5.7 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (POR ÁREAS FUNCIONALES). IMPLEMENTACION ESTRATEGICA La implementación de la estrategia es la suma total de actividades opciones re!ueridas para e"ecutar un plan estrat#gico$ PLANES Toda T oda empresa dise%a planes estrat#gicos para el logro de sus o&"etivos metas planteadas' esto planes pueden ser a corto' mediano largo pla(o' seg)n la amplitud magnitud de la empresa$ PROGRAMAS El propósito de un programa es *acer !ue una estrategia se oriente *acia la acción$ PRES+P+ESTOS ,espu#s de desarrollar los programas' comien(a el proceso de presupuestar$$ La plani-cación de presupuestar d e un presupuesto es la )ltima veri-cación real !ue una corporación reali(a so&re la via&ilidad de su estrategia seleccionada$ PROCE,IMIENTO ,espu#s de apro&ar los presupuestos de programas' divisionales corporativos' se de&en desarrollar procedimientos$ ,enominados con .recuencia procedimientos operativos est/ndar est/ndar$$
El objetivo de la gestión estratégica
Gestión estratégica debe ser dinámico. Estrategia es emergente, planificada e interactiva. Se compone de acciones así como las reacciones. Para la aplicación exitosa de políticas estratégicas, la organización debe segir las reglas ! los planes. "as estrategias deben planificarse por los directivos ! los empleados de la organización. Es necesario analizar las estrategias tanto internas como externas para formlar na mejor gestión estratégica. #ebe centrarse en las circnstancias ambientales, recrsos ! el objetivo de la organización. Gestión estratégica especifica los planes para llegar a la meta. $na adecada gestión estratégica es la esencia de cal%ier organización. Esto no es en absolto na tarea pero &abilidades %e son m! importantes. $na gestión estratégica es la fsión de la formlación ! aplicación de las estrategias. Es na fase m! importante cando se formlan las estrategias de la organización por los empleados ! los directivos de la organización. "a planificación estratégica es na clave importante para resolver las tareas estratégicas. Este es n procedimiento de desarrollar, mantener ! controlar el e%ilibrio estratégico entre los objetivos de la organización ! recrsos en n entorno de mercado. "a planificación estratégica es el conjnto de las actividades %e se &an orientado &acia el éxito ! el crecimiento de las organizaciones.
"a gestión estratégica generalmente se refiere al arte de la empresa planificación de más alto nivel posible de implementado por la empresa líder ! líderes, así como se &an centrado para constrir la base sólida de la empresa. "a planificación estratégica es %e diez paso procedimiento %e comienza con los objetivos claramente establecidos, %e se alinean con los objetivos ! metas de la organización. 'ndo en ()*( En el momento de ben cambio global ! na ma!or volatilidad, importancia de la gestión estratégica general reside en na capacidad de revalidando las metas corporativas ! actaliza la estrategia resltante. Por lo tanto, rara vez en los tiempos modernos &a sido tan esenciales como es a&ora. +os parecen permanecer en el tiempo cando las placas tectónicas del comercio global están cambiando. ndia ! -&ina podrían ser m! rápidos en la posición de dominio desafiante del oeste. sia en el recién reelegido Presidente, Ptin, podría empezar a tomar la postra agresiva &acia /mérica ! Eropa. 0rasil se está expandiendo rápidamente ! podría representar la principal inflencia de /mérica "atina en la política occidental. Por otro lado, ndia ! -&ina podrían en varios métodos de scmbir a la agitación política ! sia pede ser golpeado por los menores costos de aceite ! 0rasil podría ir ex1crecimiento. Program.as El propósito de n programa es &acer %e na estrategia se oriente &acia la acción. Por ejemplo, cando 2erox -orporation pso en práctica na estrategia de cambio, debió redcir significativamente ss
costos ! gastos. En ())(, la administración introdjo n programa denominado "ean Six Sigma, el cal se desmolló para identificar ! mejorar fncionamiento deficiente. En primer lgar
n
proceso
con
n
la empresa capacitó a ss ejectivos de alto nivel en el manejo del programa ! despés lanzó alrededor de (3) pro!ectos Six Sigma individales a través de la corporación. El resltado fe seis millones de dólares en a&orros en ())4, espera a5n más para ())6.3 Six Sigma se explica más adelante en este capítlo. $na manera de examinar el probable efecto %e prodcirán los nevos programas en na organización es mediante la comparación de las actividades ! los programas propestos con las actividades ! los programas en crso. 0r!njolfsson, ens&a7 ! 8an /lst!ne elaboraron na matriz de cambio para a!dar a los administradores a decidir con %é rapidez se debe realizar el cambio, en %é orden deben ocrrir los cambios, si es necesario comenzar en n nevo sitio ! si los sistemas propestos son estables ! congrentes. -omo mestra la figra 9.*, las prácticas meta :nevos programas; de na planta de manfactra se registran en el eje vertical ! las prácticas en crso :actividades actales; se registran en el eje &orizontal. -omo es posible observar, na neva estrategia implicará posiblemente na secencia de nevos programas ! actividades. -al%iera de ellos pede entrar en conflicto con las prácticas
! actividades existentes, lo cal crea problemas de implementación. Para crear la matriz, realice los pasos sigientes< l. -ompare los nevos programas o prácticas meta entre sí para ver si se complementan :=;, interfieren :1; o no prodcen ning5n efecto en nos ! otros :dejar en blanco;. (. Examine las prácticas o actividades en crso en bsca de las interacciones %e existen entre nas ! otras, sando los mismos símbolos del paso *. 4. -ompare cada nevo programa o práctica meta con cada práctica o actividad en crso para detectar cal%ier interacción. -olo%e los símbolos adecados en las celdaS> %e se enc?ntran en la parte inferior derec&a de la matriz.
Prespestos #espés de desarrollar los programas, comienza el proceso de prespestar. "a planificación de n prespesto es la 5ltima verificación real %e na corporación realiza sobre la viabilidad de s estrategia seleccionada. $na estrategia ideal completamente impráctica sólo despés de
se
podría
considerar
calclar en detalle el costo de programas de implementación específicos. Procedimientos #espés de aprobar los prespestos de programas, divisionales ! corporativos, se deben desarrollar procedimientos. #enominados con operativos estándar :S@P, por ss
frecencia
procedimientos
siglas en inglés, Standard @perating Procedres;, por lo general detallan las diversas actividades %e se deben llevar a cabo para completar los programas de na corporación. -onocidos también como rtinas organizacionales, los procedimientos son los medios principales por los %e las organizaciones logran gran parte de lo %e &acen.A #espés de desarrollarlos, los procedimientos se deben actalizar para reflejar cal%ier cambio tanto en la tecnología como en la estrategia. Por ejemplo, na empresa %e sige na estrategia competitiva de diferenciación dirige s ferza de ventas de manera más eficiente %e na empresa %e sige na estrategia de bajo costo. "a diferenciación re%iere relaciones con clientes a largo plazo establecidas por la interacción estrec&a con la ferza de ventas. $na comprensión profnda de las necesidades del cliente proporciona el fndamento para el desarrollo ! el mejoramiento de prodctos.B En na tienda al detalle, los procedimientos garantizan %e las operaciones diarias sean congrentes con el paso del tiempo :es decir, las actividades de la semana próxima serán las mismas %e las de esta semana; ! congrentes entre las tiendas :es decir, cada na de ellas debe operar en la misma forma %e las demás;. Por ejemplo, para garantizar %e ss políticas se ejecten al pie de la letra en cada no de ss restarantes de comida rápida, 'c#onaldCs realizó n excelente trabajo mediante el desarrollo de procedimientos m! detallados :D! s consigiente spervisión;.
/ntes de %e na neva estrategia sea implementada con éxito, es necesario cambiar los procedimientos actales. Por ejemplo, para implementar el cambio estratégico de Fome #epot &acia los servicios, como la instalación de cocinas ! baos, la empresa tvo %e mej,rar primero s prodctividad. "os administradores de las tiendas estaban satrados con trabajo administrativo diseado para na empresa más pe%ea ! sencilla. >ecibíamos n fax, n correo electrónico, na llamada telefónica ! n memorando para el mismo pro!ecto>, informó el administrador de tiendas, 'ic&ael Hones. $n ejectivo só los memorandos de sólo tres semanas para tapizar toda na sala de conferencias, del piso al tec&o, incl!endo las ventanas. El director general, obert +ardelli, dijo a ss administradores de alto nivel %e eliminaran la dplicación de las comnicaciones ! simplificaran los pro!ectos de trabajo. "as directrices no relacionadas con los pedidos de trabajo se debían enviar de manera separada ! sólo na vez al mes. "a empresa también invirtió ( millones de dólares en soft7are de administración de carga de trabajo.
