DINAMICA RELAÇOES INTERPESSOAIS
Introdução: Estamos em plena Era da informação, ou seja, a era do conhecimento, onde as pessoas passaram a ser valorizadas pelas suas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) e não mais como peças de máquinas onde pensar era privilégio de poucos. Hoje as organizações demitem seus funcionários não por problemas técnicos, mas quase sempre por problemas de relacionamentos, uma vez que de nada adianta ser um expert numa determinada área de atuação se não souber trabalhar em equipe e entender que o homem é um ser gregário e portanto precisa conviver em sociedade. O sucesso de uma organização depende exclusivamente do grau de relacionamento que consegue estabelecer entre seus colaboradores e isto inclui a eficácia da comunicação e a dinâmica dos relacionamentos interpessoais. Para se estabelecer um bom relacionamento interpessoal (entre pessoas) é necessário que se cumpram algumas regras básicas: 1)Ter um bom relacionamento consigo mesmo (intrapessoal) ou seja, desenvolver o auto-conhecimento, saber lidar com as próprias emoções, trabalhar as limitações, desenvolver a capacidade de superação e buscar o aprimoramento contínuo. 2)Desenvolver uma comunicação eficaz. 3)Saber se colocar no lugar do outro, entendendo que as pessoas são diferentes em suas maneiras de pensar e de agir. 4)Saber ouvir ativamente, respeitando as razões do outro. 5)Desenvolver e estimular o trabalho em equipe. 6)Evitar os conflitos desnecessários 7)Aprender a dar e receber feedback. 8)Praticar liderança. 9)Buscar a motivação. 10)Cuidar do marketing pessoal. A Teoria de Jack Welch W elch (20/70/10)
Jack Welch, um dos mais importantes executivos dos últimos tempos, o qual durante 20 anos comandou a General Electric, uma das maiores empresas do mundo, formulou a teoria dos 20/70/10.
Welch, com essa teoria, afirma que somente 20% dos profissionais de uma empresa são qualificados como aqueles que realmente fazem a diferença, ou seja, são os famosos high potential (alto potencial). Os 70% são os medium potential (potencial médio), ou seja, aqueles colaboradores medianos e 10% são os que só atrapalham, não servem para nada. São os famosos low potential (baixo potencial). De qualquer forma, essa teoria vem de encontro ao que as empresas procuram incessantemente nos dias de hoje, visto que mais do que um profissional novo, as empresas buscam uma idéia nova, portanto, fazer a diferença é fator competitivo no mercado de trabalho. Para fazer parte dos 20% dos que fazem a diferença conforme caracteriza Jack Welch, é preciso muito mais do que competências básicas. É preciso buscar o aprimoramento contínuo, reconhecer as falhas, respeitar a si mesmo e aos outros e acima de tudo, saber lidar com as emoções porque aquele que busca o seu bemestar sem se preocupar com o próximo, não pode ser chamado de High Potential. O QI (quociente de inteligência) tão amplamente utilizado pelas organizações na busca de “gênios” para comporem o seu quadro de colaboradores, já não é tão
relevante nos dias de hoje, visto que não basta ter somente um item de inteligência se não souber lidar com as adversidades do dia a dia, ou seja, ter um bom equilíbrio entre todas as inteligências, principalmente a Emocional. Inteligência Emocional - Jean-Paul Sartre, o pensador existencialista francês, teve toda a sua base de pensamento na crença de que o homem é o único responsável pelo seu destino. Tragédia ou comédia, dor ou prazer, dádiva ou maldição, fracasso ou sucesso... Qualquer um destes destinos só aconteceria a partir das escolhas individuais. Sartre acreditava tanto na relevância da atuação humana que desconsiderava inclusive os acidentes e fatalidades que eventualmente pudessem acontecer ao homem: "Não importa o que fazem a você, interessa o que você faz do que fizeram com você". É clássica a história do homem que, acusado de vários crimes e condenado à morte, deixou dois filhos: um criminoso igual à ele e um bem sucedido empresário. Os dois filhos, questionados a fazer um paralelo entre suas vidas e a do pai, tiveram idêntica argumentaç ão: “O que você queria que eu fosse, tendo um exemplo como o de meu pai?" É a sua atitude pessoal que regulará e estabelecerá a forma de lidar e reagir ao mundo. O psicólogo Howard Gardner conceituou esta capacidade como Inteligência Intrapessoal (autoconhecimento) e Interpessoal (habilidade para se relacionar com pessoas), que Daniel Goleman popularizou como Inteligência Emocional, consagrando o conceito de que a forma de lidar com a realidade é que faz toda a diferença e estas inteligências estão no domínio da comunicação. É a relação do indivíduo com ele mesmo. Quanto mais você se conhece, mais compreenderá a sua essência e esta o levará para a concretização de seus objetivos, ou seja, descobrir o que realmente é importante para você, qual é o seu foco (propósito, aonde você quer chegar, sua missão de vida). Para um ser humano sem foco, todo o resto é inútil. Muitas pessoas vivem dilemas existenciais porque não têm clareza do foco e por isso acabam fazendo Inteligência Intrapessoal:
escolhas erradas em quase todos os setores de suas vidas. A medida que crescemos, vamos mudando e o nosso foco também muda, mas muitas vezes, não temos consciência destas mudanças e por isso tomamos decisões sem sintonia com o nosso momento e então nos enganamos quanto ao que queremos. As pessoas podem até dar feedback, mas se você não tiver consciência, não vai mudar. Um bom começo é, diariamente, refletir sobre o seu comportamento e observar as outras pessoas. Observe e avalie o quanto o comportamento das outras pessoas pode interferir no seu. Veja se a conduta delas o agrada, se são éticas, se respeitam as razões do outro ou simplesmente importam-se consigo mesmas. Coloque-se como passageiro, onde você mesmo é o motorista e avalie atentamente cada sinal avançado, cada atalho desnecessário ou cada manobra que possa pôr a sua vida em risco ou quem sabe a vida de pessoas que não têm absolutamente nada a ver com os seus atos inconseqüentes. Quando você fizer isto e descobrir que não tem sido um bom motorista para a sua vida e principalmente que não tem respeitado as leis do trânsito (livre arbítrio), então você já estará pronto para encontrar aquilo que realmente importa que é o seu "FOCO". È a capacidade de gerar empatia, fazer marketing pessoal, estabelecer networks, enfim, é a forma como você se relaciona com as outras pessoas, sem, porém, querer levar vantagens politicamente incorretas sobre esses relacionamentos. Porém, se você não se conhece, não é bem resolvido, não poderá ter bons relacionamentos, uma vez que eles originam-se do autoconhecimento. Ninguém pode dar aquilo que não tem e quanto mais você aperfeiçoa a sua inteligência intrapessoal, mais ganha na interpessoal e vice-versa. O relacionamento com o outro também precisa estar sobre constante avaliação, pois também faz parte do autodesenvolvimento. Inteligência Interpessoal:
A importância do autoconhecimento: A autopercepção é o ponto de partida para o processo de mudança pessoal. Para que isso ocorra, as pessoas devem ser proativas e encarar os desafios dessa busca incessante. Segundo Goleman (1996), a existência de dois hemisférios cerebrais põe em xeque-mate a crença da superioridade da razão sobre a emoção. Ao referir-se às pesquisas de Gardner sobre os diferentes tipos de inteligência - especialmente a interpessoal e a intrapessoal, Goleman menciona a inteligência emocional (IE) como aquela que faz toda a diferença quando se trata de pensar o ser humano em sua totalidade, visto que agrega inteligência às emoções e pode desenvolver-se a partir do autoconhecimento, o qual implica: * Conhecer as próprias emoções - identificar o sentimento quando ele ocorre; * Saber lidar com as emoções - administrá-las, colocando-as sob controle; * Motivar-se - usar as emoções positivamente, a serviço de um objetivo maior;
* Reconhecer as emoções no outro - desenvolver a empatia, colocando-se no lugar do outro; * Saber lidar com os relacionamentos - Trabalhar em equipe, negociar etc. Para Goleman, a inteligência acadêmica - mais voltada à expressão lingüística e lógico-matemática, objeto dos testes de QI - oferece pouco preparo para o cotidiano, ao contrário da inteligência emocional. Por isso ele passou a considerá-la uma metacapacidade, isto é, uma capacidade acima das demais, aquela que organiza a experiência da vida e até mesmo do conhecimento intelectual. Por exemplo, uma criança onde os pais, percebendo que ela possui facilidades para o aprendizado, sobrecarregam-na de atividades acadêmicas e, no entanto não a deixa livre para brincar com outras crianças e assim descobrir suas próprias emoções. Desenvolvese somente o intelecto, mas o emocional fica à deriva, tornando-se assim um adulto sem controle sobre as suas emoções. Relacionamentos e Feedback
A utilidade do autoconhecimento se torna mais evidente quando as pessoas se relacionam entre si, seja em situações de prazer ou mesmo de conflito. Assim, essas “ilhas pessoais" na verdade formam um belíssimo "arquipélago",
especialmente se cada um souber compartilhar com o outro o que tem de melhor em si mesmo. Um desses saudáveis mecanismos de trocas mútuas inclui o desenvolvimento da capacidade para dar e receber feedback, útil para formar equipes autogerenciáveis através da correção de desvios de condutas individuais.
- É o processo pelo qual a pessoa busca obter informações sobre si mesma, ou seja, preocupa-se em saber o que os outros pensam dela.Quanto maior for essa medida, mais ela se empenhará em obter essas percepções e, portanto, mais ficará se conhecendo. Dar Feedback - É o processo pelo qual a pessoa diz o que pensa dos outros, ou seja, como ela os percebe. Porém, se fizer isso com demasiada freqüência, ou insistir em só apontar os erros dos demais, tal atitude poderá causar-lhe sérios problemas em seus relacionamentos interpessoais. Feedback como processo de desenvolvimento: Feedback ou "crítica construtiva" como as pessoas costumam chamar, nada mais é do que uma mensagem a uma pessoa ou grupo, visando dar-lhe informações sobre como sua atuação está afetando os demais. Portanto, trata-se de um mecanismo que aproveita o relacionamento interpessoal como oportunidade de desenvolvimento. Porém, se mal utilizado, o feedback pode se tornar um "gol contra", prejudicando a motivação e a auto-estima das pessoas uma vez que aproveitam para criticar ou ofender ao invés de orientar, aumentando assim o risco de conflitos desnecessários. O mecanismo do feedback deve ser utilizado para manter e aprimorar desempenhos, orientar e aconselhar pessoas, adquirir novas aptidões, desenvolver talentos e o desempenho em equipe, bem como criar motivação e comprometimento. Por isso é o instrumento mais utilizado ao longo do processo de coaching. Solicitar Feedback
Para aumentar a efetividade do feedback, o líder ou outra pessoa encarregada de promovê-lo, deve cumprir as etapas a seguir: ANALISAR A SITUAÇÃO; * Manter a mente aberta, sem preconceitos; * Avaliar a capacidade de recepção; * Ser específico e oportuno; PRATICAR A COMUNICAÇÃO ASSERTIVA *Destacar aspectos possíveis de mudança, como habilidades e conhecimento. *Manter a receptividade através do contato visual e gestual *Mostrar as vantagens que o interessado possa ter com a mudança MOSTRAR OS COMPORTAMENTOS A SEREM ALTERADOS *Apontar as características de personalidade positivas e aquelas a serem melhoradas *Não usar termos que desqualifiquem a pessoa *Evitar comentários sobre valores, crenças pessoais, nível de educação. *Oferecer ajuda, orientação, colocar-se à disposição. FEEDBACK 360º ou avaliação de múltiplas fontes: Utilizado pelas áreas de gestão de pessoas, onde cada colaborador é avaliado não só pelo seu chefe imediato, mas também por seus colegas, subordinados, clientes e fornecedores - internos e até externos. Assim, o feedback deixará de ser um processo misterioso e cheio de "segundas intenções", tornando-se um processo de trocas interpessoais visando ao desenvolvimento do outro e, por isso mesmo, um dos mais belos instrumentos da gestão de pessoas. CONFLITOS INTERPESSOAIS No universo das relações interpessoais, quando as pessoas ou os grupos divergem sobre algo - idéias, valores, procedimentos etc.-, cria-se uma situação potencialmente conflitiva. Assim, em maior ou menor grau, as situações de confronto são inevitáveis. Outros fatores que causam conflito são os ruídos de comunicação, a imcompatibilidade de percepção ou de opinião, o excesso de normas e a sobreposição de papéis, apenas para citar os mais presentes no ambiente organizacional. Para administrar o conflito, o primeiro passo é admitir que ele existe. E, desde que não contenha elementos patológicos ou destrutivos, suas conseqüências funcionais e disfuncionais irão depender de sua intensidade e grau de evolução, do contexto existente e do modo como é tratado. O grande desafio do líder é saber administrar a ocorrência do conflito, já que este não representa uma manifestação de fracasso de uma ou de ambas as partes envolvidas, mas uma forma de as pessoas externarem diferenças. Assim, o conflito pode ser visto como um ponto de partida para mudanças individuais e coletivas, uma
vez que previne a estagnação, desperta o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, revela os problemas e demanda sua solução. Táticas para lidar com conflitos interpessoais
As ações para controlar ou reduzir o conflito compreendem três conjuntos de táticas – as chamadas táticas de luta, de fuga e de diálogo, discriminadas a seguir: Tática de luta: Competição – implica
adversário.
reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o
Táticas de fuga: Repressão – traduz-se
no uso do poder para eliminar o conflito, porém o que se consegue na verdade é eliminar os sintomas do conflito. Evasão – abranda as emoções envolvidas sem, contudo, enfrentar o conflito. Táticas de diálogo: Apaziguamento – pressupõe a ajuda de outrem na administração do conflito.
Negociação – pressupõe motivação positiva e autocontrole de ambas as partes para resolver o conflito e o conhecimento das estratégias específicas da área de negociação. Confrontação – exige maior habilidade de negociação de ambas as partes e de quem venha a servir de mediador, papel que geralmente cabe ao líder ou a um dos lideres das partes em conflito. Resolução de problemas – promove-se o diálogo em duas etapas: diferenciação e integração. Na primeira, trata-se de explorar a fundo as percepções e sentimentos de ambas as partes. Se a diferenciação for bem conduzida, a etapa seguinte levará ao equacionamento conjunto dos problemas, ao estabelecimento de prioridades e à formulação de alternativas. MOTIVAÇÃO Teorias motivacionais
Como o próprio tema sugere, motivação significa motivo para ação. Por sua vez, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do latim: movere, isto é, mover. Assim, são as emoções que impulsionam as pessoas em direção às suas metas e que influenciam a sua maneira de perceber os fatos. Segundo Bateman e Snell (1998), a motivação refere-se às forças que dirigem e sustentam os esforços das pessoas numa determinada direção. Já para Motta (1995:192), "a motivação é a energia oriunda do conjunto de aspirações, desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais, manifestada através de objetivos e tarefas específicas". Essa definição focaliza a dimensão interna do indivíduo.
Segundo Porter (apud Bergamini, 1980), a condição ideal para haver forte motivação é quando as habilidades e energias pessoais são suficientes para atender às expectativas organizacionais, e os recursos da organização são também adequados para atender às necessidades e objetivos individuais. Schein (1982:61), por sua vez, afirma: "para os seres humanos adultos, o motivador fundamental é a necessidade de manter e desenvolver o autoconceito e a autoestima. Fazemos coisas que são coerentes com o modo como nos vemos; evitamos coisas que não se coadunam com o modo como nos vemos; procuramos nos sentir bem com nós mesmos e evitamos situações que nos fazem mal. Antigas Teorias sobre Motivação
A década de 50 foi um período frutífero no desenvolvimento de conceitos sobre motivação. Três teorias específicas foram formuladas. Embora sejam hoje muito questionáveis em termos de sua validade, são, ainda, provavelmente as explicações mais conhecidas sobre a motivação dos trabalhadores. São elas: a Hierarquia das Necessidades, as Teorias X e Y e a Teoria de Dois Fatores. Outras explicações mais válidas sobre a motivação foram elaboradas desde àquela época, mas devemos conhecer essas antigas teorias por, pelo menos, duas razões: 1. elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolveram e; 2. alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a motivação de seus funcionários. Teoria da Hierarquia das Necessidades
Podemos afirmar que a mais conhecida teoria sobre motivação é, provavelmente, a das necessidades, de Abraham Maslow. Segundo este autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. São elas: 1. Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais; 2. Segurança: incluem segurança e proteção contra danos físicos e emocionais; 3. Sociais: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo; 4. Auto-Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção; 5. Auto-Realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial. À medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a próxima tornase a dominante - o indivíduo move-se para o topo da pirâmide. Maslow separou as cinco necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são descritas como necessidades de nível baixo e aquelas relacionadas com a auto-realização são chamadas de necessidades de nível alto. A diferença entre estes dois níveis, parte da premissa de que as necessidades de nível alto são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo), enquanto aquelas de nível baixo são satisfeitas, quase sempre, externamente
(através de coisas como remuneração, acordos sindicais e permanência no emprego). A Teoria das Necessidades de Maslow,foi amplamente reconhecida, especialmente entre os executivos formados na prática. E isto pode ser atribuído à lógica intuitiva da Teoria e sua facilidade de compreensão. Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funcionários, McGregor concluiu que a visão que os executivos têm da natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas, e que eles tendem a moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários de acordo com elas. Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos são: 1. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível, tentarão evitar o trabalho. 2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas. 3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível. 4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. Em contraste com essas visões negativas, McGregor lista as quatro premissas positivas, sob a chamada Teoria Y: 1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir. 2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. 3. As pessoas, na média, podem aprender a aceitar ou até a buscar a responsabilidade. 4. A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa, não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas. A Teoria de Dois Fatores
A teoria de dois fatores (algumas vezes também chamada de teoria da higienemotivação) foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg. Acreditando que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica, e que esta atitude pode muito bem determinar o seu sucesso ou fracasso, Herzberg investigou a questão "O que as pessoas desejam de seu trabalho?". Ele pediu às pessoas que descrevessem, em detalhes, situações nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram então tabuladas e categorizadas. Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que aquelas referentes aos momentos em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das referentes aos momentos em que elas se
sentiram mal. Algumas características tendem a estar consistentemente relacionadas com a satisfação com o trabalho, e outras, com a insatisfação. Os fatores intrínsecos, como o trabalho em si, a responsabilidade e a realização, parecem estar relacionados com a satisfação com o trabalho. Os respondentes que se sentiam bem com seu trabalho atribuíam estes fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrínsecos, como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho.
