Diseño Organizacional de Procesos

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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ÍNDICE DE CONTENIDO I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: Diseño Organizacional 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Introducción y concepto de diseño organizacional. b. Tema 02: Evolución del comportamiento organizacional. c. Tema 03: Enfoque del diseño organizacional. d. Tema 04: Diseños organizacionales más usados. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Estructura de la organización 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Técnicas modernas de organización b. Tema 02: Estructura de la organización (1ra parte) c. Tema 03: Estructura de la organización (2da parte) d. Tema 04:Porque difieren las estructuras 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 3:Organigrama y cultura organizacional 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Organigrama(1ra parte) b. Tema 02: Organigrama (2da parte) c. Tema 03: Cultura organizacional (1ra parte) d. Tema 04: Cultura organizacional (2da parte) 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:Diseño y Reingeniería de procesos 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Diseño de procesos (1ra parte) b. Tema 02: Diseño de procesos (2da parte) c. Tema 03: Reingeniería de procesos (BPR) (1ra parte) d. Tema 04: Reingeniería de procesos (BPR) (2da parte) 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen III. GLOSARIO IV. FUENTES DE INFORMACIÓN V. SOLUCIONARIO


03 04 -129 04 -36 05 05 05 05 05 05 06-33 07 12 19 26 32 32 33 36 37-67 38 38 38 38 38 38 39-63 40 44 50 59 64 64 64 67 68-96 69 69 69 69 69 69 70-91 71 76 80 87 92 92 92 95 96-127 97 97 97 97 97 97 98-122 99 104 112 119 123 124 124 126 127 128 129

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PREFACIO La asignatura es de naturaleza práctico – teórico, orientada a desarrollar en el estudiante habilidades que le permitan una adecuada gestión organizacional, teniendo como base un eficaz diseño organizacional y de procesos. Se trata de una asignatura que le permitirá identificar y describir la importancia del diseño organizacional y su repercusión en el desempeño de las organizaciones. Así como conocer los fundamentos del diseño y la reingeniería de procesos, considerados como una herramienta de gestión para lograr mejoras en la organización. Se exige al alumno la elaboración, presentación y sustentación de una investigación monográfica, vinculada a su carrera profesional. Comprende cuatro unidades de aprendizaje: I. Diseño Organizacional. II Estructura de la Organización. III. Organigrama y Cultura Organizacional IV. Diseño y Reingeniería de Procesos.

ESTRUCTURA DE LOS CONTENIDOS

UNIDAD DE APRENDIZAJE I: DISEÑO ORGANIZACIONAL Introducción y Concepto de Diseño Organizacional

Evolución del Comportamiento Organizacional

Enfoque del Diseño Organizacional

Diseños Organizacionales más usados

UNIDAD DE APRENDIZAJE II: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Técnicas modernas de organización

Estructura de la organización (1ra parte)

Estructura de la organización (2da parte)

Porque difieren las estructuras

UNIDAD DE APRENDIZAJE III: ORGANIGRAMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL Organigrama(1ra parte)

Organigrama (2da parte)

Cultura organizacional (1ra parte)

Cultura organizacional (2da parte)

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: DISEÑO Y REINGENIERIA DE PROCESOS Diseño de procesos (1ra parte)

Diseño de procesos (2da parte)

Reingeniería de procesos (BPR) (1ra parte)

Reingeniería de procesos (BPR) (2da parte)

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: “Adquirir, desarrollar y aplicar las técnicas básicas del diseño organizacional y de procesos, utilizando estas herramientas de gestión en provecho de la organización para el logro de sus objetivos y metas”.


3

UNIDAD DE APRENDIZAJE

DISEÑO ORGANIZACIONAL

COMPETENCIA: Al

finalizar

“Interiorizar

esta el

asignatura

concepto

de

usted diseño

será

capaz

organizacional

de e

identificar los enfoques y diseños organizacionales más usados”. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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INTRODUCCIÓN

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante tome conciencia de la importancia del Diseño Organizacional, identificar su naturaleza conceptual, conozca sus diferentes enfoques e identifique las distintas formas de diseño que pueden adoptar las organizaciones.

b) Competencia Interioriza el concepto de diseño organizacional e identifica los enfoques y diseños organizacionales más usados.

c) Capacidades 1. Conoce y comprende el concepto y aspectos básicos del Diseño Organizacional. 2. Conoce y analiza el desarrollo evolutivo del concepto Comportamiento Organizacional. 3. Efectúa con éxito el análisis de los Diseños Organizacionales. 4. Aplica e Implementa los conceptos y metodologías del Diseño Organizacional en la organización.

d) Actitudes  Disposición para el diseño organizacional.  Sentido de organización y planeación.

e) Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 1: Diseño Organizacional, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 1 : Introducción y concepto de diseño organizacional. TEMA 2 : Evolución del comportamiento organizacional. TEMA 3 : Enfoque del diseño organizacional. TEMA 4 : Diseños organizacionales más usados.


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TEMA Introducción y Concepto de Diseño Organizacional


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DESARROLLO DE LOS TEMAS

Tema 1: Introducción y Concepto de Diseño Organizacional El Diseño Organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear

mecanismos

de

coordinación

que

faciliten

la

implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad.

E

n las antiguas décadas fueron las teorías de Taylor las que influyeron en la administración de las organizaciones, llevando a negociar parámetros de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el único objetivo de

alcanzar la maximización de la eficiencia y la productividad, en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento, con el avance de los tiempos se hizo necesario diseños más prácticos que no involucren solo a las organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, allí se incluyeron conceptos como: flexibilidad, producción automatizada, calidad total, Empowerment, con lo cual las organizaciones han desarrollado características de ser flexible, innovación, empresa-red, con lo el único objetivo de desburocratizar o más bien la necesidad de adaptación, evitando con ella la resistencia al cambio y ordenando la innovación al reconocer las empresas como exitosas.

La administración y el liderazgo eficaz de las organizaciones requieren una aplicación cuidadosa de competencias relacionadas con la conducta de la gente en el trabajo. El desarrollo organizacional efectivo es la base de una eficaz acción organizacional.


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Según Peter Drucker (La Gran Ruptura, 1970), "la organización moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovación. Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades de realización y aportación. La organización es un mecanismo de realización máxima: y la organización moderna es nuestro instrumento para aumentar al máximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al máximo".

Logros de adecuados portafolios de competencias individuales y de equipo en el recurso humano de la organización generará ventajas competitivas a largo plazo y soporte sostenido de los objetivos empresariales. Los aspectos básicos del Diseño Organizacional son: División del Trabajo / Especialización Autoridad Cadena de Mando Unidad de Mando Tramo de control Departamentalización

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con la estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.


8

El Diseño de la Organización es la construcción

o

cambio

de

la

estructura de la organización con el fin

de

lograr

productividad

y

competitividad.

El diseño organizacional hace que los directivos dirijan la vista en dos sentidos: hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando.

Al

principio

los

organizacional

procesos

giraban

en

del

diseño

torno

al

funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización

-La

división

departamentalización,

la

del

trabajo,

jerarquía

y

la la

coordinación- tienen todas unas largas tradiciones en la historia del ejercicio de la administración.

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio.


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De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación

de

organización, consideren necesaria

las

según

los

relevantes. de

la

actividades criterios Una

de

la

que

se

consecuencia

segmentación

es

la

especialización de las actividades de acuerdo a las

dimensiones

y

criterios

usados

para

segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas.

Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

Los modelos de sistemas abiertos que toman en cuenta el factor humano, llegan a desplazar al modelo burocrático, porque entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio, permitiendo una mejor vinculación, permitiendo mejor las comunicaciones entre los miembros de la organización como

fuera

de

ella.

Los

modelos

burocráticos

presentan las siguientes debilidades; resistencia al cambio, baja calidad en los productos, insatisfacción en el trabajo, perdida de motivación.

Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro condiciones básicas que dieron origen al Desarrollo Organizacional:

.

Una transformación rápida constante e inesperada del ambiente organizacional.

Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea suficiente para soportar el crecimiento.


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Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología que exige una estrecha integración entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.

Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:



Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre, simple y del tipo operador de botones.



Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y en la amenaza.



Un nuevo concepto de valores

empresariales,

basado

humanísticos

democráticos,

sustituyó

el

sistema

en

de

ideales que valores

despersonalizados y mecanicistas de la burocracia.


11

TEMA Evolución del Comportamiento Organizacional


12

Tema 2: Evolución del Comportamiento Organizacional

D

urante

el

pasado

Siglo

XX,

el

pensamiento de Taylor, así como el modelo

burocrático

de

Weber,

fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento.

Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo imprescindible la creación de otro, según opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo, pese a los avances tanto teóricos como metodológicos por alcanzar nuevos diseños y prácticas que involucren no sólo las organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la producción ligera, la implementación de la calidad total, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más apropiadas que han adoptado características específicas y diversos estilos: flexible, orgánica,

virtual,

de

red,

innovadora,

inteligente, matricial, los cuales surgen como una

necesidad

de

flexibilizar

la

desburocratización, evitando la resistencia al cambio

y

ordenando

la

innovación

a

reconocer las empresas orgánicas como las más exitosas e innovadoras.


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Ante esta realidad, las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial, política y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección, producción garantizada, haciéndola más estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la producción.

Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfacción en el trabajo, la pérdida de motivación y la fragmentación de las tareas.

En resumen, la organización burocrática, al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel predominante porque entiende la situación global y estratégica en que se encuentra, a la vez interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando una comunicación consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control de los límites y la organización emergente, en la flexibilidad e innovación.

En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los modelos de sistemas abiertos, que toman en cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio, facilitando el surgimiento de nuevos conceptos,

como

el

de

innovación

y

red,

permitiendo una mejor vinculación al análisis de las relaciones

tanto

inter

como

intra

organizacionales,

es

decir,

comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organización y fuera de ella.


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Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992), la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios límites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normasen donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la información.

Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto de cultura organizacional, con el fin de entender a las organizaciones desde un punto de vista integral, incorporando aspectos humanos (Software), al análisis de las estructuras (Hardware), trayendo como consecuencia la discusión del concepto de aprendizaje organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).

Por otra parte, Argyris y Shon (1996)

Presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual, destacando que este último se presenta cuando los miembros de una corporación siguen las rutinas que les pauta la organización, teniendo la alternativa de reaccionar ante ellas a través de su inteligencia y hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compañeros o autoridades validando, aprobando y adaptando algún método en específico, se alcanza un aprendizaje organizacional.

Es

importante

destacar

que

el

aprendizaje organizacional presenta dos niveles:

Un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar ningún aspecto fundamental de la estructura, los valores y los procesos de la toma de decisiones.


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Un nivel más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás de las acciones y las rutinas para transformar la lógica, la filosofía o las variables fundamentales que orientan la organización.

Argyris, por su parte, hace énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la rutina, como tensión creativa que permanece en el seno de la organización, estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que se originan de la dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales.

En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones. Es así como parte del Software de la organización es conocido

como:

"colectivo

de

trabajo"

o

"calificación colectiva" para lo cual designaría un espacio de aprendizaje y almacenamiento de experiencias y competencias dinámicas que permiten regular las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el que se integra.

Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" sólo tiene sentido cuando la evolución de las estructuras organizativas, pone en juego zonas de autonomía, provoca la conciencia de que el trabajo requiere su socialización para ofrecer óptimos resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social para controlar el proceso de trabajo.


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Dentro del marco del aprendizaje organizacional, Simón (1991) indica que surge otro elemento importante: "el control oculto", el cual va más allá de reglas formadas y supervisión jerárquica, debido a que no se percibe y el cual opera a través de mecanismos tales como: la absorción de incertidumbre, la jerga organizacional, las tareas programadas, la estandarización de los materiales, la frecuencia, el canal de comunicación utilizado y la interdependencia de los programas y unidades.

Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes contribuciones que se orientan hacia el diseño de nuevas formas organizacionales facilitando la visión integral de la administración al relacionar los factores estructurales

con

los

interpretativos

y

los

de

aprendizaje.

En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La organización que crea conocimiento", desarrollan una teoría sobre el éxito japonés centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se requiere una capacidad de

abstracción,

imaginación

y

sensibilidad

humana de parte de los dirigentes.

Es importante acotar que Tono Peters señala otro elemento básico dentro del nuevo paradigma: "estarás en control cuando las cosas estén fuera de control", esta paradoja será la tarea fundamental del líder y el objetivo del gerente estará orientado a manejar un número predecible de paradojas y no eliminarlas.


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Es así como se definen tres habilidades básicas para una administración integral:

Habilidad política o de persuasión

Habilidad para promover la participación del empleado y del trabajo en equipo

La administración del cambio

Ante esta realidad surge el dominio de la tecnología de la información como un elemento importante para implementar la administración integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden,

denominadas

"organizaciones

inteligentes", en donde su impacto más significativo, no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos productos, sino en el rediseño organizacional como estructura del poder y renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:

Incrementar la colaboración

Permeabilidad

Apalancamiento

Realización

Rapidez en todo

Espontaneidad

Sensibilidad

Responsabilidad

Flexibilidad

Autoridad


18

TEMA

Enfoques del Diseño Organizacional


19

Tema 3: Enfoques del Diseño Organizacional

ENFOQUE CLÁSICO

Los

primeros

gerentes

y

autores

sobre

administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.

Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente,

se

especialización

caracterizaban de

tareas,

por

la los

nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia.

Weber

alababa la burocracia porque establecía reglas para

tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.


20

ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos.

La Producción Unitaria,

Se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos

individuales.

La

producción

de

partidas

pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán.

La Producción de Partidas Grandes y en Masa,

Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble (como los chips, de las computadoras).


21

La Producción en Proceso

Se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales:

En Primer Término,

Cuanto más compleja la tecnología -desde la producción unitaria hasta la de proceso -, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación. En Segundo Término,

El tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.


22

En Tercer Término

Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa,

aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas.

Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además los dos generan más papeleo.

Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

ENFOQUE AMBIENTAL Más o menos, cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores, señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.


23

Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas

que

se

requieren

en

los

ambientes

turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico.

Un

sistema

orgánico

beneficia ala cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada departamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los equipos se reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la solución propuesta. Hace poco, uno de los hoteles de la cadena produjo 1,200 ideas para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias fueron adoptadas.


24

REDUCCIÓN DE TAMAÑO

En

años

reciente,

los

gerentes

de

muchas

organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una Reducción de Tamaño. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias; y una creciente cantidad

de

empresas

nuevas,

emprendedoras,

intensificaron la competencia mundial. Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. Las víctimas de la reducción de tamaño y la reestructuración están pagando costos que significan mucho más que perder un sueldo y, con frecuencia, sueldos más bajos cuando encuentran

empleo

nuevo

y

que

incluyen

problemas como la pérdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un deterioro permanente en el nivel de vida.


25

.

TEMA Diseños Organizacionales más usados


26

Tema 4: Diseños Organizacionales más usados

Los diseños más comunes en uso son: la estructura simple, la burocracia, la estructura matricial, la departamentalización y la unidad estratégica de negocios.

La Estructura Simple

Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo general tiene sólo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla una vez que la organización deja de ser pequeña.


27

La Burocracia:

¡Estandarización! Ése es el concepto clave que fundamenta todas las burocracias. La burocracia se caracteriza

por

operaciones

altamente

rutinarias

logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros. Aún más, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo tanto menos costos) en los niveles medio e inferior. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos entre las subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en algún momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: un interés obsesivo por las reglas. La burocracia es eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.

La Estructura Matricial o de Matriz:

Otra opción popular para el diseño organizacional es la estructura matricial o de matriz. Esencialmente la matriz

combina

dos

formas

de

departamentalización: funcional y de producto. La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de

ellos,

mientras

que

permite

agrupar

y

compartir

los

recursos

especializados a través de los productos.


28

Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. Aún más, proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.

La característica estructural más obvia es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando. La Departamentalización

La limitación del número de subordinados a los que es posible

supervisar

directamente

restringiría

el

tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalización. La agrupación de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. No obstante, los

patrones

básicos

para

la

agrupación

en

departamentos difieren de los aplicables a la agrupación de actividades. De entrada es necesario subrayar la inexistencia de un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o situaciones. Algunos tipos de departamentalización son:


29

Departamentalización por Tiempo:

La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas,

en

las

que

(por

razones

económicas,

tecnológicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sería

suficiente.

Por

ejemplo:

Hospitales,

plantas

eléctricas, etc.

Departamentalización por función Empresarial o Funcional:

Expresa lo que la hace típicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creación de algo útil y deseable para los demás, las funciones empresariales básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas.

Departamentalización Territorial o Geográfica

Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador.

Departamentalización por tipo de Clientes

Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Dueños y administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos. Por ejemplo, un banco que tiene los departamentos de Préstamos inmobiliarios e hipotecarios, banca agrícola, etc.


30

Departamentalización por Procesos o Equipos

Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con un equipo determinado. La instalación de un sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede implicar el paso por diversas delimitaciones funcionales.

Departamentalización por Productos

La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las compañías que adoptan esta modalidad de departamentalización se hallaban organizadas anteriormente por función empresarial.

Unidad Estratégica de Negocios

Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía productos

para

la promoción y manejo de cierto producto o línea de como

si

se

tratara

de

una

actividad

empresarial

independiente. Una UEN debe cumplir por lo general criterios específicos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una misión propia, diferente a las de otras UEN; 2) contar con grupos definibles de competidores; 3) elaborar sus propios planes de integración, distintos a los de otras UEN; 4) administrar sus recursos en áreas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.


31

LECTURAS RECOMENDADAS

 Sistemas Organizacionales http://books.google.com.pe/books?id=SrlsWWdn2SIC&pg=PA35&dq=Teor%C3 %ADa+y+Dise%C3%B1o+Organizacional&hl

ACTIVIDADES Y EJERCICIOS

1. Analiza a la empresa en la que laboras. Si no estás laborando, escoge una empresa que conocida en el mercado o que conozcas e investiga sobre el Diseño Organizacional que implanta. Envía tu análisis a través de “Diseño”.

2. Inventa

una

empresa

y

establece

el

Diseño

Organizacional

que

implementarías. Explica por qué utilizarías ese diseño. Envía tu actividad a través de “Diseño de mi empresa”.


32

AUTOEVALUACIÓN

1. Un aspecto básico del Diseño Organizacional es: a. b. c. d. e.

La cadena de procesos Los procesos La unión del trabajo La división del trabajo Descentralización

2. Según Peter Drucker (La Gran Ruptura, 1970), “la organización moderna debe….….”: a. Ser susceptible de cambios b. Tener grandes recursos c. Utilizar la reingeniería de procesos d. Persistente en tiempo e. Estandariza los procesos

3. Según Bidwell, los modelos de sistemas abiertos, llegan a desplazar al modelo: a. b. c. d. e.

Ambiental Clásico Estructural Burocrático Tecnológico

4. Durante el pasado Siglo XX, cuál o cuáles fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la época: a. El pensamiento de Mc Carty b. El modelo burocrático de Weber c. La departamentalización d. Las teorías de Peter Drucker e. El Modelo de Fayol

5. En el enfoque clásico Max Weber alababa: a. b. c. d. e.

Las Tareas El Ambiente La Burocracia La Tecnología La reestructuración


33

6. Según Warren, G. una condición básica que dio origen al Desarrollo Organizacional es: a. El proceso de mantenimiento de la organización b. Un aumento en el tamaño de las organizaciones c. La departamentalización d. Una trasformación lenta, moderad y esperada e. Mantenimiento del comportamiento administrativo

7. Un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente: a. b. c. d. e.

Estable Turbulento Inestable Conflictivo Orgánico

8. Woodward dividió empresas en fabriles británicas en 3 grupos; marque la que no pertenece a esa división: a. Producción en procesos b. Producción Unitaria c. Producción de partidas grandes d. Producción de estructura simple e. Producción de partidas pequeñas

9. La Burocracia se caracteriza por: a. b. c. d. e.

Poco interés en las reglas Reglas y reglamentos informales Operaciones altamente rutinarias Evitar la estandarización La especialización no crea conflictos entre las subunidades

10. Es un tipo de Departamentalización: a. b. c. d. e.

Departamentalización mixta Departamentalización por metas Departamentalización por reglas Departamentalización por procesos o equipos Departamentalización compleja


34

RESUMEN

UNIDAD DE APRENDIZAJE I

El gran reto del Diseño Organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con la estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.

Un aspecto de interés, es la manera como evolución el comportamiento organizacional, en base a los diseños que se desarrollaron; desde tendencias rígidas, formales a tendencias más abiertas, flexibles, participativa; cabe mencionar que en la actualidad se puede observar a empresas que aplican cualquiera de las 2 tendencias.

Existen diferentes enfoques del Diseño Organizacional:



Enfoque clásico



Enfoque tecnológico de las tareas.



Enfoque ambiental



Reducción del tamaño

Los diseños organizacionales más comunes en uso son:



La estructura simple



La burocracia



La estructura matricial



La departamentalización



La unidad estratégica de negocios


35


ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

COMPETENCIA: Al finalizar esta asignatura usted será capaz de “Identificar

los

elementos

fundamentales

definen la estructura de una organización”. ”. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

36

que

INTRODUCCIÓN

a. Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante tome contacto de la importancia de contar con una adecuada estructura organizacional e identifique los elementos fundamentales que definen la estructura de una organización.

b. Competencia Identifica los elementos fundamentales que definen la estructura de una organización.

c. Capacidades 1. Conoce, analiza e identifica las diferentes técnicas modernas de Organización.

2. Planifica y desarrolla adecuadamente los elementos claves para diseñar la estructura de una organización.

3. Diseña e implementa una Estructura Organizacional, de acuerdo a las características de una organización.

4. Identifica las fuerzas más importantes que se han señalado como causas o determinantes de la estructura de una organización.

d. Actitudes  Disposición para el diseño organizacional.  Visión sistémica y de proceso de la organización.

e. Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Estructura de la Organización, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 1 : Técnicas modernas de organización TEMA 2 : Estructura de la organización (1era Parte) TEMA 3 : Estructura de la organización (2da Parte) TEMA 4 : Por qué difieren las estructuras


37

TEMA Técnicas Modernas de Organización


38


Tema 1: Técnicas Modernas de Organización

La Corporación Horizontal. .

La Red Dinámica

La Organización Circular.

La Organización Virtual .

Corporación Horizontal Es una estructura que se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites de los departamentos; la Jerarquía vertical se aplana, las tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Aparecen equipos multidisciplinarios auto dirigido, organizado alrededor de un proceso. El Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto directo con clientes y proveedores.


39

Red Dinámica Se basa en la contratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades en las cuales son mejores asociándose en una red, que actúa como una sola empresa.

Organización Circular

El concepto de la Organización Circular fue desarrollado originalmente para atender una serie de percepciones acerca de las necesidades organizacionales:



Para hacer operativa la democracia organizacional,



Para aumentar la disposición, la voluntad y las habilidades de las organizaciones para el cambio,



Para mejorar la calidad de vida laboral.


40

La Organización Virtual

Es un concepto que hace referencia a un grupo de empresas o individuos independientes enlazados entre sí por medio de la tecnología de información. La distribución geográfica de sus integrantes y que la comunicación entre ellos se da en forma electrónica. Las ventajas que se le atribuyen a este tipo de organizaciones son la adaptabilidad, flexibilidad y responder rápidamente a los cambios del mercado. En este tipo de organizaciones, los empleados no necesitan trabajar dentro de una oficina detrás de un escritorio, ahora pueden hacerlo desde su casa, carro, o mientras se encuentran viajando;

basta

con

que

tengan

una

computadora conectada a una línea telefónica para estar en contacto con los otros miembros de la organización. Aquí la filosofía que se busca implementar es: Mover el trabajo donde están las personas, en lugar de mover las personas donde está el trabajo.


41


42

TEMA Estructura de la Organización (1ra Parte)


43

Tema 2: Estructura de la Organización (1ra. Parte)

L

a estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone

el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y mal estructurado.

Una estructura es la división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN: (REQUERIMIENTOS)



Los objetivos deben ser verificables,

precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.



Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.


44



Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.



Saber cómo

y dónde

obtener la

información

necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN:

Eficacia:

Una estructura organizativa es eficaz si permite la

contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

Las organizaciones tienen diferentes estructuras que repercuten en las actitudes y el comportamiento. Por ejemplo, una estructura muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no va a favorecer el trabajo en equipo, por el contrario, si queremos incentivar el trabajo en equipo necesitamos una estructura

más

horizontal.

¿Por

qué?

Pues

pregúntese lo siguiente ¿dónde se sentirá más libre de dar sus opiniones en una reunión de trabajo: con compañeros de jerarquía similar a la suya, o con su jefe o el jefe de su jefe?


45

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y

eficiencia

de

la

organización.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

La estructura nos ayuda a definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo. Así, la estructura es una de las bases de la organización (o de la desorganización) de las actividades de una empresa.

Según la clasificación que el profesor Eduardo Bueno Campos nos ofrece en su obra Organización de Empresas. Estructura, procesos y modelos (Madrid, 1996), el proceso de diseño de una estructura organizativa empresarial pasa por las fases de formulación de la misión y objetivos, descripción de funciones y elaboración de la estructura.

Fase de formulación de la Misión y Objetivos En esta fase se definen y elaboran los objetivos que los responsables de las organizaciones quieren conseguir. Si son varias personas, tendrán que ponerse de acuerdo respecto a cuáles son los objetivos prioritarios de la organización.

Fase de Descripción de Funciones En esta fase se definen las actividades que es necesario realizar para alcanzar los objetivos marcados y se agrupan las tareas de cada puesto concreto dentro de la estructura.


46

Fase de elaboración de la Estructura En esta fase se define una estructura mediante la distribución de las tareas, las atribuciones (capacidad de decisión de los distintos puestos) y las responsabilidades de cada sujeto. Se divide el trabajo, se distribuyen los cargos de poder y se establece qué puestos dependen de otros.

ESTRUCTURAS MÁS COMUNES: Estructura Funcional

En la estructura funcional, el trabajo se divide según las funciones que se realizan. En estas organizaciones, las áreas de ventas, marketing o finanzas se distinguen claramente como funciones diferentes que necesitan distintas habilidades y conocimientos.

Estructura Divisional En la estructura divisional, frecuente en empresas con varias líneas de productos, las distintas unidades tienen una mini-estructura funcional propia. Es decir, cada unidad

tiene

su propia área de marketing, recursos humanos, finanzas, etc. El criterio para hacer la división puede ser geográfico, por mercado, por línea de producto, por temas legales, u otros. De esta forma, la corporación divisional es, simplificando, como un gran conglomerado compuesto por pequeñas empresas organizadas funcionalmente.

Estructura Horizontal Típicamente, las estructuras funcionales o divisionales de las grandes corporaciones resultan en una proliferación de mandos intermedios, con la tarea de vincular las políticas emanadas de la alta dirección con el trabajo cotidiano de los empleados de línea. Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los flujos de información, la transmisión de la cultura y los valores, y distancie la dirección general y la estrategia de los trabajadores en contacto con el cliente.


47

De esta forma, en los últimos años, muchas empresas han adoptado estructuras horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerárquicos y un mayor contacto entre empleados y alta dirección.

Estructuras Matriciales En las estructuras matriciales, frecuentes en consultoría y otras empresas que organizan su trabajo por proyectos, los empleados tienen dos jefes. Pensemos, por ejemplo, en una gran compañía de construcción donde existe un departamento de ingeniería, comandado por un director. Pero cuando comienza un gran proyecto donde colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un director responsable. De esta forma, durante el proyecto, un ingeniero tendrá dos jefes: el director de su departamento y el del proyecto donde está trabajando. Ambos deben coordinarse bien para no bloquear la organización con sus decisiones.


48

TEMA Estructura de la Organización (2da. Parte)


49

Tema 3: Estructura de la Organización (2da.Parte) Con

fines

exclusivamente

didácticos,

a

continuación

se

reproducen

textos

seleccionados del libro “Comportamiento Organizacional” de Stephen P. Robbins, 10ª edición 2004.1

Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos claves a los que necesitan enfocarse los directivos cuando diseñan la estructura de su organización. Estos son:

1.

Especialización laboral

2.

Departamentalización

3.

Cadena de mando

4.

Tramo de control

5.

Centralización y descentralización

6.

Formalización.

ESPECIALIZACIÓN LABORAL A comienzos del siglo XX, Henry Ford se hizo rico y famoso fabricando automóviles en una cadena de montaje. Cada trabajador de Ford tenía asignada una tarea específica y repetitiva. Por ejemplo, una persona colocaba únicamente la rueda delantera derecha y otra instalaba la puerta delantera

derecha.

Al

dividir

el

trabajo

en

pequeñas tareas uniformes que podían ejecutarse una y otra vez, Ford consiguió fabricar coches a un ritmo de uno cada 10 segundos, con empleados que poseían habilidades relativamente escasas.

1

Reproducción efectuada con fines exclusivamente didácticos (sin lucro) y para uso exclusivo de los alumnos de la Universidad Privada Telesup, de conformidad con lo establecido en el D.Leg 822 “Ley de derechos de autor” . NO se autoriza su reproducción ni difusión para otros fines o público.


50

Ford demostró que el trabajo se realiza con más eficiencia si se especializa a los empleados. En la actualidad aplicamos el término especialización laboral o división del trabajo al grado en que las tareas de la organización están divididas en puestos de trabajo.

La esencia de la especialización laboral está en que, en lugar de que un solo individuo haga todo el trabajo, éste se divide en varios pasos y cada uno lo completa una persona por su cuenta. Los individuos se especializan en una parte de una actividad y no en toda.

A finales de la década de 1940, casi todos los puestos de manufactura en los países industrializados se trabajaban especializadamente. La dirección lo consideraba un medio de aprovechar mejor las capacidades de sus empleados. En la mayoría de las organizaciones, algunas tareas exigen habilidades muy desarrolladas, en tanto que otras las pueden realizar trabajadores no calificados. Si todos los trabajadores tomaran parte en cada fase de, digamos, un proceso fabril, todos tendrían que poseer las destrezas necesarias para realizar los trabajos más difíciles y los más fáciles. El resultado sería que, salvo al ejecutar las tareas más exigentes o complicadas, los empleados trabajarían por debajo de sus capacidades. Además, como los trabajadores diestros ganan más que los que no tienen tantas habilidades y sus salarios reflejan sus mayores habilidades, representa un uso ineficaz de los recursos de la organización pagar trabajadores muy calificados por hacer tareas sencillas.

En la actualidad, los administradores no piensan que la especialización esté obsoleta ni tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad. Más bien, aceptan las ventajas que aporta a ciertos puestos y los problemas que genera si se lleva demasiado lejos. Por ejemplo, hay una gran especialización en Mc Donalds para hacer y vender con eficacia hamburguesa y papas fritas, así como entre los médicos especialistas de las organizaciones de cuidado de la salud. Por otro lado, compañías como Saturn Corporation han tenido éxito al ampliar el alcance de los puestos y reducir la especialización.


51

DEPARTAMENTALIZACIÓN Después de dividir las tareas mediante la especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base para agrupar las tareas se llama departamentalización.

Una de las formas más populares para agrupar las actividades se lleva a cabo por medio de las funciones realizadas.

Un gerente de manufactura podría organizar su planta situando en departamentos comunes a los especialistas de ingeniería, contabilidad, manufactura, personal y abastecimiento.

Desde luego la departamentalización por funciones sirve en toda suerte de organizaciones y sólo cambian las funciones de acuerdo con los objetivos y las actividades.

Un gerente de manufactura podría organizar su planta, situando en departamentos comunes a los especialistas de ingeniería y contabilidad. Un hospital tendría departamentos de investigación, atención médica, contabilidad, etc. Una franquicia de futbol profesional tendría departamentos llamados jugadores, venta de boletos, traslados y hospedaje.

La principal ventaja de este agrupamiento es la eficiencia que se logra al reunir especialistas. Con la departamentalización por funciones se trata de alcanzar economías de escala al situar en unidades comunes a personas con habilidades e inclinaciones semejantes.

Las tareas también pueden dividirse en departamentos por el producto de la organización.


52

Otra forma de dividir en departamentos toma como base la geografía o el territorio. Por ejemplo, la función de ventas puede tener regiones oeste, sur, medio oeste y este. departamentos

organizados

Estas regiones son, de hecho,

geográficamente.

Esta

forma

de

departamentalización resulta conveniente en el caso de que los clientes de una organización estén dispersos en una región extensa y tengan necesidades similares por su localización. En la planta de tubería de aluminio de ALCOA, al norte del Estado de Nueva York, la producción está organizada en cinco departamentos: vaciado, prensa, entubado, acabado é inspección, empaque y embarque.

Este

es

un

ejemplo

departamentalización porque especializa

cada en

por

de

procesos,

departamento una

etapa

se

de

la

producción de tubería de aluminio.

La Departamentalización por proceso sirve tanto para los clientes como para los productos. Si le ha tocado sacar su licencia de conducir, es probable que lo hayan enviado a varios departamentos antes de entregarle dicho documento. La última categoría de departamentalización remite al tipo de cliente al que la organización trata de llegar.

Por ejemplo, recientemente Microsoft se reorganizó por mercados de clientes: consumidores, grandes corporaciones, escritores de software y pequeñas empresas.

La premisa de ésta forma de departamentalización es que los clientes de cada departamento tienen en común varios problemas y necesidades que se satisfacen mejor con especialistas de cada área.


53

CADENA DE MANDOS Hace treinta años, el concepto de cadena de mandos era un pilar en el diseño de organizaciones. Como veremos, hoy tiene una importancia mucho menor, pero los administradores contemporáneos deben aún considerar sus implicaciones cuando deciden cual es la mejor manera de estructurar sus empresas.

La cadena de mandos es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quien reporta a quién. Responde preguntas de los empleados como a quién acudir si se presenta un problema ó ante quién son responsables.

No es posible analizar la cadena de mandos sin considerar dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando.

La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que éstas se acaten.

Para facilitar la

coordinación, las posiciones gerenciales se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades.

El principio de la unidad de mando sostiene el concepto de línea continua de autoridad. Afirma que una persona debe tener solo un superior ante el cual es responsable directo. Si se rompe la unidad de mando, un empleado

podría

tener

que

enfrentar

solicitudes

ó

prioridades

contradictorias de varios superiores.

Los tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseño organizacional. Los conceptos de cadena de mandos, autoridad y unidad de mando tienen hoy mucha menor importancia por los adelantos en la tecnología de la información y la tendencia de facultar a los empleados.


54

Por ejemplo: En nuestros días un empleado de nivel inferior accede en segundos a información que hace 30 años solo estaba al alcance de los directivos. De la misma manera, las redes de computadora permiten cada vez más a los empleados de cualquier parte de la organización comunicarse con quien quieran a través de los canales formales. Más aun, los conceptos de autoridad y mantenimiento de la cadena de mandos son menos relevantes a medida que los empleados operativos tienen más facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administración.

TRAMO DE CONTROL ¿Cuántos empleados pueden dirigir eficazmente un gerente?

Esta cuestión del tramo de control es importante porque, en buena medida, determina el número de niveles y administradores que tiene una organización. En igualdad de circunstancias, cuanto más ancho o largo sea el tramo de control, más eficiente es la organización.

Los tramos más anchos son más eficientes en cuanto a costos. Sin embargo, hasta cierto punto los tramos anchos reducen la eficacia. Es decir, cuando el tramo se vuelve demasiado grande, el desempeño de los empleados disminuye porque los supervisores ya no tienen tiempo para dar el liderazgo y apoyo necesarios.

Los tramos de control estrecho o reducido tienen sus defensores. Si se mantiene el tramo en cinco o seis empleados, el gerente puede ejercer un control riguroso.

Pero los tramos estrechos tienen tres inconvenientes mayores.

En primer lugar, como ya dijimos, son caros porque añaden niveles administrativos.


55

En segundo, complican la comunicación vertical en la organización. Tender mas niveles jerárquicos hace lenta la toma de decisiones y aísla a la dirección.

En tercer lugar, los tramos de control estrechos fomentan una supervisión excesivamente rígida y desalientan la autonomía de los empleados.

En los últimos años la tendencia es hacia tramos de control más anchos, lo que concuerda con los esfuerzos recientes de las compañías por reducir costos, suprimir gastos generales, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los clientes y facultar a los empleados. Sin embargo, para garantizar que el desempeño no disminuya por estos tramos mayores, las organizaciones invierten grandes sumas en la capacitación de los empleados.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN En algunas organizaciones, los directores toman las decisiones. Los gerentes de nivel inferior solamente siguen las instrucciones de la dirección. En el otro extremo, hay organizaciones en las que la toma de decisiones se lleva hasta los gerentes que están cerca de la acción. Las primeras organizaciones están muy centralizadas; las últimas están descentralizadas.

El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización.

El concepto comprende

exclusivamente la autoridad formal, o sea, los derechos inherentes a una posición. Por lo regular, se dice que si la dirección toma las principales decisiones de la organización sin las aportaciones del personal de niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En cambio, cuanto más colabora ese personal o asume incluso la libertad de tomar decisiones, mas descentralización hay.


56

Una organización caracterizada por la centralización es un animal estructural esencialmente distinto que el descentralizado. En una organización descentralizada, se emprenden más rápidamente las medidas para resolver los problemas, mas personas participan en las decisiones y los empleados se sienten menos enajenados de quienes toman decisiones que repercuten en su vida laboral.

En congruencia con los esfuerzos administrativos recientes por hacer que las organizaciones sean más flexibles y sensibles, hay una tendencia acentuada a descentralizar la toma de decisiones. En las compañías grandes, los gerentes de nivel inferior están más cerca de la acción y poseen conocimientos más detallados sobre los problemas que los directivos.

FORMALIZACIÓN La formalización es el grado en el que las tareas en la organización están estandarizadas. Si un puesto de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qué hace, cuando lo hace y cómo lo hace. Se espera que los empleados manejen los mismos insumos de la misma manera y entreguen un producto constante y uniforme. Las descripciones de los puestos son explícitas, hay muchas reglas internas y se definen con claridad los procedimientos que abarcan los procesos de trabajo en las organizaciones más formalizadas. Cuando la formalización es escasa, el comportamiento en los puestos no está tan programado y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discreción en el trabajo. Como esta discreción se relaciones inversamente con el grado en que la organización programa de antemano el comportamiento en el puesto, cuanto mayor sea la estandarización, menos tiene que aportar el empleado a su trabajo. La estandarización no solo suprime la posibilidad de que los empleados se conduzcan de otra manera, sino que incluso elimina la necesidad de que consideren alternativas de conducta. El grado de formalización varía mucho entre y dentro de las organizaciones.


57

TEMA Por qué difieren las Estructuras


58

Tema 4: Por qué difieren las Estructuras Con

fines

exclusivamente

didácticos,

a

continuación

se

reproducen

textos

seleccionados del libro “Comportamiento Organizacional” de Stephen P. Robbins, 10ª edición 2004.2

A continuación presentamos las fuerzas más importantes que se han señalado como causas o determinantes de la estructura de una organización:

ESTRATEGIA Una estrategia es y se la formula como un conjunto de previsiones sobre fines y procedimientos que forman una secuencia lógica de pasos o fases a ser ejecutadas, que permite alcanzar los objetivos planteados con eficiencia y eficacia.

Es importante una estrategia porque: evita caminar en círculo vicioso.

La estructura de una organización es un medio para que la administración alcance sus objetivos. Como éstos objetivos se derivan de la estrategia general de la organización, es natural que la estrategia y la estructura estén muy enlazadas. En concreto, la estructura debe seguir una estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia organizacional, debe modificar la estructura para dar lugar y apoyo a dicho cambio.

Casi

todas

las

teorías

estratégicas

actuales se centran en tres dimensiones: innovación,

reducción

de

costos

é

imitación y en el diseño estructural que mejor les va.

2

Reproducción efectuada con fines exclusivamente didácticos (sin lucro) y para uso exclusivo de los alumnos de la Universidad Privada Telesup, de conformidad con lo establecido en el D.Leg 822 “Ley de derechos de autor”. NO se autoriza su reproducción ni difusión para otros fines o público.


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¿En qué medida introduce una organización nuevos productos ó servicios? Una estrategia de innovación no es una estrategia de meros cambios cosméticos a las ofertas anteriores, sino de innovaciones significativas y exclusivas.

La organización que adopta una estrategia de minimización de costos controla rígidamente los precios, evita gastos innecesarios de innovación o marketing y recorta los precios de venta de los productos básicos.

Las organizaciones siguen una estrategia de imitación cuando tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Tratan de reducir al mínimo los riesgos y aumentar al máximo las posibilidades de obtener utilidades. Esta estrategia consiste en iniciarse con nuevos productos o nuevos mercados solo después de que los innovadores comprobaron su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian.

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Hay considerables pruebas de que el tamaño de una organización tiene un efecto significativo en su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes (las que tienen más

de

dos

mil

trabajadores)

muestran

más

especialización, más departamentalización, más niveles verticales

y

más

reglas

y

reglamentos

que

las

organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal, sino que el tamaño afecta la estructura en forma decreciente.

En términos de satisfacciones personales el impacto puede ser negativo en algunas organizaciones pequeñas por la cercanía física de quienes detentan el poder, pero el mismo factor puede ser muy positivo en otras.


60

En las organizaciones medianas suele haber un aparente mayor grado de satisfacción personal. Las grandes organizaciones provocan cierto stress en el personal de conducción por la mayor necesidad de coordinación y por la gran variedad y cantidad de tareas que realizan. La situación es distinta para el empleado común que va a reducir el impacto del tamaño de la organización en la cual trabaja al integrarse mejor a grupos informales

TECNOLOGÍA El término tecnología se refiere a cómo convierte la organización sus insumos en productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para convertir sus recursos financieros, humanos y materiales en productos y servicios.

Por ejemplo Ford Motor Co. utiliza predominantemente un proceso de cadena de montaje para hacer sus productos.

El tema común que distingue las tecnologías es su grado de rutina.

Con esto

queremos decir que las tecnologías se inclinan a las actividades rutinarias o bien a las que no lo son. Las primeras se caracterizan por unas operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias están personalizadas y abarcan operaciones variadas como restauración de muebles, fabricación de zapatos a la medida y la investigación genética.

¿Qué relaciones se han descubierto entre tecnología y estructura? Aunque no hay una relación muy fuerte, encontramos que las tareas rutinarias se ocian con estructuras más altas y con más departamentos. En cambio, la relación entre tecnología y formalización es fuerte. En los estudios se muestra constantemente que el carácter rutinario está asociado con manuales de reglas, descripciones de puestos y otros documentos formalizados. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

61

Por último, se ha descubierto una relación interesante entre tecnología y centralización. Parece lógico que las tecnologías de rutina se asocien con una estructura centralizada, en tanto que las otras tecnologías, que dependen en particular del conocimiento de especialistas, se caracterizarían por la delegación de la autoridad para decidir.

ENTORNO El entorno de una organización está compuesto por las instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeño. Abarca generalmente proveedores, clientes, competencia, dependencias reguladoras gubernamentales, grupos políticos de presión, etc.

¿Por qué el entorno tendría que repercutir en la estructura de una organización? Por la incertidumbre del ambiente. Algunas organizaciones enfrentan medios relativamente estáticos en los que pocas fuerzas cambian. Por ejemplo, no hay nuevos competidores ni nuevos adelantos tecnológicos de los competidores actuales, i tampoco es mucha la actividad de los grupos públicos de presión que influya en la organización. Otras organizaciones enfrentan ambientes muy dinámicos, en los que cambian rápidamente las regulaciones gubernamentales que atañen a sus negocios, hay nuevos competidores, es difícil conseguir las materias primas, se modifican de continuo las preferencias de productos de los clientes, etc. Los entornos estáticos generan mucho menos incertidumbre para los administradores que los dinámicos. Y como la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de la organización, la administración tratará de reducirla al mínimo. Una forma de hacerlo es mediante ajustes en la estructura

de

la

organización.


62


 Fundamentos de la Estructura Organizacional http://books.google.com.pe/books?id=Q8p51ceQyXoC&pg=RA1PA210&dq=BASES+DE+LA+ESTRUCTURA+DE+LA+ORGANIZACION&hl


1. Identifica y analiza la empresa en la que laboras, explica cuál es la Estructura Organizacional que utiliza; de no trabajar escoge una empresa del mercado local o que conozcas (pequeña o Grande) e investiga (internet, libros, artículos) qué tipo de estructura emplea. Envía tu actividad a través de “Estructura”.

2. Escoge una empresa conocida del mercado, investiga sobre su misión y visión; y al final determina qué tipo de estructura organizacional debería aplicarse en esta organización, fundamentando tu respuesta. Envía tu actividad a través de “Estructura de una empresa”.


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AUTOEVALUACIÓN 1. El concepto de la Organización Circular fue desarrollado originalmente para: a) Hacer operativa la democracia organizacional b) Mejorar la selección de personal c) Mejorar la calidad de vida familiar d) Evitar error en los procesos e) Mejora la comunicación entre áreas 2. En la Estructura Funcional: a) La estructura funciona dividida b) Existe una menor cantidad de niveles jerárquicos c) El trabajo se divide según las funciones que se realizan d) Hay una mini estructura funcional propia e) Los empleados tienen dos jefes 3. En las Estructuras Matriciales: a) Mayor contacto entre empleados y alta dirección b) Los empleados tiene dos jefes c) Existe una menor cantidad de niveles jerárquicos d) La división puede ser geográfico e) El trabajo se divide según las funciones que se realizan 4. Marca la fase que pertenece al Diseño de una Estructura Organizativa Empresarial: a) Formulación de la misión y objetivos b) Especialización laboral c) Formalización d) Centralización e) Estrategia 5. Casi toda las teorías estratégicas actuales se centran en tres dimensiones¸ marque la dimensión que pertenece: a) Producción b) Innovación c) Publicidad d) Segmentación e) Planeamiento 6. Es un elemento clave para Diseñar la Estructura de la Organización: a) Los recursos b) El mercado c) El entorno d) La formalización e) La gerencia


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7. La base para agrupar las tareas se llama: a) Departamentalización b) Formalización c) Tecnología d) Especialización laboral e) Cadena de Mando 8.

En la Cadena de Mandos: a) No es posible analizarla sin considerar los conceptos de autoridad y unidad de mando b) El tema común es su grado de rutina c) Se necesita reuniones periódicas d) La toma de decisiones está concentrada en un solo punto e) En la actualidad, es un concepto con mucha importancia

9. Se basa en la contratación de empresas independientes para realizar actividades en la que son mejores. a) Organización Curricular b) Corporación Horizontal c) Organización Virtual d) Red Dinámica e) Departamentalización 10. Está compuesto por las instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeño: a) La Cadena de Mando b) La Tecnología c) El Entorno d) La Departamentalización e) El Tamaño de la Organización


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RESUMEN

UNIDAD DE APRENDIZAJE Ii

Para contar con una adecuada estructura organizacional tendremos que conocer analizar e identificar las diferentes técnicas modernas de organización compuesta por Corporación Horizontal departamentales, Red Dinámica, Organización Circular y Organización virtual. La estructura organizacional representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

Estructuras más comunes: Estructura funcional; se divide según las funciones que se realizan. Estructura divisional; empresas con varias líneas de productos, las distintas unidades tienen una mini-estructura funcional propia. Estructura horizontal; caracterizada por una menor cantidad de niveles jerárquicos y un mayor contacto entre empleados y alta dirección. Estructuras matriciales; frecuentes en consultoría y otras empresas que organizan su trabajo por proyectos, los empleados tienen dos jefes.

Existen seis elementos claves a los que necesitan enfocarse los directivos cuando diseñan la estructura de su organización. Estos son: Especialización laboral, Departamentalización, Cadena de mando, Tramo de control, Centralización y descentralización, Formalización.

A continuación presentamos las fuerzas más importantes que se han señalado como causas o determinantes de la estructura de una organización: Estrategia, Tamaño de la organización, Tecnología y Entorno.


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ORGANIGRAMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

COMPETENCIA: Al finalizar esta asignatura usted será capaz de “Desarrollar estrategias que permitan graficar la estructura de la organización, así como establecer y mantener una cultura organizacional hacia el éxito”. ”.


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INTRODUCCIÓN

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el estudiante conozca y elabore adecuadamente el organigrama de una organización, así como desarrolle y ejecute estrategias que permitan crear y mantener una cultura organizacional.

b) Competencia Desarrolla estrategias que permitan graficar la estructura de la organización, así como establecer y mantener una cultura organizacional hacia el éxito.

c) Capacidades 1. Conoce las definiciones, ventajas, desventajas y criterios de elaboración de Organigramas. 2. Diseña y elabora adecuadamente el organigrama de una organización, en función a su necesidad. 3. Comprende e Interioriza las definiciones e importancia de la Cultura Organizacional en las organizaciones. 4. Planifica y desarrolla adecuadamente las actividades relacionadas con la implementación y sostenimiento de una cultura organizacional.

d) Actitudes  Disposición para el diseño organizacional.  Objetividad, equilibrio y ética en la definición de valores en la organización.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad La Unidad de Aprendizaje 3: ORGANIGRAMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL, comprende el desarrollo de los siguientes temas: 1. Organigrama (1era Parte). 2. Organigrama (2da Parte). 3. Cultura Organizacional (1era Parte). 4. Cultura Organizacional (2da Parte). DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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TEMA Organigrama (1ra Parte)

campus.utelesup.com DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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Tema 01: Organigrama (1ra Parte) Es la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.

A continuación se presentan definiciones de algunos tratadistas:

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.

Franklin, Benjamín

Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan.

Gómez Ceja, Guillermo

Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.

Koontz, Harold.

Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

Munch Galindo y García Martínez. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización.

Reyes Ponce, Agustín

Tienen una doble finalidad:

Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus características generales. Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos. Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Según el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras) La estructura de la organización Los aspectos más importantes de la organización Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vías Las vías de supervisión Los niveles y los estratos jerárquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización Las unidades de categoría especial. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:  Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959).  Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)  Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)  Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)  Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)  Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)  Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)

DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.  No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.  Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era y no más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.  Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.


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Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar:

Información sobre unidades: El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta será una cifra de control. Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel. Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto.

Información sobre relaciones: Debe precisarse con cuales otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.

Información sobre funciones o labores: Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama.

CRITEROS PARA SU ELABORACIÓN

Disposición Funcional o por Departamentos Cuando la empresa se ordena por medio de departamentos, en cada uno de los cuales se concentran todas las tareas de un mismo tipo: departamento comercial, técnico, social, etc. Esta disposición es la más utilizada en la organización o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos están centralizados por el presidente o director general de la empresa.


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Disposición Territorial El criterio de ordenación utilizado en este caso es la zona o sector de territorio que abarca, lo que permite conocer a fondo las características del mercado en ese ámbito geográfico, pudiendo adaptarse a sus necesidades.

Disposición Divisional o por Productos En este caso la distribución del trabajo se realiza agrupando las funciones relativas a un producto o conjunto de productos con características comunes, lo que permite adaptar la política de la empresa a ese artículo o genero. Esta fórmula de organización, así como la anterior son ejemplos de estructuras descentralizadas, en las que la organización general se divide en unidades menores, con una cierta independencia y objetivos propios. También se puede ordenar los órganos de la empresa en las que aparecen varios criterios aplicados conjuntamente, en distintos niveles de la empresa. Normalmente en los niveles superiores se emplea en distribución funcional, pudiéndose combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por productos.


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TEMA Organigrama (2da. Parte)


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Tema 02: Organigrama (2da. Parte) CLASES DE ORGANIGRAMAS Pueden existir diferentes maneras de clasificar los organigramas, emplearemos esta clasificación, para presentarla de manera didáctica.

Según la forma como muestran la estructura pueden ser:

a) Analíticos: Suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.

b) Generales: Este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.

c) Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:

a)

Verticales (Tipo Clásico) Representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.


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b)

Horizontales (De izquierda a derecha) Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.

c)

Organigrama Escalar Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta última.


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Organigrama Circular o Concéntrico d) Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.


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TEMA Cultura Organizacional (1ra Parte)


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Tema 03: Cultura Organizacional (1ra Parte) La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización.

A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término. Granell (1997) define el término como: ... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social ... esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los ... valores, creencia, actitudes y conductas. Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como:

...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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García y Dolan (1997) definen la cultura como:

... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...

La Cultura Organizacional se ha definido como:

Una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y

grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros (Hill y Jones, 2001). De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores:

Se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,

procedimientos,

normas,

lenguaje,

ritual

y

ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.


81

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia:

Un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer

unos

valores

y

estándares

de

comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico.

La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977). Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.


82

En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones. La Cultura Organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros.

En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente (Díaz y Rodríguez, 2003). También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario (Bretones y González, 2009). Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) así como las conductas emprendedoras (Bretones y Silva, 2009).

Debemos recordar asimismo, que la Cultura

de

una

Empresa

no

es

permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios

y

es

rígida,

le

costará

adaptarse al medio externo (Mercado).


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En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional:

Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la

apertura

económica,

la

competitividad

son

fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las

organizaciones.

En

la

medida

que

la

competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones son expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.


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Desde un punto de vista general, podría decirse

que

las

organizaciones

comprometidas con el éxito están abiertas a un

constante

aprendizaje.

Esto

implica

generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gestionar el cambio con visión proactiva. Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales. Un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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TEMA Cultura Organizacional (2da Parte)


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Tema 04: Cultura Organizacional (2da Parte) La cultura puede abordarse desde dos aspectos: Cultura Objetiva:

Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores,

monumentos

y

hazañas,

ritos,

ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.

Cultura Subjetiva:

Está dado por: Supuestos compartidos: Que apunta a como pensamos Valores compartidos: Señala en lo que creemos Significados compartidos: Tiene relación con como interpretamos las cosas Entendidos compartidos: Es como se hacen las cosas Imagen corporativa compartida: Como nos ven

Además es necesario dejar en claro que dentro de una organización conviven varias culturas.

Esto se da través de una cultura dominante, que es la que expresa los valores centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización.

Pero también existen subculturas o viniculturas dentro de una organización que generalmente se definen por las designaciones de departamentos o secciones más específicas simplemente por la separación geográfica que puede existir.


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Pero es claro que existen valores centrales o primarios y dominantes que son reconocidos y aceptados por toda la organización.

Existen culturas fuertes que son aquellas en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.

Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales.

CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:

Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.

Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.

Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas

y

acontecimientos más importantes.


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Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.

Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.

Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.)

Criterios aplicados en el reclutamiento, selección o promoción del personal.

IMPORTANCIA DE LA CULTURA

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones


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UNA CULTURA ORGANIZACIONAL HACIA EL ÉXITO Los siguientes puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura organizacional:

Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las organizaciones podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho.

Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la organización dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.

Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.

Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el activo más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la organización.

Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.

Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias.


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 Cultura organizacional y su sistema http://books.google.com.pe/books?id=d3z_i6znsFUC&pg=PA246&dq=cult ura+organizacional&hl


1. Realiza el organigrama de la empresa donde trabajas, menciona cuál es la clase de organigrama utilizado; o elabora un organigrama para una empresa Retail o Textil, como tu consideres que debería de estar estructurada. Envía tu actividad a través de “Organigrama”.

2. Investiga qué mecanismos utilizan en tu organización, o escoge una del mercado, para mantener la cultura organizacional. Envía tu actividad a través de “Cultura organizacional”.


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AUTOEVALUACIÓN 1. El Organigrama: a. No es considerado instrumento auxiliar del administrador b. Desempeña un papel analítico c. Es una representación gráfica de la estructura d. No sirve para fijar posiciones y responsabilidades e. Es inmutable y rígido 2. El Organigrama muestra: a. Los niveles y los estratos jerárquicos b. El presupuesto de la organización c. La distribución física de la organización d. La planificación a futuro de la empresa e. La visión que tiene la empresa 3. Es una ventaja del Organigrama: a. No muestra quién depende de quién b. Indican la organización tal como debería de ser o era c. Sirve como historia de los cambios d. Sirve para estructurar el presupuesto e. Muestra relaciones formales de autoridad 4. El Organigrama según la forma como muestran la estructura pueden ser: a. Vertical b. General c. Individual d. Escalar e. Secuencial 5. Organigrama que no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura: a. Escalar b. Vertical c. Circular d. Suplementario e. Analítico

6. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser de 4 formas; marque el incorrecto: a. Organigrama Escalar b. Organigrama Analítico c. Organigrama Horizontal d. Organigrama Vertical e. Organigrama Circular


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7. La Cultura objetiva hace referencia a. Al historial de la empresa b. A supuestos compartidos c. A significados compartido d. A la buena relación entre compañeros e. Al grado de compromiso con la empresa 8. Es un mecanismo para mantener la Cultura Organizacional en una empresa: a. La tecnología b. Sistema explícito de premios y reconocimiento c. El presupuesto global d. Nivel de Producción e. El ambiente de trabajo

9. La cultura de una organización está constituida por: a. Una red de símbolos o costumbres b. Comportamiento de sus miembros c. Productividad y eficiencia d. Conductas emprendedoras e. Objetivos de la organización 10. Es clave para el desarrollo de una cultura organizacional: a. Selección de personal b. Comunicación vertical c. Compromiso con los valores d. Las capacitaciones e. El presupuesto


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RESUMEN

UNIDAD DE APRENDIZAJE III:

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:  Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.  Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.  Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Clases de Organigramas; de acuerdo a su forma y disposición los organigramas se clasifican de la siguiente manera:  Según la forma como muestran la estructura pueden ser: Analíticos, Generales y Suplementarios  Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser: Verticales (tipo clásico), Horizontales (De izquierda a derecha), Organigrama Escalar, Organigrama circular o concéntrico.

Una cultura organizacional se puede definir como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos: Cultura Objetiva, Cultura Subjetiva. Además es necesario dejar en claro que dentro de una organización conviven varias culturas, esto se da través de una cultura dominante también existen subculturas o viniculturas dentro de una organización que generalmente se definen por las designaciones de departamentos o secciones más específicas simplemente por la separación geográfica que puede existir y culturas fuertes. La importancia de la cultura es transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo reforzar la estabilidad del sistema social y ofrecer las premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.


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DISEÑO Y REINGENIERIA DE PROCESOS

COMPETENCIA: Al finalizar esta asignatura usted será capaz de “Desarrollar estrategias que permitan determinar y establecer un adecuado diseño de procesos en la organización”.


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INTRODUCCIÓN

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el estudiante desarrolle y ejecute un eficaz y efectivo diseño de procesos en la organización que ayude al logro y consecución de los objetivos de la empresa.

b) Competencia Desarrolla estrategias que permitan determinar y establecer un adecuado diseño de procesos en la organización.

c) Capacidades 1. Analiza y Comprende los conceptos y metodologías relacionadas al Diseño de Procesos. 2. Planifica

y

Desarrolla

adecuadamente

instrumentos

y

técnicas

relacionadas con el Diseño de Procesos. 3. Conoce y Analiza los conceptos, teorías, metodologías de la Reingeniería de Procesos. 4. Desarrolla estrategias para una adecuada Reingeniería de procesos en la organización.

d) Actitudes  Disposición para el diseño de procesos.  Objetividad en la toma de decisiones.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad. La Unidad de Aprendizaje 4: DISEÑO Y REINGENIERIA DE PROCESOS , comprende el desarrollo de los siguientes temas: 1. Diseño de procesos (1ra Parte) 2. Diseño de procesos (2da Parte) 3. Reingeniería de procesos (BPR) (1ra Parte). 4. Reingeniería de procesos (BPR) (2da Parte).


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TEMA Diseño de Procesos (1ra Parte)


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Tema 1: Diseño de Procesos (1ra Parte) Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones lógicamente relacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.

Otra definición sería el orden de las distintas actividades elementales de un modo determinado, cada una de estas ordenaciones constituye un proceso.

Juran, lo define como una serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo. Por lo que un proceso debe

de:

Estar orientado hacia

el objetivo; Ser

sistemático; Ser capaz y Ser legítimo.

El Diseño de un Proceso parte del conocimiento del fin que se desea conseguir y de la elección y ordenación de las actividades necesarias para ello.

Hay tres elementos importantes en un proceso: Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente.

Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos.


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Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

El Diseño de Procesos involucra una secuencia de etapas, en cada una de ellas se hace necesario tomar alguna decisión, las cuales pertenecen a ámbitos de disciplinas bastante diferentes como por ejemplo las tecnológicas, las económicas, las sociales y las medioambientales. Esto, lamentablemente no significa que el trabajo se reduzca a una mera aplicación de las bases teóricas de cada aspecto involucrado, sino que hacen que el diseñador deba encarar la tarea desde algún enfoque que abarque integralmente cada una de las cuestiones.

Mejoramiento de un proceso se define como el esfuerzo continuo para saber acerca del sistema de causas en un proceso y para usar este conocimiento para cambiar el proceso para reducir la variación y complejidad y para mejorar la satisfacción del cliente.

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

El rediseño y mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los clientes. Por ello, el rediseño de un proceso debe garantizar que la transformación del input en output se hace de forma mejor, más rápida o más económica.


99

Los tres elementos principales de un sistema bien diseñado son la eficacia o efectividad, la eficiencia y la flexibilidad; guardando el adecuado equilibrio entre ellos se obtendrán resultados óptimos del proceso.

1.

La eficiencia viene determinada por la mínima utilización de recursos posibles.

2.

La flexibilidad por la capacidad de adaptación (cada vez más importante).

3.

La eficacia mide la capacidad del proceso de producir el resultado deseado.

Los tres tipos de rediseño de procesos que se puede acometer son: mejora en costes; mayor competitividad, llegando a ser el mejor de un grupo de referencia y la de innovación radical, definiendo una nueva forma de operar. En todo caso se trata de replantear desde una “base cero” cómo se hacen las cosas.

Los objetivos específicos de la evaluación y diagnóstico de procesos representan básicamente los fundamentos de la Reingeniería, por lo que tenerlos en mente ayudará a encontrar la verdadera utilidad y relevancia de dicha filosofía y por medio de ella lograr determinar si los procesos y/o sus actividades componentes: a) Son necesarias o son exigencias internas de la institución. b) Agregan valor al negocio o al cliente. c) Pueden realizarse de otra manera. d) Están distribuidas adecuadamente dentro de la empresa. e) Ayudan al logro y consecución de los objetivos de la empresa.

La evaluación y diagnóstico de procesos, permite hacer una revisión de las actividades que actualmente se realizan, agrupándolas de la siguiente manera:

a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando. b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando. c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar.


100

ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y SE DEBEN SEGUIR REALIZANDO: Estas son aquellas actividades imprescindibles para el desarrollo de los procesos de la empresa, difícilmente se pueden obviar ya que de su ejecución depende el logro de los objetivos de cada uno de ellos.

Es aquí en donde la labor del analista juega un papel muy importante, pues aunque las actividades no se pueden eliminar, si pueden llegar a facilitarse o mejorarse.

ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y NO SE DEBEN SEGUIR REALIZANDO: Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin alterar el objetivo del proceso.

Normalmente este grupo de actividades está conformado por exigencias internas de la empresa e inadecuada distribución de funciones dentro de la organización, además de requisitos y controles innecesarios.

ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE NO SE REALIZAN Y SE DEBEN REALIZAR: Son todas aquellas actividades a las que no se les ha dado importancia, pero que su realización ayudaría a mejorar la calidad de los procesos y por ende de los productos y/o servicios que se le ofrecen a los clientes.

La filosofía que fundamenta a la Reingeniería indica que para la elaboración de los procesos se debe partir de cero, sin embargo no existe metodología alguna que indique a ciencia

cierta

interpretaciones

cómo

realizarla,

particulares

simplemente

sobre

esa

existen

filosofía

y

elaboración de propuestas adecuadas a dichos criterios.


101

TEMA Diseño de Procesos (2da Parte)


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Tema 02: Diseño de Procesos (2da Parte) Cualquier metodología para el diseño de procesos puede llegar a tener el éxito deseado, si se fundamenta claramente y sobre todo si se adecua a las características particulares de la organización en donde se aplique.

Todas las metodologías pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son:

Conocimiento Interpretación Análisis Diseño

CONOCIMIENTO: La Reingeniería no persigue modificar lo que existe, sino crear lo que no existe, sin embargo ignorar los procesos existentes puede crear altos riesgos. Muchas empresas fracasan al poner en práctica procesos totalmente nuevos en operaciones ya existentes.

Difícilmente se podría rediseñar aquello que no se conoce, por lo que definitivamente esta etapa ayuda a recopilar información del proceso que va a sufrir cambios.

Entender los procesos existentes es importante para realizar el rediseño. Sin embargo, no debe realizarse un análisis demasiado detallado de los procesos existentes y más bien debe enfocarse en el nuevo. El alcance de los cambios que a menudo necesita una Reingeniería de procesos, significa que muchos de los retos existen, no tanto está en la comprensión de los procesos y cómo pueden rediseñarse, sino más bien cómo poner en práctica el cambio necesario para lograr una mejoría potencial.


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No es necesario llegar al nivel de detalle requerido para un rediseño sistemático. Sin embargo, es importante identificar los procesos centrales. Generalmente existirán aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y puede analizarse las etapas claves de cada uno de ellos, antes de dar por terminado el estudio. Este paso incluirá un análisis de los resultados que actualmente están rindiendo estos procesos.

Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que está ocurriendo en los procesos y entre los nuevos pensamientos de cómo podrían realizarse las tareas de una forma diferente.

El conocimiento del proceso no está en quien lo haya diseñado, realmente está en quien lo ejecuta o pone en práctica, por lo que es la opinión más cercana para obtener éxito en su evaluación.

INTERPRETACIÓN: Esta etapa es en donde se clasifica y se da forma a la información recopilada durante la entrevista y complementada con la observación, adecuándola a formatos específicos y a estándares que faciliten su evaluación y análisis.

La interpretación de la información está en redactar adecuadamente las respuestas que se obtengan en la entrevista, ajustándose a los estándares y condiciones que la etapa de análisis requiera. Es aquí en donde mucha de la información recopilada puede ser desechada, pero también se puede detectar la falta de información o datos secundarios que no permitan prepararla adecuadamente, lo cual determinará la conveniencia de realizar entrevistas secundarias o buscar información de soporte para llenar esos vacíos. La redacción de la información al momento de interpretarla es importante para no crear confusiones al momento de realizar el análisis. Una de las formas más efectivas para entender los procesos existentes es presentarlos en forma gráfica.


104

Los diagramas o mapas de procesos conocidos comúnmente como flujogramas facilitan la comprensión e interpretación de los procesos. La representación gráfica de los procesos se ha hecho cada vez más popular en años recientes y ya no es territorio exclusivo de los profesionales de los sistemas de información.

Los flujogramas permiten explicar claramente la secuencia de las actividades que integran los procesos, así como la relación y dependencia entre ellas. Además permiten a los analistas visualizar claramente el proceso e identificar los cuellos de botella que obstaculizan o complican la efectividad del mismo.

A menudo desde el momento en el que se elaboran los flujogramas se detectan aquellas actividades innecesarias que integran los procesos y motiva para que el analiza desee modificarlos y mejorarlos.

ANÁLISIS: Sin duda alguna, esta es la etapa más importante de la Reingeniería, ya que es aquí en donde se sientan las bases para la creación de los nuevos procesos.

El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen hacerlos más efectivos. Lo más importante, pero sobre todo lo más difícil es identificar la razón de ser de esas actividades, pues aún los responsables de realizarlas muchas veces no pueden responder a esta interrogante y si se les pregunta el porqué realizan las actividades de esa manera, es común escuchar algunas de las siguientes justificaciones:


Así se ha hecho siempre Así me enseñaron a realizarla Así lo quiere mi Jefe Es la única forma de realizarla

105

La verificación de especificaciones es útil para destacar formas alternas de trabajar, pero no debe considerarse como la finalidad misma del asunto. La lluvia de ideas y las fantasías, sobre todo desde el punto de vista del cliente, pueden resultar una excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no deben descartarse demasiado rápido y aquellas que tengan mayor potencial deben estudiarse con mayor profundidad.

La clave para lograr éxito en esta etapa es simplemente dejar volar la imaginación, utilizar el sentido común y estar plenamente convencido de que lo que hoy parece ser imposible puede llegar a convertirse en la norma del mañana.

Esta

etapa

se

fundamenta

en

cinco

evaluaciones, las cuales deben ser analizados conjuntamente,

no

pueden

analizarse

por

separado, pues aunque cada una de ellas pareciera tener objetivos diferentes, la relación y dependencia que tienen entre sí es muy estrecha y su concepción en forma global ayuda a lograr resultados impresionantes, ya que el proceso puede llegar a tener muchas más probabilidades de ser rediseñado si se analiza desde los cinco puntos de vista, lo cual lógicamente aumenta las opciones de cambio y eliminación de actividades innecesarias, logrando con ello reducir el tiempo de respuesta y la consecución de los objetivos en forma más efectiva.

Primera Evaluación: Los cuestionamientos claves son:

¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Para qué se hace?

Su objetivo es evaluar la necesidad o utilidad del proceso, pero sobretodo que ocurriría si se dejará de realizar o que ocurriría si se dejará de realizar alguna de las actividades que lo integran.


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Segunda Evaluación:

El cuestionamiento clave es: ¿Cómo se hace?

Su objetivo es determinar si la forma en la que se realiza la actividad es la más adecuada o la misma puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser más efectiva y que ayude a facilitar al proceso en general.

Tercera Evaluación:

El cuestionamiento clave es: ¿Cuándo se hace?

Su objetivo es establecer si realizar la actividad en ese momento es imprescindible para no entorpecer la secuencia del proceso, o si la misma puede realizarse en otro momento o incluso fusionarse con otra actividad, lo cual ayudaría a que el proceso en general pudiese reducirse en tiempo de respuesta y con ello obtener los mismos resultados pero en forma más eficiente.

Existen muchas actividades que aparentemente son parte del proceso, pero que pueden realizarse antes o después de aquellas actividades que han sido identificadas como estrictamente necesarias.

Este cuestionamiento ayudará a establecer si el momento en el que se realiza la actividad es el más oportuno y si su ausencia temporal ocasiona interrupción al proceso en general.

Obviamente después de realizar las primeras dos evaluaciones se puede llegar a la conclusión de que la actividad es necesaria, pero aún así puede darse el caso de que el realizarla en otro momento no interrumpa la secuencia del proceso, sino por el contrario agilice el tiempo de respuesta para el logro de los objetivos.


107

Cuarta Evaluación:

El cuestionamiento clave es: ¿En dónde se hace?

El enfoque es de tipo estructural y su objetivo es determinar si el departamento o área en donde se realiza es el más adecuado o puede cambiarse hacía otra área dentro de la estructura que permita facilitar su realización y obtener mejores resultados.

Es común que dentro de las empresas muchos de los departamentos ó áreas de que la integran realizan actividades que se alejan totalmente de la misión para la que fueron creadas, logrando con ello tener duplicidad de funciones.

Esta evaluación debe ser analizada con mayor objetividad porque probablemente el redistribuir

la

departamentos

actividad pueda

hacía tener

otros como

consecuencia que en lugar de facilitar el proceso el mismo pueda complicarse aún más.

Quinta Evaluación: El cuestionamiento clave es: ¿Quién lo hace?

Su objetivo es analizar las características del recurso humano, las facultades que tiene para desarrollar las actividades que integran el proceso y determinar si es el indicado para realizarlas.

El diagnóstico de este cuestionamiento gira alrededor de la evaluación anterior, pues definitivamente la estructura de la empresa fundamenta las aptitudes y características del personal que integra a cada una de sus áreas y/o departamentos integrantes. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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En

algunas

ocasiones

las

actividades

son

realizadas por personal no calificado y las mismas necesitan ser realizadas por personal con algunas características,

aptitudes

y

algún

tipo

de

especialización que se adecúe a ellas para lograr ser más efectivos.

DISEÑO: Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de éstos, para diseñar un nuevo proceso desde cero, debe realizarse por analistas independientes e iniciarse paralelamente a la etapa de conocimiento del proceso, para posteriormente intercambiar criterios con los responsables de su realización.

Durante esta etapa las ideas de cambio del proceso pueden resultar

verdaderamente

creativas debido a que no tienen ninguna base en el diseño del proceso existente. El diseño de proceso resultará muy interesante al examinarlo y cuestionarlo varias veces. Al pasar las ideas a diseño es importante que el rediseño considere la tarea de servicio con más detalle, la capacidad de los recursos humanos que tendrán nuevas formas de trabajar, la capacidad tecnológica y por último, la verificación de la estructura organizacional para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma tradicional.

Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseñadores del proceso, así como para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseño debe operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se examinen a conciencia y donde sea posible, se simplifiquen.

El diseño del nuevo proceso puede adecuarse a algunas de las siguientes soluciones:


ELIMINAR O SIMPLIFICAR INTEGRAR (FUSIONAR) AUTOMATIZAR

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TEMA Reingeniería de Procesos (BPR) (1ra Parte)


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Tema 03: Reingeniería de Procesos (BPR) (1ra Parte)

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una herramienta de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy

Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como:

La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez. (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)

Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca

reinventarlos,

competitivas

osadas,

con con

el

fin base

de en

crear

ventajas

los

avances

tecnológicos.


111

METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización, se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.

En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

Sensibilización al cambio. Planeación estratégica. Automatización. Gestión de Calidad Total. Reestructuración Organizacional. Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.

Etapas Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes:

Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continúa.


112

Características comunes en los procesos de negocios rediseñados Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de corporaciones, se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van más allá de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compañía de automóviles que ha rediseñado sus procesos se aplica Igualmente a una compañía de seguros o a un minorista.

Los procesos deben ser sencillos. La necesidad

de

sencillez

produce

consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.

Varios oficios se combinan en uno.

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una transformación análoga en una compañía electrónica que había rediseñado su proceso de despacho de pedidos. En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de caso son enormes. Los procesos integrados

han

reducido

también

costos de administración indirectos Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.


113

Los trabajadores toman decisiones Las compañías

que emprenden

la

reingeniería

no

sólo

comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización distinta ejecutaba cada paso. La "no alineación" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los procesos tienen múltiples versiones La cuarta característica común de la reingeniería de procesos p denominarla final de estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo.


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Todos los Insumos se manejaban de Idéntica manera modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es más: estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva. Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos,

pues

tienen

que

Incorporar

procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas — y no solamente en los talleres. Los contables saben llevar cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lápices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artículos y paga las facturas — y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lápices. Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben

más

rápidamente

y

con

menos

problemas, y la compañía gasta mucho menos en costos de procesamiento.


115

Se reducen las verificaciones y los controles La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control: o para decirlo con más precisión, los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

La conciliación se minimiza

Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

El empleo de una persona que podríamos llamar "gerente de caso" es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempeñar este papel — es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas — este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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TEMA Reingeniería de Procesos (BPR) (2da. Parte)


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Tema 04: Reingeniería de Procesos (BPR) (2da. Parte) Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la Reingeniería de Procesos: En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.

En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipación la aparición de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible aparición de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentación, etc. La misión de estas compañías es ejercer una Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.

Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo

constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía más alto. Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para despegarse aún más de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posición de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfección, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvención de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que “el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito. Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.


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PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la Reingeniería:

Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa.

La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

El objetivo último es crear valor para el cliente.

Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.

Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.

La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción

son un sistema básico de

retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.

Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.

Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la Reingeniería, el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PROCESOS

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Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:

Visualización de procesos: Herramienta defendida por Barret que considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.

Investigación operativa: La investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos: identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los resultados.

Gestión del cambio: Para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.


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Benchmarking: Esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.

Infotecnología: Según Hammer Esta es la herramienta básica de la Reingeniería de Procesos. De entre todas las herramientas esta se trata de la más importante de todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí mencionados.


 Reingeniería de procesos empresariales http://books.google.com.pe/books?id=TeveToIe5MC&pg=PA195&dq=REDISE%C3%91O+DE+LOS+PROCESOS+EMPRESAR IALES&hl

 Reingeniería http://books.google.com.pe/books?id=xGsH4glIAv0C&pg=PA393&dq=reingenieria +de+procesos&hl


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ACTIVIDADES Y EJERCICIOS 1. Crea una empresa ficticia, escoge el sector productivo donde se desarrolla y realiza el diseño de procesos de tu empresa, utilizando todas las etapas estudiadas.

2. Utilizando el concepto de Benchmarking, analiza el mercado e identifica que empresas emplean esta técnica (mínimo 2 empresas).

AUTOEVALUACIÓN

1)

Es un elemento importante en un proceso: a. El Personal b. El Presupuesto c. El Control d. La Ventas e. Distribución

2)

Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin alterar el objetivo del proceso: a. b. c. d. e.

Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando. Actividades que actualmente no se realizan y se deben realizar. Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando. Actividades que actualmente que se realizan pero debe tercerizarse. Actividades que actualmente se tercerizan y no debe hacerse.

3)

Es una etapa del Diseño de Procesos: a. El Conocimiento b. La Departamentalización c. La Intermediación d. La Distribución e. El posicionamiento

4)

Recopila información del proceso que va a sufrir cambios: a. La Interpretación b. El Conocimiento c. El Análisis d. El Diseño e. La Investigación


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5)

El rediseño y Mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los: a. Accionistas b. Empresarios c. Clientes d. Estado e. Trabajadores

6)

La reingeniería de procesos aparece en: a. Los años 60 b. Los años 70 c. Los años 80 d. Los años 90 e. Los años 50

7)

La Reingeniería de Procesos aparece de la mano de: a. Hammer y Champy b. Champy y Drucker c. Chiavenato y Puchol d. Robbins y Fuentes e. Hammer y Chiavenato

8)

Es una etapa de la Reingeniería: a. Creación de un mapa (un modelo) de procesos b. Creación de un organigrama c. Implementación de una cultura organizacional d. Sensibilización al cambio e. Departamentalización

9)

Es un principio de la reingeniería: a. Debe ser visto como un proceso único b. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan c. Hay que concentrarse en las funciones d. El objetivo último es tener buenas utilidades e. La comunicación es un aspecto secundario

10) Técnica que consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector: a. Visualización de procesos b. Investigación operativa c. Benchmarking d. Gestión del cambio e. Infotecnología


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RESUMEN

UNIDAD DE APRENDIZAJE Iv:

Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones lógicamente relacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.

La evaluación y diagnóstico de procesos, permite hacer una revisión de las actividades que actualmente se realizan, agrupándolas de la siguiente manera: a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando. b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando. c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar. Todas las metodologías para el diseño de procesos pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son: Conocimiento, Interpretación, Análisis, Diseño.

Hammer y Champy definen a la Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering) como “la re concepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la Reingeniería de Procesos: En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, en segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la Reingeniería, el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos son: Visualización de procesos, Investigación operativa, Gestión del cambio, Benchmarking y Infotecnología.


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GLOSARIO EMPOWERMENT Potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. SEGMENTACIÓN Dividir en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. ESPECIALIZACIÓN Adecuación de lago para que cumpla correctamente con su cometido o función. PARADIGMA Conjunto de prácticas que definen una disciplina científica durante un periodo especificado de tiempo ORGANIZACIÓN Estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados VALORES Escala ética y moral que el individuo posee a la hora de actuar CARGO Puesto dentro de la estructura de una Organización.


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FUENTES DE INFORMACIÓN

BIBLIOGRÁFICAS: RICHARD L. DAFT “Teoría y Diseño Organizacional” Thomson 2007 STHEPEN P. ROBBINS “Comportamiento Organizacional” Prentice Hall 2005 JUAN ANGEL ALARCÓN GONZALES “Reingeniería de Procesos Empresariales” Confemetal 1998 HAMMER, CHAMPI “Reingeniería” Norma 1994 GARETH R., J. “Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las Organizaciones” Prentice Hall 2008 COSSÍO DE VIVANCO, Interamericana 2005

JOSÉ

LUIS

“El Diseño

Organizacional”

MINTZBERG, HENRY “La Estructuración de las Organizaciones” Ariel 1995

ELECTRONICAS: http://www.capitalemocional.com http://www.losrecursoshumanos.com http://www.gestiopolis.com/


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SOLUCIONARIO

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1:

1. d) 2. a) 3. d) 4. b) 5. c) 6. b) 7. a) 8. b) 9. c) 10. d)

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2:

1. a) 2. c) 3. b) 4. a) 5. b) 6. d) 7. a) 8. a) 9. d) 10. c)

UNIDAD DE

UNIDAD DE

APRENDIZAJE 3:

APRENDIZAJE 4:

1. c)

1. c)

2. a)

2. a)

3. c)

3. a)

4. b)

4. b)

5. a)

5. c)

6. b)

6. c)

7. a)

7. a)

8. b)

8. a)

9. a)

9. b)

10. c)

10. c)


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Diseño Organizacional de Procesos

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