Diseño Organizacional y Procesos

ÍNDICE_____________ ÍNDICE__________________________ __________________________ _________________ ____ 1. Antecedentes 2. Objetivos del proyecto 2.1.

Objetivo central

2.2.

Objetivos específicos

3. Presentación de la empresa 3.1.

Historia y fundadores

3.2.

Giro y actividades

3.3.

Visión y Misión

3.4.

Ubicación

3.5.

Página Web

4. Análisis situacional de la organización 4.1.

Análisis del entorno: Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)

4.1.1. Priorización Priorizació n de factores 4.1.2. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico externo de la empresa 4.2.

Análisis interno: Matriz de Análisis y Diagnóstico Diagnóstic o Interno (MADI)

4.2.1. Priorización Priorizació n de factores 4.2.2. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa 4.3.

Mapa estratégico y análisis de la matriz FODA

4.4.

Conclusiones y recomendaciones

4.4.1. Conclusiones 4.4.2. Recomendaciones 5. Características de la organización 5.1.

Estructura actual y tamaño de la empresa

5.2.

Ubicación en el ciclo de vida

5.3.

Descripción Descripci ón del nivel de tecnología usada

6. Planeamiento estratégico de la empresa Validación de las actividades 6.1.

Descripción Descripci ón de las estrategias planteadas por la empresa 1

6.2.

Plan estratégico detallado (objetivo – actividad)

7. Diseño Propuesto de estructura organizacional 7.1.

Diseño de la “Macroestructura” Metodología del diseño de la estructura

7.2.

Análisis de actividades Estructuración de las actividades

7.3.

Selección del modelo de agrupamiento (tipo de estructura)

7.4.

Decisiones (ajustes) de diseño

7.4.1. Decisiones de ajuste en la estructuración estructurac ión 7.4.2. Decisiones de ajuste al comparar la estructura actual con la propuesta 7.4.3. Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento 7.5.

Dibujo del organigrama final

7.6.


8. Diseño de puestos 8.1.

Definición de puestos por unidades organizativas

8.2.

Análisis por puesto

8.2.1. Puesto “X” Resumen de entrevista Carga de trabajo Ajuste de la carga de trabajo trabajo Eliminación de actividades no relacionadas 8.3.

Creación de puestos

9. Procesos de la empresa 9.1.

Cadena de valor y mapa de procesos

9.2.

Diseño de procesos actuales

9.2.1. Flujograma matricial de procesos

2

6.2.


7. Diseño Propuesto de estructura organizacional 7.1.

Diseño de la “Macroestructura” Metodología del diseño de la estructura

7.2.

Análisis de actividades Estructuración de las actividades

7.3.

Selección del modelo de agrupamiento (tipo de estructura)

7.4.

Decisiones (ajustes) de diseño

7.4.1. Decisiones de ajuste en la estructuración estructurac ión 7.4.2. Decisiones de ajuste al comparar la estructura actual con la propuesta 7.4.3. Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento 7.5.


7.6.



Definición de puestos por unidades organizativas

8.2.


8.2.1. Puesto “X” Resumen de entrevista Carga de trabajo Ajuste de la carga de trabajo trabajo Eliminación de actividades no relacionadas 8.3.

Creación de puestos



9.2.

Diseño de procesos actuales

9.2.1. Flujograma matricial de procesos

2

1. Antecedentes Consorcio Agroforestal S.A.C es una empresa peruana dedicada a los sectores agrícola y forestal. Entre sus principales actividades se encuentran viveros agroforestales, instalación y mantenimiento de plantaciones forestales de especies como bolaina, capirona y teca y cultivos agrícolas como plátano y cacao; extracción forestal, paisajismo entre otros. En específico la compañía está enfocada a crear cadenas productivas que van desde la producción de plantones forestales agrícolas hasta llegar a los raleos comerciales comercial es de madera, transformación y comercialización, de igual manera, en cuanto a cultivos agrícolas se empieza desde la producción de plantones de cacao y cormos de plátano hasta la cosecha y comercialización de los frutos. Cabe destacar que la empresa cuenta con un buen equipo operativo de ingenieros con larga trayectoria en este tipo de actividades. Asimismo, Consorcio Agroforestal está encabezada por un Gerente General líder emprendedor que motiva a una cultura de multitask a nivel de todos los puestos de la empresa. Finalmente, contamos con contactos que desempeñan un papel importante en la organización, esto nos permitirá analizar más a fondo la empresa a fin de crear una propuesta de desarrollo de estrategias, estructura y procesos que permitan crear una conexión eficiente entre las distintas áreas operativas y de gestión.

2. Objetivos del proyecto 2.1.

Objetivo central El presente trabajo tiene como objetivo central proponer un rediseño de la estructura organizacional. Este análisis detallado, desarrollado a lo largo del trabajo, nos permitirá proponer la reestructuración correspondiente orientada a la optimización, en la ejecución, de sus actividades de ser el caso suprimiendo o incorporando áreas de trabajo.

2.2.

Objetivos específicos 

Analizar el entorno externo e interno haciendo uso de las herramientas de diagnóstico MADE y MADI.

3



Desarrollar Desarrolla r la estrategia más adecuada para la empresa haciendo uso de la matriz de análisis FODA.



Determinar las actividades que se realizan de acuerdo a la estructura de la empresa, evaluarlas y organizarlas de acuerdo a los fines de la empresa.



Determinar si las tareas asignadas por puesto de trabajo son adecuadas y permiten realizar un trabajo eficiente.

3. Presentación de la empresa Razón social: CONSORCIO AGROFORESTAL S.A.C. R.U.C: 20268214527 Grupo y Nombre Comercial: Plantar 3.1.

Historia y fundadores: Según la página web de la empresa dice lo siguiente: “Consorcio Agroforestal Plantar S.A.C, empresa agroforestal Peruana, fundada

en el 2008, con centro de operaciones en la provincia de Puerto Inca ubicado en la Selva Central dentro del departamento de Huánuco y base gerencial en la ciudad de Lima ”. El fundador es el Sr. Gonzalo Herrera Chappers de 34 años y psicólogo, el cual al adquirir hectáreas de terreno en distintas áreas de Huánuco encontró una oportunidad de negocio en el manejo de fundos forestales y agrícolas, para lo cual se dedicó durante algunos años a investigar a detalle acerca de este tipo de operaciones. Este personaje era socio con la empresa Reforesta SAC (empresa que se dedica al mismo rubro) pero se separó por tener diferentes ideas. La mayoría de los empleados de Reforesta se pasaron a la nueva. Ahora esta empresa se dedica a otros rubros. Primero empezaron con servicios de reforestación y luego implementaron otros servicios como paisajismo y el cultivo del cacao y plátano Fuente: http://plantarperu.com/quienes.htm 4

3.2.

Giro y Actividades: La empresa se dedica al desarrollo y control de todos los procesos productivos y operativos a través de una estructura vertical con la finalidad de convertir una semilla en un producto con valor agregado de alta calidad. -

Biofábrica Plantar: Producción de plantaciones forestales y agrícolas en vivero tecnificado.

3.3.

-

Instalación y mantenimiento de plantaciones forestales maderables.

-

Instalación y mantenimiento de cultivos agrícolas.

-

Extracción forestal, transformación y comercialización de madera.

-

Paisajismo urbano.

-

Consultoría y asesoría profesional en manejo de fundos agrícolas y forestales.

Visión y Misión Misión: Establecer un modelo de manejo agroforestal sostenible para la producción de maderas tropicales y cacao de alta calidad dentro de fundos de propiedad privada y a través de programas de fomento en la población local y comunidades nativas de la amazonia, siguiendo parámetros de sostenibilidad ambiental, equidad social, y mejoramiento continuo de la calidad. Visión: Consolidarnos como una empresa de manejo, producción y comercialización de maderas tropicales y cacao, llegando a los nichos comerciales más exigentes, conformada por un equipo profesional que este a la vanguardia en las técnicas de manejo. Fuente: http://plantarperu.com/quienes_vision.htm 5

3.4.

Ubicación



Distrito: Codo del Pozuzo (ZONA 1) y Puerto Inca (Zona II)



Provincia: Puerto Inca



Región: Huanuco



Extensión: 321 909 Hectáreas



Oficinas administrativas: Calle Miguel Dasso 126 oficina 202- San Isidro

3.5.

Página Web

6

Aquí se encuentra información importante como datos de la fundación de la empresa, el espacio geográfico donde desarrollan sus actividades, las especies cultivadas y los proyectos implementados. Además, tiene una opción en versión en inglés. 4. Análisis situacional de la organización 4.1.

Análisis del entorno: Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE) Para el análisis de esta matriz en el entorno exterior, se utilizó las 5 fuerzas de Porter, ya que este método se aplica para empresas con fines de lucro. A continuación, se presentará la Matriz de Análisis y Diagnósticos Externo (MADE).

Fuentes de análisis: -

Factores 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9



Información adquirida por medio de una

entrevista con la coordinadora de administración. -

Factor 1: Otros países (China) invierten en el giro económico (servicios de reforestación)

7

Fuente: Diario Gestión (http://gestion.pe/economia/china-dispuesta-apoyarreforestacion-peru-2073887)

-

Factor 3: Ley de la amazonia permite aplicar una menor tasa del impuesto a la renta para empresas que estén ubicadas en la selva. Fuente: Sunat (http://inversionistaextranjero.sunat.gob.pe/index.php?option=com_content&vi ew=article&id=64%3Aley-de-la-amazonia&catid=7%3Alegislacion-tributariageneral&Itemid=12&lang=es)

-

Factor 10: Contaminación de la selva por la minería ilegal en la zona de Puerto Inca Fuente: Diario Gestión (http://gestion.pe/impresa/mineria-ilegal-contaminamas-selva-que-hidrocarburos-2063260)

4.1.1. Priorización de factores

8

4.1.2. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico externo de la empresa Consorcio Agroforestal SAC

9

4.2.

Análisis interno: Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI) Para el análisis interno de la compañía, nos hemos basado en la teoría de Recursos y Capacidades para una mejor evaluación de ls factores. A continuación, se presentará la Matriz de Análisis y Diagnósticos Interno (MADI).

10

4.2.2. Priorización de factores

11

4.2.2. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico interno de la empresa Consorcio Agroforestal SAC

12

4.3.

Mapa estratégico y análisis de la matriz FODA En este caso el punto está en la coordenada (0.22, 0.09) y cae en el cuadrante de oportunidades y fortalezas. Este indicador es irrelevante porque no nos dice cual entorno afecta más a la empresa. Sin embargo, todo depende de la perspectiva de la gerencia o de la persona que lo evalúa.

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Material del curso Diseño Organizacional y Procesos

13

Estrategia a tomar:Estrategias de Desarrollo y Crecimiento – Corporativo e Integración 4.4.

Conclusiones y recomendaciones 4.4.1. Conclusiones 

Ventaja competitiva: El supuesto para tener una ventaja competitiva se deriva del mejor puntaje de MADI. En este caso la mejor fue el factor 1 que se refiere a los bajos costos en gestión, manejo y aprovechamiento de las plantaciones. Esta capacidad le da a la empresa en competir en precios con otros que se dediquen al cultivo de cacao o plátano porque minimizan el costo de producción. Esto hace que el precio sea atractivo para otras empresas que compran estos tipos de productos. Además creación y gestión de toda una cadena productiva forestal y agrícola asegura calidad en el producto final.



Factores de éxito: Según la teoría en clase, los factores de éxito son los factores que han obtenido los mejores puntajes en el MADI Y MADE. En el caso del MADE tenemos el factor de la ley de la amazonia y la tecnología agroforestal. Ambos factores influyen en el éxito, ya que la empresa puede crecer si paga menos impuestos o cuente con proveedores que son exclusivos para la eficiente producción. En el caso del MADI aparte de contar con una gestión eficiente de producción se tiene un equipo técnico preparado. Según la administradora, estos técnicos tienen altos conocimientos en la producción de los viveros y son gente innovadora.



Factores (posibles) de fracaso: Los factores de fracaso se determinan por medio del MADE Y MADI analizando los puntos negativos que destaquen más. Por un lado, en el caso del MADE tenemos el factor de la contaminación de la selva por la minería ilegal. Esta variable ecológica 14

afecta directamente a la empresa por las siguientes razones. Primero, la minería ilegal en la selva destruye todo lo que es fauna y flora. Los proyectos importantes de la empresa están en las áreas de esas actividades ilegales. Esta amenaza puede ocasionar que la empresa pierda sus cultivos o sus árboles y por ende sus ingresos Por otro lado, en el caso del MADI tenemos el factor de mala comunicación

con

las

comunidades

indígenas

problemas

de

linderamiento e invasión de tierras, además de conflictos territoriales con comunidades nativas que reclaman zonas como su patrimonio. Esta incapacidad que la empresa tiene se debe a que no sabe negociar con ellas. Por ejemplo, recientemente tuvieron un pleito con la comunidad Clayton, comunidades Cleyton y Santa Juliana, sobre tierras. Estos conflictos de interés pueden hacer que la empresa tenga una mala reputación o que las mismas comunidades paren la actividad del negocio cosa que ha pasado una vez. Recomendaciones •

Para corregir el problema de la comunidad indígena se debe contratar un especialista relacionado con comunidades que sepa negociar. Una manera es ofreciendo trabajo a su población, apoyo continuo, donaciones para infraestructura de la comunidad, asesoría gratuita en temas de cultivos y plantaciones, mejoras en las vías de acceso como implementación de carreteras, entre otros. Resolver conflictos en centros de conciliación con intermediarios neutros, o incluir dentro de la empresa a un profesional en manejo de conflictos.

•

Implementar una estrategia de crecimiento en otras provincias aparte de Huánuco (Puerto Inca).

•

Convertir el cacao en un producto en vez de ser materia prima para tener valor agregado y alta rentabilidad.

•

Seguir teniendo alianzas estratégicas para reducir costos en insumos. Por ejemplo, tercerisar la contabilidad o actividades de soporte, ya que sería menor costo laboral que tener planillas.

15

5.

Características de la organización 5.1.

Estructura actual y tamaño de la empresa Consorcio Agroforestal S.A.C – “Plantar” presenta una estructura funcional dividida a nivel de cinco unidades. Tal como se aprecia en el cuadro adjunto, estas son: unidad agrícola, unidad forestal, unidad biofábricas, unidad paisajismo y unidad/área administrativa. Sin embargo, la empresa tiene pensado convertir a las unidades biofabricas y paisajismo en nuevas razones sociales. Por lo cual, se puede optar por una estructura por asociación, en base a la estrategia de diversificación relacionada.

Fuente: Consorcio Agroforestal S.A.C

En cuanto al tamaño de la empresa, de acuerdo a la ley, se considera una gran empresa, ya que, actualmente, cuenta con 101 trabajadores. Entre ellos, profesionales como especialistas, personal administrativo y personal de campo. 16

Sin embargo, en este último, el índice de retención es mínimo, ya que suelen regresar a su lugar de origen por mejores ofertas laborales.

5.2.

Ubicación en el ciclo de vida La empresa se encuentra en la etapa de crecimiento, ya que con sus tres años en el sector ha logrado desplegar sus actividades en distintas etapas de la producción a la vez que ha desarrollado know how en operatividad dentro de zonas agrestes y de difícil acceso. Además, se ha colocado a personal especialista agrícola o forestal en puesto claves de gestión administrativa y dirección que generan eficiencia a las actividades core de la cadena de valor. El reto aquí, es capacitarlos en procedimientos administrativos y que respondan satisfactoriamente en el flujo de recursos e información. Mejorar las áreas de soporte de la cadena como lo es administración, logística y contabilidad. Como se mencionó anteriormente, se tiene pensado diversificar al crear nuevas empresas a partir de dos unidades de la estructura y en vista de ello, se realizará un rediseño organizacional que responda a una estrategia de crecimiento.

5.3.

Descripción del nivel de tecnología usada Por el nivel de tecnología, básicamente, el valor de la empresa está en el know how. Pero, también se utiliza equipos de tipo agrícola y forestal, como tractores, aserraderos, también para suelos como medidores de ph, sistemas de riego tecnificado: aspersores y rociadores; o sea lo que puede manejar el sector en general.

17

6. Planeamiento estratégico de la empresa Validación de las actividades 6.1.

Descripción de las estrategias planteadas por la empresa

IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS Organización: Consorcio Agroforestal S.A.C.

n REFERENCIA I Producción de alta calidad II Cartera de clientes III Integración organizacional IV V

OBJETIVO Optimizar estándares internacionales para competir en el mercado Ampliar la cartera de clientes con ayuda de financiamientos Una mayor integración a nivel organizacional y control de las áreas

Cobertura a nivel nacional e Incrementar la presencia en cada provincia del país y en otros países internacional Incremento de proveedores Contar con más representaciones internacionales

6.2.


I. Producción de alta calidad: Consorcio Agroforestal S.A.C es una empresa que busca la excelencia en la producción. Un punto importante para esta empresa es obtener certificados de calidad al nivel internacional. Por ello, Consorcio está tratando de optimizar estándares de calidad para competir en el mercado internacional. Existen 2 certificados importantes y ellos son Rainforest Alliance y el FSC.

II. Cartera de clientes: La empresa cuenta actualmente con una buena variedad de productos, los cuales ofrece a sus clientes. Su principal proveedor es la empresa Inca Crops S.A.C, la cual representa el 93% de sus ventas extranjeras, lo cual puede ser riesgoso, ya que no le conviene a la empresa que la marca exclusiva represente un porcentaje mayor que el porcentaje de su propia marca. Por ello, Consorcio está buscando ampliar aún más su portafolio de productos con ayuda de financiamientos y estableciendo una 18

buena relación con inversionistas privados. Por ejemplo, ellos cuentan con el inversionista Inversiones Los Paches S.A.C que representa el 70% de sus ventas locales.

III. Integración organizacional: La base de un buen funcionamiento empresarial se centra bastante en el modelo de relación interna de todos los trabajadores de una empresa. Por ello, Consorcio Agroforestal S.A.C S.A.C ha implementado un cambio en el área administrativa. Asimismo, Consorcio busca implementar una mayor integración organizacional para mantener el buen funcionamiento y la buena comunicación entre las distintas áreas funcionales.

IV. Cobertura a nivel nacional e internacional: Como sabemos, las grandes empresas industriales no se centran en una sola provincia, están ubicadas en distintos lugares del Perú. Por ello, Consorcio Agroforestal S.A.C se ha propuesto incrementar su cobertura a nivel nacional y estar presentes en más provincias a nivel nacional especialmente en las zonas de la selva. Además, ellos esperan realizar negocios de reforestación en otros países tales como Brasil.

V. Incremento de proveedores: Depender de pocos proveedores puede resultar riesgoso para una empresa. Por ello, la empresa Consorcio Agroforestal S.A.C espera contar con más representaciones internacionales a través de una buena relación y una buena capacidad de negociación. Asegurando así, la compra de productos de buena calidad y bajos costos. Actualmente su único proveedor al exterior es Incas Crops S.A. Este proveedor efectúa el 93% de las exportaciones de Consorcio.

7. Diseño Propuesto de estructura organizacional: 7.1.

Diseño de la “Macroestructura”

19

Metodología del diseño de la estructura Macroestructura, identificación de objetivos y actividades de la empresa Consorcio Agroforestal S.A.C

20

IDENTIFICACIÓN Y ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES Organización: Consorcio Agroforestal S.A.C.

n 1 2

objetivo Integración organizacional Cartera de clientes

Velar por la personalidad del trabajador se adecue a la cultura de la empresa

Producción de alta calidad

Contactar a nuevos clientes para brindarle nuestros servicios Realizar reuniones semanales y mensuales para medir la gestión y presupuesto del gasto en cada área, además del giro de la empresa en general Realizar reuniones quincenales o mensuales con los jefes para controlar y supervisar el desarrollo de las actividades operáticas de la empresa Generar una excelente relación con los proveedores con la finalidad de facilitar la rapidez de entrega de los productos. Realizar actividades de integración para todo el personal, como almuerzos grupales, reuniones en la oficina, etc Implementar nuestra política medio ambiental (reciclaje)

Integración organizacional

Desarrollo de una intranet para facilitar la comunicación de todo el personal de la empresa

3


4


5

Incremento de proveedores

6 7 8 9


10 11

Actividad

Cartera de clientes Buscar una mejor relación con los bancos del país Cobertura a nivel nacional Importar productos novedosos y de última generación para una mayor preferencia de nuestros clientes e internacional a nivel nacional. Por ejemplo, el cacao en containers especiales. Producción de alta calidad Establecer Alianzas estratégicas con empresas del exterior, tal vez una posible fusión o adquisición. Capacitar y especializar a los representantes para generar mejores relaciones con posibles Incremento de proveedores proveedores porque tenemos pocos proveedores. Cartera de clientes Mantener las buenas relaciones con nuestros principales clientes

12 13 14 Integración organizacional Reclutar más trabajadores para las actividades de la empresa Cartera de clientes Implantar una nueva cartera de clientes 15 16 Integración organizacional Minimizar el ausentismo de los empleados mediante métodos de prevención y factibilidad de horario Cobertura a nivel nacional

Contactar y negociar con empresas brasileñas.

17 e internacional 18 Incremento de proveedores Dar a conocer la empresa a nivel internacional para ampliar la cartera de proveedores con ferias. Cobertura a nivel nacional

19 e internacional 20 Cartera de clientes

Producción de alta calidad

21 22 Integración organizacional 23 Integración organizacional

Generar ventas con grandes empresas dentro del rubro Generar mejores relaciones con inversionistas privados para obtener mas terrenos. Adecuarse a las normas internacionales para poder competir en mercados extranjeros (rainforest Alliance) No Permitir una alta rotación de obreros

Capacitar y supervisar a vendedores para llegar a las metas establecidas semanal y mensualmente Diversificarse en varios proveedores. Es decir, no tener un solo proveedor sino varios para reducir el Incremento de proveedores riesgo Cartera de clientes Incrementar el capital añadiendo a mas accionistas

24 25 26 Integración organizacional Cobertura a nivel nacional

27 e internacional 28 Producción de alta calidad 29 Producción de alta calidad 30 Integración organizacional

Motivar a los trabajadores para así obtener un desenvolvimiento laboral eficiente y eficaz Contrarrestar la competencia ofreciendo una buena imagen de la empresa a través de un buen marketing. Pues la empresa tiene problemas sociales con las comunidades. Contactar a través de relaciones algún regulador que los oriente a un estándar internacional Obtener certificados internacionales (rainforest Alliance, FSC) Mantener organizadas las áreas en las que cada gerente debe encargarse de su área y tomar control para garantizar el cumplimiento de las actividades y que éstas a su vez logren los objetivos generales de la empresa

21

7.2.

Análisis de actividades

22

7.2.1. Estructuración de actividades Paso 1: Separación de actividades por niveles de sensibilidad Paso 2: Unión de actividades por niveles de relación A y B en los mismo niveles Paso 3: Unión de actividades por relación A y B interniveles de sensibilidad Paso 4: Reagrupación y nombramiento de los grupos Estructuración de las actividades:

Paso 1: ANÁLISIS POR SENSIBILIDAD

Paso 2: RELACIÓN ENTRE ACTIVIDADES POR NIVEL

23

24

7.3.

Selección del modelo de agrupamiento (tipo de estructura) El modelo de agrupamiento que se eligió para esta empresa es el FUNCIONAL, ya que cada departamento o área se encarga de realizar su función para un mejor progreso organizacional.

7.4.

Decisiones (ajustes) de diseño 7.4.1. Decisiones de ajuste en la estructuración 1. Unión de las actividades 17, 19, 10, 27, 2, 13 para formar la unidad organizativa Comercial, debida a la relación fuerte que se tienen entre ellas. 25

2. Unión de las actividades 9, 20, 15, 25 para formar la unidad organizativa de Finanzas, debido a la fuerte relación que se tienen entre ellas. 3. Unión de las actividades 29, 5, 11, 21, 28, 18, 24, 12 para formar la unidad organizativa de Negocios Internacionales, debido a la fuerte relación que se tienen entre ellas. 4. Unión de las actividades 1, 3, 4, 6, 7, 8, 14, 16, 22, 23, 26, 30 para formar la unidad organizativa de Recursos Humanos, debido a la fuerte relación que se tienen entre ellas.

Organigrama propuesto

26

Organigrama actual

7.4.2. Decisiones de ajuste al comparar la estructura actual con la propuesta 1. Se creara el departamento de Finanzas, con el fin de buscar el financiamiento necesario. 2. El área Comercial se mantiene tal y cual debido a las importaciones continuas de mercadería, así también para aumentar las relaciones con más proveedores internacionales. La área comercial se dedicara hacer ventas.

27

3. Se crea un nuevo departamento de Recursos Humanos debido a que hay más actividades para el bienestar participativo con el desarrollo de la empresa por parte del personal. Además, se deben fortalecer las debilidades del MADI. Por ejemplo, tenemos la alta rotación de empleados. 4. Se incorpora una nueva área Negocios Internacionales, debido a que tener un Asesor de Proyectos del Extranjero no es suficiente para cubrir las aspiraciones internacionales que tiene la empresa.

7.5.


GERENCIA GENERAL

Asistente de Gerencia general

OPERACIONES

Asesor de Proyectos en el extranjero

COMERCIAL

Especialistas

Ventas

Mantenimiento

Marketing

Compras

28

ADMI. Y FINANZAS

Contabilidad

RECURSOS HUMANOS

7.6.

Conclusiones y recomendaciones 7.6.1. Conclusiones: 1. La empresa Consorcio tiene una estructura diferentes a las de sus objetivos, de esta manera sus actividades laborales se enfocaran a una estructura funcional, así ejerce control por cada área especializada. 2. Se observa muchas sedes y en cada una mantienen su organigrama casi idéntico. La creación y reestructuración de áreas solo es para una de estas sedes. 3. El asesor de proyectos en vez de un área de negocios fue con el motivo de que la salida al exterior es una visión no algo que sea necesario para el momento. 7.6.2. Recomendaciones 1. Con la finalidad de hacer una mejora reestructuración es necesario contar con mayor información de esta maneras se crearan nuevos objetivos y mayores actividades. 2. Es preferible dividir algunas áreas de manera funcional para ver en que se está enfocando más la empresa y en que es en lo que desearía enfocarse.


Definición de puestos por unidades organizativas Puesto

Unidad Organizativa

Supervisor de áreas verdes y paisajismo

Departamento de Paisajismo

Responsable de plantaciones forestales

Departamento Forestal

Jefe de vivero

Departamento de Biofábricas

Asistente Administrativo

Departamento Administrativo

Auxiliar Contable

Departamento de Contabilidad

Gerente de Operaciones

Departamento de Operaciones

29

8.2.


8.2.1. Supervisor de áreas verdes y paisajismo Resumen de entrevista: El supervisor de áreas verdes y paisajismo, a apesar de las diversas labores que estaba realizando al momento de la entrevista, nos dio unos minutos para poder entrevistarlo. Él nos dio a conocer los detalles de las actividades que realiza las cuales son la mayoría de tipo A. Asimismo, nos brindó información acerca de su función principal como también de sus horarios y perfil del puesto.

Carga de trabajo:

30

8.2.2. Resumen de la carga de trabajo: Claramente se puede observar que el puesto Supervisor de áreas verdes y paisajismo se encuentra con una Sobrecarga de Trabajo con una eficiencia parcial de 127.7%. Se puede observar que las actividades con mayor tiempo son las de tipo A con un 62.16%; seguida por las de tipo B, 33.76%; y por último las de tipo C representadas en menor proporción que las demás actividades con un 4.05%.

Ajuste de la carga de trabajo: 1. Eliminar del puesto las actividades de tipo B y C, funciones 3 y 4 respectivamente. 2. Se mantendrán las actividades de tipo A. Eliminación de actividades no relacionadas: Las actividades no relacionadas a la función principal del puesto a eliminar son las siguientes:

Rediseño del puesto Jefe de Taller Técnico: Nueva carga de trabajo

31

Conclusiones: En este caso hay una notable diferencia de la eficiencia parcial del puesto al quitarle dos actividades que no estaban muy relacionadas con dicho puesto. Las funciones de Coordinación con el supervisor de Trabajos en el almacén y control de asistencia podrían derivarse.

8.2.3. Responsable de plantaciones forestales:. Resumen de entrevista: El puesto de responsable de plantaciones forestales nos brindó detalles sobre sus actividades a realizar. Éstas cumplen con todas las actividades de tipo A, ya que su labor principal es controlar la genética, el crecimiento, la fertilidad, las relaciones hídricas y en general, el desarrollo de los árboles para poder lograr su objetivo, o principal que es la producción forestal.

Carga de trabajo:

32

Resumen de la carga de trabajo: Como podemos observar, el análisis de carga de trabajo nos muestra que existe un grado de Sobrecarga de trabajo en el puesto de Responsable de plantaciones forestales con un nivel de eficiencia parcial de 123.1%. Aquí tenemos que la mayor parte del tiempo, el puesto realiza actividades de tipo A, 76.81%, seguido de actividades de tipo B, 23.19%, no existen actividades C Y D. Ajuste de la carga de trabajo: 1. Eliminar las actividades 3 y 4 para ahorrar unas 30 horas mensuales aproximadamente. 2. Mantener las actividades de tipo A. Eliminación de actividades no relacionadas: Las actividades a eliminar son de tipo B y son las siguientes: 33

Conclusiones: Con la eliminación de actividades de tipo B, ahora el puesto no está sobrecargado. Con las actividades que se quitaron del puesto, se podrían designar a otro puesto. 8.2.4. Jefe de vivero Resumen de entrevista: La entrevista que se realizó al jefe de vivero se realizó por teléfono, no se encontraba en las instalaciones de la empresa, ya que se encontraba en las zonas de plantaciones. Aun así nos brindó toda la información acerca de sus funciones, actividades y el tiempo que le tomaba realizarlos. Carga de trabajo:

Resumen de la carga de trabajo: El puesto de Jefe de vivero no se encuentra con sobrecarga de trabajo, obteniendo así una eficiencia parcial de 61.9%. En este puesto, las actividades de tipo A representan un

34

96.30% del tiempo total en minutos por mes que realiza dicho puesto, siendo las de tipo B sólo un 3.70%. Ajuste de la carga de trabajo: En este caso, la eficiencia parcial no llega a un 100%, entonces se podría incluir nuevas actividades necesarias para el puesto: Actividad agregada

Tipo

F

Realizar otras actividades asignadas y que permitan cumplir con los objetivos del puesto.

C

Diaria

Frec. Vol. 23

4

t (Min)

Tiempo Total

90

8280

Rediseño del puesto Jefe de Compras: Nueva Carga de Trabajo

Conclusiones: Como teníamos una eficiencia parcial por debajo de la óptima, se recomendó agregarle alguna actividad adicional a esta trabajadora para poder aumentar su nivel de eficiencia y lograr así aprovechar mejor sus horas de trabajo.

35

6.2.6 Asistente Administrativo Resumen de la entrevista El asistente administrativo dedicó parte de su tiempo para detallarnos las diferentes actividades que realiza dentro de la empresa. Principalmente, se encarga de e jecutar los procesos

administrativos del

área,

aplicando las normas y procedimientos

definidos, elaborando documentación necesaria, revisando y realizando cálculos, a fin de dar cumplimiento a cada uno de esos procesos, logrando así resultados oportunos y garantizando la prestación efectiva del servicio. Carga de trabajo:

36

Resumen de la carga de trabajo: Claramente podemos observar que existe una Sobrecarga de trabajo en el puesto de Asistente Administrativo con una eficiencia parcial de 162.5%. Las actividades que conformas dicho puesto son: Tipo A con un 87.84%, Tipo B con un 8.11%, Tipo C con un 4.05% y no existen actividades de tipo D. Ajuste de la carga de trabajo: 1. Eliminar las funciones 3, 4 y 5, para ahorrar 80 horas y media mensuales. 2. Mantener las actividades de tipo A.

37

Rediseño del puesto Asistente de Compras: Nueva Carga de Trabajo

Conclusiones: Debido a lo sobrecargado que se encuentra este puesto, hemos decidido no sólo eliminar las actividades menos relacionadas con la función principal del puesto, sino también una de tipo A. Estas tres actividades se designarán para que otro asistente realice dichas actividades o funciones eliminadas del puesto.

8.2.5. Auxiliar contable Resumen de la entrevista: La auxiliar contable dedicó parte de su tiempo para detallarnos las diferentes actividades que realiza dentro de la empresa. Principalmente, se encarga de elaborar los Estados Financieros, entre ellos realiza el Estado de Resultados de la empresa. Además, para lograr este propósito, realiza el registro de compras, pago de tributos y elabora las conciliaciones bancarias.

38

Carga de trabajo:

Resumen de la carga de trabajo: Una vez realizada la medición de la carga de trabajo del puesto de Auxiliar Contable, perteneciente a Leydi Landauro Gonzales, se puede notar que no existe un grado de Sobrecarga de Trabajo. Más bien el puesto no está sobrecargado, ocupando una eficiencia parcial de 80.8%. Además, observamos que el Auxiliar Contable ocupa un 14.55% en realizar actividades de tipo A, un 39

43.23% en actividades de tipo B, un 42.22% en actividades de ipo C y no realiza ninguna actividad de tipo D. Ajuste de la carga de trabajo: En este caso, la eficiencia parcial no llega a un 100%, entonces se podría incluir nuevas actividades de tipo B necesarias para el puesto: 7 Controlar diversos pagos por parte de la empresa 8 Realizar el Kardex de inventarios

B B

Mensual Mensual

1 1

5 1

120 1440

600 1440

Rediseño del puesto Auxiliar Contable: Nueva Carga de Trabajo

Conclusiones: Mediante el ajuste de la carga de trabajo realizada, se ve claramente que el puesto de Auxiliar Contable se dedicará a realizar nuevas actividades que podrán mejorar su eficacia y eficiencia en la empresa, obteniendo así una eficiencia parcial de 92.7%.

40

8.3.

Creación de puestos De los resultados obtenidos de la carga de trabajo, hemos concluido que será necesario crear los siguientes puestos para una mayor eficacia y eficiencia al realizar las actividades de cada puesto.


Identificación de los procesos en la organización



¿Qué hace?



La empresa desarrolla y controla todos los procesos operativos y técnicos silviculturales para el cultivo de árboles nativos con la finalidad de maximizar su crecimiento y mejorar calidad de su madera.



¿Cómo lo hace?



Cuenta con fundos propios y de terceros dentro de Huánuco donde se ejecutan actividades de instalación y mantenimiento de plantaciones forestales maderables como capirona, bolaina, teca entre otros y, a su vez, especies agrícolas como plátano y cacao . Asimismo, en la sede operativa se cuenta con una Biofábrica en cuyo vivero se producen plantones forestales y agrícolas para clientes internos (llevados a campo) y externos (empresas diversas).



¿Para quién lo hace?



Inversionistas con terrenos propios que deseen reforestarlos.

9.2.


Cadena de valor

41

Observaciones: 

Sería necesario implementar un intensivo desarrollo tecnología.



Tener variadas opciones en área de marketing y ventas

Mapa de procesos

COMPRA DE TERRENO

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9.3.

Diseño de procesos actuales Para el primer flujo grama

Para el segundo flujo grama

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Para el Tercer Flujo grama

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Para el cuarto Flujo grama

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9.3.1. Flujograma matricial de cada proceso Flujograma del 1

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Flujograma del 2

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Flujograma del 2

48

Diseño Organizacional y Procesos

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