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NASA System Engineers HANDBOOKDescripción completa
Descripción: A NASA activity for Algebra 2
CASO:
La gestión del conocimiento y del aprendizaje en la NASA y el laboratorio de propulsión de reactores reactores (JPL)
CÁTEDRA
:
Alineamientos Alineamientos de los Proyectos con la Estrategia Empresarial
CATEDRÁTICO
:
XXXXX
ALUMNOS
:
XXXXX
Lima
-
Perú
201X
INDICE 1. N!"#$%&&'N............................................................................................. . P"*+%N!AS $* $S&%S'N.......................................................................... .1 ,-u con/ictos identi0ca en gestionar el aprendizaje de un proyecto de la NASA (es decir una sola misión a 2arte) y gestionar el aprendizaje de un programa de la NASA (es decir la continua serie de misiones a 2arte)3 ,&ómo se deben resol4er esos con/ictos3....................................................... . ,&u5les son las implicaciones del objeti4o 625s r5pido 2ejor y 25s barato6 para la gestión del porta7olio de proyectos orientados a la gestión del conocimiento3 ,8u 4entajas y des4entajas e9isten3.....................................: . ,-u tipos de riesgos de este tipo de proyectos son con los 8ue ;an tratado los ejecuti4os de la NASA3 ,-u tan gra4e es para el JPL el riesgo de la prdida de conocimiento a tra4s de la jubilación3.....................................< .= ,-u recomendar>a al Administrador Je7e de la NASA Sean #?@ee7e como iniciati4as importantes para el desarrollo de porta7olio en gestión del conocimiento3.................................................................................................. . L*&&#N*S AP"*N$$AS.............................................................................. =. BBL#+"ACA................................................................................................D
La gestión del conocimiento y del aprendizaje en la NASA y el laboratorio de propulsión de reactores (JL! "# IN$%&D'CCIN *l 1 de octubre de 1E:D *stados %nidos creó La Agencia Nacional de Aeron5utica y del *spacio (NASA) a 0n de no ser rezagado en el a4ance de la e9ploración espacial con4irtindose desde entonces en la entidad 8ue ;a manejado los proyectos de mayor en4ergadura e impacto. A inicios del presente siglo la NASA inició un proceso de cambio interno lo 8ue originó 8ue e4alFen la 7orma como estaban implementando la +estión del &onocimiento 7actor cla4e a tomar en cuenta debido a 8ue atra4esaban por un alto >ndice de 7racasos en sus proyectos as> como un inminente proceso de cambio generacional de sus principales colaboradores. Adem5s su7r>a de recorte presupuestal por parte del &ongreso de *stados %nidos 8uienes ya no la consideraban popular ni rentable. Para a7rontar esta coyuntura donde se debe solucionar el problema de la +estión del conocimiento se plantea elegir entre los sistemas in7orm5ticos o iniciar un cambio en la cultura de intercambio de conocimientos considerando 8ue el primero genera menos costos y a su 4ez cuenta con respaldo mayoritario. *l presente trabajo buscar5 analizar la gestión del conocimiento como 7actor cla4e en los cumplimientos de los objeti4os estratgicos considerando la correcta implementación de porta7olios programas y proyectos. )# %E*'N$AS DE DISC'SIN )#" +,u- con.ictos identi/ca en gestionar el aprendizaje de un proyecto de la NASA (es decir0 una sola misión a 1arte! y gestionar el aprendizaje de un programa de la NASA (es decir0 la continua serie de misiones a 1arte!2 +Cómo se deben resol3er esos con.ictos2 Para identi0car adecuadamente los con/ictos en gestión del aprendizaje es importante tener en cuenta el conte9to en el 8ue se lle4aban a cabo los programas y proyectos en la NASA a 0nes de los aGos EH. *l primero de abril de 1EE $aniel +oldin asumió la 7unción de Administrador de la NASA y sus objeti4os principales eran mejorar los resultados de las misiones y la reducción de costos y plazos de las mismas. Para ello se implementaron 4arias medidas como la reducción de personal descentralización de la dirección de la agencia mayor dependencia de contratistas e9ternos y constituir proyectos m5s económicos e inno4adores 8ue pudieran lle4arse a cabo en plazos m5s bre4es. Sin embargo estas medidas trajeron consigo problemas y riesgos 8ue a7ectaron a los objeti4os principales de la agencia.
$ebido a las e9igencias de las medidas el principal con/icto 8ue surge es 8ue las decisiones de los je7es de proyectos se en7ocaban en las misiones en curso y no en las misiones 7uturas. Por ejemplo algunos componentes o instrumentos dejaban de ser incorporados en ciertas misiones debido a 8ue solo ayudar>a a 7uturas misiones y no al 9ito de la misión en curso. $esde el punto de 4ista de la gestión del conocimiento de un programa estas decisiones son contra producentes debido a 8ue no se apro4ec;an los es7uerzos y resultados presentes para plani0car y ejecutar mejor 7uturos proyectos 8ue contribuyen 0nalmente con el logro de los objeti4os del programa. #tro con/icto relati4o a la gestión del conocimiento era la irregular distribución del personal m5s e9perimentado entre los proyectos. $ada la escasez de personal la mayor>a de ellos se asignaban a los proyectos m5s grandes. %n tercer con/icto est5 asociado a la resistencia de los e8uipos de proyectos a los consejos y recomendaciones de los e9pertos. *sto se debe a 8ue los e9pertos eran e9ternos a los proyectos. Adem5s ten>an di0cultades para adecuarse a las 4elocidades de los distintos proyectos. SegFn el art>culo I&oordinación entre los ni4eles de gestión de proyectos porta7olio programa y proyectoK (Bra4o B. $zul L. +rac>a S. y Cern5ndez C. HHE) mientras 8ue el ciclo de 4ida del programa gestiona los resultados y bene0cios del programa el ciclo de 4ida del proyecto solo proporciona productos entregables. &uando son muc;os los proyectos 8ue deben ser gestionados se re8uiere de una correcta gestión de programas 8ue permitir5 la integración ;orizontal de los proyectos. *n base a estos conceptos los es7uerzos resultados conocimientos y lecciones obtenidas en un proyecto deben apro4ec;arse para los siguientes proyectos m5s aFn si estos se encuentran dentro de un mismo programa 8ue debe optimizar los recursos asignados. *n las misiones a 2arte de la NASA se debe recoger in7ormación durante los procesos y no necesariamente esperar ;asta el 0nal para 8ue sea de utilidad inmediata para las siguientes misiones sino se genera ine0ciencia. Para dar una posible solución a la escasez de personal m5s e9perimentado este debe ser asignado estratgicamente para garantizar el 9ito de todos los proyectos y tomando en cuenta los objeti4os del programa. #tra posible solución es 8ue los e9pertos estn asignados parcialmente a 4arios proyectos y transmitan sus conocimientos a los menos e9perimentados. Cinalmente para dar solución a la resistencia de los e8uipos a las sugerencias e9ternas la alta dirección debe promo4er el apoyo y con0anza en trabajos anteriores yo personas m5s e9pertas. Adem5s los je7es de proyectos deben liderar a sus e8uipos y asegurarse 8ue las sugerencias de los e9pertos se escuc;en y pongan en marc;a. Por otro lado una correcta gestión de programas y proyectos debe orientar las comunicaciones entre colaboradores y 8ue apli8uen las lecciones aprendidas.
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)#) +Cu4les son las implicaciones del objeti3o 514s r4pido0 1ejor y 14s barato5 para la gestión del porta6olio de proyectos orientados a la gestión del conocimiento20 +7u- 3entajas y des3entajas e8isten2 La concepción del triple objeti4o 222 estu4o basada en la idea de generar programas en donde se incluyan muc;os proyectos cortos para disipar las 7allas dentro de estos y 8ue no generen una 7alla integral del programa. Pensando en eso la NASA organizó sus porta7olios en programas y a su 4ez en proyectos cortos 8ue generen rditos a corto plazo. Las consecuencias del triple objeti4o 7ueron Costos "educción de m5s del DM sin considerar la prdida de conocimiento no asimilado por parte de la agencia. &arreu 2. &layton . (1EE:). Los mFltiples proyectos demandaban cient>0cos e ingenieros e9pertos con conocimientos y e9periencia en proyectos similares. *stos ingenieros estaban sobreasignados a di7erentes proyectos y eran imprescindibles en ellos por lo 8ue generaban DH ;oras de trabajo a la semana. Por otro lado se contrató m5s personal sin e9periencia en este tipo de proyectos. *s tambin por este 7actor 8ue los trabajadores 8ue se jubilaban pasaron a trabajar al negocio de internet I$otO+one s>ndromeK. $iempos Los di4ersos proyectos cada 4ez e9ig>an m5s a los e9pertos por lo 8ue no se dispon>a de tiempo para realizar 7ormación de los nue4os ingenieros y cient>0cos por lo 8ue no se realizaba traspaso de conocimientos y se ten>a muc;a dependencia de los e9pertos. *sto produc>a 8ue las re4isiones a los proyectos sean m5s constantes y muc;as 4eces no ;ab>a muy buena comunicación. Calidad *l objeti4o Im5s r5pidoK signi0caba la aplicación de un programa muy ajustado de desarrollo esto signi0có 8ue los contratiempos sean resueltos de manera acelerada y muc;as 4eces sin alcanzar el grado de satis7acción de los grupos de trabajo (+ra;am ". HHH). 9entajas Se alinearon los proyectos de acuerdo a objeti4os de la agencia de donde se desprend>an proyectos 8ue signi0caban pe8ueGos pasos en el a4ance de los objeti4os. Se agilizaron los proyectos y generaron resultados a corto plazo 8ue permitieron le4antar la situación 8ue se 4i4>a de malos resultados. Se tendr>a una idea m5s clara del a4ance de los programas debido a 8ue cada proyecto signi0caba un ;ito de a4ance. Des3entajas Se concentró el tiempo de los je7es de proyectos de e9periencia en resultados y no se gestionó como trasladar el conocimiento a los dem5s je7es. :
Si bien se mejoró en cuanto a la cantidad de programas con 9ito esto no era su0ciente pues se ten>an 7allas importantes 8ue no se detectaron por 8ue no se les dio el tiempo necesario a los proyectos o por8ue los je7es de proyectos con mayor conocimiento ten>an sobre asignación laboral. $ebido a la carga e9cesi4a de trabajo se terminó contratando gente sin e9periencia para estos proyectos y no se les brindó la capacitación necesaria para poder a4anzar. Las e9igencias en costo y tiempos las decisiones se basaban en las misiones presentes y no se ten>a un ;orizonte a 7uturo claro. Por 7alta de comunicación los e8uipos de trabajo opon>an resistencia a los consejos de los e9pertos y era complejo para los je7es de proyectos ;acer 8ue esos mensajes se implementen. Al no contarse con una gestión de conocimiento los proyectos nue4os no contaban con las lecciones aprendidas de los proyectos anteriores cosa 8ue resultaba no producti4a para los nue4os programas. La asignación de costos para los proyectos cada 4ez eran menores y pon>an en riesgo el desen4ol4imiento de estas. 2uc;as 4eces no se ten>a tiempo para terminar de manera concienzuda y se pasaba a la siguiente etapa (+ra;am ". HHH). )#: +,u- tipos de riesgos0 de este tipo de proyectos0 son con los 7ue ;an tratado los ejecuti3os de la NASA2 +,u- tan gra3e es para el JL el riesgo de la p-rdida de conocimiento a tra3-s de la jubilación2 Los ejecuti4os de la NASA trataron con riesgos del negocio internos y e9ternos los cuales se indica a continuación
Cuadro N< "# !ipos de "iesgos
=uente *laboración propia %n 7actor a considerar en este proceso es la generación del Plan de +estión de los "iesgos esto debido a 8ue Iasegura 8ue el ni4el el tipo y la 4isibilidad de la gestión de riesgos son acordes tanto con los riesgos como <
con la importancia del proyecto para la organizaciónK (Project 2anagement nstitute H1). La NASA contaba con un mtodo de gestión de riesgos de0ciente lo 8ue se tradujo en el 7racaso de sus misiones siendo el punto culminante la e9plosión del transbordador espacial &;allenger. As> mismo para la identi0cación de riesgos se debe 7omentar la participación de todo el e8uipo as> como recordar 8ue es un proceso interacti4o el cual durante el desarrollo del mismo ir5 actualiz5ndose (2ulca;y H1). Para reducir la a4ersión al riesgo en los e8uipos de la NASA la creación de una 2atriz de Probabilidad e mpacto ser>a una buena pr5ctica a 0n de gestionar el riesgo no clasi0c5ndolo simplemente como I7allos aceptablesK sino como 4ariables 8ue puedan ser medidas y clasi0cadas de acuerdo a lineamientos pre4iamente establecidas. "especto al riesgo de la prdida de conocimiento de la JPL debido a la jubilación podemos comentar 8ue ;a tenido un 7uerte impacto en la institución 7undamentalmente por8ue no ;ubo un programa de recambio generacional en puestos cla4es de la organización y por tener una cultura organizacional errada en la cual la trans7erencia de conocimiento era m>nima. *l uso de ;erramientas de gestión de conocimientos en base a sistemas de tecnolog>as de la in7ormación como Fnica 7orma de solucionar este incidente no 7ue solución. Se debe buscar un cambio de cultura organizacional en la cual la Ie9perienciaK sea compartida y a su 4ez la recepción de esta sea 7omentada por los l>deres de e8uipo. Cuadro N< )# *strategias para compartir el conocimiento
=uente Puell J. HHD. +estión en el !ercer 2ilenio. )#> +,u- recomendar?a al Administrador Je6e de la NASA0 Sean &@ee6e0 como iniciati3as importantes para el desarrollo de porta6olio en gestión del conocimiento2 Se recomienda mplementar un modelo Balance Scorecard para el alineamiento de los resultados con los objeti4os de la agencia y darle seguimiento constante a las metas trazadas ( @aplan ". y Norton $. H11).
&omunicar de manera e7ecti4a a todos los colaboradores de la agencia el objeti4o as> como promo4er el in4olucramiento para obtener el resultado esperado. Plantear metas concretas y medibles del a4ance de los procesos en7ocados a los objeti4os de la gestión de conocimiento. &reación del 4alor 7uturo de la gestión de conocimiento para los siguientes proyectos mediante sensibilización de los grupos de trabajo ;acia las ;erramientas 8ue se crean para este objeti4o. ntegración de los e8uipos de proyectos para comunicar el a4ance en la estrategia de gestión de conocimiento y sus aportes a la gestión. "etener a los e9pertos ;asta 8ue est realizando el proceso de implementación.
:# LECCI&NES A%ENDIDAS +eneración de un adecuado Plan de +estión de &onocimientos 8ue se adapte a las caracter>sticas y las necesidades de cada empresa a su 4ez promo4er la transmisión de conocimientos y e9periencias. mplementación de un Plan de +estión de "iesgos 8ue cuente con la participación de todos los colaboradores y con respaldo de la Alta +erencia. &omunicación e7ecti4a a los colaboradores respecto a los objeti4os y estrategias de la empresa ya 8ue ellos ser5n los responsable de alcanzar dic;as metas. La cultura organizacional puede impactar de manera positi4a o negati4a en los resultados de los proyectos. +estionar un Plan de $esarrollo de Personal considerando la retención de los mejores talentos enmarcado en un adecuado clima laboral. Buscar integrar a los e8uipos 7uncionales y operati4os de la empresa a 0n de intercambiar ideas y mejores pr5cticas. ># BIBL&*%A=IA Bra4o B. $zul L. +rac>a S. y Cern5ndez C. (HHE). &oordinación entre los ni4eles de gestión de proyectos porta7olio programa y proyecto. $yna D= (:) pp. =1O=D. &arreu 2. &layton . (1EE:). Signi0cants job cuts 7or NASA employees oQered early retirement or 7ace termination. Rouston c;ronicle. +ra;am ".. (HHH). 2issing de mar Astronomy. 1= de No4iembre de Cacti4a Sitio Teb TTT.7acti4a.com. @aplan ". y Norton $. (diciembre H11). Poniendo el balanced scorecard en acción. Rar4ard Business "e4ieT Amrica Latina DE (11) pp. :O<:. 2ulca;y ". (H1). +estión de los riesgos. *n Preparación para el e9amen P2P aprendizaje acelerado para aprobar el e9amen P2P de P2 (pp.=H:O ==H)(<11p.) Da edición. "2& Publications. Project 2anagement nstitute. (H1). +u>a de los 7undamentos para la dirección de proyectos (+u>a del P2B#@) (pp. 1)(:DE) :ta *dición. P2 Publications. Puell J. (HHD). +estión en el !ercer 2ilenio "e4. de n4estigación de la Cacultad de &iencias Administrati4as %N2S2 (Uol. 11 N.V 1 Lima julio HHD). D