ESTRATEGIA EMPRESARIAL Msc. Giomar W. Moscoso Zegarra
Los elementos de la gestión: la triple Trinidad Etapas interactivas Planificar
Campo de acción en cada elemento El qué
Ejecutar Controlar
El cómo Dirigir
El quién
Organizar Integrar Fuerzas centrípetas
• Población más madura • Más pobres. • Homogeneización de segmentos. • Escasas soluciones en lo social y ecológico. • Depresión. • Guerra de la alcalinización natural. • Productos naturales y primarios los más caros.
• Conflictos por la propiedad de las tierras agrícolas cultivables. • Mayor brecha entre sobrecapacitados e infra-capacitados. • Mayor cantidad de autoempleados.
• Ventajas comparativas con productividad o calidad superior. • Países con gran extensión territorial serán los nuevos líderes. • Los países modificarán sus fronteras. • Tecnología del ocio. • El precio, la estética y el cero shock marcarán la diferencia.
Gráfico 1.2:
El nuevo futuro
• Grupos extremos en riqueza y conocimiento • Mayor brecha entre países en flora y fauna. • Indiferencia con los valores morales. • Mayor desempleo. • Conflictos sociales entre ricos y pobres del mundo.
• Todo se hará más rápido. • Productos más prácticos y específicos. • Menos horas para dedicarse a la familia, pero mejor aprovechados. • La cena será el mejor momento para la comunicación familiar. • Más de un trabajo por persona. • Más mujeres tomando decisiones. • Profesionalización de los puestos “empleadas de hogar”. • Mayor autonomía de los niños y jóvenes. • Compras familiares. • Medios de compra extensivos a toda la familia.
EL NUEVO QUÉ HACER DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Respuestas con relación al “qué” 1. Saber lo que se quiere. 2. Filtrar y estirar metas y apalancar recursos. 3. Descubrir los cuellos de botella. 4. Luchar por estar solo. 5. Ser parte de la incertidumbre. 6. Competir por el futuro.
9. Ganar la batalla interna antes de la batalla externa. 10. Independizar las decisiones estratégicas de las circunstancias. 11. Asumir la posición de cheff. 12. Pensar y enfrentar la nueva forma de competir.
7. Romper las reglas de juego.
13. Levantar barreras a la entrada intangibles.
8. Privilegiar el impulso de los ingresos y del numerador de la productividad.
14. La forma debe seguir a la función y la función a la intención.
EL NUEVO QUÉ HACER DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Respuestas con relación al “cómo” 15. Librar con éxito la Trinidad de la guerra de intangibles. 16. Deselitizar el acto de pensar, crear y actuar. 17. Gestionar por procesos. 18. Utilizar herramientas de gestión y aplicar el juicio sobre indicadores y patrones de comparación. 19. Hacer las cosas perfectas en el camino correcto. 20. Autoridad integral.
21. Ser coherentes. 22. Abrir la mente. 23. Decidir en base a principios y criterios.
Con relación al “quién” 24. Formar o integrales.
acceder
a
líderes
25. Reclutar talentosos, creativos y honestos, pero sin pretender todo en una sola persona.
Estrategia Decisión que adopta una organización o una unidad estratégica para superar determinadas restricciones nucleares y conseguir sus objetivos fundamentales, así como su permanencia a través del tiempo. En concreto, la estrategia se refleja en la elección de la ventaja competitiva, del patrón de actuación diferenciado y del destino de los recursos más importantes.
Cirque du Soleil: ¿cómo descubrió un nuevo espacio? ¿Cuál es el propósito buscado por un circo? ¡Entretener en vivo! ¿Cuál es el sector alternativo para satisfacer dicho propósito? ¡El teatro! ¿Cuáles son las ventajas del teatro? Un solo escenario, cero animales, arte refinado, un tema, etc. SEGMENTO DEL NUEVO ESPACIO: Adultos clientes corporativos dispuestos a pagar un precio bastante alto con relación al circo tradicional.
Cirque du Soleil: aplicación de la matriz de las cuatro acciones ELIMINAR •
Las estrellas del espectáculo
•
Los espectáculos con animales
•
Las concesiones en los pasillos
•
Las pistas múltiples
INCREMENTAR •
REDUCIR
Un solo escenario
CREAR
•
La diversión y el humor
•
Un tema
•
El suspenso y el peligro
•
Un ambiente refinado
•
Múltiples producciones
•
Música y danza artística
Cirque du Soleil: su curva de valor frente a la curva de valor del circo tradicional IMPORTANCIA 10 9 8 7
Cirque du Soleil
6 5
Circo tradicional
4 3 2 1 Precio Diversión Animales Suspenso Tema y humor y peligro
Cantidad Artistas de pistas famosos
Tamaño Ambiente Música y Comodidad Variedad de refinado danza producciones escenario
VARIABLES COMPETITIVAS
Taller: Defina una meta y mediante una tormenta de ideas identifique los cuellos de botella.
EL PROCESO ESTRATEGICO Etapa
¿Para qué sirve?
Visión
Para saber a dónde llegar, qué alcanzar.
Misión
Para conocer el camino que se tiene que recorrer todos los días.
Determinación y descripción de las unidades estratégicas
Para conocer con precisión las fuerzas competitivas y para distinguir el atractivo y las capacidades particulares de cada familia de productos o servicios afines.
Visión de futuro
Para predecir cuales serían las reglas de juego futuras, las oportunidades futuras y qué nuevas competencias se necesitarían.
Análisis externo
Para conocer el nivel de atractivo del sector donde se compite.
Diagnóstico interno
Para conocerse a si mismo.
Análisis del nivel competitivo
Para conocer cómo está la unidad estratégica frente a sus rivales y competidores.
Análisis estratégico corporativo
Para determinar cuantas sinergias se están obteniendo y cuánto se están apalancando los recursos.
Objetivos y metas en cada unidad estratégica y definición de la meta estratégica central
Para saber qué y cuánto se quiere lograr en determinado horizonte de tiempo. Para alinear el empleo de los recursos de las unidades estratégicas hacia un solo blanco.
Identificación de los “cuellos de botella” con respecto a las metas de cada unidad estratégica
Para identificar que obstáculos son los vitales en la consecución de los objetivos y de las metas de cada unidad estratégica.
EL PROCESO ESTRATEGICO Etapa
¿Para qué sirve?
Formulación de estrategias en cada U.E.
Para saber que hacer en el horizonte de planeamiento, para superar los “cuellos de botella” y para lograr las metas de cada U.E.
Objetivos y metas corporativas y definición de la meta estratégica central corporativa
Para conocer cómo está corporativamente la organización con relación a la visión y para saber qué y cuánto se quiere lograr en determinado horizonte de tiempo .
Formulación de estrategias corporativas
Para saber qué hacer en el horizonte de planeamiento para superar los “cuellos de botella” y para lograr las metas corporativas.
Definición de políticas
Para saber dentro de qué límites se decidirá y actuará.
Determinación de indicadores estratégicos o construcción del Tejido de indicadores estratégicos (TGE)
Para tomar decisiones objetivas.
Ajuste organizacional
Para acoplar la estructura organizacional a los indicadores, a las estrategias y las metas y para decidir qué puestos se crearán, sustituirán, eliminarán o rotarán internamente.
Aprobación de las metas y estratégicas
Para filtrar o ajustar las metas y estrategias y para elegir las de mayor probabilidad de eficacia.
Despliegue de objetivos y estrategias
Para determinar de qué parte será responsable cada área involucrada.
Implantación de las estrategias
Para evitar que algo importante se deje de lado y para saber qué considerar en el momento de la ejecución de las estrategias.
Relaciones de los siete tejidos del proceso estratégico Tejido de eventos futuros Núcleo: oportunidades futuras Resultados: oportunidades futuras
Tejido de causas del nivel competitivo Núcleo: Nivel competitivo Resultados: causas raíces y parciales
Tejido de restricciones Núcleo: meta estratégica central Resultados: tapones y restricciones parciales
Tejido de metas Núcleo: meta estratégica central Resultados: metas parciales
Tejido de responsables Núcleo: cargo de mayor jerarquía Resultados: puestos por crear, eliminar, sustituir o rotar internamente
Tejido de estrategias Núcleo: meta estratégica central Resultados: estrategias independientes y de mayor dependencia
Tejido de indicadores Núcleo: Indicador de la meta central Resultados: indicadores independientes y de mayor dependencia
Gráfico 2.1: ALTA DIRECCIÓN Inicio
El proceso estratégico
EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC
EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.
Determinación de las unidades estratégicas
Conformación del EE de U.E. Visión del futuro: 1er. tejido
Visión y misión
Conformación del EEC
Análisis estratégico de U.E. Análisis Diagnóstico N. competitivo: externo interno 2do. tejido
Análisis estratégico corporativo Definición de metas corporativas: 3er. tejido Identificación de “cuellos de botella”: 4to. tejido
Identificación de “cuellos de botella”: 4to.tejido
Estrategias corporativas: 5to. tejido
Formulación de estrategias: 5to. tejido
Políticas, indicadores y ajuste organizacional: 6to. y 7mo. tejido Aprobación
Definición de metas: 3er. tejido
Políticas, indicadores y ajuste organizacional: 6to. y 7mo. tejido
Despliegue de metas y estrategias
Despliegue de metas y estrategias Implantación
Fin
Control y replaneación
Taller: Considerando los cuellos de botella anteriores, construya un tejido de restricciones y descubra los tapones (cuellos de los cuellos de botella).
¿En función de qué se definen la visión y la misión?
En función del para qué se creó una organización y del sobre qué.
Función Razón esencial por la cual se crea una organización, unidad estratégica, unidad orgánica, proceso o producto, sin la cual su existencia no tendría sentido.
Talento Habilidad, destreza, actitud y comportamiento que no se puede trasladar o que es difícil de transferir, que son el producto de la formación y de la estructura genética de las personas, en relación con su inteligencia emocional y espiritual. A fin de cuentas está representado por lo que una organización hace bien y mejor que los demás.
Gráfico 3.1:
CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN OPERATIVA ENFOCADA TRASCENDENTE DESAFIANTE BREVE INSPIRADORA
VISIÓN “Una PC en cada escritorio y en cada hogar, utilizando software de Microsft”. William Henry Gates III Tomado de: HELLER, Robert. 2006. Grandes maestros de los negocios. Lima, pág. 44.
“Poner un automóvil en cada garaje” FORD
VISIÓN DE AOL “Forjar un medio global tan vital para la gente como lo es el teléfono o la televisión, pero más útil” Tomado de: “No son los grandes los que se comen a los pequeños ... Son los veloces los que se comen a los lentos”, 2002, pág. 135.
VISIÓN DE HOTMAIL “Revolucionar y democratizar las comunicaciones” Tomado de: “No son los grandes los que se comen a los pequeños ... Son los veloces los que se comen a los lentos”, 2002, pág. 135.
Gráfico 3.2:
CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN OPERATIVA ENFOCADA DIFERENCIADA AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA BREVE
Enfoques para la formulación de la misión Orientado a la necesidad básica. La misión alude a las necesidades básicas, funciones, productos o soluciones. Orientado al beneficio o valor. Se relaciona al resultado esperado en la satisfacción de una necesidad. Combinación necesidad básica – beneficio. Es una mezcla de necesidades básicas, productos o soluciones con beneficios.
“Llevar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo”. Tomado de: Inter Managers. Vol. 1, Nº 1, Argentina, Buenos Aires, julio-agosto 2005. Pág. 17.
Beneficios de formular la visión y misión en una sola frase • Simplifica el trabajo de formulación. • Agiliza la difusión. • Evita la repetición de las mismas palabras. • Hace más sencillo su auditoría.
Atributos de la visión-misión OPERATIVA ENFOCADA DIFERENCIADA TRASCENDENTE AMPLIA DESAFIANTE BREVE INSPIRADORA
VISIÓN-MISIÓN “Crear un mundo mejor creando empleo y de hacer un mundo en el que resulte más agradable vivir, ofreciendo energía y transporte limpios” Asea Brown Boveri -ABB
VISIÓN - MISIÓN “Vayan, pues, y hagan que todos los pueblos sean mis discípulos. Bautícenlos en el Nombre del Padre y del Hijo y del Espíritu Santo, y enséñenles a cumplir todo lo que yo les he encomendado a ustedes. Yo estoy con ustedes todos los días hasta el fin de la historia.” Mateo 28, 19-20.
¿Para qué se creó la Policía Nacional del Perú? ¡¡¡ Para evitar y eliminar el caos !!! o ¡¡¡ Para dar tranquilidad a la población!!!
Visión-misión de la Policía Nacional
Cero caos mediante la fuerza de la honradez.
En el sector privado, ¿para qué se creó el negocio de zapatos?
¡¡ Para ganar dinero responsablemente !!
Visión-misión de una fábrica de zapatos “Ser el líder en el mundo alegrando a los pies y al ambiente”.
Taller: Defina el para qué de una organización.
Problema
¿Para qué fue creada o para qué existe su organización?
Taller: considerando el para qué hallado, formule la visión-misión y evalúela.
UNIDAD ESTRATÉGICA “Conjunto de productos o servicios afines que cumplen una función o satisfacen beneficios concretos de un grupo determinado de clientes externos y que es resultado de la aplicación de una tecnología específica o de la ejecución de un proceso particular”
Producto “Todo bien, tangible o intangible, entregado al cliente que representa la razón más importante por la cual éste consume, utiliza, compra, paga o decide su compra o adquisición y que responde directamente a la satisfacción de una necesidad básica.”
Beneficio específico “También denominado ‘valor’. Es el resultado esperado de satisfacer una necesidad básica y se refleja en una característica de calidad o en un atributo de un producto o servicio.”
Cliente externo “Toda persona que no pertenece a la organización que consume, utiliza, compra, decide la compra, paga y/o recibe el producto o servicio entregado por éstas o por una de sus unidades orgánicas. En muchas instituciones del sector público se sustituye la palabra “cliente” por el de beneficiario o usuario.”
Dimensiones de la unidad estratégica: Escuela de Postgrado 1. Producto: conocimiento de postgrado. 2. Función: mejorar el desempeño de un graduado. 3. Beneficios específicos: práctico, diferente. 4. Grupo de clientes: Egresados menores de 30 años y sin experiencia laboral. 5. Proceso específico: Proceso de enseñanza de postgrado.
Taller: elija una unidad estratégica y descríbala.
Producto: ……………………………………………………………………………. Función: ………………………………………………………………………………. Beneficios específicos: …………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………
Grupo de clientes: ……………………………………………….…….. Proceso específico: …………………………………………………… ………………………………………………..............................................................................................................
VISIÓN DEL FUTURO “Es la imaginación del escenario donde actuará una unidad estratégica, construido a partir del descubrimiento de tendencias actuales y utilizando información racional, con el propósito de identificar oportunidades futuras”.
Cuadro 5.7: Factor
Clientes
Adversarios
Visión del futuro, sector de investigación criminal Escenario actual (2007)
Escenario 2011 basado en tendencias dominantes
¿Quiénes son?
¿Quiénes serán?
Ministerio Público, implicados (agraviados y autores), extranjeros agraviados y la sociedad.
Los mismos, pero mayor cantidad de extranjeros en condición de agraviados y autores.
¿Qué desean? Resultados de la investigación objetivos, eficaces, oportunos, confiables, imparciales, legales, claros. ¿Quiénes son? Delincuentes comunes, delincuentes organizados. ¿Qué ventajas tienen?
¿Qué desearán? Lo mismo e información en idiomas extranjeros. ¿Quiénes serán? Los mismos, pero se incrementarán los delincuentes extranjeros. ¿Qué ventajas tendrán?
Facilidades para maniobrar o salir libre por conocimiento de vacíos legales, clandestinidad, facilidad para organizarse y Las mismas, más: modalidades delictivas desconocidas y red global. disponibilidad de recursos logísticos Reglas de Manejo de informantes nacionales, confidencialidad y Las mismas, más: manejo de informantes extranjeros y recopilación efectiva de juego utilización de expertos. evidencias. Servicio de investigación virtual, servicio de información virtual a los clientes, servicio especializado a empresas privadas, segmento de clientes que serían Oportunidades futuras de producto, mercado y beneficio atacados con nuevas modalidades delictivas, investigación de nuevas modalidades delictivas, extranjeros agraviados. Desarrollo de nuevos métodos de investigación que prevean y se anticipen a las nuevas modalidades delictivas. Diseño de un sistema de investigación e información virtual. Alianzas estratégicas con instituciones policiales de otros países. Competencias clave futuras requeridas para aprovechar las nuevas Especialización en la entrega de servicios a empresas privadas. oportunidades Diseño de un sistema de incentivos dirigido a informantes nacionales y extranjeros. Conocimiento de idiomas extranjeros y de tecnologías de información de última generación.
Tejido de eventos futuros al año 2014 del sector de atención médica pediátrica de la Clínica “Virgen de Fátima Futuros clientes: Pacientes clasificados según su comportamiento característico hasta los 14 años de edad y los familiares de los pacientes (padres)
Futuras necesidades: Precisión en el diagnóstico, tratamiento eficaz, precisión en análisis clínico, higiene, tratamiento sin dolor, atención entretenida, que no cambien los medicamentos recetados, apoyo en la aplicación de las instrucciones y apoyo en la etapa posconsulta
Futuros competidores: Clínicas privadas, clínicas del Estado, medicina natural, clínicas extranjeras y clínicas de los gobiernos regionales y municipales
Futuras ventajas de los nuevos competidores: Alta precisión en el diagnóstico y en el tratamiento, menores costos por alta integración vertical y menores costos por subsidios.
Futuras reglas de juego: Reducción de precios en el caso de pacientes conocidos, aprovechamiento de médicos con prestigio, atención en la infraestructura de la clínica, atención domiciliaria y utilización de pacientes con tratamiento efectivo para captar nuevos pacientes.
OPORTUNIDADES FUTURAS: Atención médica virtual, seguimiento posconsulta, tratamiento sin dolor, atención entretenida, recetas claras y atractivas para su real y exacta aplicación, segmentos que rechazan servicios no efectivos de las clínicas del Estado y tratamiento integral a niños donde los padres trabajan
Propósito del análisis estratégico de cada U.E.
Conocer objetivamente el nivel de atractivo del sector donde se desarrolla, así como su nivel de competitividad, en función de los indicadores clave de éxito
INDICADOR Es un marcador mensurable útil para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede tratarse de una organización, unidad estratégica, unidad orgánica, proceso, sector, país, región, ambiente externo, persona, animal o cosa. Tomado de: Carlos Villajuana, “El Tablero de Gestión Estratégica”, tercera edición.
Gráfico 6.1:
Marco de referencia del análisis estratégico
¿Qué podría hacer?
¿Qué debería hacer?
Frenos e impulsos de trascendencia interna
Frenos e impulsos de trascendencia social
Indicadores externos clave -IEC
¿Qué deseo hacer?
Capacidades emocionales y espirituales
¿Qué puedo hacer?
Capacidades racionales
Indicadores internos clave-IIC
Nivel competitivo = f (Indicadores clave de éxito -ICE)
Gráfico 6.1.2.1:
Alcance del análisis externo
COMPETIDORES POTENCIALES
COMPETIDORES DIRECTOS PROVEEDORES
COMPRADORES
Organización
COMPETIDORES INDIRECTOS
Elegir los filtros para seleccionar los indicadores externos
Determinar el horizonte (horizonte del plan estratégico)
Concluir
Identificar los IEC Identificar los stakeholders (fuerzas competitivas)
Identificar los indicadores externos
Proceso de análisis externo
Identificar las oportunidades y amenazas
Gráfico 6.5:
Construir los escenarios Seleccionar las fuentes clave de información
Predecir las tendencias e impactos
Detectar las incertidumbres e impactos
Gráfico 6.1.4.2: Filtros
para la selección de los indicadores externos
Indicadores externos del entorno: IE1 IE2 IE3 IE4 IE5 …. …. …. …. …. …. IEn
¿Qué indicadores del entorno afectan los siguientes filtros internos? 1.
Precio del producto.
2.
Nivel de actividad.
3.
Capacidad de pago.
4.
Indicadores de competitividad.
5.
Valor de los activos intangibles.
Indicadores externos a ser analizados: IE1 IE2 IE3 …. …. …. IEm Donde m << n
Cuadro 6.3: Deducción de macro-indicadores externos, sector de exportación de fibras de alpaca Filtro interno
Político-legal
Macro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en los factores: Económico Social Ecológico
Tecnológico
Tasa de cambio Nivel arancelario en países meta
1. Precio
Disponibilidad de información para el cierre de las ventas
Poder adquisitivo de países meta Incentivos a la exportación de fibras animales Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad 2. Nivel de actividad
Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los países meta
Grado de preservación del medio ambiente
Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo social y en ecología 3. Capacidad de pago
Disponibilidad de crédito
4. Indicadores de competitividad Disponibilidad de técnicas para reducir la tasa de mortalidad de camélidos
4.1 Costos y gastos variables 4.2 Costos y gastos fijos 4.3 Productividad 4.4 Características de calidad 4.5 Atributos clave del servicio 4.6 Tiempo o velocidad
Costo laboral nacional Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad Nivel de presencia de modelos en la sociedad
Cuadro 6.4: Deducción de micro-indicadores externos, sector de exportación de fibras de alpaca Filtro interno
1. Precio
Micro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en las fuerzas competitivas: Competidores Competidores Clientes Competidores directos Proveedores indirectos potenciales Grado de fragmentación de los clientes Grado de relevancia del precio del producto para el cliente
Producción de fibras en países competidores
Precio de la competencia
Nivel de estandarización del producto Demanda de productos sustitutos Demanda de productos complementarios (cueros)
Demanda del sector 2. Nivel de actividad 3. Capacidad de pago
Grado de concentración del sector Período de pago de clientes
4. Indicadores de competitividad Precio de materia prima Costo de transporte Población de alpacas en país de origen
4.1 Costos y gastos variables
Grado de fragmentación de criadores de alpaca 4.2 Costos y gastos fijos
Nivel de capacidad utilizada de los competidores Nivel de especialización de la mano de obra Nivel tecnológico de crianza de alpacas
4.3 Productividad
4.4 Características de calidad
Nivel de calidad del producto de los competidores
Nivel de calidad de la esquila
Barreras a la entrada
Cuadro 6.9: MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS Sector de Exportación de Fibras de Alpaca FACTOR/INDICADOR FACTOR POLÍTICO-LEGAL Incentivos a la exportación de fibras animales Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los países meta Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo social y en ecología FACTOR ECONÓMICO Tasa de cambio Nivel arancelario en países meta Poder adquisitivo de países meta Disponibilidad de crédito Oportunidades de empleo Costo laboral nacional FACTOR SOCIAL Imagen de marca del país de origen
TENDENCIA AL 2012
0a1
se mantiene se mantiene aumenta
IMPACTO 1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.1 a 5 2.5 2.0
1.0
mayor
4.0
aumenta leve se reduce se mantiene se mantiene se mantiene aumenta leve
4.0 4.0 4.0
se mantiene
Ventajas de la cultura cívica a favor de la lealtad en países meta
se mantiene
Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad Nivel de presencia de modelos en la sociedad
se mantiene se reduce
2.5 2.5 2.5 0.5 4.0 0.5 0.5
FACTOR ECOLÓGICO Grado de preservación del medio ambiente FACTOR TECNOLÓGICO Disponibilidad de información para el cierre de las ventas Disponibilidad de técnicas para reducir la tasa de mortalidad de camélidos CLIENTES Grado de fragmentación de los clientes Período de pago de clientes Nivel de insatisfacción de clientes Grado de percepción de alteración de la fibra Grado de relevancia del precio del producto para el cliente Nivel de estandarización del producto COMPETIDORES DIRECTOS Demanda del sector Nivel de capacidad utilizada de los competidores Grado de concentración del sector Producción de fibras en países competidores Precio de la competencia Nivel de posicionamiento de competidores Incentivos de competidores a favor de deslealtad Nivel de calidad del producto de los competidores Barreras a la salida
aumenta
4.0
se mantiene similar se mantiene se prolonga se mantiene se mantiene más importante se reduce aumenta se mantiene se mantiene aumenta se mantiene mejora aumenta mejora se mantiene
1.5 1.0 2.5 1.0 2.5 1.0 2.5 2.0 4.5 1.5 4.0 1.0 1.5 1.5 1.5 1.5 2.5
PROVEEDORES Precio de materia prima
seguirá volátil
Costo de transporte
se reduce leve
Población de alpacas en país de origen Grado de fragmentación de criadores de alpaca
decrece
1.0 3.5 1.0
se mantiene alta
4.0
Nivel de especialización de la mano de obra
se mantiene
2.0
Nivel tecnológico de crianza de alpacas
se mantiene
1.5
Nivel de calidad de la esquila
se mantiene
1.5
Nivel de rapidez de los medios y vías de transporte Demoras en los trámites de exportación
mejora
4.0
se reduce leve
4.0
COMPETIDORES INDIRECTOS Demanda de productos sustitutos Demanda de productos complementarios (cueros)
aumenta
2.0
se reduce leve
2.0
COMPETIDORES POTENCIALES Barreras a la entrada
se mantiene
0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo
2.5
Cuadro 6.16:
Deducción de oportunidades del sector de Exportación de Fibras de Alpaca
Indicadores externos con impacto positivo Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo social y en ecología
¿Qué oportunidades de producto o servicio, de beneficio o de mercado se pueden aprovechar o atender ? Ofrecer los beneficios de fibra "social" y "ecológica"
Aumento leve de la tasa de cambio Reducción del nivel arancelario en países meta Se mantiene el poder adquisitivo de países meta
Nuevos mercados sensibles al precio
Se mantienen las ventajas de la cultura cívica a favor de lealtad en países meta Aumenta el grado de preservación del medio ambiente Aumento de la demanda del sector Se mantiene el grado de concentración del sector Reducción leve del costo de transporte El grado de fragmentación de criadores de alpaca se mantiene alta Mayor rapidez de los medios y vías de transporte Reducción leve de las demoras en los trámites de exportación
Lanzamiento de fibras ecológicas, orgánicas, naturales, antialérgicas, personas amantes de la naturaleza Nichos al interior de países meta, como por ejemplo, habitantes de zonas más frías Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras Puntualidad en las entregas de los pedidos
Cuadro 6.22: Determinación de los pesos de cada indicador externo Sector de Exportación de Fibras de Alpaca Indicador externo y tendencia FACTOR POLÍTICO-LEGAL Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo social y en ecología, mayor FACTOR ECONÓMICO Tasa de cambio, aumenta leve Nivel arancelario en países meta, se reduce Poder adquisitivo de países meta, se mantiene Disponibilidad de crédito, se mantiene Oportunidades de empleo, se mantiene Costo laboral nacional, aumenta leve FACTOR SOCIAL Imagen de marca del país de origen, se mantiene Ventajas de la cultura cívica a favor de la lealtad en países meta, se mantiene Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene Nivel de presencia de modelos en la sociedad, se reduce
Ranking
Peso inicial
Peso ajustado
8°
10.50%
4.74%
11°
9.00%
4.06%
13°
8.50%
3.83%
14°
5.00%
2.25%
4° 2° 32° 30° 43° 38°
14.00% 18.00% 1.25% 1.50% 0.50% 0.75%
6.31% 8.12% 0.56% 0.68% 0.23% 0.34%
9°
10.00%
4.51%
40°
0.50%
0.23%
42° 41°
0.50% 0.50%
0.23% 0.23%
PROVEEDORES Precio de materia prima, seguirá volátil
15°
5.00%
2.25%
Costo de transporte, se reduce leve
25°
3.00%
1.35%
Población de alpacas en país de origen, decrece
12°
8.50%
3.83%
Grado de fragmentación de criadores de alpaca, se mantiene alta
22°
3.25%
1.47%
Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene
33°
1.25%
0.56%
Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene
21°
3.50%
1.58%
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
24°
3.00%
1.35%
Nivel de rapidez de los medios y vías de transporte, mejora
28°
1.50%
0.68%
Demoras en los trámites de exportación, se reduce leve
29°
1.50%
0.68%
Demanda de productos sustitutos, aumenta
23°
3.00%
1.35%
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve
39°
0.50%
0.23%
36°
0.75%
0.34%
221.75%
100.00%
COMPETIDORES INDIRECTOS
COMPETIDORES POTENCIALES Barreras a la entrada, se mantiene TOTAL
Cuadro 6.23: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS Sector de Exportación de Fibras de Alpaca Indicador externo y tendencia FACTOR POLÍTICO-LEGAL Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo social y en ecología, mayor FACTOR ECONÓMICO Tasa de cambio, aumenta leve Nivel arancelario en países meta, se reduce Poder adquisitivo de países meta, se mantiene Disponibilidad de crédito, se mantiene Oportunidades de empleo, se mantiene Costo laboral nacional, aumenta leve FACTOR SOCIAL Imagen de marca del país de origen, se mantiene Ventajas de la cultura cívica a favor de la lealtad en países meta, se mantiene Desventajas de la cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene Nivel de presencia de modelos en la sociedad, se reduce
Peso
Calificación
Puntaje ponderado
4.74% 4.06%
2.5 2.0
0.12 0.08
3.83%
1.0
0.04
2.25%
4.0
0.09
6.31% 8.12% 0.56% 0.68% 0.23% 0.34%
4.0 4.0 4.0 2.5 2.5 2.5
0.25 0.32 0.02 0.02 0.01 0.01
4.51%
0.5
0.02
0.23%
4.0
0.01
0.23% 0.23%
0.5 0.5
0.00 0.00
PROVEEDORES Precio de materia prima, seguirá volátil
2.25%
1.0
0.02
Costo de transporte, se reduce leve
1.35%
3.5
0.05
Población de alpacas en país de origen, decrece
3.83%
1.0
0.04
Grado de fragmentación de criadores de alpaca, se mantiene alta
1.47%
4.0
0.06
Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene
0.56%
2.0
0.01
Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene
1.58%
1.5
0.02
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
1.35%
1.5
0.02
Nivel de rapidez de los medios y vías de transporte, mejora
0.68%
4.0
0.03
Demoras en los trámites de exportación, se reduce leve
0.68%
4.0
0.03
Demanda de productos sustitutos, aumenta
1.35%
2.0
0.03
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve
0.23%
2.0
0.00
0.34%
2.5
0.01
COMPETIDORES INDIRECTOS
COMPETIDORES POTENCIALES Barreras a la entrada, se mantiene TOTAL
100.00%
2.34
0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante
Cuadro 6.24: Identificación
de las indicadores externos clave
Sector de Exportación de Fibras de Alpaca Peso parcial
Peso acumulado
Demanda del sector, aumenta
9.02%
9.02%
Nivel arancelario en países meta, se reduce
8.12%
17.14%
Precio de la competencia, se mantiene
6.76%
23.90%
Tasa de cambio, aumenta leve
6.31%
30.21%
Grado de percepción de alteración de la fibra, se mantiene
5.41%
35.63%
Posicionamiento de competidores, mejora
4.96%
40.59%
Nivel de insatisfacción de clientes, se mantiene
4.74%
45.32%
Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene
4.74%
50.06%
Imagen de marca del país de origen, se mantiene
4.51%
54.57%
Disponibilidad de información para el cierre de las ventas, se mantiene
4.28%
58.85%
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene
4.06%
62.91%
Población de alpacas en país de origen, decrece
3.83%
66.74%
Grado de exigencia de requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente
3.83%
70.57%
Indicador externo y tendencia
Gráfico 6.14:
Categorías del nivel de atractivo de un sector
Moderado Riesgoso
Atractivo
Hostil Hostil
Noble Riesgoso
Predominio de indicadores externos negativos
Moderado
Atractivo
Noble
Predominio de indicadores externos positivos
Taller: Elabore las matrices del análisis externo, desde la identificaciones de los indicadores externos hasta la identificación de los indicadores externos clave.
Identificar los indicadores internos Seleccionar los patrones de evaluación Analizar los indicadores internos
Seleccionar los procesos o áreas clave
Proceso de diagnóstico interno
Gráfico 6.16:
Identificar las fortalezas y debilidades
Concluir
Seleccionar los IIC Identificar y analizar las competencias clave
El método QQC para la deducción de los indicadores internos del proceso de captación de fondos
Gráfico 5.2. Negocios de colocaciones de una caja municipal:
¿Quiénes son los clientes del proceso de captación de fondos? El proceso de atención de préstamos 2 Los ahorristas 3 El gerente de créditos 1
¿Con qué marcador medir lo que desean?
¿Qué desean dichos clientes? 1
2
3
• Que capten a tasa baja • Disponer de fondos en todo momento
• • • • • • • •
Alta tasa de interés Rapidez en la atención Buen trato Costo mínimo de mantenimiento Alto volumen de fondos Que sólo ahorren en la financiera Que ahorristas no retiren su dinero Alta productividad.
• • • • • • • • • •
Tasa de interés pasiva (%) Préstamos no colocados por falta de fondos (%) Ya está medido con “tasa de interés pasiva” Tiempo de atención (minutos) Nivel de amabilidad (escala de 0 a 20) Costo de mantenimiento (%) Participación de mercado en depósitos (%) Costumer share en depósitos (%) Tiempo de permanencia de los ahorros (días) Productividad de la promoción (US$ captado por US$ gastado en promoción)
Cuadro 5.1. Unidad estratégica de medicina general de la Clínica Estatal "Tres Marías": Aplicación del método QQC para determinar los indicadores internos del proceso de diagnóstico ¿Quiénes son los clientes?
¿Con qué marcador medir lo que desean los clientes? ¿Qué desean los clientes?
Indicador
Unidad de medida
Que den con la enfermedad
Nivel de precisión del diagnóstico
%
Buen trato
Quejas fundadas por mal trato
%
Tino para decir el resultado
Quejas fundadas por desatino al decir resultados
%
Que no demoren demasiado
Tiempo promedio de diagnóstico
Que sea barato
Precio del diagnóstico
Que no diagnostiquen en vano
Análisis clínicos solicitados innecesariamente
%
Ético
Quejas fundadas por falta de ética en diagnóstico
%
Familiares de los pacientes
Acompañar al paciente cuando lo examinan
Familiares que no pudieron acompañar al paciente en el momento del diagnóstico
%
Personal del área de análisis clínico
Especificaciones claras que se analizarán
Solicitudes de análisis clínico devueltas al médico
%
Precisión en la primera vez
Ya está medido con el primer indicador
Pacientes
Director de la Clínica
Alta productividad
Productividad del médico en diagnóstico
Horas Nuevos soles por diagnóstico
Diagnósticos precisos por hora-médico
DIMENSIONES DEL DIAGNÓSTICO INTERNO
• Capacidad de los procesos • Capacidad interprocesal • Capacidad gerencial • Cultura organizacional
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS VENTAS • • • • • • • • • • • • •
Nivel de empatía. Servicios. Costos de la garantía y de los servicios prestados. Costos de la calidad del cliente. Productividad de ventas cerradas por vendedor o de ventas por recurso de ventas. Tipo de negociación vendedor-cliente. Eficacia de programa de ventas Habilidades. Eficacia en la asignación de cuotas. Moral de la fuerza de ventas. Recursos. Servicios posventa. Costos de la mala calidad externa.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA • • • • • • • •
Costos de transporte. Costos de carga y descarga. Costos por deterioros de los productos. Tiempo de demora. Tasa de disponibilidad. Cobertura del canal. Habilidades. Recursos.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS MARKETING • •
• •
• • • •
Segmentación. Coherencia entre las acciones de marketing y el tipo de segmentación adoptada. Coherencia entre las acciones del marketing-mix. Coherencia entre las acciones de marketing de corto plazo con el largo plazo. Efectividad en la captación de las necesidades de los clientes. Posicionamiento. Cartera de clientes leales. Eficacia publicitaria
• • • • • • • • • •
Imagen de la marca. Participación de mercado. Eficacia en el pronóstico de ventas. Eficacia del publicity. Gastos de marketing por unidades vendidas. Grado de precisión en los pronósticos de ventas. Costos de rediseño por baja calidad en la investigación de mercado. Eficacia en el lanzamiento de nuevos productos. Habilidades. Recursos.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS PRODUCCIÓN U OPERACIONES
DISEÑO Y DESARROLLO
• • • • • • • • • •
•
Productividad. Características de calidad. Costos. Velocidad o rapidez. Localización. Eficacia del programa de producción. Flexibilidad productiva. Tiempo de paradas. Costo por paradas. Horas continuas de operación del proceso “cuello de botella”.
• • • • • • •
Costos de rediseño por incumplimiento de especificaciones. Tiempo de desarrollo de productos. Sistemas de desarrollo de productos. Planificación del diseño y desarrollo. Elementos de entrada del diseño. Elementos de salida del diseño. Patentes y derechos de autor. Habilidades del personal.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS LOGÍSTICA INTERNA • • •
• • • • •
Costos de transporte. Costos de productos no conformes recibidos de proveedores. Costos por deterioros en el transporte, manipulación, almacenamiento, conservación y entrega a planta. Costos adicionales por uso de espacio para inventario extra. Desempeño de los proveedores. Efectividad en la evaluación de los proveedores. Errores en solicitudes y órdenes de compra. Eficacia del programa de abastecimiento.
• • • • • • • • • • •
Nivel de productos rechazados. Tipo de negociación con proveedores. Efectividad de los métodos de control de inventario. Costos de los materiales directos. Accesibilidad a los insumos claves. Rotación de inventarios. Nivel de inventarios. Costos logísticos. Técnicas de compras. Habilidades. Recursos.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
FINANZAS • • • • • • •
Ratios utilizados en el análisis del balance general y del estado de resultados. Grado de consistencia en el movimiento de fondos, deducido del análisis del flujo de fondos. Grado de dependencia del saldo neto total del flujo de efectivo operativo. Eficacia de la evolución del flujo monetario organizacional. Costo de capital. Oportunidad en la entrega de fondos. Disponibilidad de fondos.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS RECURSOS HUMANOS • Productividad de la mano de obra. • Cartera de personas leales. • Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de selección y el perfil del puesto • Nivel de satisfacción de las expectativas de ingresos de los postulantes • Ventajas o desventajas del nivel de formación • Capacitación y desarrollo. • Efectividad del sistema de evaluación del desempeño.
• • • • •
Renuncias voluntarias Frecuencia de rotación interna Costo de la capacitación. Costo del ausentismo. Nivel de desempeño posterior a la rotación interna. • Reclamos fundados por despido involuntario • Capacitación orientada a la flexibilidad. • Efectividad del sistema de premios y castigos.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS DIMENSIÓN: CAPACIDAD INTERPROCESAL Equilibrio y flujo continuo: • •
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por falta de recursos en una actividad particular. Grado de variación de la cantidad producida de un eslabón a otro.
Sincronización de procesos: • •
Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por descoordinación de tareas. Fallas o interrupciones en la venta o entrega de productos por la falta de integración del personal.
Sostenibilidad del nivel de efectividad obtenido en una actividad: • •
Pérdidas de las eficiencias obtenidas en un eslabón en las otras actividades. Pérdidas de las eficacias obtenidas en un eslabón en las otras actividades.
Gráfico 6.2.2.2:
LA CADENA DE VALOR
Dirección General INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADM. ESTRATÉGICA
RECURSOS HUMANOS
FINANZAS Y CONTABILIDAD
DESARROLLO TECNOLÓGICO / SISTEMA DE INFORMACIÓN COMPRAS O ABASTECIMIENTO
Margen
LOGÍSTICA INTERNA
VENTAS Y POSVENTA OPERACIONES
LOGÍSTICA EXTERNA
MARKETING
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS DIMENSIÓN: CAPACIDAD GERENCIAL • Eficacia de la planificación • Grado de consistencia de la organización • Eficacia de la dirección • Efectividad del control • Grado d sostenibilidad de la calidad del producto en manos del cliente
• Nivel de atractivo del clima laboral • Gastos administrativos • Evolución del precio por acción o del valor de mercado • Punto de equilibrio • Costo social de las actividades
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS DIMENSIÓN: CULTURA ORGANIZACIONAL • Grado de coherencia con las ventajas competitivas. • Grado de resistencia de la cultura organizacional a la cultura cívica. • Ventajas o desventajas de la diversidad cultural. • Ventajas o desventajas relacionadas a los artefactos. • Ventas o desventajas relacionadas a las creencias.
• Ventajas o desventajas relacionadas a los valores. • Nivel de confianza. • Nivel de compromiso. • Nivel de aprecio sincero al personal. • Grado de espíritu competitivo. • Nivel de orientación a las causas de los problemas. • Grado de desarrollo de una cultura innovadora.
Cuadro 6.35: Ranking
y asignación de pesos, Alpa Túpac
Unidad estratégica: Exportación de Fibras de Alpaca Dimensión, proceso o área
Ranking
%
Marketing y exportación
2°
20.00%
Logística externa
6°
4.00%
Peinado y empacado
5°
10.00%
Cardado
4°
15.00%
Selección y clasificación
1°
21.00%
Acopio
3°
18.00%
Recursos humanos
7°
4.00%
Finanzas
8°
3.50%
Capacidad inter-procesal
11°
1.00%
Capacidad gerencial
9°
2.00%
Cultura organizacional
10°
1.50%
TOTAL
100.00%
Cuadro 6.36: Matriz
de evaluación de indicadores internos
Unidad estratégica: Exportación de Fibras de Alpaca, Alpa Túpac Indicador interno Marketing y exportación Precio promedio de venta Devoluciones por imprecisión en requerimientos Nivel de posicionamiento Costo relativo del marketing-mix Volumen de ventas relativo al volumen producido Logística externa Costo de distribución Tiempo de distribución Peinado y empacado Nivel de manipulabilidad para el hilado Grado de aceptación de la apariencia del peinado Devoluciones por mal empaque Cardado Grado de homogeneidad de la textura Costo unitario del cardado Selección y clasificación Grado de conformidad del color del vellón después de clasificación Productividad (vellón clasificado por hora hombre) Espesor del vellón después de clasificación Longitud del vellón después de clasificación Costo de la selección y clasificación Estado de limpieza después de la clasificación
Patrón de comparación Meta interna 0% devoluciones Competencia Competencia 100% Competencia Competencia Requisitos del cliente Competencia Meta interna Requisitos del cliente Competencia
Peso 20.00% 37.00% 30.00% 21.00% 7.00% 5.00% 4.00% 75.00% 25.00% 10.00% 70.00% 20.00% 10.00% 15.00% 90.00% 10.00% 21.00%
Requisitos del cliente
35.00%
Competencia Requisitos del cliente Requisitos del cliente Competencia Requisitos del cliente
8.00% 18.00% 15.00% 10.00% 14.00%
1
2
Puntaje 3
4
5
0.5 3.0 0.5 2.5 2.0 2.0 4.0 4.0 2.0 4.0 4.0 0.5 4.0
1.40
0.5 4.0 4.5 1.0 3.0
Puntaje ponderado 1.28 0.19 0.90 0.11 0.18 0.10 2.50 1.50 1.00 3.20 2.80 0.40 0.40 3.65 3.60 0.05 3.36
0.04 0.72 0.68 0.10 0.42
Acopio Longitud de vellón (mezcla de fibras) en acopio Rotura de inventarios Espesor del vellón en el acopio Costo por peso en el acopio Peso promedio por vellón en el acopio Grado de conformidad del color del vellón acopiado Estado de limpieza del vellón acopiado Recursos humanos Productividad del personal (kilos exportados/persona) Grado de suficiencia de la capacitación Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de selección y el perfil del puesto Cartera de personas leales Finanzas Ventas perdidas por falta de efectivo Período promedio de cobro
Competencia Competencia
18.00% 15.00% 6.00% 13.00% 21.00% 5.00% 30.00% 10.00% 4.00% 20.00% 10.00%
Competencia
55.00%
Competencia
15.00% 3.50% 80.00%
2.0
0.68 2.08 1.60
12.00%
2.0
0.24
Requisitos del cliente Meta interna Requisitos del cliente Competencia Meta interna Requisitos del cliente Meta interna
Meta interna Período promedio de pago Competencia
1.57 0.15 0.03 0.13 0.74 0.13 0.30 0.10 2.50 0.10 0.35
1.0 0.5 1.0 3.5 2.5 1.0 1.0 0.5 3.5 2.5
1.38 4.5
Costo de capital 8.00% 3.0 Capacidad inter-procesal 1.00% Grado de sincronización de procesos Grado de integración 60.00% 2.0 Grado de sostenibilidad de la calidad en toda la red de valor 100% sostenible 40.00% 2.0 Capacidad gerencial 2.00% Interrupción laboral por conflictos internos Cero conflictos 10.00% Efectividad de la planificación Meta interna 40.00% 2.0 Efectividad del control Meta interna 30.00% Efectividad de la ejecución Meta interna 20.00% 3.0 Cultura organizacional 1.50% Hábitos por la perfección Meta interna 100.00% 100.00% TOTAL 0 a 1: Debilidad mayor; 1.1 a 2: Debilidad menor; 2.1 a 3: Indiferente; 3.1 a 4: Fortaleza menor; 4.1 a 5: Fortaleza mayor
4.0 4.0
4.0
0.24 2.00 1.20 0.80 3.00 0.40 0.80 1.20 0.60 4.00 4.00 2.52
Cuadro 6.37: Determinación de pesos ponderados y ranking de cada indicador interno,
negocio de exportación de fibras de alpaca, Alpa Túpac Indicador interno
Peso parcial
Peso ponderado
Ranking
7.40% 6.00% 4.20% 1.40% 1.00%
2° 5° 7° 22° 26°
3.00% 1.00%
10° 25°
7.00% 2.00% 1.00%
4° 17° 24°
13.50% 1.50%
1° 21°
Marketing y exportación Precio promedio de venta Devoluciones por imprecisión en requerimientos Nivel de posicionamiento Costo relativo del marketing-mix Volumen de ventas relativo al volumen producido Logística externa Costo de distribución Tiempo de distribución Peinado y empacado Nivel de manipulabilidad para el hilado Grado de aceptación de la apariencia del peinado Devoluciones por mal empaque Cardado Grado de homogeneidad de la textura Costo unitario del cardado Selección y clasificación
20.00% 37.00% 30.00% 21.00% 7.00% 5.00% 4.00% 75.00% 25.00% 10.00% 70.00% 20.00% 10.00% 15.00% 90.00% 10.00% 21.00%
Grado de conformidad del color del vellón después de clasificación
35.00%
7.35%
3°
Productividad (vellón clasificado por hora hombre) Espesor del vellón después de clasificación Longitud del vellón después de clasificación Costo de la selección y clasificación Estado de limpieza después de la clasificación
8.00% 18.00% 15.00% 10.00% 14.00%
1.68% 3.78% 3.15% 2.10% 2.94%
19° 9° 12° 16° 13°
Cuadro 6.38: Determinación de indicadores internos clave, negocio de exportación de
fibras de alpaca, Alpa Túpac INDICADOR INTERNO Grado de homogeneidad de la textura Precio promedio de venta Grado de conformidad del color del vellón después de clasificación Nivel de manipulabilidad para el hilado Devoluciones por imprecisión en requerimientos Grado de conformidad del color del vellón acopiado Nivel de posicionamiento Costo por peso en el acopio Espesor del vellón después de clasificación Costo de distribución Ventas perdidas por falta de efectivo Longitud del vellón después de clasificación Estado de limpieza después de la clasificación
PESO PONDERADO 13.50% 7.40% 7.35% 7.00% 6.00% 5.40% 4.20% 3.78% 3.78% 3.00% 2.80% 3.15% 2.94%
PESO ACUMULADO 13.50% 20.90% 28.25% 35.25% 41.25% 46.65% 50.85% 54.63% 58.41% 61.41% 64.21% 67.36% 70.30%
ALCANCE DE LAS CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO INTERNO Cuáles son los procesos o dimensiones más fuertes y débiles de la unidad estratégica. Los indicadores que representan las fortalezas y debilidades más importantes de la unidad estratégica. Las causas más importantes de las capacidades, de las fortalezas y de las debilidades clave. La salud de las competencias clave o carencia de éstas. Las razones fundamentales que explican por qué la unidad estratégica, en su conjunto, es fuerte o débil.
Matriz de nivel competitivo del sector de investigación criminal Dirincri-PERÚ Indicador clave de éxito -ICE
Peso
Policía de Investigacionesde CHILE
Calificación (de 0 a 10)
Puntaje ponderado
Calificación (de 0 a 10)
Puntaje ponderado
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia)
15.0%
3
0.45
8
1.20
Grado de diversidad de delitos
13.0%
7
0.91
5
0.65
Capacidad operativa de los delincuentes
12.0%
4
0.48
7
0.84
Hipótesis comprobadas como válidas
10.0%
7
0.70
6
0.60
Validez y suficiencia de las evidencias
9.0%
4
0.36
6
0.54
Cantidad de informantes
6.5%
6
0.39
6
0.39
Nivel de precisión de la información
5.5%
7
0.39
6
0.33
Fondos transferidos por el Ministerio de Economía y Finanzas -MEF
5.0%
2
0.10
8
0.40
Oportunidad de la transferencia de fondos
4.5%
2
0.09
8
0.36
Grado de complejidad del delito
4.0%
7
0.28
5
0.20
Tiempo promedio de llegada a la escena del delito
3.5%
7
0.25
6
0.21
Validez y suficiencia de los indicios
3.0%
4
0.12
6
0.18
Atestados conformes
2.5%
7
0.18
6
0.15
Informes que no responden a la verdad
2.0%
2
0.04
7
0.14
Informes no conformes
2.0%
3
0.06
7
0.14
Investigaciones no exitosas por insuficiencia de diligencias
1.5%
7
0.11
6
0.09
Confrontaciones imprecisas
1.0%
7
0.07
6
0.06
Total
100.0%
4.96
6.48
Razones de las ventajas y desventajas deducidas del nivel competitivo del sector de investigación criminal DirincriPERÚ
P. Inv. CHILE
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia)
3
8
Bajo nivel de eficacia de la labor preventiva por parte de Dirincri-Perú
Grado de diversidad de delitos
7
5
Mayor conocimiento y dominio de la investigación policial por mayor curva de experiencia
Capacidad operativa de los delincuentes
4
7
Menor disponibilidad de recursos para contrarrestrar la capacidad operativa de la delincuencia
Hipótesis comprobadas como válidas
7
6
Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Validez y suficiencia de las evidencias
4
6
Descuido y falta de habilidades en la recopilación de evidencias válidas
Cantidad de informantes
6
6
Ambos disponen de regular nivel de red de informantes
Nivel de precisión de la información
7
6
Sistema eficaz de evaluación de informantes y de la información recibida
Fondos transferidos por el MEF
2
8
Bajo posicionamiento de la Dirincri-Perú afecta su poder de negociación
Oportunidad de la transferencia de fondos
2
8
Dejadez de Dirincri-Perú para gestionar transferencia oportuna de fondos
Grado de complejidad del delito
7
5
Mayor curva de experiencia
Tiempo promedio de llegada a la escena del delito
7
6
Disponibilidad de equipo móvil de criminalística
Validez y suficiencia de los indicios
4
6
Descuido y falta de habilidades en la recopilación de indicios válidos
Atestados conformes
7
6
Mayor mayor curva de experiencia
Informes que no responden a la verdad
2
7
Casos de corrupción interna
Informes no conformes
3
7
Falta de capacitación en la fundamentación de informes y casos de corrupción
Investigaciones no exitosas por insuficiencia de diligencias
7
6
Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Confrontaciones imprecisas
7
6
Mayor experiencia y conocimiento en el tratamiento de casos complejos
Indicador clave de éxito -ICE
¿Por qué la ventaja o la desventaja?
Gráfico 6.23:
Análisis del nivel competitivo del sector de investigación criminal ICE
Cantidad de delitos (nivel de delincuencia) Grado de diversidad de delitos
: Dirincri Perú
Capacidad operativa de los delincuentes
: P. Inv. de Chile
Hipótesis comprobadas como válidas Validez y suficiencia de las evidencias Cantidad de informantes Nivel de precisión de la información Fondos transferidos por el MEF Oportunidad de la transferencia de fondos Grado de complejidad del delito Tiempo de llegada a escena del delito Validez y suficiencia de los indicios Atestados conformes Informes que no responden a la verdad Informes no conformes Fracasos por insuficiencia de diligencias Confrontaciones imprecisas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Calificación
Tejido de causas del nivel competitivo de la unidad estratégica de atención pediátrica de la Clínica “Virgen de Fátima” 13
18
3
15
6
7 5 1
8
11
10
Nivel competitivo: 11.51
2
12 16
4 9 Leyenda
: Causa parcial de una ventajas o desventaja : Causa clave
17
14
Causas parciales de las ventajas y desventajas 1: Sistema pasivo de captación de clientes. 2: Precio caro por buen posicionamiento. 3: Descuido de la cartera de clientes leales. 4: Protocolos de análisis desactualizados. 5: Lentitud en el proceso de atención. 6: Incentivos eficaces y favorable clima laboral. 7: Favorable política de actualización. 8: Precisión en tratamiento y trato ético. 9: Sensibilidad al precio. 10: Falta de diferenciación del servicio. 11: Falta de barreras a la entrada. 12: Mayor contribución marginal. 13: Personal de admisión capacitado. 14: Favorable apariencia de los médicos. 15: Descoordinación y falta de buen trato. 16: Costos altos. 17: Conocimiento actualizado de médicos. 18: Alta proporción de médicos a comisión.
Cuadro 6.1:
Análisis estratégico corporativo
FACTOR
SITUACIÓN ACTUAL
REGLAS DE JUEGO FUTURAS COMUNES FORTALEZAS DIRECTIVAS CORPORATIVAS DEBILIDADES DIRECTIVAS CORPORATIVAS Suficiencia (cuánto cubre los requerimientos más importantes): SISTEMA DE INFORMACIÓN
Nivel de capacidad utilizada (cuánto se aprovecha del sistema actual): Nivel de utilidad (cuánto sirve a la toma de decisiones): Oportunidad (si llega cuando se necesita):
SISTEMA DE COMUNICACIÓN CARTERA DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMUNES CARTERA DE COMPETENCIAS CLAVE CORPORATIVAS
Rapidez en la ejecución de los planes: Distorsión en la transmisión de mensajes: Oportunidades: Amenazas: Fortalezas: Debilidades: Salud de las competencias comunes que se tiene: Competencias por crear o desarrollar que son necesarias en más de una unidad estratégica:
Taller: Elabore las matrices del diagnóstico interno, desde la aplicación del método QQC hasta la identificación de los indicadores internos clave.
Taller: realice el análisis del nivel competitivo de un sector. Indicador clave de éxito -ICE
Peso
Total
100.0%
Calificación (de 0 a 10)
Puntaje ponderado
Calificación (de 0 a 10)
Puntaje ponderado
Taller: describa las razones de las ventajas y desventajas deducidas del nivel competitivo de un sector. Calificación Indicador clave de éxito -ICE
¿Por qué la ventaja o la desventaja?
Preguntas a responder para fijar objetivos o metas en el nivel de unidad estratégica
Recuadro 6.1:
Dimensión
Pregunta a responder
1. Con relación al para qué fue creada la unidad estratégica
¿Qué lograr para alcanzar parte de la razón por la cual existe la unidad estratégica o para plasmar su visión o su visión-misión?
2. Con relación al flujo monetario organizacional
¿Qué lograr respecto a ingresos, gastos e inventarios?
3. Con relación a la meta estratégica central corporativa
¿Qué lograr en la unidad estratégica para contribuir con la consecución de la meta estratégica central corporativa?
4. Con relación a las oportunidades detectadas en la visión del futuro y en el análisis externo
¿Qué lograr con relación a las oportunidades de producto, mercado, beneficio o concepto detectadas en la visión del futuro y en el análisis externo?
5. Con relación a las razones de las ventajas y desventajas del análisis del nivel competitivo
¿Qué lograr en respuesta a las razones de las ventajas y desventajas competitivas de la unidad estratégica?
6. Con relación al competidor clave
¿Qué lograr en función del competidor más peligroso o importante?
7. Con relación a un modelo de función
¿Qué lograr considerando lo que representa una organización ejemplar?
Ejemplo de metas con relación a las oportunidades detectadas en la visión del futuro del sector de investigación criminal
Cuadro 6.3:
Oportunidad futura
Ejemplo de meta
Servicio de investigación virtual
Lograr que la cantidad de denuncias formalizadas conformes basadas en investigación virtual representen el 10% del total de denuncias formales conformes, a partir del año 2012.
Servicio de información virtual a los clientes
Lograr que a partir del año 2011, por lo menos 10,000 clientes accedan al servicio de información virtual de la DIRINCRI.
Servicio especializado a empresas Lograr en el año 2013 una facturación anual de 1 millón de dólares en servicio especializado a empresas privadas, sin privadas desmejorar el nivel de calidad del servicio al Estado. Segmento de clientes que serían Proteger para el año 2012 en un 90% a los nuevos segmentos atacados con nuevas modalidades de clientes que serían atacados con nuevas modalidades delictivas delictivas. Investigación de nuevas modalidades delictivas
Reducir en 90% la eficacia de los delincuentes con nuevas modalidades delictivas.
Extranjeros agraviados
Mejorar en 50% el posicionamiento de la DIRIRNCRI en el segmento de extranjeros, en el plazo de 5 años.
Cuadro 6.4:
Deducción de metas del negocio de exportación de fibras de alpaca "Alpa Túpac"a partir de las razones de las ventajas y desventajas del nivel competitivo
Razones de las ventajas y desventajas
Meta
Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado. Falta de personal técnico en el campo de aseguramiento de la calidad. Inexacta comprensión de requerimientos de los clientes
Elevar, en un plazo de 2 años, en un 50% el nivel de satisfacción de los clientes.
Falta de personal técnico en el campo de la calidad y sanidad. Desconocimiento del mercado internacional. La fibra de Alpa Túpac es más reconocida en el mercado. Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del país de origen.
Lograr que el 80% de las ventas totales se cierren con los precios más altos, en un plazo de 18 meses. Mejorar en 25% el posicionamiento en un plazo de 2 años.
Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca.
Mejorar el nivel de calidad del color del vellón acopiado en 10% en un plazo de 18 meses.
Descuido en recolección de información de países meta.
Elevar en 75% el nivel de disponibilidad de información para el cierre de las ventas, en un plazo de 2 años.
Escasas alianzas estratégicas con actores del sector para superar las ineficiencias de infraestructura.
Reducir en un 20% el costo unitario de distribución o de la logística externa, en un plazo de 18 meses.
Falta de estrategias financieras para captar efectivo.
Aumentar en 50% el saldo de efectivo, en 18 meses.
Poco trabajo con criadores de alpaca y escasa investigación y desarrollo.
Incrementar en 100% la cantidad de vellón acopiado en un plazo de 3 años. Incrementar para dentro de 3 años en 40% la población de alpacas de propiedad de la empresa.
Cuadro 6.5: Unidad
estratégica industrial de una zona franca: Establecimiento de objetivos utilizando la matriz FODA Fortalezas
Oportunidades • Mercados de Brasil, India, China y EE.UU. • Reconversión de vehículos a gas. • Servicio completo de carga de venida. • Servicio de alimentación a visitantes y usuarios.
Amenazas • Generalización de exoneraciones tributarias. • Disponibilidad de servicios básicos. • Ventajas de precio de competidores. • Mano de obra poco calificada.
Debilidades
• Bajo nivel de inventarios.
• Alto costo de materiales directos.
• Bajo costo de transformación por alta fragmentación.
• Lentitud en transformación por proceso manual. • Alto nivel de fallas internas.
• Incrementar las ventas, particularmente en los mercados de Brasil, India, China y EE.UU. • Reducir el costo de transporte del flujo internacional de productos.
• Reducir el tiempo de transformación. • Reducir el costo de fallas internas.
• Reducir el costo de transformación de productos no atractivos o en donde los competidores actuales y potenciales no gozan de ventajas competitivas.
• Reducir el costo de ventas. • Incrementar la productividad.
Métodos para definir la meta estratégica central Método de la función
Método de la tormenta de metas
Método de los para qué sucesivo
Responder la pregunta ¿para qué existe o se creó la organización o unidad estratégica?
Generar objetivos o metas
Plantear una meta en torno a una primera idea
Responder la pregunta ¿qué lograr en cumplimiento de la función esencial?
Ordenar los objetivos según su relación causa-efecto
Afinar la meta anterior cuestionándola mediante las preguntas sucesivas ¿para qué?
Determinar la meta que involucra a las demás
Afinar y completar la meta atendiendo la pregunta: ¿la meta hallada satisface la función esencial?
Fin
¿Para qué se creó un Despacho Judicial?
¡¡ Para sentenciar con justicia en una zona desatendida o mal atendida!!
Meta central de un Despacho Judicial “Atender el 90% de la carga y reducir en 40% los eventos injustos, en un plazo de 4 años.”
Tormenta de propuestas sobre la posible meta estratégica central de un hospital estatal de tratamiento del cáncer Recuadro 6.3:
1.
Incrementar la eficacia (precisión) en el tratamiento del cáncer inicial.
2.
Incrementar la eficacia (precisión) en la prevención del cáncer.
3.
Incrementar la eficacia (precisión) en el tratamiento del cáncer avanzado.
4.
Incrementar el nivel de satisfacción del paciente.
5.
Lograr que el hospital sea un modelo de atención cordial.
6.
Incrementar la velocidad de atención en el manejo oncológico.
7.
Reducir el costo del tratamiento oncológico.
8.
Mejorar la actitud del personal.
9.
Mejorar la educación oncológica de la población en general y profesional.
10. Lograr el liderazgo en investigación del cáncer. 11. Incrementar los ingresos del hospital. 12. Aumentar la cantidad de pacientes atendidos.
Gráfico 6.2:
Tejido de metas de un hospital estatal de tratamiento del cáncer Reducir, en nuestra área de influencia, el cáncer avanzado en un 25% en un plazo de 5 años, sin aumentar los costos fijos Incrementar la eficacia en el tratamiento del cáncer avanzado
Incrementar la eficacia en el tratamiento del cáncer inicial Incrementar la eficacia en la prevención del cáncer
Aumentar la cantidad de pacientes atendidos Reducir el costo del tratamiento oncológico
Lograr el liderazgo en investigación
Mejorar la educación oncológica
Aumentar los ingresos
Lograr que el hospital sea un modelo de atención cordial
Aumentar la satisfacción del paciente Mejorar la actitud del personal
Aumentar la velocidad de atención en el manejo oncológico
Definición de la meta estratégica central de un ministerio de salud mediante el método de los para qué sucesivos
Gráfico 6.6:
Objetivo planteado alrededor de la idea inicial
Aumentar la cobertura de atención de salud en el Perú
¿Para qué?
Aumentar la cantidad de sanos en todo el Perú
¿Para qué?
Elevar la esperanza de vida de la población peruana
Suponiendo que este objetivo traspasa la responsabilidad del ministerio, ya no se sigue preguntando ¿para qué? y esta respuesta ya no se considera aquí.
“Cuello de botella” Denominado también restricción. Es un obstáculo de naturaleza interna que dificultaría la consecución de un objetivo o meta. Atiende la pregunta: ¿Cuál es el obstáculo que se está obligado a superar para alcanzar un objetivo o meta determinada?
Sector de educación primaria pública: Aplicación del método “¿de qué depende?” para identificar los cuellos de botella del objetivo “aumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos íntegros” ¿Qué significa Indicadores y qué de la meta comprende?
Objetivo
¿De qué depende?
Vocación del profesor Calidad de las clases Que el alumno aprenda los conocimientos expuestos
Nivel de conocimiento adicional aprendido (%)
Casos Que el alumno validados de practique malas valores morales conductas (alumnos)
¿Qué lograr? ¿Qué pasará?
Aumentar Estabilidad laboral y no se forma y recluta en base a vocación Mejorar
Estado nutricional del alumno
Empeorará
Apoyo de los padres
Disminuirá
Grado de interés por aprender Dedicación a estudio de alumnos Disponibilidad de equipos y materiales
Disminuirá Disminuirá
Ejemplo de niños caudillos
Empeorará
Ejemplo de los padres Ejemplo de los profesores
Empeorará Mejorar
Ejemplo de las autoridades
Empeorará
Involucramiento de los padres en lo que le interesa a sus hijos
Disminuirá
Grado de rebeldía del alumno
Aumentará
Aumentar
Reducir
Cuellos de botella
Falta de vocación, resistencia al cambio de directivos y sueldo bajo Insuficiencia de recursos y falta de capacidad en orientación nutritiva Desconocimiento de red de valor de alumno y el sistema no capacita a padres para que estos ayuden a sus hijos Falta de capacidad motivadora de los docentes y directivos Insuficiente e ineficaz integración de padres en el sistema
Aumentar Conformismo con el modo actual de financiar
Involucramiento de los profesores en Aumentar lo que le interesa a los alumnos Grado de participacipon de los Aumentará alumnos en eventos altruistas
Sistema individualista y descuido de mala influencia de niños caudillos Indiferencia con la necesidad de formar padres líderes Falta de vocación y no se forma profesores líderes Falta de firmeza de directivos para exigir autoridades líderes y para evitar designación no técnica Dejadez en persuasión a padres para que se involucren en lo que le interesa a sus hijos Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado de alumnos rebeldes Falta de vocación e indiferencia con la necesidad de que profesores se involucren en lo que le interesa a alumnos Discriminación religiosa y temor de los directivos a perder protagonismo
Gráfico 6.9. Unidad estratégica de Juzgados Comerciales: Diagrama why why para la identificación de los cuellos de botella del objetivo: “lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 años” Alta carga procesal
Lentitud en atención de expedientes
Se hace nada para reducir
Actitud pasiva
Falta de compromiso
Bajo nivel de liderazgo
Retención deliberada
Falta de ética Excesivo formalismo
Lentitud en cada actividad Falta materiales logísticos Personal poco capacitado Falta enlace a sistemas informáticos de la Corte
Bajo nivel de confiabilidad
Baja consistencia y suficiencia en argumentación
Mala percepción del concepto “justo” u “honesto”
Poco criterio y sentido común
Lento sistema de notificación y traslado de expedientes
Falta de financiamiento Actitud pasiva para conseguir enlace Carencia de sistema que acelere Falta desarrollar: criterio, sentido común, ética y empatía
Casos de falta de ética
Ineficaz control de ética
Bajo acceso a información actualizada
Descuido en Sist. Selec. y Desemp. Falta sistema de comunicación
Poco análisis y debate
Poco trabajo en equipo
Mal trato al usuario
Falta de cultura por el servicio
No se exige trabajo en equipo No se ha desarrollado culto x Serv.
No se considera impactos de decisión
No sistema medición impactos
Difusión no persuasiva
Falta expertos en comunicación
Resoluciones no claras
Falta de empatía
Identificación de los “tapones”: tejido de restricciones Paso 1: Ordenar, en un tejido de restricciones, los cuellos de botella parciales según su relación causaefecto. Paso 2: Identificar y añadir nuevos cuellos de botella en el caso que los cuellos de botella parciales no sean suficientes para explicarse entre sí. Paso 3: Identificar los “tapones”.
Gráfico 7.5:
Tejido de restricciones para identificar los “tapones” de la unidad estratégica de Juzgados Comerciales Ineficaz control de la ética Actitud pasiva
Excesivo formalismo
Descuido del desarrollo del nivel de liderazgo
Bajo nivel de liderazgo
No se exige trabajo en equipo
Leyenda : Cuello de botella parcial : Tapón añadido : Tapón
Falta de ética
Meta central Descuido en Selección y desempeño No se desarrolla culto por servicio
Falta sistema de comunicación para actualización Falta desarrollar ética y talentos
Falta de financiamiento
Actitud pasiva para conseguir enlace Carencia de sistema que acelere notific. No se mide impactos de decisión
Falta de empatía Falta expertos en comunicación
Estrategias en el nivel de unidad estratégica •
Con relación a los tapones y cuellos de botella parciales
•
Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
•
Estrategia elemental
•
Estrategias de innovación
•
Estrategias genéricas
•
Estrategias enfocadas en el valor
•
Cartera PCMP
•
•
Crecimiento intensivo
Innovación conceptual de los negocios
•
El Modelo de Philip Kotler
•
Estrategias para cambiar las reglas de juego
•
El cuadrado estratégico
•
•
La Trinidad de las disciplinas de gestión •
Estrategias frente a la visión del futuro La estrategia del Océano Azul
Gráfico 7.1:
Trinidad de factores que perfilan una estrategia
Posición de la competencia
Intereses clave del cliente
Estrategia Competencia clave
Elección de la ventaja competitiva: ¿en qué espacios se puede ser el único? 1. Costo inferior o economía. 2. Diferenciación o característica de calidad superior 3. Atributo de servicio superior. 4. Rapidez superior. 5. Innovación o novedad. 6. Productividad superior. 7. Liderazgo en intimidad con el cliente.
Gráfico 7.2:
Estrategias genéricas
C O M Objetivo Á Amplio P M E B T I I T Objetivo T O Reducido I V O
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIÓN
CENTRADO EN COSTOS
DIFERENCIACIÓN CENTRADA
Costo Inferior
Diferenciación
VENTAJA COMPETITIVA Tomado de: PORTER, Michael; la ventaja competitiva de las naciones; Argentina 1991, pág. 71.
Estrategia Producto-Concepto-MercadoPosicionamiento, negocio de exportación de alcachofas Gráfico 7.4:
Producto
Alcachofas enteras
Puré de alcachofas
Concepto
* Salud * Sabor natural * Precio medio
* Salud * Rapidez * Precio alto
Mercado •
Personas con excedente medio.
•
Pacientes de: sobrepeso, diabetes 2, cardiovasculares, gota, etc.
•
Personas sanas que desean mantener su salud.
•
Personas que se toman su tiempo.
•
Personas con excedente alto.
•
Pacientes de: sobrepeso, diabetes 2, cardiovasculares, gota, etc.
•
Personas sanas que desean mantener su salud.
•
Personas que viven contra el reloj.
Posicionamiento
¡¡¡La salud natural de los incas!!!
¡¡¡Salud que no espera!!!
Gráfico 7.5:
Producto
Estrategia Producto-Concepto-Mercado-Posicionamiento, negocio de exportación de menestras precocidas Concepto
Mercado
Posicionamiento
• Personas con excedente medio. Menestra pre-cocida entera
• Aplacar el apetito • Practicidad • Precio medio
• Personas que desean ver y saborear la menestra “tal y como es” • Personas con problemas de colon. • Personas que viven contra el reloj.
• Personas con excedente medio. Menestra pre-cocida molida
• Aplacar el apetito • Practicidad • Precio medio
• Personas que desean combinar las menestras con otros alimentos. • Personas con problemas de colon. • Personas que viven contra el reloj.
¡¡¡El placer no tiene por qué esperar!!!
Gráfico 7.6:
Estrategias de crecimiento intensivo PENETRACIÓN
Mayor Frecuencia
Mayor Cantidad
Nuevos usos
DESARROLLO DE PRODUCTOS Aumentar atributos
Ampliar gama
Producto Mejorado
DESARROLLO DE SEGMENTOS Nuevos canales comercialización
Nuevos medios comercialización
Expansiones geográficas
Refinamientos en Segmentación
Gráfico 7.7:
El modelo de Philip Kotler a) Expansión del mercado total
LÍDER
b) Defensa de participación de mercado c) Expansión de participación de mercado
RETADOR
NO LÍDERES
SEGUIDOR
ESPECIALISTA
a) Frontal
a) Clonador
a) Diferenciado
b) Flanco
b) A distancia
b) De precio bajo
c) Envolvimiento
c) Adaptador
d) Desviado e) Guerrilla
“Preferible ser cabeza de ratón que cola de león.”
Recuadro 7.5.6.1:
EL CUADRADO ESTRATÉGICO
GUERRA DEFENSIVA
GUERRA OFENSIVA
GUERRA DE FLANQUEO
GUERRA DE GUERRILLAS
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA 1. “Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva” 2. “La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse a uno mismo” 3. “Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deberán ser bloqueados”
PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA 1. “La principal consideración es la fuerza de la posición del líder” 2. “Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo” 3. “El ataque deberá lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible”
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO 1. “Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse en un área no disputada” 2. “La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante en el plan” 3. “La persecución es tan crítica como el ataque mismo”
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS 1. “Hallar un segmento del mercado suficientemente pequeño para defenderlo”
lo
2. “No importa lo próspero que se llegue a ser, no hay que actuar nunca como el líder” 3. “Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de último momento”
Significado clave de la Trinidad de disciplinas de gestión 1. Consolidación: ISO 9001. El proceso es saludable. Los indicadores están mejor que los patrones de comparación. 2. Mejora: El proceso cumple su función, pero tiene problemas de bajo nivel de características de calidad de sus productos. 1) Mejora gradual: Calidad total. El proceso necesita una mejora gradual, pues si bien los resultados son negativos, están dentro de una tolerancia aceptable. Enfermo tolerable. 2) Mejora dramática: Reingeniería. El proceso necesita mejorarse radicalmente y rediseñarse, pues sus indicadores son negativos y están fuera de la tolerancia aceptable. Enfermo grave. 3. Transformación: Reinvención total. El proceso no tiene actividades o partes saludables, por lo tanto debe reemplazarse por otro o crearse otro en su reemplazo. El proceso no cumple su función. Enfermo para transplante.
Recuadro 7.5.7.1:
LAS CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATÉGICA
FC E Compite con Intensifica diferencia funcional sabiduría SUPERIORIDAD Evita la RELATIVA competencia directa Explota las debilidades de los competidores
INICIATIVAS AGRESIVAS Va a la raíz del problema
GRADOS DE LIBERTAD ESTRATEGICA Lleva al máximo los beneficios para el usuario
Antiguo / Existente Nuevo / Creativo NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE Tomado de: OHMAE, Kenichi; La mente del estratega, El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios, pág. 39.
Gráfico 7.5.8.1:
ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
Redefinir el “cómo”
Redefinir el negocio
Redefinir el “qué”
Redefinir el “quién”
ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALOR Recuadro 7.5.9.1:
E F I
Alta
C A C
Baja
I
II
Explotar buen posicionamiento para concentrarse en el valor futuro
Consolidar capacidades clave y levantar barreras a la entrada propias
III
IV
Concentrarse en el valor futuro y desarrollar las capacidades futuras
Transformarse o elegir otro valor y posicionarse allí
Baja
Alta
I A
DURABILIDAD
DEL
VALOR
Cuadro 7.5.10.6:
Innovación conceptual del negocio de menestras embolsadas
Componente Estrategia básica Misión Alcance producto / mercado Bases de diferenciación Recursos estratégicos Competencias básicas Activos estratégicos Procesos básicos Configuración Interfaz con el cliente Ejecución y apoyo Información y recepción Dinámica de relaciones Estructura de precios Beneficios para el cliente Red de valor Proveedores Socios Coaliciones Frontera de la compañía
Enfoque tradicional
Innovación
Tranquilidad al saborear algo natural Todas las menestras/segmentos A y B Apariencia y presencia en punto de venta
Rapidez sin pérdida de sabor natural Las de mayor consumo/A y luego B y exportación Nutrición, digestibilidad y multipropósito
Conocimiento de la cadena proveedora Nombre de marca, infraestructura Logística, selección y mercadeo Funcional, jerárquica
Extrusión a punto Valores intrínsecos, formulación, marca Negociación, extrusión y molienda Jerarquía operacional y equipos de trabajo
Vistosidad y fácil ubicación en anaqueles Precio en revista de supermercado. Molestias A través de supermercados Por bolsa de 500 g Libre de cosas extrañas, sabor natural
Preparación y degustación pública Valor en minimarket, clínica. Focus group. Comunicación directa selectiva Según consumo promedio por ocasión Tiempo, digestión y economía
Escasa participación en procesos básicos Baja relación con distrinuidores No hay Enfocadas en la selección y envasado
Agricultores participan en selección de granos Alianza con puntos de venta Con competidores pequeños y afines Enfocado en procesos básicos
Romper las reglas de juego “Nunca andes por el camino trazado, pues él te conduce únicamente hacia donde los otros fueron”. Grahan Bell
Ejemplos de reglas de juego Sector
Regla de juego
Hoteles
Desayuno gratis
Bancario
Avales, garantías (Grameen: honor y solidaridad)
Capacitación
Precios especiales corporativos
Tiendas comerciales
Tarjetas de crédito, remates
Construcción de viviendas
Menor precio por comprar antes de iniciar la construcción
Transporte aéreo
Acumulación de millas, refrigerio
TV por cable
Instalación gratis
Casinos
Cigarros, bocaditos y bebidas gratis
Cines
Disponibilidad de “pop corn”, gaseosas y sandwichs
Ejemplos de reglas de juego Sector
Regla de juego
Restaurantes
Carta y lista de precios (Mococho en Huanchaco)
Universidades
Doble titulación
Pollos a la brasa
Delivery
Tarjetas de crédito
Acumulación de puntos
Electrodomésticos Comidas rápidas Supermercados Transporte terrestre
Un regalo a partir de un monto de compra Sabor y diversión. Playa de estacionamiento Refrigerio Atención 24 horas
Farmacias Venta de autos
Soporte técnico gratuito por un año o por “n” kilómetros y gestión gratuita de placas
ESTRATEGIAS FRENTE A LA VISIÓN DEL FUTURO 1. Construcción del posicionamiento estratégico futuro 2. Anticiparse a las reglas de juego futuras 3. Respuesta a las oportunidades futuras 4. Re-configuración del sector 5. Maniobras que no se lamentan
Recuadro 7.5.12.2:
Respuesta a las oportunidades futuras en el sector de exportación de fibras de alpaca
Oportunidades futuras 1. Fibras 100% anti-alérgicas. 2. Personas amantes de lo natural. 3. Salud, natural, suavidad y 100% cómodas.
Respuestas estratégicas •
Acopio basado en la búsqueda de características de calidad que faciliten la obtención de fibras anti-alérgicas.
•
Identificación de nichos amantes de lo natural en mercados globales y alianzas estratégicas con movimientos internacionales a favor del concepto natural.
•
Alianzas estratégicas con empresas de productos complementarios para el acceso o contratación de expertos en marketing global y en la gestión de conceptos emocionales.
Gráfico 7.5.12.1:
Re-configuración del sector de producción de ají páprika Agricultores Industriales de otros países
de China y otros países
Proveedores de insumos y fertilizantes
Empresas agro-industriales y agricultores
Empresas industriales que transforman el ají en polvo
Asociaciones de Agricultores e industriales
Expertos en bio-tecnología
Sust.: otros saborizantes. Complementario: envases
Sust.: otros saborizantes. Complementario: recipientes
ESTRATEGIAS DE RE-CONFIGURACIÓN: •
Alianzas estratégicas entre agricultores.
•
Transformación en polvo mediante maquila.
•
Financiamiento ganar-ganar con proveedores de insumos y fertilizantes.
•
Variedad de presentaciones y envasado mediante maquila.
•
Desarrollo y lanzamiento de producto orgánico y social.
Brockers internacionales e intermediarios
¿Cómo aplicar la estrategia del Océano Azul? Primero: Explorar nuevos espacios mediante la aplicación del esquema de las seis vías. a) Industrias alternativas. Tienda de modas para atender el objetivo intermedio de estar a la moda y el propósito de elevar el ego ofreció: Variedad de productos exclusivos y novedosos a precios bajos, servicio de arreglo de vestidos y charlas sobre etiqueta social y autoestima. b) Grupos estratégicos. Una tienda de modas observó al segmento inferior de los informales y realizó alianzas estratégicas con pequeños confeccionistas para ofrecer productos a precios bajos de venta por impulso y sin tanto mechandising. c) Cadena de compradores. Una tienda de modas se orientó a hijos y no a papás e instaló juegos para niños, fotos de ídolos juveniles y una guardería y programó shows juveniles. d) Ofertas complementarias de productos y servicios. Una tienda de modas decidió diferenciar sus precios para las compras de paquetes de productos complementarios. e) Atractivo funcional o emocional para los compradores. Tienda de moda: Identificó y redujo o eliminó todo lo emocional de poco valor. Se los reemplazó por la auto-atención. f) La dimensión del tiempo. Una tienda de modas incluyó en su cartera de productos vestidos 100% antialérgicos, ecológicos y hechos con materia prima 100% natural.
¿Cómo aplicar la estrategia del Océano Azul? Segundo: Deducir las diferencias en el movimiento estratégico entre el nuevo espacio, el negocio actual y el sector tradicional: El cuadro estratégico. Tercero: Crear un océano azul: Matriz de las cuatro acciones. Cuarto: Maximizar el tamaño del océano azul: Ir más allá de la demanda existente. En comidas rápidas donde los no clientes eran personas que buscaban llenarse a un precio bajo y no deseaban diversión y los puntos en común eran la rapidez, el sabor y el precio bajo, se crearon los negocios sin juegos para niños y que ofrecen sándwichs enormes, con sabor aceptable y con una atención
¿Cómo aplicar la estrategia del Océano Azul? Quinto: Planear, medir, replantear y elegir el océano azul, en función de: a) La utilidad para los compradores. b) La accesibilidad del precio para la mayoría de los compradores. c) El costo que significará el océano azul. d) Cuánto las actividades identificadas y a ejecutarse superarían los obstáculos para la adopción de la nueva idea de negocio.
Sexto: Ejecutar la estrategia del océano azul. Séptimo: Sostener y renovar la estrategia del océano azul.
El perfil estratégico de la clínica “Resulta” frente al del sector de consultoría médica tradicional IMPORTANCIA 10
Considerando las dos curvas de valor, ¿cuál será la curva de valor del nuevo espacio?
9 8 7 6 5 4
“Resulta”
3
Sector tradicional
2 1 Tiempo de atención
Trato al paciente
Seguimiento posconsulta
Certeza en diagnóstico
Certeza en tratamiento
Precio
Exactitud en análisis clínico
VARIABLES COMPETITIVAS
Disponibilidad de medicinas
Gama de especialidades
Ambiente
Recuadro 6.2:
Preguntas a responder para fijar objetivos o metas corporativas
Dimensión
Pregunta a responder
1. Con relación a la función esencial
¿Qué parte lograr con relación a la razón por la cual fue creada o existe la organización?
2. Valor de mercado
¿Qué lograr, principalmente, respecto al valor de los activos intangibles?
3. Flujo monetario organizacional
¿Qué lograr respecto a los ingresos (montos recibidos + ingresos propios), gastos e inventarios?
4. En respuesta a las conclusiones del análisis estratégico corporativo
¿Qué lograr en respuesta a las reglas de juego futuras comunes y a la cartera de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades comunes corporativas?
5. Cultura organizacional corporativa
¿Cuáles serán los valores específicos a las ventajas competitivas comunes y los valores humanísticos que se tendrán que compartir?
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS • Plan de contingencias • De cartera y CVP • De crecimiento • Al arte de la guerra • Apalancamiento de Recursos • De impulso del valor de los intangibles
Gráfico 8.4.1.1:
LA MATRIZ DEL BCG
TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR
%
5
Vaca lechera
Perro 0 0
1 PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
ALTA RENTABILIDAD
POSICION COMPETITITIVA
Gráfico 8.4.2.1:
REDEFINICIÓN DE LA MATRIZ BCG
Vaca lechera Perro BAJO RIESGO
? ALTO RIESGO
ATRACCION DEL SECTOR
Gráfico 8.4.2.2:
NEGOCIO PERROS ORDINARIOS
Perro callejero
Perro fiel
Perro rabioso
Gráfico 8.4.2.3:
NEGOCIO PERROS DE RAZA
Perro de imagen
Perro guardián
Perro de pelea
Perro de carrera
Cuadro 8.4.4.3:
MATRIZ DE ESTRATEGIA DINÁMICA DE CARTERA
CONTINUA ATRACTIVO
A T R A C T I V O
D E L S E C T O R
DEJA DE SER ATRACTIVO
SE VUELVE ATRACTIVO
SE MANTIENE NO ATRACTIVO
I: ESTRELLAS • Consolidar e invertir para crecer. • Plan financiero que mantenga saludable los flujos de fondo y de caja.
V: DILEMAS • Estrategias para superar restricciones. • Atrincherarse en función de su talento y enfocarse en un valor o nicho específico.
II: ESTRELLAS • Fortalecer competitividad. • Liderazgo cambiando las reglas y estrategias defensivas. • Considerarlo como “vaca lechera”
VI: DILEMAS • Obligado a superar “cuellos de botella” para transformarse radicalmente. • De no ser posible la superación de sus restricciones, tratarlo como perro fino u ordinario.
III: VACAS LECHERAS • Plan financiero para crecer sostenida y ordenadamente. • Considerarlo como “estrella”
VII: PERROS • Enfocarse en segmentos de poco interés. • Considerarlo como “dilema”
IV: VACAS LECHERAS • Rejuvenecer, crear “ternero”. • Desarrollar nuevas categorías o beneficios y nuevas marcas.
VIII: PERROS • Transformar radicalmente. • De no superar sus restricciones, tratarlo como perro fino u ordinario.
ALTA
BAJA
C O M P E T I T I V I D A D
Recuadro 8.5.1:
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTEGRATIVO
VERTICAL • Hacia atrás • Hacia adelante
HORIZONTAL
DIVERSIFICADO CONCÉNTRICO Sobre Tecnología conocida
HORIZONTAL Sobre Mercado conocido
CONGLOMERADO Diferente Tecnología Diferente Mercado
EL ARTE DE LA GUERRA
Sun Tzu
PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS 1. 2.
3. 4.
El engaño Vencer sin combatir . La ley moral . El cielo . El terreno . La autoridad o mando . El método . Disciplina Diligencia Confidencialidad
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Correlación de fuerzas La firmeza La organización es al líder Capacidad de mando Combinación de fuerzas Basarse en las propias fuerzas Humanidad Alerta No existe enemigo chico Liderazgo en la mente.
EL ARTE DE LA GUERRA POSICIONES ESTRATÉGICAS 1. 2. 3. 4. 5.
Evasión Desviación Extenuación de fortalezas Oposición Flanqueo
6. Sorpresa 7. Flanqueo-Sorpresa 8. Toma de recursos “prestados” 9. Emboscada 10. Ataque ofensivo.
Sun Tzu
APALANCAMIENTO DE RECURSOS 1. Reasignación concentrada de recursos. 2. Recomposición de la cartera de actividades. 3. Creación de nuevas fuentes de ingresos con los recursos actuales. 4. Unión de unidades orgánicas con similares objetivos. 5. Explotación del talento sub-empleado.
¿Cómo incrementar o fortalecer la cartera de clientes leales?
Recuadro 8.9.2.1:
1. Desarrollo de una cultura a favor de la lealtad. 2. Conocimiento mutuo. 3. Satisfacción al 100%. 4. Aprovechar oportunidades. 5. Otorgamiento de razones concretas que impulsen la lealtad. 6. Medición del nivel de lealtad y de la cartera de clientes leales. 7. Construir una base de datos sobre los clientes.
¿Cómo mejorar el posicionamiento?
Recuadro 8.9.1.1:
• Concentrase en una palabra clave. • Implementar un sistema de valores. • Destacar hechos concretos positivos. • Cuidar la apariencia. • Enfocar la comunicación.
¿Qué implica aumentar o fortalecer el portafolio de personas 1. El privilegio de la etapa de reclutamiento leales?de personal. Recuadro 8.9.3.1:
2.
Formación e instrucción del personal con relación al valor de la lealtad.
3.
La mejora de la percepción del personal respecto a los beneficios y ventajas diferenciales de la organización y de sus marcas y productos.
4.
El liderazgo de los directivos en el terreno de la lealtad y la mejora de su percepción.
5.
El diseño de un sistema de premios y castigos enfocado al esfuerzo y los resultados en materia de lealtad.
6.
La aplicación de una filosofía y de un conjunto de políticas laborales que reconozca el protagonismo de las personas leales en el éxito de la organización.
7.
La medición del nivel de lealtad y de la cartera de personas leales.
¿Cuáles son las etapas para un desarrollo cultural de valores?
Recuadro 8.9.4.1:
1. Identificar las ventajas competitivas comunes de la organización. 2. Definir los valores meta. 3. Tipificar los valores meta según su nivel de posibilidad de cambio. 4. Elaborar un plan de acción diferenciado.
¿Cuáles son los aspectos clave para la mejora de la percepción del liderazgo?
Recuadro 8.9.5.1:
•
No es una una cuestión de solo parecerlo, sino también de serlo realmente.
•
Mejora de la competencia del personal y de su percepción.
•
Comunicación de la eficacia ofreciendo productos conformes y atendiendo puntualmente las quejas y las felicitaciones de los clientes.
•
Lograr que el personal aplique la comunicación boca a boca del liderazgo de los directivos.
•
Comunicación de la eficacia logrando las metas de la organización y en especial de sus accionistas.
•
Desarrollo de una cultura a favor de la innovación
¿Cómo mejorar la percepción del desempeño actual de una organización?
Recuadro 8.9.6.1:
• Ofrecimiento de evidencias objetivas respecto a las fuerzas motrices del precio por acción. • Desarrollo de capacidades que eviten la volatilidad de los resultados. • Políticas de selección y desarrollo del personal. Este factor se constituye por sí solo en un activo intangible importante. • Empleo planeado de la comunicación indirecta. • Cuidado de la apariencia en materia de gestión.
¿Cómo mejorar la percepción de las perspectivas del sector?
Recuadro 8.9.7.1:
• Creación de un sistema de rejuvenecimiento. • Fortalecimiento de la cartera de directivos competentes y líderes . • Implementación de un sistema de creación y aprovechamiento del futuro. • Desarrollo de barreras a la entrada intangibles propias. • Comunicación de las perspectivas del sector.
Tejido de estrategias del negocio de atención pediátrica de la Clínica “Virgen de Fátima” Meta estratégica central: duplicar la utilidad neta en el 2014
2: Alianzas con farmacias para compras en volumen 11: Alianzas con laboratorios
10: Romper las reglas de juego de incentivos
9: Otorgamiento de garantías por atención
13: Desarrollo de productos complementarios
16: Desarrollo del servicio de tratamiento integral
15: Desarrollo del segmento adverso a clínicas públicas
8: Desarrollo de cartera de clientes leales
1: Benchmarking interno en diagnóstico 6: Reingeniería de atención pediátrica
7: Tarjeta de acumulación de puntos
14: Desarrollo de servicios médicos especializados
4: Convertir médicos leales en socios
3: Venta de paquetes de productos complementarios en la farmacia
12: Sistema “un solo momento y un solo lugar”
: Estrategia independiente : Estrategia de mayor dependencia
5: Tercerización contabilidad de costos
Taller: Aplique la estrategia del océano azul.
Taller: Formule estrategias en los siete modelos para impulsar el valor de los intangibles.
Gráfico 10.3:
Tejido de indicadores de la unidad estratégica de atención pediátrica de la Clínica “Virgen de Fátima” Utilidad neta
Costo fallas
Ingreso consultas
M. C. Complem.
Costo fijo
M. C. no estatal
Ingreso P. Complem.
M. C. Serv. Espec.
P. M. no estatal
M. C. Trat. Int.
Ingreso S. Espec.
Ingreso Trat. Int.
Comisión Méd.
Ingreso farmacia
Productiv. Trat. Ingreso análisis
Precio consulta Productiv. Diag. Tiempo atención
Valor C. leales
N. Satisfacción Clientes leales Premios x tarjeta : Indicador independiente : Indicador de mayor dependencia
Tiempo farmacia
Ingreso P. C. farmacia
La estrategia de penetración de red de valor del cliente como punto de partida del ajuste organizacional de un establecimiento de salud del Estado
Gráfico 10.5:
Estrategia inicial: Penetración de la red de valor del paciente Nuevo ajuste de la estructura organizacional: Designación del ejecutivo y del área responsable de la supervisión
Primer ajuste de la estructura organizacional: Creación del área de seguimiento posconsulta Nueva estrategia: Outsourcing para el seguimiento del paciente
Gráfico 10.7:
Tejido de responsables de la unidad estratégica de atención pediátrica de la Clínica “Virgen de Fátima” Director de pediatría Director de tercerización (corporativo)
Director de administración y finanzas (corporativo) Jefe de farmacia
Líder de reingeniería Jefe de sistemas Jefe de contabilidad
Leyenda : Reporta a : Por crear o designar
Director de calidad (corporativo)
Líder de benchmarking
Director de planeamiento y presupuesto (corporativo)
Jefe de laboratorio Director de proyectos (corporativo)
Misión de un líder integral “Es aquél que tiene como misión formar líderes integrales superiores a él”
Recuadro 10.12.1:
LOS DESAFÍOS DE UN LÍDER
1. Lograr metas, privilegiando los medios. 2. Influir sin necesidad de autoridad formal. 3. Basar su nivel de liderazgo en la cantidad de líderes seguidores. 4. Compatibilizar las metas organizacionales con las personales. 5. Lograr que los sistemas sean más fuertes cuando no está. 6. Tener coraje para decir ¡basta! y cambiar el statu quo. 7. Emancipar de la sumisión mental. 8. Formar indispensables. 9. Perder, pero nunca rendirse. 10. Dejar nuevas herencias a las nuevas generaciones.
¡Muchas gracias ! Les deseo éxitos