ISBN — 978-85-225-1244-7 Copyright © 2012 David Menezes Lobato, Jamil Moysés Filho, Maria Candida Torres, Murilo Ramos Alambert Rodrigues Direitos desta edição reservados à EDITORA FGV Rua Jornal J ornalista ista Orlando Dantas, Dantas , 37 22231-010 — Rio de Janeiro, RJ — Brasil Tels.: Tels. : 0800-021-7777 0800-021-7777 — (21) ( 21) 3799-4427 Fax: (21) 3799-4430
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Sumário Capa Folha de Rosto Créditos Dedicatória Apresentação Introdução 1 | Evolução do pensamento estratégico O que é estratégia? As escolas do pensamento estratégico Escolas de natureza prescritiva Escola do design Escola do planejamento Escola do posicionamento Escolas de natureza descritiva Escola do empreendedorismo Escola cognitiva Escola do aprendizado Escola do poder Escola cultural Escola ambiental Escola de natureza híbrida Escola da configuração 2 | Administração estratégica e alinhamento Administração estratégica Gestão estratégica Atuação global Proatividade e foco participativo
Aprendizagem contínua Unidades estratégicas de negócio (UENs) Ênfase em alianças Sustentabilidade Alinhamento estratégico Governança corporativa 3 | Referenciais estratégicos Definições dos referenciais estratégicos A definição do negócio da organização Identificação do negócio atual Criação do modelo de negócios da organização Adequação às tendências do ambiente de negócios A elaboração da visão de futuro Missão: o propósito de existência da organização Os valores da organização As políticas da organização 4 | Análise do ambiente externo O que são cenários? Análise do ambiente geral Desenvolvendo cenários Oportunidades e ameaças A análise da indústria A estrutura do modelo das cinco forças competitivas Grau de rivalidade entre as empresas A ameaça dos novos entrantes A ameaça dos produtos substitutos/h3> Poder de barganha dos compradores Poder de barganha do fornecedor As críticas ao modelo das cinco forças competitivas 5 | Análise do ambiente interno O quadro geral da análise do ambiente interno Recursos, capacidades e competências essenciais Competências essenciais Diagnóstico das forças e fraquezas Fatores críticos de sucesso (FCS) A matriz Swot e a avaliação estratégica 6 | A formulação da estratégia competitiva
O modelo Porter das estratégias genéricas de competição Estratégias de liderança no custo total Estratégias de diferenciação Estratégias de enfoque A cadeia de valor O posicionamento estratégico Grupos estratégicos Mapas estratégicos A abordagem da disciplina dos líderes de mercado Excelência operacional Liderança em produto Intimidade com o cliente Aprisionamento (lock-in) A estratégia do oceano azul A inovação de valor Oceanos azuis e oceanos vermelhos Exemplos da estratégia do oceano azul Sistemas de atividades 7 | Objetivos estratégicos Definição dos objetivos Natureza dos objetivos Prazo Forma Conteúdo dos objetivos Implementação dos objetivos Desdobramento dos objetivos A priorização de objetivos e a ferramenta GUT O plano de ação 8 | O balanced scorecard (BSC) Conceitos do modelo As perspectivas do balanced scorecard A perspectiva financeira A perspectiva dos clientes A perspectiva dos processos internos A perspectiva do aprendizado e do crescimento A construção do balanced scorecard Elaboração dos objetivos estratégicos
Construção dos painéis estratégicos Definição de metas Conclusão Referências Os autores David Menezes Lobato Jamil Moysés Filho Maria Candida Torres Murilo Ramos Alambert Rodrigues
Aos nossos filhos, aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes, que nos levam a pensar e repensar nossas práticas.
Apresentação Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa de educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV). Instituição de direito privado com mais de meio século de existência, a FGV vem gerand conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e formando habilidades por meio da educação, prestando assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no cenário internacional. A estrutura acadêmica da FGV é composta por nove escolas e institutos: a Escola Brasileira d Administração Pública e de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho d Vasconcelos; a Escola de Administração de Empresas de São Paulo (Eaesp), dirigida pel professora Maria Tereza Leme Fleury; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigid pelo professor Rubens Penha Cysne; o Centro de Pesquisa e Documentação de Históri Contemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de Sã Paulo (Direito GV), dirigida pelo professor Oscar Vilhena Vieira; a Escola de Direito do Rio d Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falcão; a Escola de Economia de São Paul (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigid pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira; e a Escola de Matemática Aplicada, dirigid pela professora Izabel Tavarez Gramacho. São diversas unidades com a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo país. Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é responsável pela criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional (IDE), criado e 2003 com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e serviços educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo professor Clovis de Faro contando com a direção acadêmica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o program FGV Management e sua rede conveniada, distribuída em todo o país (ve ww.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino a distância FGV Online (ve ww.fgv.br/fgvonline), a Central de Qualidade e Inteligência de Negócios e o Programa de Curso Corporativos In Company. Por meio de seus programas, o IDE desenvolve soluções em educaçã
Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu aprendizado e suas conquistas Ele é escrito por professores do FGV Management, profissionais de reconhecida competênci acadêmica e prática, o que torna possível atender às demandas do mercado, tendo como suporte sólida fundamentação teórica. A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores, técnicos — a todos, enfim, que têm internalizado o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era do conhecimento — insumos que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização, atualização e aperfeiçoamento.
Clovis de Faro Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional Ricardo Spinelli de Carvalho Diretor Executivo do FGV Management Sylvia Constant Vergara Coordenadora das Publicações FGV Management
Introdução O objetivo deste livro é oferecer um referencial teórico e prático que proporcione uma visão estruturada de gestão estratégica e contribua para o aperfeiçoamento desta temática no ambiente de negócios. O livro está estruturado em oito capítulos. O capítulo 1 oferece uma reflexão sobre os conceito de estratégia e apresenta os aspectos da evolução do pensamento estratégico, baseando-se na tipologia apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) em Safári de estratégia. O texto identifica as principais premissas e características das escolas do pensamento estratégico e lança os fundamentos para a metodologia de gestão estratégica exposta nos capítulos seguintes. O capítulo 2 tem por objetivo destacar as características-chave da gestão estratégica. Neste livro consideramos gestão estratégica o que alguns autores chamam de administração estratégica. U aspecto que deve ser destacado neste capítulo é a apresentação dos conceitos de governança corporativa. O capítulo 3 contempla a apresentação dos referenciais estratégicos da organização. O referenciais são formados pela definição do negócio, da visão, da missão e dos valores da organização. Os referenciais estratégicos fazem com que a organização se engaje em determinados comportamentos que dão base para elaboração de análises e desenvolvimento da gestão estratégica. O capítulo 4 aborda a análise externa, o estudo de cenários e a análise competitiva do setor de atuação da empresa. Visa desenvolver uma metodologia para mapear as prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho almejado pela visão, missão e objetivos. Além disso, é o capítulo que apresenta a metodologia analítica que permite à organização analisar o setor como um todo e prever sua evolução, assim como compreender a concorrência e sua própria posição no setor. A análise do ambiente interno é o objetivo do capítulo 5, que compreende o diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, capacitações, competências e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização se propõe a atuar. O capítulo 6 engloba os principais modelos desenvolvidos para a implementação de estratégias, seu relacionamento com o processo de gestão estratégica e a adoção de ferramentas para pensar o
atuais atuais como como também também aqueles já identificados identificados para os próximos próximos anos e a elaboração elabor ação do plano de ação, que é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organização e execução da estratégia. Por último, o capítulo 8 apresenta os conceitos da ferramenta balanced scorecard (BSC), (BSC), atravé da qual são desenvolvidas medidas financeiras e não financeiras que possam dar alinhamento e controle controle estratégico estratégico a todos os níveis da organização, organização, possibi pos sibilitando litando o desdobram desdobr ament entoo das estratégias estratégias a serem implementadas. Cabe ressaltar ress altar a você, leitor, l eitor, que para planejar pl anejar e pen pe nsar estrateg e strategicamen icamente te é necessário um trabalho que harmonize persistência, tempo para desenvolvimento do seu estilo estratégico e capacidade inspiradora. Se você está disposto a desafiar seu modelo mental, sabendo que rotas novas em mapas antigos pouco podem agregar, prossiga e trabalhe um novo mapa do pensamento estratégico. Os autores autores desejam deseja m sucesso sucesso no seu desafio da gestão estratég es tratégica. ica.
1 Evolução do pensamento estratégico O objetivo deste capítulo é proporcionar uma reflexão sobre os conceitos de estratégia e apresentar os aspectos da evolução de pensamento estratégico, conforme proposto por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Você perceberá que as escolas de pensamento estratégico são desenvolvidas a partir de várias vár ias concepções e formam formam a base da metodologia de gestão estratégica. Com uma população global que já ultrapassou os 7 bilhões de habitantes, teremos, cada vez mais, de refletir sobre a relação demanda x oferta de bens e serviços. Esse cenário impõe a necessidade de as empresas tratarem estrategicamente suas opções, no sentido de enfrentar as turbulências ambientais com proatividade e vigor. A competitividade é o desafio imposto pela globalização às empresas do mundo inteiro. Dentro desse enfoque, as empresas que têm êxito são as que preveem, geram e desenvolvem as mudanças, com flexibilidade e rapidez, dando foco e direção às suas ações estratégicas. O conceito de estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina de gestão empresarial, dotada de conteúdo, conceitos, metodologias e aplicações práticas, e que conquistou importância e desenvolve conhecimento tanto no âmbito acadêmico quanto no empresarial.
O que que é estratégia? e stratégia? A definição e aplicação da estratégia são consideradas atividades muito importantes para os executivos. Mas, o que é estratégia? Esta é uma questão fundamental que os pensadores do campo d gestão empresarial buscam responder. A palavra estratégia vem de strategós strat egós (de stratos strat os = exército, e ago = liderança ou comando, tendo significado inicialmente a arte do general) e designava o comandante militar. No quadro 1, apresentamos as diversas variações da palavra estratégia no idioma grego. Quadro 1 A ORIGEM OR IGEM GREGA DA PALAVRA ESTRATÉGIA Stratós/ Stratós/ stratia strat ia
Exército acampado
Stratéia
Expedição/campanha
Strategía
Qualidade Qualidade e habil hab ilidades idades do d o general ge neral
Fonte: Serra, Torres & Torres (2004: (2004:4). 4).
Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a literatura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos. Aliás, por esta perspectiva é fácil compreender uma característica da estratégia em qualquer campo: alcançar determinado desempenho competitivo. Vamos refletir acerca de como alguns pensadores definem o que é estratégia. Segundo Ghemawat (2007:16), “a estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quai significava um magistrado ou comandante-chefe militar”. No início da evolução do pensamento estratégico, estratégico, o conceito de estratégia estratégia era e ra focalizado focali zado nas nas organ or ganizações izações militares. A estratégia estratégia era e ra a arte do general. A partir daí, o pensamento estratégico passou a ser apropriado pelo ambiente de negócios, tendo seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações, tanto na sociedade quanto no mundo empresarial. Mintzberg Mintzberg,, Ahlstrand Ahlstrand e Lampel Lampel (2010) abordam o que é estratég e stratégia ia através dos do s chamados chamados cinco c inco Ps Ps que são diferentes maneiras de definir o conceito de estratégia. Vejamos: a estratégia é um plano ( plan), uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, para um estado futuro desejado. Nesse conceito, as organizações desenvolvem planos para seu futuro e cria estratégias pretendidas. Vale observar que, na prática, as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas. O mundo real exige alguma adaptação da estratégia pretendida durante o percurso de implantação; implantação; a estratégia é um padrão ( pattern ), isto é, a consistência do comportamento ao longo do tempo. Uma organização que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado de determinada indústria segue determinado padrão de estratégia. Da mesma forma, podemos encontrar um padrão de estratégia num executivo que sempre aceita os desafios de maior risco ao longo de sua carreira profissional; a estratégia é uma posição ( position positi on), ou seja, o posicionamento (ou localização) de determinados produtos ou serviços em determinados mercados. Ansoff e McDonnell (2009) utilizam esse conceito na sua clássica matriz “produto versus mercado”. A partir das posições de mercado (existente (existente ou novo) novo) relaci r elacionado onado com os produt pr odutos os (existen ( existentes tes ou novos) novos) era possível possíve l compreender as estratégias factíveis. Porter (2005) reiterou que estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, val iosa, envolvendo um um conjun conjunto diferente diferente de atividades; a estratégia é uma perspectiva ( perspective perspecti ve), uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas. A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos de interação com o cliente ou das maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado. Como perspectiva, perspec tiva, a estratégia estratégia olha para dent de ntro ro da organização, organização, tendo como como referencial o pensament pensamentoo dos estrateg es trategistas, istas, e também também para cima, para a grande grande visão vi são da empresa; empresa; a estratégia é um estratagema ( ploy), ou seja, uma manobra específica para vencer com astúcia
dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade de produção, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica. Nesse caso, a verdadeira estratégia é a ameaça de expansão, não a expansão em si. Na visão de Mintzberg e Quinn (2010), existem três níveis de estratégia, que não deve restringir se aos níveis gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, considerando-se os diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos organizacionais. Podemos, então, classificar a estratégia considerando a localização hierárquica na estrutura organizacional: estratégia corporativa – é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange as questões relacionadas aos negócios nos quais se decide competir, determinando o portfólio de unidades de negócios da organização. É a decisão de onde competir; estratégia competitiva ou de negócio – envolve a escolha de uma estratégia de competição para a unidade de negócios. Corresponde à decisão de como competir; estratégia funcional – corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa, normalmente relacionada ao nível tático da organização. Para maior sustentabilidade da gestão estratégica, as estratégias funcionais devem cobrir todos os ângulos da organização. Podemos verificar, nas várias definições e classificações de estratégia expostas acima, que sua essência é complexa e envolve vários processos de pensamento. A partir deste momento, vamos identificar as principais premissas e características das escolas do pensamento estratégico, como proposto anteriormente. Desta forma, podemos fundamentar nossos conhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a estratégia e, nos capítulos seguintes, apresentar uma metodologia de gestão estratégica para a organização.
As escolas do pensamento estratégico As escolas do pensamento estratégico expostas a seguir baseiam-se na interpretação desenvolvida por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2010). Elas serão apresentadas aqui ressaltando-se que nenhuma visualiza a estratégia como um todo, pois cada uma delas apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas. Contudo, para compreender o todo precisamos compreender as partes. Para trabalhar esse entendimento, as 10 escolas de pensamento estratégico serão analisadas.
scolas de natureza prescritiva Ao buscar explicar como as estratégias devem ser formuladas, a natureza prescritiva aborda todo um leque de escolas do pensamento estratégico, que são as escolas do design, do planejamento e do posicionamento.
A escola do design é uma das mais influentes na formulação das estratégias empresariais. Esta escola apresenta a elaboração (desenho) da estratégia como um processo formal de concepção, através da análise e combinação dos ambientes interno e externo, buscando o melhor ajuste entre eles, ou seja, entre as capacidades e competências da organização e as oportunidades e ameaças presentes no ambiente de negócios. A matriz Swot é a principal ferramenta desta escola. Trata-se de uma técnica relacionada à avaliação do ambiente interno da empresa, com a análise das suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, com a análise das suas oportunidades e ameaças. A sustentabilidade das estratégias propostas de acordo com a metodologia da escola do design está apoiada em sete premissas: a estratégia deve ser formulada a partir de um processo racional, formalizado e controlado, deliberado e não intuitivo; a responsabilidade pela formulação e controle da estratégia é do executivo principal; essa pessoa é o estrategista; o modelo de formulação da estratégia deve ser mantido simples e informal; as estratégias devem ser únicas. Elas são elaboradas levando-se em consideração as situações específicas das organizações; o processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectivas, prontas para serem implementadas; as estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser mantidas simples. Segundo Tregoe e Tobia (1990), a “lei da parcimônia” destaca que as estratégias devem ser mantidas claras, simples e específicas. A simplicidade é a essência da estratégia; somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas. Ao criticar a escola do design, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam que um estratégia que coloca a organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação da estratégia, inclusive o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, além do executivo principal. As principais críticas à escola do design referem-se aos pontos fracos de cada uma das suas características marcantes: a formação da estratégia é um processo de concepção, minimizando a importância do processo de aprendizado; a centralização da responsabilidade pelo processo na alta direção reforça o personalismo e pode diminuir a participação e a contribuição das diferentes áreas da organização; a separação entre formulação e implementação negligencia o impacto da complexidade do ambiente de negócios na implementação das estratégias e simplifica em excesso o processo de criação da estratégia.
Escola do planejamento Na década de 1970, existiu uma grande divulgação das virtudes do planejamento estratégico formal. A escola do planejamento preconiza a formação da estratégia como um processo formal, que segue um conjunto específico de etapas, as quais devem ser seguidas rigorosamente. Esses passos partem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração de diferentes cenários alternativos. O objetivo é a geração de um conjunto coordenado de planos que guie a organização até o alcance de seus objetivos. As principais etapas que se encontram na maioria destes modelos são as seguintes: determinação de objetivos e metas – elaboração e quantificação dos resultados que a organização pretende alcançar ao longo do tempo, nas suas diversas áreas de atividade; auditoria do ambiente externo – elaboração de cenários alternativos para a organização, através do estudo detalhado das variáveis do ambiente externo. Busca-se prever as possíveis evoluções dessas variáveis, as tendências do ambiente externo, para que a organização esteja preparada para os possíveis cenários que estão por vir; auditoria do ambiente interno – estudo dos pontos fortes e fracos, por meio de uma extensa análise das características da organização, com o uso de check-lists e tabelas para a avaliação de cada área e função da organização; avaliação das estratégias – etapa em que elas são delineadas, para posterior avaliação e escolha. Busca-se identificar aquelas que tenham o maior potencial de criação de valor, mensurado em termos econômicos e financeiros. operacionalização das estratégias – as estratégias delineadas na etapa anterior são detalhadas e decompostas por toda a organização. Criam-se estratégias e subestratégias para cada nível hierárquico, visando ao sucesso de sua implantação e de sua operacionalização. O processo de controle é desenvolvido junto com o detalhamento e a decomposição das estratégias, visando garantir o alinhamento da organização. As premissas da escola do planejamento são: as estratégias são o resultado de um processo de planejamento formal, controlado, decomposto em vários passos, cada um delineado por check-lists e apoiado por técnicas e análises; a responsabilidade pelo processo de planejamento é, em princípio, do executivo chefe. Na prática, a responsabilidade pela implantação e execução é dos planejadores; as estratégias devem ser implantadas por meio da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais, para todos os níveis da organização. Uma crítica importante a essa escola é que os planos são elaborados apresentando pouca conexão com a realidade, promovendo a visão de que planejamento e execução não estão relacionados.
recomendação que sintetize um curso de ação a ser seguido e prever descontinuidades. Escola do posicionamento Esta abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos de Michael Porter (2005). A elaboração da estratégia é fruto de um processo analítico no qual analisamos a organização considerando o contexto da indústria na qual ela se encontra, e exploramos maneiras por meio das quais a organização pode incrementar sua posição competitiva. A premissa central da escola de posicionamento é a escolha de uma posição no mercado. Ao contrário das escolas do design e do planejamento, que não colocam limites à geração de estratégias numa dada situação, a escola do posicionamento argumenta que poucas estratégias são desejáveis em qualquer indústria na qual a organização atue. A organização deve escolher uma estratégia genérica de competição – diferenciação em produto, liderança em custos ou enfoque – e defender sua posição no mercado contra suas concorrentes. A análise estrutural da indústria, por meio do modelo das cinco forças competitivas, a escolha de uma estratégia genérica de competição, a definição de um posicionamento estratégico no mercado e a construção da cadeia de valor são as ferramentas analíticas centrais desta escola. As premissas da escola do posicionamento são as seguintes: as estratégias são genéricas, comuns às organizações, e identificam posições específicas no mercado; o mercado é competitivo e baseado na racionalidade econômica; o processo de formulação da estratégia busca selecionar uma estratégia genérica de competição por meio de um processo analítico; os analistas são peças fundamentais do processo, alimentando os gestores – responsáveis pelas escolhas – com recomendações baseadas num processo analítico devidamente quantificado; as estratégias são geradas por este processo e, então, detalhadas, articuladas e implantadas. A estrutura do mercado direciona a escolha do posicionamento estratégico que, por sua vez, determina a estrutura organizacional. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as principais críticas a esta escola estã relacionadas ao foco, ao contexto, aos processos e às estratégias em si. O foco é estreito, sendo orientado para o econômico em oposição ao social e político. O contexto é direcionado para grandes empresas tradicionais. O excesso de formalização no processo pode impedir não só o aprendizado e a criatividade, mas também o envolvimento emocional. Finalmente, a crítica à própria estratégia, segundo a qual a escola de posicionamento focaliza sua atenção em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados já factuais, desencorajando a criação de novas categorias.
scolas de natureza descritiva
descritiva trabalham conceitos que vão do empreendedorismo até a cultura e o poder, passando pelo aprendizado, pela cognição e pelo ambiente. Escola do empreendedorismo Esta abordagem trata a elaboração da estratégia como um processo visionário, que surge dentro da mente do líder ou do fundador da organização, geralmente considerado uma pessoa carismática e empreendedora. Esta escola propõe que a estratégia é elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das experiências e da intuição do líder. É a estratégia como perspectiva, associada com o senso de direção, a imagem e o foco presentes na construção da visão de futuro da organização. Logo, o conceito central desta escola é a visão: uma representação mental da estratégia, criada e comunicada pelo líder. A visão oferece o senso de direção, que pode ser articulado em planos, palavras e números. A estratégia torna-se flexível e o líder pode adaptá-la às circunstâncias do ambiente externo. Assim, pode-se dizer que se torna deliberada e emergente. Deliberada, pois há u senso de direção, de linhas amplas de ação a serem seguidas. Emergente em seus detalhes, para que possam ser adaptados ao longo do caminho. Resumidamente, as principais premissas da escola empreendedora são: 1. a estratégia existe na mente do líder como uma perspectiva do que poderá vir a ser, especificamente, o senso de direção de longo prazo, uma visão do futuro da organização; 2. o processo de elaboração da estratégia contém muito da intuição e da experiência do líder; 3. o líder promove a visão de forma decidida, para que ela seja partilhada pelos colaboradores. Mantém um controle pessoal da implantação, para que possa ser capaz de reformular o curso de ação, sempre que necessário; 4. o processo de formulação das estratégias é maleável e elas tendem a ser deliberadas e emergentes; 5. a organização é maleável, sendo uma estrutura que responde às orientações da liderança. As rotinas e procedimentos de trabalho, assim como as relações de poder dentro da organização, estão a serviço das orientações do líder; 6. a estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de mercado, protegido das forças da competição. A escola do empreendedorismo ressalta características importantes para a formação de estratégias. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam a natureza proativa e o papel d liderança personalizada e da visão estratégica, que podem beneficiar as organizações no seu estado embrionário ou inicial e organizações com problemas, que precisam encontrar um novo rumo. A principal crítica a esta escola é a dependência excessiva da figura do líder visionário e as limitações que esta dependência pode trazer ao processo de geração de estratégias. O culto à personalidade sobreca m relaçã desempenh do líder. Além dis questão
empresarial à personalidade empreendedora do líder. Escola cognitiva É uma escola que apresenta a formulação da estratégia como um processo mental e analisa como as pessoas percebem padrões e informações. Por meio da psicologia cognitiva busca-se entender os processos mentais dos gerentes e dos formuladores de estratégias. A escola cognitiva estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são contempladas no pensamento estratégico, associando processos individuais aos coletivos, do indivíduo à organização. A ideia central é que os estrategistas utilizem seu conhecimento e sua forma de pensar para produzir as estratégias por meio de experiências. A escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas alas: objetiva: orientada para a estruturação do conhecimento – um processo que recria o mundo; subjetiva: orientada para a interpretação do mundo – um processo que cria o mundo. Esta é uma escola que estabelece que temos de compreender a mente e o cérebro humanos para podermos compreender a formação da estratégia. As principais premissas da escola cognitiva são: a formação da estratégia é um processo cognitivo que toma forma na mente do estrategista; as estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos, mapas e esquemas mentais), que moldam como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente; as informações do ambiente podem ser interpretadas a partir de uma série de filtros, que as distorcem de alguma maneira antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou são meramente interpretações de um mundo que existe em termos de como é percebido. O mundo, então, pode ser modelado, estruturado e construído a partir dessas interpretações; as estratégias, como conceitos abstratos, são difíceis de ser realizadas num primeiro momento. Quando são realizadas, ficam muito abaixo do ponto ótimo e, posteriormente, são difíceis de mudar quando não são mais viáveis. A crítica central feita a esta escola é que ela é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuição para o entendimento de como as estratégias são criadas. Apesar da importância da cognição para o processo de formação de estratégia, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver, de forma mais precisa, como se formam os conceitos na mente de um estrategista. É fundamental saber não só como a mente interpreta, mas também como é capaz de integrar uma diversidade de informações complexas. Escola do aprendizado Esta escola de pensamento trata a estratégia como um processo emergente, no qual os gerentes da
incorporam esse aprendizado no seu plano de ação gerencial. As principais premissas da escola do aprendizado são: a natureza complexa e imprevisível do ambiente de negócios, gerenciado por meio da difusão das bases de conhecimento necessárias à estratégia, impede o controle deliberado. A formulação da estratégia deve seguir um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, torna indissociável a formulação e a implantação da estratégia; embora o líder possa ser o principal aprendiz, geralmente é o sistema coletivo que aprende. A organização como um todo deve estar orientada para o aprendizado. Assim, existem vários estrategistas em potencial dentro da organização; o aprendizado ocorre de forma emergente, sendo que as pessoas podem contribuir para o processo de estratégia em qualquer parte da organização. As iniciativas estratégicas são tomadas por todos os que tenham capacidade e recursos para aprender; o papel da liderança não é a formulação de estratégias deliberadas, mas sim gerenciar o processo de aprendizado estratégico, para que novas estratégias possam emergir continuamente; as estratégias surgem, inicialmente, como padrões vivenciados no passado. No momento seguinte, podem assumir a forma de planos para o futuro e, finalmente, de perspectivas que guiam o comportamento geral. As críticas a esta escola estão relacionadas aos seguintes problemas: inexistência de estratégias – num caso extremo, algumas organizações podem sofrer com a falta de uma estratégia claramente articulada. O aprendizado é importante, mas existem situações e que o aprendizado demorado pode gerar ou agravar as crises dentro da organização; estratégia perdida – um excesso de ênfase na aprendizagem pode descartar uma estratégia coerente e viável. A descontinuidade do ambiente de negócios demanda um gerenciamento de novas iniciativas que gere aprendizagem, ao mesmo tempo que se prossegue com as estratégias que funcionam; estratégia errada – a aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas que podem estimular o surgimento de estratégias indesejáveis e que a organização não pretende implementar. A organização que aprende deve se preocupar com o custo e a necessidade da aprendizagem. Escola do poder Para esta escola, a formação da estratégia é um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos de interesses ( stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se a utilização do poder, da influência e da política para negociar estratégias favoráveis ao alcance de interesses particulares.
poder micro – quando consideramos o lado político dentro da organização e sua influência na administração das organizações. Neste caso, o foco recai nos conflitos entre os stakeholders (grupos de interesses) internos da organização; poder macro – em que se exploram as relações da organização com o ambiente de negócios, a utilização do poder e da política para cooperar ou conflitar com os stakeholders externos da organização. Um exemplo para o sentido micro refere-se às negociações dos departamentos de uma organização para os lançamentos de novos produtos ou a venda de uma unidade de negócios. Um exemplo para o sentido macro refere-se às negociações e pressões de uma organização numa situação pré-falimentar por empréstimos subvencionados pelo governo. As principais premissas da escola do poder são: a formulação da estratégia é determinada pelo poder e pela política, seja como processo de tomada de decisão dentro da organização ou como comportamento da organização no ambiente externo; as estratégias que são derivadas deste processo tendem a ser emergentes e tomam mais a forma de posições e artifícios do que de perspectivas; o poder micro aborda a formulação da estratégia pela interação entre grupos de interesse internos, por meio de persuasão ou confronto direto, sem que haja uma dominância explícita de um grupo ao longo de um período significativo de tempo; o poder macro aborda a organização buscando atingir seus interesses por meio do controle ou cooperação com outras organizações. Formam-se diferentes tipos de alianças estratégicas e redes, objetivando-se o bem-estar da organização. A principal crítica a esta escola refere-se ao exagero de suas colocações. A formação da estratégia envolve poder, mas não apenas poder. Falta atenção aos padrões que se formam, mesmo em situações de conflito. Pouca ênfase é colocada nas forças relevantes para a formação das estratégias, como a liderança e a cultura. Escola cultural Esta escola entende a formação da estratégia como um processo enraizado na força social da cultura, envolvendo vários grupos e departamentos dentro da organização. É a contraposição à escola do poder, em que há o interesse individual, que é fragmentador, enquanto na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador. As principais premissas desta escola são as seguintes: o processo de formulação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças
processo predominantemente tácito e não verbal, mas que pode ser reforçado através de uma doutrinação formal; os empregados podem descrever apenas parcialmente as crenças e valores que caracterizam sua organização, enquanto as origens e explicações relacionadas a tais crenças e valores permanecem obscuras; a estratégia é entendida como uma perspectiva, baseando-se nas intenções coletivas e refletindo a utilização dos recursos e capacidades da organização na busca por vantagens competitivas. A estratégia tende a ser deliberada; a cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica, mas colaboram para a perpetuação da estratégia existente. No melhor dos casos, tendem a promover mudanças dentro da perspectiva estratégica como um todo. A crítica principal a esta escola é que ela está centrada na possibilidade de estagnação da organização, pois a escola cultural pode desencorajar mudanças que sejam necessárias. Por outro lado, fornece consistência à administração. Finalmente, é uma escola que está focada em explicar as estratégias, e não em recomendar o que se pode fazer, qual curso de ação deve ser seguido. Escola ambiental Para a escola ambiental, a formação da estratégia é entendida como um processo reativo: uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está inserida. Logo, o foco no ambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, focadas nas respostas às mudanças no ambiente. O ambiente, a liderança e a organização são as principais fontes de geração de estratégias para a empresa. As principais premissas da escola ambiental são: o ambiente é o elemento central na formação das estratégias; a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada; a liderança é um elemento passivo no entendimento do ambiente, promovendo adaptações adequadas para garantir a continuidade da organização; as organizações tendem a se estruturar em nichos distintos. Condições do ambiente demasiadamente hostis ou escassez crônica de recursos podem levá-las à extinção. As principais críticas a esta escola referem-se a uma visão restrita das opções estratégicas diante do fator ambiental. Para ela, as organizações devem considerar não a existência de opções, mas as condições que aumentam ou restringem a amplitude das opções. Finalmente, existe a necessidade de o ambiente ser sondado e avaliado com precisão, para que se tenha uma descrição rica de como ele se apresenta.
scola de natureza híbrida
oferece, por meio da escola da configuração, a possibilidade da integração das ideias apresentadas pelas outras escolas estudadas. Escola da configuração Nesta escola, a formação da estratégia é entendida como um processo de transformação da organização, descrevendo-a e ao contexto que a cerca como configurações. A escola da configuração determina que, ao se estabelecer o equilíbrio numa fase de existência da empresa, é chegado o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior. As premissas da escola da configuração incluem aquelas das outras escolas, porém, existe características gerais que a diferenciam: a organização, geralmente, pode ser descrita por uma configuração estável em determinado período de tempo. Nesse contexto, constrói uma estrutura adequada à geração de determinados comportamentos e estratégias; ocasionalmente, os períodos de estabilidade são interrompidos por transformações que geram uma mudança radical da organização para outra configuração; os estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem descrever ciclos de vida das organizações; o ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar mudanças estratégicas viáveis, reconhecendo, periodicamente, a necessidade de gerenciar a transformação sem destruir a organização; o processo de formação de estratégia pode ser realizado conforme as premissas estudadas nas escolas anteriores, mas cada processo a seu tempo, considerando-se a adequação da estrutura da organização e as transformações demandadas; as estratégias resultantes podem assumir, dependendo do tipo de organização e das mudanças requeridas, as seguintes formas: planos, padrões, posições, perspectivas e artifícios. A crítica principal a esta escola está relacionada com o excesso de simplificação no entendimento das organizações, visto que não são analisadas as muitas singularidades apresentadas na complexa realidade do mundo organizacional. Neste capítulo, analisamos as principais escolas existentes no campo de conhecimento da estratégia, conforme a sistematização de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Observamos qu existem várias opiniões sobre como se configurará a evolução do pensamento estratégico nesse novo milênio e várias maneiras de construirmos as estratégias que guiarão as organizações para o futuro. A partir dessas reflexões, iremos considerar a seguinte definição de estratégia: conjunto de escolhas e não escolhas, de modo a criar singularidade no mercado e promover crescimento sustentável. A estratégia adequadamente estabelecida permite que a organização crie singularidade no mercado, diferenciando-se, em termos competitivos, de outras instituições. Possibilita também o desenvolvimento sustentável da empresa, estabelecendo ações integradas que permitem seu
significado de estratégia, temos melhores condições de refletir sobre gestão estratégica. No próximo capítulo apresentaremos a você, leitor, as características da administração estratégica e a importância do alinhamento.
2 Administração estratégica e alinhamento O objetivo
deste capítulo é destacar a importância do alinhamento, tendo por base as características-chave da gestão estratégica. Você, leitor, poderá observar a necessidade de uma visão cada vez mais integrada do processo, que terá maior chance de sucesso se a empresa estiver em sintonia com seu ambiente de negócio. No livro Safári de estratégia, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (2010) fizera uma análise do pensamento das principais escolas do pensamento estratégico e apresentaram a fábula dos cegos e do elefante, segundo a qual um grupo de cegos foi tentar conhecer um elefante, cada um tocando em uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que o elefante se limitava a algo que abrangia apenas a parte em que tocou. Na administração estratégica, fazemos uma analogia dessa fábula com as escolas do pensamento estratégico, indicando que nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo; cada qual apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas.
Administração estratégica Para Meirelles (1995), cronologicamente a administração estratégica evoluiu do planejamento financeiro, materializado no orçamento, para o planejamento de longo prazo, passando dele para o planejamento estratégico. Este último foi incorporado pela administração estratégica, que uniu, e um mesmo processo, planejamento e administração, adicionando-lhes a preocupação com sua implementação. Um dos principais pensadores da administração estratégica é Igor Ansoff. Para ele, a estratégi consiste, basicamente, em um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Segundo Ansoff (2001), o planejamento da postura estratégica preocupa-se com dois desafios. O primeiro, denominado análise de competitividade, lida com a decisão a respeito do modo pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em que pretende operar. O segundo desafio é a integração da intenção estratégica da empresa nas várias áreas de negócio, numa direção global para a empresa. A concepção utilizada por Ansoff para determinar o conceito de estratégia baseia-se na necessidade de conduzir os gestores a diretrizes específicas para a atividade da administração estratégica, sendo esta definida por um processo sistemático para a tomada de decisões, visando
prescrever as estratégias específicas disponíveis às organizações e os contextos nos quais cada uma parecia funcionar melhor. Para Bertero (1995), inicialmente o planejamento estratégico restringia-se à análise dos ponto fortes e fracos de uma organização, passando depois a se preocupar também com o planejamento e a administração de eventuais mudanças no ambiente organizacional. Entrou em crise em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negócios, que exigia uma postura mais dinâmica e integrada. Foi nesse contexto que a administração estratégica ganhou espaço, por ser a responsável pelo desenvolvimento e implantação da estratégia.
Gestão estratégica O atual ambiente de negócios vive mudanças cada vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos fatores. Nos últimos anos, essas transformações aceleraram-se, num cenário de nova orde social, política e econômica mais complexa e competitiva, que tende a absorver novas ideias. Tal cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico, que procura responder aos desafios dos novos contextos exigidos na gestão empresarial. As interpretações sobre gestão estratégica têm evoluído ao longo do tempo. Veremos algumas interpretações acerca do assunto e, em seguida, daremos o nosso entendimento sobre o tema. É importante ressaltar que, neste livro, consideramos gestão estratégica o que alguns autores chamam de administração estratégica. A gestão estratégica pode ser entendida como o processo contínuo e circular que visa manter a empresa como um conjunto adequadamente integrado ao seu ambiente. Esse processo abrange o cumprimento, por parte do gestor, de uma série de etapas que envolvem análise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais e formulação, implementação e controle da estratégia (Certo e colaboradores, 2010). Segundo Hitt e colaboradores (2007), pode-se pensar a gestão estratégica como um conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias para que uma empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média. Trata-se de um processo dinâmico, uma vez que os mercados passam por constantes mudanças e as estruturas competitivas têm de ser coordenadas pela empresa por meio das informações estratégicas em contínua mutação. No nosso entendimento, a gestão estratégica pode ser entendida como a arte de escolher os caminhos que levem aos objetivos estratégicos, considerando-se as mudanças ambientais e as capacidades da organização, de forma que possam maximizar sua competitividade nos mercados em que atua. Um dos maiores desafios para um gestor é conduzir estrategicamente a organização, pois gerir uma empresa em um ambiente dinâmico requer os melhores julgamentos gerenciais. Os aspectos que envolvem a gestão estratégica são geralmente ambíguos e desestruturados. A gestão estratégica extrapola o estabelecimento de objetivos e de orientações para que se atinja o que foi estabelecido. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2010), uma decisão estratégica geralmente depende de vária
A gestão estratégica procura dar enfoque sistêmico às funções estratégicas para trabalhar e estabelecer um equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, assim como a integração de todos os setores da organização, de forma a alocar recursos de maneira a melhor atingir os objetivos e metas, ou seja, proporcionar o alinhamento estratégico. Assim, o processo de gestão estratégica envolve oito principais características que influenciam no seu sucesso, conforme mostrado na figura 1. Figura 1 GESTÃO ESTRATÉGICA: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Qual o melhor modelo para aplicação da gestão estratégica? Possivelmente, você, leitor, encontre várias formas, principalmente depois que analisou as várias escolas do pensamento estratégico que foram apresentadas. Você verá, a seguir, a apresentação de cada uma das oito principais características do processo de gestão estratégica.
tuação global É opinião corrente que a globalização não foi desejada, mas assim mesmo ela veio, fundindo equipamentos de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção. A atuação global das organizações contemporâneas é uma característica-chave da gestão estratégica para o novo ambiente mundial de negócios. O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional, seu conceito transformou-se numa panaceia de significados, explicando e afetando todos os acontecimentos contemporâneos. Conforme a definição do filósofo Alain Touraine (1996), globalização é a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial. O que chamamos de globalização era chamado, há cerca de um século, de
Não é um fenômeno que afete apenas uma economia. A globalização produz um risco sistêmico para países e organizações: crises financeiras e conflitos ideológicos podem impactar negativamente a economia de vários países, simultânea e rapidamente. Por outro lado, a globalização é sinérgica, sendo maior do que o poder somado das economias nacionais e estabelecendo uma nova equação na qual a economia suplanta a política e produz um campo fértil para a queda das fronteiras comerciais e para a atuação global das organizações. Na gestão estratégica, a globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivência dos mais fortes.
Proatividade e foco participativo O aprendizado, na gestão estratégica, deve ocorrer de forma emergente e sistêmica, através do autodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o pensamento estratégico para que se possa compreender a ação integrada da gestão. A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acontecer se a organização incentiva a postura empreendedora de todos os seus colaboradores, existindo um processo com foco participativo na elaboração e implementação da gestão estratégica. Para conduzir a gestão estratégica, a organização deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e as suas habilidades, e estar bem-informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades existentes. Para que isso aconteça é fundamental que a empresa construa seu futuro desejado através de um comportamento proativo. As empresas consideradas visionárias têm procurado novos caminhos para aumentar a eficiência e a eficácia de seus processos produtivos, com o objetivo de se anteciparem às necessidades e preferências de seus clientes. Por isso, a proatividade tem sido considerada um dos pilares estratégicos responsáveis pela perenidade na maioria das organizações vencedoras.
Criatividade e inovação Não há dúvida de que o pensamento estratégico, diante do novo quadro internacional, começa a postular um comportamento de gestão estratégica mais criativo. Constata-se a necessidade premente de que as empresas se amoldem aos novos métodos produtivos e aos avanços tecnológicos pósterceira onda. O principal objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a velocidade de transformação não só de capitais, mas de culturas organizacionais e de mecanismos de concepção de trabalho e emprego. Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos e inovadores, uma vez que têm de desenvolver suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente em ambientes com alto grau de descontinuidades. Para criar um ambiente que incentive a criatividade e a inovação, a organização deve buscar o comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos seus colaboradores. Segundo Bessant (2010), a inovação tem propiciado às empresas não só a sobrevivência, mas
competitividade totalmente novo no mercado em que atua. A criatividade é um elemento essencial para o processo de inovação, uma vez que é o ingredientechave no processo de geração de novas ideias, base para todo o processo de mudança. Estimular inovação nada mais é do que estimular a criatividade para gerar ideias. Amabile (1988 apud Pereira Filho, 1996) afirma que o conceito de inovação é construído sobre o de criatividade. A inovação pode ser definida como o processo de fazer mudanças ou introduzir algo novo em contextos organizacionais e sociais.
prendizagem contínua Assim como a escola do pensamento do aprendizado, a gestão estratégica sugere uma resposta para o mundo complexo e repleto de imprevisibilidade: deve-se aprender continuamente. O aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva renovável. Para aprender continuamente, a empresa necessita de um senso de propósito claro e estratégico, voltado para adquirir novas capacidades, e comprometimento real com a experimentação contínua. Na busca pelo aprendizado, deve-se enfatizar a importância tanto da eficiência quanto da eficácia na organização. O quadro 2 procura clarificar o entendimento dos conceitos de eficácia e eficiência. Quadro 2 EFICIÊNCIA VERSUS EFICÁCIA Eficiência
Eficácia
Faz corretamente as coisas
Faz as coisas corretas
Soluciona problemas
Antecipa-se aos problemas
Economiza recursos
Otimiza a utilização de recursos
Cumpre obrigações e tarefas
Obtém resultados
Diminui custos
Aumenta os lucros
Sistema fechado
Sistema aberto
Curto prazo
Longo prazo
Operacional
Resultado
Para alcançar a eficiência e a eficácia no aprendizado, Senge (2009) apresenta a proposta d organização-aprendiz (learning organization ), resultado da convergência de cinco componentes ou disciplinas: (a) raciocínio sistêmico, que resgata a percepção da dinâmica do todo e das interações de suas partes; (b) domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o objetivo pessoal; (c) conscientização dos modelos mentais; (d) definição de um objetivo comum; (e) aprendizado em grupo. No processo de desenvolvimento da aprendizagem contínua, essas cinco disciplinas converge para padrões de comportamento que funcionam em conjunto. A administração estratégica deixa de ser apenas a gestão de mudanças, passando a ser a gestão por mudanças. É vital para esta escola de pensamento o fato de a gestão ser abordada como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletivo.
Em resposta às exigências que se alteram e às novas necessidades estratégicas, estão surgindo novas formas organizacionais. Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa mais orgânica, proativa e dinâmica. A proposição das unidades estratégicas de negócio (UENs) foi feit inicialmente por Ansoff, que as definia como o resultado de subdivisões da realidade de negócios da organização. O conceito de unidades estratégicas de negócio foi aprimorado e aplicado em várias organizações contemporâneas. A gestão estratégica desenvolve UENs para corporações que se constituem e conglomerados de negócios ou para empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos. No caso das pequenas empresas, estas possuem geralmente uma única UEN. A estruturação em unidades estratégicas de negócio é descentralizada e possui, em cada um de seus setores, uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A organização se torna um conjunto de pequenas organizações, administradas com o máximo de interdependências. A conexão entre as partes passa por um intenso sistema de comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada. Na teoria de unidades estratégicas de negócio, tem-se a lógica do holismo, segundo a qual o todo está nas partes e as partes estão no todo. Segundo Vergara (2010:10), “tem-se do grego holo = todo, holismo, que significa totalidade, coordenação de todas as partes, força ou princípio que tudo conecta, princípio de organização inerente à natureza”. As estratégias de negócios ou de UENs estão subordinadas a uma administração estratégica qu define estratégias corporativas para a organização como um todo e para cada unidade de negócio, buscando o resultado final no qual a eficácia do todo seja maior do que o somatório da eficiência das partes. Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menos hierarquia, com mais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisório participativo.
nfase em alianças Uma aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar, conjuntamente, objetivos mútuos. Numa aliança estratégica as organizações individuais partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta. Tais alianças deixam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Na gestão estratégica, as empresas transformam-se para formar alianças estratégicas e desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos em pesquisa e desenvolvimento e reduzir custos operacionais. Um caso mais desafiante de aliança é quando ocorre uma fusão ou aquisição, pois, mesmo quando é feita com o consentimento mútuo, existe o processo de integração das culturas organizacionais. O cenário competitivo proporciona à organização moderna vários elos com outras organizações. O pensamento estratégico enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias, nas quais tanto a competência quanto a interdependência de objetivos são fundamentais. Além disso, sintonia
Sustentabilidade Os avanços da tecnologia, a globalização da economia e o acirramento da competição empresarial têm gerado impactos negativos no meio ambiente natural e no desenvolvimento social. A gestão estratégica defende que as organizações têm amplo espectro de responsabilidades, que vão além da produção de bens e serviços para obter lucro, ou seja, como membros da sociedade, devem participar ativa e responsavelmente do desenvolvimento sustentável ou sustentabilidade. Michael Porter destaca que o desenvolvimento da responsabilidade social passou por doi estágios. O primeiro deles foi o da reação a pressões políticas, quando as empresas se vira forçadas a dar respostas a questões que elas não pensavam ser de sua responsabilidade. Elas passaram, então, a desempenhar algumas ações, mas não de maneira voluntária. Veio o segundo estágio, que teve início mais recentemente, quando as empresas começaram a perceber que a responsabilidade social poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. Elas passaram, então, a enxergá-la como um instrumento para a construção de uma imagem. Michael Porter defende que a prática da responsabilidade socioambiental empresarial (RSE) ced lugar para a criação de valor compartilhado (CVC), que é o valor econômico gerado po organizações ao atender a necessidades de cunho socioambiental que sejam parte de seu core business . Porter entende que, para praticar a CVC, a empresa deve olhar para sua cadeia de valor descobrir quais questões sociais e ambientais sofrem o maior impacto de suas atividades para, então, entender que oportunidades potenciais nascem disso (“O capitalismo do valor compartilhado”, 2011). De acordo com a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, pertencente ONU, desenvolvimento sustentável é aquele capaz de suprir as necessidades da geração atual, se comprometer a capacidade de atender às necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro. A sustentabilidade, segundo Sachs (1993), possui diferentes dimensões que podem ser analisadas individual ou coletivamente e têm os seguintes significados: sustentabilidade social: obter a equidade na distribuição de renda para os habitantes do planeta; sustentabilidade ambiental: utilizar os recursos naturais que são renováveis e limitar o uso dos recursos não renováveis; sustentabilidade econômica: reduzir os custos sociais e ambientais; sustentabilidade espacial: atingir uma configuração de equilíbrio entre a população rural e a urbana; sustentabilidade cultural: garantir a continuidade das tradições e a pluralidade dos povos. Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente: criar uma relação entre a atividade de negócios e o ambiente natural que equacione os danos ambientais e neutralize os efeitos de práticas
prejudicando os negócios ou se auxiliam os negócios a um custo para o ambiente. A gestão estratégica visa a uma abordagem sustentável no longo prazo e demanda uma visão mais equilibrada sobre a temática de sustentabilidade.
linhamento estratégico Esta característica da gestão estratégica destaca a importância do alinhamento estratégico da corporação, das unidades de negócio, dos departamentos, dos parceiros externos e do conselho de administração com a estratégia. Um dos desafios mais árduos de serem vencidos é a obtenção da sinergia. Isto porque, geralmente, as organizações são compostas de vários setores, unidades de negócios e departamentos, e cada um deles pode possuir sua estratégia particular. Para obter o alinhamento, as empresas devem implementar as práticas de governança corporativa e do balanced scorecard (BSC). O BSC é uma ferramenta de alinhamento estratégico na qual é utilizado um sistema de controle que permite à organização usar o desdobramento da estratégia para fazer seu planejamento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização as visões atual e futura do negócio, de forma abrangente e com um controle proativo dos objetivos planejados. O processo de gestão estratégica terá maior chance de sucesso se a organização estiver e sintonia com seu ambiente de negócio. A metodologia aplicada deve buscar um alinhamento estratégico que pode ser realizado através do balanced scorecard, que será estudado no capítulo 8, e da governança corporativa, que será abordada a seguir.
Governança corporativa Na gestão estratégica, a compreensão, a internalização e a prática da governança corporativa, be como as responsabilidades dela decorrentes e seus futuros desdobramentos, têm sido um dos principais desafios do mundo empresarial. Com a globalização, cada vez mais instituições internacionais, como a Organização par Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o Fundo Monetário Internacional e o Banc Mundial entendem que as boas práticas da governança corporativa são adequadas, pois ajudam no crescimento econômico e na integração global dos mercados, além de contribuir para o controle dos riscos de investimentos das companhias abertas. A discussão sobre a governança corporativa envolve a criação de mecanismos internos e externos que assegurem que as decisões corporativas serão tomadas no melhor interesse dos investidores, de forma a maximizar a probabilidade de os fornecedores de recursos obterem para si o retorno sobre seu investimento. O aprendizado, na gestão estratégica, deve ocorrer de forma emergente e sistêmica, através da prática de uma governança corporativa. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define c
cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. A boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade [IBGC, s.d.]. Robert Monks e Nell Minow (apud Andrade e Rossetti, 2006:138) abordam que: A governança corporativa trata do conjunto de leis e regulamentos que visam: a) assegurar o direito dos acionistas das empresas, controladores ou minoritários; b) disponibilizar informações que permitam aos acionistas acompanhar decisões empresariais impactantes, avaliando o quanto elas interferem em seus direitos; c) possibilitar aos diferentes públicos alcançados pelos atos das empresas o emprego de instrumentos que assegurem a observância de seus direitos; e d) promover a interação dos acionistas, dos conselhos de administração e da direção executiva das empresas. Andrade e Rossetti (2006) abordam que, na construção e na operação de sistemas de governanç corporativa, geralmente estão presentes, explícita ou implicitamente, 8 Ps: propriedade, princípios, propósitos, papéis, poder, práticas, perenidade e pessoas. Vejamos resumidamente cada um deles:
propriedade – um dos principais atributos que diferenciam a razão de ser e as diretrizes da governança corporativa é a estrutura da propriedade nas organizações, bem como o regime legal de sua constituição; princípios – são a base ética da governança e têm como atributo essencial a universalidade. Devem orientar as diretrizes e políticas corporativas. Os princípios da governança corporativ são: equidade ( fairness): tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas ( stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis; transparência (disclosure): maior do que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar, para as partes interessadas, informações de seus interesses e não somente as informações obrigatórias por leis regulatórias; prestação de contas ( accountability): os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente a responsabilidade e consequências dos seus atos e omissões; responsabilidade corporativa (compliance): os agentes de governança devem zelar pelo cumprimento das normas reguladoras expressas nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituições legais e regulatórias no país; propósitos – o propósito fundamental da governança corporativa é o de contribuir com o máximo retorno total no longo prazo da organização para os investidores e demais
papéis – a segregação de papéis resulta das diferentes atribuições dos três principais agentes da governança: proprietários, conselheiros e gestores. Estes têm papéis distintos na organização, independentemente de sua constituição legal, dos graus de concentração e da tipologia da propriedade; poder – as maneiras como se articulam as negociações e se estabelecem as relações entre órgãos de governança definem a estrutura de poder dentro da organização; práticas – as bases práticas da governança corporativa começam a efetivar-se a partir da constituição dos conselhos de administração, da direção executiva e do sistema de auditoria; perenidade – mesmo considerando que as organizações possuem dinâmica própria, seja por fusões e aquisições, processos sucessórios ou por novas composições de propriedade, o objetivo principal das organizações é se manterem vivas, atuantes e com participação crescente nos setores em que atuam; pessoas – são as responsáveis pela estruturação e disseminação de ambientes profícuos de governança corporativa. Em todos os 7 P citados anteriormente, as pessoas são fundamentais na elaboração e implementação dos sistemas de governança corporativa. Para concluir, a governança corporativa tem como principal objetivo recuperar e garantir a confiabilidade em determinada empresa para seus acionistas. As boas práticas convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. Veja, leitor, que a gestão estratégica e suas principais características apresentadas também trazem elementos de várias escolas que analisamos no capítulo 1. Então, prepare-se, pois tendo por base os dois últimos capítulos, vamos desenvolver, no capítulo 3, uma metodologia da gestão estratégia que será muito útil para lidarmos com os crescentes desafios originados na complexidade do ambiente de negócios atual.
3 Referenciais estratégicos O objetivo deste capítulo é apresentar a você, leitor, os referenciais estratégicos da metodologia base para o processo de gestão estratégica, que compreendem o processo de definição do negócio, a elaboração da visão, a determinação da missão e dos valores fundamentais da organização. A gestão estratégica tem como finalidade acrescentar novos elementos de reflexão e ação continuada, de modo a permitir avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças, acompanhar e gerenciar os passos da implementação. Nosso objetivo é desenvolver um modelo que contemple, de maneira prática e aplicada, a construção do planejamento das organizações, gerando uma metodologia-base da gestão estratégica. Como fazer isto? Primeiro, estudaremos os referenciais estratégicos, instância em que é definida a orientação geral que a empresa precisa seguir para sobreviver e evoluir em determinado cenário. Os referenciais estratégicos são formados pela definição do negócio, da visão, da missão e dos valores da organização. Posteriormente, inicia-se o processo de análise dos ambientes interno e externo. Essa etapa é essencial na gestão estratégica, pois propicia ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar as condições para as ações proativas, de modo que a empresa tenha sucesso em seus desafios. Finalmente, para que uma empresa atue com uma gestão estratégica que proporcione sobrevivência, crescimento e evolução, ela precisa formular estratégias competitivas, determinar seus objetivos e desenvolver planos de ação. Para o alinhamento e controle estratégico, o balanced scorecard será aplicado.
Definições dos referenciais estratégicos A gestão estratégica abrange a definição dos referenciais estratégicos, que comunicarão as diretrizes da organização para as suas unidades estratégicas de negócios e para os diversos níveis funcionais, visando que suas ações sejam coerentes e alinhadas com uma orientação geral. Os referenciais estratégicos são direcionadores da tomada de decisão, e todas as organizações, independente da sua natureza, do seu porte ou de sua operação, necessitam tê-los permanentemente. Esses referenciais abrangem definição de negócio, idealização da visão de futuro, estabelecimento
Na figura 2, é apresentada a metodologia-base da gestão estratégica. Mais que um documento estático, ela deve ser vista como um instrumento dinâmico e, assim, contribuir para obtenção de resultados da organização. Figura 2 METODOLOGIA-BASE DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Neste capítulo, aprofundaremos a definição de negócio, visão, missão e valores da organização. Após estudar os referenciais estratégicos da organização e como construí-los, analisaremos separadamente as outras etapas.
A definição do negócio da organização Um dos aspectos fundamentais para que as organizações alcancem o sucesso é a definição do negócio no qual atuam. Esta é a base para a definição da estratégia corporativa, ou seja, o processo de escolha de em qual negócio queremos estar. A definição do negócio foca o entendimento de quais são as necessidades dos nossos clientes e quais são os benefícios que eles buscam para atender às suas necessidades e desejos. Logo, a definição de negócio tem de estar orientada para os benefícios que vamos gerar para os clientes. Na definição, temos de questionar qual é o nosso negócio. Drucker (1998) destaca que raramente perguntamos de forma clara e direta ou dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto de qual é o nosso negócio. Esta ausência de entendimento, talvez, seja a mais importante causa do fracasso de empresas. Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), os benefícios advindos da definição do negócio estão relacionados à determinação do nosso âmbito de atuação no ambiente de negócios. Assim, a organização pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo, orientando
Veja o caso da Nokia. Poderíamos, numa descrição restrita do negócio, definir a Nokia como um empresa de celulares. Porém, a Nokia define seu negócio como “conectar pessoas”. Ao orientar seu esforços para as tecnologias que conectam as pessoas, a Nokia ajusta seu foco estratégico, determina o âmbito de atuação, desenvolve seu diferencial competitivo e se atualiza diante dos novos desenvolvimentos tecnológicos. Porém, será que os clientes querem apenas se conectar? A Apple ampliou os horizontes da telefonia celular agregando várias outras funcionalidades ao iPhone e redefiniu o mercado de notebooks com o iPad, um dos maiores sucessos comerciais dos últimos anos. Estes são exemplos de redefinições dos benefícios que os clientes querem receber, dentro de determinado escopo de definições de negócios. Hamel e Prahalad (2005) apresentam questões relevantes para a dinâmica da definição do negócio: O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro? O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro? O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro? O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirá o sucesso no futuro? Avalie como estas questões podem ser aplicadas ao caso da Nokia e da Apple. A definição do negócio permite o desenvolvimento de uma visão estratégica do que estamos fazendo para atender os nossos clientes. A definição do negócio é conduzida por meio de três questões básicas, de que trataremos a seguir.
dentificação do negócio atual Para trabalhar esta questão, buscamos novamente inspiração em Drucker (1998) e nas sua habituais perguntas para gerar reflexões no estrategista, seja ele um empreendedor, empresário ou executivo: Quem é mesmo o seu cliente? Quais são os benefícios procurados pelo cliente? Por que o cliente faz negócios com sua empresa? As respostas a estas questões nos ajudarão a entender a natureza básica, a essência do negócio. A partir da identificação dos benefícios que os clientes querem receber para atender às suas necessidades e desejos, podemos desenvolver o modelo de negócios da organização, nosso próximo ponto de análise.
Criação do modelo de negócios da organização A criação do modelo de negócios da organização está relacionada à definição da estratégia competitiva e da estrutura que gerará os benefícios aos clientes. A estrutura da organização está
geração de valor para os stakeholders. A criação do modelo de negócios leva em consideração o dos concorrentes. Observe as organizações e constate como as estruturas de muitas empresas são semelhantes. Observe, por exemplo, os bancos de varejo brasileiros, postos de gasolina no mundo inteiro, hotéis e agências de turismo. Compare suas estruturas e veja como são similares. O foco em segmentos de clientes, o posicionamento estratégico e a escolha da estratégia de competição podem ser diferentes, mas as estruturas são semelhantes ou mesmo iguais. Sabe por quê? Porque a geração dos benefício direciona a estratégia e a estrutura. Logo, influencia decisivamente na elaboração do modelo de negócios da organização. Agora, para sua reflexão: onde está a raiz do sucesso de organizações como o Cirque du Soleil Na maneira pela qual os benefícios aos clientes foram interpretados na construção da estratégia e da estrutura, do modelo de negócios da organização. Esta é uma das características principais da competição nos dias atuais: a geração de modelos de negócios que superam os concorrentes na geração de benefícios para os clientes, seja por meio de maneiras diferentes de se construir a estrutura, seja por meio de um foco em inovação e empreendedorismo que nos coloque à frente dos concorrentes.
dequação às tendências do ambiente de negócios A definição do negócio da organização permite que sejamos flexíveis na adoção de estratégias. Num ambiente de negócios envolto num paradigma de rápida mudança, flexibilidade é uma competência a ser desenvolvida a partir das raízes da organização. Assim, ao focarmos a definição do negócio nos benefícios, podemos nos aproveitar das mudanças para maximizarmos, a qualquer momento, a geração de benefícios para os clientes. Veja, por exemplo, o caso da Sony, com o walkman. A definição do negócio como “aplicação da tecnologia para benefício e prazer das pessoas” proporcionou à Sony desenvolver soluções que as pessoas ainda nem articulavam ou eram capazes de identificar corretamente. Pois a Sony se revelo visionária, inovadora e audaciosa ao aplicar sua competência central de miniaturização de componentes na concepção e fabricação do walkman, que se revelou um enorme sucesso de vendas e ajudou a alavancar a internacionalização da empresa. No início do século XXI, a Apple montou um modelo de negócios baseado na ideia do walkman mas contemplando as tendências relacionadas à interatividade, conectividade, virtualização, miniaturização e experimentação vigentes na atualidade. Não se trata apenas de um produto, como o iPod, mas de um modelo de negócios que envolve o iTunes e, mais recentemente, o iPhone. De um maneira semelhante, a Amazon lançou seu leitor de livros digitais, o Kindle. Veja que interessante é a trajetória da Amazon, hoje uma das maiores varejistas virtuais do mundo, entrando no mercado com uma solução para que os clientes continuem acessando os livros... agora virtuais. Novamente, onde se encontram as raízes deste sucesso empresarial? Busque interpretar este caso de sucesso à luz da definição de negócios apresentada até aqui.
Quadro 3 DEFINIÇÕES AMPLAS E RESTRITAS DO NEGÓCIO Empresa
Visão restrita
Visão ampla
Nokia
Celulares
Conectar pesso as
Godiva
Chocolate fino
Presente
Mont Blanc
Canetas
Prazer de escrever
Editora Abril
Publicação
Informação e cultura
Harley-Davidson
Motocicletas
Estilo de vida
C&A
Roupas
Moda
Fuji
Máquinas fotográficas
Imagens e informação
Amil
Assistência médica
Saúde
Atlas
Elevadores
Transporte
Petrobras
Petróleo
Energia
Citibank
Serviços financeiros
Soluções financeiras
Marcopolo
Ônibus
Soluções e serviços para transporte coletivo
Honda
Motor
Solução de transporte
Revlon
Cosméticos
Beleza e esperança
Ferrovias
Trens
Transporte
Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001).
A elaboração da visão de futuro A visão é a explicação do que se idealiza para a organização. O conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no futuro. Uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno da construção do futuro almejado. A visão pode ser pensada, também, como um cenário ou uma perspectiva; acima dos objetivos da empresa, é a imagem projetada para o longo prazo, que deve ser compartilhada e apoiada por todos os funcionários da empresa. Ao definir sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Qual o desafio que será apresentado para os nossos funcionários? O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos clientes? Quais são as principais oportunidades que podem surgir? A visão é iniciada pelo líder. Mas, na organização visionária, existe o líder dos líderes, que implementa a visão de forma participativa. Em parte, é por esta razão que Collins e Porras (2007) em seu livro Feitas para durar , sugerem que é melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com visão. Ou seja, se o líder não compartilha sua visão, ele é visionário, mas
importante é que ela tenha sido debatida, e sua discussão compartilhada por todos da organização, porque, na realidade, a percepção do futuro da organização não é igual para todos. Cada integrante da organização tem seu sonho e seus objetivos individuais. O desafio é fazer com que todos os que ali trabalham tenham a oportunidade de participar da elaboração e implementação da visão da organização. A organização deve buscar a construção da visão de forma participativa, começando no nível estratégico, no topo da estrutura. É importante entender aonde se quer chegar e trilhar um caminho no qual haja a compreensão de temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições. Após a definição, deve-se compartilhar essa visão comum, ou seja, divulgá-la para todos os membros da organização e colocá-la em prática. Resumidamente, as características fundamentais para implementação da visão da organização são: a visão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não, estabelecendo direção e foco; a visão é idealizada pelo líder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pelos empregados e pela organização; a visão deve ser definida de forma positiva e motivadora. No quadro 4, listamos exemplos de definição de visão. Busque identificar as principai características encontradas nessas definições. Quadro 4 EXEMPLOS DE VISÃO DE FUTURO Empresa
Visão
Petrobras
“Visão 2020: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nos sos públicos d e interesse.”
Vale
“Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.”
Gerdau
“Ser global e referência nos negócios em que atua.”
Marcopolo “Ser reconhecida mundialmente como a empresa brasileira mais competitiva nos s egmentos de negócios em que estiver atuando e de só lida imagem econ ômica e s ocial.” AmBev
Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.
Braskem
“Em 2020, ser a líder da química sus tentável, inovando para melhor servir às pesso as.”
Fontes: Sites das respectivas empresas.
Missão: o propósito de existência da organização A missão é a expressão da razão de existência da organização; é a função que esta desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que está inserida. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura, que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio. Assim como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil compreensão. No
organização. Na formulação da missão, devemos responder a cinco perguntas básicas: Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente? Qual o escopo da organização? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuição social? Ao elaborar a missão da sua organização, você pode contemplar os seguintes escopos e exemplos, contidos no quadro 5. Quadro 5 ESCOPOS E EXEMPLOS PARA ELABORAÇÃO DA MISSÃO Escopos
Exemplos
Setorial: gama de s etores onde a empresa operará Industrial, consumo, serviços ou to dos os setores Produtos e aplicações específicas
Saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas incandescentes
Competências des envolvidas pela organização
Computação, processamento de dados, conectividade, exploração de petróleo em águas profundas
Segmento de mercado no qual está focada
Carros de luxo, óculos esportivos, lentes de contato
Geográfico
Localização e áreas de atuação
Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007).
Segundo Drucker (1998), elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas só assim é possível estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Com uma missão norteadora, uma empresa pode ser administrada visando ao ótimo desempenho. Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e comportamentos da organização, mas sim o seu teste de validade. A empresa deve ter objetivos de faturamento e lucratividade, mas a missão deve envolver aspectos mais amplos do que o lucro. Analise, no quadro 6, alguns exemplos de missão. Quadro 6 EXEMPLOS DE MISSÃO Empresa
Missão
Petrobras “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e s erviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o des envolvimento do Brasil e dos países onde atua.” Vale
“Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável.”
Gerdau
“Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sus tentável.”
AmBev
“Criar vínculos fortes e d uradouros com os cons umidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e s erviços.”
IBM Global
“Envolver-se colaborativamente com nos sos clientes e atacar s eus mais complexos problemas de neg ócios.”
Fontes: Sites das respectivas empresas.
Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa. Segundo Serra, Torres e Torres (2004), os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem seguidos e, por isso, muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de ser cumpridos. No entanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas. Os líderes são os principais patrocinadores da prática cotidiana dos valores das organizações, que precisam ser transformados em comportamentos específicos e atitudes. Outro fator importante é que os valores precisam ser consistentes com a história e a cultura da organização. Observe, no quadro 7, alguns exemplos de valores. Quadro 7 EXEMPLOS DE VALORES Empresa
Valores
Bunge
“ Integridade – Honestidade e justiça direcionam todas as noss as ações.” “ Abertu ra e confiança – Somos abertos a ideias e opiniões diferentes e confiamos em nos sos colegas.” “Trabalho em equipe – Valorizamos a excelência individual e o trabalho em equipe para benefício da Bunge e das partes envolvidas.” “ Empreend edorismo – Prezamos a iniciativa individual de encontrar oportunidades e gerar resultados .” “Cidadania – Contribuímos para o desenvolvimento das pessoas e da estrutura social e econômica das comunidades em que operamos, e cu idamos com respons abilidade do meio ambiente.”
Petrobras
“ Desenvolvimento sustentável – Perseguimos o sucesso dos negócios com uma perspectiva de longo prazo, contribuindo para o desenvolvimento econômico e so cial e para um meio ambiente saudável nas comunidades onde atuamos.” “ Integração – Buscamos maximizar a colaboração e a captura de s inergias entre equipes, áreas e unidades , ass egurando a visão integrada da companhia em nossas ações e decisões.” “ Result ado s – Buscamos incessantemente a geração de valor para as partes interessadas, com foco em disciplina de capital e gestão de cus tos . Valorizamos e reconhecemos, de forma diferenciada, pess oas e equipes com alto desempenho.” “ Prontidão para mudanças – Estamos prontos para mudanças e aceitamos a responsabilidade de inspirar e criar mudanças pos itivas.” “ Empreend edorismo e ino vação – Cultivamos a superação de desafios e buscamos incessantemente a geração e implementação de soluções tecnológicas e de negócios inovadoras que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos da Petrobras.” “ Ética e transp arência – Nossos negócios, ações, compromissos e demais relações são orientados pelos princípios éticos do sistema Petrobras.” “ Respeito à vida – Respeitamos a vida em todas as suas formas, manifestações e situações e buscamos a excelência nas questões de saúde, segurança e meio ambiente.” “ Diversida de human a e cult ural – Valorizamos a diversidade hu mana e cu ltural nas relações com pess oas e instituições. Garantimos os princípios do res peito às d iferenças, da não discriminação e da igualdade de oportunidades .” “ Pessoas – Fazemos das p ess oas e de seu desenvolvimento um diferencial de des empenho da Petrobras.” “Orgulho de ser Petrobras – Nós nos orgulhamos de pertencer a uma empresa brasileira que faz a diferença on de qu er que atue, por sua história, suas co nqu istas e por sua cap acidade d e vencer des afios.”
Vale
“ Ética e transparência – Representam o nos so comportamento como organização. Agimos com integridade, respeitamos as leis, os princípios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunicamos nossas políticas e resultados de forma clara.” “ Excelência de desempenho – Significa a busca da melhoria contínua e o controle dos resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das melhores práticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obtenção e manutenção de vantagens competitivas duradouras.”
“ Respon sabilidade econômica, social e ambiental – Reconhecemos e agimos no sentido de que estas dimensões estejam sempre em equilíbrio, de modo a promover o desenvolvimento e garantir a s ustentabilidade.” “ Respeito à vida – Significa que não abrimos mão, em nenhuma hipótese, da segurança e do respeito à vida. Pessoas são mais importantes do que resultados e bens materiais. Se necess ário escolher, escolhemos a vida.” “ Respeito à diversidad e – É perceber o ou tro como um igual, respeitando as diferenças e promovend o a inclusão competitiva; é ver nas diferenças oportunidades de integração e evolução.” “Orgulho de ser Vale – É o valor resultante. Assumimos e nos comportamos como donos do negócio, buscando incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relações. Nós nos orgulhamos quando sabemos que estamos construindo algo que fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de ‘Ser Vale’ de todos nós, dirigentes e empregados da Vale.”
Fontes: Sites das respectivas empresas.
Você, leitor, pôde observar, no item anterior, a importância de uma organização estabelecer os valores que vão orientar sua tomada de decisão. No entanto, é importante ter em mente que essas crenças básicas não devem ser impostas por uma ordem superior ou por uma espécie de resolução administrativa, mas sim disseminadas em consonância com a cultura de cada organização. Para que os valores sejam legitimados em uma organização, duas situações necessitam ocorrer simultaneamente: os formadores de opinião (sócios, diretores, gerentes, supervisores) devem acreditar e praticar tais valores; a organização deve manter coerência interna com seus valores, ou seja, praticar o que se prega nos valores.
As políticas da organização O desafio das organizações está em transformar os valores, gradativamente, em políticas, práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, para influenciar positivamente o comportamento das pessoas, explicitar a ética e a moral da organização, motivar as pessoas à ação e clarificar as responsabilidades sociais. A literatura registra a dificuldade na definição de políticas organizacionais devido à ausência de diferenciação, existente na língua inglesa, entre politics e policy , uma referindo-se à ciência de governar e a outra à administração de empresas [Bethlem apud Oliveira, 2011:214]. Na metodologia proposta de gestão estratégica, políticas são entendidas como orientações, diretrizes ou direções amplas que ajudam a legitimar os valores organizacionais. Se uma organização deseja manter coerência interna com sua declaração de valores, deve estabelecer um conjunto de políticas. Veja alguns tipos mais comuns de políticas: política de remuneração; política de capacitação; política de saúde;
Se uma organização, por exemplo, entender como importante o valor “espírito de equipe”, deverá legitimá-lo com a ocorrência simultânea das duas situações: os líderes devem acreditar e praticar o espírito de equipe; a organização deve propor uma política no sentido de manter coerência interna com espírito de equipe. Neste caso, a política proposta poderia ser de remuneração variável ou prêmio pelo resultado alcançado coletivamente. Observe, no quadro 8, alguns exemplos de possíveis políticas relacionadas aos valores. Quadro 8 EXEMPLOS DE POLÍTICAS Valores
Políticas
Empreendedorismo
Política de remuneração
Compromisso
Política de atração e retenção de talentos
Crescimento contínuo
Política de capacitação
Respeito à vida
Política de saúde Política de s egurança
Neste capítulo, definimos os referenciais estratégicos da metologia-base para o processo de gestão estratégica. Foram apresentados seus principais referenciais e os desafios para tornar essa metodologia uma ferramenta útil para o gerenciamento integrado da empresa. No próximo capítulo, vamos trabalhar o ambiente externo da organização. Você, leitor, analisará o ambiente externo buscando refletir como a organização pode se aproveitar da dinâmica do ambiente de negócios e proceder à análise do ambiente competitivo.
4 Análise do ambiente externo O objetivo deste capítulo é apresentar a você, leitor, uma metodologia para mapear as prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças ao desempenho almejado pela visão, missão e pelos objetivos empresariais. Investigar, entender e interpretar as diferentes alternativas de cenários desafiam a organização a ir além da simples projeção futura dos acontecimentos passados e do exame dos fatos e dados que estão visíveis, antecipando o que é relevante para a construção do futuro da organização. Após analisarmos o ambiente geral, vamos estudar o ambiente setorial, ponto de partida para o desenvolvimento da análise competitiva e, posteriormente, das definições das estratégias de competição. Em suma, este capítulo examinará os elementos que formam o ambiente externo, analisando o macroambiente de negócios, no qual você entenderá a importância do desenvolvimento de cenários e do estudo das tendências, oportunidades e ameaças.
O que são cenários? Segundo Schwartz (2000), os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina incerteza. O desenvolvimento de cenários permite entender qual é o ambiente de ocorrência mais provável, subsidiando o processo de tomada de decisão. É uma técnica eminentemente empírica, aplicada aos processos de planejamento estratégico para lidar com as incertezas, objetivando entender as prováveis descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as mudanças que ocorrem no ambiente em que vivemos. Só assim estaremos preparados para a construção da organização do futuro nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas. De acordo com Mercer (1995), o processo de construção de cenários pode ser dividido em trê grupos de atividades inter-relacionadas: análise do ambiente geral; desenvolvimento de cenários; escolha da estratégia de competição. A análise do ambiente geral compreende a identificação, apreciação e avaliação das tendências
geral podemos desenvolver os cenários. Finalmente, a identificação dos cenários mais prováveis subsidia o processo decisório relacionado à escolha e implantação da estratégia competitiva e dos demais planos da organização. Agora, você irá desenvolver suas habilidades naquilo que as organizações fazem para analisar e compreender o ambiente externo e os possíveis cenários do ambiente de negócios.
Análise do ambiente geral A análise do ambiente geral aborda elementos que formam a própria vida da sociedade e que influenciam, de maneira direta ou indireta, as organizações. Os ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas compreendem o ambiente demográfico, o sociocultural, o político-jurídico, o tecnológico, o econômico e o global. Veja alguns segmentos e elementos do ambiente geral no quadro 9. Quadro 9 AMBIENTE GERAL – SEGMENTOS E ELEMENTOS Segmento
Elementos
Demográfico
Tamanho e taxa de crescimento da população Pirâmide populacional (faixas etárias da população) Compos to étn ico e principais grupos linguísticos Distribuição de renda
Econômico
Evolução dos índices de preços e quantidades Taxas de juros e de poup ança Evolução do PIB e inves timentos em capacidade de produção Balanço d e pagamentos Níveis de emprego e renda do país Internacionalização da economia
Sociopolítico
Principais traços culturais da população Atitudes, hábitos e diversidade cultural Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e tributárias
Tecnológico
Inves timentos em pes quis a e des envolvimento (P&D) Incentivos a pesquisa e desenvolvimento Geração de inovaçõ es e aplicação de conh ecimento
Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007:36).
Você pode abordar estes ambientes através de diferentes escopos. Por exemplo, se o estrategista estiver analisando alternativas para o desenvolvimento da presença global de um grande fabricante brasileiro de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente geral de vários países e continentes, prestando mais atenção a fatores globais, buscando oportunidades relacionadas a aquisições de empresas consagradas, que dominam mercados estratégicos. Se estiver analisando estratégias de defesa dessa mesma empresa com relação ao avanço de um novo entrante no segmento de cervejas no nordeste brasileiro, tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas especificidades no caso nordestino. Ou seja, a definição do escopo da análise do ambiente geral depende da abrangência que você quer dar ao trabalho que está em desenvolvimento. A avaliação das tendências relacionadas às variáveis listadas é uma das principais entradas para
Desenvolvendo cenários Desenvolver cenários significa construir, a partir de sinais de mudança e de tendências ambientais, configurações de um sistema ou situação cuja evolução ao longo de determinado período de tempo se deseja entender. Qual deve ser o ponto de partida nesse processo? A descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto de partida. Essa descrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis quantitativas e qualitativas. Os cenários são desenhados a partir dos estudos das tendências que impactam o ambiente geral e o setorial. Reflita sobre isso, com base em algumas tendências para o século XXI que poderão impactar as organizações, e estão listadas a seguir: rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia; ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento; crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, tanto por parte de países quanto por parte das organizações; conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não somente ideológicas ou econômicas; aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exacerbadas; utilização de redes sociais como ferramenta para pressões sociais. Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, produtos e organizações. O estrategista deve estar atento a elas e formular planos de ação para lidar com este ambiente e constante mudança. Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas organizações, de uma forma sistêmica. Veja, por exemplo, que as tendências que estão surgindo para uma empresa de petróleo podem afetar uma seguradora, um banco ou uma universidade. E as tendências desta época de transição, que é o início do século XXI, podem afetar de maneira significativa o futuro d inúmeras organizações; podem, até mesmo, destruir o futuro de organizações centenárias e impactar o futuro de outras que ainda nem vieram a prestar seu primeiro serviço. Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira atual. A tendência global do envelhecimento da população também nos atinge e, em 2020, o número de pessoas acima de 60 anos de idade tem, no Brasil, grande probabilidade de ser maior do que a de pessoas com menos de 15 anos. Quais são as oportunidades e ameaças que você enxerga nesse cenário provável e como sua organização reagirá a isso? E o que dizer da tendência da queda de natalidade, que diminuirá a demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nos fundos de pensão e na previdência pública brasileira? Com a tendência de envelhecimento da população e os avanços da biotecnologia no sentido de criar drogas cada vez mais potentes e que prolongam a vida
quem? Desenvolver cenários é construir elos de hipóteses, para identificar as diferentes situações que podem vir a ocorrer, de tal forma que a organização possa se preparar para elas. Com isso, estimulase o raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima dos cenários, mas sim saber lidar com ela. O processo de construção de cenários pode ser organizado da seguinte forma: definição dos propósitos dos cenários e da equipe de trabalho multidisciplinar; escolha dos temas específicos a serem abordados; identificação das tendências mais relevantes para os temas escolhidos; análise dos impactos das tendências nos temas escolhidos, em função das inter-relações identificadas; desenvolvimento dos cenários mais prováveis e de cenários alternativos; elaboração dos direcionamentos estratégicos de resposta aos cenários. O checklist a seguir convida você, leitor, a refletir sobre o impacto das tendências na sua organização. Considerando os grandes temas mapeados no ambiente geral, leia as questões abaixo, reflita sobre as tendências mais significativas de cada tema proposto para a elaboração a seguir. Considere um horizonte, por exemplo, de cinco anos para o cenário que está sendo trabalhado. . Cenários – Relações capital/trabalho a) Quais são as tendências relativas às formas de participação do trabalhador na gestão e nos destinos das organizações no país? b) Quais são as tendências do sindicalismo no país? c) Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à remuneração? d) Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento e seleção? e) Quais serão as novas demandas relativas a desenvolvimento organizacional/treinamento? f) E as que dizem respeito ao relacionamento empregador/empregado? g) Quais são as principais competências requeridas do trabalhador do século XXI? . Cenários – Economia a) Quais são as tendências relativas à expansão do PIB e ao crescimento da economia nos próximos anos? E com relação à inflação e à recessão no país? b) Quais são as tendências com relação à política de crédito e de juros? c) Quais são as tendências relativas à internacionalização da economia? d) Quais são as tendências com relação à taxa de câmbio, exportação e importação e quanto isso poderá afetar as organizações e os consumidores? e) Qual será o perfil da política do governo em termos do gasto público? E com relação ao desemprego no país? f) Que mudanças significativas poderão ocorrer na economia mundial? . Cenários Consumidores, mercados e produtos
b) Quais serão os modelos de negócios apropriados nesse novo ambiente competitivo? c) Quais serão as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos produtos/serviços e o quanto isso afetará os negócios em geral? d) Como serão os relacionamentos com os consumidores? Deverão ser impactados pelos avanço da tecnologia? E o comportamento do consumidor? e) Quais são as tendências dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e serviços? f) Quais são as tendências relativas aos direitos do consumidor? . Cenários – Sociedade e política a) Quais são as tendências relativas à intervenção do Estado na economia e quanto isso afetará a organizações no Brasil? b) O que o futuro indica com relação à privatização no país e quanto isto poderá impactar as organizações? Como a sociedade poderá ser afetada pelo desencadear deste processo? c) O que o Poder Executivo, o Poder Judiciário e o Poder Legislativo estarão realizando para gera um ambiente de negócios cada vez mais propício à prosperidade no país? d) Quais serão as expectativas da sociedade e do governo sobre a atuação das organizações pertencentes às administrações direta e indireta? e) Quais serão as tendências relativas à organização do terceiro setor e quanto isso poderá afetar as organizações? f) Quais serão as tendências relativas à proteção do meio ambiente e da população em geral? . Cenários – Tecnologia a) Como as mudanças que estão ocorrendo no campo da tecnologia da informação deverão impactar os modelos de negócio? b) Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações? c) Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores deverão ser impactados pelos avanços da tecnologia? d) Que mudanças deverão ocorrer no campo da biotecnologia? e) Que transformações ocorrerão na organização dos processos de trabalho? Após a identificação das tendências em cada cenário, o passo seguinte é a identificação das oportunidades e ameaças, considerando-se as probabilidades de ocorrência dos cenários. Mas como definir as oportunidades e ameaças?
Oportunidades e ameaças As oportunidades são as situações ou os acontecimentos externos à organização que pode contribuir positivamente para o exercício da sua missão e o alcance de sua visão. As ameaças são situações ou acontecimentos externos à organização que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance de sua visão.
preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças? Quais são os cenários mais prováveis, entre os que você listou? Quais são as tendências mais prováveis e as ameaças e oportunidades a elas relacionadas? Como você pode observar, leitor, é possível utilizar a técnica de cenários não como realização de prognósticos, mas como uma ferramenta que ajuda a aumentar a compreensão das consequências de potenciais eventos no ambiente de negócios. A partir da elaboração dos cenários, é possível identificar os cursos de ação prioritários para a empresa. No estudo de cenários, não se busca acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim entender qual é o caminho que se está tomando. Segundo Naisbitt e Aburdene (1990), saber quais são a megatendências e acompanhá-las de perto é um requisito essencial para todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial. Veja as oportunidades que o programa governamental para o desenvolvimento de habitações populares “Minha casa, minha vida” gera para o setor de construção civil no Brasil. A oportunidades de negócios podem ser aproveitadas por toda a cadeia produtiva do setor, causando um impulso na atividade econômica que se espalha por todo o país. O setor de construção civil também encontra muitas oportunidades criadas pelos projetos de construção de hidrelétricas na região Norte brasileira e por grandes eventos a serem realizados no Brasil nos próximos anos, como a Copa do Mundo de Futebol de 2014 e as Olimpíadas de 2016. Da mesma forma, os investimentos na exploração do pré-sal geram muitas oportunidades na cadeia produtiva do setor de óleo e gás. Estas oportunidades são aproveitadas por setores be distintos, como a construção naval, a operação de navios de suporte a plataformas de extração de petróleo, as empresas especializadas na fabricação de equipamentos para extração e refino de petróleo, atividades de soldagem, aluguel de helicópteros para apoio a plataformas e serviços de apoio a estrangeiros que trabalham no Brasil, entre outros negócios impulsionados pelos investimentos no pré-sal. Após examinar o ambiente geral, deve ser desenvolvida a análise setorial do ambiente de negócios em que a organização está inserida. Para tanto, utilizaremos o modelo de análise da indústria proposto por Porter (2005), conhecido como modelo das cinco forças competitivas. No próximos parágrafos, será apresentada a sua construção metodológica.
A análise da indústria O objetivo central da análise da indústria, segundo Porter (2005), é a predição do nível médio de lucratividade, no longo prazo, dos competidores em uma indústria em particular. Existem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias. Conhecer as forças competitivas que determinam as diferenças intersetoriais de desempenho auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócios com mais alto ou baixo grau de competição. Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva a compreensão das diferenças de
ajudam a estabelecer essas diferenças. O entendimento das diferenças de rentabilidade tem duas utilizações fundamentais: a extensão dessas diferenças é um indicador do escopo e tipo de estratégias que podem superar a média da indústria; a compreensão das fontes de diferenças dentro da indústria auxilia as empresas a desenvolver um ajuste eficaz entre seus recursos internos, competências e capacidades e o ambiente no qual estão inseridas. Sendo assim, o modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia analítica, visando auxiliar a organização a: analisar o setor como um todo e prever sua evolução; compreender a concorrência e a sua própria posição no setor – dois entendimentos que norteiam o saber onde competir; formular uma estratégia competitiva para o ramo de negócio – questão relativa ao saber como competir. Vamos trabalhar os dois primeiros pontos neste capítulo. A formulação da estratégia competitiva será abordada no capítulo 7.
estrutura do modelo das cinco forças competitivas A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças competitivas de Porter é composta por três forças, explicitamente competitivas: o grau de rivalidade entre as empresas; a ameaça dos novos entrantes potenciais; a ameaça dos produtos substitutos. A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que possuem elementos cooperativos e competitivos: o poder de barganha dos compradores; o poder de barganha dos fornecedores. Sabe-se que uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores e, geralmente, não se pode desconsiderar a existência de competidores diretos ou indiretos. A seguir, na figura 3, são analisadas as forças aqui expostas, buscando-se entender os principais fatores que podem fazer com que elas sejam mais poderosas, ou não.
Fonte: Porter (2005:23).
Grau de rivalidade entre as empresas A intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco forças na indústria, e a única que os estrategistas enfocam historicamente. Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas pelo mercado. O grau de rivalidade entre as empresas de um determinado setor da indústria é alto quando se encontram as seguintes características; crescimento lento da indústria, que induz as empresas a travarem guerras por participação de mercado; indústrias que se encontram no estágio de maturidade ou se aproximando do estágio de declínio; existe um grande número de empresas concorrentes ou os concorrentes são muito equilibrados em termos de poder; altos custos fixos, o que leva à busca de ganhos de escala (volume) e de participação de mercado para diluição de custos; altos custos de manutenção da capacidade de atendimento aos clientes (para empresas de serviços) ou altos custos de armazenamento dos estoques (para as indústrias e o varejo, em geral); excesso crônico de capacidade dos concorrentes do setor, o que pode forçar guerras de preços para atingir maiores volumes de clientes; ausência de custos de mudança, o que propicia aos clientes a vantagem de optar entre vários fornecedores livremente e a qualquer momento; existência de concorrentes divergentes, com cada concorrente buscando atingir seus próprios objetivos, o que reduz a propensão e a probabilidade de estratégias de cooperação;
fortemente do negócio em que estão atuando; ausência de diferenciação de produtos entre as empresas concorrentes; barreiras de saída elevadas, que agem no sentido de reduzir a propensão a sair do setor de atuação, como: existência de ativos especializados, específicos para a atuação em determinado setor; altos custos fixos de saída; inter-relações estratégicas com outros setores; barreiras emocionais dos controladores; restrições de ordem governamental ou social. A intensidade da rivalidade é um dos principais fatores determinantes da rentabilidade média da indústria. Avalie, por exemplo, a dinâmica do segmento farmacêutico no Brasil nos últimos anos. Veja que os movimentos de fusões e aquisições aumentam a economia de escala (o que produz a redução dos custos fixos unitários) e geram maior poder de barganha junto aos fornecedores. Estes são dois efeitos que podem se traduzir em preços mais baixos para os consumidores, o que reforça a competitividade das empresas no setor, ao mesmo tempo que reduz a rivalidade entre os concorrentes com a eliminação de competidores. Pesquise esses efeitos analisando os movimentos estratégicos realizados pelas grandes cadeias farmacêuticas brasileiras nos últimos anos. Perceba que você encontrará uma dinâmica competitiva muito semelhante no segmento de varejo de moda, com a formação de grupos empresariais que gerenciam várias marcas de maneira independente, mas ganhando economia de escala e escopo na gestão das lojas.
ameaça dos novos entrantes A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada, as quais atuam no sentido de prevenir um influxo de empresas para dentro da indústria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes. As forças resultantes do processo de retaliação dependerão vigorosamente dos seguintes fatores: histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levantando-se as informações sobre a indústria nos anos anteriores; existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliação, em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens competitivas com relação aos seus concorrentes; ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de crescimento das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, forçando-as a lutar por uma fatia de
é tratada como uma ameaça à sua sobrevivência. A força das barreiras de entrada aos entrantes potenciais geralmente é maior quando se observam as seguintes características no setor: existência de grandes economias de escala, só tornando economicamente atraente a atuação de grandes empresas; alto grau de diferenciação de produto entre os concorrentes que tenham clientes com alto grau de lealdade às marcas; existência de produtos protegidos por patentes; alta complexidade tecnológica para o desenvolvimento de produtos; necessidades de altos aportes iniciais de capital para os novos entrantes; existência de altos custos de mudança de fornecedor para os clientes; dificuldades de acesso aos canais de distribuição ou canais de distribuição dominados pelos concorrentes já estabelecidos na indústria; dificuldade de acesso às fontes de matéria-prima ou a materiais críticos para o processo de produção; empresas que detêm uma posição geográfica privilegiada com relação aos mercados geográficos e aos concorrentes; barreiras governamentais, basicamente expostas na legislação vigente; desvantagens de custos independentes de escala, como a existência de curvas de aprendizado ou empresas firmemente estabelecidas, que controlam os principais mercados. Considere, agora, o segmento supermercadista brasileiro. Quais seriam as barreiras à entrad mais relevantes à operação de uma nova cadeia de supermercados na sua região? Qual estratégia de entrada você recomendaria a um novo entrante no caso da existência de barreiras à entrada, como a inexistência de terrenos com boa localização?
ameaça dos produtos substitutos A existência de produtos substitutos, que desempenham as mesmas funções que os produtos e serviços que estão sendo analisados, é uma situação que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar as funções desempenhadas pelos clientes, e não apenas a similaridade física dos produtos. A possibilidade de substituição dos produtos afeta a propensão dos fornecedores a prestarem os serviços requeridos, assim como a possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagarem preços mais altos pelos produtos requeridos. Enfim, os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes características:
o final do tempo normal de reposição do produto; são produtos que se revezam na preferência do consumidor ao final do tempo de reposição. E, finalmente, o grau de pressão dos produtos substitutos depende fundamentalmente dos seguintes pontos: percepção relativa de valor dos produtos substitutos; altos custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos; os compradores estarem propensos à substituição de produtos. Em todos os três casos mencionados, a pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da concorrência de uma maneira global, pois pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre as empresas. Avalie a pressão dos produtos substitutos às bebidas bicarbonatadas (refrigerantes gasosos) na estratégia competitiva de empresas como a Coca-Cola e a AmBev. Estes produtos substitutos são por exemplo, mates, sucos prontos, chás verdes, bebidas à base de soja e isotônicos.
Poder de barganha dos compradores Esta força está relacionada ao poder de barganha dos compradores, sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de compra com relação aos produtos ou serviços da indústria. Neste caso, denominam-se compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por determinada indústria. O poder de barganha dos compradores é um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indústria. O poder do comprador permite que os consumidores diminuam as margens da indústria, pressionando os competidores a reduzirem preços ou aumentarem o nível de serviço oferecido, sem custos adicionais para os consumidores. Estão listados, a seguir, os fatores que determinam a maior intensidade do poder de barganha do comprador: existem poucos compradores e eles são considerados estratégicos para os concorrentes; poucos compradores respondem por uma participação majoritária no volume de vendas e lucros dos concorrentes; os custos dos produtos ofertados pelos concorrentes representam uma pequena parcela do custo final que os compradores estão dispostos a pagar; a indústria é pouco importante para os compradores, os compradores não necessitam do produto ou praticam estratégias de fidelização junto aos fornecedores; o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado; os custos da mudança para outros fornecedores são baixos; a lucratividade dos compradores encontra-se num estado elevado e eles possuem alta
existem substitutos para os produtos da indústria; impacto da qualidade dos produtos ou serviços do fornecedor; o comprador tem total informação; existe a possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores, ou seja, os compradores adquirirem os fornecedores ou produzirem os componentes dos seus produtos. Utilize os pontos listados acima para desenvolver uma análise do poder de barganha do consumidor das classes sociais B, C e D de serviços de varejo bancário no Brasil.
Poder de barganha do fornecedor Esta força está relacionada à capacidade dos fornecedores de negociar e exercer seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus serviços. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria se os compradores forem incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais. As condições que tornam os fornecedores poderosos devem ser estudadas com atenção. Veja, a seguir, quais são os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores. existem poucos fornecedores no mercado; os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria, que depende fortemente dos insumos que eles produzem; não existem produtos substitutos para os fabricados pelos fornecedores; a indústria é pouco importante para os fornecedores, respondendo por uma fatia inexpressiva do seu portfólio de negócios; existe alto grau de diferenciação do produto na indústria; existem altos custos de mudança de fornecedores, reforçados por estratégias de fidelização; existem condições favoráveis para a integração vertical para a frente por parte dos fornecedores, que podem se tornar competidores na indústria. As considerações sobre o poder de barganha dos consumidores e dos fornecedores devem ser balanceadas através do tipo de relacionamento estabelecido entre as partes – se cooperativo ou competitivo. A tendência é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes, por meio do estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas. Isto, porém, não invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.
As críticas ao modelo das cinco forças competitivas A estrutura das cinco forças competitivas é amplamente utilizada, e muitas pesquisas empíricas comprovaram seu valor e praticidade. Apesar de sua validade, algumas considerações devem ser feitas com relação à sua utilização indiscriminada.
claro se elas são exaustivas. A estrutura das cinco forças competitivas está focada nos ambientes da indústria e não na análise do macroambiente. É necessário entender o impacto das forças dos cenários – social, político, tecnológico, cultural, entre outros – e suas implicações para as cinco forças competitivas. A análise do macroambiente é um insumo importante para aplicação dessa ferramenta de planejamento. Da mesma forma, compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A facilidade com que o comprador pode substituir o produto que está consumindo não é considerada a mesma que o fornecedor tem para substituir o cliente de seus produtos. O modelo também não leva em consideração a importância das empresas que complementam a cadeia de valor da indústria e que podem ter importância crítica na competitividade como um todo. Da mesma maneira, não aborda com profundidade a geração de vantagens competitivas advindas das estruturas em rede, que são fortemente colaborativas. Um exemplo é a estratégia de aprisionamento que empresas de software utilizam, ao criar comunidades de colaboradores que reforçam seu posicionamento competitivo, como é o caso do Linux. A estrutura básica da indústria também pode ser afetada por forças econômicas transitórias, de curto prazo, provenientes das flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, flutuações de preços de insumos, acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos eleitorais. Mas estes fatores que afetam a rentabilidade das empresas no curto prazo não são ou não devem ser os determinantes das condições econômicas e tecnológicas das empresas no longo prazo. Impactos gerados por mudanças político-jurídicas também não são contemplados diretamente na estrutura das cinco forças. Avalie, por exemplo, o aumento no poder de barganha do consumidor de serviços de telefonia celular após adoção da portabilidade do número de telefones celulares, assim como o acirramento da competição entre as operadoras em função da quebra de barreiras à saída dos consumidores decorrente da portabilidade. Finalmente, questões relacionadas à responsabilidade socioambiental desempenham um peso cada vez maior na competitividade das organizações. Walmart é uma das empresas pioneiras no movimento pelo respeito ao meio ambiente. Já bancos, como o Itaú e o Bradesco, se notabilizam po suas iniciativas sociais. Neste capítulo, foram apresentados modelos para a realização do mapeamento do ambiente externo, com o objetivo de detectar oportunidades e ameaças. Estudamos as cinco forças competitivas para identificar as características básicas da competição no setor, as quais estão fundamentadas em seus aspectos econômicos e tecnológicos que, por sua vez, vão modelar a arena na qual a estratégia competitiva será estabelecida. No próximo capítulo, você desenvolverá a análise do ambiente interno, que ajudará a avaliar detalhadamente sua organização e a formular estratégias a partir da análise conjunta do ambiente externo e do ambiente interno, utilizando a matriz Swot.
5 Análise do ambiente interno A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, suas capacitações, competências e questões críticas para o alcance do sucesso no negócio em que a organização se propõe a atuar. Neste capítulo, você, leitor, conhecerá as principais ferramentas e conceitos necessários à análise do ambiente interno das organizações e à elaboração de uma avaliação estratégica a partir do modelo Swot. No desenvolvimento de estratégias empresariais, existem várias abordagens que destacam que a gestão estratégica deve começar com a autoavaliação das capacidades da empresa. Observe que Drucker (1998) já lançava o desafio: o que tem valor naquilo que a empresa faz? Dessa forma, er preciso questionar o que, como e por que se faz. É esperado que o estrategista tenha condições de propor as estratégias que respondam a essas questões. Assim, quando o estrategista implementa a gestão estratégica, para conhecer os fatores que poderão potencializar ou restringir esse processo, ele deve desenvolver o diagnóstico do ambiente interno.
O quadro geral da análise do ambiente interno Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é responder às seguintes perguntas: Quais são os recursos de que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão e atingir seus objetivos? Quais são as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver? Que características internas a organização possui, principalmente do ponto de vista estratégico, que podem ser identificadas como forças ou fraquezas relacionadas ao cumprimento da missão? Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização? Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência? Para clarificar um pouco mais os principais conceitos relacionados à análise do ambiente interno, serão apresentados os principais conceitos relacionados a recursos, capacidades e competências
A estrutura básica de funcionamento de uma organização está calcada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar tais recursos. A gestão dessas capacidades deve ter por objetivo central a criação de uma posição competitiva sustentável no mercado, conseguida através da otimização da utilização dos recursos da organização em comparação com os concorrentes. Figura 4 O MODELO DE ANÁLISE DO AMB IENTE INTERNO
Fonte: Adaptado de Hitt et al. (2007:102).
Recursos, capacidades e competências essenciais O entendimento de que existem recursos que são estratégicos para as organizações é base da resource-based view (RBV). Esta escola preconiza que a base para a vantagem competitiva resid primariamente no gerenciamento dos recursos e capacidades que estão disponíveis para a organização, conforme exposto em Wernerfelt (1984) e Rumelt (1984). Vamos entender os aspectos fundamentais desta abordagem. Pode-se entender o conceito de recursos como as entradas no processo de produção da organização. Estes recursos podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos e matérias-primas, ou intangíveis, como a marca, patentes, a confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado. No diagnóstico estratégico, os recursos são a unidade básica de análise da organização, o primeiro conceito a ser avaliado. Os recursos não geram vantagem competitiva por si próprios. Possuir uma gama enorme de recursos, como jazidas de minério de ferro, acesso a centros de pesquisa, pontos de venda bemlocalizados, tudo isto não é tão relevante se você não souber utilizar adequadamente esses recursos. Isto porque a verdadeira vantagem competitiva é gerada através da combinação dos recursos disponíveis. A habilidade em gerenciá-los num ambiente complexo e imprevisível é denominada
tangíveis e os intangíveis, e baseiam-se, essencialmente, nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da organização. Atualmente, o conhecimento é a base do desenvolvimento das capacidades, tornando-se, assim, a matéria-prima para o desenvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis. Veja alguns exemplos de capacidades no quadro 10. Quadro 10 EXEMPLOS DE CAPACIDADES DAS ORGANIZAÇÕES Áreas funcionais
Capacidades
Empresa
Distribuição
Utilização eficaz das técnicas de administração logística
Walmart
RH
Motivação, empowerment e retenção dos empregados
Disney
Sistemas de informações
Controle de estoques eficaz e eficiente por meio de métodos de coleta de dados nos pontos de venda
Walmart
Marketing
Promoção eficaz dos produtos da marca
Gillette
Habilidade de inovação
Ralph Lauren
Serviço eficaz ao cliente
Nordstrom
Qualidade de serviço
Disney
Execução eficaz de atividades gerenciais
HP
Habilidade de antever o futuro da moda
Gap
Estrutura organizacional eficiente
Pepsi Co.
Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis
Komatsu
Qualidade de produto e de projeto
GAP
Produção de motores tecnologicamente sofisticados
Mazda
Miniaturização de componentes
Sony
Capacidade tecnológica excepcional
Corning
Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata
Kodak
Gerência
Fabricação
P&D
Fonte: Hitt et al. (2007:106).
Avalie a lista de exemplos do quadro 10 e perceba que a importância destas capacidades depende tanto da dinâmica do mercado em que a organizacão atua quanto da maneira como elas são gerenciadas. A Gap já não se destaca mais pela sua habilidade em antever o futuro da moda, tendo sido superada como maior varejista mundial de roupas pela Zara, que se destaca pela rapidez e lançar novas coleções e abastecer suas lojas. A Kodak avaliou equivocadamente o impacto do surgimento da fotografia digital nos clientes, no mercado e na sua estratégia de competição. A fotografia digital tornou irrelevante o profundo conhecimento de materiais à base de haleto de prata, que a Kodak desenvolveu e aprimorou ao longo de mais de 100 anos de atuação no mercado. Para a gestão estratégica, deter os recursos é básico; desenvolver a capacidade de gestão dos recursos é importante; e desenvolver as competências essenciais é a tarefa mandatória do gestor do século XXI. Os recursos e as capacidades são a base para a identificação das competência essenciais.
Competências essenciais
como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os clientes. Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida; é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização. Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial, ela precisa ser: valiosa – permite à organização maximizar suas forças, alavancando estratégias para beneficiar-se das oportunidades e neutralizar as ameaças; rara – quando nenhum ou poucos concorrentes dispõem do recurso; difícil de imitar – quando outras organizações não conseguem obter a competência essencial em discussão ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-la, em comparação com os que a possuem; insubstituível – quando não possui equivalentes estruturais. Atendidos esses quatro critérios, tem-se uma competência essencial, conceito desenvolvido por Hamel e Prahalad (2005). As organizações que desenvolvem competências essenciais atendendo ao quatro critérios anteriores são, em geral, vencedoras no universo corporativo. É o caso do desenvolvimento da competência essencial da Honda na fabricação de motores, que lhe permite estar presente em mercados tão distintos, como automóveis, motocicletas, motores de popa para barcos ou motores para Fórmula 1. Veja algumas competências essenciais, a seguir: Coca-Cola – controle da função marketing e capacidade de valorizar a marca; Copel – planejamento na área de energia; Walmart – gerenciamento da cadeia de distribuição; Módulo Tecnologia – desenvolvimento de produtos e serviços para segurança eletrônica das informações; Sony – miniaturização, que lhe permitiu lançar produtos inovadores; Petrobras – tecnologia de ponta na exploração de petróleo; GE – competências gerenciais, entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar, co eficácia, operações complexas e variadas em múltiplos ambientes ou capacidade de criar uma visão estratégica; 3M – inovação e o processo de desenvolvimento de produtos. Com base nas suas competências essenciais, as organizações atingem desempenhos superiores aos dos competidores, agregando valor para os clientes e criando vantagens competitivas sustentáveis. Logo, as decisões tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos, capacidades e competências essenciais, têm impacto determinante na habilidade da organização em desenvolver vantagens competitivas sustentáveis e atingir sua visão e cumprir sua missão.
Diagnóstico das forças e fraquezas
diagnosticar a situação do ambiente interno da organização. Para tanto, você, leitor, precisa identificar as forças e fraquezas da empresa. A força, ou ponto forte, é uma característica interna da organização que facilita o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos. A fraqueza, ou ponto fraco, é uma deficiência interna capaz de prejudicar o exercício da missão e o alcance dos objetivos. Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a entender que tipos de estratégias podem ser realizadas. Isto porque, enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito. Analise, por exemplo, leitor, as oportunidades de crescimento no setor supermercadista brasileiro, que apresenta um grau de pulverização bem superior ao de mercados mais maduros, como o francês. Algumas organizações líderes no setor, tendo desenvolvido pontos fortes relevantes, tais como o conhecimento do gosto do consumidor local, a boa identificação e localização dos pontos de venda e a habilidade de negociar acordos vantajosos com os fornecedores, puderam gerenciar, nos últimos anos, estratégias bem-sucedidas de expansão. Esses pontos fortes, também entendidos como um ótimo gerenciamento de capacidades, levaram à construção de vantagens competitivas no ambiente de negócios brasileiro. Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional por meio de questionários ou entrevistas pessoais, benchmarking com os concorrentes, brainstorming acerca de forças e fraquezas, implementação de caixas de sugestões e reclamações, e as avaliações 360º de desempenho individuais, de equipes ou de setores. É fundamental que a análise esteja amparada por um sistema de informação e de monitoramento que, além de manter atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica competitiva, também forneça um feedback aos colaboradores sobre como o diagnóstico está sendo utilizado para a evolução da organização e de seus stakeholders. É preciso concentrar as energias da organização para que as fraquezas sejam minimizadas ou transformadas em forças, buscando-se a construção de capacidades que sejam relevantes para a organização, em conformidade com sua missão. Apresentamos, a seguir, o exemplo do modelo de atuação da Walmart nos Estados Unidos. Veja a conexão entre a missão da Walmart, que é propiciar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas, e o desenvolvimento de capacidades que se tornaram verdadeiras forças no modelo de negócios da empresa. Capacidades desenvolvidas pela Walmart: controle de custos; tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo); modelo de logística em distribuição e transporte; preços baixos todos os dias; treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”);
profundo conhecimento da concorrência. Agora, leitor, reflita sobre de que maneira a Walmart pode desenvolver essas capacidades na sua atuação no Brasil. São pontos fortes ou fracos da atuação da empresa em nosso país? Este é o desafio para a empresa, ao atuar no ambiente de negócios brasileiro: transformar cada uma dessas características do ambiente interno, que são fundamentais para seu sucesso, em pontos fortes. O exercício a seguir contempla o desenvolvimento de um questionário para analisar a situação atual da organização, caracterizando as forças e fraquezas do ambiente interno. O questionário está estruturado em torno das principais áreas e atividades das organizações, mas sua aplicação depende da especificidade de cada negócio que esteja sendo avaliado. Sinta-se à vontade para adicionar outros pontos do ambiente interno que, no contexto da atuação da organização que você estiver avaliando, também devam ser considerados. No quadro 11, avalie, para cada item, a situação do ambiente interno, caracterizando a situação atual (desempenho da organização) frente ao benchmark do mercado. Para avaliar o desempenho da organização, você, leitor, pode conferir um grau variando de 0 a 5 ( zero para não aplicável, 1 para insuficiente, 2 para ruim, 3 para regular , 4 para bom e 5 para ótimo). Reserve o grau 5 para o benchmark do mercado. Quadro 11 ANÁLISE DE FORÇAS E FRAQUEZAS Econômico-financeiro
Criticid ade/desempenho
0 Faturamento Crescimento do faturamento Participação de mercado Grau de concentração das v endas por cliente Participação nas compras do cliente Taxas de inadimplência dos clientes
Margens e retornos Margens brutas dos produtos Margem líquida da organização Retorno sobre o patrimônio líquido Retorno sob re os ativos
Fluxo de caixa e valor da ação Geração operacional de caixa Fluxo de caixa para o acionista Valor da ação
Capital de giro Disponibilidade de capital de giro Prazo médio de recebimento de vendas
1
2
3
4
5
Perfil do endividamento de curto prazo Taxas de inadimplência dos clientes
Acesso a crédito Disponibilidade de crédito Perfil do endividamento de longo prazo Capacidade d e pagamento de juros Marketing e vendas
Criticid ade/desempenho
0 Produtos e serviços Amplitude da linha de produtos e serviços Desempenho percebido dos produtos e serviços Nível de con formidade da q ualidade percebida Disponibilidade de benefícios d os produtos e s erviços Design dos produtos Atualização tecnológica do portfólio
Imagem de marca Reconhecimento da marca da organização Reconhecimento d a marca dos produtos e da empresa
Inovação Eficácia do processo de inovação Quantidade de lançamentos de nov os produtos e s erviços Duração do ciclo de inovação do p ortfólio Volume de vendas e geração de lucro oriunda de novos produtos e serviços
Distribuição Disponibilidade de produtos e serviços nos canais de distribuição Capacidade de escoamento dos canais Alcance geográfico dos canais d e distribuição Facilidade de aces so ao s canais de distribuição Rapidez na reposição do po rtfólio no canal Lead-time de atendimento ao canal Adequação ao nível de serviço no canal de distribuição
Força de vendas Nível de con hecimento do portfólio Nível de treinamento na função Produtividade Capacidade de atendimento aos clientes /mercado (quantitativo do contingente) Processo de recrutamento e s eleção Processo de treinamento da força de vendas Número, localização e especificação de tarefas Estabelecimento das cotas de venda e desenvolvimento dos planos de trabalho
1
2
3
4
5
Preço Processo de estabelecimento de preços Capacidade de avaliação da es trutura de preços do mercado Respons ividade da estratégia de precificação Facilidade de pagamento/crédito aos clientes Flexibilidade d a política de preços
Promoção e propaganda Desenvolvimento da identidade da marca Expos ição das marcas p ara o público-alvo Lembrança da marca (portfólios) Posicionamento da marca (portfólios) Processo de desenvolvimento das estratégias de comunicação Utilização de ferramentas de promoção Utilização de ferramentas de relações públicas Desenvolvimento do orçamento de mídia Presença nas mídias sociais Desenvolvimento do orçamento de mídia
Inteligência de marketing Abrangência e detalhamento das fontes da base de dados de informações do mercado Diss eminação/facilidade de acess o às informações Atualização das informações da bas e de dados Processo de análise das informações do mercado Desenvolvimento de relatórios de inteligência de marketing Processo s internos
Criticid ade/desempenho
0 Instalações Localização geográfica Facilidade de acess o Facilidade d e escoamento de produtos (modal de distribuição) Segurança indus trial/serviços Grau de atualização tecnológica
Equipamentos Capacidade de produção Nível de utilização da capacidade de produ ção Nível de atu alização tecnológica Manutenção preventiva e corretiva Nível de segurança na utilização
Processo produtivo Produtividade do processo
1
2
3
4
5
Capacidade de produção Disponibilidade de capacidade de produção Adequação do layout Tempo de set-up Nível de atu alização tecnológica Ocorrência de paradas não p rogramadas Ocorrência de gargalos na p rodução Nível de segurança do processo
Distribuição Disponibilidade de produtos e serviços nos canais de distribuição Capacidade de escoamento dos canais Alcance geográfico dos canais d e distribuição Facilidade de aces so ao s canais de distribuição Rapidez na reposição do po rtfólio no canal Lead-time de atendimento ao canal Adequação ao nível de serviço no canal de distribuição Cumprimento do prazo de entrega de pedidos
Programação e controle da produção Execução da programação e controle da produção Disponibilidade para pedidos dos clientes
Qualidade Conformidade com os padrões do mercado Conformidade com o padrão da organização Nível de dev olução de prod uto s e s erviços Nível de satisfação dos clientes Reclamações dos clientes Aprendizad o e crescimento
Criticid ade/desempenho
0 Capital humano Capacitação da força de trabalho Diversidade d e habilidades e conhecimentos Disponibilidade de treinamento Processos de recrutamento e seleção de empregados
Capital da informação Estruturação dos bancos d e dados Atualização dos bancos de dados Disponibilidade de informações para o proces so decisório
Cultura organizacional Clima organizacional
1
2
3
4
5
Planejamento de carreira Coaching Turn-over Absenteísmo Afastamentos
Após a discussão e a avaliação do ambiente interno da organização, vamos trabalhar com a dimensão da criticidade das atividades que são realizadas no ambiente interno. Esta abordagem nos ajudará a entender o conceito de fatores críticos de sucesso, nosso próximo tópico de estudo.
Fatores críticos de sucesso (FCS) As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) para a organização. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave d negócio que precisam ser muito benfeitas para que a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da empresa para que os FCS sejam transformados em pontos fortes. Veja a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. É preciso identificar os FCS construir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. Por exemplo, numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de crédito ao consumidor, que é uma das grandes alavanca de crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral. Construir a capacidade de gerenciar be os recursos da atividade de concessão de crédito – capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto – é vital para o sucesso deste tipo de organização. Portanto, é extremamente relevante conhecer os FCS específicos do negócio que você gerencia, pois iss propicia o cumprimento adequado da sua missão. Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela existência dos FCS, desempenhar de maneira insatisfatória um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza a parti da qual os concorrentes podem ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou pode-se ser tão bom no desempenho de uma dada atividade, que esta capacidade seja capaz de alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentáveis. Analisando-se o ambiente de negócios e as especificidades do setor em que a organização está operando, podem-se identificar os FCS. Veja a lista de exemplos, adaptada de Thompson Strickland III (2002:118), a seguir. 1. FCS – Tecnologia a) perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos farmacêuticos, em medicina, na exploração espacial, em organizações de alta tecnologia; b) inovação em processo ou produto; 2. FCS – Fabricação a) eficiência na produção a baixo custo: economias de escala e curva de experiência; b) acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados; c) alta produtividade da mão de obra: extremamente relevante para organizações intensivas em
d) qualidade de fabricação: menor taxa de rejeitos ou de reparos; 3. FCS – Distribuição a) ampla rede de atacadistas e revendedores; b) baixo custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas; 4. FCS – Comercialização a) força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociação; b) serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis; c) linha de produtos variada e produtos bem selecionados; d) pós-venda eficaz, com garantias para o cliente; 5. FCS – Capacidade organizacional a) sistemas de informação: importante para companhias aéreas, varejo bancário, cartões de crédito, seguradoras e locadoras de automóveis; b) habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa da produção para o mercado: redução do ciclo de desenvolvimento de produtos; c) habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida consistentemente no mundo inteiro, com o melhor posicionamento do seu setor; d) maior experiência e know-how gerencial. Por exemplo, existem três FCS fundamentais no segmento de telefonia celular: reconhecimento d marca, força de vendas e mix de produtos variado. O desenvolvimento dos smartphones adicionou o desempenho dos softwares para dispositivos móveis como um fator crítico para o sucesso no segmento. A Nokia, apesar de toda sua excelência no segmento de celulares, perdeu o momento de liderar o setor e abandonou seu sistema operacional, Simbian, para fazer uma aliança estratégica co a Microsoft. A Google, que se considera uma fábrica de inteligência artificial, rapidamente assumiu a liderança no segmento de sistemas operacionais para smartphones com o Android. As alianças estratégicas realizadas com a Samsung e outros grandes fabricantes de smartphones ajudara decisivamente a empresa a atingir a liderança mundial no segmento. Além disso, possibilitou à Google projetar o lançamento do seu próprio smartphone. Outros exemplos são a Southwest Airlines, companhia de linhas aéreas regionais nos EUA, e brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Ambas são focadas em viagens aéreas de baixo custo tendo identificado os seguintes FCS para o setor: o preço baixo das passagens, as rotas com pouc competição, a alta produtividade e a rapidez nas paradas nos aeroportos, e a padronização de procedimentos e equipamentos. Agora, retorne ao questionário de forças e fraquezas que você avaliou anteriormente neste capítulo. Quais são os pontos do questionário que podem ser entendidos como FCS para organização? Veja que você pode avaliar a relevância (criticidade) de cada força e fraqueza no contexto da atuação da organização no mercado. Para tanto, pode conferir um grau de 0 a 5 (zero para irrelevante, 1 para muito pouco relevante , 2 para pouco relevante , 3 para relevante, 4 para muito relevante e 5 para extremamente relevante ) para caracterizar cada ponto do questionário. Ao final,
Finalment Finalmente, e, os fatores fatores críticos de sucesso vão responder re sponder a pergu pe rgunt ntas as relevantes, r elevantes, tais como: Por que os clientes fazem negócio conosco? Por que os client cl ientes es compraram os produtos e serviços serv iços da nossa organização organização pela primeira vez? Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo? Quais são as atividades que nós realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar? Após a análise dos FCS e com a lista de forças e fraquezas, pode-se iniciar a elaboração d matriz Swot. Sw ot.
A matri matrizz Swot e a avaliação avaliação estratégica e stratégica A sigla Swot – strenghts, weakness, opportunities opportuniti es and threats – pode ser traduzida para o portugu português ês como como forças, oportunidades, oportunidades, fraquezas fraquezas e ameaças ameaças à organização. organização. A avaliação avali ação estratégica estratégica realizada a partir da matriz Swot é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica. Agora, você estará relacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz Swot de uma organização, conforme pode ser visualizado no quadro 12. Após a avaliação dos itens apresentados no quadro 12 e de quaisquer outros itens que fore relevantes para a análise da sua organização, pode-se analisar a inter-relação entre forças e fraquezas, fraquezas, entre entre oportun oportunidades e ameaças. Ao fazer essa inter-r inter-relação, elação, estabelecem-se quatro regiões na matriz Swot, referentes a cada par de relacionamentos, como mostra o quadro 13. Quadro 12 EXEMPLOS DE FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS NUMA MATRIZ SWOT Forças
Fraquezas
Competências Competências básicas bás icas em áreas-chave áreas-chave Recursos financeiros adequados Lideran Liderança/Imagem ça/Imagem de mercado Acess o a economias economias d e escala Posicionamento Posicionamento competitivo competitivo que qu e gera barr b arreir eiras as à entrada ent rada de competidores competidores Tecnologia patenteada Vantagens em custos Campanhas Campanhas publicitári publicitárias as vencedo ras Habili Habilidades dades em inovação de d e produtos produ tos Vanguarda na curva de experiência Gerência experiente Capacidade Capacidade de fabricação su perior perior
Falta Falta de foco n o negócio neg ócio Instalações Instalações obsoletas Ausência de competências básicas Problem Problemas as operacionais internos Atrasos na tecnologia tecnologia e no processo d e pesqu isa e desenvolvim desenvolvimento Linha de produtos produ tos mal balanceada balanceada e o bsoleta bs oleta Rede de distribuição limitada Habilidades Habilidades de comerciali comercialização zação ab aixo aixo ddaa média Falta Falta de aces so a recurso s financeiros financeiros Altos cus tos unitári unitários
Oportunidades
Ameaças
Mudanças de hábitos do cons umidor umidor
Mudanças de hábitos do cons umidor umidor
Queda de barreiras comerciais Expansão do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias Mudanças na regulamentação Surgim Surgimento de d e novo s canais de d e distribuição distribuição
Mudanças na regulamentação Volatilidad olatilidadee cam ca mbial adversa adv ersa Barreiras tarifárias e não tarifárias específicas Crescim Crescimento ento do d o poder pod er de barganha de con sum su midores e fornecedores Mudanças demográficas adversas
Fonte: Thompson e Strickland III (2002:126). Quadro 13 DIAGNÓSTICO SWOT SWOT Oportunidades
Ameaças
Forças
1. A lav an cag em d a capacid ad e ofen s iva
2. Cap acidad es d efen s iv as
Fraquezas
3. Res trições o u d eb ilid ad es
4. Cris e o u v u ln erab ilidade
Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. No primeiro quadrante, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. O quadrante da crise representa a fraqueza fraqueza da organização organização para lidar lida r com as ameaças, ameaças, podendo sinalizar uma uma fase de vulnerabil vulnerabilidade idade e declínio da organização. Na posição do quadrante de capacidades defensivas, identificam-se as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo. Já no quadrante de restrições ou debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Concluída a análise estratégica, pode-se entender de que forma as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização. A partir daí, analisam-se as estratégias passíveis de implementação para o negócio. Veja o exemplo no quadro 14, inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil. Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e vulnerabi vulnerabilidade lidadess desta des ta empresa. empresa. Em seguida, seguida, sugira sugira ações estratégicas estratégicas para mudar este quadro. Quadro 14 EXEMPLO EXEMPLO DE DIAGNÓSTICO DIA GNÓSTICO SWOT SWOT Forças
Fraquezas
Disp Disponibil onibilidade idade de recursos financeiros financeiros Centros de distribuição bem-localizados Posicionamento Posicionamento das lojas lojas Lealdade dos colaboradores
Lojas antigas e co m layout pou co atraente Estrutura de custos mais cara que a dos concorrentes Gestão de estoques ineficiente Colaboradores pouco capacitados
Oportunidades
Ameaças
Concorrentes com desvan tagens competitivas competitivas em logística logística Sazonalidade da demanda aproximando-se do pico, período de final de ano Aquisição Aquisição de outros concorrentes concorrentes Desenvolvimento de novos fornecedores
Entrada de novos concorrentes, mais agressivos Press Press ão dos fornecedores fornecedores por reaj reajustes ustes nos preços dos produtos Concorrentes modernizando lojas Concorrentes rápidos e m lançar prom promoções oções , ganhand o participação participação de de mercado.
As organizações, em geral, possuem suas atividades ou seus processos de negócio posicionados nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da
Neste capítulo, você, leitor lei tor,, estudou estudou as principais ferramentas ferramentas e conceitos importan importantes tes para fazer a análise do ambiente interno das organizações. Apresentamos o modelo Swot como ferramenta de avaliação dos possíveis diagnósticos estratégicos para a organização, mas também é necessário analisar seu conjunto de atividades e processos de trabalho, que se encontram representados no conceito de “cadeia de valor”, exposto por Porter (2005) – tema que você irá estudar no capítulo 6.
6 A formulação da estratégia competitiva A pós examinar o ambiente externo, construir cenários, analisar a competição no setor de atuação e avaliar as forças e fraquezas da organização, devemos identificar qual é a estratégia que assegura vantagens competitivas permanentes no mercado em que a organização atua. As estratégias devem fluir do conjunto de atividades como um todo. No capítulo 3, foi apresentado o conceito de visão como referencial estratégico, que é o ponto de partida para o desenvolvimento de estratégias corporativas, pois só se deve elaborar uma estratégia a partir do momento em que se sabe aonde a empresa quer chegar. Neste capítulo, você, leitor, será apresentado às principais ferramentas desenvolvidas para a formulação da estratégia competitiva. Você poderá escolher estratégias competitivas e de posicionamento, formular cadeias de valor para implementar a estratégia competitiva selecionada e construir modelos de negócios orientados para as atividades críticas para o sucesso da organização.
A matriz de Ansoff Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico para empresas através da criação do modelo de planejamento estratégico em várias etapas. O foco principal era a busca de sinergia entre as funções da empresa. Esse modelo foi útil para a compreensão e a geração de estratégias de expansão do negócio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. A partir das posições de mercado (existente ou novo) ou de produtos (existentes ou novos) era possível compreender as estratégias factíveis para cada organização ou unidade estratégica de negócio (UEN), como mostra quadro 15. Quadro 15 MATRIZ ANSOFF Mercado Produto
Existente
Novo
Existente
a. Penetração de mercado
b. Desenvolvimento de mercado
Novo
c. Desenvolvimento de produto
d. Diversificação
Fonte: Ansoff (2001).
estratégias de penetração no mercado – são orientadas para a obtenção de market share , trabalhando-se com produtos já existentes em mercados existentes. Dessa forma, ganhos de escala para diluição de custos fixos, a ênfase na eficácia e na escala de distribuição, altos investimentos em propaganda e estratégias agressivas para captação de clientes e revendedores são exemplos de estratégias orientadas para a conquista de market share . A orientação para estratégias de penetração de mercado é comum nos setores de produtos de consumo de massa, de alto giro, como bebidas e alimentos prontos; estratégias de desenvolvimento de produto – preconizam investimentos em pesquisa e desenvolvimento para a geração de novos produtos que tenham atributos diferenciados e que atendam a necessidades e desejos específicos dos mercados já existentes. Exemplo de utilização deste tipo de estratégia é o da linha de barbeadores da Gillette; estratégias de desenvolvimento de mercado – são desenvolvidas tanto através da expansão via crescimento em novos mercados quanto com produtos já existentes. Essas estratégias pode ser viabilizadas com recursos próprios ou através de fusões e aquisições. O lançamento recente da loja da iTunes no Brasil e em outros países da América do Sul pode ser entendido como um movimento de desenvolvimento de mercado; estratégias de diversificação – estas são as estratégias mais arriscadas de todas, pois estão orientadas para produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. Dependem bastante da percepção de valor da marca e também da habilidade da organização em gerenciar sua atuação em produtos e mercados distintos. Bons exemplos de estratégias de diversificação arrojadas são aquelas adotadas pela Google. Dois exemplos se destacam: o navegado Chrome, que já ameaça o domínio de mercado do Internet Explorer, da Microsoft, e o Android que é o sistema operacional para smartphones mais vendido do mundo na atualidade. O desenvolvimento da linha de jatos executivos da Embraer também é um exemplo de estratégia de diversificação de mercados.
O modelo Porter das estratégias genéricas de competição Porter buscou novas abordagens para a questão das estratégias competitivas. O esforço realizado resultou em várias contribuições importantes para o pensamento estratégico, definindo o que é a escola do posicionamento, conforme foi apresentado no capítulo 1. Para Porter (2005), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar um empresa ao seu ambiente. A meta é encontrar uma posição no setor em que a empresa possa melhor se defender das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. Assim, cada empresa que compete em um setor pode definir uma estratégia competitiva. Ao longo do capítulo 4, abordamos a metodologia de Porter que auxilia a organização a: analisar o setor como um todo e prever sua evolução; compreender a concorrência e a sua própria posição no setor, dois entendimentos que norteiam
negócio. Segundo Porter, saber onde e como competir são as duas questões-chave para a formulação da estratégia competitiva. Para responder a essas questões, a organização pode desenvolver dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo ou diferenciação. Esses tipos básicos pode ser combinados com o enfoque das operações da organização, para formar as três estratégias genéricas de competição, com vistas a alcançar um desempenho acima da média do setor. Perceba você, leitor, que as organizações que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma escolha dentro das alternativas de estratégias genéricas de competição existentes. Ser tudo para todos é o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da média do setor. As organizações precisam escolher uma estratégia e investir seus recursos de forma coerente. A figura 5 ilustra o pensamento de Porter, desenvolvido a seguir. Figura 5 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COM PETIÇÃO
Fonte: Porter (2005:53).
stratégias de liderança no custo total Essa estratégia consiste em atingir a liderança no custo total por meio da atuação num alvo estratégico referenciado na indústria como um todo: a busca da vantagem estratégica na posição de baixo custo e um conjunto de ações voltadas para tal objetivo. Aqui, o baixo custo em relação aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratégia, exigindo algumas medidas, como: construção de instalações em escala eficiente, geralmente focadas numa alta escala de operações; busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais, através da experiência adquirida no segmento de atuação; minimização do custo de áreas como P&D, assistência técnica, publicidade e vendas;
a prestação do serviço; intensa aplicação de tecnologia para gerenciamento dos processos operacionais e de atendimento ao cliente; sistema estruturado de informações e controle; excelente sistema de distribuição. A estratégia de liderança no custo total deve ser utilizada juntamente com a padronização do produto, visando à criação de um padrão na indústria ou realizando esforços no sentido de desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato. O produto absorve as margens perdidas devido à diminuição de preço, buscando alavancar vendas para recuperar parte da margem de lucro. A posição de liderança no custo total pode possibilitar às organizações defesas contra as principais forças competitivas, ou seja, posições de baixo custo proporcionam à organização retornos acima da média do setor, mesmo com a presença de intensa rivalidade de competição. Nas situações a seguir você, leitor, perceberá como essas defesas podem ocorrer: rivalidade dos concorrentes – os custos mais baixos da organização permitem que se tenha retorno após os concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preços; compradores mais fortes – estes só podem exercer seu poder para baixar os preços do setor no nível da organização mais eficiente na liderança em relação ao custo total; fornecedores poderosos – a liderança no custo total minimiza os efeitos dos aumentos de preços dos insumos; novos entrantes – proporcionam uma barreira de entrada através da economia de escala e das vantagens de custos; ameaça dos produtos substitutos – a liderança no custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou serviço, pela barreira gerada com relação ao custo da mudança. Um exemplo de estratégia inspirado na busca por uma liderança em custo no setor foi executado pela Vale nos últimos anos. Com o forte crescimento da demanda chinesa por minério de ferro, a Vale, em busca de vantagens competitivas no embate direto com as mineradoras australianas, encomendou a estaleiros coreanos 19 navios para transporte de minério de ferro. Estes navios, por seu porte e sua capacidade, foram classificados numa nova categoria, a Valemax. O objetivo era conseguir ganhos de escala no transporte do minério, barateando o frete, que havia passado de US$ 100 por tonelada em 2006. Porém, no momento em que os navios começaram a ser entregues, e 2010, o frete havia caído para US$ 30 por tonelada, em função da crise econômica de 2009. A Vale pode ser obrigada a recuar em sua estratégia, em função do alto custo de capital gerado pelo investimento na operação dos Valemax, mesmo considerando-se que parte deles é alugada para outras companhias de navegacao que prestam serviços de tranposrte à Vale. Além disso, a recusa de vários portos chineses em receber os navios é uma ameaça à estratégia da Vale.
Uma organização pode se distinguir de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou diferenciando a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. A estratégia de diferenciação foca a atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos e serviços de alto valor agregado que geram vantagens estratégicas por meio da unicidade percebida pelo cliente. A diferenciação fornece uma identidade ao lugar em que é posicionado o negócio. Os métodos utilizados podem assumir várias formas, a saber: projeto ou imagem da marca de alto valor agregado; tecnologia embutida nos produtos; peculiaridades e serviços sob encomenda; tradição no mercado em que atua; rede de fornecedores; capacidades de marketing e vendas; excelência na engenharia de produto; coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing; incentivo à inovação. Quando a diferenciação é alcançada, a organização pode obter retornos acima da média do setor, porque ela possibilita a criação de uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora, em alguns casos, tal posicionamento dificulte a obtenção de uma alta parcela de mercado. Nas situações a seguir, você, leitor, perceberá como essas defesas podem ocorrer: rivalidade dos concorrentes – a ênfase na diferenciação permite muitas variações de produtos e serviços com características distintas das dos concorrentes; compradores mais fortes – a base da vantagem competitiva dentro da estratégia da diferenciação é a habilidade de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes e aumentar sua margem através da prática dos preços-prêmio; fornecedores poderosos – a diferenciação dos fornecedores tende a atuar como parceiro na criação de valor para os compradores, interagindo de maneira coordenada na pesquisa e desenvolvimento dos produtos e serviços; novos entrantes – a inovação trabalhada na estratégia de diferenciação pode proporcionar uma barreira de entrada; ameaça dos produtos substitutos – com a percepção de valor superior, os produtos ou serviços com características singulares e ênfase em melhoria constante formam barreiras com relação à propensão à mudança. Um exemplo de diferenciação através de projeto e imagem no mercado é a estratégia de atuação da Havaianas, que se reposicionou através de uma imagem de marca de alto valor agregado. As sandálias são ofertadas em vários modelos diferentes, diferenciando-se da concorrência e
indústria de relojoaria suíça, notadamente o Swatch, que se posicionou como um acessório da moda, e não simplesmente como um relógio. Lançando coleções anuais com forte apelo à moda, atuando com canais de distribuição pulverizados e criando uma imagem de marca única, a empresa Swatch redefiniu seu setor de atuação.
stratégias de enfoque A terceira estratégia genérica é enfocar determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porém adotando a perspectiva da organização. Esta estratégia baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de atender a seu alvo estratégico de modo mais eficaz que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação. Estratégias de enfoque, sejam orientadas para a liderança em custo total, sejam aquelas orientadas para a diferenciação, estão voltadas para apenas um segmento. Assim como o urso panda consome apenas um tipo de bambu, existe o fabricante de caiaques que encontra seu nicho de mercado nos caiaques para competição em corredeiras, e empresas que são distinguidas pelos clientes por proverem seus serviços ou produtos altamente padronizados em um único lugar geográfico – a loja de doces da esquina, o produtor regional de cimento ou o posto de gasolina da rua principal do bairro. De certa forma, todas as estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos clientes que elas incluem e aqueles que elas não incluem. Nenhuma organização pode ser tudo para todos. Quem tenta ser assim, na verdade não possui nenhuma estratégia. A estratégia de customização é o caso-limite da segmentação: desagregar o mercado a ponto de cada cliente ser um único segmento. Customização pura é encontrada no escritório de arquitetura que desenha uma casa com um fim específico, na firma de engenharia que projeta uma máquina com propósitos especiais ou na oficina de motocicletas que customiza motos para seus clientes, como a American Chopper, ou como a Pinifarina, que customiza carros esportivos. Esta estratégia alcança cadeia de valor como um todo: o produto é entregue de uma maneira personalizada, não é montado ou fabricado sem uma ordem específica e é desenhado para o cliente individual em primeiro lugar. Menos ambiciosa e mais comum é a customização direcionada para um tipo de cliente (lembrando um alfaiate, que faz uma roupa sob medida ou tailor-made ): um desenho básico é modificado, geralmente no estágio de fabricação, visando atender às necessidades e especificações do cliente. Customização padronizada significa que o produto final é montado de acordo com as requisições individuais de partes padronizadas, como no caso dos automóveis em que o cliente escolhe a cor, o tipo de roda ou os acessórios genéricos. Os avanços dos programas para CAD e CAM levaram proliferação da customização padronizada e daquela direcionada para o cliente. Um exemplo dessa estratégia está no caso da Levi’s, que, através de seu website, possibilita que suas clientes customizem suas calças, escolhendo entre vários moldes distintos. Exemplos interessantes também são encontrados no segmento de TV paga, com a proliferação de
A cadeia de valor O conceito de agregação de valor por meio da realização das atividades primárias e secundárias completa a escolha da estratégia genérica de competição proposta por Porter. Porter (2005) apresenta o conceito de cadeia de valor como uma maneira sistemática de examinar as atividades que uma empresa desempenha e como elas se relacionam, buscando analisar as fontes das vantagens competitivas. A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a história da empresa, a estratégia perseguida, a abordagem para a implementação de sua estratégia e os fundamentos econômicos de sua atividade como um todo. De acordo com Porter: O objetivo de qualquer estratégia genérica é a criação de valor para os clientes obtendo-se lucro na atividade. Sendo assim, a cadeia de valor demonstra o valor total, comportando as atividades de valor e as margens de lucro implícitas. Atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas distintas que a organização desempenha. A organização das atividades de valor pela empresa cria um produto ou serviço que agrega valor aos seus clientes. As margens são a diferença entre o valor total gerado e os custos envolvidos na consecução destas atividades [Porter, 2005:34]. Não se pode entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo. A análise da cadeia de valor busca entender a empresa como um grande processo de atividades inter-relacionadas que buscam adicionar um valor específico para o cliente. A cadeia de valor identifica as atividades, as funções e os processos de trabalho da organização que precisam ser executados no projeto, na produção, na comercialização, na entrega e no apoio de um produto ou serviço. As atividades da cadeia de valor da organização estão separadas em atividades primárias e atividades secundárias ou de apoio. As atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada, à fabricação do produto ou à prestação do serviço, à logística de entrega do produto ou serviço ao cliente, às atividades de comercialização e ao serviço pós-venda. As atividades secundárias compreendem as ações relacionadas à infraestrutura da empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia e à compra de bens e serviços, ou seja, atividades que dão suporte à realização das atividades primárias da organização. A seguir, apresentamos exemplos das atividades da cadeia de valor, de acordo com Porter (2005):
. Atividades primárias : a) logística de entrada: atividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribuição de insumos; b) operações: transformação de insumos no produto final, usinagem, embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e operações de instalação; c) logística externa: coleta, armazenagem e distribuição física do produto aos compradores, como
d) marketing e vendas: publicidade, promoção, vendas, cotação, seleção de canal, relacionamento no canal e definição de preços; e) serviços pós-venda: instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças de reposição e ajustes ao produto; . Atividades secundárias: a) compras: aquisição de matéria-prima, suprimentos, consumíveis, máquinas, equipamentos e instalações físicas; b) pesquisa e desenvolvimento (P&D): melhoria de produto/processo, pesquisa e desenvolvimento e projeto de produtos; c) gerenciamento de RH: recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal; d) infraestrutura da empresa: gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, gestão da qualidade etc. Na figura 6, pode-se visualizar a configuração da cadeia de valor de uma empresa focada e liderança em custos. Figura 6 CONFIGURAÇÃO DA CADEIA DE VALOR – LIDERANÇA EM CUSTOS
Fonte: Hitt et al. (2007).
A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a história da organização, a definição da estratégia genérica, a implementação da estratégia e os fundamentos econômicos de sua atividade como um todo. A abordagem de Porter para a estratégia no século XXI está baseada n análise da cadeia de valor como um conjunto de atividades desenvolvidas de maneira única. Esta abordagem é chamada de sistema de atividades, uma das principais ferramentas estratégicas para as organizações, que será analisada ao final do capítulo.
O posicionamento estratégico
estudado no capítulo 4, da escolha da estratégia genérica de competição, que analisamos nos tópicos anteriores, e da formulação da cadeia de valor, o momento seguinte da abordagem de Porter para a geração de estratégias é a escolha de um posicionamento estratégico para a empresa. O primeiro conceito que vamos abordar é o de grupo estratégico.
Grupos estratégicos São conjuntos de empresas em um setor que seguem estratégias idênticas ou semelhantes, relativamente a determinadas dimensões estratégicas. O número de grupos varia em função de as empresas terem ou não estratégias diferenciadas com relação a uma dada dimensão, e em que grau. Se todas as empresas em um setor seguirem o mesmo método, haverá um único grupo. Se todas a empresas apresentarem estratégias diferentes, cada uma constituirá um grupo distinto.
apas estratégicos A abordagem de Porter define o mapa estratégico como uma representação dos diferentes grupos que existem no mercado. Para interpretar esses mapas, avalia-se o grupo estratégico da empresa estudada, aqueles mais bem ou malsucedidos no setor e os movimentos estratégicos de cada concorrente. Deve-se trabalhar com as dimensões mais importantes para o setor, sejam elas de ordem qualitativa ou quantitativa. E como podemos proceder a esta análise? Realizando a análise de grupos, que é composta por seis etapas: definição dos concorrentes; definição de uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação no setor; seleção, na lista anterior, das dimensões que afetam mais fortemente a posição competitiva das empresas; plotagem de um mapa estratégico com duas dimensões; definição de quais são os grupos no setor; interpretação do mapa. Listamos, a seguir, algumas dimensões geralmente utilizadas no exercício de posicionamento estratégico, conforme Porter (2005):
. Seleção de mercados e canais de distribuição : a) especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados segmentos de mercado e em determinados produtos; b) internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais; c) foco no canal de distribuição ou na demanda final; d) escolha do canal de distribuição: utilização intensiva ou seletiva dos canais de distribuição; propriedade dos canais; . Grau de diferenciação de produtos/serviços
b) tecnologia de produto/processo: a empresa utiliza o estado da arte em termos de tecnologia do setor?; c) identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor; d) atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do atendimento/serviços pósvenda e assistência técnica;
. Estrutura de custos: a) liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos concorrentes; b) política de preços: o nível de preços praticado pela empresa em relação ao dos concorrentes; c) integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente para a frente ou para trás; . Relacionamento com as forças do mercado : a) relacionamento com governos: maior ou menor ênfase; b) relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa; c) parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica; d) relacionamento com outras empresas: grau de competitividade/existência de alianças estratégicas/capacidade de alavancagem de recursos de terceiros. Realizado o exercício, pode-se buscar a escolha de uma posição estratégica que garanta a geração de vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo. Agora, após a apresentação dos modelos de Porter, você, leitor, poderá aprofundar seu estudo por meio da análise de outros modelos de construção de estratégias.
A abordagem da disciplina dos líderes de mercado Treacy e Wiersema (1998) apresentam uma abordagem para a construção de estratégias competitivas que envolve três conceitos que as organizações devem considerar ao se posicionar estrategicamente no mercado. Primeiro, tem-se a proposição de valor. Esta é a promessa implícita que toda organização faz aos seus clientes, representada por uma combinação de valores que envolvem preço, qualidade, desempenho, assistência técnica, acesso, conveniência, rapidez, entre outros critérios. A proposição de valor deve ser sustentada por um modelo operacional orientado para valor, que é o segundo conceito. O modelo operacional é a estrutura que representa o arranjo dos processos de trabalho, sistemas gerenciais e de informação, modelo de gestão e cultura organizacional, ou seja, o modelo por meio do qual a organização entregará a promessa, a proposição de valor aos seus clientes. Finalmente, o terceiro conceito é o de disciplinas de valor, que é a maneira pela qual as organizações combinam a proposição de valor e o modelo operacional. Com base na abordage central das estratégias genéricas de competição definidas por Porter – custo, diferenciação ou
xcelência operacional Excelência operacional é a disciplina das organizações focadas em processos, que buscam ser operacionalmente excelentes. Os clientes destas organizações valorizam atributos como preço, conveniência, consistência e rapidez. Os processos internos relacionados à produção são priorizados, sendo orientados para a fabricação de produtos ou para a prestação de serviços padronizados, em grande escala e de baixo ou médio valor agregado. O portfólio de produtos e serviços é limitado e direcionado a uma grande massa de clientes. Essas organizações não são necessariamente inovadoras ou têm ênfase em relacionamentos. A inovação está orientada para os processos de trabalho, e não para os produtos. A excelência operacional apresenta as características centrais da estratégia genérica de competição que Porter denomina “liderança em custo total”. Exemplos típicos são Walmart, Gol Linhas Aéreas Inteligentes, Fedex, Metrô, entre outras empresas focadas em largas escalas d operação.
Liderança em produto A liderança em produto é a disciplina seguida pelas organizações que priorizam a inovação, buscando produtos de alto desempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado, que são os atributos valorizados pelos clientes. Os processos internos orientados para a inovação são os mais relevantes, pois tais organizações gerenciam o ciclo de vida do produto com ênfase em novidades tecnológicas, de design e estilo, o que depende basicamente da inovação. A liderança em produto é uma estratégia de competição inspirada na diferenciação. Organizações como Embraer, Nike, Merck, Glaxo, Sony, Apple e Intel são exemplos de seguidoras deste tipo d estratégia.
ntimidade com o cliente A intimidade com o cliente é uma estratégia que prioriza o desenvolvimento de soluções customizadas para o cliente. É a abordagem do “pacote fechado”, em que o fornecedor provê uma solução total para uma determinada necessidade do cliente. Os processos internos orientados para a gestão de clientes são os mais importantes, e a organização busca a construção de relacionamentos de longo prazo por meio da satisfação de necessidades únicas, em função do profundo conhecimento daquilo que o cliente deseja. São empresas focadas em soluções específicas para clientes específicos. Trata-se de uma estratégia que se assemelha à abordagem do enfoque com diferenciação, segundo Porter. Esta disciplina é desenvolvida por empresas como a SAP, a IBM e a Oracle, por exemplo. Para os autores, as organizações devem priorizar uma das disciplinas, visando bater os concorrentes através de um desempenho superior em termos de excelência operacional, liderança em produtos ou intimidade com o cliente. Porém, deve-se buscar ter, pelo menos, um desempenho adequado nas outras disciplinas.
A estratégia do aprisionamento ( lock-in) tem como ponto central a geração de valor duradouro sustentável para os clientes, mas com altas barreiras a saídas, fundamentadas em vários tipos de custos de mudança. É uma estratégia popular entre as empresas de tecnologia, que buscam, através da criação de padrões tecnológicos ou de uma grande base de clientes, aprisionar os consumidores. É uma estratégia que se assemelha à abordagem do enfoque com diferenciação. Empresas como You Tube e sua grande base de vídeos compartilhados, e o Facebook, com centenas de milhões de clientes, são exemplos de estratégia do aprisionamento. Em termos de padrões tecnológicos tem-se a Microsoft (softwares para trabalhos pessoais e profissionais, como Word, Excel e PowerPoint), a Apple (através dos sistemas operacionais do iPhone, do iTunes e d iPad, por exemplo) e a Google (sistemas operacionais para celulares, como o Android) como exemplos de empresas que buscam reter uma grande massa de clientes através de seus padrões tecnológicos. A HP também se inspira nesta estratégia, ao vender a impressora e, posteriormente, aprisionar o cliente com a venda de cartuchos.
A estratégia do oceano azul A estratégia do oceano azul, de Kim e Mauborgne (2005), é uma abordagem que apresenta u método para tornar a competição irrelevante, através de estratégias que são identificadas com a escola do posicionamento, que você, leitor, viu no capítulo 1. A ideia central é a criação de um diferencial de valor para a organização e seus clientes, por meio da quebra do paradigma da escolha entre diferenciação e baixo custo e do alinhamento da proposta de valor com a proposta de lucro a ser obtido com os produtos e serviços. Kim e Mauborgne (2005) propõem que as empresas serão bem-sucedidas não por vencerem seus concorrentes, mas por meio da criação do que chamaram de oceanos azuis, espaços de mercado desbravados, nos quais não encontramos concorrentes. É o exemplo do Cirque du Soleil e sua abordagem circense inovadora. Os estudos realizados por Kim e Mauborgne (2005) analisaram empresas vencedoras e empresa que não foram bem-sucedidas no jogo dos negócios. Os autores analisaram indústrias como hotéis, cinemas, lojas, empresas aéreas, de energia, de computadores, de construção civil, emissoras de TV, indústrias de automóveis e siderúrgicas. Eles buscaram identificar fatores de convergência entre os competidores bem e malsucedidos. Divergências entre os dois grupos foram estudadas para descobrir os fatores que levavam a forte crescimento e as principais diferenças entre aqueles que venceram e os que apenas sobreviveram ou sucumbiram. Os autores definiram um conjunto de fatores comuns entre os casos de sucesso e definiram o que chamaram de “inovação de valor” e, então, a estratégia do oceano azul. A metáfora dos oceanos azuis e vermelhos descreve os espaços do mercado.
inovação de valor A pedra angular da estratégia do oceano azul é a inovação de valor. Um oceano azul é gerado quando uma organização alcança a inovação de valor que cria, simultaneamente, valor para o cliente
mercado enquanto, simultaneamente, reduz ou elimina itens ou serviços que criam pouco valor para os clientes do mercado existente ou do mercado a ser desenvolvido. Os autores propõem a busca de valor além da segmentação convencional dos mercados, com as organizações oferecendo valor e baixo custo, em vez de escolherem entre essas duas estratégias. Na abordagem da integração das estratégias, em vez de escolher entre diferenciação ou baixo custo, as empresas que buscam vantagens competitivas sustentáveis devem buscar diferenciação e baixo custo. É o caso da Toyota, que trabalha tecnologias de produção que se tornaram benchmarks para várias indústrias (a produção enxuta, por exemplo) e detém produtos de alto valor agregado, apesar das limitações nas variedades dos modelos. Alinhados com essa abordagem, Kim e Mauborgne (2005) apresentam os conceitos de oceanos azuis e oceanos vermelhos, descritos a seguir.
Oceanos azuis e oceanos vermelhos Oceanos vermelhos são as indústrias que existem hoje, os espaços de mercado conhecidos e repletos de concorrentes. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras da indústria são conhecidas, bemdefinidas e aceitas pelos concorrentes. As regras da competição são conhecidas. É o caso da competição entre postos de gasolina, com suas estruturas extremamente semelhantes, sejam aqueles das bandeiras conhecidas ou das distribuidoras pouco conhecidas, com pequena participação de mercado. As empresas tentam bater seus competidores buscando fatias cada vez maiores de mercado para seus produtos e serviços. Com a crescente entrada de competidores, as perspectivas de lucro e crescimento são reduzidas. Produtos se tornam commodities e uma competição acirrada por espaços de mercado torna o oceano vermelho de sangue, ou vermelho de prejuízos. Então, temos a denominação “oceanos vermelhos”. Oceanos azuis, em contraste, simbolizam as indústrias que não existem hoje, os espaços de mercado ainda não conhecidos e não atendidos e nos quais ainda não há competição. Nos oceanos azuis, a demanda é criada mais rapidamente do que a competição. Há uma ampla oportunidade para crescimento, potencialmente rápido e lucrativo. Nos oceanos azuis, a competição se torna irrelevante e as regras do jogo ainda estão por ser definidas. Oceano azul é uma analogia para descrever o profundo potencial de mercado ainda não explorado. E azul é a cor dos balanços bem-sucedidos.
xemplos da estratégia do oceano azul As pesquisas e conclusões de Kim e Mauborgne (2005) foram publicadas em vários artigos, d 1997 a 2005. O termo “estratégia do oceano azul” foi introduzido num artigo publicado na Harvard usiness Review, em outubro de 2004. Os autores apresentam alguns exemplos de empresas que criaram seus oceanos azuis, tais como: Cirque du Soleil, que misturou ópera e balé com circo num mesmo formato, enquanto eliminav performances com animais, mágicos e outras estrelas circenses tradicionais;
uma viagem aérea, utilizando aeroportos secundários; Curves, que redefiniu as fronteiras do mercado de academias de ginástica, conhecidas no Brasil como fitness center , com programas de exercícios em casa para mulheres; Home Depot, que oferece variedades de produtos com preços baixos, ao mesmo tempo que oferece ajuda aos seus clientes nos seus projetos de reforma e construção de suas casas. A estratégia do oceano azul é baseada na visão de que as fronteiras do mercado e as estruturas da indústria podem ser reconstruídas pelas ações e crenças das organizações. A seguir, apresentamos um questionário para você, leitor, de acordo com Kim e Mauborgne (2005), avaliar se sua empresa está nadando em águas azuis ou vermelhas. Sua empresa está no oceano azul ou vermelho? Sua empresa enfrenta um nível de competição cada vez mais alto com concorrentes locais e estrangeiros? Seus representantes de vendas insistem em que é necessário oferecer descontos cada vez mais agressivos para realizarem suas vendas? Você percebe que precisa realizar esforços de marketing cada vez maiores para se fazer notar no mercado, mesmo que o impacto de cada real que você gasta em propaganda seja cada vez menor? Sua empresa foca mais em cortes de custos, controle de qualidade, gerenciamento da marca do que em crescimento, inovação e criação da marca? Você se queixa do crescimento cada vez menor do seu mercado? Você entende que tercerização para baixar custos é um dos principais requisitos para manter a competitividade? Fusões e aquisições são as principais formas de manter o crescimento da empresa? É mais fácil encontrar apoio na organização para seguir um movimento estratégico de u concorrente do que para realizar um movimento estratégico que quebre as barreiras da indústria? A comoditização das ofertas é uma preocupação frequente da sua empresa? Liste suas vantagens competitivas; liste as de seus competidores. Elas são basicamente as mesmas? Se responder sim à maioria das questões… você está nadando nas águas vermelhas. Para os gestores que estão nadando nas águas azuis a demanda está pronta para ser desenvolvida. A questão crucial do desafio é descobrir como criá-la. Esse processo requer uma mudança de foco, da oferta para a demanda, de um foco na competição para outro na inovação de valor. Essa análise pode ser aprofundada pelo estudo dos sistemas de atividades, que serão apresentados a você, leitor, a seguir.
Porter (1996) realizou uma revisão de seus conceitos e reafirmou a necessidade de se adotar uma estratégia competitiva calcada no posicionamento. Este posicionamento deve ser reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades, entendido como as atividades da cadeia de valor que são realizadas de maneira única, conferindo vantagens competitivas sustentáveis para as empresas que conseguirem montar este modelo à prova de imitações. O sistema proporciona substância à estratégia. A estratégia não é apenas a eficácia operacional, mas sim a escolha de como realizar as atividades de uma maneira única, diferente da concorrência. E qual é a origem deste raciocínio? Nas últimas duas décadas, os gestores aprenderam a trabalhar sob novas regras: as empresas tornaram-se flexíveis para responder rapidamente às mudanças nos mercados, realizaram benchmarking para alcançar as melhores práticas, terceirizaram agressivamente as atividades para ganhar eficiência e cultivaram poucas competências básicas para estar à frente das suas rivais; o ambiente dos mercados e as formas de competição estão mudando rapidamente graças às novas tecnologias; hipercompetição: as empresas estão seguindo cada vez mais um caminho de acirramento da competição, o que, muitas vezes, pode ser prejudicial à própria sociedade. Um dos grandes problemas para os gestores nesse novo ambiente de negócios é distinguir entre eficácia operacional e estratégia. As demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem à tona um crescente número de ferramentas gerenciais: gerenciamento da qualidade total: JIT, MRPII CAD, controle estatístico de processo, benchmarking , terceirização, alianças estratégicas, reengenharia, ERP, CRM, gerenciamento de mudança, remuneração variável. Assim, os ganhos e produtividade derivados do aumento da eficácia operacional estão sendo dramáticos, mas as empresas não conseguem lucratividade realmente sustentável. A eficácia operacional e a estratégia apresentam-se de maneiras diferentes. Uma empresa conseguirá superar a rival somente se ela for capaz de estabelecer uma diferença que possa ser preservada. Isto pode ser adicionar valor para os clientes e/ou criar um valor comparável a um custo menor. Adicionar valor, aqui, significa alcançar preços médios unitários maiores; maior eficiência resulta em custos médios unitários menores. Para Porter (1996), a vantagem competitiva sustentável derivará de um posicionamento estratégico que seja único. Seriam três os posicionamentos estratégicos fundamentais, conforme apresentado a seguir:
. Posicionamento baseado em variedade : a) baseado na escolha de uma variedade de um produto ou serviço, e não em segmentos de clientes; b) os clientes destas empresas estão procurando por uma cadeia de valor superior para um tipo particular de produto ou serviço; c) o posicionamento baseado na variedade de um produto ou serviço pode atender a muitos clientes, mas apenas a uma parte de suas necessidades;
b) seu pensamento é tradicional: busca um segmento-alvo de clientes; c) existem clientes com necessidades diferentes, e um conjunto de atividades “feito sob medida” pode servir aos clientes de uma maneira superior; d) focado numa ocasião de compra distinta; . Posicionamento baseado em acesso : a) as necessidades dos clientes são similares, mas a configuração das atividades para satisfazê-las é diferente; b) o tipo de acesso pode ser em função da escala do cliente ou do seu posicionamento geográfico; c) requer maneiras diferentes de configurar as atividades de marketing, processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes. Um dos exemplos mais significativos desta visão de Porter é a empresa Southwest Airlines, qu opera linhas aéreas regionais nos Estados Unidos. Essa empresa fez algumas escolhas; por exemplo ela não faz conexões, não há refeições ou reserva de assentos. Também não faz transferência de bagagens. Os agentes de viagem têm uso limitado e a empresa disponibiliza máquinas de venda de tickets automáticas para minimizar o pagamento de comissões. Tal sistema de atividades é baseado em variedade e está exemplificado na figura 7. Figura 7 EXEMPLO DE SISTEMAS DE ATIVIDADES
Fonte: Porter (1996).
E quais são os pontos favoráveis neste sistema? O passageiro só passa 15 minutos em tempo de espera no portão de embarque; a frota de aviões é padronizada e a Southwest é conhecida pelo preço baixo por viagem. Por sua vez, os funcionários possuem muitas ações da empresa, altos salários e
realmente baixos, as viagens não muito longas, sendo no estilo ponto a ponto, com rotas entre cidades de médio médio porte p orte e utili utilização zação de aeroportos aeropor tos secundários secundários.. Veja, leitor, o caso da empresa brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes. O modelo de negócios dessa empresa é, declaradamente, inspirado no modelo de negócios da aviação de baixo custo, notadam notadament entee a operação da norte-america norte-americanna Jet Blue. A essência essência da competição competição desse modelo é a da busca pela maior taxa taxa de ocupação possível. possíve l. As passagens passagens são vendidas a preços mais baixos, de modo que a quantidade quantidade demandada demandada seja superior à média do setor. Esta é a visão da mudança de paradigmas para a escolha de estratégias. O modelo implícito de estratégia da última década estava fundamentado em ter uma posição competitiva ideal na indústria, realizando benchmarking das das atividades para alcançar a melhor prática. Propunha-se a utilização de terceirização e parcerias para ganhar eficiência. As vantagens competitivas estariam em poucos fatores críticos de sucesso, recursos críticos e competências básicas, com a empresa sendo flexível, com respostas rápidas rá pidas a todos os moviment movimentos os com c ompetitivos petitivos e do mercado. Atualmente, pode-se afirmar, com um razoável grau de certeza, que o modelo para gerar uma posição posiçã o competitiva competitiva única única na indústria indústria está es tá fu fundament ndamentado ado nos segu seguintes intes conceitos: atividades direcionadas para a estratégia, com escolhas claras de como desempenhar as atividades. As vantagens vantagens competitivas competitivas surgem do ajust aj ustee ideal i deal entre entre as atividades; a tividades; a sustentabilidade está em todo o sistema de atividades, e não apenas em uma parte específica, sendo que a eficácia operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes. Estes são os principais conceitos selecionados. A prática com as ferramentas de análise estratégica realmente desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico daqueles que as utilizam, indicando os caminhos para a criação do futuro. No capítulo seguinte, analisaremos a definição dos objetivos estratégicos e suas principais características.
7 Objetivos Objetivos estratégicos O propósito deste capítulo é apresentar as características principais dos objetivos e os fatores relacionados com sua definição e implementação. Com os objetivos definidos, você conhecerá a ferramenta GUT, que poderá auxiliar na priorização dos objetivos. Você, leitor, poderá observar a relação dos objetivos com diversos pontos de análise da gestão estratégica.
Definição dos objetivos Vencida a etapa de reflexão e análise do contexto de negócios da organização, chega-se à etapa de definição dos objetivos, também chamada de etapa de desdobramento, tendo como base não só os desafios atu a tuais ais como como também também aqueles já identificados identificados para os próxim pr óximos os cinco ci nco ou 10 anos. anos. Essa etapa é considerada uma das mais clássicas da metodologia. Drucker (1998) já ressaltava que a busca do objetivo é essencialmente a tentativa de facilitar o julgamento, reduzindo-se o alcance e o número de alternativas disponíveis, tornando-o mais nítido e proporcionando-lhe uma base de fatos e padrões de confiança, para se medir os efeitos e a validade das ações e decisões do estrategista. Mas o que caracteriza exatamente um objetivo e qual deve ser sua classificação e conteúdo? Objetivos são caracterizados por serem resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa preci sa alcançar em prazo determinado; determinado; devem estar alinhados alinhados com os principais referenciais estratégicos da organização: a filosofia estratégica, a análise ambiental e o estudo de cenários. Vamos agora entender como podemos classificar os objetivos segundo três aspectos: a natureza, o prazo e a forma. forma.
atureza dos objetivos Com relação à sua natureza, os objetivos podem ser gerais e específicos. Gerais são o relacionados a toda a organização. A responsabilidade pela conquista dos objetivos nesse nível é tarefa da alta administração. É a partir daí, desses objetivos, que cada nível intermediário identifica e define aqueles mais específicos, para orientar a ação de suas áreas. Alguns autores entendem esse conceito como metas.
Prazo
Objetivo de longo prazo pode-se afirmar que é o de maior abrangência da organização, designado também por objetivo geral. Objetivos de médio prazo são estabelecidos por meio do desdobramento do objetivo de longo prazo em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários. Os objetivos de curto prazo, também chamados de metas, correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem cumpridas num breve espaço de tempo. Seu alcance se dá no dia a dia operacional da organização.
Forma Quanto à forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente. Os objetivo quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. Esta quantificação é um atributo importante na definição do objetivo, uma vez que só assim é possível estabelecer parâmetros parâmetros mensuráveis ensuráveis que possibilitem possibi litem sua avaliação avali ação em termos termos físicos e financeiros. financeiros. Por exemplo: aumentar a participação de mercado de determinado produto de 5% para 7% ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos em um ano. Os objetivos qualitativos geralmente são utilizados quando os alvos pretendidos estão vinculados a fatores subjetivos e de difícil quantificação e mensuração. Por exemplo: melhorar sua qualidade de serviço ou identificar o apelo que a imagem da sua marca exerce em seus clientes. Você, leitor, perceberá, a seguir, que além de natureza, prazo e forma, os objetivos devem ter conteúdos conteúdos relaci r elacionados onados com a área financeir financeiraa e estratégica estratégica da organ or ganização. ização.
Conteúdo dos objetivos Com relação ao conteúdo, para Thompson e Strickland III (2002), do ponto de vista d organização, dois tipos de conteúdos são encontrados: objetivos financeiros e objetivos estratégicos. Os objetivos financeiros são importantes porque um desempenho financeiro aceitável é fundamental para manter anter a vitalidade vitalidad e e assegurar assegurar os recursos de que a organização organização precisa preci sa para sobreviver sobrevi ver no curto prazo. Os objetivos estratégicos têm como finalidade induzir esforços gerenciais para reforçar o que a organização deve fazer hoje para conquistar uma posição competitiva no longo prazo. A escola da gestão estratégica destaca que os objetivos devem ser claros, mensuráveis quantitat quan titativa iva e qualitativament qualitativamente, e, realis r ealistas, tas, porém desafiadores. Sua temática temática deve ser coerente. Como Como exemplo, os objetivos financeiros relacionam-se, tipicamente, com medidas como o crescimento de receitas, o retorno sobre o investimento, o fluxo de caixa e o retorno aos acionistas. Os objetivos estratégicos, entretanto, dizem respeito à competitividade da organização no longo prazo, ao crescimento no setor em que atua e à participação no mercado global. A partir da formulação dos objetivos, os gestores gestores devem implem implement entá-los á-los..
Imp Implementação dos objetivos objet ivos Para a organização encontrar menor resistência interna e ter maior chance de sucesso na
priorizados e suscitar um sistema de controle e avaliação estabelecido e adequado. Senge (2009) afirma que existem várias atitudes possíveis dos colaboradores, detectáveis em relação a um objetivo. No eixo negativo, tem-se: a obediência relutante, a desobediência, a apatia. No eixo positivo, tem-se: o engajamento, a participação e a obediência genuína. No eixo negativo, encontramos a obediência relutante, que surge quando os empregados da organização não enxergam os benefícios do objetivo, todavia, não querem perder o emprego. Portanto, procuram fazer o que lhes compete porque são obrigados, mas não conseguem esconder a falta de interesse. Na atitude de desobediência, os empregados não percebem os benefícios do objetivo e recusam-se a fazer o que lhes compete. Na apatia, os empregados não são contra nem a favor do objetivo; simplesmente ficam acomodados e não têm nenhum interesse em se esforçar para efetivar algum posicionamento. No eixo positivo, a primeira atitude em relação a um objetivo é o engajamento, no qual os empregados querem, realmente, realizá-lo e estão dispostos a correr riscos para atingi-lo; existe o espírito empreendedor para facilitar o alcance dos objetivos. A atitude de participação vem a seguir, levando os empregados a fazer tudo o que for necessário, dentro de uma postura conservadora e menos empreendedora. A terceira atitude é a da obediência genuína, em que os empregados enxergam os benefícios do objetivo, fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo à risca o regulamento. A postura positiva é fundamental para a implementação dos objetivos, pois eles serão perseguidos por meio da canalização de esforços dos empregados. A relação entre as dimensões externa e interna da organização deve fornecer os principais ingredientes e contornos para uma execução eficiente dos objetivos. Tavares (1991) assevera que os objetivos devem desempenhar uma série de funções abrangentes para todos os níveis organizacionais, de modo a orientar a ação, definir o ritmo dos negócios, motivar pessoas e facilitar a avaliação do desempenho.
Desdobramento dos objetivos Os objetivos, leitor, são delineados para orientar a ação e o sentido do processo decisório; podem alinhar os funcionários, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas energias para uma única direção. Seu desdobramento pode se dar por meio de diversos pontos de análise da gestão estratégica. Veja, a seguir, como ocorrem estes desdobramentos, tendo como ponto de partida algumas ferramentas que você estudou até agora:
referenciais estratégicos – o estrategista deve desdobrar a visão de futuro da organização em marcos-chave, ou seja, em objetivos tangíveis que irão pavimentar a implementação do estado desejável para o longo prazo e assegurar a execução da missão, garantindo a sobrevivência no momento presente. Os valores servem como norma de conduta para a atuação da organização no alcance dos objetivos. análise ambiental – as análises externa e interna formam outra fonte importante para a
as ameaças e fraquezas e potencializar as oportunidades e forças. estudo de cenários – de acordo com as principais tendências do mercado, é possível o desenho de objetivos para capitalizar oportunidades identificadas nos cenários. A competência de se desdobrar objetivos do estudo de cenários proporciona uma visão crítica dos objetivos propostos no curto prazo, verificando se a organização está numa trajetória competitiva e analisando as perspectivas de viabilidade dos objetivos atuais. análise das forças competitivas – de acordo com a análise das cinco forças de Porter, podemse traçar as ações para combater os concorrentes, os novos entrantes, verificar a forma de criar ações para atender às forças relacionadas aos clientes, considerar e buscar ações que venham do poder de negociação dos fornecedores e ações que possam monitorar os avanços dos substitutos. O alcance dos objetivos estratégicos de uma organização está diretamente ligado ao processo de implementação daquilo que foi planejado. Contudo, as variáveis que compõem a ambiência interna e externa das empresas atuam de forma dinâmica, mudando de rumo ou agindo de forma não prevista, o que contribui para o maior ou menor grau de alcance dos objetivos traçados. Demonstra-se essencial, portanto, a existência de uma metodologia que auxilie as organizações na implementação e no controle das ações que as conduzirão à consecução dos seus objetivos estratégicos. Os sistemas de mensuração de desempenho e de gestão estratégica se utilizam de indicadores de desempenho que mensuram, da melhor maneira possível, os objetivos estratégicos, os fatores críticos de sucesso e os resultados esperados. O estabelecimento dos objetivos pode se dar de cima para baixo ( top-down), ou seja, pela alta administração, admitindo-se que os demais empregados da organização fiquem numa posição passiva. Outra forma ocorre quando os objetivos são estabelecidos de baixo para cima ( bottom-up), em que os empregados têm uma participação mais ativa. Na gestão estratégica, atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade ( ownership) de todos. Para priorizar os objetivos, você, leitor, estudará, a seguir, a ferramenta GUT.
A priorização de objetivos e a ferramenta GUT A partir das definições dos objetivos, devem ser estabelecidos critérios para selecionar quais atividades (e quando) deverão ser implementadas. No contexto mais amplo da gestão estratégica competitiva, a definição dos objetivos é seguida pelo estabelecimento de parâmetros e indicadores para priorizar em quais objetivos a organização deve trabalhar. Kepner e Tregoe (1978) elaboraram a ferramenta GUT ( gravidade, urgência e tendência), utilizada para a fixação de prioridade de fatores, que pode ser adaptada e utilizada para privilegiar os objetivos. A ferramenta GUT é apresentada por Oliveira (2011:120), que define o conceito de gravidade como “tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização. Sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode ser gerado em caso de não se alcançar o objetivo”. Para
pontos, conforme apresenta o quadro 16. Quadro 16 PERGUNTAS-CHAVE PARA GRAVIDADE Perguntas-chave caso não se alcance o objetivo
Escala
O dano é extremamente importante?
5
O dano é muito importante?
4
O dano é importante?
3
O dano é relativamente importante?
2
O dano é pouco importante?
1
Fonte: Oliveira (2011).
Na definição da variável urgência, Oliveira (2011:121) enuncia este conceito como “o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. Sua avaliação decorre do tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando atingir o objetivo considerado”. Para mensurar a variável urgência, são feitas perguntas-chave, que estão relacionadas a uma escala de pontos, conforme apresentado no quadro 17. Quadro 17 PERGUNTAS-CHAVE PARA URGÊNCIA Perguntas-chave para atingir o objetivo
Escala
Tenho de tomar uma ação bastante urgente?
5
Tenho de tomar uma ação urgente?
4
Tenho de tomar uma ação relativamente urgente?
3
Posso aguardar?
2
Não há pres sa?
1
Fonte: Oliveira (2011).
Na última variável, segundo Oliveira (2011:121), considera-se tendência o padrão de desenvolvimento da situação e sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará, caso a organização não possa alocar esforços e recursos para alcançar o objetivo analisado. Nessa situação, para mensurar a variável tendência, são feitas perguntas-chave, que estão relacionadas a uma escala de pontos, conforme apresenta o quadro 18. Quadro 18 PERGUNTAS-CHAVE PARA TENDÊNCIA Perguntas-chave com relação ao alcance do objetivo
Escala
Se não fizer nada, a situação vai piorar muito?
5
Se não fizer nada, a situação vai piorar?
4
Se não fizer nada, a situação vai melhorar completamente?
1
Fonte: Oliveira (2011).
Qual a utilidade da aplicação dessas escalas de pontos? Por meio do consenso relativo à respostas obtidas para as perguntas-chave, a ferramenta GUT possibilita o alinhamento de percepções com relação ao processo de gestão estratégica competitiva. Após a definição de cada valor para as variáveis de gravidade, urgência e tendência, de acordo com a escala de 1 a 5, multiplicam-se estes valores para obter-se o grau de prioridade, expresso pelo símbolo π (produtório). No quadro 19, você encontrará um exemplo da aplicação dessa ferramenta, considerando a análise dos seguintes objetivos (O) de uma determinada organização: O1 – aumentar em 30% a parcela de mercado num prazo de 13 meses; O2 – obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12 meses; O3 – treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até oito meses. Quadro 19 EXEMPLO DA FERRAMENTA GUT Objetivos
Gravidade
Urgência
Tendência
π
O1
4
5
4
80
O2
5
5
5
125
O3
3
4
3
36
Desse exemplo você pode concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade, pois n multiplicação dos valores de gravidade, urgência e tendência obtém-se π = 125 pontos. O objetivo O1 é o intermediário (π = 80 pontos) e o objetivo O3 (π = 36 pontos) é o de menor prioridade. Devese destacar que, no quadro 19, a ferramenta poderia ter sido aplicada para vários outros objetivos e, pela multiplicação dos valores, identificar-se-iam os objetivos de maior prioridade. Após priorizar os objetivos, estes precisam ser transformados em desafios intermediários no curto prazo, ou metas. Na realidade, existem várias definições para meta. Na metodologia-base, decidiu-se utilizar o termo meta como uma etapa ou passo intermediário de um objetivo geral, para se alcançar no curto prazo. Veja a figura 8. As metas permitem melhor distribuição de tarefas e melhor acompanhamento dos resultados parciais. Na figura 8, o objetivo de determinada organização poderia ser conquistar 15% do mercado em um prazo de 18 meses; assim, a meta 1 poderia ser conquistar 5% do mercado no primeiro semestre; a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre; e a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte. Figura 8 DIFERENÇA ENTRE OBJETIVO E META
Assim como ocorre com os objetivos, é preciso que as metas sejam claras e bem divulgadas, de forma que haja entendimento do que se deve fazer e aceitação de que essa é a melhor escolha. Uma boa dose de estímulo e desafio deve ser colocada na determinação das metas. Porém, é preciso elaborar metas factíveis. Em resumo, a meta deve ser: coerente com a missão, a visão de futuro e os objetivos da organização; clara, amplamente divulgada, entendida e aceita; realística, porém desafiante e estimuladora de ações concretas; priorizada e ter um sistema adequado de avaliação e controle do seu alcance. Os objetivos e metas estabelecem o que será alcançado e quando os resultados serão obtidos, mas eles não dizem como isso acontecerá. Uma vez definidos os objetivos e metas, é importante que se passe à definição das estratégias, que podem ser globais ou específicas. As estratégias globais dizem respeito às orientações de nível macro para a organização alinhar as suas ações, enquanto as estratégias específicas são aquelas relacionadas a cada objetivo definido. Para cada objetivo, portanto, é necessário que se definam as estratégias que o viabilizarão.
O plano de ação A ferramenta plano de ação deve ser utilizada para o desdobramento das iniciativas do balanced scorecard , assunto do próximo capítulo, mas veremos aqui a teoria dessa ferramenta. O processo de elaboração envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. Barçante (1998) comenta que o plano de ação propõe um caminho pelo qual a instituição deve iniciar sua jornada de implementação. O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função da missão e da visão e que, por sua vez, são desdobrados em estratégias. Cada estratégia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término, quem é o responsável por sua
formulários nos quais os objetivos, estratégias, prazos, responsáveis e recursos são organizados de forma clara, para orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. No quadro 20, você pode visualizar um formulário de plano de ação. Quadro 20 FORMULÁRIO DE PLANO DE AÇÃO Prazo Objetivo
Estratégia
O1
E 1.1
Início
Término
Responsável
Recursos ($)
E 1.2
O2
E 2.1 E 2.2
O plano de ação serve como referência para as decisões, permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gestão estratégica competitiva. O processo de formulação do plano de ação visa: conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa; estabelecer com clareza os novos padrões por meio de documentação que se torne base de avaliação confiável; definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo; identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho; monitorar os resultados.O plano de ação descreve como colocar em prática a gestão estratégica. Deve indicar mudanças propostas na gerência ou na própria organização, be como novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar. Para uma rápida identificação dos elementos necessários à sua implementação, o plano de ação pode se estruturar por meio da ferramenta 5W2H, que significa: what – o que será feito? São determinados os objetivos; who – quem fará o quê? É definido quem será o responsável pelo planejamento, avaliação e realização dos objetivos; when – quando será feito o quê? São estabelecidos os prazos para planejamento, avaliação e realização dos objetivos; – onde será feito o quê? É determinado o local ou espaço físico para os diversos
why – por que será feito o quê? São formulados os indicativos da necessidade, da importância e da justificativa de se executar cada objetivo; how – como será feito o quê? São planejados os meios para execução, avaliação e realização dos objetivos; how much – quanto custará o quê? São levantados os esforços e os custos para a realização dos objetivos. O plano de ação, utilizando a ferramenta 5W2H, pode ser exemplificado na forma de diagrama d árvore, conforme apresentado na figura 9. Figura 9 PLANO DE AÇÃO APRESENTADO EM UM DIAGRAMA DE ÁRVORE
Um plano de ação auxilia na demarcação de períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e dos resultados requeridos para atingir o objetivo planejado, bem como na implementação de uma solução para eventuais problemas. É uma ferramenta que possibilita a organização das ideias e identifica o suporte e o compromisso com as atividades estabelecidas. U plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas características, tais como: ser adaptado à sua organização, isto é, o plano encaixa-se na cultura e no estilo gerencial de sua organização. Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca ou nenhuma chance de implementação bem-sucedida; ser um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim em si mesmo. Um bom plano é nada mais do que um mapa, não um destino. Visto como destino, o plano levará à desmotivação, na primeira vez em que for preciso desviar-se dele, problema que pode ser uma desculpa fácil para abandonar o plano e não realizar nenhuma ação; ser orientado para resultados, ou seja, o plano é expresso em termos de uma série de atividades e resultados específicos, observáveis e mensuráveis. O alcance dos resultados é um fator de
ser dinâmico-flexível e poder ser ajustado de acordo com as mudanças de condições, ainda que continue focalizando resultados desejados; ser mensurável e gerenciável. Os resultados do plano podem ser medidos; portanto há uma forma definida para determinar se o resultado foi atingido. Além disso, um bom plano ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma organização. O papel principal da elaboração do plano de ação não é só o comprometimento da alta administração, mas o envolvimento de todos os colaboradores, objetivando o aprimoramento contínuo de processos, produtos, serviços, estabelecimento de indicadores, definição de estratégia, de metas e avaliação constante dos resultados a serem alcançados na gestão estratégica. Neste capítulo, leitor, vimos o uso dos objetivos estratégicos e a ferramenta GUT, que permite gerar opções estratégicas com seus objetivos, para que se possa ter ações macro no sentido de chegar ao futuro imaginado, à visão, definindo-se proridades e considerando-se a gravidade, a urgência e a tendência de cada fator analisado. É a utilização do plano de ação que permite o desdobramento das iniciativas do balanced scorecard . No próximo capítulo, iremos trabalhar a última etapa da metodologia de gestão estratégica, que contempla a avaliação e o controle pelo BSC.
8 O balanced scorecard (BSC) O objetivo
deste capítulo é apresentar a você, leitor, uma ferramenta que o auxiliará na implementação e controle das estratégias, dentro dos enfoques financeiro e não financeiro. Nos capítulos anteriores, você acompanhou o desenvolvimento dos principais conceitos da estratégia empresarial e viu as ferramentas que poderão auxiliar na formulação e implementação da gestão estratégica. Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia mais complexo, os estrategistas, gerentes e colaboradores necessitam de ferramentas que possam dar alinhamento, suporte e controle estratégico em todos os níveis, gerando habilidades e conhecimentos para a organização. De acordo com Hitt e colaboradores (2007), os controles organizacionais são necessários po ajudarem os líderes estratégicos a desenvolver credibilidade, demonstrar valor das estratégias em relação aos stakeholders, promover e patrocinar mudanças. Na gestão estratégica, o alinhamento e o controle estratégicos são suportados pelo balanced scorecard (BSC), ferramenta através da qual se elaboram medidas que possibilitam desdobramento das estratégias a serem implementadas. Os estrategistas podem avaliar melhor o desempenho corporativo e das unidades estratégicas de negócios, desenvolvendo o processo constante de aprendizado de toda a cadeia de valor da organização.
Conceitos do modelo As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, da missão e da estratégia d organização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica nos curto, médio e long prazos, visando ao aprendizado e ao crescimento organizacional. Complementa as demais ferramentas existentes na organização e assegura a implantação da estratégia, permitindo a correção dos rumos, quando necessário. O BSC, como metodologia de medição de desempenho do negócio, é uma ferramenta para controle e o alinhamento estratégico da organização. São várias as razões que levam os estrategistas a implantar o BSC, por exemplo: obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio;
desenvolver a liderança da alta direção; educar a organização; alinhar programas e investimentos; tornar a estratégia clara para toda a organização; direcionar o processo de alocação de recursos e capital; promover o aperfeiçoamento. Segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar a estratégias em quatro perspectivas:
financeira – indica se a estratégia, sua implementação e execução contribuirão para a melhoria do desempenho financeiro; clientes – os clientes representam as fontes de receita para atingir os objetivos financeiros da organização; processos internos – refere-se aos processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência; aprendizagem e crescimento – consiste na infraestrutura que a empresa deve construir para atingir os objetivos ambicionados nas outras perspectivas do BSC. O BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores não financeiros, formando os d desempenho futuro – clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento – em todos os níveis da organização. Por exemplo: tanto os executivos na linha de frente devem compreender os indicadores financeiros e de clientes externos quanto a alta direção deve saber dos indicadores relativos a processos internos e de aprendizado e crescimento. A figura 10 apresenta as quatro perspectivas consideradas. Figura 10 AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
Fonte: Kaplan e Norton (1996:10).
Com isso, além de atender aos interesses no desempenho de curto prazo por meio da perspectiva financeira, ao adicionar as três outras perspectivas o BSC apresenta claramente um equilíbrio do impulsionadores de valor para o desempenho superior no curto e no longo prazos, tanto interna quanto externamente e em seus diversos níveis. Na figura 11, pode-se ter uma visão do processo de desdobramento do BSC na organização, em seus diversos níveis. Figura 11 O DESDOBRAMENTO DO PROCESSO DE BSC
Fonte: Adaptado de Niven (2000:205).
O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação do BSC corporativo, cujo objetivos e indicadores são impulsionadores para os outros níveis da organização. O próximo nível é o que irá conter as medidas individuais das UENs. No terceiro nível de desdobramento, há
atendimento. No último nível, demonstra-se o BSC da equipe e o BSC de cada indivíduo. Nive (2000:204) argumenta que a organização que realizar o desdobramento nestes níveis irá maximizar o valor do BSC, levand cada colaborador, independente do nível ou função, ao desdobramento dos objetivos e medidas alinhados com todos os objetivos da organização. Na implementação do BSC, é fundamental considerar a relação de causa e efeito, representada n figura 12, a qual mostra um fluxo de setas que partem da direção da estratégia para as quatro perspectivas, passando pela financeira até a do aprendizado e crescimento. Nos fluxos, a história da estratégia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros, relacionando-os à sequência de ações necessárias às quatro perspectivas, com o objetivo de produzir o desempenho econômico desejado. Figura 12 RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO DAS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
Fonte: Torres (1998:34).
A medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina nos objetivos financeiros e representa o contexto estratégico da UEN. O BSC, assi utilizado, não é um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, mas um sistema integrado. A seguir, leitor, você irá aprofundar a análise por meio do estudo das perspectivas do BSC.
As perspectivas do balanced scorecard O BSC tem seu desenvolvimento baseado em quatro perspectivas: financeira, clientes externos processos internos e aprendizado e crescimento. Você, leitor, irá estudar cada uma dessas perspectivas, a seguir.
perspectiva financeira Os objetivos e as medidas financeiras informam se a formulação e a implementação das estratégias estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização. Esses
definir o desempenho financeiro esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras perspectivas não financeiras do BSC. Quais são os objetivos e as medidas financeiras necessárias para assegurar a execução da estratégia? Niven (2000) dá um exemplo: se a organização tem por objetivo diminuir os custos, você pode considerar como uma das medidas financeiras, para assegurar a execução da estratégia, o percentual da diminuição dos custos indiretos. O objetivo escolhido na perspectiva financeira será afetado não somente pela estratégia a ser seguida, como também pelo ciclo do negócio. Kaplan e Norton (1993) utilizam três fases do ciclo do negócio, a saber: crescimento – as organizações nessa fase geralmente encontram-se no início de seus ciclos de vida; sustentação – fase em que as organizações obtêm excelentes retornos sobre o capital investido, tanto quanto conseguem investimentos, atratividade do mercado e reinvestimentos; colheita – fase em que as organizações alcançam o estágio de maturidade em seus ciclos de vida e, por isso, desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Portanto, a implementação do BSC deve considerar, para as estratégias de crescimento sustentação e colheita, três temas financeiros estratégicos para nortear esta perspectiva financeira, a saber: crescimento e mix de receita – referem-se à ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercado, mudança do mix de produto e serviços; redução de custos e melhoria de produtividade – referem-se a ações para reduzir os custos de produtos e serviços e compartilhar recursos da unidade estratégica de negócios; utilização dos ativos e estratégia de investimento – referem-se à redução dos níveis de capital de giro necessários para sustentar o volume e o mix de negócios. No quadro 21 são apresentados exemplos de medidas dos temas financeiros estratégicos relacionados com as fases em que a unidade estratégica de negócio se encontra. Quadro 21 MEDIDAS DOS TEMAS FINANCEIROS ESTRATÉGICOS Temas es tratégicos Crescimento e mix de receita
Estratégia da unidade estratégica de negócio
Redução de custos e melhoria de produtividade
Utilização dos ativos e estratégia de inves timento
Crescimento Aumento da taxa de vendas por Receita por funcionário segmento
Investimento – percentual de vendas
Sustentação Percentual de receita gerado por Custos versus custos dos novas aplicações concorrentes
Índices de capital de giro
Lucratividade por clientes e linhas de produtos
Taxa de redução de custos
Taxa de utilização dos ativos
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996).
Após estudar a perspectiva financeira, você, leitor, está pronto para analisar a perspectiva dos clientes.
perspectiva dos clientes Nesta perspectiva do BSC, os objetivos e as medidas dos clientes identificam em qual mercado segmentos a organização deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade. Essa perspectiva mantém a relação de causa e efeito, trazendo consigo componentes da receita relacionados aos objetivos financeiros. Kaplan e Norton (1996) concluíram que as organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva de cliente externo. O primeiro, por eles denominado “conjunto de medidas essenciais”, contém as medidas comuns que praticamente todas as organizações utilizam: participação de mercado – representação da proporção de vendas da empresa em seu respectivo mercado, podendo-se considerar o número de clientes, o capital investido, a quantidade vendida; retenção de clientes – significa obter retorno da quantidade de clientes que compraram e retornaram; captação de clientes – quantidade de produtos vendidos a novos clientes; satisfação dos clientes – mede o nível de satisfação dos clientes. Do total de clientes que a organização tem, quantos reclamaram? O que o cliente deseja dos serviços?; lucratividade de clientes – mostra quanto de esforços a organização está dedicando, talvez, a clientes que não utilizam serviços com frequência. Qual cliente será enfocado? O segundo conjunto de medidas contém os impulsionadores (direcionadores) dos resultados fornecidos aos clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial. Essas medidas pode parecer genéricas a todas as organizações, mas devem ser feitas para grupos específicos de clientes com os quais a UEN espera obter seu maior crescimento e lucratividade. A figura 13 demonstra hierarquia apresentada e a relação de causa e efeito das medidas essenciais. Figura 13 MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE
Fonte: Kaplan e Norton (1996:72).
Nessa perspectiva, leitor, a satisfação do cliente está relacionada com medidas de agregação de valor (propostas de valor). As organizações devem, cada vez mais, ter como princípio básico o oferecimento de valor ao cliente. Cabe-lhes identificar as medidas que proporcionam esse valor e, para tal, devem focalizar o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o relacionamento que estabelecem com o cliente. Embora as propostas variem de acordo com o setor de atividade e com os diferentes segmentos de mercado, Kaplan e Norton observam a existência de um modelo genérico que permite a ordenação do conjunto de atributos em todos os setores para os quais foi elaborado o BSC. O modelo genérico d proposta de valor e o conjunto de objetivos derivados da proposta de valor podem ser visualizados na figura 14. Figura 14 OBJETIVOS, DA PERSPECTIVA DO CLIENTE, PARA DIFERENTES PROPOSIÇÕES DE VALOR
Fonte: Kaplan e Norton (1996:79).
No modelo genérico da proposta de valor, os atributos são divididos nas seguintes categorias: atributos do produto ou do serviço – abrangem a funcionalidade, as características, o preço, a qualidade percebida do produto/serviço e tempo de resposta; imagem e reputação – reflete os valores intangíveis que atraem um cliente para a organização: a organização cidadã, a percepção de valor ou qualidade, a lealdade do cliente; avalia o respeito e o cumprimento das leis e das medidas regulamentares; considera o esforço no sentido da qualidade ambiental, da segurança ocupacional e da qualidade de vida;
organização e fazem referência ao fato, os que somente compram, e qual a diferença entre essas duas categorias de cliente. Com as perspectivas financeiras e dos clientes apresentadas, você estudará, agora, a perspectiva dos processos internos, a seguir.
perspectiva dos processos internos Essa perspectiva revela uma abordagem voltada para a medição de desempenho dos processos internos. Ela não somente monitora os processos existentes, como também cria um ambiente propício para a identificação dos novos processos que possam antecipar as necessidades dos clientes. Por exemplo, ao monitorar a medição do seu desempenho, uma organização pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes ou oferecer novos serviços aos quais os clientes atribuam grande valor. Para a medição de desempenho, a perspectiva dos processos revela duas diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC, a saber: abordagem tradicional – tenta monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir além das medidas financeiras de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade. Isso se dá, mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos existentes; abordagem do BSC – costuma resultar na identificação de processos inteiramente novos, no quais uma organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma organização pode perceber a necessidade de desenvolver um novo processo de previsão das vendas. Nos processos internos do BSC, são destacados objetivo que, talvez, ainda não tenham sido focalizados, embora sejam absolutamente críticos para o sucesso da estratégia da organização. Outra diferença da abordagem do BSC e dos sistemas tradicionais é a incorporação de processo de inovação à perspectiva de processos internos, já que os sistemas tradicionais de medição de desempenho: focalizam os processos de entrega dos produtos e serviços atuais aos clientes atuais; tentam controlar e melhorar as operações existentes, que representam a onda curta da criação de valor. Essa onda curta começa com o recebimento do pedido de um cliente e termina com o serviço pós-venda, que complementa o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma organização. Os indicadores de processo podem exigir que a organização crie produtos e serviços inteiramente novos, capazes de atender às necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros. Esse processo de inovação – onda longa da criação de valor – é, para muitas organizações, um indicador de processo
categorias totalmente novas de clientes pode ser mais crítica para o desempenho econômico futuro do que gerenciar as operações existentes de forma eficiente, coerente e ágil. Mas as organizações não precisam optar por apenas um entre esses dois processos internos vitais. A perspectiva dos processos internos do BSC incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo d inovação de onda longa quanto para o ciclo de operações de onda curta. Assim, dispor de diversas medidas para processos de negócios multifuncionais e integrados pode representar um grande avanço em relação aos sistemas de medição de desempenho existentes. Cada organização usa um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, constatou-se que uma cadeia de valor genérica serve de modelo para que as organizações possam se adaptar ao construir a perspectiva dos processos internos, o que é mostrado na figura 15. Esse modelo inclui três processos principais: inovação, operação e pós-venda. Figura 15 CADEIA DE VALOR GENÉRICA
Os processos referentes a essa perspectiva são comentados a seguir: processo de inovação – a unidade de negócio pesquisa as necessidades emergentes ou latentes dos clientes e depois cria os produtos ou serviços que as atenderão; processo de operações – como já descrito, o processo de operações não só representa a onda curta da criação de valor nas organizações, tendo como uma das características o tempo de ciclo do pedido de um cliente, como também enfatiza a entrega eficiente, regulamentar e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais; processo de serviço pós-venda ao cliente – fase final da cadeia de valor interna, inclui a garantia de conserto, correção de defeitos, devoluções e processamento dos pagamentos, como a administração de cartões de crédito. Analisamos as perspectivas financeiras, dos clientes e dos processos internos. Agora, você, leitor, para completar o modelo, será apresentado à perspectiva do aprendizado e do crescimento.
Em muitas organizações, percebe-se a necessidade de melhoria contínua nos processos atuais e de muita criatividade para a implantação de inovações e capacidades adicionais. O valor da organização está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando as lideranças, criando valor para o cliente e melhorando a eficiência operacional. Essa perspectiva incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratégico e desenvolv objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Um dos aspectos mais inovadores e importantes do BSC é criar instrumentos para o aprendizado organizacional e nível executivo. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a organização deve se destacar para obter desempenho excepcional. Entretanto, são os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que oferecem o suporte que possibilita a consecução dos objetivos ambicionados nas outras três perspectivas e enfatizam a importância de se investir não apenas em áreas tradicionais, mas também no futuro – equipamentos, pesquisa, desenvolvimento de novos produtos, bem como sistemas e procedimentos. A perspectiva de aprendizado e crescimento revela, ainda, a existência de três características principais: capacidade dos funcionários – compete à organização buscar formar e reter seus recursos humanos, mapear e absorver todo o potencial do funcionário e ainda estabelecer metas e programas de crescimento individuais, alinhados aos objetivos maiores da organização; capacidade dos sistemas de informação – tais sistemas ajudam o gestor na tomada de decisão com maior velocidade, ajudam a organizar, sintetizar, selecionar, decidir e operar, visando atingir seus objetivos. As informações geradas nesse sistema apoiam a organização em um contínuo e necessário processo de mudança, no qual o ser humano é parte fundamental. Sua eficácia pode ser avaliada pela capacidade em atender aos objetivos da organização; motivação e empowerment – diz respeito ao clima organizacional e à motivação dos funcionários. Estes precisam estar motivados; além disso, têm que ser reconhecidos e recompensados. Essa fase de planejamento do desempenho, com seu desdobramento em todos os níveis, é essencial para assegurar que os objetivos e prazos sejam atingidos e para garantir que todos os envolvidos conheçam exatamente suas responsabilidades. Os conceitos da estrutura de medição do aprendizado e crescimento estão resumidos na figura 16. Figura 16 A ESTRUTURA DE MEDIÇÃO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Fonte: Kaplan e Norton (1996:135).
O ânimo e a satisfação dos funcionários com o emprego são, hoje, aspectos considerados importantes pela maioria das organizações. Entende-se que um funcionário satisfeito pode aumentar a produtividade, a capacidade de resposta, a qualidade e a melhoria dos serviços aos clientes.
A construção do balanced scorecard Para a construção do BSC podemos considerar três passos fundamentais: a elaboração do objetivos estratégicos, a elaboração do mapa estratégico e a construção dos painéis estratégicos. Vamos conhecer cada um deles.
laboração dos objetivos estratégicos Para elaboração do BSC, o estabelecimento de objetivos estratégicos, também denominado “objetivos-chave”, é o fator primordial. Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclusivas da organização, converter a visão da organização em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados. Os objetivos estratégicos devem ser escritos de forma sintética, sempre contendo um verbo de ação, um ou mais substantivos e, sempre que possível, adjetivos, facilitando o processo de comunicação. Sua definição tem de ser bastante detalhada, para que possa mostrar os conceitos neles contidos. No quadro 22, apresentamos um exemplo de objetivos estratégicos. Quadro 22 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo
Conceito
Definição
Estreitar Estreitar Ter um relacionamento gan ha-ganha com Estab elecer, com os clientes de alto po tencial de geração de receitas e parcerias co m parcerias nossos clientes, voltado para a oferta de pos icionados nos mercados em que qu eremos atuar, um relacionamento gan haclientes-chave soluções ganha, voltado para a oferta de soluções
laboração do mapa estratégico Com base nas ferramentas apresentadas nos capítulos anteriores, podemos buscar os objetivos estratégicos de cada uma delas e, principalmente, da visão. Os objetivos estratégicos são priorizados e destinados às suas respectivas perspectivas do BSC. Devem ser apresentados em um map estratégico, que é a representação gráfica da estratégia. O mapa estratégico favorece a visualização de uma relação tipo causa e efeito entre os objetivos selecionados. Desta forma, os conjuntos de objetivos estratégicos prioritários que compõem o mapa estratégico não são objetivos isolados, mas sim um conjunto integrado que descreve, consistentemente, a estratégia. Além disso, os objetivos selecionados devem contribuir para o alcance da visão da empresa. Você, leitor, pode observar nas figuras 17 e 18 exemplos de mapas estratégicos e a relação de causa e efeito em cascata a partir da perspectiva do aprendizado e crescimento até a perspectiva financeira. Na figura 17, é apresentado um mapa estratégico genérico para uma organização. Na figura 18, é apresentado outro exemplo de um mapa para uma organização que é focada e liderança em produtos (diferenciação). O mapa estratégico, conforme mostrado nas figuras 17 e 18, representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia. Para Kaplan e Norton (1997), sua construção é orientad pelas seguintes premissas: perspectiva financeira – como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas para sermos bemsucedidos financeiramente; perspectiva do cliente – como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes para alcançarmos a nossa visão; perspectiva de processos internos – como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar para alcançarmos a nossa visão; perspectiva de aprendizado e crescimento – como sustentaremos a habilidade de aperfeiçoamento e mudança para satisfazermos nossos acionistas e clientes. Figura 17 MAPA ESTRATÉGICO GENÉRICO
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2000:54). Figura 18 MAPA ESTRATÉGICO DE UMA ORGANIZAÇÃO FOCADA EM LIDERANÇA EM PRODUTOS (DIFERENCIAÇÃO)
Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (2000:54).
Construção dos painéis estratégicos A partir das perspectivas no mapa estratégico, selecionamos os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada um deles. Conforme argumentam Kaplan e Norton (2000), a gestão da ações estratégicas é realizada pelo acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organização à estratégia estabelecida. Os indicadores com as metas e monitoramento correspondente são descritos em um painel de desempenho. As medidas contidas no painel de desempenho servem para articular a estratégia da empresa, para comunicar esta estratégia e para ajudar a alinhar
Elas complementam as medidas financeiras do desempenho passado com vetores que impulsiona o desempenho futuro e fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. Logo, para construirmos os painéis estratégicos é importante construir uma tabela que contenha os objetivos, indicadores-alvo e iniciativas, conforme quadro 23. Quadro 23 PAINEL ESTRATÉGICO DE UMA DADA PERSPECTIVA Objetivos estratégicos Definição São derivados da estratégia e definem o que a organização deseja alcançar. Exemplo
Indicadores
Alvos
Iniciativas
Sinalizam o desempenho da organização para cada um dos objetivos apres entados na coluna anterior (um objetivo pode estar ass ociado a mais de um indicador).
São as metas dos objetivos com base nos indicadores definidos na coluna anterior (determinam o nível de desempenho esperado em cada indicador).
Projetos ou ações propos tas que cont ribuam para o alcance dos objetivos.
Perspectiva dos clientes externos Satisfazer os clientes
Total de clientes satisfeitos/total de clientes ■ 85% (até o final do primeiro ano). pes quisado s. ■ 90% (até o final do s egund o ano). Obs.: Total de clientes s atisfeitos = ■ 93% (até o final do terceiro ano). avaliação superior a 9,0.
■Ampliar os canais de atendimento ao cliente. ■Reduzir o tempo de entrega. Obs.: A realização de pes quisas d e satisfação , por exemplo, não co ntribui para o alcance da meta.
O indicador pode funcionar como ferramenta que conduz ao comportamento desejado, pois dá ao indivíduo o direcionamento de que precisa para trabalhar a estratégia da organização, e as pessoas respondem ao que é comunicado e não ao que é esperado. Sua utilização pela gestão serve para testar o progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos, montar a relação entre os objetivos estratégicos e serve também como um teste permanente da validade da estratégia. Os aspectos mais importantes são: comunicação da estratégia – o indicador selecionado enfatiza, adequadamente, a questão estratégica, ou dilui a atenção, distorce o desempenho e subotimiza o comportamento; repetibilidade e confiabilidade – os indicadores são quantificáveis, confiáveis e capazes de serem mensurados de maneira repetitiva; frequência de atualização – deve conter a periodicidade de medição compatível com a intenção do objetivo; estabelecimento de metas desafiadoras de longo prazo – importante verificar se é possível estabelecer metas de melhoria. Os indicadores devem responder às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da empresa, escolhidos com esta ênfase e separados daqueles mais ligados ao dia a dia da empresa. Ressalta-se que os indicadores operacionais não serão abandonados; apenas não constarão no mapa por questão de escopo estratégico.
Os indicadores devem ser detalhados, como mostrado no quadro 24. Quadro 24 DETALHAMENTO DOS INDICADORES Definição
Intenção do indicador (o que se pretende medir?)
Fórmula de cálculo
Variáveis e suas relações
Unidade de medida
%, R$, entre outros
Critério de acompanhamento
Dado do período, acumulado do ano, entre outros
Periodicidade
Anual, mensal, semestral
Responsável por tornar o indicador disponível
Área que irá apurar o dado
Status do indicador
Disponível ou indisponível
Definição de metas Estabelecer e comunicar o nível esperado de desempenho à organização possibilita que os indivíduos compreendam qual é sua contribuição à estratégia. Ao estabelecer metas, assegure-se de que sejam quantificáveis e comuniquem claramente o desempenho esperado. O processo para o estabelecimento de metas deve rever o desafio ou diferencial de desempenho, estabelecer metas primeiramente para os indicadores econômico-financeiros e estabelecer as metas remanescentes em relação aos indicadores das perspectivas de mercado, processos internos e de aprendizado e crescimento. É importante estabelecer metas/alvos de longo prazo, mantendo a organização focada no longo prazo e não somente em metas de curto prazo. Depois de estabelecido o painel estratégico, há a necessidade do desdobramento das iniciativas ou projetos, pois é uma ferramenta que pode auxiliar neste processo de desdobramento, organização e execução da estratégia. Neste capítulo, leitor, desenvolvemos uma abordagem para controlar a implementação das estratégias, com o balanced scoredcard . Com isso, finalizamos os aspectos centrais que levam à estruturação do pensamento estratégico e da metodologia da gestão estratégica.
Conclusão Chegamos ao final da leitura deste livro. Esta é a hora na qual você, leitor, deve fazer um balanço de todos os conceitos que foram apresentados ao longo dos capítulos, tentar integrá-los num todo coerente, buscando uma visão sistêmica da aplicação das ferramentas de desenvolvimento da gestão estratégica nas organizações. No capítulo 1, tendo por base as 10 escolas descritas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) foi apresentada a evolução do pensamento. Notamos que essa evolução do pensamento estratégico proporciona, cada vez mais, a possibilidade de integração das ideias apresentadas pelas diversas escolas estudadas. Na formação da estratégia, é fundamental garantir a sobrevivência e a evolução da organização. O capítulo 2 partiu da observação de que não existe uma metodologia universal da gestão estratégica. Não existe consenso sobre quais são as técnicas mais eficazes, mas é certo que, se as forças do atraso predominarem, as organizações poderão perder excelentes oportunidades de negócio. É nesse contexto que se destacam a sabedoria sistêmica e o alinhamento estratégico, por meio da gestão estratégica. O capítulo 3 contemplou a gestão estratégica por meio dos referenciais estratégicos, que compreendem o processo de definição do negócio, a elaboração da visão e a determinação da missão e dos valores fundamentais da organização. Uma organização pode ser descrita em termos de seus referenciais estratégicos, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que são a base para a elaboração das estratégias. Os capítulos 4 e 5 focaram a análise ambiental, o estudo de cenários e a análise do ambiente interno. Aqueles que desejam criar as organizações do século XXI devem realizar o diagnóstic externo, descortinar as tendências, as oportunidades e as ameaças presentes nos cenários para melhor entenderem o futuro do ambiente de negócios. Devem, também, fazer o diagnóstico do ambiente interno, identificando os pontos fortes e fracos, os recursos e as capacidades e competências essenciais necessárias à conquista de uma vantagem competitiva para a organização. No capítulo 6, você teve a oportunidade de analisar as principais ferramentas para a formulação de estratégias, desenvolvidas por destacados pensadores que abriram significativas estradas para
estratégico. No capítulo 7, foram apresentadas as principais características dos objetivos e os fatores relacionados com sua definição e implementação. O entendimento do processo de desdobramento dos objetivos e os conceitos para formulação do plano de ação finalizam a metodologia-base desenvolvida. A execução dos objetivos estratégicos exige esforço de todos na organização. O conteúdo do capítulo 8 é essencial para você analisar o avanço da implementação das estratégias por meio do controle e do alinhamento estratégico. Para essa monitoração das estratégias, é de suma importância o desenvolvimento do BSC, como metodologia de medição de desempenho d negócio. É fundamental que a organização desenvolva indicadores financeiros e não financeiros. Foram, ainda, abordados os conceitos para a formulação do plano de ação, que finalizam a metodologia-base desenvolvida. Agora vem a parte desafiadora: colocar os conceitos estudados em prática. Você é capaz disso. Ao praticar, lembre-se de analisar o resultado e perguntar: o que estou aprendendo com esta experiência? Até que ponto preciso fazer alterações nessas ferramentas, criar ou reinterpretar os conceitos, adaptar os modelos às novas situações? Veja, você está chegando à essência da teoria e da prática da gestão estratégica: estar sempre criando e recriando o mundo, buscando novos desafios.
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Os autores David Menezes Lobato Doutor em Engenharia de Produção pela UFRJ. Mestre em Engenharia de Produção pela UF Pós-graduado em Tecnologia Educacional pela ABT. Graduado em Engenharia Civil pela UFF e e Administração de Empresas pela UFRJ. Trabalhou na IBM Brasil, onde atuou como coordenador d Instituto de Desenvolvimento Gerencial-Executivo. Consultor na área de gestão empresarial Coordenador acadêmico e professor convidado do FGV Management.
Jamil Moysés Filho Mestre em Administração pela FGV. Pós-graduado em Finanças Corporativas pela FGV. Pós graduado em Finanças Empresariais pelo IBMEC. Administrador pela Faculdade de Ciência Econômicas de Colatina. Engenheiro civil pela Universidade Federal do Espírito Santo Coordenador acadêmico e professor convidado do FGV Management. Consultor organizacional desenvolveu e implantou inúmeros projetos empresariais para diversas empresas.
Maria Candida Torres Mestre em Ciências pelo Instituto Militar de Engenharia. MBA com reconhecimento pel Universidade de Tampa, na Flórida (USA). Graduada em Engenharia Eletrônica pelo Cefe Professora convidada do FGV Management. Coautora do curso a distância de Balanced Scorecard , do FGV Online. Coautora do livro Administração estratégica.
Murilo Ramos Alambert Rodrigues Mestre em Administração pela Coppead/UFRJ e graduado em Economia pela UFRJ. Consultor área de estratégia empresarial, desenvolveu e implantou inúmeros projetos em diversas empresas nacionais e internacionais. Ex-consultor do Pnud/BID, trabalhou na reestruturação da Administraçã Fazendária do Rio de Janeiro. Coordenador acadêmico e professor convidado do FGV Management.
