ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI FACULT ACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ADMINISTRA ŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC SPECIALIZAREA RESURSE UMANE
LUCRARE DE LICENŢĂ MOTIVAŢIA MOTIVAŢIA ANGAJAŢ ANGAJAŢILOR. ILOR. TEHNICI ŞI TENDINŢE DE MOTIVARE STUDIU DE CAZ : Angaja!! "!n #!$%&'& ($!)a*&
C++$"+na*+$ ,*!!n!#!- : M!/&0-1 C+n0*ana
A1*+$ : O-!n&an1 N!-+a'& R/2)an
S&(*&%3$!& 4567 CUPRINS
1
INTRODUCERE.......................................................................................................................................5 CAPITOLUL I...........................................................................................................................................6 1. Concepte teorece privind movaia re!"r!e#or "mane................................................................6 1.1
De$niii a#e movaiei..............................................................................................................6
1.2
%ovarea Re!"r!e#or Umane..................................................................................................&
1.3 'orme#e
movaiei...................................................................................................................(
1.4
'"ncii#e %ov)rii....................................................................................................................*
1.5
S"r!e#e %ov)rii....................................................................................................................1+
1.6
Teorii %ovaiona#e...............................................................................................................11
1.& Importanata rec"noa,terii merite#or re!"r!e#or "mane........................................................-1.( Tendine Tendine a#e %anaement"# re!"r!e#or re!"r!e#or "mane internaiona#....... internaiona#........................................ ....................................... ........-/ ..-/ CAPITOLUL II........................................................................................................................................-/ -. Preci0)ri metodo#oice................................................................................................................-/ -.1 Scop"# cercet)rii.....................................................................................................................-/ -.- Oiecve#e cercet)rii.............................................................................................................-2 -./ Ipote0e#e cercet)rii................................................................................................................-2 -.2 Pre0entarea metodei de cercetare.........................................................................................-2 -.5 E,anonarea..........................................................................................................................-5 -.6 Operaiona#i0area Concepte#or..............................................................................................-5 CAPITOLUL III.......................................................................................................................................-& /. Ana#i0a ,i interpretarea date#or....................................................................................................-& /.1 Pro$#"# !ocia# ,i demora$c a# re!pondeni#or.......................................................................-& /.- Opinia re!pondeni#or c" privire #a $rma 3n care acvea0)..................................................../+ CAPITOLUL I4......................................................................................................................................./* 2. Conc#"0ii ,i reecii per!ona#e....................................................................................................../* 2.1 Conc#"0ii#e #"cr)rii................................................................................................................../* 2.- Pre0entarea contri"ii#or proprii..........................................................................................2+
-
INTRODUCERE.......................................................................................................................................5 CAPITOLUL I...........................................................................................................................................6 1. Concepte teorece privind movaia re!"r!e#or "mane................................................................6 1.1
De$niii a#e movaiei..............................................................................................................6
1.2
%ovarea Re!"r!e#or Umane..................................................................................................&
1.3 'orme#e
movaiei...................................................................................................................(
1.4
'"ncii#e %ov)rii....................................................................................................................*
1.5
S"r!e#e %ov)rii....................................................................................................................1+
1.6
Teorii %ovaiona#e...............................................................................................................11
1.& Importanata rec"noa,terii merite#or re!"r!e#or "mane........................................................-1.( Tendine Tendine a#e %anaement"# re!"r!e#or re!"r!e#or "mane internaiona#....... internaiona#........................................ ....................................... ........-/ ..-/ CAPITOLUL II........................................................................................................................................-/ -. Preci0)ri metodo#oice................................................................................................................-/ -.1 Scop"# cercet)rii.....................................................................................................................-/ -.- Oiecve#e cercet)rii.............................................................................................................-2 -./ Ipote0e#e cercet)rii................................................................................................................-2 -.2 Pre0entarea metodei de cercetare.........................................................................................-2 -.5 E,anonarea..........................................................................................................................-5 -.6 Operaiona#i0area Concepte#or..............................................................................................-5 CAPITOLUL III.......................................................................................................................................-& /. Ana#i0a ,i interpretarea date#or....................................................................................................-& /.1 Pro$#"# !ocia# ,i demora$c a# re!pondeni#or.......................................................................-& /.- Opinia re!pondeni#or c" privire #a $rma 3n care acvea0)..................................................../+ CAPITOLUL I4......................................................................................................................................./* 2. Conc#"0ii ,i reecii per!ona#e....................................................................................................../* 2.1 Conc#"0ii#e #"cr)rii................................................................................................................../* 2.- Pre0entarea contri"ii#or proprii..........................................................................................2+
-
2./ Reeii per!ona#e privind eperiena eperiena de e#aorare ,i redactare a #"cr)rii.......................... ....21 2.2 Recomand)ri pentr" cercet)ri#e viitoare pe aceea,i tem).....................................................27I7LIO8RA'IE......................................................................................................................................2ANE9E..................................................................................................................................................22 1. C:e!onar....................................................................................................................................22 -. Li!t) ra$ce..................................................................................................................................5+
R&2 R&21% 1%aan* : Prin Prin lucrar lucrarea ea de disert disertaţi aţiee “Motiv “Motivare areaa angaj angajaţi aţilor lor.. Tehnici ehnici şi tendin tendinţe ţe de motivare” am dorit să cercetez relevanţa teoriilor de motivare cât şi tehnicile actuale şi
/
tendinţele de motivare a resurselor umane din cadrul firmelor private cu scopul de a m!ună m!unătăţ tăţii metode metodele le şi tehnic tehnicile ile actua actuale le de motiva motivare re astfel astfel ncât ncât fieca fiecare re indivi individd să fie satisfăcut la locul de muncă. "ercetarea mea şi#a dorit să identifice măsura n care o anumită metodă de motivare a resurselor umane i determină pe aceştia la o performanţă superioară$ ce metodă de motivare domină piaţa$ cunoaşterea dacă metodele de motivare ale resurselor umane nainte de anul %&&& sunt relevante şi aplicate n zilele noastre$ măsura n care recompensele non financiare sunt preferate de angajaţi faţă de recompensele financiare şi viceversa. "a instrument de cercetare am folosit chestionarul$ având '( ntre!ări dintre care una nchisă şi una de control )eliminatorie*$ aplicat online pe platforma google forms$ cumulând '(& de respondent al căror date au fost analizate şi interpretate cu ajutorul platformei respective şi al programului Microsoft +,cel. -n concluzie resursele umane din cadrul firmelor private tind să fie motivate de o sta!ilitate la locul de muncă$ sta!ilitate o!ţinută prin motivaţia intrinsecă adică prin munca n sine. Majoritatea datelor analizate au fost o!ţinute de la angajaţi n firme private cu vârsta cuprinsă ntre %& şi % de ani$ aşadar pot spun că tehnicile de motivare intrinseci pot deveni o tendinţa pe viitor datorită vârstei fragede a indivizilor.
A30 A30*$ *$aa-** / Through Through the disserta dissertation tion thesis thesis 0Motivating 0Motivating +mplo1ees +mplo1ees.. Motivatio Motivationn Techni2ues and Trends 03 4anted to investigate the relevance of motivation theories aş 4ell aş the current techni2ues and motivation tendencies of human resources n private companies n order to improve the current motivation methods and techni2ues şo that each individual s satisfied at the place 4or5. M1 research 4ished to identif1 the e,tent to 4hich a particular method of motivating human resources leads them to a higher performance$ 4hich motivation method dominates the mar5et$ 4hether the methods of motivating human resources !efore %&&& are relevant and 6pplied toda1$ the e,tent to 4hich non#financial re4ards are preferred !1 emplo1ees to financial re4ards and vice versa. 6ş a research tool$ 3 used the 2uestionnaire$ 4ith '( 2uestions$ one of 4hich 4as closed and one )eliminator1* applied online on the google forms platform$ adding '(& respondents 4hose data 4ere anal1zed and interpreted using the platform and Microsoft +,cel. +,cel. -n conclusion$ human resources n private firms tend to !e motivated !1 4or5place
2
sta!ilit1$ sta!ilit1$ sta!ilit1 gained through intrinsic motivation$ ie through 4or5 itself. Most of the data anal1zed 4as o!tained from emplo1ees emplo1ees n private firms aged %&#%$ şo 3 can sa1 that intrinsic motivation techni2ues can !ecome !ecome a trend n the future due to the 1oung age of individuals.
INTRODUCERE 7 perio perioadă adă ndelu ndelunga ngată tă de timp$ timp$ ntrep ntreprin rinder derea ea a urmări urmăritt n specia special$l$ o!ţine o!ţinerea rea profitului prin simpla comercializare a produselor sale$ fără a acorda o importanţă majoră$ resurselor umane Toţi indivizii erau consideraţi asemănători$ iar un !un muncitor era cel care făcea e,act ceea ce i se transmitea să facă 3mediat după cel de#al doilea răz!oi mondial$ ştiind cine este omul n timpul muncii şi ce anume l motivează$ 6!raham Maslo4 şi 8ouglas Mc9regor au deschis calea teoriilor motivării / oamenii nu sunt toţi identici$ ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate şi chiar clasificate n categorii 8upă o perioadă s#a crezut n !inefacerile stimulării prin salariu$ cointeresate$ avantaje e,terioare şi prime de toate felurile$ s#a descoperit importanţa conţinutului muncii şi respectării demnităţii individului 7 persoană este ea nsăşi un sistem comple, prins ntr#un alt sistem comple,$ acela al ntreprind ntreprinderii erii şi mediului mediului aferent. aferent. 3nvestiţia n oameni este calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei firme$ sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
:uccesul unei firme e determinat şi de calitatea resurselor umane$ de procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente$ care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare. 6m ales a!ordarea acestei teme de susţinere a licenţei$ deoarece consider motivarea resurselor umane un su!iect interesant şi de actualitate ntr#un cât la !aza motivaţii oricărui individ stau nevoile primordiale cât şi nevoi !azate pe interacţiunea cu mediul social din care individual face parte. 8in punctual meu de vedere acesta cercetare poate aduce informaţii interesan interesante te n ceea ce priveşte tinerii n special special ce vor putea fi utilizate utilizate de manageri manageri pentru sporirea performanţei acestora. "ercetarea are ca scop identificarea metodelor optime de motivare a angajaţilor şi tendinţele tehnicilor de motivare. -n conte,tul ndeplinirii acestui scop$ această cercetare şi propune să răspundă la ntre!ări privind ce i face pe angajaţi să rămână n firma$ ce i satisface cel mai mult la locul de muncă. 5
6vând la !ază un cadru teoretic la sfârşitul acestei lucrări ca urmare că procesului de analizare şi interpretare a datelor o!ţinute prin aplicarea chestionarului$ voi comenta răspunsurile la ntre!ările precizate anterior cu privire la motivarea resurselor umane.
CAPITOLUL I. 1. Concepte teoretice privind motivaţia resurselor umane
1.1 Definiţii ale motivaţiei
„Oamenii nu-şi schimbă comportamentul decât dacă au ceva de câştigat din aceasta.” ~ Fran Tarkenton
-n literatura de specialitate e,istă o arie vastă de definiţii ale motivaţiei$ fiecare autor su!liniind n definiţia să unul sau altul dintre aspectele considerate esenţiale. ;a o analiză mai atentă a acestor definiţii putem o!serva că definiţiile se mpart n două categorii / unii autori se a,ează pe motivare ca fiind un proces$ iar ceilalţi se a,ează mai mult pe descrierea structurii motivaţionale. ??$ p.%@(* %.” Motivaţia se referă la factorii interior ai individului$ care stimulează$ menţin$ şi canalizează comportamentul n legătură cu un scop.” )Auffman$ Berno1$ Cilliams$ Berno1$ '>>'$ p.D?'* D.” Motivaţia se referă la dinamica comportamentului$ procesul de iniţiere$ susţinere şi 6
direcţionare a activităţii organismului.” )9oldenson$ apud "oon$ '>?D* 1.2 Motivarea Resurselor Umane
Euncţia de motivare a angajaţilor are scopul de a creşte performanţa acestora. Pentru a putea realiza acest lucru angajatorii tre!uie să nţeleagă că indivizii sunt unici şi că tehnicile de motivare tre!uiesc adaptate fiecărui individ. Motivaţia individuală a angajatului este ma,imă atunci când acesta este conştient de propria sa competentă şi şi desfăşoară activitatea ntr un mediu de lucru care i pune n valoare toate calităţile. Motivaţia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale. Motivaţia este comprehensi!ilă adică dacă vei nţelege cum acţionează comportamentele sale$ vei nţelege motivaţia grupului ca pe un proces logic pe care l poţi diagnostic şi influenţa. Pentru că motivaţia este comprehensi!ilă nseamnă că poţi să o manageriezi. Poţi determina timpul$ cantitatea de energie şi interesul pe care angajaţii l alocă diferitelor sarcini de lucru )3oan Mihai Micle şi 8oina Ftefană :aucan$ %&&> p.'?*. 7 motivaţie de nivel nalt aduce !eneficii tuturor mem!rilor organizaţiei. Prin creşterea performanţei individuale a angajaţilor şi a satisfacţiei la locul de muncă$ implicit creşte gradul de productivitate a organizaţiei. Motivaţia include trei elemente cheie /
En&$g!& : o măsură a intensităţii. #
de muncă.
D!$&-!a : destinaţia n care efortul depus se ndreaptă. #
+fortul tre!uie depus n direcţia corectă pentru a ajunge la scop.
P&$0!0*&n*/ : Menţinerea sau continuarea unei acţiuni depăşind o!stacolele.
3mportanţa motivării n management /
&
#
Pune resursele umane n acţiune.
#
-m!unătăţeşte nivelul de eficacitate al angajaţilor
#
8uce la atingerea o!iectivelor organizaţiei
#
"reează prietenii
#
8uce la sta!ilitate la locul de muncă
1.3 Formele motivaţiei
-n funcţie de elementul declanşator$ motivaţia are mai multe forme. 6cestea fiind clasificate n perecehi opuse$ două câte două. 6.Motivaţia Pozitivă şi Motivaţia Gegativă 6ceastă pereche ilustrează efectele motivării prin laudă$ ncurajare şi ale motivării prin ameninţări$ pedepse.
M+*!)a!a (+2!*!)/ este provocată de ncurajare$ laudă$ atitudine pozitivă şi care drept ca efect$ !enefici asupra activităţilor şi relaţiilor interumane la locul de muncă
M+*!)a!a n&ga*!)& este provocată de !lamare$ ameninţare$ mustrări şi este asociată cu efecte negative asupra angajaţilor. +ste un tip de motivaţie de “modă veche” dar folosită cum tre!uie poate face parte din instrumentul motivaţional. H. Motivaţia 3ntrinsecă şi +,trinsecă 8acă sursa declanşatoare a individului se află n concordanţă cu nevoile acestuia şi munca să reprezintă ea nsăşi un scop atunci este vor!a de motivaţia intrinsecă.” :pecificul acestei forme de motivaţie constă n satisfăcea ei prin nsăşi ndeplinirea acţiunii adecvate acesteia.” )9a!riela Tagu at all$ %&&D$ p.D?* Tre!uinţă aceasta face referire la autorealizare$ la manifestarea creativităţii. +,emple ale acestei motivaţii intrinseci poate să fie dorinţa de a face o descoperire tehnologică$ de a
(
ndeplini un scop$ dorinţa unui procator de a face un produs de naltă calitate$ efortul unui sportive de a şi depăşi performanţele anterioare. -n alte cuvinte sursa motivaţiei intrinseci este munca nsăşi. 8acă sursa declanşatoare a motivaţiei individului vine din surse e,terne$ dacă nu provine din munca nsăşi şi este declanşată de o altă persoană$ atunci este vor!a de motivaţie e,trinsecă. 6ceastă motivaţie este manifestată su!iectiv$ prin emoţii pozitive sau negative$ de aceea se pot identifica două tipuri de motivaţie e,trinsecă. # M+*!)&'& &8*$!n0&-! n&ga*!)& vin din reacţia individului de frică asupra consecinţelor neplăcute asupra muncii sau a vieţii personale precum / concediere$ sancţionare$ retrogradare$ pierderea deminaţii etc. 6ceste motive funcţionează la indivizi pentru care munca nu este privită ca pe un interes ci mai degra!ă ca o modalitate de a satisface anumite nevoi.
9 M+*!)&'& &8*$!n0&-! (+2!*!)& vizează do!ândirea unor !eneficii material sau sociale prin practicarea cu succes a muncii$ nsă aceasta nu face muncă mai interesantă sau atractivă pentru individ deoarece acesta vizează doar roadele muncii sale nu şi munca propriu#zisă. 8urata acestor motive este de regulă scurtă şi tre!uie ntreţinută permanent.
".Motivaţia "ognitivă şi motivaţia afectivă 6ceste forme de motivaţie ţin de tre!uinţele imediate ale individului.
9 M+*!)a!a -+gn!*!)/ pleacă de la nevoile de a şti$ a cunoaşte$ de curiozitate$ de schim!are. 6re această denumire deoarece acţionează din interiorul proceselor cognitive )perceptive$ memorie$ gândire$ imaginative$ creativitate*. # M+*!)a!a a#&-*!)/ vine din nevoia individului de afiliere$ de a aparţine la un grup şi de a a!ţine apro!area acestora. 1.4 Funcţiile Motivării
'. 8eterminarea la acţiune. Motivele l determină pe individ să acţioneze sau să#l stimuleze să acţioneze. -n acest sens$ individual acţionează conştient n vederea ndeplinirii unui o!iectiv ce#3 va permite să#şi satisfacă o anumită nevoie.
*
%. 8irecţionarea acţiunii. 7amenii iau n permanenţă decizii privind maniera n care vor realiza o!iectivele sta!ilite.8e e,emplu$ individual căruia i este foame poate să aleagă ntre a lua prânzul acasă$ la locul de muncă sau să guste ceva la fastfood. 3ndividul care are sentimental singurătăţii poate să aleagă să comunice cu alţi indivizi sau grupuri. Toate aceste acţiuni au ceva comun$ reprezintă alegeri care direcţionează eforturile individului n realizarea unui anumit o!iectiv ce va permite satisfacerea unei anumite nevoi. D. "ontrolul şi sprijinirea comportamentului direcţionat n vederea realizării o!iectivului$ se e,primă ntr#o anumită insistenţă n ndeplinirea o!iectivului respective. Motivarea l face pe individ mai cointeresat. 6stfel individual al cărui comportament este determinat de motivare pecuniară$ care tinde să câştige !ani n orice situaţii$ n orice condiţii$ va acţiona n conformitate cu această dominant. :arcinile sta!ilite acestuia sau oportunităţile care 3 se oferă$ vor fi private de acesta cu precădere din punctual de vedere al câştigului de !ani. )Paraschiv Bagu şti 3on :tegaroiu$ %&&I$ pg.D%*
1.5 ursele Motivării
-n urmă mai multor cercetări n domeniul psihologiei managementului resurselor umane s#au găsit trei domenii de surse de motivare n măsură să influenţeze comportamentul individului n muncă. Motivaţia vine din mai multe surseJ unele dintre aceste surse sunt interne n timp ce altele sunt e,terne. :ursele interioare mping o persoană către atingerea unui scop$ un rezultat favora!il. :ursele e,terioare atrag persoană către un scop sau către rezultatul o!ţinut la finalul sarcinii ndeplinite. Motivaţia se !azează pe varia!ile !iologice şi psihologice )8ec5ers$ %&'&$ p.?*.8e e,emplu$ un om care ncearcă să să slă!ească pentru sănătatea sa$ este motivate de dorinţa interioară de a se simţi fericit n corpul său.
M&"!1' 8e asemenea mediul joacă un rol important n motivaţie. Baloarea unui scop final
1+
este o varia!ilă de mediu n ceea ce priveşte motivaţia. 7amenii vor fi motivate să se comporte ntr#o manieră care i ajută să nu fie puşi n situaţii neplăcute. “Baria!ilele de mediu se referă la acele caracteristici ale stimulentelor Ki o!iectivelor care au capacitatea de a atrage sau respinge”
M+*!)a!a 'a L+-1' "& M1n-/ -n mod interesant$ o persoană care este mpinsă de surse interioare va avea puţină atenţia n ceea ce priveşte compensaţia monetară la locul de muncă. 6cest tip de individ va produce consistent munca de naltă calitate !azată doar pe motivele sale intrinseci$ singura răsplată pentru acesta este o formă de recunoaştere şiLsau o promovare. 8in păcate$ trăsătura aceasta este adesea folosită pentru câştiguri financiare din partea angajatorului$ deşi nu se ntâmplă cazuri de nerespectare egoistă la frecvent cum se poate suspecta.
E%+!!'& ,! M+*!)a!a E)+'1!+na$/ Trecutul afectează comportamentul oamenilor care sunt motivaţi să facă anumite lucruri. 6cesta perspectivă evolutivă sugerează că necesitatea de a avansa ntr#un anumit mod este motivaţia unor acţiuni sau comportamente specifice. -n mod similar$ emoţiile determină ce acţiuni ar fi necesare pentru atingerea scopului. 8acă o persoană se simte n siguranţă şi mulţumită$ a putea deveni inconştient de mediul nconjurător$ şi n acest fel de poate pune n pericol. Pe cealaltă parte dacă acesta devine prea agresiv$ va fi mutat ntr#un departament n care nu ar putea face rău. "omportamentele diferă deoarece o!iectivele furiei şi ale fricii diferă.
1.6 Teorii Motivaţionale
Motivaţia este o caracteristică umană psihologică care contri!uie la nivelul de implicare a unei persoane ):to5e$ '>>>*. 6cest concept a declanşat mai multe a!ordări teoretice schematizate realizate de mai mulţi autori. 1.6.1 Teoria X şi Teoria Y
8ouglas Mc9regor este autorul acestei teorii$ acesta consideră că la !aza deciziei şi 11
comportamentului uman stau mai multe postulate grupate$ după conţinutul lor$ pe două direcţii principale #
7mul mediu este predispus la delăsare$ evitând muncaJ
·
7mul mediu nu are am!iţie$ evită asumarea responsa!ilităţilor şi
preferă să fie condusJ ·
7mul mediu este egoist$ indiferent la necesităţile organizaţiei din care
face parteJ ·
Pentru a determina participarea să )omului mediu* la realizarea
sarcinilor sale acesta tre!uie forţat$ prin ameninţare pedepse şi control permanentJ Teoria N are la !aza următoarele postulate ·
+forturile fizice şi intelectuale$ n procesul muncii$ reprezintă pentru
omul mediu ceva normal ca şi odihnă sau distracţiaJ ·
-n mod normal$ omul mediu nvaţă nu numai să e,ecute şi să accepte
sarcinile cu responsa!ilitate dar şi le asumă din proprie iniţiativăJ ·
7amenii au şi alte nevoie )de stimă$ de cunoaştere$ de autorealizare*$
fără ca acestea să elimine nevoia de securitateJ ·
Gu roadele muncii l motivează pe omul mediu ci munca n sineJ
"ele două teorii sunt fundamentale pe faptul că la !aza deciziilor şi comportamentului oamenilor un rol important l are conştientul său inconştientul. Teoria evidenţiază punctul de vedere tradiţional$ static$ rigid şi pesimist. -n timp ce teoria N scoate n evidenţă punctul de vedere perfecţionist$ este optimistă$ dinamică şi fle,i!ilă. )O.;. Matis$ anagementul resurselor umane$ +ditura +conomică$ Hucureşti$ %&&%$ 1-
p.%*
G$a#!- 5.
1.6.2 Piramida nevoilor a lui Maslow Maslo4 a vrut să nţeleagă ce motivează oamenii. +l credea că oamenii posedă un se de sisteme de motivaţie care nu au legătură cu recompensele sau dorinţele inconştiente. Maslo4 )'>D* a declarat că oamenii sunt motivaţi să şi satisfacă anumite nevoie. "ând o nevoie este satisfăcută$ individul urmăreşte să şi satisfacă şi următoarea şi aşa mai departe. "ea mai veche şi cea mai răspândită versiune a ierarhiei nevoilor lui Maslo4 include cinci nevoi motivaţionale$ adesea descrise ca nivele ierarhice n cadrul unei piramide. )Mc;eod$ %&'$ p.'*
1/
G$a#!- 4.
'. N&)+!'& #!2!+'+g!-& sunt influenţate$ n general$ de poftele pe care le avem. 8acă o persoană este nsetată$ el sau ea va pleca n căutarea apei. -n mod similar$ dacă individul este nfometat acesta va pleca n căutarea hranei. -n cazul n care organismul este lipsit de o,igen$ acesta va reacţiona din instinct. 8acă e,istă o deficienţă a unei vitamine$ corpul are modalităţi su!tile de a#şi ndeplini această nevoie. %. N&)+!'& "& 0!g1$an/ ,! 0&-1$!*a*& (&$0+na'/ sunt diferite pentru fiecare individ$ acestea depind de stadiul vieţii al individului. 8acă pentru un copil nevoia de siguranţă este satisfăcută prin afecţiunea părinţilor )rudelor* sau prin relaţii de prietenie$ pentru un adult nevoile de siguranţă sunt mai mult financiare )locul de muncă$ sursa de venit*. D. N&)+!'& 0+-!a'& ,! "& a(a$*&n&na sunt deja la un nivel social. 6cest nivel n general$ devine prioritar doar după cele două nevoi precedente au fost satisfăcute. Gevoia de apartenenţa este resimţit atunci când un individ devine mai concentrat pe dorinţa de a avea relaţii cu aţii. 6cesta include şi dorinţa unui partener romantic$ prieteni. . N&)+!a "& 0*!%/. 7dată ce nevoile fiziologice$ de siguranţă$ de apartenenţa au fost ndeplinite şi menţinute$ individul va trece la nevoile de stimă de sine. :tima de sine ncepe să se sta!ilească ncă din copilărie. Maslo4 a!ordează două niveluri ale acestei nevoi.
12
legătura cu egoul individului$ ceea ce nseamnă că e,istă o nevoie puternică de a fi respectat de alţii. ;a acest nivel inferior$ individul rămâne concentrat pe acceptarea de către alţii. Givelul superior a stimei de sine este cea a respectului de sine. Gecesită mai puţină ntreţinere deoarece$ prin realizare$ devine o parte permanentă a individului. @. N&)+!a "& a1*+$&a'!2a$&. 7dată ce toate nevoile precedente au fost satisfăcute individul se poate concentra pe adevărata să chemare. 7dată ce este câştigat respectul de sine$ individul poate capăta o a!ordare mai proactiva de a se m!unătăţi precum şi de a fii capa!il să ţi rezolve propriile dileme. )Poston$ Ho!. )%&&>* Maslo4s hierarch1 of needs. !urgical technologist '.? pp.DI#D@D*
1.6.3 Teoria aşteptărilor lui Vroom
6ceastă teorie este un model comple, de motivare şi pleacă de la premisa simplă / motivaţia depinde de măsură n care individul doreşte ceva anume şi de măsură n care acesta crede că l poate o!ţine.
)+milian$ Oadu$ %&&D$ coordonator#Managementul resurselor umane +ditura 6:+$
Hucureşti$ p.@I*
"omple,itatea acestei teorii vine din faptul că fiecare acţiune are o reacţiune care poate avea mai multe rezultate$ unele fiind dorite$ altele nu. +,emplul perfect pentru a ilustra această speţă este dat de faptul că un individ ce munceşte e,trem de mult$ depăşeşte orele de program$ are o performanţă mare la locul de muncă duce la o!ţinerea unor rezultate cum ar fi creşterea salariului$ promovare$ do!ândirea de noi a!ilităţi etc. )Qohns$ 9ar1 '>>? "omportament organizational#intelegera şi conducerea oamenilor n procesul muncii$ +ditura +conomică$ p.'(&*
In0*$1%&n*a'!*a*&a este relaţia dintre performanţă şi rezultate şi reprezintă pro!a!ilitatea ca un rezultat de ordinal 3 )productivitate mare* să ai!ă un rezultat de ordinul 33 )laude$ venituri$ promovare$ admiraţie* 3nstrumentalitatea poate lua valori ntre & şi '$ n care & reflectă convingerea angajatului că nu ntrevede nici o posi!ilitate de o!ţinere a recompense vizare$ iar ' induce sentimental ca va o!ţine recompensăLrezultatul aşteptat pentru felul n care şi#a ndeplinit o!iectivele )Mc"ormic5$ 3lgen$ '>>@*
Va'&n/ este valoarea aşteptată a rezultatelor munciiJ gradul n care acestea sunt
15
atractive sau neatractive. Balenţa unui rezultat este su!iectivă$ diferă de la un individ la altul )8urham$ %&&'* şi poate varia de la #' la R'$ unde R' reprezintă o motivaţie puternică a acelei persoane n realizarea acelui rezultat şi #' nseamnă că rezultatul nu este preferat$ iar & când persoană are o atitudine de indiferentă faţă de rezultat. Oezultatele pot fi !n*$!n0&-! pozitive şi negative
P+2!*!)& / sentimental realizării$ respectul de sine$ ndeplinire personală N&ga*!)& / o!oseală$ stress Oezultate &8*$!n0&-! /
P+2!*!)& : plată$ !eneficii suplimentare$ laude$ promovare$ timp li!er N&ga*!)& / penalizări$ reducerea salariului )Popescu$ %&&*
A,*&(*a$&a este relaţia efort#performanta şi se referă la convingerea angajatului că efortul depus n realizarea unei activităţi conduce şi la un anumit nivel de performanţă. 6şteptară poate lua valori de la & la '$ unde & indică faptul că nu e,istă nici o posi!ilitate$ aşteptare a angajatului pentru ndeplinirea corectă a o!iectivului$ sau ca recompense să fie o!ţinută după desfăşurarea sarcinii$ iar ' reflectă convingerea angajatului că va ndeplini corect sarcina.
1.6.4 Teoria Bia!torială
:atisfacţia şi motivaţia profesioanala au fost investigate pe o scară largă n mai multe situaţii de muncă şi mpotriva mai multor formulări teoretice diferite. -n accepţiunea lui teoriei !ifactoriale a lui Aaz!erg$ e,istă două seturi distince de factori care duc la performanţă şi satisfacţia muncii n organizaţii.
16
provoacă insatisfacţia atunci când se află n deficit. Motivatorii sunt de o!icei factori intrinseci / ei fac parte din natura muncii şi sunt administraţi n mare măsură de angajat. Eactorii de igienă sunt e,trinseci şi se află de o!icei su! controlul supervizorului. ;ucrul important este faptul că teoria !ifactorială a lui Aaz!erg nu definite satisfacţia şi insatisfacţia ca fiind opuse. 7pusul satisfacerii nu este insatisfacţia şi lipsa ei. Eactorii e,trinseci afectează satisfacţia muncii iar dacă nu sunt ndepliniţi adecvat poate cauza insatisfacţie$ chiar dacă factorii motivatori sunt a!ordaţi n mod satisfăcător. )8e:hields Qr$ 7scar C.$ 6li =ara$ and +rdener =a1na5. %&&@ 08eterminants of !usiness student satisfaction and retention n higher education / appl1ing Aerz!ergSs t4o#factor theor1.0 "nterna#ional $ournal o% educa#ional management '>.%$ pp. '%?#'D>.*
C$!*!-!'& a"10& T&+$!&! B!#a-*+$!a'& Teoria a fost criticată pe mai multe planuri$ n primul rând pentru că este legată metodologic n al doilea rând pentru că este !azată pe o cercetare greşită iar n al treilea rând pentru că este inconsistentă cu cercetări anterioare despre satisfacţie şi motivare. )Aouse$ Oo !ert Q.$ and ;a4rence 6. Cigdor. '>(I$ 0Aerz!ergSs dual ‐factor theor1 of jo! satisfaction and motivation / 6 revie4 of the evidence and a criticism.0 &ersonnel ps'cholog' %&. pp.D(># D>&.* -n concluzie Teoria Hifactorială a lui Aerz!erg arată ce anume poate motiva angajaţii prin cele două categorii factori de igienă şi motivaţionali. Eactorii motivatori sunt n n strânsă legătură cu specificul activităţii profesionale şi acţionează n direcţia mo!ilizării angajaţilor. Eactorii de igienă nu ţin de muncă n sine ci de mediu nconjurător n care aceasta se desfăşoară.
1.6." Teoria lui M!#elelland $ Teoria %e!esita&ilor
Teoria necesitaţilor lui Mc"lelland a apărut ca urmare a ncercării acestuia de a măsura nevoile umane prin “Thematic 6pperception Test”. 6cest test presupune că privind o imagine$ să faci descrierea a ceea ce percepi că reprezintă sau a trăirilor care te domină n acel moment. Potrivit acestei teorii nevoile reflectă caracteristicile personale$ sta!ile$ pe care
1&
individual le capătă prin e,perienţe anterioare )e,perienţe sociale*. Mc"lelland pune n vedere trei categorii de nevoi relevante pentru comportamentul organizaţional şi anume / nevoi de realizare de afiliere şi de putere.
R&a'!2a$& Persoanele care sunt puternic motivate pentru realizări sunt conduse de dorinUa de măiestrie. Preferă să lucreze la sarcini de dificultate moderată$ n care rezultatele sunt rezultatul efortului lor mai degra!ă decât al norocului. +i dau valoare primind feed!ac5 despre munca lor.
A#!'!&$& Persoanele care sunt puternic motivate de afiliere sunt conduse de dorinUa de a crea Ki de a menUine relaUii sociale. +i se !ucură aparUinând unui grup Ki doresc să se simtă iu!iUi Ki acceptaUi. +ste posi!il ca aceKtia să nu facă manageri eficienUi deoarece ar putea să se ngrijoreze prea mult despre modul n care vor simUi alUii despre ei.
P1*&$& 7amenii care sunt puternici din punct de vedere al puterii sunt determinaUi de dorinUa de a influenUa$ de a nvăUa sau de ai ncuraja pe alUii. +i se !ucură de locul de muncă Ki acordă o mare valoare disciplinei. "u toate acestea$ ei pot lua o a!ordare a sumei zero pentru munca n grup # pentru ca o persoană să câKtige sau să reuKească$ un alt tre!uie să piardă sau să nu reuKească. 8acă este canalizat n mod corespunzător$ acest lucru poate sprijini pozitiv o!iectivele grupului Ki i poate ajuta pe ceilalUi din grup să se simtă competenUi n ceea ce priveKte activitatea lor.
A('!-a$&a *&+$!&! n&-&0!*/!'+$ Teoria Geed nu susUine că oamenii pot fi clasificaUi ntr#unul din cele trei tipuri. Mai degra!ă$ afirmă că toUi oamenii sunt motivaUi de toate aceste nevoi n grade Ki proporUii diferite. +chili!rul individual al acestor nevoi constituie un fel de profil care poate fi util n determinarea unei paradigme motivaUionale pentru aceKtia. +ste important de menUionat că 1(
nevoile nu se corelează neapărat cu competenUeleJ +ste posi!il ca un angajat să fie puternic motivat de afiliere$ de e,emplu$ dar să ai!ă succes ncă ntr#o situaUie n care nevoile sale de afiliere nu sunt ndeplinite.
Mc"lelland propune ca cei din posturile de conducere de top să ai!ă o nevoie mare de putere Ki o nevoie scăzută de afiliere. +l crede$ de asemenea$ că$ deKi indivizii cu nevoi de realizare pot face manageri !uni$ aceKtia nu sunt n general potriviUi pentru a fi n poziUii de top management.
1.6.6 Teoria e!'ită&ii a lui (dams
Teoria echităUii lui Qohn :tace1 6dams e,plică de ce salariile Ki condiUiile singure nu determină motivaUia. 8e asemenea$ e,plică de ce oferirea unei persoane o promovare sau o creKtere a salariilor poate avea un efect demotivator asupra celorlalUi. "ând oamenii se simt n mod corect sau avantajos trataUi$ este mai pro!a!il să fie motivaUiJ 6tunci când se simt trataţi nedrept$ sunt foarte predispuşi la sentimente de dezamăgire Ki de demotivare. 6ngajaUii caută să menUină echitatea ntre intrările pe care le aduc la un loc de muncă Ki rezultatele pe care le primesc de la acesta faUă de contri!uUiile percepute Ki rezultatele altora. "onvingerea n teoria echităUii este că oamenii pretind un tratament echita!il care i determină să fie motivaUi să menUină corectitudinea menUinută n relaUiile dintre colegii lor Ki organizaUie. "uvintele precum eforturile Ki recompensele sau munca Ki salariile sunt o simplificare e,cesivă # de aici se utilizează termenii intrări Ki ieKiri. 3ntrările sunt logic ceea ce dăm sau punem n sluj!a noastră. Oezultatele sunt tot ce vom lua n schim!.
In*$/$! 6cest termen al teoriei echităUii acoperă calitatea Ki cantitatea contri!uUiilor angajaUilor la munca sa. 3ntrările tipice includ timpul$ efortul$ loialitatea$ munca grea$ angajamentul$ a!ilitatea$ adapta!ilitatea$ fle,i!ilitatea$ toleranUa$ determinarea$ entuziasmul$ sacrificiul personal$ ncrederea n superiori$ sprijinul colegilor.
1*
I&,!$! Oezultatele n teoria echităUii sunt definite ca consecinUele pozitive Ki negative pe care un individ le percepe unui participant ca urmare a relaUiei sale cu altul. Oezultatele pot fi atât tangi!ile$ cât Ki intangi!ile. Oezultatele tipice sunt siguranUa locului de muncă$ ştima$ salariul$ !eneficiile angajaUilor$ cheltuielile$ recunoaKterea$ reputaUia$ responsa!ilitatea$ sentimentul de realizare$ laudă$ mulUumiri$ stimuli...
E0*& )+$3a "& 3an! "u toate acestea$ plata este principala preocupare Ki$ prin urmare$ cauza de echitate sau inechitate n cele mai multe cazuri. -n orice poziUie$ un angajat doreKte să simtă că contri!uUiile Ki performanUa lor de lucru sunt recompensate cu salariul lor. Potrivit teoriei echităUii$ dacă un angajat se simte prost plătit$ atunci acesta va avea ca rezultat angajamentul angajatului să se simtă ostil faUă de organizaUie Ki$ pro!a!il$ colegii săi$ ceea ce ar putea duce la faptul că angajatul nu mai are rezultate !une la locul de muncă. +ste vor!a de varia!ilele su!tile care joacă$ de asemenea$ un rol important pentru sentimentul de echitate. 8oar ideea de recunoaKtere a performanUei locului de muncă Ki simplul act de mulUumire a angajatului va determina un sentiment de satisfacUie Ki$ prin urmare$ va ajuta angajatul să se simtă meritoriu Ki să ai!ă mai multe rezultate.
P&$-&(!a -a(!*a'1'1!
8ar teoria echităUii 6dams este un model motivator mult mai comple, Ki mai sofisticat decât evaluarea efortului )inputs* Ki a recompensării )ieKirilor*. +2uit1 Theor1 adaugă o perspectivă suplimentară crucială de comparaUie cu alUii 0referent0 )persoane pe care le considerăm ntr#o situaUie similară*. 6ltele 0Oeferent0 sunt folosite pentru a descrie
-+
punctele de referinUă sau persoanele cu care ne comparăm propria situaUie$ care este partea esenUială a teoriei. +chitatea nu depinde numai de raportul de intrare#ieKire # depinde de comparaUia noastră ntre raportul nostru Ki raportul dintre celelalte. Eormăm percepUia asupra a ceea ce reprezintă un raport echita!il )echili!ru sau comerU* a intrărilor Ki a rezultatelor prin compararea situaUiei proprii cu celelalte 0referinUe0 )puncte de referinUă sau e,emple* pe piaUă$ după cum o vedem. 8acă suntem de părere că intrările sunt destul de recompensate de rezultatele )criteriul de corectitudine fiind perceput su!iectiv de normele pieUei Ki de alte referinUe compara!ile*$ atunci suntem$ n general$ mai fericiUi n munca noastră Ki mai motivaUi să continuăm să introducem la acelaKi nivel.
8acă totuKi simUim că raportul dintre intrări Ki ieKiri este mai puUin !enefic decât raportul pe care l au ceilalUi referenţi$ atunci devenim demotivaUi n raport cu locul de muncă Ki angajatorul nostru.
E8&%('& "& *&+$!& a &-!*/!! 'a '+-1' "& %1n-/ -n practică$ acest lucru e,plică de ce oamenii sunt atât de puternic afectaUi de situaUiile )Ki de opinii Ki de !ârfe* ale colegilor$ prietenilor$ partenerilor etc. -n sta!ilirea propriului lor sentiment de echitate sau echitate n situaUiile lor de lucru. Teoria echităUii e,plică de ce oamenii pot fi fericiUi Ki motivaUi de situaUia lor ntr#o zi Ki totuKi fără nicio schim!are n termenii lor$ iar condiUiile de muncă pot fi foarte nefericite Ki demotivate$ dacă nvaUă$ de e,emplu$ că un coleg )sau un grup mai rău* :e !ucură de un raport mai !un de recompensă#efort. 6cest lucru e,plică$ de asemenea$ de ce Ki cum angajaUii cu normă ntreagă vor compara situaUiile lor Ki rapoartele de intrareLieKire cu colegii cu fracUiune de normă$ care$ pro!a!il$ câKtigă mai puUin$ totuKi este raportul dintre venitul#la#ieKire # recompensă#efort # ceea ce contează$ iar dacă temporizatorul este perceput că se !ucură de un raport mai avantajos$ atunci acest lucru va avea un efect negativ asupra sensului de capital integral al timpului Ki$ mpreună cu acesta$ asupra motivaUiei personale.
-1
!." Im#ortanata recunoa$terii meritelor resurselor umane
-n general$ angajaUii doresc ca realizările lor să fie recunoscute Ki recompensate. 6cest lucru este n conte,tul nUelegerii că recunoaKterea !unei performanUe este un aspect important care ridică moralul angajatului. 6ngajaUii s#ar strădui ntotdeauna să facă o trea!ă !ună atâta timp cât sunt plasaUi n poziUii care le utilizează talentele Ki unde o!iectivele nu sunt doar clar definite$ ci realiza!ile. -n acest caz$ managerii sunt o!ligaUi să ofere ndrumar şi sprijinul necesar pe calea o!iectivelor Ki standardele de performanUă. 8efinirea standardelor de performanUă Ki feed!ac5#ul n timp util privind performanUa reprezintă o modalitate eficientă de a oferi un loc de muncă adecvat muncitorilor individuali pe locurile lor de muncă. 7!iectivele neclar definite Ki comunicarea sla!ă poate contri!ui la o motivaUie scăzută Ki$ n cele din urmă$ duc la performanUe sla!e n ceea ce priveKte munca. $ Aotel +,patriates Motivations to Cor5 7verseas and Their "ompetences for :uccess. Paper Presented at the %&&> 3nternaţional "ouncil on Aotel$ Oestaurant$ and 3nstituţional +ducation 6nnual "onference )"AO3+*$ :an Erancisco$ %> Qul1#' 6ugust %&&>. *. Pe de altă parte$ un studiu
privind factorii interni Ki e,terni care determină locuri de muncă motivaUia !ucătarilor de la cazinoul hotelului arată că$ n ceea ce priveKte factorii e,trinseci$ !ucătarii au fost cei mai mulUumiUi de supraveghere şi cel mai puUin mulUumiUi de politicile companiei V75um!e$ Q.6. )%&&'* Auman Oesources Management. +ducation 8evelopment W Oesearch Hureau$ Gairo!i.X. Politicile Ki legile organizaUionale care promovează demnitatea
angajaUilor$ atitudinea pozitivă Ki moralul ar putea impulsiona activitatea acestora. -n acest fel$ angajaUilor le este permis să se !ucure de responsa!ilităUile lor$ de sarcinile pe care le fac Ki să se descurce !ine n misiunile lor. Hune politici organizatorice ar tre!ui să fie clare şi să descrie n detaliu ceea ce se aKteaptă de la angajaUi Ki situaUiile n care fiecare dintre acUiunile ntreprinse se aplică. 6cest studiu arată că comportamentul discreUionar manifestat de organizaUie faUă de o!iectiv şi realizarea acestuia dăunează motivaţiei angajaţilor$ motivarea angajaţilor este direct legată de cunoaşterea detaliată a o!iectivului
--
că urmează a fi ndeplinit. !.% Ten&inţe ale Mana'ementul resurselor umane internaţional
-ntre mangementul resurselor umane internaţional şi Managementul resurselor umane n general$ e,istă câteva diferenţe privind funcţiile şi activităţile acestora$ cum ar fi / impunerea$ orientarea şi reorganizarea internaţională$ serviciile administrative$ relaţiile cu guvernul ţării gazdă. '. 3mpunerea internaţională presupune / ta,e o!ligatorii naţionale şi internaţionale$ politici de egalizare a ta,elor datorită varietăţii legilor privind impozitele şi ta,ele$ apelarea la servicii de consultanţă a unor firme specializateJ %. 7rientarea şi reorganizarea internaţională constă n / pregătirea preala!ilă a salariaţilor n ceea ce priveşte deplasarea n străinătate$ pregătirea profesională$ asistenţă medicală$ domiciliu precum şi sta!ilirea condiţiilor de salarizare. D. :erviciile administrative pentru angajaţii care lucrează n străinătate se referă la pro!leme legate de politici şi proceduri neclare$ practici acceptate n ţara mamă dar neacceptate n ţara gazdă. 7dată cu creşterea caracterului internaţional al activităţilor$ cu folosirea managerilor străini$ a crescut şi sensi!ilitatea faţă de diferenţele ntre practici.
CAPITOLUL II. 2. Precizări metodologice
(.! co#ul cercetării
"ercetarea are ca scop principal găsirea celei mai !une metode de motivarea a resurselor umane şi de a o!serva aplica!ilitatea acelor tehnici n secolul %'. -n conte,tul ndeplinirii acestui scop$ cercetare mea urmăreşte să răspundă firmelor private la ntre!area “care este cea mai !ună metodă de motivare a resurselor umane Y”
-/
(.( O)iectivele cercetării
6flarea *&n"!n&'+$ "& %+*!)a$& ale resurselor umane constituie o!iectivul general al cercetării.
O3!&-*!)&'& 0(&-!#!-& sunt următoarele / '.
Măsura n care o anumită metodă de motivare a resurselor umane i
determină pe aceştia la o performanţă superioară. %.
"e metodă de motivare domină piaţa
D.
"unoaşterea dacă metodele de motivare ale resurselor umane nainte
de anul %&&& sunt relevante şi aplicate n zilele noastre. .
Măsura n care recompensele non financiare sunt preferate de angajaţi
faţă de recompensele financiare şi viceversa.
(.* I#ote+ele cercetării
"ercetarea are ca punct de pornire următoarele ipoteze care urmează a fi confirmate sau infirmate după ncheierea cercetării. ·
Metodele de motivare a resurselor umane ela!orate n secolul sunt
relevante şi n zilele noastre ·
Oecompensele non financiare contri!uie la o performanţă mărită a
resurselor umane n comparaţie cu cele financiare
(., Pre+entarea meto&ei &e cercetare
Pentru a susţine scopul acestei cercetări$ am folosit ca metodă de cercetare anchetă$
-2
iar ca instrument$ chestionarul. 8upă ):. "helcea$ '>I@$ p. '&$ 8icţionarul de :ociologie$ Zamfir şi Blasceanu* [chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică şi$ corespunzător$ un instrument de investigare constând dintr#un ansam!lu de ntre!ări scrise şi$ eventual imagini grafice$ ordonate logic şi psihologic$ care$ prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare$ determina din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi nregistrate n scris.” Prin intermediul unui chestionar de '( ntre!ări aplicat online pe platforma google drive$ am o!ţinut date cantitative$ care au fost prelucrate ulterior n programul [Microsoft +,cel %&'&”. "hestionarul este alcătuit din '( ntre!ări$ majoritatea fiind ntre!ări nchise pentru a facilita centralizarea datelor$ % ntre!ări de identificare pentru a determina se,ul şi vârsta respondenţilor şi o ntre!are filtru care !lochează accesul respondenţilor din afara zonei de interes a chestionarului. -ntre!ările chestionarului pe care se !azează cercetarea sunt legate de sursele de motivare are resurselor umane dintr#o firmă privată. (.- E$antionarea
"ercetarea pe care am făcută pentru a mi putea confirma şi infirmă ipotezele şi pentru a putea răspunde la ntre!ările adresate a fost Punându#se accentul pe diferenţa privind sursele de motivare dintre 9eneraţiile N şi Z. (. O#eraţionali+area Conce#telor
-n această etapă a cercetării am reprezentat procedurile pe care le#am folosit n vederea măsurării varia!ilelor mele. -n schema de mai jos$ puteţi vedea conceptul cheie şi anume [motivaţia angajaţilor” n legătură cu dimensiunile şi indicii acestora.
-5
MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE
M+*!)a!a !n*$!n0&-/
M+*!)a!a &8*$!n0&-/
Munca n sine
:alariul
Oecunoaşterea meritelor :imţul responsa!ilităţii 6utorealizare 6vansarea
"ondiţiile de muncă 6titudinea colegilor :istemul de recompense Poziţia ocupată
2.6.1 )e*nirea !on!eptului u+li,at şi a dimensiunilor
D&#!n!!& n+%!na'/ Termenul de motivaţie a apărut n literatura de specialitate n jurul anului '>D&$ ncă de atunci i s#au atri!uit mai multe definiţii. 6cest termen este ntâlnit n aproape toate domeniile care au ntr#o măsură mai mare sau mai mică o conduită umană. 8in punct de vedere sociologic şi economic$ acest termen poate fi definit că “Procesele fiziologice şi psihologice responsa!ile declanşarea$ menţinerea şi ncetarea unui comportament$ ca şi de valoarea apetitiva sau aversivă conferită elementelor de mediu asupra cărora se e,ercita acel comportament” );arousse$ %&&($ p. IID*
D&#!n!!! +(&$a!+na'& M+*!)a!a !n*$!n0&-/ )motivaţie directă* este generată de relaţia dintre angajat şi sarcinile de muncă pe care acesta le are de ndeplinit şi este autoaplicată. +ste reprezentată de sentimentele de realizare$ mplinire$ competenţă etc.$ pe care le simte angajatul n urma
-6
realizării sarcinilor care i revin. "aracteristic acestei forme de motivaţie este o!ţinerea satisfacţiei prin realizarea unei acţiuni adecvate.
M+*!)a!a &8*$!n0&-/ )motivaţie indirectă* este generată de mediul de muncă e,tern sarcinii şi este aplicată de altcineva. +ste reprezentată de salariul$ sporuri diverse$ promovări etc. pe care un angajat le poate primi.
CAPITOLUL III. 3. naliza !i interpretarea datelor
"ercetarea are la !aza date e,trase online$ prin intermediul chestionarului aplicat pe platforma google forms$ am avut '(& de respondenţi. -n acest capitol voi analiza şi interpreta datele e,trase din cele '( ntre!ări ale chestionarului$ folosind programele “:P::” şi “Microsoft +,cel” voi realiza
corelaţii şi tendinţe cu scopul de a confirma sau infirmă
ipotezele acestei cercetări.
*.! Pro/ilul social $i &emo'ra/ic al res#on&enţilor
"ondiţia de care depinde cercetarea mea este că toţi respondenţii să fie angajaţi n firme private. 8upă această ntre!are eliminatorie am rămas cu un eşantion de '(& de persoane.
Prima varia!ilă este cea de se,$ respondenţii au fost mpărţiţi n două mari categorii$ se,ul masculin şi feminine$ relevanţa acestei varia!ile este de a o!serva posi!ilele diferenţe n
-&
funcţie de genul fiecărei persoane. -n acest caz persoanele care au răspuns n procent mai mare au fost cele de se, feminine având un procent de @>.@ \ iar cele de se, masculin având un procent de &$@\. 6ceastă diferenţă poate fi reprezentată de numărul mai mare de persoane de se, feminin care lucrează n firmele private sau numărul redus de !ăr!aţi n grupurile n care a fost aplicat chestionarul.
G$a#!- ;. :e,ul respondenţilor
G$a#!- <. Bârsta respondenţilor -(
G$a#!- =. 8e când sunteţi angajat n compania actuală Y
Majoritatea respondenţilor fac parte din categoria celor care sunt relative noi n firma n care activează. 6şadar$ următoarele date ar tre!ui analizate din această perspectivă.
-*
G$a#!- >. -n ce categorie se ncordează salariul dumneavoastră actual Y
"um majoritatea respondenţilor se află la nceput de carieră după cum se o!servă din datele anterioare$ este de aşteptat că salariul acestora să nu fie unul relative mare. *.( O#inia res#on&enţilor cu #rivire la /irma 0n care activea+ă.
Oespondenţii au fost ntre!aţi cum consideră că sunt renumiţi pentru munca depusă n cadrul firmei. Procentele sunt următoarele @'$(\ consideră că sunt plătiţi mai puţin decât merită$ @$%\ consideră că sunt plătiţi corespunzător iar D$%\ consideră că sunt plătiţi mai mult decât merită.
G$a#!- 7. "um consideraţi că sunteţi remunerat pentru munca depusă Y
/+
8upă cum puteţi o!serva majoritatea angajaţilor nu sunt satisfăcuţi cu salariul o!ţinut dar ntr#un procent aproape la fel de mare sunt cei care sunt mulţumiţi de salariul primit. Gesurprinzător este faptul că procentul celor care consideră că sunt plătiţi mai mult decât merită este foarte mic pentru că este n natura umană să “vrem mai mult”.
G$a#!- ?. "e poziţie ocupaţi n compania n care lucraţi Y
Majoritatea angajaţilor care au răspuns la chestionar ocupă o poziţie de mijloc )I'\* /1
iar următoarea categorie este a celor care ocupă o poziţie de jos )%>\*. Giciun respondent nu ocupă o poziţie de top. 3nsatisfacţia angajaţilor care au răspuns la chestionar n legătură cu salariul primit poate avea legătură cu poziţia acestora n firmă.
G$a#!- @. 8acă o altă companie v#ar oferi oportunitatea de angajare$ oferind doar un salariu mai mare$ aţi accepta Y
-n cercetarea făcută una de la ipotezele de la care am plecat este ca angajaţii n firmele private sunt motivaţi intrinsec. "u această ntre!are am vrut să identific dacă indivizii sunt motivaţi să rămân n firma n care activează doar pentru salariu nsă după cum puteţi o!serva nu este cazul.
G$a#!- 56. "um apreciaţi activitatea dumneavoastră n cadrul companiei Y
/-
-n ncercarea de a cerceta ce i motivează pe angajaţi$ aceştia au fost ntre!aţi despre munca n sine depinde n cadrul firmei.
G$a#!- 55. -n momentul de faţă$ ce vă nemulţumeşte la actualul loc de muncă Y
//
-n ceea ce priveşte nemulţumirea angajaţilor asupra locului de muncă am pus ntre!area ce se poate o!serva n graficul de mai sus. 6m o!ţinut n aceleaşi procent )%@.?\* ca cea mai mare nemulţumire a respondenţilor este “:alariul” şi “6titudinea şefilor” am!ele factori motivatori e,trinseci. -n procente egale )'%$>\* sunt şi “Poziţia ocupată” “6titudinea colegilor” “Mediul de lucru”. "el mai mic procent este o!ţinut de “:istemul sla! de recompense”$ din acest rezultat pot trage concluzia cum că n ultima perioadă firmele private şi#au dezvoltat un sistem !un de recompense non financiare.
G$a#!- 54. Pe o scară de la ' la @ ce influenta ar avea următoarele metode de sporire a performantei dumneavoastră la locul de muncă Y
Pentru a putea afla ce metode pot spori performanţă la locul de muncă al respondenţilor am decis să i ntre! chiar pe ei$ respondenţii şi#au e,primat opinia n legătură cu metodele de sporire a performanţei proprii la locul de munca unde ' presupune o mică influenţă asupra acesteia iar @ o influenţa foarte mare. Baria!ilă care are cea mai mare influenţă asupra performanţei angajaţilor este “Posi!ilitate de a fi avansat” n continuare le voi lua pe fiecare n parte şi le voi analiza mai detaliat.
G$a#!- 5;. 7pinia respondenţilor cu privire la metodele de sporire a performanţei.
/2
"reşterea salariului este catalogat de respondenţi ca o dimensiune de mare influenţă asupra creşterea performanţei acestora. 6ceastă dimensiune este n strânsă legătură cu “Posi!ilitatea de a fi avansat” de cele mai multe ori o poziţie superioară aduce la sine şi o renumeratie mai mare.
G$a#!- 5<.. 7pinia respondenţilor cu privire la metodele de sporire a performanţei.
8upă opinia respondenţilor mediul de lucru are o oarecare importanţă asupra performanţei acestora. -n continuare voi compara % dimensiuni pentru a vedea n ce fel preferă angajaţii să fie a!ordaţi de către superiori.
G$a#!- 5=. 7pinia respondenţilor cu privire la metodele de sporire a performanţei.
/5
Oespondenţii şi#au e,primat opinia n legătură cu atitudinea informală a superiorilor$ aceştia consideră că aceasta are o oarecare influenţă asupra performanţei acestora.
G$a#!- 5>. 7pinia respondenţilor cu privire la metodele de sporire a performanţei.
;a prima vedere putem spune că respondenţii consideră că atitudinea formală a superiorilor poate duce la o creştere a performanţei$ dar dacă cuantificăm dimensiunea$ cum se o!servă şi n graficul >$ este clar că angajaţii sunt motivaţi la locul de muncă de către superiorii care au o atitudine informală. 8in această comparaţie pot trage concluzia că motivaţia angajaţilor vine odată cu o structură plată a organizaţiei.
G$a#!- 57. 7pinia respondenţilor cu privire la metodele de sporire a performanţei.
/6
Majoritatea respondenţilor sunt sunt de acord că asigurarea unui suport logistic are o mare influenţă asupra performanţei la locul de muncă.
-n concluzie la ntre!area adresată de la graficul >$ majoritatea respondenţilor consideră că cea mai mare influenţă o are posi!ilitatea de a fi promovat. "ea de a doua dimensiune consideră de respondenţi ca având o mare influenţă este salariul.
G$a#!- 5?. "e calitate vă valorifică la locul de muncă Y
Oespondenţii şi#au e,primat opinia n legătură cu calitatea care i valorifică la locul de muncă. Primă calitate considerată de respondent ca fiind cea care i valorifică cel mai mult este “6titudinea deschisă” având un procent de D%.D\$ cea de a doua este “:eriozitatea” cu un procent de %@.?\ urmată de “6sumarea responsa!ilităţilor” având un procent de %%.(\.
G$a#!- 5@. Pe o scară de la ' la @ cui credeţi că 3 se datorează performanta dumneavoastră de la locul de muncă Y
/&
Oespondenţii au fost ntre!aţi care#i cauze i se datorează performanţa proprie la locul de muncă$ aceştia au tre!uit să evalueze fiecare dimensiune prezentată prin cifre de la ' la @ unde ' reprezintă o influenţa foarte mică iar @ o foarte mare influenţă. 8upă prelucrarea datelor am o!ţinut acest ta!el$ din care reiese faptul că majoritatea dimensiunilor au o influenţă oarecum egală asupra angajaţilor. Totuşi$ cea mai apreciată dimensiune ca fiind de o influenţă majoră privind performanţă proprie este “6utoinstruirea” trăsătură care mi aminteşte de Teoria şi Teoria N$ acesta trăsătură se ncadrează n Teoria N. +a presupune că oamenii nu resping n mod instinctual munca ci acceptă că aceasta e o parte importantă a vieţii lor şi muncesc pentru a şi atinge nişte +3!&-*!)&. -n plus$ cei mai mulţi oameni a--&(*/
31-1$+,! $&0(+n0a3!'!*a*&a şi au un potenţial foarte mare care tre!uie identificat şi pus n valoare de manageri. 6ceasta autoinstruire presupune o placer şi un interes asupra muncii n sine.
G$a#!- 46. "are consideri că eşti cel mai important aspect al unui loc de muncă Y
/(
Prin cercetarea mea am ncercat să identific elementul care i motivează pe angajaţi să rămână la locul de muncă şi să ai!ă o performanţă ridicată. Prin ntre!area adresată mai sus am o!ţinut următoarele procente$ n mod egal angajaţii consideră că cele mai importante aspect la locul de muncă sunt / :iguranţa$ :alariul şi Mediul de lucru n procente de %@\. Toate aceste aspecte indică faptul că angajaţii tind spre o sta!ilitatea emoţională cât şi economică.
CAPITOLUL I1. 4. Concluzii !i reflecţii personale
,.! Conclu+iile lucrării
"ercetarea acestei lucrări a fost !azată pe tema “Motivaţia angajaţilor. Tehnici şi Tendinţe de Motivare”$ aceasta a plecat de la două ipoteze pe care le voi discuta n continuare cu scopul răspunderii la ntre!ările menţionate n introducerea lucrării. Prima ipoteză a fost aceea că metodele de motivare ale resurselor umane aplicate nainte de anul %&&& nu mai sunt relevante n actualitate deoarece acestea presupun tehnici de motivare e,trinseci care este determinată de factorii e,terni$ interesul de a face ceva numai ca mijloc n vederea unei recompense. 3niţial populaţia mea ţintă pentru această cercetare a fost un eşantion mult mai larg$ toţi angajaţii de firmele private nsă din imposi!ilitatea de a aplică acest chestionar pe o scară atât de largă şi prin faptul că majoritatea respondenţilor au vârste cuprinse ntre %& şi % de ani am decis că voi analiza datele e,trase ţinând cont de aceasta speţă. Majoritatea respondenţilor susţin că nu sunt motivaţi prin tehnici de motivare e,trinseci ci prin munca n sine$ posi!ilitatea de a fi avansat prin muncă făcută de plăcere ci
/*
nu pentru un interes financiar$ desigur salariul reprezintă o dimensiune importantă dar nu mai cade pe primul loc ca prioritate ci siguranţa locului de muncă. Mai mult pe locul doi cad recompensele non financiare ce i determină pe tineri să ai!ă o performanţă superioară la locul de muncă. 6ceastă ipoteză este confirmată ntr#o oarecare măsură deoarece nu am putut analiza date de la persoane mai n vârstă de aceea cred că aceste tehnici de motivare sunt o tendinţă mai degra!ă decât ceva regulat şi ca majoritatea muncitorilor sunt ncă motivaţi n mare parte de salariu. 7 altă ipoteză de la care a plecat cercetarea este că recompensele non financiare duc la o performanţă mărită a resurselor umane n comparaţie cu cele financiare. "onform datelor resursele umane din firmele private sunt oarecum determinate n aceeaşi măsură la o performanţă superioară de cele două dimensiuni$ recompensele financiare şi non financiare. 6cest lucru ţine de preferinţele personale ale fiecăruia. 8esigur majoritatea angajatorilor preferă recompensele non financiare deoarece i face pe angajaţi ataşaţi de firmă şi de munca depusă$ acest lucru poate aduce !eneficii atât firmei cât şi angajaţilor. Oespondenţii au catalogat ca având o foarte mare influenţă de sporire a performanţei dacă aceştia au posi!ilitatea de a fi avansaţi n firma n care activează. Oespondenţii nu sunt influenţaţi n mare parte de colegi sau de mediul n care activează$ ci de salariu şi postul pe care l ocupă. -n concluzie cercetarea s#a !azat pe un chestionar aplicat online$ cu ajutorul platformei google forms şi al programului Microsoft +,cel$ am analizat datele e,trase de la tineri de cu vârsta cuprinsă ntre %& şi % de ani$ angajaţi n firme private şi am putut să mi confirm prima ipoteză conform căreia angajaţii tind spre o motivare intrinsecă. "ât despre a doua ipoteză nu a fost nici confirmată nici infirmată deoarece respondenţii sunt influenţaţi n aceeaşi măsură de salariu cât şi de recompensele non financiare$ locul de munca ideal pentru un tânăr este acela unde salariul este pe măsură efortului depus nsă acesta să poată să !eneficieze şi de recompense non financiare cât şi de recunoaşterea superiorilor.
,.( Pre+entarea contri)uţiilor #ro#rii
2+
;ucrarea mea se remarcă faţă de alte lucrări de licenţă pe aceeaşi temă prin faptul ca această cercetare este !azată pe tineri$ astfel se poate face o predicţie pentru viitor şi o comparaţie ntre trecut şi prezent. 8e asemenea se pot lua n calcul şi tendinţele de motivare a resurselor umane prezentate anterior ca fiind unice acestui tip de cercetare. ;ucrările anterioare au fost !azate pe situaţii individuale n care cercetarea se făcea doar pe o anumită firmă$ după părerea mea această a!ordare aduce informaţii utile doar firmei n cauză. 8atele din cercetarea mea demonstrează faptul că resursele umane din firmele private tind spre o motivare intrinsecă$ prin munca n sine.
,.* Re/le2ii #ersonale #rivin& e2#erienţa &e ela)orare $i re&actare a lucrării.
Oedactarea acestei lucrări de disertaţie a presupus unele dificultăţi pe care nu le#am anticipat. -n primul rând n ela!orarea lucrării n procesul de dezvoltare al cadrului teoretic am ntâmpinat pro!leme din cauza volumului mare de lucrări de specialitate pe tema de motivare deoarece este un su!iect care a fost a!ordat atât de mult fiecare autor are propria perspectiva asupra su!iectului. "a materiale utilizate n documentare am ncercat să găsesc cât mai multe lucrări de specialitate a!ordate o!iectiv$ pe care le#am găsit n !i!liotecă din cadrul 6cademiei de :tudii +conomice şi articole n lim!a engleză găsite pe google scholar. -n al doilea rând eşantionarea mi#a adus câteva pro!leme$ am supraestimat cantitatea respondenţilor$ iniţial pu!licul ţintă era oricine era angajat ntr#o firmă privată dar aceasta s#a schim!at deoarece instrumentul pe care l#am folosit pentru cercetare$ chestionarul$ nu a putut ajunge la un număr foarte mare de respondenţi. 6plicarea online a acestuia a dus la o oarecare reticenţă a oamenilor de a răspunde mpotriva descrierii a modului n care vor fi analizate datele acestora. 7 altă pro!lemă ntâmpinată n ela!orarea cercetării a fost realizarea chestionarului$ găsirea ntre!ărilor potrivite şi a variantelor de răspuns pentru a putea primi date relevante a ceea ce voiam să analizez. -n concluzie pro!lemele menţionate mai sus sunt punctele sla!e ale lucrării mele de
21
licenţă$ consider că aş fi putut să le evit dacă aş fi studiat mai ndeaproape alte lucrări pe aceeaşi temă. Punctele forţe ale acestei lucrări sunt partea teoretică foarte !ine clădită şi datele analizate cu ajutorul programului Microsoft +,cel.
,., Recoman&ări #entru cercetările viitoare #e aceea$i temă
8upă finalizarea acestei cercetări am realizat că sunt anumite aspect pe care le#aş schim!a$ de aceea am câteva recomandări pentru cei care vor a!orda aceeaşi temă pe viitor.
3I3LIO4RAFIE
'.
Hartol$ =.M.$ 8urham$ ".". and Poon$ Q.M.$ )%&&'*. 3nfluence of
performance evaluation rating segmentation on motivation and fairness perceptions. Qournal of 6pplied Ps1cholog1$ ?()(*$ p.''&(. %.
"huang$ G.=. )%&&>* Aotel +,patriates Motivations to Cor5 7verseas
and Their "ompetences for :uccess. Paper Presented at the %&&> 3nternaţional "ouncil on Aotel$ Oestaurant$ and 3nstituţional +ducation 6nnual "onference )"AO3+*$ :an Erancisco$ %> Qul1#' 6ugust %&&>. D.
8ec5ers )%&'&* Motivation / Hiological$ Ps1chological$ and
+nvironmentalJ .
8ennis "oon )'>?D* +,ploration and 6pplication / 3ntroduction to
Ps1cholog1J
2-
@.
8e:hields Qr$ 7scar C.$ 6li =ara$ and +rdener =a1na5. )%&&@*
08eterminants of !usiness student satisfaction and retention n higher education / appl1ing Aerz!ergSs t4o#factor theor1.0 3nternaţional journal of educaţional management '>.%$ pp. '%?#'D>J (.
+milian$ Oadu$ )%&&D*$ coordonator#Managementul resurselor umane
+ditura 6:+$ Hucureşti$ p.@I. I.
Eran5 +. :aal$ Patric5 6. =night )'>??* 3ndustrialLorganizaţional
ps1cholog1 / science and practiceJ ?.
Aouse$ Oo !ert Q.$ and ;a4rence 6. Cigdor. )'>(I*$ 0Aerz!ergSs dual ‐
factor theor1 of jo! satisfaction and motivation / 6 revie4 of the evidence and a criticism.0 Personnel ps1cholog1 %&. pp.D(>#D>&J >.
3oan Mihai Micle şi 8oina Ftefană :aucan )%&&>* Motivarea
personalului / 9hid pentru manageri '&.
Qohns$ 9ar1 )'>>?* "omportament organizational#intelegera şi
conducerea oamenilor n procesul muncii$ +ditura +conomică$ p.'(&J ''.
=aren Auffman$ Mar5 Berno1$ Har!ara E. Cilliams )'>>'* Ps1cholog1
n 6ctionJ '%.
;arousse )%&&(*$ ;e petit ;arousse illustr]$ p.IIDJ
'D.
Mc;eod$ :.$ %&&I. Maslo4Ss hierarch1 of needs. :impl1 Ps1cholog1$
'.
75um!e$ Q.6. )%&&'* Auman Oesources Management. +ducation
'.J
8evelopment W Oesearch Hureau$ Gairo!i. '@.
Paraschiv Bagu şti 3on :tegaroiu )%&&I* Motivarea n munca / de la
teorie la practică.
Târgovişte / Hi!liotheca$ %&&IJ
'(.
Popescu )%&&* :uportul minţiiJ
'I.
Poston$ Ho!. )%&&>* Maslo4s hierarch1 of needs. :urgical
technologist '.? pp.DI#D@DJ
2/
'?.
O.;. Matis )%&&%* Managementul resurselor umane$ +ditura
+conomică$ Hucureşti$ %&&%$ p.%J '>.
Oichard M. :teers$ ;1man C. Porter Mc9ra4#Aill )'>>'*. Motivation
and Cor5 Hehavior$ p.%@(J %&.
:. "helcea Zamfir şi Blasceanu$ )'>I@*$ 8icţionarul de :ociologie$
%'.
:to5e )'>>>* 6de1moJ
%%.
Tigu 9a!riela$ Hrânduşoiu "atalina$ :tate 7limpia$ Tuclea "laudia#
p.'&J
+lena )%&&D* Managementul resurselor umane. Hucureşti / +ditura 6:+J
ANE5E 5.
An&8a 59 -&0*!+na$
4.
An&8a 49 '!0*a g$a#!-&
1. C"estionar
Hună ziua$ numele meu este 7cineanu Gicolae Oăzvan$ sunt student la facultatea de 6dministraţie şi Management Pu!lic cu specializarea Oesurse
"hestionarul n cauză se adresează tuturor angajaţilor de firme private din Oomânia. 22
Toate datele o!ţinute vor fi confidenţiale şi vor fi utilizate n scop academic. Mulţumesc. '.
:e, /
o
Eeminin
o
Masculin
%.
Bârsta /...
D. :unteţi angajat ntr#o companie privată Y o
8a
o
Gu
. 8e când sunteţi angajat n compania actuală Y o
&#@ ani
o
@#'& ani
o
'&#'@ ani
o
%& ^ ani
@. -n ce categorie se ncadrează salariul domneavoastra actual Y o
:u! '.@& lei
o
'.@&#'.I@& lei
o
'.I@&#%.&&& lei
o
%.&&&#%.@&& lei
25
o
%.@&&#D.@&& lei
o
Peste D.@&& lei
(. "um apreciaţi activitatea dumneavoastră n cadrul companiei Y o
-mi face plăcere
o
Gu mi face plăcere
o
:unt suprasolicitat
o
Mă simt prea puţin solicitat
o
7ther /...
I. "e poziţie ocupaţi n compania n care lucraţi Y o
Poziţie de top
o
Poziţie de mijloc
o
Poziţie de jos
?. "um consideraţi că sunteţi renumerat pentru munca depusă Y o
:unt plătit corespunzător
o
:unt plătit mai puţin decât merit
o
:unt plătit mai mult decât merit
>. 8acă o altă companie v ar oferi oportunitatea de angajare$ oferind doar un salariu mai mare$ aţi accepta Y
26
o
8a
o
Gu
'&. -n momentul de faţă$ ce vă nemulţumeşte la actualul loc de muncă Y o
:alariul
o
Poziţia ocupată
o
6titudinea colegilor
o
6titudinea şefilor
o
Mediul de lucru
o
:istemul sla! de recompense
o
7ther /...
''. -n momentul de faţă$ ce vă mulţumeşte cel mai mult la actualul loc de muncă Y o
:alariul
o
6titudinea şefilor
o
6titudinea colegilor
o
Mediul de lucru
o
:istemul de recompense
o
7ther /...
'%. Pe o scară de la ' la @ )'#foarte mică influenţă$ @ #foarme mare influenţă* ce influenţa ar avea următoarele metode de sporire a performanţei dumneavoastră la locul de
2&
muncă Y
"reşterea salariului Oecompense nonfinanciare ):paţii de rela,are$ asigurări de viaţă$ vacanţe etc.* Mediul de lucru 6titudinea formală a superiorilor 6titudinea informală a superiorilor Posi!ilitatea de a fi avansat 6sigurarea unui suport logistic )maşina de serviciu$ telefon de serviciu etc.
'D. "onsideraţi că aveţi un loc de munca sta!il Y o
8a
o
Gu
o
Gu ştiuLGu răspund
12. Pe o !car) de #a 1 #a 5 ;1<=oarte mic) in"en)> 5<=oarme mare in"en)? c"i credei c) i !e datorea0) per=ormanta d"mneavoa!tr) de #a #oc"# de m"nc) @
3nstruiera din cadrul companiei Pregătirea teoretică )facultate$ cursuri etc.*
2(
+,perienţă anterioară n domeniu 6utoinstruirea )dorinţa de a cunoaşte* "ompetitivitatea la locul de muncă Posi!ilitatea de a fi avansat Hani n plus
'@. "e calitate vă valorifică la locul de muncă Y o
:eriozitatea
o
Punctualitatea
o
6titudinea deschisă
o
:piritul analitic
o
6sumarea reponsa!ilitatilor
o
7ther /...
'(. "are consideri că este cel mai important aspect al unui loc de muncă Y o
:iguranţa locului de muncă
o
:alariul
o
Oecunoaşterea socioala
o
Oecompense nonfinanciare
o
6titudinea colegilor
o
6titudinea şefilor
o
Mediul de lucru
2*
o
7ther /...
2. #istă grafice
9rafic '. +lemente specifice teoriei şi N 9rafic %. Primia nevoile lui Maslo4 9rafic D. 8istri!uţia respondenţilor n funcţie de gen 9rafic . 8istri!uţia repondentilor n funcţie de vârstă 9rafic @. 8istri!uţia repondentilor n funcţie de timpul petrecut ca angajaţi n firmă. 9rafic (. 8istri!uţia respondetilor n funcţie de renumeratia primită 9rafic I. 7pinia respondetilor cu vedere la renumeratia primită n funcţie de munca depusă 9rafic ?. 8istri!uţia respondenţilor n funcţie de poziţia ocupată de aceştia ntr#o firmă private 9rafic >. Oăspunsul respondenţilor la ntre!area “ . 8acă o altă companie v#ar oferi oportunitatea de angajare$ oferind doar un salariu mai mare$ aţi accepta Y” 9rafic '&. 7pinia respondenţilor cu vedere la modul n care aceştia apreciază activitatea lor n firma respective 9rafic ''. 7pinia respondenţilor despre nemulţumirile la actualul loc de muncă 9rafic '%. 8istri!uţia respondenţilor n funcţie de măsură n care o anumită dimensiune le poate spori performanţă la locul de muncă 9rafic 'D. 7pinia respondenţilor cu privire la metode de sporire a performanţei 9rafic '. 7pinia respondenţilor cu privire la metode de sporire a performanţei 9rafic '@. 7pinia respondenţilor cu privire la metode de sporire a performanţei
5+
