BALNCED SCORECAR
Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión FACULTAD DE CIENCIAS
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EMPRESARIALES
ASIGNATURA:
Gerencia TEMA:
Balance DOCENTE: Scorecar d Lic. INTEGRANTE Martin Al!erco Choqe Ca"ello# Medrano $ean
Caicedo Santia%o# An%ela Ce&'ede& Lo'e(# $dith )er!ita*o A%ilar# I&a"el Me(a Go!e(# Derainn
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DEDICATORIA
INDICE DEDICATORIA................................................................................................. 3 INTRODUCCION.............................................................................................. + CA,ITULO I..................................................................................................... . BALANCE SCORECARD /CUADRO DE MANDO INTEGRAL0.......................1. DE2INICION..................................................................................... .3. 4UE NO ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL...............................5 .6. BENE2ICIOS.................................................................................... 7 .+. COMO DISE8AR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................7 .-. MA,A ESTRAT9GICO...................................................................... .. E$EM,LO ,R;CTICO....................................................................... .5. RELACI
INTRODUCCION El presente trabajo tiene la finalidad de enseñar de forma resumida la teoría y metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI), a lo largo de este viaje por el
CMI, se aplicara un ejemplo simple de una empresa para asociar de forma práctica los conceptos de su teoría Evidentemente el diseño, elaboraci!n e implementaci!n del CMI implica muc"os más elementos #ue "e trabajo de reflejar de manera resumida en este documento, para obtener un visi!n global de esta e$celente "erramienta administrativa El CMI denominado así para el medio %atinoamericano, es conocido tambi&n como 'ablero de Comando, por su "ermen&utica, fue creado por dos profesionales de arvard, obert * +aplan y avid - .orton, denominado en ingl&s /alanced *corecard (una traducci!n más pr!$ima seria 0notador /alanceado), se constituye como una de las mejores innovaciones de la administraci!n estrat&gica, en la d&cada de los noventa
CAPITULO I 1. BALANCE SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
11 234E.E* E% /0%0.CE *C2EC0 (/*C) Como con cual#uier concepto nuevo, e$isten seguidores, pero tambi&n detractores del mismo El antecedente más reconocido del /alanced *corecard es el 'ableau de /ord surgido en 5rancia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios esde la d&cada de los sesenta e$istían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios %a idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores #ue pudieran ser construidos para apoyar la gesti!n, s!lo #ue normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas e "ec"o, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general #ue comen6ara a e$tenderse 4eneral Electric y Citiban7 son de las empresas #ue fueron pioneras en la construcci!n de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores /*C indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características #ue lo "acen diferente y más interesante, y le "an permitido evolucionar desde su propia e inicial definici!n en 1889, :un conjunto de indicadores #ue proporcionan, a la alta direcci!n, una visi!n comprensiva del negocio:, para :ser una "erramienta de gesti!n #ue
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto co"erente de indicadores: %a diferencia importante del 'ableau de /ord con respecto al /*C es #ue, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y &stos se dejaban a cada directivo para #ue pudiera, en base a su e$periencia, seleccionar a#uellos #ue consideraban más importantes para su trabajo El /*C disminuye la posibilidad de error de una persona, ya #ue los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos #ue no da opci!n a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es por#ue es relevante en alg;n punto para la implantaci!n de la estrategia o el seguimiento de la misma En el /*C es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acci!n y de resultados, #ue reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa
E5I.ICI2.
En 1889, +aplan y .orton de arvard ogel, :/*C lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estrat&gica, el progreso actual y suministra la direcci!n futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visi!n en acci!n por medio de un conjunto co"erente de indicadores, agrupados en = diferentes perspectivas, a trav&s de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad:
%as = categorías de negocio son? 5inancieras, Clientes, -rocesos Internos y 5ormaci!n y Crecimiento /*C sugiere #ue estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definici!n de los indicadores e acuerdo a las características propias de cada negocio pueden e$istir incluso más, pero difícilmente "abrá menos de las mencionadas El e#uilibrio entre los indicadores es lo #ue da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los e$ternos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitaci!n, innovaci!n y crecimiento@ tambi&n e$iste un e#uilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuer6os (principalmente econ!micos) pasados e indicadores #ue impulsan la acci!n futura (capacitaci!n, innovaci!n, aprendi6aje, etc) El /*C permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma c!mo se están encaminando las acciones para alcan6ar la visi!n 0 partir de la visuali6aci!n y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas #ue afecten el desempeño global de la empresa -or sus características, el /*C puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visi!n y estrategias de negocios definidas y #ue mantengan cierta autonomía funcional 1A
B
El CMI .2 es un *istema de Control, como muc"as empresas y profesionales afirman, al pensar de este modo le #uitamos la esencia misma de esta "erramienta, ya #ue fue diseñada para administrar la estrategia de largo pla6o de la empresa y no para controlar determinadas accionas administrativas, por ello "are "incapi& a lo #ue nos dicen los autores del CMI en su libro Cuadro de Mando Integral? -ág A tercer párrafo el CMI transforma la misi!n y la estrategia en objetivos e indicadores organi6ados en cuatro perspectivas -g A8 primer párrafo? : El CMI debe ser utili6ado como un sistema de comunicaci!n, de informaci!n y de formaci!n (evidentemente de la estrategia) y .2 como un sistema de control:
'ampoco el CMI fue diseñado para formular estrategias, sino para gestionarlas, con el tiempo y la práctica puede convertirse en eso, pero inicialmente sirva para administrar la estrategia, .2 así como una "erramienta para su diseño 1=
/E.E5ICI2*
El /alanced *corecard induce una serie de resultados #ue favorecen la administraci!n de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicaci!n para monitorear, y anali6ar los indicadores obtenidos del análisis Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas? 0lineaci!n de los empleados "acia la visi!n de la empresa Comunicaci!n "acia todo el personal de los objetivos y su • •
• • • • • • •
1D
cumplimiento edefinici!n de la estrategia en base a resultados 'raducci!n de la visi!n y estrategias en acci!n 5avorece en el presente la creaci!n de valor futuro Integraci!n de informaci!n de diversas áreas de negocio Capacidad de análisis Mejoría en los indicadores financieros esarrollo laboral de los promotores del proyecto C2M2 I*E0 E% C<02 E M0.2 I.'E40%
-ara diseñar el CMI, primero la empresa debe "aber elaborado sus objetivos y estrategias de largo pla6o, esto normalmente a trav&s de la -lanificaci!n Estrat&gica *i los cuenta entonces se puede diseñar el CMI, lo #ue se "ará es descomponer la estrategia de la empresa en acciones concretas, estas acciones se las organi6a (o sistemati6a) en cuatro áreas gen&ricas, #ue son la 5inanciera, del Cliente (o Comercial), los -rocesos Internos y 0prendi6ajeF 5ormaci!n interna de la empresa, llamaremos a estas áreas perspectivas aplicando el lenguaje del CMI 0"ora bien decíamos #ue la estrategia es descompuesta en las acciones concretas #ue la forman y luego se sistemati6an en estas cuatro perspectivas (o áreas), pero estas acciones deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia #ue debe ser de C0<*0 G E5EC'2 (en el CMI relaci!n causa y efecto), e$plicaremos este punto más adelante
1H
M0-0 E*'0'4IC2
EKEM-%2 -LC'IC2
-ara comprender todo lo anteriormente e$puesto, veamos el siguiente ejemplo práctico -ara este ejemplo el objetivo de la empresa era? 0ICI2 0% C%IE.'E 0sumiremos #ue e$iste una empresa pe#ueña dedicada a la fabricaci!n de 6apatos de mujer de ;ltima moda, para fines de e$plicaci!n y ejemplo asumiremos #ue la empresa "a diseñado solo un objetivo y una sola
estrategia para el mismo Como se mencion! anteriormente estos objetivos y estrategias pueden ser diseñados en la planificaci!n estrat&gica, utili6ando el análisis 520 o la matri6 /C4, u otra metodología
En base a este ejemplo aplicaremos a este objetivo estrat&gico, el CMI para gestionar la estrategia de la empresa, descomponiendo la estrategia en acciones concretas, a"ora bien estas acciones concretas seg;n
la metodología
del
CMI
es
denominada
2/KE'I>2*
E*'0'E4IC2*, aclarando #ue este concepto es distinto del objetivo estrat&gico de largo pla6o, es #ue el principal, el norte al #ue desea la empresa llegar, en el CMI las acciones concretas, tiene ese mismo nombre y causa confusi!n, con esta aclaraci!n al reali6ar la descomposici!n de la estrategia si lo relacionamos con la jerar#uía de objetivos vendrían ser subFobjetivos pero en el CMI se denominan como mencionamos objetivos estrat&gicos, a estas partes descompuestas de la estrategia 0"ora bien fíjense en la gráfica siguiente como se "a descompuesto la estrategia en siete objetivos estrat&gicos (acciones concretas), y las mismas fueron ordenadas como un mapa estrat&gico relacionadas bajo un enfo#ue de causa y efecto
1
E%0CI. C0<*0 G E5EC'2
-ara leer e interpretar los objetivos estrat&gicos (es decir la descomposici!n de la estrategia en acciones concretas) del mapa estrat&gico, se debe emplear las palabras *I y E.'2.CE*, del ejemplo seria del siguiente modo *i reali6amos -lanes de Incentivos, entonces mejoraremos la satisfacci!n de los empleados, *i mejoramos la satisfacci!n de los empleados, entonces produciremos un *ervicio de Calidad, si obtenemos una calidad en el servicio, entonces lograremos la satisfacci!n del cliente, si logramos la satisfacci!n del cliente, entonces provocaremos la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad del cliente, entonces se generara un crecimiento en las ventas, si tenemos un
crecimiento en las ventas, entonces aumentaremos la rentabilidad de la empresa 0lgo #ue es importante aclarar de este ejemplo es lo #ue sucede muc"as veces en la práctica empresarial, #ue es el desvirtuar la finalidad del Mapa estrat&gico y por ende del CMI, es probable #ue cuando están leyendo el mapa estrat&gico del ejemplo, al terminarlo daba la impresi!n #ue todas estas acciones tenían por finalidad aumentar la E.'0/I%I0, de la empresa, ya #ue terminamos a"í, si sucedi!
esto@
estamos
cometiendo
ese
error
#ue
mencione
anteriormente, ya #ue el mapa estrat&gico y CMI, lo #ue "acen es descomponer la estrategia para mostrarla de forma gráfica, la estrategia de la empresa en el ejemplo es mejorar el servicio al cliente para llegar al objetivo #ue es aumentar la participaci!n del mercado, pero en las perspectivas
normalmente
se
van
a
generar
efecto
por
la
descomposici!n de la estrategia como el incrementar la rentabilidad de la empresa, para evitar este error, siempre debe estar al final, en la parte superior del mapa estrat&gico la estrategia u objetivo estrat&gico de la empresa, de tal suerte #ue el mapa nos muestre como está conformada esa estrategia, es decir nos dibuje el camino #ue se va a seguir 18
I.IC02E* E% CMI
0demás cada uno de los elementos #ue están en el ejemplo del mapa estrat&gico debe ser medidos por indicadores (#ue pueden ser financieros y no financieros), la filosofía del CMI nos dice el siguiente pensamiento *I.2 %2 -
de
posteriormente
saber
c!mo
medirlos,
este
punto
lo
ampliare
-or ultimo cada componente llamo en el CMI objetivos estrat&gicos esta acomodado en perspectivas seg;n le correspondan, en el modelo gen&rico del CMI e$isten cuatro perspectivas? 5inanciera Clientes -rocesos Internos 0prendi6aje y 5ormaci!n G cada objetivo estrat&gico por su finalidad debe estar en una de estas • • • •
perspectivas manteniendo la relaci!n causa y efecto, bajo esta premisa describiremos las perspectivas 1.9.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
%a construcci!n del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa %os objetivos financieros (las acciones #ue tiene relaci!n con el campo financiero) sirven de enfo#ue para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas %os objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa Crecimiento *ostenimiento Cosec"a %os objetivos financieros en la fase de crecimiento enfati6arán el • • •
crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de mar7eting, ventas y distribuci!n %os objetivos en la fase de sostenimiento pondrán &nfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el 2CE, los beneficios de e$plotaci!n y el margen bruto %os proyectos de inversi!n serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como los flujos de caja actuali6ados 0lgunas empresas utili6arán indicadores financieros más nuevos, como el valor econ!mico agregado 'odas estas medidas representan el objetivo financiero clásico? obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado
%os objetivos financieros para las empresas #ue se encuentran en la fase de cosec"a estarán presionadas "acia el C0* 5%2O Cual#uier inversi!n #ue se "aga "a de tener unas restituciones de dinero seguro e inmediato %os indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor econ!mico agregado y los beneficios de e$plotaci!n son menos relevantes ya #ue se "an reali6ado las grandes inversiones El objetivo no es incrementar al má$imo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al má$imo el dinero #ue puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones reali6adas en el pasado En el ejemplo esta perspectiva está compuesta solo de dos objetivos estrat&gicos 1.9.2. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE
%as empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en #ue "an elegido competir Estos segmentos representan las fuentes #ue proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros %a perspectiva del cliente permite #ue las empresas e#uiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacci!n, retenci!n, ad#uisici!n y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados 'ambi&n les permite identificar y medir en forma e$plícita las propuestas de valor añadido #ue entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados %as empresas "an de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes e$istentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los #ue elige competir %a identificaci!n de las propuestas de valor añadido #ue se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son gen&ricos a todas las organi6aciones son los siguientes? Cuota de Mercado Incremento de clientes etenci!n o ad#uisici!n de clientes *atisfacci!n del cliente • • • •
•
entabilidad del cliente %os inductores de la actuaci!n para la satisfacci!n del cliente son? El tiempo Calidad -recios • • •
1.9.3. PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO
-ara esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la "ora de conseguir los objetivos del empresario y clientes %as empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva despu&s de "aber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente *e le recomienda a los empresarios #ue definan una completa cadena de valor de los procesos internos #ue se inicia con el proceso de innovaci!n a trav&s de la identificaci!n de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios e$istentes a los clientes e$istentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios despu&s de la venta, #ue se añaden al valor #ue reciben los clientes Cada empresa tiene un conjunto ;nico de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo gen&rico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales El proceso de innovaci!n El proceso operativo El servicio postventa • • •
1.9.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
%os objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en #ue la organi6aci!n "a de ser e$celente %os objetivos de la perspectiva del aprendi6aje y crecimiento proporcionan la infraestructura #ue permite #ue se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados e$celentes en las anteriores perspectivas
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversi!n, como los nuevos e#uipos y la investigaci!n y desarrollo de productos nuevos %as organi6aciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es #ue #uiere alcan6ar unos objetivos de crecimiento financiero a largo pla6o, se "abla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendi6aje y crecimiento %as capacidades de los empleados %a satisfacci!n del empleado %a retenci!n del empleado %a productividad del empleado %as capacidades de los sistemas de informaci!n %a motivaci!n, delegaci!n de poder y co"erencia de objetivos %os inductores del crecimiento y aprendi6aje provienen • • • • • •
primordialmente de tres fuentes? los empleados, los sistemas y la e#uiparaci!n de la organi6aci!n %as estrategias para una actuaci!n superior e$igirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos #ue construyen capacidades para las organi6aciones %os objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de cual#uier organi6aci!n %os indicadores basados en los empleados, satisfacci!n, retenci!n y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones reali6adas en los empleados, sistemas y e#uiparaci!n de la organi6aci!n 11P
C2.*'
asta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser familiares, esto se debe a #ue usted conoce el Marco %!gico #ue se utili6a para el tema de proyectos, el cual tambi&n tiene una relaci!n causa y efecto, y utili6a indicadores, esta "erramienta se conforma en una matri6, pues bien el CMI tambi&n, por eso motivo es #ue se denomina C<02 E M0.2 I.'E40% ya #ue es un cuadro de donde se gestiona (manda), bajo una relaci!n causa y efecto (integral) la estrategia, el formato gen&rico es el siguiente? onde?
a) 2bjetivos Estrat&gicosF *on las acciones concretas #ue figuran en el mapa estrat&gico, bajo la relaci!n causa y efecto, es decir la parte de ser desarmaron de la estrategia b) Indicadores Estrat&gicosF *on indicadores #ue miden la actuaci!n de cada objetivo estrat&gico, en la CMI se menciona muc"o por separado tambi&n los indicadores de causa y efecto yNo indicadores de actuaci!n, estos ;ltimos vendrían a ser lo mismo, estos indicadores son parte del indicador estrat&gico, #ue mide al objetivo estrat&gico, para comprender esto analicemos parte del ejemplo, en la perspectiva financiera e$iste el objetivo estrat&gico :entabilidad: como ;ltimo paso, este se puede medir con el indicador estrat&gico del 2I, #ue tiene la siguiente formula?
El
indicador
de
actuaci!n
seria la
parámetros #ue fijamos como blanco para ser alcan6ados por el indicador d) -rogramas de 0cci!nF *on las medidas, programas de corto pla6o o acciones específicas #ue se deben reali6ar para #ue logramos cada objetivo estrat&gico por perspectiva, desde el enfo#ue estrat&gico serian como las tácticas, son eminentemente la parte operativa del CMI
CONCLUSIONES El presente trabajo, muestra c!mo desarrollar un Cuadro de Mando Integral, de manera #ue sea ;til, y #ue sirva como "erramienta para llevar a cabo el control de gesti!n, fue reali6ado para la empresa familiar estaurant 2Riggins, cuyo dueño y fundador *amuel /ernal, accedi! a entregar la informaci!n necesaria para elaborarlo -ese a la disposici!n en la entrega de la informaci!n, aun así muc"o de la informaci!n para toma de decisiones para las distintas acciones estaba en el aire, por lo tanto, era necesario construir toda esa informaci!n para poder implantar el cuadro de mando En un primer momento para la elaboraci!n se necesita reali6ar un diagn!stico tanto interno como e$terno, para poder determinar la misi!n, visi!n y las formulaciones estrat&gicas de la empresa El Cuadro de mando integral se sustenta en el conocimiento, se debe ajustar y adecuar a las personas, la ejecuci!n de la estrategia es para todos los niveles de la organi6aci!n, pues el capital intelectual está en toda la empresa En temas propios de la aplicaci!n, es necesaria la e$istencia de una persona #ue implante y mantenga un estricto control del Cuadro de Mando Integral para #ue esta "erramienta funcione, caso contrario, no se verían resultados
0l momento de generar el CMI se debe tener en cuenta tanto los indicadores con #ue se medirán los objetivos de cada perspectiva, así como la forma de obtenci!n de los datos tanto de la empresa como de la industria Esto debido a #ue el logro de un CMI bien reali6ado no pasa solo por la utilidad del indicador, sino tambi&n por la disponibilidad de la informaci!n
BIBLIOGRAFIA
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Management *ystem :arvard /usiness evieS (Enero T 5ebrero •
188H) 5rancisco Martíne6 5ernánde6 F -rofesor 0u$iliar e Investigador F Centro
ANEXOS MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVAS