People Express

Dirección estratégica estratégica y Pensamiento Pensamiento Sistémico José Pérez Ríos. 1992. Capítulo 6. Un ejemplo de la aplicación del enfoque sistémico y de la utilización de los simuladores de vuelo para directivos de empresa. Grandeza y decadencia de People Express.

El objetivo perseguido con este último capítulo tiene una doble vertiente. En primer lugar se desea mostrar, utilizando para ello un caso real (el de la empresa People Express), como se puede aplicar el enfoque sistémico desarrollado a lo largo del texto, para la explicación y comprensión del proceso completo seguido por una empresa desde su nacimiento hasta su práctica desaparición. En segundo lugar se desea mostrar en toda su dimensión el contenido de una de las herramientas de más reciente aparición en el mundo de la formación tanto de directivos de empresa como de los alumnos de facultades, escuelas técnicas o escuelas de negocios. Se trata de los simuladores de vuelo para directivos (Management Flight Simulators). Esta herramienta de formación está construida basándose enteramente en el enfoque sistémico. Su núcleo está constituido por un modelo de Dinámica de Sistemas del problema empresarial considerado. Dicho modelo es transformado mediante la aplicación de un software específico para dicha función, en un simulador de la empresa o del problema estratégico correspondiente. Los directivos o alumnos tomarán los "mandos" de la empresa y mediante la sucesión de las distintas decisiones que van adoptando en respuesta a los informes y gráficos que el simulador suministra, configurarán la evolución de "su" empresa. Los resultados son analizados y explicados. El objetivo es transformar la forma de enfrentarse a los problemas empresariales. Son muchas las variables que intervienen en todo momento y además están interrelacionadas entre sí, con el agravante de que los efectos de dichas interacciones tardan, en muchos casos, en ser visibles. Es preciso aplicar un enfoque global a la dirección de la empresa de lo contrario, y como muestra el simulador, los resultados suelen ser completamente insatisfactorios. El simulador permite probar políticas distintas a las seguidas por la empresa People Express en la realidad, de forma que es posible analizar otros planteamientos gerenciales y comprobar su éxito potencial, en este caso concreto. El capítulo se estructura de la forma que sigue. En primer lugar se hace una breve exposición de la evolución histórica de la empresa y se identifica el problema1. A continuación se expone de forma detallada el contenido del "micromundo" de la empresa People Express, así como el sistema de información utilizado en el simulador 2. Por último se realiza un análisis del proceso evolutivo de la empresa, utilizando para ello alguna de las herramientas descritas en el texto y se muestra el detalle de la estructura de relaciones causales existentes en el sistema empresarial estudiado. Se acompaña la descripción con los

1 Esta

exposición y descripción del problema están tomadas de Sterman (1988a). 2 El contenido del "micromundo" de People Express así como el sistema de información están tomados de Sterman (1988b).

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diagramas de flujo detallados de la empresa y ejemplos gráficos del comportamiento de referencia. 6.1 Breve historia de People Express.

People Express fue la primera compañía aérea surgida en Estados Unidos después de la liberalización del transporte aéreo de 1978. Su crecimiento ha sido uno de los más espectaculares en la historia americana. Así, desde su primer vuelo en Abril de 1981, pasó a convertirse en la quinta compañía de transporte aéreo de los Estados Unidos en Octubre de 1985, con unos ingresos anuales para dicho año del orden de mil millones de dólares. Sin embargo un año después estaba en quiebra y el 15 de Septiembre de 1986 era vendida a la empresa Texas Air. Son varios los aspectos que han caracterizado a esta empresa. En primer lugar su fundador Don Burr implantó una filosofía organizativa radical para aquel momento, consistente en que cada empleado fuese propietario de la empresa, que el número de niveles jerárquicos fuese muy bajo y que todos los empleados desempeñasen funciones de línea y staff. Generalizó la rotación en los puestos de trabajo, de modo que todos los empleados (excepto pilotos y personal de mantenimiento) tendrían la denominación de Agentes de Servicio a Clientes (Customer Service Managers), y repartirían su tiempo entre realización de reservas, recogida de billetes, servicio en vuelo y otros tipos de trabajos que tradicionalmente habían sido asignados a empleados específicos para cada uno de ellos. De igual forma los pilotos también tenían que realizar funciones staff, contables y otros trabajos que normalmente eran realizados por personal de tierra. El objetivo de la rotación de puestos de trabajo era incrementar dramáticamente la productividad al evitar la excesiva jerarquización y superespecialización. La conjunción de factores como la motivación, la participación en la propiedad de la empresa, la rotación de puestos de trabajo, la gama de servicios sin extras, y los salarios reducidos, hicieron posible que la empresa People Express entrase en el mercado del transporte aéreo con unas tarifas de vuelo significativamente más bajas que las de las demás empresas del sector. Las diferencias eran del orden de entre un 40 y un 75% más bajas que la competencia. El problema.

Desde el punto de vista de la dinámica de la estrategia empresarial, el caso de People Express nos presenta un interesante reto. A la hora de tratar de explicar porqué ha fracasado este proyecto empresarial es preciso explicar, no solamente el porqué, sino también como es posible que lo haya hecho después de un éxito tan espectacular. Es preciso averiguar si las causas del desastre se encuentran en el exterior de la empresa, en el entorno en el que ésta ha operado o, por el contrario, las causas son internas y residen en su propia estrategia y políticas operativas. Finalmente es de especial interés identificar qué tipo de políticas se podrían haber adoptado, ado ptado, que hiciesen posible p osible la continuidad continuid ad en el éxito de la empresa. empresa . A modo de guía para el estudio y análisis del problema estratégico planteado se









2. Prepárese una segunda lista con no más de diez variables críticas que debieran ser incluidas en el modelo. 3. Elabórese un gráfico del comportamiento de referencia para cada una de las variables definidas en el punto 2. Es conveniente presentar las variables que se expresan en las mismas unidades en un mismo gráfico. 4. Desarróllese un diagrama causal en el que aparezcan las interrelaciones entre las variables mostradas en el punto 3, y que explique el crecimiento y declive de People Express. 5. Identifíquense las causas del fracaso de la empresa. Descríbanse las estrategias y políticas seguidas por ésta que se consideren responsables de dicho fracaso. 6. Suponiendo que nos encontrásemos en 1981, ¿cuales serían las políticas y estrategias que debieran ser utilizadas para asegurar un crecimiento sostenible y rentable de la empresa?.









6.2 El micromundo de People Express. 6.2.1 Introducción.

Nuestro mundo cada vez más interconectado y cambiante, reta a los directivos a encontrar nuevos caminos para comprender y controlar el cambio. El ritmo creciente del cambio tecnológico, organizativo, y social implica que los directivos deben enfrentarse a situaciones nuevas en muchos aspectos y frecuentemente inesperadas. Sin embargo los directivos no son los únicos enfrentados a semejante situación. La sociedad moderna está fundada en sistemas de enorme complejidad. Pensemos en un central nuclear o en un avión comercial, por ejemplo. Un piloto de avión por ejemplo, deberá también controlar un sistema de gran complejidad y estar preparado para hacer frente a situaciones inesperadas. Existe, sin embargo, una diferencia importante entre el piloto de un avión y un directivo de empresa. A ninguna compañía aérea se le ocurriría enviar a un piloto a volar, sin antes haber sido expuesto a un intenso entrenamiento en el simulador de vuelo, en tierra. El simulador permite que el piloto aprenda, cometa errores y experimente situaciones imprevistas, sin riesgo para los pasajeros del avión. Sin embargo a los directivos se les exige que piloten sus organizaciones, simplemente con el entrenamiento recibido en las universidades o escuelas de negocios o el obtenido como miembros del equipo de jóvenes directivos. El simulador de vuelo para directivos "People Express" ofrece la posibilidad de pilotar uno mismo la empresa. Su funcionamiento es similar al de los simuladores de vuelo reales. Uno toma el mando de la empresa y la pilota desde su creación hasta la consecución del éxito. En cada período temporal simulado, se adoptan decisiones estratégicas y operativas, y se recibe información de las decisiones hechas en el pasado. Podemos decidir sobre lo rápido que deseamos crecer, como fijar los precios o la intensidad de la campaña publicitaria. Las políticas de contratación de personal influirán sobre la moral, la productividad y la rotación del personal. Nuestro esfuerzo comercial determinará el crecimiento de la demanda, así como la reacción de los competidores. Podremos observar los efectos laterales y las consecuencias en el tiempo de nuestras decisiones. La empresa puede encontrarse con situaciones de crisis financiera o con oportunidades inesperadas, ir a la quiebra o crecer y dominar el mercado. En cualquier caso no hay ganador o perdedor. El objetivo del simulador es provocar una comprensión de los problemas planteados; ilustrar las dificultades para coordinar las operaciones con la estrategia en un mercado en crecimiento: y comprender las interconexiones dinámicas que existen entre la empresa, su mercado y sus competidores. En esencia, el simulador de vuelo es un laboratorio en el cual uno puede explorar las consecuencias de distintas estrategias sin arriesgar los recursos de la empresa real. 6.2.2 Visión general del simulador de vuelo.









El simulador consta de tres partes: el "micromundo", el "sistema de información" y los "controles del simulador". El "micromundo" representa la estructura de People Express, e incluye la flota, los recursos humanos, el sistema financiero, el mercado y los consumidores, la competencia, etc.. El micromundo consiste en un modelo de cada uno de estos componentes, y generará unos comportamientos dinámicos a medida que tomamos decisiones. El sistema de información nos indica el estado actual del sistema y nos permite revisar la historia de la empresa. Podremos, por ejemplo, seguir el comportamiento financiero de la empresa trimestre a trimestre, y recibir informes acerca de la operaciones de vuelo, recursos humanos, la competencia, etc.. Los controles nos permiten adoptar decisiones estratégicas y operativas con la finalidad de alcanzar nuestros objetivos.









6.2.2.1 El "micromundo".

El núcleo del simulador es un micromundo o modelo de simulación de People Express y de su entorno. Sin embargo, y como cualquier modelo, es una simplificación de la realidad. Evidentemente han sido omitidos factores o se han simplificado, de forma similar a lo que sucede con un simulador de vuelo de aviones, que utiliza un modelo de la estructura y de las propiedades aerodinámicas del avión, pero que no recoge todas las circunstancias o detalles. En al figura 6.1, podemos ver una representación global del micromundo. En ella se puede observar como los sectores están fuertemente interconectados. interconectados . Decisiones adoptadas en un sector pueden crear oportunidades y problemas en otras áreas. Mas adelante se describen en detalle cada uno de los sectores que componen el modelo.

6.2.2.2 El sistema de información.

El simulador contiene un sistema de información que permite seguir la evolución en todas las áreas de la empresa y del mercado. Un conjunto de diferentes informes permite conocer en detalle y en todo momento, la flota, la situación del mercado, las acciones de los competidores y el estado financiero de la empresa. Se puede también consultar la evolución histórica de nuestro vuelo, que es mostrada en forma gráfica y tabular. Asimismo, y al igual que sucede en muchas situaciones reales, nos veremos desbordados por la cantidad de información disponible y tendremos que decidir como seleccionar cuales son los datos mas importantes y útiles en los que apoyarnos para la toma de decisiones. 6.2.2.3 Controles del simulador.

Cada juego dura hasta diez años, y cada trimestre tenemos la oportunidad de adoptar cinco decisiones, que son: 1. Compra de aviones. ¿Cuantos aviones deseamos añadir a la flota?. 2. Contratación. ¿Cuantas personas deseamos contratar?. 3. Marketing. ¿Qué fracción de los ingresos dedicaremos al esfuerzo comercial?. 4. Tarifas. ¿Qué tarifa promedio queremos establecer?. 5. Objetivo de gama de servicio. ¿Qué servicios deseamos ofrecer?.

1. Adquisición de aviones. Para crecer tenemos que ampliar la flota. En la realidad la flota de People Express consistía en un conjunto de diferentes tipos de aviones usados. En el simulador compraremos un tipo de avión estándar. En la sección 6.2.3 (Flota y capacidad), se describen en detalle la capacidad, los costes operativos y el precio de compra de los aviones. 2. Contratación. Cada trimestre tenemos que decidir cuantas personas vamos a contratar. En esta decisión hay











3. Marketing. Fijaremos el presupuesto de marketing, mediante la asignación de una fracción de los ingresos a la función comercial. Podemos, por ejemplo, decidir que cada trimestre dedicaremos un 10% de los ingresos a acciones comerciales. En la sección 6.2.7 (Investigación de mercado) se muestra el papel del marketing en la estimulación de la demanda. 4. Tarifas. Deberemos elegir la tarifa inicial que deseamos, y esta la podremos mantener en ese nivel o modificarla en cada trimestre. La decisión en cuanto a tarifas, unida a la de amplitud de servicios ofrecidos, ayudará a fijar la posición de la empresa en el mercado. Asimismo esta decisión se reflejará en los costes operativos, en la productividad por empleado y en los estados financieros. Las secciones 6.2.5 (Estructura de costes) y 6.2.8 (Competencia) ilustran estos aspectos. 5. Gama de servicios. La gama de servicios representa el conjunto de servicios que la empresa ofrece y, en el simulador es medida como la relación entre la gama de servicios ofrecida por People Express y lo que sería un servicio completo. People Express era una empresa de bajos costes, con una oferta de servicios escasa. No ofrecía, por ejemplo, las clases primera ni de empresa , ni manipulación de equipajes o comidas a bordo gratuitos. Como se describe en la sección 6.2.7 (Investigación de mercado), esto representa una gama de servicios del orden de 0.6. Podemos sin embargo, si así lo deseamos, posicionar el producto de una forma diferente. Esto se puede hacer simplemente modificando el objetivo de gama de servicio. Se ha de tener en cuenta sin embargo que se requiere tiempo para implantar dichos cambios y que el ofrecimiento de una gama más alta de servicios eleva nuestros costes operativos. Ambos aspectos están incorporados en el micromundo. Por otra parte el cambio en la gama de servicios ofrecida es algo costoso ya que dicha gama representa una parte de la cultura organizativa y de la imagen de la empresa. No es posible ofrecer la clase primera un trimestre, eliminarla al siguiente y volverla a incluir de nuevo en el próximo. Los cambios en el objetivo de gama de servicios deben ser graduales. En la sección 6.2.7 se describe el papel de la gama de servicios en el posicionamiento del d el producto.

6.2.3 Dimensión de la flota.









Capacidad de pasajeros. Se desea lograr un promedio de 210 millones de millas-asiento por avión y año. La forma de alcanzar estas cifras es elevando el promedio de horas de vuelo por día, desde el nivel medio del sector de 7 hasta 10 horas por avión, reduciendo las horas de parada necesarias para mantenimiento y eliminando las clases primera y negocios, con lo que se incrementa el número de plazas disponibles por avión. Adquisición de aviones. Es intención de la empresa incrementar continuamente la flota mediante la adición de aviones de alta calidad y eficiencia económica. El coste de cada unidad es de un promedio de 10 millones de dólares, incluyendo en esta cifra además del precio del avión la inversión de capital necesaria para ponerlo en servicio (terminales, repuestos, equipos de soporte, etc.). Los costes operativos son de 5.5 millones de dólares anuales por avión, incluyendo combustible, mantenimiento y servicios necesarios. En estos costes no se incluye ni la depreciación ni los intereses de la deuda adquirida para financiar la flota. Capacidad, clientes, y factor de carga. Es importante distinguir entre capacidad disponible (número de millas-asiento disponibles en cualquier período), número de clientes potenciales clientes potenciales (número (n úmero de pasajeros pasaje ros previstos que desean volar con nuestra compañía), y pasajeros transportados (número de millas-pasajero realmente voladas en cada período temporal). La relación entre pasajeros transportados y capacidad disponible es el factor de carga. El promedio del sector es del 58% para este factor. Por otra parte, si bien se desea ampliar la capacidad todo lo posible para poder ofrecer servicio a los clientes, no siempre resulta posible acomodar a todas las personas que desean volar con nuestra compañía. La causa reside en la dificultad de encajar perfectamente nuestros programas de vuelo cono los de los posible clientes, c lientes, por lo que será inevitable inevit able que el número de clientes potenciales supere al de pasajeros transportados. En concreto, tanto las paradas por mantenimiento como las variaciones diarias y estacionales, hacen que aunque la capacidad disponible exceda a la demanda en términos generales, nos resultará imposible satisfacer a todos y cada uno de los clientes potenciales. Como ejemplo de ello, tenemos el exceso de demanda en horas punta, mientras que los vuelos en otras horas y nocturnos permanecen ocupados ocupad os solo parcialmente. parcialmente .









En la figura 6.2 se muestra una estimación del factor de carga en función de la relación entre clientes potenciales y capacidad disponible. Cuando el número de clientes potenciales es bajo en relación a la capacidad disponible, prácticamente todos los pasajeros pueden encontrar plaza en el vuelo deseado. A medida que la relación clientes potenciales/capacidad se acerca a 0.4, un número cada vez mayor de clientes se encontrará con que no hay plazas disponibles para su vuelo. Alcanzar un promedio de factor de carga del 0.67 requiere que el número de clientes potenciales sea del orden del 80% de la capacidad. Un factor de carga de 0.75 (bastante superior al promedio del sector) requiere que el número de clientes potenciales iguale a la capacidad. La consecución de factores de carga superiores al 75% exige unos niveles aún mayores de exceso de clientes en relación a la capacidad disponible, con su correspondiente impacto negativo en la imagen de la empresa. Los bajos costes de People Express permiten alcanzar beneficios a partir parti r de un factor de carga del de l 60%. 6.2.4 Recursos humanos.

De todas las estrategias básicas de la empresa la más importante es la referente a las políticas de personal. El elemento elemen to diferencial d iferencial que se pretende añadir a la oferta de una plaza en un vuelo es precisamente el espíritu y el servicio del personal. Como la concepción de People Express es la de una empresa de costes bajos y servicios de alta calidad pero sin "extras", la obtención de esos costes bajos requiere del personal una mayor productividad en relación a la competencia. La forma habitual de medir la productividad es en términos de millas-pasajeros por año dividido por el número de empleados. El inconveniente de medir la productividad así, es que no refleja la calidad cali dad del servicio servici o ofrecido a los l os pasajeros. Una forma de lograr un aumento aparente de la productividad medida en estos términos, se puede lograr reduciendo el número de empleados pero ello tiene como consecuencia la disminución en la calidad de los servicios ofrecidos a los pasajeros. People Express pretende lograr un alto nivel de millas-pasajeros por empleado y al mismo tiempo los más altos estándares de calidad. La forma de lograr ambos objetivos simultáneamente, está basada en el enfoque dado a la gestión de los recursos humanos. Servicios sin extras: Los servicios que se ofrecen están exentos de extras, pero lo ofrecido lo será según los más elevados estándares de calidad. La eliminación de las clases primera y negocios, la no inclusión de comidas a bordo ni manipulación de equipajes, dentro del precio del vuelo, permite reducir red ucir sustancialmente sustan cialmente los lo s costes operativos. Se estima en la empresa que qu e una gama









Entrenamientos cruzados y rotación en los puestos de trabajo: El entrenamiento del personal en todas las áreas de la empresa permite crear una mentalidad más abierta hacia la resolución de problemas y un aumento de la flexibilidad de la empresa. Esta política hace posible dirigir personal hacia los puntos problemáticas que puedan aparecer en distintos momentos, sin tener que recurrir a la contratación de personal adicional, siempre costosa, tanto en tiempo como en dinero. Autocontrol: La concepción de la empresa con pocos niveles de dirección, permite lograr un número de empleados por avión inferior al promedio del sector, sin por ello disminuir los niveles de mantenimiento y la calidad del servicio. Los "agentes de servicio a clientes" fijan sus propios objetivos (evidentemente enmarcados en las directrices establecidas a nivel corporativo) y controlan ellos mismos sus propios resultados en relación a los objetivos. Todo ello hace que la motivación y productividad sea superior a la del promedio del sector, organizado según principios mas convencionales. conv encionales. Selección, contratación y entrenamiento de "agentes de servicio a clientes": Se pretende contratar personas que encajen dentro de la visión y línea de People Express. No se desean personas que hayan trabajado en otras compañías aéreas con anterioridad. El tipo de empleado que se desea es el de personas dotadas de creatividad, inteligencia, iniciativa y con deseo de progreso y responsabilidades. Con ello se espera lograr una mayor motivación y una baja rotación de personal. En lo que se refiere al entrenamiento y formación, estos están orientados hacia la creación de espíritu de equipo. La empresa es consciente, no obstante, de que un proceso de selección de múltiples etapas y un entrenamiento como el que se persigue, implica un alto consumo de tiempo y también de recursos. Las personas encargadas de llevar a cabo los procesos de selección y entrenamiento proceden del grupo de agentes de servicio a clientes, más experimentados. Se pretende que el número de personas entrenadas sea del tamaño adecuado y proporcional a la tasa de contratación de nuevos miembros, con el fin de que se pueda llevar a cabo el proceso de selección y entrenamiento, de una forma adecuada. La curva de aprendizaje de People Express: A pesar de que la política de recursos humanos de la empresa, producirá una elevación en la productividad de sus empleados, en relación a los de la competencia, los nuevos empleados deberán seguir una cierta curva de aprendizaje. Por otra parte, la calidad del servicio suministrado por la empresa es función tanto del número de empleados como de su productividad. Esta irá aumentando, aume ntando, a partir pa rtir de la del personal persona l recién contratado, con tratado, pasando pasan do por









competitiva en coste, que le permite ofrecer unas tarifas de vuelo significativamente inferiores a las de la competencia.

Figura 6.3: Curva de aprendizaje para nuevos agentes de servicio a clientes

6.2.5 Estructura de costes.

Los costes totales operativos de People Express incluyen los gastos de funcionamiento de la flota, los servicios, la comercialización y los intereses. Su composición en el año 1981 (primer trimestre) era la siguiente:

Informe financiero 1981 (primer trimestre) (millones $/año) Ingresos Gastos: Flota 16 Servicio 7 Comercialización 6 Intereses 2 Total gastos operativos

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Los gastos de comercialización son determinados como una fracción de los ingresos. Esta fracción será una de las variables estratégicas sobre la que actuaremos, con el fin de lograr los objetivos marcados de crecimiento y factor de carga. Se estima que, si bien en condiciones normales la asignación de un 10% de los ingresos puede ser suficiente para cubrir adecuadamente nuestro mercado objetivo, en la fase de lanzamiento de la empresa será conveniente una cifra superior con el fin de aumentar el grado de conocimiento de nuestra compañía en el mercado. El tipo de interés de la deuda es del 10% anual. En el caso de cancelar toda la deuda y acumular activos financieros, se considera que éstos producirán un 5% anual. En lo que se refiere a la depreciación se toma para los aviones una cifra del 6.25% anual. RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE COSTES Concepto Coste unitario ________________________ ___________ __________________________ _________________________ ___________________ _______ Funcionamiento de la flota 5.5 mill.$/avión/año Servicio (Recursos humanos) 42.000 $/empleado/año Comercialización Variable estratégica: normalmente 10% de los ingresos Intereses de la deuda 10%/año

6.2.6 Capitalización y Finanzas. Balance:









Financiación externa: A pesar de las expectativas de beneficios, el objetivo de crecimiento rápido hará que los flujos de caja puedan ser negativos, haciendo necesaria la financiación externa. Se puede hacer frente a las necesidades de fondos, bien mediante la emisión de obligaciones y préstamos con co n cargo a la línea lín ea de crédito y/o emitiendo acciones. a cciones. Los préstamos incrementan inc rementan la deuda cuyo coste anual es del 10%. Se tiene previsto acudir a préstamos hasta un 75% de las necesidades de capital y emitir acciones por el otro 25% restante. El número de acciones emitidas va a estar determinado por el precio de las mismas en el momento de la emisión. No está previsto pagar dividendos, ya que se pretende retener los beneficios para contribuir a la financiación del crecimiento. En el caso de eliminar totalmente la deuda, las reservas de caja producirán un 5% anual. anu al. Determinantes del precio de las acciones: Al ser una empresa de nueva creación, la determinación del valor de la empresa es difícil. A pesar de ello consideramos que la valoración de la empresa por p or parte part e del mercado se hará de la forma siguiente:

1. El precio de una acción es igual al valor de la empresa en el mercado dividido por el número de acciones. La valoración de la empresa depende del valor de los activos y de la deuda, del valor actual de los beneficios futuros y de las expectativas de crecimiento de éstos. 2. Como en cualquier empresa de nueva creación, se esperan en un período inicial, pérdidas ocasionadas oc asionadas por po r la necesidad necesi dad de invertir inv ertir en equipos eq uipos y de contratar personal. pe rsonal. Una vez ve z superada esta fase, en la que se extiende el conocimiento de la empresa por parte del mercado, se espera que el valor asignado por el mercado a la empresa, sea igual al valor actual de la corriente de beneficios futuros que ésta sea capaz de generar.









publicidad produce una elevación en la tasa según la cual las personas conocen y desean probar un nuevo producto o servicio, dando lugar por consiguiente a un crecimiento en el número de clientes. Igualmente una información favorable a la empresa transmitida por clientes satisfechos también genera un crecimiento en el número de éstos. (Figura 6.4) En la figura se puede observar la influencia de la publicidad y de la transmisión oral sobre la base de clientes. La base de clientes potencial inicial es el segmento de mercado que podríamos captar, como co mo consecuencia del de l atractivo de nuestro nuest ro producto en relación rela ción a los de la competencia. El número real de clientes será inferior al potencial hasta que todos los integrantes del mercado objetivo hayan tenido la oportunidad de conocer y probar nuestro producto. El proceso de crecimiento de la base de clientes puede ser considerado por consiguiente, como un proceso de difusión según el cual las personas pertenecientes al mercado objetivo van conociendo y adoptando de modo progresivo los servicios de People Express. Esta clientela será retenida en la medida en la que les sea ofrecido valor en relación a la nuestros competidores. Transmisión "boca a oído": Cuantas más personas vuelen con nuestra empresa, mayor será el número de pasajeros potenciales con los que pueden pu eden conectar, co nectar, incrementándose i ncrementándose consecuentemente tanto la l a tasa de adopción de nuestros servicios como la base de clientes. Al comienzo, al ser reducido el número de pasajeros, también lo será el de personas con las que contacten y por tanto el de nuevos usuarios. El efecto de la transmisión oral es pequeño. Pero a medida que la cantidad de pasajeros crece, el efecto de difusión se autoalimenta y crece, encontrando su límite en el descenso del número de personas que aún no han probado los servicios de nuestra empresa. Comercialización:









mismo ritmo que el número de rutas ofrecidas (y por consiguiente que el tamaño de la flota), la asignación de una fracción de los ingresos totales para gastos comerciales, debiera dar lugar a un equilibrio razonable entre el esfuerzo comercial y el tamaño del mercado objetivo. Se considera, dados los costes, tarifas y factores de carga previstos, que la asignación de un 10% de los ingresos para gastos comerciales debiera ser suficiente. Esta fracción podrá ser superior en las fases de lanzamiento, para impulsar el grado de conocimiento de la empresa hasta que la difusión oral sea efectiva. Asimismo podremos variar dicha fracción en función de presiones financieras o retos planteados por la competencia. Dinámica de la difusión: Los efectos de la publicidad y de la difusión oral son diferentes y deben ser coordinados adecuadamente si queremos lograr una estrategia de crecimiento adecuada. Una campaña agresiva de publicidad es importante en las primeras fases del crecimiento en las que existen pocos clientes para alimentar la difusión "boca a oído". En la medida que éste efecto se produzca, la publicidad se puede utilizar de una forma mucho más selectiva selec tiva y orientada orien tada sobre todo al desarrollo de nuevas rutas y mercados geográficos, y como arma con la que hacer frente a los retos de la competencia. Dada una situación hipotética según la cual People Express tendría capacidad para atender a una base de clientes equivalente a 1000 millones de millas-pasajero por año, y un esfuerzo comercial agresivo, la curva de penetración en el mercado estimada es la que se muestra en la figura 6.5.









curva puede ser distinta de la mostrada en función variables como el esfuerzo comercial, las tarifas, etc.. El crecimiento a largo plazo depende del crecimiento del número de clientes potenciales, para lo cual el crecimiento en capacidad deberá ir acompañado de una continuidad en la calidad de servicios ofrecida al mercado. La clave para comprender como puede conseguir consegu ir People Express un crecimiento en el número de pasajeros pasaje ros potenciales está en el conocimiento de los mercados a los que pretende dirigirse. Principales segmentos del mercado: El núcleo de la estrategia comercial de People Express consiste en tratar de llegar al segmento de viajeros aéreos potencial que no están actualmente en ese mercado. A éstos les denominaremos "nuevos" para diferenciarlos de los viajeros aéreos ya "establecidos". El grupo de los nuevos es especialmente sensible a los precios. No hacen uso en la actualidad del transporte por avión, debido al elevado coste de éste tipo de transporte en relación a sus ingresos y al coste de otros métodos de transporte alternativos.

Se desconoce el tamaño de este mercado potencial y la elasticidad de la demanda en relación al precio del mismo. Se estima sin embargo, según investigaciones de la empresa, que el mercado de nuevos viajeros pudiera ser del orden de 135.000 millones de millas pasajero y año, con co n unas tarifas promedio pro medio de 0.09 $ por milla mill a y plaza. En contraste con c on dichas cifras, el mercado actual de pasajeros establecidos, es de 95.000 millones de millas-pasajero por año, con un promedio de tarifas para el sector de 0.16 $ por milla y plaza. También se estima que la elasticidad de la demanda en relación al precio del nuevo mercado (0.6) es el doble que la del mercado actual (0.3). Se considera igualmente que ambos mercados pueden crecer a un 4% anual, manteniendo las tarifas constantes. La participación que People Express sea capaz de conseguir, va a depender de su atractivo en relación a los competidores, en las aquellas variables competitivas que inciden en las elecciones de los consumidores.











Fig.6.6. Influencia de la tarifa en la demanda (Atractivo en función de la relación entre tarifas)









Fig.6.7. Influencia de la gama de servicios en la demanda (Atractivo en función de la gama de servicios)

















Estructura actual de tarifas en el sector: La tarifa promedio en el sector es de 0.16$ por milla y plaza. La política de recursos humanos unida a unas estructuras organizativas innovadoras y a las estrategias en cuanto a adquisición de aviones, permiten que a partir de unas tarifas de 0.09$ por milla y plaza, sea posible generar beneficios (suponiendo un factor de ocupación del 60%). La diferencia con los precios de la competencia es tan elevada, que a ésta le resultará imposible acortarla con medidas basadas únicamente en reducciones en los márgenes de beneficio. Para igualar nuestras tarifas la competencia se verá obligada a reducir su punto muerto, lo que requerirá esfuerzo, dificultades y sobre todo tiempo. Estructura de tarifas del sector a largo plazo: Se espera que exista una fuerte competencia en precios a largo plazo. Con tiempo, los competidores serán capaces de reducir sus costes, por medio de mejoras en productividad, controles salariales, etc.. Se espera también que algunos imiten algunas de las políticas de recursos humanos de People Express. Sin embargo, se calcula que necesitarán al menos dos años para eliminar la diferencia actual de precios. Igualmente se espera que aparezcan otras nuevas empresa en el sector, pero es probable que se instalen en las zonas geográficas no cubiertas por nuestra empresa.









En el Manual de PE se muestra mue stra un ejemplo de d e cada uno de estos e stos informes. Los gráficos gr áficos y las tablas suministran información histórica, disponiéndose de los siguientes: Nombre del gráfico o tabla tab la

Información suministrada suministr ada

* Balance * Punto muertofactor de ocupación * Punto muertonº de pasajeros

Activos, Deuda, Recursos propios Factor de ocupación real y necesario para lograr el punto muerto Pasajeros transportados reales y necesarios para alcanzar el punto muerto Ingresos reales y necesarios para alcanzar el punto muerto Flujo de caja antes de financiación e. Tarifas de la competencia, Tarifas de People Express % coste de flota, % de coste de servicio, % coste comercial, % coste intereses

* Punto muertoingresos * Flujo de caja * Competencia * Estructura de costes

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