Perubahan Organisasi dan Manajemen Stres Kekuatan untuk Perubahan. Karena lingkungan yang selalu berubah secara dinamis telah mengakibatkan perubahan bagi banyak organisasi, baik organisasi pemerintahan, organisasi yang mencari laba mau pun organisasi yang tidak mencari keuntungan. Teridentifikasi sejumlah kekuatan yang mengakibatkan perubahan bagi organisasi seperti ditampilkan dalam tabel di bawah ini. No.
Kekuatan
Contoh
1
Keadaan angakatan kerja
Keragaman budaya yang lebih besar; populasi yang lebih tua; dan banyak karyawan baru dengan keterampilan yang belum memadai
2
Teknologi
Komputer yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih mudah dibawa ke manapun; pengunduhan musik secara online; dan penerjemahan kode genetika manusia
3
Guncangan ekonomi
Kebangkitan dan kejatuhan saham dot-com; runtuhnya pasar saham 2002-02; dan tingkat suku bunga yang sangat rendah
4
Persaingan
5
Tren sosial
Ruang bincang-bincang di internet; pensiunnya kaum baby boomers; dan meningkatnya diskon dan peritel “big box”
6
Perpolitikan dunia
Perang Irak-AS; pembukaan pasar di Cina; dan perang melawan terorisme pasca tragedi 11 September 2001
Pesaing global; merger dan konsolidasi, dan pertumbuhan ecommerce.
Mengelola Perubahan Terencana. Banyak perubahan yang terjadi merupakan suatu perubahan yang tidak diduga sebelumnya, dakam arti bahwa perubahan itu terjadi begitu saja dan tanpa adanya perencanaan. Tetapi sebaliknya ada suatu perbuahan yang dilakukan secara terencana atau disengaja yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan perubahan terncana ada dua yaitu: pertama, berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam rangka menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungan, dan yang kedua perubahan itu dimaksudkan untuk mengubah perilaku karyawan. Ketika segala sesuatu yang berada di lingkungan organisasi telah terjadi seperti munculnya produk baru dari pesaing, dikeluarkannya peraturan perundangan oleh pemerintah, sumber-sumber pasokan penting menghilang, terjadinya perubahan selera konsumen, dan munculnya pesaing baru, maka organisai perlu menyesuaiakn diri. Perubahan terencana juga dikaitkan dengan perubahan perilaku individual dan kelompok dalam suatu organisasi. Dalam upaya melakukan perubahan diperlukan adanya agen perubahan, yaitu orang yang bertindak selaku katalis yang memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktivitas perubahan. Para agen perubahan tersebut bisa saja para manajer atau pun bukan manajer, karyawan perusahaan yang masih aktif, karyawan yang baru direkrut atau konsultan dari luar oganisasi. Resistensi terhadap Perubahan. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa kebanyakan anggota organisasi menentang terjadinya perubahan. Resistensi terhadap perubahan dapat juga menjadi sumber konflik fungsional. Resistensi yang dapat dengan mudah diatasi oleh manajemen adalah bila resistensi tersebut bersifat terbuka. Tantangan yang lebih besar adalah mengelola resistensi yang implisit atau tertunda. Sumber resistensi bisa berasal dari individual dan bisa berasal dari organisasional. Sumber individual seperti: kebiasaan, rasa aman, faktor-faktor ekonomi, takut pada hal yang belum dikenal, dan pemrosesan informasi yang selektif. Sedangkan sumber organisasional seperti: inersia struktural, fokus perubahan yang terbatas, inersia kelompok, ancaman terhadap keahlian, ancaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapan, dan ancaman terhadap pengalokasian sumber daya yang sudah mapan. Mengelola resistensi. Tujuh taktik untuk mengelola resistensi, yaitu: 1) Pendidikan dan komunikasi. Hal ini dilakukan dengan cara berkomunikasi dengan para karyawan untuk menjelaskan mengenai alasan diadakannya perubahan. 2) Partisipasi. Sebelum melakukan perubahan para karyawan yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan tentang rencana perubahan. 3) Membangun dukungan dan komitmen. Para agen perubahan perlu melakukan pendekatan untuk membangun dukungan dan memberikan semangat kepada karyawan untuk membantu mereka berkomitmen secara emosional terhadap perubahan. 4) Negosiasi. Menawarkan sesuatu yang bernilai dalam upaya mengurangi resistensi. Namun cara ini perlu dilakukan dengan hati-hati, karena potensi biayanya yang tinggi dan memiliki
risiko, yaitu ketika diadakan perundingan dengan salah satu pihak, ada kemungkin pihak lain yang memiliki posisi tawar untuk melakukan penekanan. 5) Manipulasi dan kooptasi. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memelintir dan mendistorsi fakta agar tampak lebih menarik, menyembunyikan informasi dan menyampaikan rumor yang tidak benar. Sedangkan kooptasi adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi. Kooptasi dilakukan dengan memberikan peran kunci kepada pemimpin kelompok yang resisten. Saran dari pemimpin kelompok diminta bukan untuk mendapat keputusan yang lebih baik, tetapi untuk mendapatkan dukungan dari mereka. 6) Memilih orang yang menerima perubahan. Orang yang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka yang terbuka terhadap pengalaman, memandang positif perubahan, bersedia menerima risiko, dan fleksibel dalam perilaku. Disarankan agar organisasi memfasilitasi perubahan dengan memilih orang – orang yang memiliki sifat-sifat tersebut. 7) Koersi. Penerapan ancaman atau paksaan merupakan upaya terakhir yang kiranya dapat diterapkan kepada mereka yang menentang terhadap perubahan. Politik Perubahan. Karena hampir selalu mengancam status quo, perubahan inheren melibatkan kegiatan politis. Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi dan merintis dari bawah. Politik mengimplikasikan bahwa pendorong perubahan lebih mungkin berasal dari luar organisasi, atau karyawan yang masih baru atau dari para manajer yang agak terpinggirkan dari kekuasaan. Para manajer senior bisa menjadi penghambat dalam perubahan, yang berkemungkinan akan merugi bila terjadi perubahan, karena bisa kehilangan segala sesuatu yang telah mereka miliki. Oleh karena itu ketika bertindak sebagai agen perubahan, mereka akan menjalankan perubahan dalam skala kecil saja, bukan perubahan yang radikal. Dewan direksi yang menyadari pentingnya perubahan yang radikal cenderung akan menggunakan calon-calon dari luar organisasi untuk memegang kepemimpinan baru. Beberapa Pendekatan untuk Mengelola Perubahan. Beberapa topik akan dibahas di bagian ini, yaitu: perubahan tiga tahap dari Lewin, rencana delapan tahap dari Kotter, riset tindakan dan pengembangan organisasi. Model Tiga Tahap dari Lewin. Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan yang berhasil di dalam organisasi mengikuti tiga tahap, yaitu: 1) Pelepasan (unfreezing), merupakan upaya
perubahan untuk mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individu dan kesesuaian kelompok; 2) Pergerakan (movement), menuju keadaan akhir yang diinginkan, dan 3) Pembekuan kembali (refreezing), perubahan baru untuk melanggengkannya. Kondisi baru ini dapat dicapai melalui salah satu dari tiga cara. Daya dorong yang menggerakkan perilaku menjauh dari status quo, dapat diperbesar. Daya hambat yang menghalangi gerakan dari satus ekuilibrium yang ada dapat diperkecil. Atau alternatif ketiga adalah menggabungkan kedua pendekatan pertama tadi. Perusahaan-perusahaan yang telah berhasil berubah di masa lalu mungkin menghadapi daya hambat karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. Riset mengenai perubahan organisasi menunjukkan bahwa agar efektif, perubahan harus terjadi secara cepat. Organisasi yang berubah secara perlahan-lahan lebih tidak baik dibanding organisasiorganisasi yang Rencana Delapan Tahap dari Kotter untuk Menerapkan Perubahan.
3
Menciptakan visi baru dan strategi untuk mengarahkan
4 5 6
Mengomunikasikan visi
7
Mengonsolidasikan perbaikan, meninjau kembali perubahan dan membuat penyesuaian
8
Menjalankan perubahan
1
Membangun urgency
2
Membentuk suatu koalisi
sense
of
Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi Merencanakan, menciptakan merayakan kemenangan
dan
Riset tindakan. Riset tindakan mengacu pada suatu proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan perubahan berdasarkan yang diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis. Proses tindakan terdiri atas lima tahap, yaitu: 1) diagnosis, dilakukan untuk menemukan apa penyebab masalah dengan mengajukan pertanyaan, mewawancarai karyawan, mengkaji berbagai catatan dan mendengarkan keprihatinan karyawan; 2) analisis, agen perubahan melakukan sintesis berbagai informasi yang
didapatkan ke dalam keprihatinan utama, bidang masalah, dan tindakan-tindakan yang mungkin, orang-orang dilibatkan dalam penentuan masalah dan diikutsertakan dalam pencarian solusi; 3) umpan balik, dari tindakan tahap pertama dan kedua dicari masukan-masukan yang dapat digunakan oleh agen perubahan menyusun rencana tindakan dalam mewujudkan perubahan; 4) tindakan, para karyawan dan agen perubahan mengambil tindakan-tindakan tertentu untuk mengatasi berbagai masalah yang sudah teridentifikasi; dan 5) evaluasi, dilakukan dengan membandingkan rencana yang telah disusun dengan aksi tindakan yang dilakukan. Pengembangan Organisasi (Organization Development - OD). Pengembangan organisasi adalah sekumpulan intervensi perubahan terencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai niai humanistik-demokratis, yang berupaya meningkatkan kefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. Nilai-nilai yang mendasari OD: 1) Penghormatan terhadap manusia; 2) Kepercayaan dan dukungan; 3) Penyeimbangan kekuasaan; 4) Konfrontasi; dan 5) Partisipasi. Terdapat enam teknik-teknik OD, yaitu: 1) Pelatihan kepekaan. Yaitu merupakan sebuah metode perubahan perilaku melalui interaksi kelompok yang terstruktur. Para anggota dapat membicarakan diri mereka sendiri dan proses interaksi di antara mereka, sambil mendapatkan pengarahan dari seorang ilmuwan perilaku profesional. Ilmuwan profesional menciptakan kesempatan bagi para peserta untuk menyatakan gagasan, keyakinan dan sikap mereka; 2) Umpan balik survei. Tindakan ini dilakukan dengan membagikan kuesioner, yang menanyakan persepsi dan sikap mereka terhadap berbagai topik yang meliputi praktik pengambilan keputusan, keefektifan komunikasi, koordinasi antar unit, kepuasan terhadap organisasi, pekerjaan, rekan kerja, dan atasan langsung mereka. Data dari kuesioner kemudian ditabulasi dan selanjutnya dijadikan dasar untuk mengidentifikasi masalah dan menjernihkan isu-isu yang mungkin menimbulkan kesulitan. 3) Konsultasi proses. Konsultan luar membantu klien (biasanya manajer), memahami wawasan mengenai apa yang sedang terjadi di sekitar dirinya, di dalam dirinya, serta antara dirinya dan orang lain. Konsultan tidak memecahkan masalah organisasi, tetapi berperan sebagai pembimbing atau pelatih yang memberikan saran dalam rangka membantu klien memecahkan masalahnya sendiri. 4) Pembangunan tim. Pada masa kini semakin banyak organisasi mengandalkan tim untuk pencapaian tugas-tugas kerja. Kegiatan yang biasa dilakukan dalam pembangunan tim adalah penetapan tujuan, pengembangan hubungan antar psesonal antar anggota tim, analisis peran untuk memperjelas peran dan tanggung jawab masing-masing anggota, dan analisis proses tim. Pada dasarnya pembangunan tim berupaya memanfaatkan tingginya interaksi antar anggota untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan. 5) Pengembangan antar kelompok. Tindakan ini berusaha mengubah sikap, stereotip, dan persepsi
satu kelompok terhadap kelompok lain, dengan tujuan untuk memperbaiki hubungan antar kelompok. 6) Penyelidikan apresiasif. Pendekatan apresiasif adalah upaya untuk mencari kualitas unik dan kekuatan khusus dari suatu organisasi, yang dapat diolah lebih jauh untuk memperbaiki kinerja. Berbagai pendekatan pemecahan masalah cenderung meminta orang untuk melihat pada kegagalan masa lalu, memfokuskan perhatian pada kelemahan,
dan jarang menghasilkan visi baru. Pada hakikatnya proses penyelidikan apresiasif terdiri atas empat tahap, yaitu: a) upaya penemuan (discovery), yaitu upaya untuk menemukan apa yang dipandang sebagai kekuatan organisasi; b) impian (dreaming), yaitu informasi dari fase penemuan digunakan untuk meramalkan masa depan organisasi; c) desain (design), yaitu para peserta diarahkan pada upaya pencarian visi bersama tentang bagaimana organisasi akan memandang dan menyepakati sifat-sifat uniknya; dan d) tujuan (destiny), yaitu para peserta membahas bagaimana organisasi akan memenuhi impiannya. Isu-isu Kontemporer tentang Perubahan bagi Manajer Masa Kini. Terdapat empat isu kontemporer tentang perubahan, yaitu: bagaimana perubahan teknologi memengaruhi kehidupan kerja karyawan, apa yang dapat dilakukan para manajer untuk membantu organisasi mereka menjadi lebih inovatif, bagaimana para manajer menciptakan organisasi yang senantiasa mau belajar dan melakukan penyesuaian dan apa pengelolaan perubahan terikat pada budaya?
Teknologi di Tempat Kerja. 1) Proses perbaikan yang terus-menerus. Upaya perbaikan terusmenerus didasarkan pada pemahaman bahwa baik tidaklah cukup dan bahwa kinerja yang unggul dapat dan harus ditingkatkan. 2) Rekayasa ulang. Rekayasa ulang berarti babwa manajemen memikirkan ulang dan merancang kembali proses-proses yang dengannya organisasi menciptakan nilai dan menjalankan pekerjaan, meninggalkan operasi-operasi yang telah usang. Ketiga elemen kunci dalam rekayasa ulang adalah mengidentifikasi kompetensi pembeda sebuah organisasi, menilai proses inti, dan menyusun kembali secara horisontal menurut proses. Kompetensi pembeda suatu organisasi menjelaskan apa yang dapat lebih baik dilakukan oleh organisasi tersebut dibanding para pesaingnya. Proses inti organisasi adalah proses pengubahan bahan mentah, modal, informasi dan tenaga kerja menjadi produk dan layanan yang dihargai pelanggan. Rekayasa ulang proses mendorong manajemen untuk mereorganisasi proses-proses horisontal, dalam hal ini berarti memanfaatkan tim-tim lintas fungsi dan swakelola. Merangsang Inovasi. 1) Definisi. Inovasi adalah sebuah gagasan baru yang dijalankan untuk memprakarsasi atau memperbaiki suatu produk, proses atau layanan. Setiap inovasi melibatkan perubahan, tetapi tidak semua perubahan mesti melibatkan gagasan baru atau mengarah ke perbaikan signifikan. 2) Sumber-sumber inovasi. Variabel berikut ini merupakan sumber-sumber inovasi, yaitu: a) struktur organisasi, b) masa kerja yang lama, sumber daya organisasi yang berlimpah, dan c) komunikasi antar unit yang intens. Menciptakan Organisasi Pembelajar. 1) Apa organisasi pembelajar itu? Organisasi pembelajar adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terusmenerus melakukan penyesuaian dan perubahan. Kebanyakan organisasi menjalankan apa yang disebut pembelajaran lingkar tunggal (single-loop learning). Ketika kesalahan terdeteksi, proses koreksi mengandalkan rutinitas masa lalu dan kebijaksaan saat ini. Sebaliknya organisasi menggunakan pembelajaran lingkar ganda (double-looplearning). Ketika terdeteksi, suatu kesalahan dikoreksi dengan cara-cara yang mencakup modifikasi tujuan, kebijakan, dan rutinitas baku organisasi. Pembelajaran lingkar ganda menantang berbagai asumsi dan norma yang sudah mengakar di sebuah organisasi. Dengan demikian pembelajaran ini memberi peluang bagi munculnya solusi-solusi yang berbeda terhadap beragam masalah dan lonjakan dramatis dalam perbaikan. 2) Mengelola pembelajaran. Langkah-langkah mengelola pembelajaran adalah: a) Menyusun strategi; b) Merancang kembali struktur organisasi; dan c) Membentuk kembali budaya organisasi. Mengelola Perubahan: Keterikatan dengan Budaya. Dalam budaya yang meyakini bahwa manusia dapat menguasai lingkungan mereka, para individu akan berpandangan pro aktif terhadap perubahan (AS, Kanada). Sebaliknya di negara di mana orang memandang diri sendiri dikuasai lingkungan mereka akan cenderung mengambil pendekatan pasif
terhadap perubahan (Iran, Arab Saudi). Masyarakat yang memiliki fokus jangka panjang akan memperlihatkan kesabaran yang tinggi sementara menunggu hasil positif dari upaya perubahan (Jepang). Dalam masyarakat yang memiliki fokus jangka pendek, orang mengharapkan perbaikan segera dan akan mencari program perubahan yang menjanjikan hasil cepat (AS, Kanada). Resistensi terhadap perubahan dipengaruhi oleh keyakinan masyarakat pada tradisi. Bangsa Itali, misalnya, berfokus pada masa lalu, sedangkan bangsa Amerika Serikat menekankan masa kini. Dalam budaya yang memiliki jarak
kekuasaan tinggi, seperti Spanyol atau Thailand, upaya-upaya perubahan akan cenderung diterapkan secara autokratis oleh manajemen puncak. Sebaliknya budaya yang berjarak kekuasaan rendah, menghargai metode yang demokratis. Orang-orang yang hidup dalam budaya kolektivitas, berbeda dari budaya individualistis, lebih membutuhkan dukungan lintas fungsi bagi upaya-upaya inovasi; orang-orang dalam budaya berjarak kekuasaan tinggi mendorong para pejuang ide untuk bekerja sama dengan mereka yang memegang kekuasaan untuk mendapatkan persetujuan atas aktivitas inovatif; dan semakin tinggi tingkat resistensi masyarakat terhadap ketidakpastian semakin banyak pejuang ide akan bekerja menurut aturan dan prosedur dalam mengembangkan inovasi. Stres Kerja dan Pengelolaannya. Stres karyawan merupakan masalah yang semakin banyak dijumpai dalam organisasi. Para karyawan tertekan dengan beban kerja yang lebih berat dan harus bekerja lebih lama karena kinerja perusahaan mereka menurun. Orang-orang tua berbicara tentang tidak adanya stabilitas kerja saat ini. Karyawan mengalami stres kerja karena ketidakseimbangan antara tanggung jawab kerja dan keluarga. Apa Stres itu? Stres adalah sebuah kondisi dinamis di mana seorang individu dihadapkan pada suatu peluang, tuntutan, atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan individu tersebut dan yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting. Stres sendiri tidak selalui buruk, meskipun biasanya dikaitkan dalam konteks negatif. Stres bisa merupakan peluang jika hal tersebut menawarkan potensi hasil. Misalnya bagi seorang artis yang akan tampil di panggung, stres itu justru bisa memotivasi kinerjanya untuk tampil optimal. Stres sering dikaitkan dengan tuntutan (demand) dan sumber daya (resources). Tuntutan merupakan tanggung jawab, tekanan, kewajiban dan bahkan ketidakpastian yang dihadapi individu di tempat kerja. Sumber daya adalah hal-hal yang berada dalam kendali seorang individu yang dapat digunakan untuk memenuhi tuntutan.
Memahami stres dan Akibatnya. Apa yang menyebabkan stres? Apa akibat stres bagi karyawan individual? Mengapa kondisi yang sama yang menimbulkan stres bagi satu orang tampaknya sedikit saja memengaruhi atau sama sekali tidak memengaruhi orang lain? Dalam bagian berikut ini akan dibahas penyebab stres dan akibatnya. Sumber-sumber potensi stres. Terdapat tiga sumber-sumber potensi pemicu stres (stressor), yaitu: 1) Faktor-faktor lingkungan (ketidakpastian ekonomi, ketidakpastian politik, perubahan teknologi); 2) Faktor-faktor organisasional (tuntutan tugas, tuntutan peran, tuntutan antar personal); dan 3) Faktor-faktor pribadi (persoalan keluarga, persoalan ekonomi, kepribadian). Ketika stres dialami oleh seorang individu, gejala-gejalanya dapat muncul ke permukaan sebagai akibat fisiologis, psikologis, dan perilaku. Perbedaan Individu. 1) Persepsi. Ketakutan seseorang bahwa ia akan kehilangan pekerjaan karena perusahaannya melakukan PHK mungkin akan dipersepsi oleh orang lain sebagai peluang untuk mendapatkan pesangon yang lebih besar dan selanjutnya memulai bisnis baru. 2) Pengalaman kerja. Pengalaman kerja cenderung terkait secara negatif dengan stres kerja. 3) Dukungan sosial yaitu hubungan kolegial dengan rekan kerja atau atasan dapat membendung dampak stres. 4) Orang yang memiliki pusat kendali internal memandang pekerjaan mereka lebih sedikit menimbulkan stres daripada orang yang memiliki kendali pusat kendali eksternal. 5) Keyakinan diri juga diketahui memengaruhi stres. Individu-individu dengan keyakinan diri yang tinggi bereaksi lebih positif terhadap masalah seperti jam kerja yang panjang dan beban kerja yang berlebihan daripada orang yang tingkat keyakinan dirinya rendah. 6) Permusuhan. Orangorang yang memiliki sifat keras dan mudah marah secara signifikan dapat meningkatkan stres dan risiko seseorang terkena penyakit jantung. Lebih spesifik, orang yang cepat marah, suka membangun musuh, dan menampilkan sikap sinis kepada orang lain memiliki kemungkinan lebih besar mengalamis stres dalam banyak situasi.
Akibat dari Stres. 1) Gejala fisiologis, meliputi: menciptakan perubahan dalam metabolisme, meningkatkan detak jantung dan tarikan nafas, menaikkan tekanan darah, menimbulkan sakit kepala, dan memicu serangan jantung. 2) Gejala psikologi, meliputi: ketidakpuasan, ketegangan, kecemasan, kejengkelan, kejenuhan, dan sikap yang suka menunda-nunda pekerjaan. 3) Gejala perilaku, meliputi: perubahan dalam tingkat produktivitas, kemangkiran, perputaran karyawan, perubahan dalam kebiasaan makan, pola merokok, konsumsi alkohol, bicara yang gagap, serta kegelisahan dan ketidakteraturan waktu tidur.Mengelola Stres. 1) Pendekatan individual, meliputi manajemen waktu, penambahan waktu olah raga, pelatihan relaksasi dan perluasan jaringan dukungan sosial. 2) Pendekatan organisasional, meliputi seleksi personal, dan penempatan kerja yang lebih baik, pelatihan, penetapan tujuan yang realistis, pendesainan ulang pekerjaan, peningkatan keterlibatan karyawan, perbaikan dalam komunikasi organisasi, penawaran cuti panjang, atau masa sabatikal kepada karyawan, dan penyelenggaraan programprogram kesejahteraan.
SIMPULAN Perubahan organisasi akan selalu dihadapi oleh para manajer dan para karyawan karena kondisi lingkungan yang selalu berubah. Para manajer merupakan agen utama perubahan dalam sebagian besar organisasi. Dengan keputusan yang mereka buat dan perilaku mereka yang menjadi model peran, mereka membentuk budaya perubahan dalam organisasi. Penyebab terjadinya perubahan organisasi bisa berasal dari lingkugan luar organisasi mau pun dari lingkugan di dalam organisasi. Supaya organisasi tetap dapat bertahan dalam menghadapi kondisi lingkungan yang selalu berubah para manajer perlu mengelola perubahan yang terjadi. Pada umumnya kebanyakan orang menolak terjadinya perubahan organisai terutama para manajer senior dengan berbagai alasan. Ketika terjadi perubahan organisasi kemungkinan akan menimbulkan stres tidak hanya bagi karyawan yang harus diberhentikan dari organisasi, tetapi juga bagi karyawan yang masih tinggal di dalam organisasi. Sumber-sumber potensi stres dapat berupa faktor-faktor lingkungan, faktor-faktor organisasional, dan faktor-faktor pribadi. Stres kerja akan memengaruhi individu dalam bentuk gejala fisiologis, gejala psikologis, dan gejala perilaku Untuk mengelola stres pihak manajemen dapat melakukan tindakan pendekatan individual dan pendekatan organisasional.
