TEMA 2: LA GESTION ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. 2.-Elementos de la gestión estratégica de los recursos humanos.
Exploración y análisis del entorno: diagnóstico externo: el externo: el análisis externo engloba tanto el entorno general como el específico. El responsable de RRHH debe de tener información de cada uno de los sectores ya que condicionan las decisiones en la organización.
Exploración y análisis interno: para interno: para el diagnóstico interno, el responsable de RRHH deberá obtener y manejar información de aquellas variables organizativas que conforman el contexto de la gestión de los RRHH y de los propios procesos y prácticas que desarrollan en su área. Dentro del primer grupo se encuentran la situación económica financiera de la empresa, la capacidad de innovación, los recursos tecnológicos disponibles… El segundo componente para la realización del diagnóstico interno lo forma el análisis de todos y cada uno de los procesos y prácticas que utiliza la organización para gestionar a los individuos.
Herramientas para diagnóstico: el diagnóstico: el área de RRHH dispone de herramientas de análisis que le puedan ayudar a realizar el diagnóstico interno de la organización desde una perspectiva de los RRHH. Las más relevantes son (la matriz crecimiento/capacidades), (la matriz rendimiento/potencial) y (el ciclo de vida). o
La matriz crecimiento/Capacidades: utiliza dos dimensiones en el análisis, una externa y otra interna. La externa hace referencia a las expectativas que tiene la organización respecto al crecimiento del sector, y la interna se centra en la capacidad de la organización. Nos permite identificar cuatro posibles soluciones:
Desarrollo
Expansión: empresas Expansión: empresas en las que su alta preparación y capacidades le van a permitir poder aprovechar las expectativas de crecimiento que existen en el sector.
Productividad: la Productividad: la alta preparación le permite resolver situaciones de estancamiento
Redirección: la Redirección: la empresa debe plantearse su desaparición o cambio de actividad.
o
La matriz de rendimiento/potencial: dos rendimiento/potencial: dos son las dimensiones que se utilizan para hacer un diagnóstico interno: el rendimiento y el potencial de las personas. Tipos:
Los empleados estrella: presentan estrella: presentan altos niveles de rendimiento y tienen un alto potencial de crecimiento y desarrollo. Son personas clave para el desarrollo actual y futuro de la organización. La organización debe de cuidarlos.
Los esforzados: son esforzados: son empleados que muestran niveles de rendimiento satisfactorios pero que están al límite de sus capacidades. Son personas a la s que un incremento en su nivel de responsabilidades podrían conducirle a una situación de estrés, y a un descenso en sus niveles de rendimiento.
Los empleados problema: deben problema: deben ser objeto de especial atención para la organización. La identificación de las causas y la corrección de las mismas permitiría pasar este grupo de personas a empleados estrella con lo que las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la organización incrementarían.
Los empleados de bajo perfil: son perfil: son aquellos que se han incorporado a la organización como consecuencia de errores de selección. P oco puede hacer la organización ya que no es modificable su rendimiento mediante formación.
o
El ciclo de vida: a través de este gráfico se muestra la situación en término de los niveles de preparación de las personas y las posibilidades de crear nuevos proyectos con garantías.
Las personas en la etapa de “ despegue” están en proceso de formación y de
aprendizaje. No deben de asumir responsabilidades y sobre ellos hay que realizar un esfuerzo de inversión.
Las personas en la fase de “ crecimiento” están en un momento en el que
pueden realizar contribuciones a la empresa. Son personas que van poco a poco asumiendo responsabilidad.
Las personas que se encuentran en la etapa de “ madurez” están dando a la
organización todo el contenido u esfuerzo que tie nen pero habiendo llegado al máximo en cuanto a las contribuciones.
El último grupo de personas se encuentran en la fase final de su vida laboral y por tanto se espera que en breve abandonen la organización.
Una vez realizado el diagnóstico externo e interno es cuando cada organización estará en condiciones de establecer cuáles son los objetivos que va a establecer y podrá diseñar las estrategias adecuadas. Los objetivos que puede seguirse y las opciones estratégicas p ueden ser:
Objetivos estratégicos: o
Flexibilidad salarial, de movilidad, de contratación.
o
Participación e integración, mejora del nivel de compromiso de las personas con la organización.
o
Innovación, potenciando el desarrollo de nuevos productos y procesos.
Opciones estratégicas: o
Respecto a la incorporación; contratación fija vs de duración determinada; perfil específico vs polivalente.
o
Respecto a la formación: formación específica vs polivalente, trabajo individual vs grupo.
o
Respecto a la retribución; mecanicista vs orgánica; liderazgo vs mínimo.
o
Respecto a la evaluación; comportamiento vs resultados.
2.3.-Modelos y enfoques sobre la gestión estratégica de los recursos humanos 2.3.1.-Aproximacion universalista. Entre los modelos universalistas, el má s conocido es el denominado sistema de trabajo de alto rendimiento. Este trata de presentar aquellas prácticas de gestión de los recursos humanos que generan valor para los accionistas de la empresa. Uno de los autores más representativos de esta aproximación es Pfeffer. Las prácticas que señala el autor son:
Seguridad en el empleo.
Cuidadosas técnicas de reclutamiento y selección.
Equipos de trabajo autogestionados.
Retribución variable vinculada a los resultados de la empresa.
Extensa formación.
Reducción de barreras de diferenciación entre las empresas.
En este enfoque se incluye la propuesta denominada sistema de compromiso, trata de potenciar la implicación y participación del trabajador en la empresa. La gestión de RRHH pone un énfasis especial en el auto-control de los comportamientos dotando a las personas de mayor autonomía.
2.3.2.-Aproximación contingente. Se entiende que la orientación que adopte una determinada práctica de gestión de RRHH dependerá de la estrategia elegida para competir. Los modelos estratégicos más utilizados son:
Modelo de Miles y Snow: la principal aportación es que para cada tipo de estrategia genérica que identifican en las empresas, señalan cuáles son las características que debe de tener la gestión de los recursos humanos para que aquella pueda realizarse. Para el caso de empresas con una estrategia defensiva, la gestión de recursos humanos debe de desarrollar una orientación interna centrada en los recursos humanos de que dispone, incentivar la consecución de objetivos a corto plazo, busca la eficiencia a través de disponer de un personal experto. Las estrategias exploradoras, en ellas la gestión de los recursos humanos debe de adoptar una perspectiva del medio y largo plazo, preocuparse por la capacidad de crecimiento y desarrollo del individuo ya que la creatividad de éste es un factor relevante para competir, esta estrategia toma como referencia para dotarse de las capacidades que necesita el mercado externo del trabajo. La estrategia analizadora requerirá una combinación de ambas prácticas de gestión de los recursos.
Recursos de Shuler y Jackson: los autores identifican un conjunto de comportamientos alternativos posibles a estimular y ante los cuales las organizaciones tienen que posicionarse y elegir ya que no es indiferente la opción que adopten. Asignan a distintas opciones estratégicas aquellos comportamientos que más se ajusten a ellas.
Modelo de Arthur: identificó dos sistemas de prácti cas de gestión de los RRHH en función de que la empresa desarrollara una estrategia de reducción de costes frente a una estrategia de diferenciación.
El enfoque desde la teoría de los recursos y capacidades. Esta teoría resalta el papel de los recursos internos, y sobre todo los recursos intangibles. Establece los requisitos que un recurso debe de cumplir para ser considerado como fuente de ventaja competitiva.
Añadir valor a la empresa: la no homogeneización del mercado de trabajo hace que en él nos encontremos con personas que difieren en sus capacidades y habilidades. Los recursos humanos adoptan las decisiones de aprovechar las oportuni dades, generando valor, o evitar las amenazas, impidiendo la reducción de valor.
Ser raro/escaso: la rareza del recurso se deriva de la dificultad de encontrar personas que garanticen altos niveles de rendimiento a la empresa porque sus conocimientos y destrezas son difíciles de encontrar en el mercado de trabajo.
Ser inimitable: para que un recurso pueda ser imitado es necesario: a) que l os competidores identifiquen exactamente la fuente de la ventaja competitiva. b) que los competidores puedan duplicarlos o copiarlos exactamente.
No ser sustituible: no todo el mundo tiene la misma capacidad de adaptación en los entornos y tecnologías y los que son capaces de aportar valor en un contexto no lo son en otros.
En la medida en la que los recursos humanos cumplen los requisitos que se acaban de describir generan ventaja competitiva a las empresas que lo poseen, contribuyen a crear Ventaja en capital Humano.
2.5.-Tendencias en la gestión estratégica de los recursos humanos. 2.5.1.-Estrategias corporativas. Son estrategias que se formulan para el conjunto de la organización, la s tres grandes opciones son estabilidad, la de crecimiento y la de reducción.
Estrategia de estabilidad: supone mantener la situación tal como está. Las empresas que adoptan este tipo de estrategias ven el entorno como un ámbito que ofrece oportunidades.
Estrategias de crecimiento: suponen explotar nuevos mercados o productos y ofrecer oportunidades a la gente para que crezca dentro de la empresa.
Estrategia de reducción: cuando una empresa está en declive, puede consistir en un mayor control de los costes, deshacerse de parte de sus activos y disminuir su tamaño.
2.5.2.-Estrategias de unidades de negocios. Miles & Snow: distinguen entre estrategias prospectivas, defensivas y analizadoras. Las organizaciones que siguen una estrategia de prospección están probando continuamente oportunidades de productos y mercados. Crean cambios ante los que debe de reaccionar la competencia, actúan en un entorno dinámico y en crecimiento. Deben de tener una estructura y unos sistemas internos flexibles para facilitar la innovación. Una estrategia defensiva que tiene que ver con la estabilidad. Se concentra en la mejora de la eficiencia de l os métodos con los que ya cuenta. La estrategia analizadora consiste en mantener un núcleo empresarial estable que se innova en el perímetro.
