SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA
TÍTULO DEL PROYECTO: “Análisis Comparativo De La Competitividad De Los Estados De Tabasco Y Yucatán, En El Sector De Las Pequeñas Y Medianas Empresas (Pymes), Para Una Propuesta De Desarrollo”. NOMBRE(S) DEL DEL (DE LOS) AUTOR(E A UTOR(ES): S): M en C. Hort Hortensia ensia Eliseo Dantés Dantés M en C. Elsi Elsi del Carmen Montejo Castr Castro. o.
VILLAHERMOSA, TABASCO 30 JUNIO 2010
“2009, Año de la Reforma Liberal” Carretera Villahermosa-Frontera Villahermosa-Frontera Km. 3.5 Cd. Industrial C.P. 86010 Apdo. 424 Tels. 01 (993) (993) 353-02-59, 353-26-49, Fax 353-02-50 Villahermosa, Villahermosa, Tabasco, México www.itvillahermosa.edu.mx
ÍNDICE INTRODUCCIÓN
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ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS GENERALES ESPECÍFICOS PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA LIMITACIÓN DEL PROBLEMA JUSTIFICACIÓN METAS FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES Y FACTORES TIPOS DE INVESTIGACIÓN
03 05 06 06 07 07 08 10 10 10 11
CAPÍTULO I. MARCOS DE REFERENCIA REFERENCIA 1.1 MARCO CONTEXTUAL 1.1.1 COMPETITIVIDAD PYMES A NIVEL INTERNACIONAL. 1.1.2 COMPETITIVIDAD PYMES A NIVEL NACIONAL. 1.1.3 COMPETITIVIDAD PYMES A NIVEL LOCAL. 1.2 MARCO TEÓRICO 1.2.1 CONCEPTOS UTILIZADOS EN EL ENFOQUE
12 12 12 27 32 34 34
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA METODOLOGÍA PARA LA INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN 2.1 MÉTODO MACTOR 2.2 MÉTODO DELPHI 2.3 ANÁLISIS ESTRUCTURAL 2.4 METODOLOGÍA PARA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE MEJORA
50 50 53 53 58
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS ANÁ LISIS DEL CONTEXTO CONTEXTO 3.1 DESGLOSE Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
59 60
CAPÍTULO V. PROPUESTA PROPUESTA DEL MODELO DE MEJORAMIENTO
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RECOMENDACIONES
69 1
CONCLUSIÓN
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RELACIÓN RELA CIÓN DE TABLA TAB LAS S Y FIGURAS FIGURAS
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BIBLIOGRAFÍA
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad ya no basta con que una empresa cuente con ventajas comparativas, es decir, con ventajas que le asemejen a otras empresas, sino que debe contar con ventajas competitivas que la vuelvan única y mejor que su competencia. Se ha podido observar un reconocimiento creciente al papel que desempeñan las Pequeñas y Medianas Empresas en la creación de empleos y en la promoción del crecimiento y desarrollo de cada uno de los Estados y por lo tanto del País, es por ello que éstas representan un sector decisivo para el crecimiento económico de una determinada nación. En las PyMES la competitividad se ha convertido en una exigencia para la supervivencia de las mismas, entre tanto la productividad es el grado de utilización de efectivo de cada elemento de producción. Es así, para que las pequeñas y medianas empresas puedan mantenerse prosperas y exitosas deberán ser competitivas y también productivas. Para lograr esto se debe realizar un previo análisis comparativo entre las mismas. Las pequeñas y medianas empresas se tienen que adaptar hoy en día a los cambios de los contextos que el fenómeno de la globalización ha provocado. No debemos olvidar que la globalización también es un proceso que se caracteriza por el progreso tecnológico, la apertura de mercado, la creciente interdependencia de los países y la integración de las economías de todo el mundo a través del comercio, logrando consecuencias como la formación de grandes bloques económicos, donde su objetivo primordial es sobrevivir ante la competitividad de los países, de sus economías y sus empresas, siendo este un aspecto que ha impactado fuertemente a México, y por lo tanto a cada uno de sus Estados, como lo es en el caso de Tabasco. Es así como se ha hecho necesaria la sinergia entre instituciones educativas para establecer las relaciones para este proyecto, teniendo como propuesta al Tecnológico de Mérida, dado que en él se cuenta con experiencia en el sector de las PYMES, así mismo existen investigaciones relacionadas que fundamentan a las mismas, lo cual nos permite tener ventaja para aproximarnos rápidamente a la propuesta de mejoramiento del sector de las PyMES, a través de un análisis comparativo comparativo de factores factores entre los los Estados mencionado mencionados. s. Lo anterior se logra haciendo la aplicación de metodologías estructurales estructural es que permiten detectar los factores claves para el desarrollo de la productividad, así como el de obtener un modelo de mejoramiento de la productividad específico de desarrollo del sector de las PYMES en Tabasco, generando un contexto competitivo en el sureste del país. Cabe aclarar que esta propuesta no tiene el objetivo de implantar el mismo mecanismo de otras empresas competitivas sino adaptar y adoptar sus factores de competitividad para crear un propio enfoque de mejora y desarrollo productivo de las PyMES para el Estado de Tabasco.
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ANTECEDENTES DE L A INVESTIGACIÓN INVESTIGA CIÓN
La empresa es el pilar fundamental de la economía del país, del desarrollo económico sustentable y generadora de riqueza. No sólo se ha reconocido la importancia de las pequeñas y medianas empresas (PyMES), sino además se están realizando acciones para crear las condiciones necesarias para elevar la competitivid c ompetitividad ad de las mismas. Es de vital importancia el estudio de las PyMES ya que usualmente las pequeñas y medianas empresas se caracterizan por poseer una estructura flexible a las condiciones cambiantes, lo cual se constituye en una fortaleza y en una debilidad; la fortaleza radica en que les permite estar en constante actualización, la debilidad Se hace presente cuando se manifiesta la oportunidad de competir con las grandes empresas o similares y no cuentan con los elementos necesarios para adaptarse a los cambios de su entorno y aprovecharlos para ser mejor que su competencia, por tal razón, es necesario que adopten y usen herramientas adecuadas que les permitan competir en este contexto cambiante. Lo que hace a un país desarrollarse o crecer ante la globalización es la solidez y la estructura de su economía. México, principalmente Tabasco basa su economía en el sistema petrolero, a pesar de que cada vez aumenta las exportaciones de productos derivados del petróleo. El nacimiento de las empresas tiene su origen en el comercio internacional. Se inicia a fines del siglo XIX, sufre un estancamiento en el periodo de las guerras mundiales y resurge vertiginosamente a partir de la década de los 50’s; periodo que va desde 1867 hasta 1914. De 1950 en adelante, se suscita una expansión explosiva de las empresas de origen Norte Americano con las características actuales de estas empresas. Así como también, tenemos que dar importancia al surgimiento del fenómeno de la globalización de la década de los 80’s. Posteriormente surge en las empresas de los sectores industriales petroleros, del cartucho, minería, etc. Otra causa del surgimiento y desarrollo de las empresas se ha atribuido a circunstancias circunstancias tecnológicas. Este monopolio, monopolio, unido a la función esencial que desempeña la tecnología en la productividad y al carácter de las empresas como portadoras y transmisoras de tecnología, caracteriza la moderna economía mundial. La definición tradicional del concepto de Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) se ha basado en varios criterios los cuales son el número de trabajadores que emplean, volumen de producción o de ventas, valor del capital invertido y consumo de energía, en otros casos.
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En el año de 1978 se creó el Programa de Apoyo Integral a la Industria Mediana y Pequeña (PAI), en el cual se agruparon agruparon varios fondos y fideicomisos. Este programa se enfocó al apoyo de los establecimientos que ocupaban entre 6 y 250 personas, considerados como pequeña y mediana industria, mientras que a los establecimientos que empleaban cinco o menos personas se les consideraban como talleres artesanales y no eran objeto de este programa de apoyo. En marzo de 1979, a través del Plan Nacional de Desarrollo Industrial, se consideró como pequeña industria a aquella cuya inversión en activos fijos era menor a 200 veces el salario mínimo anual vigente en el Distrito Federal (10 millones de pesos de aquel entonces). No fue sino hasta el año de 1985 que la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), actualmente Secretaría de Economía, estableció de manera oficial los criterios para clasificar clasific ar a la industria de acuerdo con su tamaño. El 30 de abril de ese año, publicó en el Diario Oficial de la Federación el programa para el Desarrollo Integral de la Industria Pequeña y Mediana, en el que se establece la clasificación bajo los siguientes estratos: Microindustria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el valor de sus ventas netas fuera hasta 30 millones de pesos al año. Industria Pequeña. Las empresas que ocuparan hasta 100 personas y sus ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al año. Industria Mediana. Las empresas que ocuparan hasta 250 personas y el valor de sus ventas no rebasara la cantidad de mil 100 millones de pesos al año. Desde entonces, el marco normativo y regulatorio de las actividades económicas de las pequeñas y medianas empresas en general (industriales, agroindustriales, alimentarias entre otras) lo ha establecido la Secretaría de Economía. Es importante mencionar que algunas de las oportunidades de inversión del Estado de Tabasco son la Agroindustria, Agroindustria, desarrollo de cultivos orgánicos, industrias alimentarias y bebidas, industrias industrias lecheras y derivados, así como la industria petrolera y de servicios. Se hace mención a lo anterior por que la mayoría de las PyMES que existen en el Estado de Tabasco son del tipo Agroindustrial. Agroindustri al. Por lo tanto se tiene la certeza de que la Perla del Sureste como también es llamado, cuenta con muchas riquezas naturales que podrían aprovecharse y fomentar la creación de pequeñas y medianas empresas en el Estado de Tabasco.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Es importante mencionar que la industria mexicana, en especial las PyMES en todo el país se ha visto afectada de manera considerable a partir del 2008 debido al impacto de la crisis económica mundial. Por lo tanto hay dos factores importantes que las empresas deben tomar en cuenta para poder alcanzar el éxito: la competitividad y productividad. Para que una empresa sea competitiva debe ser capaz de ofrecer productos y servicios superiores a la competencia y contar con una clara ventaja competitiva que sea percibida por el cliente. El manejo estratégico de los elementos que integran a la empresa, recursos, personal, estructura y cultura organizacional entre otros, representa un factor de éxito para lograr la competitividad, pero la situación actual que prevalece en las PyMES en el Estado de Tabasco no es favorable ante las condiciones actuales del mercado. Hoy en día las PyMES Tabasqueñas fracasan principalmente por la poca demanda del mercado y por la competencia excesiva, entre otras; esto le provoca la disminución de ganancias y así, acorta su ciclo de vida. Las PyMES de Tabasco carecen de difusión y conocimiento para los habitantes del mismo Estado, hasta se podría anticipar que algunas de ellas no cuentan con la capacidad de mantenerse y ser productivas por sí mismas. La información estadística disponible sobre el papel económico y el desempeño de las PyMES en Tabasco es escasa y por lo tanto se requiere de más trabajo para compararla con la que generan nuestros principales socios comerciales, como lo es el caso de Yucatán. También es relevante aclarar que se carece de conocimientos acerca del contexto en el que actualmente se encuentran las PyMES Tabasqueñas y cuáles son las causas por las cuales PyMES de otros Estados como lo es el caso de Yucatán son más competitivos que otros. Tabasco carece de impulso en una de sus actividades comerciales como lo es la exportación, los cuales son factores importantes para el desarrollo y crecimiento de toda empresa. Tabasco cuenta con muchos recursos para ofrecer a los demás Estados y Países, sin embargo sus productos y servicios no cuentan con la calidad necesaria para poder satisfacer a sus clientes, ya sea en presentación, tiempo de vida de los productos, calidad de servicio entre otras características que las distinguen de otras, los cuales afectan la competitividad de nuestras empresas en relación a las de otros Estados. La escasa operatividad o nula operatividad de los programas del gobierno federal para el Fomento de la PYMES, el comportamiento a nivel Macro en estos últimos tiempos, no han sido capaces de generar y moderar las condiciones necesarias para que este sector pueda crecer estable y dinámicamente. Por último pero no menos importante se sabe que muchas empresas son renuentes al financiamiento, en primera instancia, por los enormes trámites; en segunda porque conciben el crédito como deuda impagable (depende de las condiciones del crédito). El problema no son los créditos sino la incapacidad que tenemos en el buen manejo de nuestras finanzas empresariales, la disciplina en el manejo de los mismos créditos, y el desconocimiento del crédito que más se apegue a nuestra necesidad. Es decir, carecemos de Cultur a Financi Financi era.
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OBJETIVOS
Objetivo g eneral.
Realizar un estudio comparativo e identificar los factores que inciden en la competitividad de la pequeña y mediana empresa en los Estados de Tabasco y Yucatán, para una propuesta de desarrollo, generando con ello un cambio significativo, aprovechando los resultados tangibles que se han logrado en el contexto de estado de Yucatán, en materia de competitividad. Objetivos Particulares. •
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Analizar los contextos de la pequeña y mediana empresa del Estado de Yucatán (información documental) para determinar los factores que inciden en la competitividad. Realizar un diagnóstico de las PyMES en el Estado de Tabasco. Realizar un análisis comparativo de los factores de ambos contextos. Diseñar un modelo de desarrollo de la competitividad competitiv idad para la pequeña y mediana empresa para el Estado de Tabasco.
PLANTEAMIENTO PLA NTEAMIENTO DE LAS PREGUNTAS PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN Pregunta General. General.
¿Son la cultura empresarial, liderazgo, innovación y tecnología los principales factores que inciden en la competitividad de las Pequeñas y Medianas Empresas del Estado de Tabasco? Preguntas Específicas •
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Para el desarrollo de la competitividad de las PyMES ¿Cuál es la importancia de la cultura empresarial? ¿Qué papel juega el liderazgo en el desarrollo de la competitividad y productividad productivi dad de las PyMES en el Estado de Tabasco? ¿De qué manera incide la innovación y tecnología en la competitividad competitiv idad de las PyMES del Estado de Tabasco? ¿Existen ¿Exist en metodologías integrales para la medición de la competitividad de las PyMES en el Estado de Tabasco?
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¿Es necesario establecer un modelo específico de mejoramiento de la productividad de las PyMES en el Estado de Tabasco?
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DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
El problema presentado se centra en el análisis comparativo de los factores que inciden en la competitividad de las Pequeñas y Medianas Empresas de los Estados Tabasco y Yucatán para la generación de un modelo que permita el mejoramiento y desarrollo competitivo de nuestro Estado. El periodo de realización de este proyecto de investigación está contemplado inicialmente del 31 de Agosto al 18 de Diciembre del presente año. Tomando en cuenta que se extenderá en caso de ser necesario. Es importante enmarcar cuales son las PyMES a analizar correspondientes al Estado de Tabasco como lo son las que se encuentran en: Regió Región n del Río Grijalva Subregión de la Chontalpa: Cárdenas, Comalcalco, Cunduacán, Huimanguillo,
Paraíso.
Subregión del Centro: Centro, Jalpa de Méndez, Nacajuca. Subregió n de la Sierra: Sierra: Jalapa, Teapa, Tacotalpa.
Regió Región n del Río Usum Usumacinta acinta Subregión de los Pantanos: Pantanos: Centla, Jonuta, Macúspana. Subregión de los Ríos: Ríos: Balancán, Emiliano Zapata, Tenósique.
En el caso de Yucatán la información nos será proporcionada por los investigadores correspondientes de dicho Estado. Por lo tanto, en este trabajo nos centraremos en el Análisis de los Factores Competitivos de las PyMES del Estado de Tabasco inicialmente.
LIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN
Falta de información actualizada de las PyMES del Estado de Tabasco así como de su veracidad. Apoyo de las diversas organizaciones organizaciones involucradas en el proyecto. Actitud de los Actores - Expertos. Tiempo.
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JUSTIFICACIÓN
Las empresas PYMES representan a nivel mundial el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño al incidir éstas de manera fundamental en el comportamiento global de las economías nacionales. La presente investigación, investigac ión, nace ante la necesidad de buscar alternativas para lograr el desarrollo de las las PYMES en el el estado estado de de Tabasco, Tabasco, ya que que las características en cuanto al comportamiento de las variables, económica, social, política, cultural, ambiental y tecnológica han sido determinantes para apreciar la necesitad de que no puede postergarse, ya que es el incipiente el desarrollo del sector de las PYMES, generando un estado dependiente de otros contextos. Lo que limita el ubicarse de manera competitiva, ante una realidad económica que afecta de manera significativa al sector productivo de los países en vías de desarrollo, en los cuales, las empresas deben adecuar sus estrategias competitivas para superar sus debilidades; como son, el acceso a materias primas, financiamiento, mejoras tecnológicas, tecnológicas, captación de recursos, entre otros. Los resultados que aquí se presenten se desprenden de la aplicación de un estudio de empresas PyMES de Tabasco. Las investigaciones y los análisis señalan que la información que nos proporcione el Estado de Yucatán no sólo es útil para extraer información relevante y comparable entre los mismos, sino que además su análisis está dentro de las posibilidades técnicas y presupuestarias de las instituciones necesarias, dando paso a la estructuración de un modelo que permita el desarrollo de la competitividad en el Estado de Tabasco, con un enfoque integral, lo cual actualmente es necesario para las organizaciones. organizaciones . Se cree por tanto que este proyecto será de interés para las autoridades correspondientes y académicos preocupados por el desempeño de las pequeñas y medianas empresas de Tabasco. Esta propuesta pretende subsanar los problemas informativos y generar conocimientos que permitan evaluar el impacto de los factores que inciden en la competitividad de los Estados Tabasco y Yucatán para fomentar un mejor desempeño en la pequeña y mediana empresa de Tabasco, y al mismo tiempo, una propuesta de desarrollo que genere con ello un cambio significativo, aprovechando los resultados tangibles que se han logrado en el contexto de estado de Yucatán, en materia de competitividad.
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Cabe mencionar que se cuenta con apoyo por parte del Tecnológico de Mérida a través de la participación de un investigador, que aportará el análisis de resultados de investigaciones hechas en el Estado de Yucatán, lo que nos permite realizar un estudio comparativo entre los los Estados mencionados mencionados lo lo cual nos nos llevará a resultados resultados más eficientes y eficaces para el Estado de Tabasco. Por otra parte también existe una participación permanente tanto de estudiantes de ingeniería industrial que cursan el modulo de calidad y productividad, así como de estudiantes de la Maestría en planificación de empresas y desarrollo regional del Instituto Tecnológico de Villahermosa, lo cual genera resultados tangibles como son tesis de grado y de licenciatura. licenciatur a. Elevando la eficiencia terminal en ambos niveles. Siendo Tabasco un Estado eminentemente agrícola, con larga experiencia en la explotación de sus productos primarios y sus periodos de auge, siempre ha dependido de sus recursos naturales del suelo y subsuelo. Es por ello la importancia de fomentar el desarrollo empresarial, sobre todo en las Pequeñas y Medianas Empresas, que se encuentran fuera de este contexto productivo.
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METAS
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Diagnóstico integral del Análisis Comparativo y Competitivo Competitivo de las Pequeñas y Medianas Empresas Empresas (PyMES) de los Estados de Tabasco y Yucatán. Propuesta de un Modelo de Desarrollo para el Mejoramiento de la Productividad Productivi dad de las PyMES del Estado de Tabasco.
FORMULA FORMULACIÓN CIÓN DE LA HIPÓTESIS HIPÓTESIS
La Cultura Empresarial, Liderazgo, la Innovación y Tecnología son los factores que inciden en la competitividad de las Pequeñas y Medianas Empresas del Estado de Tabasco.
IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES • • • • • •
Cultural Política Am bient bi ent al Económica Social Tecnológica
Factor dependiente: Cp .= Competitividad Factores Independientes: Cultura Empresarial: Cultura Organizacional, Organizacional , Cultura Financiera… Liderazgo Innovación y Tecnología • • •
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TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Es necesario mencionar los tipos de investigación que se llevan a cabo en este proyecto. Los cuales consisten en los siguientes: Documental.
Se caracteriza por el empleo predominante de registros y sonoros como fuentes de información. Guarda estrecha relación con la investigación histórica, porque se recurre al análisis de documentos como: libros, revistas, prensa, censos, estadísticas, anuarios, películas, diapositivas, planos, discos, fotografías, cintas o grabaciones. grabaciones.
Correccional.
Estos tipos de estudios tienen como propósito medir el grado de relación que existe entre dos o más variables (en un contexto en particular). Dado que en la investigación se especifican una serie de variables que inciden en el tema de análisis, las mismas se deben de interrelacionar para poder explorar de manera integral. El propósito principal de este tipo de estudios es saber cómo se puede comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de otra u otras variables relacionadas.
Retro Retrospecti specti va Parci Parcial. al.
Porque en la presente investigación analiza información de periodos anteriores para poder deducir el comportamiento de las diferentes variables en el presente y así proyectar el escenario futuro.
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CAPÍTULO I. MA RCOS DE REFERENCIA REFERENCIA 1.1 MARCO CONTEXTUAL CONTEXTUAL 1.1. 1.1.1 1 Competiti vidad vid ad PyMES a Nivel Nivel Internacion al.
Los 20 millones de pequeñas y medianas empresas (PYMES) presentes en la UE constituyen1 la espina dorsal de la economía de la Unión Europea: representan cerca de 65 millones de puestos de trabajo y son una fuente esencial de innovación y crecimiento. La UE ha deseado prosperar, incorporando Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Europa.
“Las naciones de Europa Occidental enfrentaron altos niveles de desempleo desde la Segunda Guerra Mundial. Dichas naciones trabajaron alrededor del concepto de iniciativas locales en general, y específicamente en el desarrollo de las Pymes como una estrategia para crear empleos”, y ahora estos países le deben su desarrollo y crecimiento a las Pymes. En la actualidad, el potencial de la Unión Europea, se debe al fomento y apoyo que se les da a las Pymes, ya que se les considera un importante factor de creación de empleo, cuestión que al Estado Europeo es de vital importancia, la creación de empleos, para el fomento de su demanda efectiva, obteniendo altos niveles de crecimiento y bienestar social. En el conjunto de la Unión Europea junto con Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza, (Europa-19) existen más de 20 millones de empresas privadas no agrarias, las cuales proveen de empleo a cerca de 122 millones de personas. La mayoría de estas empresas son pequeñas y medianas empresas (definidas como empresas con menos de 250 empleados) 1, que dan empleo a dos terceras partes del total de ocupados. El 93% de las pymes son microempresas (con menos de 10 trabajadores), las cuales proporcionan empleo a una tercera parte de la población ocupada. Se presenta la necesidad después de la Segunda Guerra Mundial, de reconstruir toda Europa, ya que la guerra dejó destruida más de la mitad de la infraestructura física y económica de la Unión Europea, y necesitaban levantar toda su estructura nuevamente y de una manera que fuera rápida, y la solución para la reactivación de la economía fueron el desarrollo de las Pymes. 1
Empresas pequeñas: tienen entre 10 y 49 trabajadores; Empresas Medianas: tienen entre 50 y 249 trabajadores.
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Tabla Tabla 1. Estruc tura tur a de las las empresas pr ivadas (no agrarias) En la Unió n Europea Eur opea (19 países). países).
Fuente: Observatorio de las pymes europeas 2002, nº 2.
Con respecto a la productividad laboral –medida como valor añadido por persona ocupada existe una fuerte correlación: a mayor tamaño mayor productividad. Ello es debido a las diferencias en la estructura industrial entre pymes y grandes empresas. Asimismo, a mayor tamaño se obtienen mayores beneficios. Como resultado de la baja productividad laboral, los costes laborales como porcentaje del valor añadido se correlacionan indirectamente con el tamaño de la empresa. Sin olvidar el hecho de que una buena parte del esfuerzo laboral en las microempresas las lleva a cabo el autónomo y los trabajadores familiares, los cuales no se encuentran dentro del apartado de salarios, por lo que en realidad, el porcentaje del coste laboral sobre el valor añadido sería superior en la microempresa que en la pequeña empresa. Por tanto, el crecimiento del empleo se ha producido en las empresas de menor tamaño, frente al retroceso del empleo en las grandes empresas (la destrucción del empleo en la crisis de 1993 no ha podido ser compensado durante los años posteriores de crecimiento). En los países candidatos a la Unión Europea, el mayor crecimiento del empleo entre 1995 y1999 se ha producido en el sector de las pymes (4%), y sobre todo han sido las empresas de medio tamaño las que han generado mayor empleo (7,8%). Por el contrario, destaca la fuerte destrucción de empleo registrado en el seno de las grandes empresas (-12%). Estados Estados Unidos.
Los Estados Unidos, para el fomento de sus Pymes, crearon el sistema de empresas incubadoras, que sigue siendo utilizado hasta la fecha, ya que los resultados obtenidos, han sido muy favorables. Las incubadoras son para empresas que demandan modestos requerimientos de espacios. Por lo general atraen a las firmas de servicios y manufactureras a pequeñas y medianas escalas. Estas ofrecen fáciles arreglos de arrendamiento para aminorar el temor de abrir y cerrar un negocio, o permiten una rápida expansión. Las incubadoras son una mezcla entre los nuevos y ya establecidos negocios, por lo que proporcionan un ingreso más estable de la renta. 14
“Existe el reconocimiento de que los nuevos y jóvenes empresarios juegan un papel importante en el proceso de generación de empleos. También hay una creciente aceptación de que las industrias chimeneas ya no constituyen una efectiva estrategia de desarrollo. Las empresas locales incubadas, son más aptas para permanecer en el área, proporcionando una fuente de empleo a largo plazo. Reducen el alto nivel de fracaso y revitalizan las economías locales”. Este es otro caso, en que las Pymes juegan un papel muy importante en la economía de un país, y la finalidad es la misma, que en el caso de Europa, se busca expandir la actividad productiva de un país a través de la Pymes, ya sea del sector industrial, comercial, o de servicios, el fin, es el mismo. Brasil.
La asistencia de la PYME surgió como consecuencia del proceso de planificación con el objeto de evitar la concentración económica, la polarización a través de la retribución regresiva del ingreso y la presión demográfica hacia la marginalidad de suficientes sectores de la población. La baja productividad relativa del sector podía ser modificada con la combinación de la asistencia financiera condicionada a la asistencia gerencial para racionalizar la empresa. Esta acción fue centralizada en el CEBRAE (Centro Brasileño de Apoyo a Pequeña e Medias Empresas), organismo que actúa en los 22 estados brasileños y subvenciona hasta el 55% de las actividades; la parte restante queda a cargo de organismos regionales. Ante la existencia de ciertas fronteras propias del tamaño de una pequeña o mediana empresa (insuficiencia gerencial, el reducido reciclaje tecnológico, la escasa capacidad de endeudamiento) era necesario crear una estructura que asistiera gerencial, tecnológica y financieramente a la PYMES brasileñas. Así nació la CEBRAE. Pero antes fue necesario dilucidar una cuestión vital para un organismo de esta especie. Los argumentos en favor de una u otra posición son igualmente convincentes. No cabe duda de que el mantenimiento sostenido de tasas de interés diferenciales o lisas y llanamente negativas implica, a la larga, una injustificada transferencia de ingresos hacia las pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, algunos estrangulamientos financieros pueden favorecer a factores netamente gerenciales, como una equivocada política de stocks. El CEBRAE (Organismo Estatal dedicado dedicado a la Asistencia Gerencial) depende depende del Banco Nacional de Desenvolvimiento Económico y trabaja junto a él. En la práctica, esto implica la concesión de créditos "atados" al apoyo organizacional. Cuando un empresario concurre a solicitar un préstamo, no sólo debe cumplir con el requisito de presentar un proyecto de factibilidad económico-financiera; también se somete a un diagnóstico de su estructura de gestión. A partir de éste primer examen se sugieren diversas formas de racionalización que van desde los más elementales sistemas de organización y métodos hasta la formulación de planes estratégicos para todas las áreas de la PYME. 15
El sistema de asistencia cumple 3 funciones; consultoría integral, investigaciones (oportunidad de inversión, capacidad exportable de la pequeña y mediana industria, etc.) y capacitación empresarial (a nivel gerencial e intermedio, básicamente). A fines de 1977, habían realizado 6,500 consultorías y capacitado a 4,500 cuadros empresariales. También instrumentan programas especiales; acciones colectivas (centrales de venta, bolsas de subcontratación, servicios comunes de contabilidad, etc.) y otros. Las PYMES brasileñas son alrededor de 1, 140,000. Esta cifra da la idea de la dimensión en que debe operar el Centro. Pero éste no es su problema mayor. Las últimas reuniones internacionales han demostrado que la América Latina ya ha importado suficiente tecnología de gestión de los países industrializados. Y que, a menudo, esa tecnología no se adapta a sus necesidades. Este hecho de que el CEBRAE asuma esta problemática, innegablemente, un cuestionamiento a fondo de su propia experiencia. Un reconocimiento de sus errores y, a la vez, una política realista sin claudicaciones. claudicaciones. Venezuela.
Es sabido que en Venezuela las Pymes aportan más del 13% y dan empleo al 55% de toda la población activa, quedando el 17% empleado en la gran empresa, el 16% ocupado en el sector público y el 12% desempleado (aunque actualmente por la situación política y crítica del país, esto ha aumentado). Tomando por base el sector privado solamente, es sabido, que las pymes generan el 77% del empleo de ese sector. Lo cierto, que en Venezuela hay alrededor de 1, 300,000 microempresas y unas 68,000 pequeñas y medianas empresas, de las cuales 56,000 activas en comercio y servicio y 12,000 en manufacturas, aunque al momento de escribir este artículo han disminuido por las razones de todos sabido como es la inestabilidad política y crisis económica del país. A todo ello se agrega otros datos que son importantes de ser considerados, tales como: el que el 18% de las organizaciones venezolanas nunca realizan actividades de entrenamiento; 51% de ellas invierten esporádicamente en el desarrollo de su capital humano y sólo 31% invierte de manera sistemática; es decir, casi de 7 de cada 10 organizaciones venezolanas, no están convirtiendo el conocimiento y el aprendizaje organizacional en una herramienta rentable para apalancar el desarrollo de ventajas competitivas. Seis de cada diez gerentes prefieren una estructura organizacional jerarquizada, de alto control y baja y delegación de equipos auto-dirigidos, estando más orientados al poder, al mando, que al aseguramiento de resultados, lo que no favorece el uso del empowerment y el desarrollo de la competitividad entre el personal. Seis de cada diez evitan el conflicto, tienen una orientación de corto plazo y pobres habilidades para planificar; tres de cada diez gerentes consideran que la competitividad entre los empleados origina más daños que beneficios. 16
Las PyMES venezolanas están muy lejos de un paradigma industrial moderno y competitivo, dado a que una minoría (5%) utiliza tecnología avanzada, basa su competitividad en la calidad de diseños, la flexibilidad productiva y la oportunidad de las entregas y exporta directamente como proveedora de productos intermedios para empresas grandes que exportan. La gran mayoría son empresas familiares y atienden solo a consumidores nacionales, esto significa que el sector empresarial todavía no posee gran desarrollo de las pymes las cuales en la actualidad son una gran ventaja competitiva en el mercado venezolano y mundial. La gran mayoría de las pymes venezolanas orientan sus relaciones a corto plazo, buscando soluciones inmediatas aun a costa del deterioro del futuro de las relaciones, las decisiones son centralizadas y rápidas, más intuitivas que racionales y en cuanto al manejo del cambio es visto como una imposición a la cual hay que reaccionar con urgencia, convirtiéndose en una gran causa ya que la competitividad en el ámbito global exige una orientación más a largo plazo. La Pyme venezolana en un gran porcentaje, no ha sabido inculcar la relevancia de hacer uso de las normativas de la calidad, dejando una gran vacío en este aspecto, lo que es fácil de ser atacada por empresas competidoras que si se preocupan de ello. Hay muy pocos especialistas de calidad y productividad, productividad, así como muy poca atención a ello, por lo que ya se ha comentado, ausencia de una filosofía de calidad, cultura de ésta y baja productividad de acuerdo a índices que permitan ser altamente competitivos. Se está implementando, que la gerencia de las empresas venezolanas cultiven una visión con mayor horizonte hacia el futuro, con una capacidad superior de anticipar y sobre todo, una mayor disposición a actuar con constancia y disciplina sin que ello implique necesariamente un sacrificio de la flexibilidad y adaptabilidad ante el cambio, de lograrse se obtiene una gran ventaja competitiva. Repúb República lica Federal Federal Alemana. A lemana.
Al término de la 2da Guerra Mundial, Alemania, enfrentó la tarea de reconstruir su economía. A partir de 1949, su ministro de Economía, el Dr. Ludwig Erhad, implantó un plan económico de varias etapas, dentro de un esquema conocido como "Economía Social del Mercado". Su filosofía básica se ubica dentro de las escuelas del neoliberalismo y centró su gestión en un esquema altamente competitivo, a través de un orden económico basado en la capacidad expansiva de una empresa privada. Ello implicó una liberación gradual en varios de los controles en el mercado interno. Según este esquema económico, la lucha competitiva puede describirse como un proceso de fuerte concentración concentración en el cual las empresas van tomando una posición creciente en el mercado, a la vez que mejoran su rentabilidad al ir generando "economía en escala", perfeccionamientos técnicoorganizativos organizativos y reducciones reducciones de precios. 17
Dentro de este enfoque, para este diagnóstico es importante destacar la actitud seguida con las empresas de menor dimensión. En 1952, se propició, una ley, para combatir los monopolios, que dio origen a la creación de la Oficina de Carteles que asumió desde esa fecha la tarea de vigilar la gestión de las empresas que tienen una posición monopólica u oligopólica en el mercado interno. Dentro de este marco restrictivo, se instrumentó en el mismo año que se promulgaba la ley anterior, el complemento de ésta, es decir, un apoyo integral a las empresas de menor dimensión. Su difusión fue precedida por un compromiso del Gobierno Federal en el sentido de que intervendría en favor de las empresas pequeñas y medianas para restaurar el equilibrio a través de medidas especiales de asistencia. La sistematización de la problemática de este sector empresario se efectuó a través de un organismo creado a tal efecto en el Ministerio de Economía, el Mittelstand. Las primeras acciones fueron las de establecer contactos directos con empresarios y organizaciones organizaciones privadas involucradas en el sector. Las primeras investigaciones demostraron que la productividad comparativa de las empresas de menor dimensión resultaba ser inferior a la de las empresas grandes. No obstante ello, no era recomendable su eliminación, sino por el contrario, era vital para la economía encarar su superación permitiéndose acceder a las técnicas de organización y a las tecnologí tecnologías as más acordes a su dimensión. Para implementar estas ideas se asignaron líneas de créditos y subsidios para mejorar su posición en el mercado por vía de la racionalización de su actividad. Durante el decenio 1957/1966, los créditos ascendieron al equivalente de 1000 millones de dólares y los subsidios a 400 millones de la misma moneda. Los créditos fueron utilizados para mejorar su competitividad con empresas extranjeras, en muchos casos para readaptar el objetivo principal de la actividad de la empresa o las operaciones que la tornaban ineficiente, como así también para facilitar el establecimiento de nuevas empresas en áreas o sectores como única misión explotados. Los subsidios tenían como única misión la de mejorar o adaptar la tecnología, como así también la de brindar asesoramiento y capacitación en temas técnicos y organizativos. Simultáneamente, por iniciativa de dos universidades (las de Bonn y Colonia) se crearon en cada una de ellas institutos de investigación específicos para las empresas de menor dimensión. Dentro de los aspectos tributarios, cabe destacar que se introdujeron normas tendientes a aliviar la presión impositiva sobre el sector. En el impuesto a la renta se redujeron las tasas para los tramos medios y en el impuesto a las transacciones, el mínimo no imponible dejó de lado a las empresas de bajo volumen de ventas, favoreciendo significativamente significativamente a este sector de empresas.
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Con referencia a los pequeños empresarios se estableció un régimen normativo para actividades artesanales, que encargó en forma obligatoria a las asociaciones profesionales prestar servicios de especialización, como así también facultó a estas a extender certificados de habilitación en ciertos oficios. El acceso a la inversión en el capital de las empresas públicas cuando ellas se transfirieron total o parcialmente al área privada tuvo también características diferenciales para los sectores de menor poder económico. Un sistema de "descuentos sociales" permitía la suscripción de acciones con facilidades a aquellos que estuvieron dentro de una franja de contribuyentes al impuesto a la renta, con la obligación de éstos de no poder negociarlas hasta un plazo de aproximadamente 5 años. El análisis de la etapa de recuperación de la economía alemana conocida como "milagro alemán", se observa una asistencia planeada en las empresas de menor dimensión, con el objeto de consolidar su accionar, mediante la acción del propio Estado, facilitando medidas de apoyo en el campo financiero y en los incentivos fiscales. Esta asistencia se realizó a partir del convencimiento previo de que su gestión era relativamente ineficiente (tanto tecnológica como organizacionalmente) pero con la firme convicción de que resultaban indispensables para equilibrar la economía alemana. Japón.
Para tener una idea de las características del sector de empresa de pequeña y mediana dimensión, las cifras estadísticas de Japón indican que: representan el 99% del total de los establecimientos, el 77% de las fábricas instaladas y el 50,2% de las ventas minoristas y mayoristas del país. Es importante destacar que desde 1955, cuando inició el período de crecimiento sostenido, estas cifras fueron escasamente alteradas. Ellas por sí mismas permiten afirmar la importancia del sector en la economía japonesa. Desde que se planeó el plan de desarrollo económico del Japón se tuvo en cuenta que el sector de pequeña y mediana empresa debería cumplir un rol activo, debido a que existen varias categorías de actividades en que son de presencia indispensable las empresas de menor dimensión. Esas categorías son: Donde la demanda fluctúa rápidamente por cambios de moda, gustos, estacionalidad y otras razones que originen una extremada adaptabilidad a las variaciones de los consumidores. Además del reconocimiento explícito de la necesidad de las empresas de menor dimensión para el adecuado equilibrio económico, a lo largo de los años que permitieron el despegue japonés ocurrieron ocurrieron cambios cambios significativos. significativos. A pesar de la población numerosa del Japón, a pocos años de producirse la actividad económica empezó a surgir dificultades en la obtención de mano de obra en forma intensiva, una de las características básicas para las actividades de las empresas en análisis. Por ello comenzó a crearse interés para la racionalización efectiva de los lugares de trabajo y además se lograron permisos especiales para permitir la incorporación de la fuerza laboral de personas de edad avanzada y mujeres en tareas de imposible automatización. 19
La necesidad de entrar en los organismos internacionales de crédito obligó paulatinamente a abrir las protecciones iníciales de la economía japonesa; en tal sentido comenzó a sentirse la competencia de los países asiáticos cercanos, lo que puso más en evidencia la necesidad de elevar la productividad y la incorporación de tecnología moderna. El crecimiento poblacional en las zonas urbanas, obligó a tomar medidas de regulación ambiental que impidieron progresivamente la localización de empresas de menor dimensión, que se veían impedidas de ir a zonas interiores de menor población. Todas estas circunstancias sumadas a la importancia que siempre se le asignó al sector, obligaron a considerar un conjunto de medidas para permitir el armónico desarrollo de estas empresas. A pesar de existir, desde 1949, una ley para la promoción de la modernización de la pequeña empresa, en 1970, debido a las circunstancias, Japón vio la conveniencia de adoptar un conjunto de medidas específicas que sirvieron de asistencia a dichas empresas. Como primera medida se amplió la asistencia financiera desde el organismo pertinente, la Small Business Promotion Corporation. Esta asistencia estaba supeditada al reconocimiento de las medidas de incremento en la productividad y aquéllas que favorezcan la integración entre empresas del sector. Se dictó una ley de protección para los subcontratistas a fin de defenderlos sobre las demoras en los pagos y estableciendo una política impositiva específica. Se propició la modernización de los servicios de distribución especialmente los mayoristas de mercaderías a través de fondos especiales creados en la Small Business Promotion Corporation. Se aportó equipos especiales para hacer investigaciones en las prácticas comerciales y además se brindó asistencia por el entrenamiento de personal de ventas en negocios. Se establecieron medidas tendientes a desarrollar la tecnología específica de los sectores auspiciando el entrenamiento y la visita a exterior de técnicos. Se intensificó el diagnóstico tecnológico con el objeto de alcanzar mayores niveles de estandarización en los productos. El orden a conseguir una mayor calidad y asegurar la disponibilidad de mano de obra idónea, se alentó la capacitación profesional. Se establecieron beneficios sociales y reformas en las condiciones laborales que aseguraban la seguridad e higiene en el trabajo. Finalmente, dentro de este conjunto de medidas, se alentó la actividad de consultores profesionales en la industria y el comercio. Políticas de fomento a las Pymes japonesas. Toru Moriguchi, líder de la delegación japonesa que junto al INTI ha puesto en marcha el “Proyecto de Mejora de la Promoción de las Pymes, Argentina INTI-JICA”, es experto en diseño, administración y control de programas de mejora de productividad para Pymes, y ha llevado a cabo diversas investigaciones sobre desarrollo económico e industrial en los países asiáticos y en algunos países americanos. 20
En el marco del Seminario “Estudio sobre la Promoción de la Pequeña y Mediana Industria en la República Argentina”, organizado por dicho programa, Moriguchi se refirió a las políticas de promoción a las Pymes industriales japonesas en las que el Estado ha tenido un rol fundamental. La industria manufacturera es el sostén de la economía japonesa. En ese país los productos de maquinaria y sus componentes ocupan el 78% del total de las exportaciones. Por otro lado, las industrias ensambladoras son casi en su totalidad de origen nacional debido a la política japonesa de protección del mercado doméstico y de limitación de las inversiones extranjeras, quienes a su vez se ven poco atraídas por el mercado japonés debido a los altos niveles remunerativos dentro su industria, y también, a la preferencia de los consumidores por los productos nacionales, altamente competitivos. En la etapa de recuperación de la posguerra, muchas de las actuales mega-empresas japonesas comenzaron como pequeña pequeñass fábricas familiares. A diferencia de otros países, donde la mayoría de las empresas son pequeñas o de gran tamaño, en Japón también coexisten una cantidad considerable de medianas empresas como consecuencia del gran apoyo estratégico y de largo plazo del sector público para con el privado. En la época de recuperación y reconstrucción económica, el gobierno japonés estableció una ley que seleccionó como industrias líderes que recibirían apoyo estatal al rubro textil, a la industria siderúrgica y a la industria astillera. A su vez, en 1956, se estableció una la ley de fomento a la industria de maquinaria que tuvo vigencia hasta 1985. Debido a que el sector manufacturero ha sido considerado el principal sector de crecimiento de la economía nacional, las Pymes de la industria ensambladora han sido siempre contempladas por las políticas de apoyo del gobierno japonés. En 1963 se estableció una ley fundamental de apoyo a las Pymes, entendidas como factor clave para el desarrollo local pero a su vez vulnerables ante las grandes empresas. En torno a dicha ley se formaron diversas políticas financieras y de transferencia de tecnologías duras y blandas y de capacitación de las habilidades técnicas. Dicho proceso estuvo acompañado de la creación de un sistema nacional de certificación de consultores especializado en Pymes que reconoce la experiencia y conocimiento adquiridos en los lugares de trabajo, independientemente de los títulos académicos. Con el avance de la globalización, se produjo una profundización de las políticas proteccionistas características de Japón. Se asistió así a una transformación en el sector manufacturero enmarcada en el traspaso de una producción masiva a una producción de bajo volumen y amplia variedad, combinada con el progreso de las tecnologías de la información, la disminución del número de empresas contratistas y el surgimiento de Pymes con alta competitividad en los sectores nicho.
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En este marco, en 1999 se introdujeron cambios en la ley de apoyo a las Pymes que pasaron a ser consideradas actores clave en el modelo de acumulación industrial, y las políticas de gobierno cedieron parte del terreno a las iniciativas privadas. En la actualidad, las Pymes japonesas están recibiendo tres tipos de apoyo a través de una red nacional de gobierno, redes de gobiernos locales y del sector privado. Apoyo en tecnologías duras. El desarrollo de equipamiento y materiales, es impulsado a través de diversos centros tecnológicos nacionales y por medio del sistema nacional de certificación para los ingenieros japoneses. A través de este sistema se establece la obligatoriedad de un mínimo de 7 años de experiencia profesional para la rendición del examen que otorga el título de ingeniero certificado por el gobierno nacional. El porcentaje de aprobados es tan sólo del 15% y actualmente existen unos 40 mil ingenieros matriculados por el gobierno japonés. A su vez, los gobiernos locales promueven sus industrias a través de centros tecnológicos dependientes de las prefecturas japonesas. Estos 130 centros, que anteriormente funcionaban como asesores en tecnología de punta para las empresas privadas, son quienes en la actualidad orientan, capacitan y realizan ensayos y análisis técnicos para las Pymes locales. Apoyo en tecnologías blandas. En Japón, desde tempranas épocas se reconoció la importancia de las tecnologías blandas, referentes a la organización, gestión y administración de las organizaciones. En este sentido, se ha implementado un sistema de apoyo a nivel nacional. Existen 8 centros nacionales, 59 regionales y 259 privados de apoyo a las Pymes, cuyos asesores se forman en 9 institutos nacionales de formación de “Consultores en Gestión de Tecnologías Blandas”. El examen para acceder a dicho título tiene un nivel de exigencia por el cual sólo el 3% de los aspirantes lo aprueban. Las Pymes que necesitan asesoramiento acuden en primer lugar a los Centros de Apoyo, quienes se ocupan de enviar a los consultores para realizar los asesoramientos in situ. Los centros gubernamentales, con tarifas mucho más accesibles, son quienes proporcionan mayor cantidad de asistencias a Pymes. Por otro lado, existe en Japón una fundación que promueve las subcontrataciones con apoyo gubernamental. Ésta trabaja conjuntamente con los Centros de Apoyo, que actualmente asisten a 93.200 Pymes del país asiático. La Pequeña y Mediana Mediana Empresa en J apón, Corea y Taiwán
Las PYMES de las tres naciones en estudio han seguido diferentes patrones históricos y formas de contribución al desarrollo de sus economías. En el caso de Japón, las PYMES adquirieron un rol importante desde antes de la Segunda Guerra Mundial, debido a la creación de los famosos Grupos Zaibatsu 2, y a la importancia de las relaciones de subcontratación que han caracterizado a la economía japonesa. 2
Es una estructura empresarial japonesa que une en una sola corporación a grupos financieros, comerciales e industriales.
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En este caso, las PYMES fueron desarrolladas como complementos de las grandes empresas y no como su competencia. Por el contrario, en Taiwán las PYMES emergieron como el motor principal de su crecimiento económico después de la separación de China continental en la década de los cuarentas. Este fenómeno se debió a dos razones principales, la falta de capital y materiales para la creación de grandes empresas, y el hecho que en la cultura china se considera de mayor prestigio poseer una empresa propia, por pequeña que sea que el ser empleado. En el caso de Corea, el sector de las PYMES fue pasado por alto hasta la década de los setenta debido al énfasis que los Planes Estratégicos de Desarrollo del gobierno había puesto en las grandes industrias pesadas. Sin embargo, después de la década de los setenta, el gobierno se percató de la importancia del sector y desarrolló una serie de programas e instituciones orientadas a promover su desarrollo. Desde entonces las PYMES han contribuido significativamente al desarrollo de Corea, aunque han seguido un camino un tanto irregular (Kim and Nugent, 1994). Uno de los mayores logros de las PYMES coreanas fue el aumento substancial en su participación de las exportaciones a partir de 1978, lo cual se debió en gran medida a las estrategias de apoyo a las exportaciones del gobierno. Otra característica importante de la historia de las PYMES coreanas es la manera en que se han logrado insertar en las relaciones de subcontratación con grandes empresas basándose en el ejemplo de Japón y con ayuda del gobierno. Principales características de las PYMES japonesas. Las PYMES representan más del 99% del total de empresas y proveen aproximadamente el 69.5% del empleo total en el Japón, siendo un poco mayor la contribución al empleo en el área de servicios que en el de manufactura. Históricamente las PYMES han jugado un papel primordial, al manufacturar partes y componentes utilizados en la producción de bienes finales por las grandes empresas, lo cual hace imposibles entender el éxito económico de Japón sin reconocer la labor de las PYMES. Estas se han incorporado en la economía japonesa de diversas maneras, tales como la subcontratación en varias regiones e industrias, las cadenas de producción locales, la complicada división del trabajo entre varias firmas en el flujo vertical de bienes que comprende muchas industrias, y en las complicadas relaciones transaccionales entre firmas. La mayoría de las PYMES en el sector de la manufactura dependen de las cadenas de producción locales y en las relaciones de subcontratación para sobrevivir. Las PYMES venden la mayoría de sus productos, y reciben un constante flujo de información y capital de compañías madres, casas de comercialización y competencia local. Estas cadenas de producción y relaciones de subcontratación han sido posibles en parte debido a que las PYMES japonesas tienden a concentrarse geográficamente en industrias respectivas (Itoh y Urata, 1994).
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En la industria de servicios, las PYMES japonesas han logrado sobrevivir explotando sus habilidades de aplicar técnicas de labor intensiva y creando nichos de mercado a través de la diferenciación de sus productos. Sin embargo, lo más sorprendente de las PYMES japonesas es como han logrado mantener una posición importante en el sector manufacturero, donde se han destacado en dos áreas principales, la producción de bienes autóctonos y de partes y componentes para productos occidentales (Ver los estudios de Ohkawa y Rosovsky). Bienes autóctonos son los productos alimenticios y de uso casero asociados con el estilo de vida japonesa, en cuya producción las PYMES pudieron sobresalir ya que dichos bienes son generalmente producidos en empresas pequeñass y familiares. pequeña Esto se debe al hecho de que sus tecnologías y mercados son apropiados para este tipo de organización, debido al alto nivel de diferenciación de sus productos y a que comprenden actividades intensivas de mano de obra, además de verse menos afectadas por economías de escala. En el caso de la producción de partes y componentes para productos occidentales, las PYMES se lograron posicionar debido a su habilidad para absorber mano de obra más barata, lo cual les permitió usar técnicas de mano de obra intensiva mucho menos costosas que las utilizadas por las grandes empresas. Principales características de las PYMES coreanas. En el año 1997, las PYMES
Coreanas representaban el 69.3% del empleo, 46.5% del valor agregado y 46.3% de la producción en el área manufacturera, los que son porcentajes considerablemente altos. Una característica interesante de las PYMES coreanas es que han adquirido la mayoría de su tecnología a través de la imitación, a través de la ingeniería de reversa y la compra de equipo de segunda mano de las grandes empresas. Las PYMES coreanas son relativamente nuevas en relaciones de subcontratación, a excepción de una serie de viejas industrias como las de los textiles. Sin embargo, han logrado establecer este tipo de relaciones de manera satisfactoria en las últimas décadas. Las PYMES coreanas han contribuido al desarrollo de su nación de dos maneras principales, mediante la absorción de los shocks causados por los ciclos de los negocios y funcionando como reductores de la desigualdad económica y social. Esto quedó evidenciado en los estudios realizados por Kim y Nugent que demostraron que el nivel general de desigualdad varió inversamente con el comportamiento de las contribuciones de las PYMES en términos de empleo, valor agregado y producción, y mediante el hecho de que la crisis financiera de 1997-98 fue menos severa que lo esperado debido al papel jugado por las PYMES. Principales características de las PYMES taiwanesas . Las PYMES taiwanesas se
caracterizan por su innovación, flexibilidad, eficiencia y habilidad para adaptarse fácil y rápidamente a los cambios en los mercados internacionales. Aún con su escasez de recursos, han guiado el camino para el desarrollo económico de Taiwán, y han creado un gran número de oportunidades de trabajo para su pueblo. 24
Las PYMES representan más del 97% del total de establecimientos, de los cuales la mayoría se dedican a actividades comerciales (68% del total en el 2000), seguidos por los que se ubican en el sector de manufactura y de servicios. En términos de empleo las PYMES generan aproximadamente el 78% del empleo total. Las PYMES taiwanesas han sido reconocidas como la causa principal de la estabilidad económica y social del país, principalmente debido a que han conducido hacia un crecimiento más igualitario que el vivido por el resto de los países asiáticos. A manera de conclusión se puede decir que las PYMES en estas tres naciones juegan un papel importante en sus economías por ser las principales generadoras de empleo, por ayudar a mantener la estabilidad económica y social, y por patrocinar un crecimiento más igualitario. Al mismo tiempo han servido para amortiguar los efectos de las crisis debido a su flexibilidad para adaptarse más rápidamente a los cambios y poder absorber la mano de obra excedente que resulta de dichas crisis. También, aunque no ha sido presentado en detalle en esta sección, contribuyen en porcentajes considerables a la producción, la generación de valor agregado y exportaciones de bienes manufacturados. Otra virtud del sector en estos tres países ha sido su contribución al dinamismo de la economía y al desarrollo de nuevos productos y servicios adaptados a los requerimientos de sus clientes, lo cual ha sido en gran parte posible debido al alto nivel educativo y habilidad de sus dueños. Programas y políticas de apoyo a las PYMES de Japón, Corea y Taiwán. El apoyo
público realizado por el gobierno japonés comenzó mucho antes que el de Corea y Taiwán y sirvió a estas dos naciones de modelo para ser utilizado como la base para la creación de sus propios sistemas. En el caso de Japón las PYMES recibían apoyo de parte del estado desde mucho antes de la segunda guerra mundial, pero no fue hasta después de la guerra que dicho apoyo fue institucionalizado mediante la creación de la “Agencia de la Pequeña y Mediana Industria”, dependencia del Ministerio de Industria y Comercio. A partir de esa fecha una serie de leyes, políticas e instituciones han sido creadas para dicho fin. Las estrategias de apoyo del estado japonés son elaboradas por el Gobierno Central a través de la Agencia de la Pequeña y Mediana Empresa y son implementadas por los gobiernos locales, instituciones públicas y semipúblicas. En Corea, al igual que en Japón, fue creada una “Ley Básica de la Pequeña y Mediana Empresa” que sirvió como base para la creación de su programa de apoyo a las PYMES. Durante le década de los setentas y ochentas se establecieron distintas instituciones y mecanismos de apoyo para motivar el desarrollo de las PYMES. El apoyo a las PYMES ha sido otorgado a través de un programa de “designaciones especiales”, a través del cual solo aquellas PYMES que cumplían una serie de condiciones especiales, acordes con las estrategias de desarrollo del estado, podían acceder a préstamos, asistencia técnica y preferencias preferencias fiscales. 25
Taiwán por su lado comenzó a promover el desarrollo de las PYMES como una alternativa por la falta de recursos financieros para la fundación de grandes empresas. Desde su separación de China continental en la década de los cincuentas. Los esfuerzos de apoyo de la República de Taiwán son llevados a cabo a través de la “Small and Médium Enterprise Administration” (SMEA), dependencia del Ministerio de Asuntos Económicos que cuenta con una red de 20 centros locales de servicios para las PYMES, característica compartida compartida por las otras dos naciones. Asistencia financiera. La asistencia financiera es proveída principalmente de tres maneras: 1. Provisión de préstamos: Los préstamos oficiales son canalizados a través de instituciones públicas que los ofrecen a mediano y largo plazo a tasas preferenciales a las PYMES y sus cooperativas. Todos los países poseen Bancos Públicos dedicados exclusivamente al sector de las PYMES. En el caso c aso de Japón, aunque los préstamos de instituciones públicas solo representan el 10% del total de los préstamos recibidos por el sector, su principal función es la de servir como señal para los bancos privados para que estos ofrezcan préstamos en áreas o negocios específicos. También hay fondos especiales creados por los gobiernos y canalizados a través de la banca privada. Tanto en Taiwán como en Corea, hay un fuerte énfasis en el financiamiento de la banca y se han establecido porcentajes específicos del total de préstamos que deben ser dirigidos a las PYMES. En Taiwán, ésta es la forma principal de proveer fondos a las PYMES y dicho porcentaje es incrementado anualmente. 2. Seguros de crédito y garantías: Para mejorar la capacidad de las PYMES de acceder a préstamos de instituciones privadas, los gobiernos han establecido sistemas de seguros y garantías de crédito, los cuales sirven para resolver problemas colaterales. 3. Beneficios Fiscales: Entre estos se encuentran la reducción de impuestos sobre ingresos corporativos y otros, deducciones de los impuestos sobre ingresos y otros, así como medidas especiales para promover la inversión en equipo, apertura de negocios, adquisición de nuevas tecnologías, I+D, entrenamiento y consulta, y esfuerzos de internacionalización mediante reducciones de imposiciones fiscales o tasas de depreciación más convenientes. También, en el caso de Japón, existen sistemas más sencillos de contabilidad para PYMES y se ofrecen tasas fiscales preferenciales para quienes las soliciten. Otras políticas. 1. Japón ha creado una ley para asegurar el mejoramiento del ambiente de trabajo y de los beneficios de los empleados y su bienestar mediante la provisión de fondos a condiciones preferenciales y servicios de consultoría a cooperativas, asociaciones o pequeñass cámaras. pequeña
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2. Japón también ha tomado medidas para prevenir bancarrotas y ofrecer apoyo en caso de desastres, mediante el ofrecimiento de asistencia financiera y técnica. 3. El gobierno taiwanés asiste a los negocios en el desarrollo de tecnologías de control de polución y facilidades de tratamiento de la misma, mediante el ofrecimiento de préstamos a tasas bajas o la exención de impuestos de importación. También lo hace mediante la aplicación de tasas de depreciación aceleradas para instrumentos y recursos de control de polución, y mediante el entrenamiento y difusión de publicaciones que promueven el mismo propósito. 4. Taiwán ha desarrollado un programa para asistir a las PYMES en el proceso de adaptación a las condiciones legales actuales. En este sentido la SMEA (Small and Medium Enterprise Administration) divulga información sobre los obstáculos regulatorios y legales afrontados por las PYMES, de manera que sean considerados en el momento de crear nuevas leyes y regulaciones y tratar de eliminar los obstáculos actuales. 5. Tanto el estado de Japón como el de Taiwán, promueven que parte de sus adquisiciones y compras sean hechas a PYMES. Para lograr esto se difunde información sobre compras de gobierno y construcciones públicas, se ofrecen garantías garantías de crédito y financiamiento para que las PYMES puedan participar en dichos procesos. También se ha tratado de enmendar las leyes y regulaciones relacionadas con el proceso, para asegurar igual nivel de oportunidades para las PYMES. Desde 1955 hasta la fecha, la importancia del sector de Japón no se ha modificado y representa el 99% total de los establecimientos, el 77,1% de las fábricas instaladas y el 50,2% de las ventas minoristas minoristas y mayoristas del país. El plan de desarrollo desarrollo económico económico destaca en 4 categorías de actividades en las cuales es indispensable la presencia de las empresas de menor dimensión: •
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Donde la demanda fluctúa rápidamente por los cambios de moda, gastos, estacionalidad y otras razones que originen una extremada adaptabilidad a las variaciones de los consumidores. Donde existen restricciones en el suministro suminist ro continuo de materia prima. Donde es posible la automatización automatizac ión por razones tecnológicas o porque existe una gran variedad de ítems de escasa cantidad. Donde no se requiera excesivo excesiv o capital ni tecnología.
Las medidas de asistencia tuvieron carácter legal al ser dictada en 1949 la ley de Promoción de la Modernización de la PYME; la misma fue ampliada en 1970, a través de ella se da asistencia financiera supeditada al reconocimiento del incremento de la productividad y la integración entre empresas del sector; además se intensificó el diagnóstico tecnológico, la capacitación y la consultoría en la industria y el comercio. El tamaño medio de la empresa europea es inferior al tamaño medio de la empresa estadounidense y japonesa. En Europa existen mayores barreras para la adquisición y concentración concentración de empresas.
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1.1.2 Competitividad PyMES a Nivel Nacional.
“Las Pymes y los mercados financieros”, inicia con los antecedentes históricos de México a partir de 1900 hasta la actualidad, mostrando fase por fase como se han dado las altas y bajas en la economía mexicana principalmente enfocado a sus empresas, demostrando así, que México es un país históricamente muy riesgoso. Todos los aspectos anteriores dentro de las Pymes, permite observar de mejor manera su problema de financiamiento, esto demuestra que existen otras formas de resolver el problema del financiamiento, una de estas formas es a través del uso de nuevos mecanismos de mercado, como la utilización de los instrumentos financieros derivados. Adicionalmente, las empresas de menor tamaño en México se han visto afectadas por varias tendencias desde los 90. Por un lado, su participación directa e indirecta en las exportaciones, el motor de crecimiento de la economía mexicana, ha sido limitada, mientras que vías masivas de importaciones se han visto desplazadas en el mercado interno. La sobrevaluación del tipo de cambio durante la mayor parte del período, con excepción de 1995-1996, han profundizado estas dificultades. Por otro lado, cabe destacar que el sector bancario comercial, considerando que la participación en el financiamiento a la economía por parte de la banca de desarrollo es limitada y no ha superado el 34 por ciento durante 1990-2003, ha reducido constantemente el crédito al sector productivo: el financiamiento de la banca comercial, como porcentaje del PIB, ha caído en sus principales rubros en forma constante desde 1995; al segundo semestre de 2003 el coeficiente total, al sector privado en el consumo y a las empresas representó el 38.8 por ciento, el 57.7 por ciento y 21.7 por ciento de 1995, respectivamente. Las condiciones de las empresas pequeñas es incluso peor, tal y como lo reflejan las encuestas de Banxico en 2003: a) sólo alrededor del 20 por ciento de las empresas pequeñas tuvieron acceso al crédito, a diferencia de más del 60 por ciento de las empresas muy grandes, b) la principal fuente de financiamiento de las pequeñas empresas son sus proveedores, con una significativa tendencia a la alza durante el período, del 53.8 por ciento a niveles superiores al 60 por ciento desde 2002, seguida por la banca comercial con niveles cercanos al 20 por ciento y con tendencia a la baja durante el período. A diferencia, las muy grandes empresas se financian en más de un 60 por ciento por la banca comercial y extranjera, c) el uso del financiamiento fue similar en ambos estratos de empresas (pequeñas y muy grandes): alrededor del 60 por ciento de los recursos fueron destinados a capital de trabajo, tendencia que refleja la necesidad por parte de las empresas a invertir y, d) de las empresas que no obtuvieron crédito bancario, las razones son semejantes, y en orden de importancia: altas tasas de interés, renuencia de la banca e incertidumbre sobre la situación financiera, rechazo de solicitudes y problemas de reestructuración financiera, entre otros motivos.
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Desde el 2000 se han realizado diversos esfuerzos por el gobierno federal para el apoyo a las empresas de menor tamaño, y particularmente por parte de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa de la Secretaría de Economía. Mediante diversos programas, en la actualidad cuenta con recursos cercanos a los mil millones de pesos, e inferiores a los mil 786 millones obtenidos en 2001. Aunados a los recursos de las entidades federativas y municipios, se han logrado éxitos importantes en el apoyo a este segmento de empresas. Estudio realizado por el Instituto de Ingeniería de la UNAM en 2002. •
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Abarcó la revisión e interpretación interpretació n de casi 3,500 intervenciones intervencio nes directas en líneas de manufactura realizadas por COMPITE en el período 1999-2002. 36 ramas industriales, industriales , todos los estados del país y 47% micro, 38% pequeñas, 14% medianas y 1% grandes. Agrupa los principales problemas en categorías que comprenden: personal, maquinaria y equipo, organización y directivos. Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de 2002.
Últimamente el tema de las pequeñas y medianas empresas ( PyMEs) ha tomado mucha relevancia en nuestro país gracias a que este concepto engloba características de ambos tipos de organizaciones ( en cuanto a capital, recursos humanos, infraestructura, mercado, etc) y últimamente porque hace algunos años no se daba el enfoque necesario a éstas, a pesar de que constituyen el 97% de las empresas en México, generadoras de empleo del 79% de la población, generando a su vez ingresos equivalentes al 23% del Producto Interno Bruto ( PIB) y por lo tanto representan la base de la economía para el desarrollo de empleos y negocios. (SE México, 2005). Es bien sabido que el apoyo brindado por los diferentes sectores se ha revolucionado con el paso del tiempo, adaptándose a las necesidades de las empresas, lo que ha resultado en un notable aumento de PyMEs apoyadas por parte de la banca ( fuente: Secretaría de Economía), por otro lado CONACYT ha creado planes de apoyo para impulsar el desarrollo de nuevas ideas, pero a pesar de que se han conjuntado esfuerzos para apoyar a las PyMEs, que es importante reconocerlos éstos aun no han sido suficientes. Actualmente en nuestro País existen los denominados nichos de oportunidades en diferentes sectores de la industria, por ejemplo: la industria del vestido, de vegetales, de muebles, industria cárnica, etcétera y al ser México un país tan vasto en cuestión de materias primas de buena calidad, la idea de crear una empresa que se sitúe dentro del concepto PyMEs, no es del todo descabellada.
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Es importante puntualizar que se han creado programas para fomentar la competitividad de las PyMEs, por ejemplo Al-Invest, que entre sus actividades incluyen la capacitación para PyMEs, la facilidad para el desarrollo de negocios, la colaboración entre PyMEs, la organización de encuentros sectoriales, y la participación de las PyMEs en ferias sectoriales internacionales. internacionales. Todas estas actividades van encaminadas hacia la internacionalización a fin de generar empresas de clase mundial dependiendo de su categoría. En México también han existido problemas estructurales que dificultan el adecuado desarrollo de las PyMES, fenómeno que no es privativo de nuestro país, dado que es posible analizarlo en casi todos los países del mundo. Entre los problemas más importantes relativos a éstas y se ha encontrado registrados, destacan los siguientes: Inadecuada articulación del sistema económico, que ha favorecido, casi prioritariamente, a las grandes y muy grandes empresas y corporaciones. Políticas gubernamentales inadecuadas. Falta de financiamiento financiamient o o carestía del mismo, inapropiada infraestructura infraestruc tura técnicoproductiva. Carencia de recursos tecnológicos. La casi nula aplicación de adecuados sistemas de planificación planificaci ón empresarial. Competencia desleal del comercio informal. Globalización Globalizac ión y las prácticas desleales a nivel internacional. En general, la carencia de una cultura empresarial de los empresarios mexicanos.
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Cabe mencionar que el experto en derecho corporativo del despacho Ocampo y Asociados, resalta que, en México muchas PYMES descuidan el aspecto o marco legal en el que diariamente están inmersas, pues se enfocan a la parte contable. Sin embargo, “cuando la empresa crece y necesita, por ejemplo, apalancarse en un crédito, o que entran nuevos socios o algunos desean salirse o vender su parte, es necesario que tengan al día diversos documentos y cumplan con ciertos requisitos legales”. En el reporte “La PyMEs y los Empresarios” de Nacional Financiera 3, se menciona que entre las principales causas de muerte de las pequeñas y medianas empresas se encuentran: problemas administrativos, problemas fiscales, deficiencias en la comercialización, errores al captar insumos y producción, además de falta de financiamiento. Únicamente el 10% de las empresas que cumplen 10 años en el mercado, logran un crecimiento, madurar y tener éxito. El 75% de las nuevas empresas deben de cerrar sus operaciones a tan sólo dos años de vida; el 50% de los negocios quiebran con tan sólo un año de actividad y el 90% de las empresas mueren antes de cumplir los cinco años. Por otra parte, el nacimiento de nuevas empresas pequeñas, debido al espíritu emprendedor y al autoempleo, ha empujado al segmento año con año. 3
Nacional Financiera. (2004). Las Pymes y los empresarios. 4 pp.
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No obstante, las condiciones de negocios en México no son las mejores ni la competitividad la más adecuada para crecer. De acuerdo al Reporte de Competitividad Global 2006 (Foro Económico Mundial, wef) 4, México se encuentra en el lugar 58 de las 125 naciones, debido a que se observan rezagos en aspectos que son determinantes para la modernización del aparato productivo y del entorno de negocios. Además de lo anterior, de acuerdo al Reporte del Doing Business 2007, elaborado por el Banco Mundial 5, nuestro país presenta “cuellos de botella” en su entorno competitivo como, por ejemplo, el inequitativo sistema tributario, los altos costos logísticos, administrativos administrativos y de mercado, así como el lento crecimiento económico registrado en el país, en consecuencia, el capital físico y la tecnología de punta son los últimos eslabones de la inversión. Las diversas problemáticas que enfrentan las PyMEs dan como resultado que su productividad laboral sea baja, la cual se estima del 20% en comparación con la empresa grande. En contraste, en los países desarrollados la productividad laboral es del 80% en comparación con la de los grandes consorcios. Es importante mencionar que el mayor incremento, en cuanto a productividad se refiere, ocurrió durante el periodo de 1999 a 2007, pero también se observa un decremento de la participación de la empresa grande en el país, tanto en número de firmas como en su contribución al Producto Interno Bruto (PIB), al pasar de 8,474 empresas grandes en 1999, a 7,900 en 2007. De acuerdo con la información proporcionada por los legisladores en la gaceta del senado, se sabe que a causa de la crisis económica o mundial que afecto en la economía del país el PIB nacional disminuyo el 8% en el primer trimestre de este año. En cuanto el sector industrial es importante mencionar que el 96% de sus establecimientos son Pymes los cuales contribuyen con el 70% del PIB nacional. A partir del segundo trimestre del 2008 la aportación al PIB de las actividades secundarias ha disminuido de manera sustancial. De acuerdo con esto, los empresarios tendrán que mejorar o reestructurar sus estrategias para alcanzar los objetivos deseados. Comercio exterior a la baja. México experimentará en 2009 una caída de 22% en su
comercio exterior, consecuencia de la crisis de la crisis económica que ha tenido el mayor impacto en este sector desde hace 72 años en el subcontinente, esto informado por la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL). En tanto, toda la región tendrá en el 2009 una caída del 13% en sus exportaciones e importaciones, según el informe “panorama de la inserción internacional de AL y el Caribe 2008-2009: crisis y espacio, recuperación regional”, presentando en Santiago de Chile por la Secretaria Ejecutiva de la CEPAL.
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Foro Económico Mundial. (2006). Reporte Mundial de Competitividad Global 2006. 1-50. orld Bank. (2007). Doing Business 2007 How to reform comparing regulation in 175 economies. 8-80. (2007)
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En opinión del organismo las exportaciones de la región caerán el 11%, lo cual será su peor resultado en 72 años, mientras que las importaciones disminuirán el 14%, la baja más pronunciada en 27 años. Para la CEPAL, a afectación en el comercio mundial a sido mayor y más rápida que para otras crisis, pues internacionalmente la caída en el comercio ha sido de 37%. El siglo XXI inició con un entorno mundial caracterizado por las nuevas relaciones globales entre los países, la internacionalización de las finanzas, la producción, el comercio, el modo de vida y los patrones de consumo, han integrado las actividades de negocios a escala mundial. En un México enfrentado al reto de la globalización, es indispensable el replanteamiento de las grandes empresas para hacerlas competitivas, pero también exige la creación de pequeñas empresas como detonador del desarrollo nacional, como generador de empleos tan necesarios en nuestro país y como factor de equilibrio de las riquezas humanas y materiales. Los aspectos que se han venido produciendo desde la década de los 80 en nuestro país y que más han impactado en el replanteamiento de las empresas han sido:
La amplia apertura comercial del país, realizado por medio de la disminución de la protección arancelaria de productos importados y la firma de tratados y acuerdos comerciales con un significativo número de países. Reducción del tamaño y del papel del Estado en la economía. La desregulación de la economía, lo cual, entre otros aspectos, comprende la disminución de las restricciones para la participación de particulares, nacionales y extranjeros, en esferas económicas anteriormente vedadas a ellos o de competencia exclusiva del Estado, a la expansión del porcentaje del capital extranjero permitido en las empresas mexicanas y el otorgamiento de facilidades a la inversión de cartera para moverse hacia México y al exterior. La institución de de las exportaciones exportaciones manufactureras manufactureras como el eje central de de la nueva política económica.
Las empresas más afectadas han sido aquellas que por su tamaño y falta de reservas de capital no han podido sostener un agresivo nivel de competencia y han sucumbido y quebrado. “La pequeña empresa constituye una de las grandes oportunidades para los países que, como México, quieren competir y exportar. Las empresas han tenido dificultad para obtener recursos a través del sistema financiero nacional por la escasa disponibilidad de los mismos, en particular por el tamaño del sistema financiero mexicano, que medido en proporción del PIB, alcanzó prácticamente el mismo nivel que tenía en 1994, ubicando al sistema financiero mexicano en un nivel de desarrollo bajo con relación a los estándares internacionales.
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1.1. 1.1.3 3 Competiti vidad vid ad PyMES a Nivel Nivel Local. Loc al.
El entorno económico nacional ha repercutido a nivel regional y particularmente en Tabasco. La integración tardía en la dinámica del desarrollo nacional fue un factor determinante en la conformación de la estructura productiva de nuestros días; en el primer término, los factores externos que interrumpieron (durante la década de los 70’s), en el esquema tradicional de la organización para la producción generaron muy fuertes desequilibrios entre los factores de la productividad en el estado de Tabasco. En toda esta etapa de aislamiento que experimentó la entidad el estado de Tabasco, se constituyó en un centro comercial de impacto regional. Su vinculación con mercados europeos le dio un especial atractivo para generar flujos de intercambio y concentrar una demanda proveniente del sur estado de Veracruz, el norte de Chiapas y el este de Campeche. Para el año de 1999, el aparato productivo local estaba conformado por un total de 39 mil 656 unidades productivas conformadas en los subsectores de industria comercio y servicios. La productividad relativa de Tabasco es de 23.9% para el sector agropecuario; 155.1% para el industrial y 126.4% para servicios. Es decir, la productividad por sectores en este estado es heterogénea, de igual forma que la nacional, donde la productividad relativa es también desigual, variando de 27.3% en el sector agropecuario hasta 122.2% en el industrial. De tal forma que, si se toma la productividad relativa sectorial como un indicador de madurez de una economía, a mayor desigualdad en las productividades entre los sectores corresponde un nivel de menor madurez y viceversa. En este sentido, se puede afirmar que la economía del Estado de Tabasco tiene un grado de madurez similar que la economía nacional en su conjunto. Las Micros, Pequeñas y Medianas Empresas en Tabasco representan más del 95% de las unidades económicas registradas por el INEGI en el Censo Económico de 2004, y ocupan más del 80% de la población ocupada. Este sector económico es base de la economía, por ello en la SEDECO se han planteado objetivos y acciones que permitan fortalecer y consolidar a la MPYMES conforme a lo señalado en el Plan Estatal de Desarrollo del Estado 2007 - 2012. Para apoyar a las MPYMES, se han implementado esquemas que permitan incrementar los apoyos a empresas y emprendedores vinculando esfuerzo federales y estatales, a través del Fondo PYME. El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa ( Fondo PYME) tiene como objetivo general, promover el desarrollo económico nacional, a través del otorgamiento de apoyos de carácter temporal a proyectos que fomenten la creación, desarrollo, consolidación, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas, y las iniciativas de los emprendedores, así como a aquellos que promuevan la inversión productiva que permita generar más y mejores empleos, más y mejores micro, pequeñas y medianas empresas, y más y mejores emprendedores.
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Como ejemplo se tiene a fin de contribuir al Desarrollo Económico de Cárdenas, y como parte del Programa Emergente a Micros, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES), se apoyó a empresarios de la localidad con créditos por el orden de un millón 172 mil pesos. Mario de la Cruz Sarabia, secretario de Desarrollo Económico, en gira por el municipio de Cárdenas, recorrió 3 empresas cardenenses: dos apoyadas por el Fondo Empresarial Tabasco (FET), y unas más fue supervisada para su posible aprobación de crédito. De esta forma, y en respuesta al interés de Héctor Tapia Ortiz y María Melitona Quirarte Quintero para mejorar la empresa Bordados Marhec, S. A. de C. V., la Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO), les otorgó un crédito de 372 mil pesos de los cuales 280 son vía refaccionario y 92 mil como crédito de avío, con límite de pago de 4 y 3 años respectivamente. Lo anterior para la mejora y remodelación de infraestructura y compra de una maquinaria bordadora marca YIRET para incrementar la producción de la empresa textil dedicada a la fabricación de prendas de vestir y uniformes. Bordados Marhec fue fundada hace 5 años, tiene un total de 17 empleados, cuenta con 12 máquinas de costura y tres de bordados con capacidad para 14 prendas. Asimismo quedó latente la posibilidad de que la SEDECO amplié su crédito con esta empresa para fines de crecimiento. Acompañado de Enrique Nadal del Río, subsecretario de Competitividad Competitividad y Fomento Empresarial, Empresarial, así como de Amín Palacios Espinosa, Espinosa, delegado de Nacional Financiera en el estado, el titular de SEDECO, supervisó las nuevas instalaciones de la empresa “Viajes Chontalpa, S. A. de C. V., propiedad de Miguel Moreno, que también fue apoyada con 800 mil pesos del FET y como parte de la gestión hecha por la Canaco, Cárdenas. Finalmente de la Cruz Sarabia recorrió la empresa “Bebidas y Botanas del Sureste S.A. de C. V., propiedad de Gabriel Cordero Ramón quien desde hace 8 años produce la marca “Friolito” refresco sin gas y bolis de sabores y quien manifestó al funcionario estatal su interés por expandirse, teniendo como respuesta la oportunidad de que la SEDECO le brinde la orientación correspondiente para ser apoyado. Ap oy os des tinad ti nad os al Estado Est ado . Apoyos destinados a las actividades de promoción y realización de Eventos PYME, así como otras actividades que impulsen el desarrollo de la competitividad de las MIPYMES en los conceptos siguientes:
a). Realización de eventos para fomentar la creación y desarrollo de MIPYMES competitivas. b). Realización de las Semanas Regionales Regionales PYME. c). Realización de Foros PYME. d). Difusión por parte de los Organismos Intermedios de casos de éxito, derivados de la aplicación de los recursos del FONDO PYME. e). Posicionamiento de marcas de MIPYMES, tanto individuales, individuales, como colectivas. f). Promoción y difusión de Centros México Emprende. g). Promoción y difusión de eventos PYME. 34
1.2 MARCO TEÓRICO
La elaboración del marco teórico nos permitirá conocer a fondo la competitividad competitivi dad de las empresas en general, haciendo hincapié en los factores de competitividad de las PyMES. Por ello en algunos aspectos se decidió aplicar la teoría de Porter, basado en las ventajas y estrategias estrategias competitivas. En México y como consecuencia en cada uno de sus Estados como lo es Tabasco en este caso, existen una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas. Esto nos da una idea de la importancia que éstas tienen en la generación de empleos. Debido a la globalización, las empresas tienen que enfrentar nuevos retos y nuevos competidores, es por ello que si quieren sobrevivir y ser competitivos deberán aprender a administrar sus recursos, entre otros. La gente es el factor clave para que las organizaciones se mantengan a la vanguardia en el cambio y con esto logren una ventaja competitiva. Las PYMES no han podido jugar un papel decisivo en la difusión tecnológica y en el desarrollo industrial de México, ni competir en el ámbito internacional como parte de redes dinámicas de producción. Además, por asimetrías de información, mal funcionamiento del mercado de capitales y falta de acceso de servicios de asistencia técnica, las PYMES experimentan en la actualidad enormes dificultades para adaptarse a un entorno más competitivo y cambiante. Esta situación se evidencia en las altas tasas de mortalidad de empresas y en la ruptura de cadenas productivas, elementos clave de la competitividad sistémica de los países (Chiavenato, 2002).
1.2. 1.2.1 1 Conc Conceptos eptos u tilizados tili zados del enfoq ue.
El propósito de esta sección es presentar algunos conceptos estilizados del enfoque de competitividad y utilizarlos como referencia para la caracterización posterior de las PYMES de los Estados en estudio y de su entorno y, a la vez, como marco general para el planteamiento de políticas de competitividad y estrategias de desarrollo empresarial. 1.2.1. 1.2.1.1 1 Empresas Emp resas y PyMES.
La empresa en sí, corresponde a una organización que tiene características muy especiales, pero similares, se define como sigue: “Una unidad económica de producción y decisión que, mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado” (Andersen, 1999). La definición anterior, se toma como una definición general y genérica de lo que constituye una empresa, y que en la actualidad, corresponde de una manera exacta a lo que tenemos como empresa. 35
A escala comunitaria, las pequeñas y medianas empresas (PYME) se definen en función de criterios acumulativos relativos al personal, el volumen de negocios y la independencia de la empresa. De este modo, y teniendo únicamente en cuenta el número de empleados, una microempresa es la empresa en la que trabajan menos de diez personas, una pequeña empresa es la que emplea menos de cincuenta personas y una empresa mediana es la que cuenta con menos de doscientos cincuenta empleados.
1.2.1. 1.2.1.2 2 Característ Carac teríst icas PYMES. PYMES.
De manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas (PYMES) comparten casi siempre las mismas características, por lo tanto, se podría decir, que estas son las características generales con las que cuentan las PYMES (Méndez, 1996): •
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El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una “sociedad”. Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es empírica. Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas. Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo que en el capital. Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado internacional. Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y aspira a ser grande. Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades. Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan en el ramo.
1.2.1.3 Ventajas de las PYMES. •
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Propiedad y gestión. Los gestores de las PYME son a menudo los propietarios que supervisan todos los aspectos del negocio. En las PYME la cultura es más unificada. Sistemas y procesos. La mayoría de las PYME tienen sistemas simples y menos burocracia. Estructura. Con menos niveles de jerarquía, los administradores de nivel superior se encuentran cerca del punto de entrega. 36
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Capacidad de generación de empleos (absorben una parte importante del PEA). Asimilación y adaptación de tecnología. Producción local y de consumo básico. Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones). Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o disminución de su oferta cuando se hace necesario). Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se presentan (por la baja ocupación de personal). La planeación y organización no requiere de mucho capital. Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las funciones administrativas y operativas. operativas. Producen y venden artículos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas).
1.2.1.4 Desventajas de las PYMES. •
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Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno económico como la inflación y la devaluación. Viven al día y no pueden soportar períodos largos de crisis en los cuales disminuyen las ventas. Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental, siempre se encuentran encuentran temerosos de las visitas de los inspectores. inspectores. La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de financiamiento. financiamiento. Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy difícil que pasen al rango de medianas empresas. Mantienen una gran tensión política ya que los grandes empresarios tratan por todos los medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o de plano desaparece. Su administración no es especializada, es empírica y por lo general la llevan a cabo los propios dueños. Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, éste dedica un número mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto. Aislamiento Deficiente inserción en el sistema socio económico Problemas para consolidar capital propio Cuellos de botella en la comercialización Escasas relaciones económicas con otros sectores productivos y deficientes relaciones productivas intersectoriales entre unidades de distinto tamaño Poca diversificación de funcione funcioness Falta de formación gerencial y escasa o nula capacidad administrativa Insuficiente desarrollo tecnológico agravado por el difícil acceso a la innovación tecnológica.
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Baja productividad Escasa o nula competitividad en el ámbito internacional Ausencia de normas de calidad
Las “desventajas” son mayores que las “ventajas” lo cual dice que en el marco de una balanza, la PYME tiene más “oportunidades” de irse al fracaso que al éxito. Es por eso, que existe una gran rotación de las mismas, lo cual, en general, acumula grandes pérdidas para todo el aspecto financiero de cualquier país en cualquier parte del mundo. Es por ello que la preocupación debería enfocarse en contrarrestar estas desventajas y llevarlas al plano positivo, con el fin de hacer que el país día a día confíe más en la PYME y se base en ella para el progreso del país, como lo hacen los países industrializados. 1.2. 1.2.1. 1.5 5 De la ventaja comp arativa a la v entaja comp etitiva.
El término ventaja competitiva, desarrollado por Michael Porter en sus trabajos de análisis de factores en empresas y de clusters de empresas (2000), marcó la separación de los enfoques tradicionales basados en el concepto de ventajas comparativas. Las ventajas comparativas se heredan y las ventajas competitivas se crean. La evidencia empírica señala que rara vez se ha dado un crecimiento industrial sostenido basado puramente en factores heredados y más bien se han presentado por la vinculación ( linkages ) de factores y actividades tales como las estrategias empresariales y la estructura del rival; la existencia o inexistencia de industrias de apoyo; las condiciones de los factores mismos como la disponibilidad de mano de obra calificada o infraestructura adecuada, y las condiciones de la demanda. Si bien los trabajos de Porter han sido decisivos en el entendimiento de los factores vinculantes de la competitividad, el énfasis que le da a los factores determinantes de la competencia y la poca o nula importancia que otorga a los factores de cooperación continúa siendo hasta la fecha un tema de amplio debate. No obstante, la contribución de su análisis al definir en su “diamante” las ventajas competitivas de la localización basada en cuatro factores interconectados (instituciones de apoyo, empresas de apoyo, demanda sofisticada y empresas clave con competencia local) es una herramienta analítica muy poderosa para realizar un diagnóstico en un territorio específico. El concepto de competitividad sistémica, por su parte, se caracteriza y distingue, ante todo, por reconocer que un desarrollo industrial exitoso no se logra meramente a través de una función de producción en el nivel micro, o de condiciones macroeconómicas estables en el nivel macro, sino también por la existencia de medidas específicas del gobierno y de organizaciones privadas de desarrollo orientadas a fortalecer la competitividad competitividad de las empresas (nivel meso).
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Además, la capacidad de vincular las políticas meso y macro está en función de un conjunto de estructuras políticas y económicas y de un conjunto de factores socioculturales socioculturales y patrones básicos de organización organización (nivel meta). El análisis se realiza a partir de los elementos conceptuales aplicados al enfoque sistémico de la competitividad. En él se considera que existen cuatro esferas que condicionan y modelan su desempeño: en primer lugar, el nivel microeconómico (en la planta y dentro de las empresas, para crear ventajas competitivas); en segundo lugar, el nivel meso-económico (eficiencia del entorno, mercados de factores, infraestructura física e institucional y, en general, las políticas específicas para la creación de ventajas competitivas); en tercer lugar, el nivel macroeconómico (política fiscal, monetaria, comercial, cambiaria, presupuestaria, competencia) y, finalmente, el nivel metaeconómico o estratégico (estructura política y económica orientada al desarrollo, estructura competitiva de la economía, visiones estratégicas, planes nacionales de desarrollo). Los elementos distintivos del concepto de competitividad sistémica son entonces: a) la diferenciación de cuatro niveles analíticos (meta, macro, meso y micro), y b) la vinculación de los elementos de cuatro diferentes escuelas de pensamiento: la economía de la innovación y las teorías evolutivas, dentro de las líneas de pensamiento de Schumpeter; la escuela postestructuralista con la redefinición del papel del Estado en los procesos de industrialización tardía; la nueva economía institucional, básicamente dentro de los esquemas neoclásicos, con el énfasis en los sistemas de reglas y derechos de propiedad, y la escuela moderna de administración. En el área de las ciencias sociales, la competitividad sistémica también se relaciona con la sociología económica, la sociología industrial, la geografía económica y las ciencias políticas, todas ellas con la noción de redes, elemento central detrás del concepto de competitividad competitividad sistémica. 1.2.1. 1.2.1.6 6 Ventaja Comp etitiv etit iva. a.
Es el conjunto de productos o actividad de la empresa que le permite diferenciarse de sus competidores y que los clientes lo perciben como importante. Para crear una ventaja competitiva es fundamental que tenga un valor, es decir que exista una utilidad para competir en el sector y por otro lado que sea raro, que no esté disponible para todos los competidores. Por consiguiente todos aquellos recursos y capacidades que sean valiosos y raros nos conduce a una ventaja competitiva, solo que es temporal hasta que el competidor la pueda superar. La sostenibilidad de una ventaja va en función de que siga siendo valiosa y escasa, que no se pueda copiar e imitar (Álvarez, 2005).
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1.2.1.7 Competitividad.
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas y competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en las diferentes variables del contexto. La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un país. De acuerdo con Michael Porter, existen cuatro factores determinantes en la competitividad competitiv idad de las organizaciones: organizaciones : •
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La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artículos innovadores y que se anticipen a sus necesidades. La existencia existenc ia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas productivas. Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación, organización y manejo de las empresas, así como de competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo.
En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de una nación forman una suerte de sistema dinámico que no se limita a la sumatoria de sus partes, y que funciona como un todo. En la actualidad, uno de los comunes denominadores más notorios entre la inmensa mayoría de los países en las esferas económica y política es que en mayor o menor grado éstos se hallan empeñados en las tareas conceptuales, políticas y programáticas para redefinir el papel del Estado en la promoción y regulación de la actividad económica.
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Se necesita formular e instrumentar una política industrial que permita a su aparato productivo generar las ventajas competitivas requeridas para una inserción exitosa a la dinámica de la economía mundial. Conviene asimismo, erradicar el malentendido que identifica fomento con protección. En un entorno de profundos rezagos estructurales y de numerosos problemas de competitividad, la carencia de mecanismos de fomento ha sido una de las principales deficiencias de la estrategia modernizadora. La competitividad de las naciones, se logra a través de la competitividad de sus empresas, la cual es descrita de la siguiente forma: Empresas Competitivas
Nación Competitiva
Imagen 1. Diamante de Competitiv idad de Empresas.
Fuente: Michael Porter, 2000.
1.2.1.8 La competitividad en las PyMES.
La competitividad es la capacidad de respuesta que tiene una empresa al entorno en términos de tiempo y costo así como también la capacidad de respuesta a cambios externos de la empresa. 41
Para que las PYME sean competitivas se debe fomentar la existencia de cadenas productivas y la coordinación de las acciones de los agentes de la cadena productiva, de manera que las PYME del mismo tipo y a la vez más débiles se vinculen a las más competitivas, por ejemplo, por medio de subcontrataciones. El concepto de competitividad sistémica es una aproximación analítica para entender los factores que contribuyen a lograr un desarrollo industrial exitoso. Ofrece una buena aproximación para comprender los factores que determinan la competitividad de las PYME. El concepto trata de ir más allá de la discusión contrapuesta entre Estado y mercado y se centra más en encontrar el equilibrio adecuado entre las fuerzas del mercado y la intervención (formulación e implementación de políticas dirigidas a promover el desarrollo industrial y competitivo). competitivo). La competitividad en este sentido es sistémica al menos por tres razones: a) Una empresa en general general no es competitiva competitiva por sí misma, especialmente especialmente si no cuenta con un entorno de apoyo a proveedores, o servicios orientados a la producción, o una presión competitiva de competidores locales. La competitividad en el nivel micro está basada en la interacción. El aprendizaje por interacción es clave en el proceso de innovación, especialmente especialmente cuando se constituyen ventajas competitivas dinámicas. b) Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado en un sistema nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los incentivos que moldean el comportamiento de las empresas. c) El Estado tiene un papel decisivo en el momento de definir el desarrollo industrial y la reestructuración productiva de un país, especialmente bajo las nuevas modalidades de gobernabilidad.
1.2. 1.2.1. 1.9 9 Factor Factores es de Competitivi dad: Interno s y Externo s.
Los factores internos de la productividad y de la competitividad de la empresa se dividen en duros y blandos (Michael Porter, 2000).
Factores Factores Internos: Internos: Duros. 1. Producto: La productividad del factor del producto significa el grado en el que el producto satisface las exigencias de la producción.
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2. Planta y Equipo: Equipo : El funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones óptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminación de los estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas; la reducción de tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las maquinas. La productividad de la planta y el equipo se puede mejorar prestando atención a la utilización, la antigüedad, la modernización, el costo, la inversión, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansión de la capacidad, el control de los inventarios, la planificación y el control de la producción, entre otros. 3. Tecnología: La innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización, mediante una mayor automatización y tecnología de la información. 4. Materiales y Energía: Energ ía: Incluso un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de materiales y energía pueden producir notables resultados. Estas fuentes vitales de productividad incluyen las materias primas y los materiales indirectos como lubricantes, combustibles, refacciones,, materiales materiales técnicos y materiales de embalaje de proceso. Blandos. 1. Personas: Como principal recurso y factor central en todo intento de mejoramiento de la productividad, todas las personas que trabajan en una organización tienen una función que desempeñar como trabajadores, ingenieros, gerentes, empresarios y miembros de los sindicatos. Cada punto tiene un doble aspecto: dedicación y eficacia. 2. Organización y sistemas: Una organización necesita funcionar como dinamismo y estar orientada hacia objetivos y debe ser objeto de mantenimiento, reparación y reorganización para alcanzar nuevos objetivos. Un motivo de bajo productividad en las empresas es su rigidez, ya que son incapaces de prever los cambios del mercado y responde a ellos, ignoran las nuevas capacidades de mano de obra, las nuevas innovaciones tecnológicas y otros factores externos. 3. Métodos de trabajo: El mejoramiento de todos los métodos de trabajo constituyen el sector más prometedor para mejorar la productividad. Las técnicas relacionadas con los métodos de trabajo tienen por finalidad lograr el trabajo manual sea más productivo mediante el mejoramiento de la forma en que se realiza, los movimientos humanos que se llevan a cabo, los instrumentos utilizados, la disposición del lugar del trabajo innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficiencia y menos esfuerzo, tiempo y costo.
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4. Estilos de dirección: Influyen en el diseño organizativo, las políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y control operativo, políticas de mantenimiento y las compras, los costos del capital, fuentes de capital, sistemas de elaboración de presupuestos y técnicas de control de costos. Factores Factores Externos: Externos: 1. Ajustes Estructurales: Los cambios estructurales de la sociedad con frecuencia influyen en la productividad nacional y de la empresa independiente de la dirección de las compañías. En el largo plazo esta interacción es en dos sentidos: cambios estructurales que influyen en la productividad, pero los cambios de productividad modifican la estructura. Estos cambios no son solo el resultado, sino también la causa del desarrollo económico y social. 2. Cambios Económicos: Los cambios económicos más importantes se relacionan con las modalidades del empleo y la composición del capital, la tecnología, tecnologí a, la escala y la competitividad. competitividad. Uno de los cambios más importantes importantes en este sentido fue el traslado del empleo de la agricultura a la industria y posteriormente hacia la industria de los servicios. 3. Cambios demográficos y sociales: Todos los aspectos de la educación afectan la productividad. Los valores y actitudes culturales pueden promover y obstaculizar la productividad. productividad. 4. Recur Recur sos Natur Naturales: ales: Son la mano de obra, tierra, energía y materias primas. La capacidad de una nación para mejorar, movilizar y utilizar los recursos es trascendental para mejorar la productividad. 5. Administración Pública e Infraestructura: Las políticas, las estrategias y programas estatales repercuten fuertemente en la productividad debido a las prácticas de los organismos estatales, reglamentos, reglamentos, transportes transportes y comunicaciones, la energía y las medidas e incentivos fiscales. Numerosos cambios estructurales que afectan a la productividad tienen su origen en las leyes, reglamentos o prácticas institucionales. (Senlle, 2003). 1.2. 1.2.1. 1.10 10 Filos Filos ofía de un a empresa co mpetiti va
Es toda una concepción trascendente que va a la esencia del ser, las cosas y las actividades y que las hace tomar una postura definida y comprometida en su ser y quehacer cotidiano. Marca toda actividad, es la que da la pauta a los principios, objetivos, políticas y principios, por lo tanto la que mueve y vitaliza las cuerdas y bases más sensibles de su estructura organizacional (Delgado, 2001).
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1.2.1.11 Capacidad Competitiva
La capacidad competitiva de una empresa depende básicamente de cuatro factores: 1. De una mayor inversión e investigación investigaci ón científica y tecnológica con el fin de aumentar la productividad y crear nuevos productos, y/o servicios. (Capacidades). 2. De la existencia existenc ia y eficiencia de los programas de formación y desarrollo por parte de las empresas. (Personas). 3. Contar con una organización que sea flexible ante los nuevos procesos de producción de bienes y servicios para enfrentar con éxito cada vez más dinámicas exigencias del mercado. (Estructuras). 4. Acortar los procesos de producción de bienes y servicios, y perfeccionar los sistemas de producción. La ventaja competitiva para las empresas inteligentes es el contar con líderes/gerentes que creen un ambiente donde manejen: a) Un propósito común. b) La energía de los empleados. c) La libertad de acción y decisión. d) Sentido de pertenencia a un equipo ganador. Y donde se practique los principios de compromiso, consenso e innovación. (Piccolo, 2003). 1.2. 1.2.1. 1.12 12 Productiv Produ ctiv idad.
La productividad en el sentido amplio de la palabra está relacionada con la eficiencia global de lograr que se hagan las cosas. En un sentido empresarial más restringido, la productividad es hacer lo que corresponda para ganar más dinero. Productividad significa utilizar mejor los recursos que se tengan disponibles. Significa trabajar más inteligentemente en vez de más arduamente. Desde una perspectiva personal, la productividad hace posible que ganes tus ingresos. Productividad es superar la mejor marca anterior. 1.2.1.13 Eficacia.
"Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados”. apropiados”. El administrador administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas para realizarlas. La eficacia es la clave del éxito organizacional. Antes de centrarse en la eficiencia, es decir, en hacer las cosas bien (medios), se debe estar seguro cuales son las cosas apropiadas por hacer (objetivos y metas). La falta de eficacia no puede ser compensada con mucha eficiencia." De nada sirve crear un producto o un servicio con excelente calidad cuando no satisface las necesidades del cliente.
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1.2.1. 1.2.1.14 14 Efic iencia. ienc ia.
Para el logro de objetivos y metas, deberá deberá utilizarse la menor cantidad cantidad de recursos, recursos, manteniendo un alto nivel de calidad y cantidad. Se puede decir que una empresa, organización, producto o persona es eficiente cuando es capaz de obtener resultados deseados mediante la óptima utilización de los recursos disponibles. A mayor eficiencia menor la cantidad de recursos que se emplearán, logrando mejor optimización y rendimiento. 1.2.1.15 Calidad.
"La calidad puede definirse como el conjunto de características y atributos de un producto o servicio, que reflejan su habilidad para satisfacer las necesidades del consumidor." Un producto es mejor que otro si el consumidor lo prefiere, dados los mejores atributos atributos que tiene tiene para satisfacer satisfacer sus necesidades. necesidades. Es "la capacidad de la empresa para agregar valor a los recursos que consume." Este valor agregado es el que diferencia a un producto de los similares de la competencia y determina en gran medida el precio que los consumidores estarán dispuestos a pagar por el producto o servicio que ofrece la empresa. Si los consumidores están dispuestos a pagar por este valor agregado más de lo que gasta la empresa, entonces la empresa tiene beneficios y es productiva. Los beneficios de una empresa, en consecuencia, dependerán de su capacidad para generar actividades que den valor agregado a sus productos, y esto dependerá de muchos factores, incluyendo la calidad y cantidad de productos que ofrece y los gastos en que incurra para hacerlo. 1.2.1. 1.2.1.16 16 Prosp ectiva. ecti va.
Es una herramienta metodológica que nos sirve para reflexionar y proponer respuestas en un mundo complejo de estructuras sistémicas 1. Significa “lo que concierne al porvenir, lo que concierne a la inteligencia cuando está orientada al porvenir” 2. Es una reflexión para iluminar la acción presente con la luz de los futuros posible 3. La prospectiva ni es profecía, ni previsión, que tal y como decía Voltarie es un concepto teológico reservado al conocimiento del porvenir que solo Dios lo tiene 4. La prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender 5. 6
1
Guillermina Baena Paz. Prospectiva Política. Universidad Autónoma de Méjico. Adip Sabag. Apuntes de prospectiva. prospectiva. 3 Michael Godet. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva.. prospectiva.. 4 Juano Gabiña. Prospectiva y Planificación Planificación territorial. 5 Francisco Mojica. Mojica. Prospectiva.. 2
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La Prospectiva es la unión de tres elementos importantes que permiten encontrar dentro de los futuros posibles, el deseado. Pensamiento, Apropiación y Motivación. Motivació n. Conquistar el mejor futuro exige: 1) un pensamiento holístico e integrador aplicado en procesos de reflexión pública. 2) Si se es consciente a dónde se quiere ir y cómo se debe llegar, se requiere la apropiación de la idea, proyecto o empresa. 3) Planeación sin acción no es planeación, por tal razón se requiere de la energía que irradia la motivación para no desfallecer ante el menor obstáculo. 1.2.1. 1.2.1.16 16 Planeación Pl aneación .
Es un punto de referencia para realizar un diagnóstico. Es el proceso de adaptabilidad a circunstancias económicas estructurales, fluctuantes, cambiantes o coyunturales que promueven oportunidades de negocios o restricciones al derrotero competitivo 6. La planeación es la respuesta a los interrogantes ¿qué se va a hacer (objetivos generales y específicos)? ¿Cómo se va a hacer (actividades a realizar)? ¿Dónde se va a hacer (ubicación)? ¿Cuándo se va a hacer (cronograma)? ¿Con qué se va a hacer (presupuesto)? 1.2.1.17 Planeación prospectiva.
Es importante tener claro que la planeación prospectiva no es sinónimo de planeación estratégica, algunas veces se llama a la planeación prospectiva, estratégica porque por su definición es estratégica, no porque sea símil de la otra 7. En la planeación prospectiva, a diferencia de la tradicional, se determina primero el futuro deseado, creativamente y libre de restricciones, y se diseña; el pasado y el presente no se consideran como restricciones, sino hasta un segundo momento cuando se tiene la imagen del futuro deseado y se exploran cuáles serían los futuros factibles. De ahí se selecciona el más satisfactorio. Todo el proceso debe darse de manera muy creativa y con gran imaginación 8 Operativamente, la planeación prospectiva será entonces el proceso sistemático que permitirá alcanzar el futuro deseado y para lo cual se deben seguir los siguientes pasos: 1) Diagnóstico estratégico. estratégico. 2) Variables claves y el análisis estructural. estructural. 3) Análisis de estrategia de actores. 4) Formulación de escenarios (futuribles). 6
Alberto Ortiz Gómez. Gerencia Financiera. Guillermina Baena Paz. Paz. Prospectiva Política. Política. Universidad Autónoma Autónoma de Méjico. 8 Sachs. Diseño de un futuro para el futuro. 7
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5) Formulación de la misión y visión de acuerdo al escenarios elegido. 6) Formulación de los planes, programas, proyectos y políticas. 7) Presupuesto. Presupuesto. 8) Financiamiento. 9) Operación. 10) Control. 1.2. 1.2.1. 1.18 18 Pros pectiva pectiv a Financiera Fin anciera.
¿A dónde queremos ir? ¿A dónde debemos ir? ¿A dónde podemos ir? Estas tres preguntas nos acercan aún más a la identificación identificac ión del futuro deseado. Sin embargo, surgen otros interrogantes que, en materia de recursos económicos, es indispensable que las PyMES tengan en cuenta a la hora de identificar su visión de empresa: ¿Por qué invertir? ¿Cuánto invertir? ¿Cuándo invertir? El manejo de uno de los recursos más escasos, el capital, exige el conocimiento integral de la empresa y de su entorno. Las posibilidades de éxito se encuentran fuera de la organización y son las oportunidades y las amenazas los factores más importantes para confrontar realmente la capacidad competitiva de un negocio. ¿Qué demanda el mercado? ¿Qué ofrece el mercado? ¿Cuál es nuestro mercado objetivo? ¿Dónde están los clientes de la empresa? ¿Cuáles son los productos sustitutos? ¿Y qué de los complementadores? Para lograr la visión empresarial (futuro deseado) es necesario acudir a la prospectiva financiera. financiera. Técnicas como las proyecciones proyecciones de inversión, ingresos, ingresos, costos, financiación y utilidades, exigen el uso de las finanzas. La Prospectiva Financiera es entonces la herramienta que permite predecir la magnitud, el impacto, la temporalidad y el riesgo del flujo de dinero necesario para conquistar el mejor futuro posible, factible y deseado de las PyMES y utiliza técnicas como los presupuestos, las proyecciones financieras, indicadores o ratios financieros de liquidez, productividad, rentabilidad, endeudamiento, generación de valor, efectividad y crecimiento, entre otros, todo con miras a que el empresario inicie su viaje al futuro deseado, provisto de la luz potente de la prospectiva financiera. 1.2.1.19 Cultura Empresarial.
La cultura recoge elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la comunicación, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definición de las normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre directores y colaboradores, la predisposición a asumir riesgos y aceptar errores, la iniciativa e innovación demostradas, etcétera. Es decir, la cultura es lo que se "respira" en una organización, lo que transmiten los comportamientos de las personas que integran la empresa. 48
La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización. 1.2.1.20 Cultura Organizacional.
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento . La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: • • • •
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes. Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento. “La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí) ".
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1.2.1. 1.2.1.21 21 Clim Clim a Organizacion Organi zacion al.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que la media forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima c lima organizacional. El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. 1.2.1.22 As 1.2.1.22 As oc iativ iat iv idad id ad..
“Un mecanismo de cooperación entre pequeñas y medianas empresas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común”. Es la decisión de un grupo de empresarios de acompañarse para superar “enlaces” en actividades de su “cadena de valor” para adquirir ventaja competitiva y asegurar la sobrevivencia de sus empresas a largo plazo. Es el esfuerzo conjunto de un grupo de empresas de un determinado “sistema de valor” para gestionar acertadamente las interdependencias interdependencias creadas por los enlaces y conseguir ventajas competitivas. 50
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA METODOLOGÍA PARA LA INVESTIGACIÓN. INVESTIGACIÓN.
Se presenta en esta sección una síntesis de los aspectos metodológicos propuestos para la recolección de información para el análisis comparativo de la competitividad de los Estados de Tabasco y Yucatán. El método propuesto para la recolección de datos de este proyecto parte, básicamente de métodos para evaluar las necesidades del entorno y toma de decisiones. 2.1 Métod Métod o MACTOR
El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la información que se debe tratar, facilitando al analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema estudiado. Tras la realización del análisis estructural que permite conocer las variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratará de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra manera las citadas variables. Se identificará los principales objetivos ligados a las variables clave que son perseguidos perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez concretados concretados tanto actores como objetivos, se procederá a completar el cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitirá calibrar la posición de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores. Descripc Descripc ión d el Método Método
El método MACTOR, comprende varias fases. Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del análisis estruc tural. Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener alguna influencia sobre el desarrollo futuro del sistema. Y su objetivo es obtener un listado de actores, más o menos exhaustivo, pero que por razones de operatividad y claridad en el análisis conviene que no supere los 12-15 actores.
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Fase Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos. estratégicos. El objetivo de esta fase sería obtener un listado de los objetivos que persiguen los actores con relación a las variables o factores clave identificados en el análisis estructural.
Fase Fase 3: Evaluar Evaluar las infl uencias di rectas entre los acto res. Algunos de los actores poseerán una importante influencia sobre el resto de actores y sobre el sistema en sí, mientras que la influencia de otros será más limitada.
El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y jerarquizarlos jerarquizarlos en función de dicha influencia. Para ello será necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x Actores), que nos permitirá conocer la influencia de cada actor sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto de actores ejerce sobre cada uno de ellos. En la práctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderación: 4: El actor Ai puede cuestionar la existencia del del actor Aj 3: El El actor A i puede cuestionar las misiones del actor A j 2: El El actor Ai p uede cuestionar cuestionar los proyectos d el actor actor Aj 1: El El actor A i puede cuesti onar, de manera manera limit ada (dur (dur ante algú algún n tiempo o en algún caso c oncreto) la operativa del actor Aj. 0: El El actor A i no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj Fase Fase 4: Conocer el posicio namiento de los actores r especto a los o bjetivos. Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los objetivos estratégicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable).
En la práctica, el método MACTOR propone una representación matricial Actores x Objetivos que permite resumir sencillamente el conjunto de las posiciones de los actores sobre el conjunto de los objetivos. En este estadio del análisis pueden ya extraerse un cierto número de conclusiones, como son: la implicación global de cada actor, los objetivos más conflictivos. c onflictivos. En la práctica se trataría de conocer en primer lugar si el actor es favorable o desfavorable al objetivo y, en segundo término, de determinar la intensidad del posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es decir, caracterizar el grado de prioridad del objetivo (en su realización o no realización) y de conocer la intensidad del desacuerdo o del acuerdo: indicador función del grado de prioridad del objetivo para ambas partes.
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De forma genérica: Signo positivo: +1, el actor es favorable al objetivo. Signo negativo: -1, el actor es desfavorable al objetivo. Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo. imprescindible para la existencia del 4: El objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible actor; 3: El objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es imprescindible a sus misiones; 2: El objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible para estos proyectos; 1: El objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos operativos (gestión, etc.) del actor o es imprescindible para estos procesos operativos; 0: El objetivo tiene poca o ninguna incidencia. Fase Fase 5: Cono Conocer cer el grado de con vergenci a y de divergencia div ergencia entre los acto res. De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros para llevar a bien su proyecto. Es posible así conocer a fondo los retos estratégicos descubiertos en múltiples lugares de debate o campos de batalla posibles, en los cuales los actores se encuentran en alianza o en conflicto con otros o son neutros entre sí. En este punto estaremos en condiciones de determinar la posible política de alianzas o confrontaciones para cada uno de los actores con respecto al sistema.
Las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, ligadas o no al juego de estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Antes de retener las hipótesis y construir los escenarios es preciso plantearse un cierto número de cuestiones-clave. Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a las relaciones entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparición de actores; el cambio de rol en el seno del sistema; la influencia de variables-clave no controladas en la aparición de conflictos y fenómenos de todo tipo. Este conjunto de factores conduce a la detección de los atisbos de cambio en las relaciones de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de juego posibles en el futuro. En cuanto a las herramientas propuestas, como siempre que se trata de herramientas, debe tenerse en cuenta el análisis y su utilización excesivamente mecánica que conduciría a ocultar las verdaderas cuestiones y a errores absurdos. El método presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relación con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradicción con la realidad. No debe subestimarse el tiempo necesario a la recogida y verificación de las informaciones, informaciones, así como a su análisis.
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2.2 Métod Métod o DELPHI DELPHI
El Método DELPHI es un programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a través de cuestionarios, de los cuales se obtiene la información que constituirá la retroalimentación para los cuestionarios siguientes. Descripc Descripc ión d el Método Método
El método DELPHI, comprende varias fases.
Fase 1. Se caracteriza por la exploración del tema en discusión. Cada individuo contribuye con la información adicional que considera pertinente.
Fase 2. Comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes participantes con respecto al tema.
Fase 3. Explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluación de ellas.
Fase 4. Es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la Información previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación para nuevas consideraciones.
Un ejercicio Delphi participan dos grupos diferentes. Uno es el grupo monitor, que es el encargado del diseño del ejercicio en todas sus fases, y el otro son los penalistas, los cuales responden las preguntas confeccionadas por el grupo monitor. Este método es apropiado para el estudio de temas en los cuales la información, tanto del pasado como del futuro no se encuentra disponible en forma sistemática y refinada; cuando esto ocurre, el método Delphi permite obtener dicha información y hacer uso de ella en forma más rápida y eficiente que los métodos tradicionales. 2.3 Análisis Estructural.
El análisis estructural tiene dos objetivos. En primer lugar, lograr una representación lo más exhaustiva posible del sistema estudiado que permita, en una segunda fase, reducir la complejidad del sistemas a sus variables esenciales. Permite identificar los elementos de un problema y mostrar la manera en cómo estos guardan relación unos con otros. Parte del principio que una variable (o elementos) no existe sino en virtud de las relaciones que guarda con las demás que conforman el sistema.
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El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales para la evolución futura del sistema que es objeto de estudio: sector de actividad, empresa, organización, territorio, entre otros. Descripc Descripc ión d el Método Método El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" o expertos externos. Por ejemplo, el grupo de trabajo formado dentro de una organización puede ser reforzado con la colaboración de expertos externos, clientes de la organización, proveedores de la misma, etc.
Las diferentes fases del método son las siguientes: Fase Fase 1: List ado de las vari ables. Consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas), conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación.
Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado, con expertos o con agentes externos y elaborar listados con las aportaciones de cada uno de ellos. Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado. La explicación detallada de las variables es a menudo indispensable: facilita el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también establecer como mínimo una definición precisa para cada una de las variables, y puede resultar conveniente trazar sus evoluciones históricas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución, de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras. Fase Fase 2: Descri Descripci pción ón de relacion es entre las variables. Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas.
Lo efectúa un grupo de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan la denominada matriz del análisis estructural. 55
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (P). Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, nxn-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema. Señalemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa de relleno normal de la matriz, es decir relaciones distintas de 0, se sitúa alrededor del 20%-30%. Fase Fase 3: identific ación de las variables cl ave. Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil, mediante simples sumas de valores de motricidad/influencia y de dependencia para cada una de las variables), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz.
La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). manifiesto). El esquema para identificar la relación de los factores mencionados anteriormente puede consistir en una matriz de doble entrada en la cual los factores aparecerán tanto en las columnas como en las filas, para que así en cada celda de cruce se establezca la influencia de cada una de ellas con los demás, así mismo que se cuenta con el esquema se les pide a los actores que uno indiquen como cada uno de los factores influyen en los demás en forma directa, ya sea real o potencial, o bien si la influencia es nula. Una vez recabado el tipo de influencia entre los factores, para poder trabajar los resultados, estos se convierten en un sistema binario en el cual se puede asignar el número uno a el factor que influía en forma directa, ya fuera real o potencial y el número 0 a aquellos factores en que la influencia es nula. Dado que se termina de analizar la interdependencia entre las variables, se procede a sacar la sumatoria tanto de columnas como de renglones.
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La sumatoria de renglones indica el número de factores sobre los cuales influye el factor analizado y se le denomina grado de motricidad, éste también puede ser representado como un porcentaje de acuerdo a la proporción que representa su motricidad en función de la sumatoria de todos los factores, el grado de motricidad expresada como un porcentaje se le denomina índice de motricidad. De igual manera que se analizó la sumatoria de las filas se procede a analizar la sumatoria de las columnas, éstas indicarán el grado de dependencia que tiene un factor, es decir, indica cuántos factores influyen sobre él, el grado de dependencia expresado como un porcentaje representa el índice de dependencia. Los índices de dependencia y motricidad se pueden representar gráficamente en un sistema de coordenadas cartesianas, en el cual se representa el índice de motricidad en el eje de las “Y”, y el índice de dependencia en el eje de las “X”. El sistema de coordenadas cartesianas se puede dividir en cuatro zonas que representan el 100% de los factores trabajados entre el número de factores totales. Representando cada área, las zonas de: poder, conflicto, salida y problemas autónomos. La Zona de Poder se queda ubicada en el margen superior izquierdo, en ella se localizan los factores que cuentan con el más alto índice de motricidad y el más bajo índice de dependencia. Estos factores son los más importantes del análisis ya que influyen sobre la mayoría y dependen poco de los demás, cualquier cosa que los afecte, repercutirá sobre los otros restantes, afectando a todo el sistema. La Zona de Conflictos se ubica en el margen derecho, la cual puede ser llamada también como zona de trabajo , contiene los factores con los más altos índices de motricidad y dependencia, cualquier cosa que les afecte, afectará a su vez a los factores de la zona de salida. La Zona de Salida localizada en el área inferior derecha, se conforma con aquellos factores que son producto de los anteriores y que poseen los más bajos índices de motricidad, pero los más altos índices de dependencia. En la parte inferior izquierda se localiza la Zona de Problemas Autónomos, la cual se llama así porque los factores que contiene son rueda suelta con respecto a los demás, ni influyen, ni se ven influidos en forma significativa, tienen los más bajos índices de motricidad y dependencia.
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Grafica No. No. 1.1.- Zonas en en que se divide div ide el el plano de dependenci dependenci a y Motricidad. Motric idad. M o t r i c i d a d
Zona de Poder
Zona de Conflicto
Zona de Problemas Au tóno tó no mo s
Zona de Salida
Fuente: Mojica, Sastoque Francisco. La Prospectiva. 1999 Dependencia
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2.4 2.4 Metodol Metodol ogía para la selección de alternativas d e mejora.
La identificación de las causas primordiales, las que tienen un impacto importante sobre los resultados de un proceso, conduce a la identificación y el análisis de procesos alternativos, que puede ocasionar la mejora. Se hace prioritario seleccionar los elementos claves y ya detectados que propiciaran la mejora, este es un trabajo también en equipo, no es una decisión individual por lo tanto se procedió a involucrar a los miembros del equipo en estas importantes decisiones. Inicialmente se pide a los miembros del equipo que aporten alternativas de mejora mediante la técnica de generación de ideas, para reunir un amplio número de ideas siempre fundamentadas en el diagnostico. En esta etapa en que el equipo empieza a buscar variaciones, tanto en los procesos actuales como en la creación de unos nuevos, para aplicarlas sobre las causas primordiales. Aquí la lluvia de ideas se centro no tanto en la cantidad, sino en la calidad. El equipo pudo identificar las mejoras potenciales preguntándose: 1.- ¿Cómo se pueden eliminar las causas seleccionadas? 2.- ¿Cómo se pueden eliminar eliminar las fuerzas restrictivas? 3.- ¿Como se pueden maximizar las fuerzas “productivas”? 4.- ¿Cómo son las características del proceso ideal? Estos puntos corresponden con los identificados en los factores del análisis estructural, realizado como parte fundamental del diagnostico. El equipo también ha tomado como referencia los procesos que se realizan en los diferentes Tecnológicos participantes en la muestra estudiada. La viabilidad y la factibilidad de cada alternativa que se presentara en la propuesta para que exista el desarrollo desarrollo del capital capital intelectual en en el Sistema Nacional Nacional de Institutos Institutos Tecnológicos, se evalúan definiendo una “matriz de criterios” que refleje las condiciones en las que interactúan los elementos del grupo así como el líder del mismo. La primera tarea a realizar al utilizar esta herramienta es crear, por medio de la lluvia de ideas, una lista de criterios para evaluar, (como ya se menciono anteriormente) cada mejora potencial. No hay número ideal de criterios. La matriz se construye colocando las propuestas alternativas en las columnas y los criterios en las filas de la matriz. Rellenar las casillas tiene como objetivo analizar si la alternativa (columna) satisface el criterio (fila). El consenso es necesario para la selección de la propuesta final.
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CAPITULO III. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS ANÁ LISIS DEL CONTEXTO. CONTEXTO.
Mediante la aplicación de la metodología referida en el capitulo anterior, se procede a realizar un diagnóstico del problema planteado, por lo que es necesario organizar toda la información obtenida de los actores-expertos, con el objetivo de hacer un análisis comparativo entre la situación actual de los factores competitivos que Yucatán ha fortalecido fortalecido en las PyMES de su contexto y el Estado de Tabasco. En este proyecto se detectaron de manera real y clara los factores que afectan el desarrollo de la Productividad y como consecuencia de la competitividad de las PyMES en el Estado de Tabasco; bajo la premisa de que el futuro pueda ser modificado por la intervención de los interesados, es decir, no existe un futuro único, existen varios posibles, la cuestión es lograr el diseño de uno probable y compartido por todos. Es importante señalar que para empezar a analizar y determinar los factores de competitividad competitividad que más inciden en el desarrollo productivo de las PyMES fue necesario, retomar diversos conceptos en relación a la generación integral de la productividad en este sector. Primeramente es necesario detectar las características de las variables que generan la competitividad. Los cuales fueron seleccionados debido a varias características como fue mencionado en la metodología, interrelacionar experiencia, conocimiento, actitud y enfoque integral sobre el tema, ya que el mismo lo requiere por su profundidad, considerando varios elementos de la prospectiva, dando como resultado los factores correspondientes que inciden significativamente en las variables iniciales. Después de haber aplicado las entrevistas Cruzadas, surgieron 14 factores que a consideración de los Actores-Expertos, son los puntos determinantes para el Mejoramiento Competitivo de las Pequeñas y Medianas Empresas en el Estado de Tabasco. Esta etapa básica se permite detectar los factores fundamentales asociados con las variables de la investigación. La lluvia de ideas es una herramienta de creatividad que nos permite obtener la información de fuente directa, es decir, de los actores o integrantes del grupo. La falta de crecimiento de las PYMES en el Estado de Tabasco se debe a los constantes desajustes que son un factor de deterioro de la economía del país, entre muchos factores más que eliminan cualquier indicio de desarrollo competitivo de las mismas.
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3.1. 3.1. Desglo Desglo se y Descripc ión de la Prob Problemática lemática en estudio .
Problemátic a a analizar: analizar:
“Análisis Comparativo De La Competitividad De Los Estados De Tabasco Y Yucatán, En El Sector De Las Pequeñas Y Medianas Empresas (Pymes), Para Una Propuesta De Desarrollo”. Contexto Local en cuestión:
Pequeñas y Medianas Empresas del Estado de Tabasco.
Variables Variables del contexto donde se presentan los f actores de competitividad: • • • • • •
Variables Culturales. Variables Sociales. Variables Políticas. Variables Económicas. Variables Tecnológicas. Variables Ambientales.
En un contexto amplio es importante enmarcar que todas estas variables inciden unas con otras, dado que hoy en día se presentan cambios constantes que afectan el comportamiento de las PyMES a nivel nacional y a su vez, propician el desarrollo competitivo para mantenerse de pie. Es necesario la identificación y selección de los Actores-Expertos, lo cuales son las personas que conocen de manera profunda los respectivos problemas que están incidiendo en el rezago competitivo de las PyMES Tabasqueñas. • • • • •
C. Emmanuel Guzmán Díaz C. Linda Cristal Peña Valier. M. en C. Hortensia Eliseo Dantes. M. en C. Elsi del Carmen Montejo Castro. M. en C. Juana María Morejón Sánchez.
De la participación de los cinco actores, surgieron diversidad de factores que a consideración de los mismos, son los puntos determinantes para el análisis y diagnóstico de los factores que inciden en la competitividad de las PyMES.
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De acuerdo al análisis posterior se definió que estos factores son los que inciden directamente en la competitividad de las PyMES en el Estado de Tabasco, a su vez, la ausencia o carencia de estos son las que generan las principales problemáticas ya mencionadas en el capitulo uno. Su posición no específica orden de importancia o clasificación, solo se identificaran con una literal y un número correspondiente. Tabla Tabla No.2. Factor Factor es de la Competit ivid ad PyMES Tabasco. Tabasco. Nº PROBLEMA: DEFINICIÓN: FACTOR Innovación para el Es la capacidad de desarrollar metodologías que F1 desarrollo de estrategias generen cambios dentro y fuera de la organización administrativas. con el objetivo de conseguir su productividad. Flexibilidad Flexibili dad organizacional. Capacidad de la organización de adaptarse a los F2 cambios de los contextos. c ontextos. Valor agregado en sus Capacidad de adaptarse a los requerimientos de los F3 productos y/o servicios. clientes con el fin a de alcanzar nuevos mercados. Exportación. Participación en el comercio exterior. F4 Cultura empresarial Capacitación, Capacitaci ón, adiestramiento adiestramien to y desarrollo de F5 actitudes y aptitudes al cliente interno. Cultura financiera. Capacidad del buen manejo de las finanzas F6 empresariales y disciplina en el manejo de los créditos. Cultura organizacional. organizacion al. Fomento de valores, costumbres y tradiciones en de F7 la organización propiciando el liderazgo en los equipos de trabajo. Alianzas estratégicas. Convenios estratégicos estratégicos para generar un F8 fortalecimiento sistémico entre varias organizaciones. Apoyo gubernamental. Participación Participac ión gubernamental en proyectos F9 sectoriales. Información de Gestión del desarrollo para el impulso de la F10 instrumentos de apoyo generación de nuevas PyMES. federal. Liquidez financiera. Capacidad de autofinanciamiento. autofinanciamient o. F11 Acceso al financiamiento. financiamie nto. Participación Participac ión gubernamental para el impulso impu lso y F12 crecimiento de las PyMES. Cultura de innovación de Generación de capital intelectual para la mejora de F13 procesos. los procesos. Medición y control de Implementación de las normas de calidad en los F14 calidad. productos, servicios y procesos administrativos. Fuente: Aportación del Investigador (Basado en el análisis de Actores-Expertos).
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Posteriormente colocaremos los factores en la Matriz de Motricidad y de Dependencia (o de doble entrada) en donde utilizaremos números binarios para otorgarle valores, siendo la calificación 1 como factor que sí incide en otros factores ya sean de dependencia o de motricidad y el 0 el que no repercute significativamente en otro factor. El Grado de Motricidad indica el grado de influencia que tiene un factor con otro. Así mismo el de Dependencia indica que tan dependiente es un factor con respecto a otro. A veces los factores muestran los dos grados de forma simultánea. Tabla No.3. Motricidad Y Dependencia.
Fuente: Aportación del Investigador. 63
Se puede apreciar que la parte vertical corresponde a la motricidad y la parte horizontal a la dependencia, de manera general podemos notar y comprobar que existen factores que presentan las dos características. Así podemos apreciar cuales son los factores que tiene más peso en la problemática. Tabla Tabla No.4. Valores Valores de Motri cidad y Dependencia.
Fuente: Aportación del investigador.
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Con base al valor total de cada característica ya sea motricidad o dependencia, se divide la el valor de cada factor entre su total. Ahora bien, marcamos las coordenadas de los factores para graficarlos en nuestro plano y poder determinar en cuál zona se encuentran. El valor del cuadrante se da mediante la fórmula: Cuadrante= 100/Número de Factores. Este valor se obtiene para formar nuestro plano y poder colocar el lugar de las coordenadas correspondientes a los factores. Analizaremos la zona en la que cada factor cae… Localización de cada coordenada de factores en los cuadrantes, donde podemos visualizar la zona en la que se ubican. Gráfica No.2. No.2. Coordenadas de lo s Factor es.
Fuente: Resultados obtenidos de la tabla Nº 4.
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De acuerdo al análisis de los actores-expertos se puede apreciar en la matriz de motricidad y dependencia que la mayoría de los factores caen en la zona de conflicto, dando como resultado que éstos tienen alto grado de influencia y dependencia a su vez, lo cual afecta de manera significativa en la competitividad de las PyMES. Imagen Imagen No.2. Descr Descr ipci ón d e las Zonas de Poder.
Los Factores F1, F2, F4, F11, F13, y F14 están ubicados en la Zona de Conflicto. Los Factores F5, F6, F7 y F8 son los que se encuentran en la zona de poder. Los Factores F9, F10 y F12 se encuentran en la zona de problemas autónomos. Y el Factor F3 se encuentra en la zona de salida.
Fuente: Aportación del Investigador.
A continuación podemos definir que los factores que se encuentran en la zona de conflicto F1 (Innovación para el desarrollo de estrategias administrativas), F2 (Flexibilidad organizacional), F4(Exportación), F11(Liquidez financiera), F13(Cultura de innovación de procesos) y F14(Medición y control de calidad) son aquellos que presentan mayor grado de influencia y dependencia, por lo tanto estos requieren de mayor atención ya que los cambios que en ellos se produzcan inciden directamente sobre los demás factores pero influye con mayor grado en los que se encuentran en la zona de salida debido a que estos últimos también cuentan con un alto grado de dependencia. En la zona de salida se encuentra únicamente el F3 (Valor agregado en sus productos y/o servicios) por lo tanto este factor esta siento influido fuertemente por los factores anteriores, cabe mencionar que este factor por sí mismo no tiene alto grado de influencia sobre aquellos que su alto grado de dependencia y motricidad, ya antes mencionados.
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En la zona de poder encontramos a los siguientes factores F5 (Cultura empresarial), F6 (Cultura financiera), F7 (Cultura organizacional) y F8 (Alianzas estratégicas) en estos factores encontramos que tiene un fuerte grado de motricidad es decir que estos influyen fuertemente en los demás factores pero principalmente aquello que su grado de dependencia es elevado como son aquello factores que se encuentran en la zona de conflicto y salida. Y los factores que se encuentran en el cuadrante de problemas autónomos son los siguientes: F9 (Apoyo gubernamental), F10 (Información de instrumentos de apoyo federal) y F12 (Acceso al financiamiento). Estos de cierta manera independientes con respecto a los demás, ni influyen, ni se ven influidos en forma significativa, tienen los más bajos índices de motricidad y dependencia.
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CAPÍTULO IV. PROPUESTA. PROPUESTA.
El modelo de mejoramiento propuesto define a los factores claves que inciden en la competitividad competitividad PyMES, los cuales se obtuvieron como resultado de la interacción de los actores- expertos, las investigaciones y análisis previos. En el modelo propuesto se puede observar como factor central: la competitividad de PyMES, lo cual también indica que depende de los factores que intervienen a su alrededor para obtenerla como resultado. Estos factores que se encuentran dentro complementan parte de las herramientas que se proponen implementar para desarrollar competitivamente el contexto interno de la organización, es decir, son las herramientas que se deben forjar para el fomento, capacitación y desarrollo de las raíces que conforman la estructura e identidad de la empresa. Abarcando Abarcando cuatro estratos, los cuales llevan un orden, se inicia con las bases que conforman la cultura organizacional, impulsando el capital intelectual y el ambiente laboral, diciéndolo de otra manera, satisfaciendo al cliente interno, seguido por las acciones que se realizaran continuamente para mantener a la empresa preparada antes los cambios imprevistos del contexto, son olvidar también las características que harán que la empresa se diferencié de otra, y como principal atributo: la flexibilidad, que por su concepto amplio ayudará a que el sector PyME pueda adoptar y adaptar estrategias de mejora basada en otras organizaciones, practicar la innovación trasplantada, entre otras, mediante el trabajo conjunto de los equipos de alto rendimiento. El último estrato interno se denomina relaciones, las cuales juegan un papel clave en el crecimiento de cualquier empresa independientemente del sector al que se refiera, éstas le permitirán a las PyMES tener conocimiento amplio del comportamiento de su competencia y a su vez le proporcionará mayor fuerza, dado que el esfuerzo unido y en conjunto hace más fuerte a los sistemas. No hay que olvidar que el contexto externo repercute significativamente en las PyMES de nuestro Estado, dado que proporciona las facilidades o barreras que puedan impedir, apoyar o dificultar el incubamiento y crecimiento de las mismas. Es por ello que las acciones del gobierno y el apoyo federal influyen mucho en las decisiones de las organizaciones generadores de productos y/o servicios, principalmente cuando el empresario es nuevo y quiere establecer su negocio, también cuando el empresario ya tiene su empresa y quiere ampliarse a nuevos horizontes y crecer interna y externamente, con esto no se dice que el gobierno es lo que necesita la empresa, pero si forman parte esencial de las decisiones que esta toma. La competitividad y la productividad son objetivos que las empresas de hoy en día tienen, basando claramente en el enfoque al cliente, el cual tiene la última palabra para que la empresa siga u marche bien.
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Imagen No. 3. Modelo de Medición y Mejoramiento de la Competitividad PyMES del Estado de Tabasco.
Fuente: Aportación del Investigador. 69
RECOMENDACIONES •
Hacer de la PYME una prioridad para el país.
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Fomentar servicios de orientación y concertación concertaci ón interinstitucional. interinstituc ional.
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Establecer campañas publicitarias publicitari as para mantener informadas a las PyMES sobre la oferta de programas de apoyo.
Otorgar apoyos a estímulos fiscales para la iniciación y mantenimiento mantenimie nto de las PyMES.
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Poner a la disposición disposic ión del empresario PYME, una serie de apoyos financieros que lo lleve hasta el cumplimiento total de sus obligaciones de la cadena productiva. Es necesario crear programas de apoyo crediticio y de servicios financieros específicos para las empresas de menor tamaño. El esquema más utilizado para facilitar el crédito a las empresas de menor tamaño, son los programas de garantías .
Ofrecer créditos, capital de riesgos, subsidios y servicios financieros que otorga la banca de desarrollo al sector de PyMES del Estado.
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Impulsar el desarrollo regional y encadenamiento productivo a las PyMES: Las estrategias de promoción se relaciona con esfuerzos para crear un ambiente adecuado de negocios, brindar infraestructura básica, educación y capacitación y fomentar las acciones coordinadas entre el sector privado, sector académico y gobierno local. Orientar el tipo de programas de capacitación capacitaci ón en dirección y problemática del tipo de empresas mexicanas: la mayoría son de tipo familiar. Establecer un marco legal y jurídico en donde se puedan apoyar la PYMES dentro de su concepción hasta su realización. Establecer programas de capacitación capacitaci ón en el aspecto estratégico, con el fin de que se le dé al pequeño empresario, una visión de lo que significa planear.
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Acc Ac c iones io nes po r parte del Gobierno y Ap oyo oy o Fed eral
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Capacitar a los empresarios PYMES, con el fin de adaptarlos adaptarlos a los nuevos conceptos del comercio GLOBAL. Promoción de las exportaciones exportaciones e inversión extranjera ( en dados casos). Apoyar a las actividades actividades exclusivas de las depende dependencias ncias y entidades. Proponer alianzas entre banca comercial y banca de desarrollo con sector público, para ampliar la posibilidad de obtener crédito. Capacitación, Capacitación, asistencia técnica y consultoría empresarial. empresarial. Consolidar los apoyos dirigidos al fortalecimiento de cadenas productivas, modernización tecnológica, capacitación básica y especializada, desarrollo de proveedores, obtención de certificaciones, apoyos para la exportación, integración de capital de trabajo, y consultoría en organización y dirección de empresas. Implementar una política industrial: Ubicación estratégica, precio competitivo, calidad, cobertura de la fuerza de ventas, y aspectos de publicidad y promoción del producto. Fomentar el trabajo en equipo entre los clientes internos y la calidad del servicio hacia los clientes c lientes externos. Desarrollar, Desarrollar, a partir de la Asociatividad, un mecanismo de cooperación entre micro, pequeñass y medianas empresas. pequeña QUE LAS PYMES se avoquen a la búsqueda de procesos de mejoramiento continuo de su capacidad de gestión de los factores de producción. Por ende, también, el mejoramiento de la productividad productividad y la competitividad, para convertir a las empresas en organizaciones innovadoras, emprendedoras, modernas, flexibles y de talla internacional. internacional. El compromiso y participación activa y directa del empresario en sus diagnósticos y soluciones , ya que los mismos empresarios constituyen la mayor fuente de conocimiento y experiencia del sector productivo al cual pertenecen.
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Acc Ac c iones io nes po r parte de las PyMES
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Fomentar la cultura organizacional como ventaja competitiva en la gestión de los recursos y fomento del capital intelectual. Ejercer la capacitación continúa tanto de las personas como de las organizaciones organizaciones empresariales. empresariales. Fomentar la característica característica organizativa, organizativa, la cual será será la flexibilidad. flexibilidad. Fomentar la planeación estratégica. estratégica . Incluir proceso permanente de reflexión estratégica, eliminando la visión excesivamente cortoplacista (día a día) e incorporando la observación y análisis en el largo plazo de los procesos de la empresa, del grupo, de la rama productiva y de las tendencias nacionales e internacionales. La existencia de una visión compartida de las metas comunes. La existencia de planes estratégicos de mediano y largo plazo para el desarrollo de los diferentes proyectos. La existencia de una misión clara y definida, como instrumentos de orientación estratégica y de evaluación de decisiones.
•
Fomentar el proceso de medición y mejoramiento de los procesos.
•
Alianzas estratégicas. estratégicas.
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CONCLUSIÓN
El entorno actual de globalización se caracteriza caracteriz a principalmente por un aumento en la intensidad de la competencia en los mercados de productos y servicios, también en los mercados de capital, y por otro lado en un gran desarrollo tecnológico que no tiene precedentes. Todo esto lleva a crear un entorno incierto y extremadamente competitivo, para lo cual las PYMES tendrán que hacer cambios radicales internos y externos enfocados principalmente al aspecto cultural, político, económico, social, ambiental y tecnológico, pues es dentro de estas variables donde se encuentran los factores que inciden en la competitividad en los cuales las empresas pueden alcanzar una gran ventaja competitiva. La mayoría de las veces la ausencia del espíritu y mentalidad empresarial se traduce en una ausencia de métodos modernos de gerencia, en una falta de visión hacia los contextos, específicamente hacia la demanda, hacia el mercado y en una ausencia de controles de calidad, entre otros, que aseguren su competitividad dentro y fuera del país; es por ello la importancia de conocer, analizar, planear y cambiar nuestros esquemas empresariales, para poder desarrollarnos, evolucionar, crecer, ser competitivos, productivos, y principalmente desarrollar el nuestro Estado y como consecuencia el País. Las PYMES mexicanas requieren darle un nuevo enfoque a su cultura para poder enfrentar exitosamente los retos y oportunidades que el entorno presenta, para no ser desplazadas de los mercados internacionales y mantener una buena posición en el nacional, para crear un ambiente de trabajo agradable y confiable que comprometa a los empleados, clientes, proveedores, etc., con la organización; sintiéndose parte de ésta para alcanzar sus objetivos y lograr ser competitivas en el entorno actual de globalización. globalización. Cabe “Existen problemas culturales muy fuertes, para poder implementar esquemas de desarrollo y crecimiento; la baja escolaridad es un problema cultural que le pega fuertemente al aspecto económico, pues los limita. Entonces mientras existan esos problemas estructurales en nuestra sociedad, deberán replantearse las políticas públicas para el desarrollo de las mismas”. El trabajo en equipo entre las PYMES es fundamental para enfrentar la competencia, por lo que es necesario que las pequeñas y medianas empresas hagan alianzas estratégicas, a fin de cooperar para realizar en el ámbito local, toda la cadena productiva, “las empresas en otros países tienen redes de colaboración, entre pequeñas y otras más pequeñas, o con grandes empresas inclusive”, pero también cuentan con la infraestructura que va desde apoyos financieros, o apoyos en Universidades, quienes brindan asistencia técnica y asesoría especializada, desde este punto de vista, a veces hay que adoptar nuevas estratégicas y saber adaptarse al medio a los cambios que se presentan.
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ÍNDICES ÍNDICES DE TABL AS, GRÁFICAS Y FIGURAS. TABLAS. No. De Tabla 1 2 3 4
Nombre
Página
Estructura de las Empresas Privadas Extranjeras. Factores de la Competitividad Competitividad PyMES Tabasco. Motricidad y Dependencia. Valores de Motricidad y Dependencia.
13 61 62 63
GRÁFICAS. No. De Gráfica 1 2
Nombre
Página
Zonas en que se Divide el Plano de Motricidad y Dependencia. Coordenadas de los Factores.
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Nombre
Página
64
IMAGEN. No. De Imagen 1 2 3
Diamante de Competitividad Competitiv idad De Empresas. Descripción de las Zonas de Poder. Modelo de Medición y Mejoramiento de Competitividad Competitividad PyMES del Estado de Tabasco.
74
la
40 65 68
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