UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORAS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA REDUCIR REDUCIR EL SCRAP DEL ÁREA DE NOYERÍA EN UNA EMPRESA DE FUNDICIÓN (CASO ECHLIN DE VENEZUELA)
Autores: Acosta Deisy C.I: 10.878.666 Silva Leopoldo C.I: 8.742.078
Bárbula, Diciembre de 2005
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEJORAS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA REDUCIR REDUCIR EL SCRAP DEL ÁREA DE NOYERÍA EN UNA EMPRESA DE FUNDICIÓN (CASO ECHLIN DE VENEZUELA) Trabajo Especial de Grado presentado ante la Ilustre Universidad de Carabobo para optar al titulo de Ingeniero Industrial.
Autores: Acosta Deisy C.I: 10.878.666 Silva Leopoldo C.I: 8.742.078 Tutor: Prof. Ilse Pérez
Bárbula, Diciembre de 2005
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MEJORAS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA REDUCIR REDUCIR EL SCRAP DEL ÁREA DE NOYERÍA EN UNA EMPRESA DE FUNDICIÓN (CASO ECHLIN DE VENEZUELA) Autores: Acosta Deisy Silva Leopoldo Tutor: Prof. Ilse Pérez
RESUMEN Este trabajo tiene como fin lograr una estrategia metodológica objetiva, la cual puede aplicarse a empresas manufactureras. En este caso, el estudio se realizó en una empresa de fundición. Para esto se propuso como objetivo “Proponer Mejoras en el Proceso de Producción para Disminuir Desperdicios (scrap) en el Área de Noyería de la Empresa Echlin de Venezuela C.A.”. Con el propósito de conocer el nivel de variación, detectar rápidamente problemas en producción, como cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas. El desarrollo de este trabajo se hace bajo el esquema de un proyecto de Seis Sigma en el contexto del ciclo DMAIC (definir, medir, analizar, implementar y controlar).El análisis de la situación actual se realiza bajo la herramienta ESIDE_10 (Eliminación Sistémica del Desperdicio en 10 pasos). Asimismo, se emplean las herramientas: Tormenta de Ideas, Diagrama de Pareto, Diagrama de Flujo de Procesos, Diagrama Causa-Efecto, Histograma, etc. De esta forma este trabajo logre la realización de la etapa de caracterización de un proyecto Seis Sigma dando una descripción además de las etapas de cierre de dicho proyecto, presentando el impacto económico que tiene para la empresa de implantar las mejoras propuestas, las conclusiones y recomendaciones del estudio.
Bárbula, Diciembre de 2005
INTRODUCCIÓN
Para cualquier empresa, sin importar el sector al cual pertenezca, es muy importante poder mantenerse en el mercado a través de la venta de su producto. Esto se refiere a aprovechar al máximo los recursos y la materia prima, minimizando o eliminando aquellos aspectos que no agregan valor y que reflejan un costo para la empresa, representando una ventaja competitiva para la misma.
La aplicación de una metodología trae consigo fortalezas y cambios positivos para una empresa que quiera posicionarse como líder del mercado, permitiendo esto diferenciarse de las empresas de su mismo sector.
Para responder eficientemente a estos cambios, las empresas líderes han adoptado metodologías innovadoras, orientadas al mejoramiento continuo. Este nuevo enfoque ha contribuido a que estas empresas aumenten su velocidad de respuesta en su proceso de producción.
Por lo antes expuesto, en la presente investigación se planteó como objetivo proponer una metodología de mejoramiento continuo en la empresa de fundición, Echlin de Venezuela C.A., para lograr el control de aquellas variables que inciden sobre la generación de desperdicios, para lo cual se estableció medidas preventivas y correctivas que disminuyen el scrap.
En el primer capítulo se observa la descripción general de Echlin de Venezuela C.A., sus bases, la integridad, organización, visión, misión y todo lo que engloba a una organización que desea posicionarse del primer lugar en manufactura y ventas de los discos de freno. Siguiendo con este esquema se resalta en el segundo capítulo el problema de estudio, definiendo su situación actual, planteando los objetivos a alcanzar, en el siguiente capitulo se mencionan y describen las herramientas y metodología a utilizar, posteriormente a éste capítulo, se hace hincapié del marco metodológico y finalmente se describe paso a paso la resolución del problema en estudio.
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERA LES DE LA EMPRESA
1.1. - RESEÑA HISTÓRICA
ECHLIN DE VENEZUELA, C.A, forma parte de la CORPORACIÓN ECHLIN, fundada en el año 1924 en San Francisco, California. Esta Corporación comienza sus operaciones en Caracas, Venezuela el 4 de Septiembre de 1972, fabricando y comercializando piezas para vehículos, tales como reguladores, bobinas y condensadores.
En 1995 adquiere INDUMET, empresa dedicada por más de treinta (30) años a la fundición de Discos y Tambores de Frenos para el sector automotor, Tuberías y Conexiones, para la industria de la construcción, ubicada en la ciudad de Maracay, Estado Aragua.
En Octubre de 1998, la planta pasa a ser administrada por el GRUPO DANA CORPORATION (USA), grupo empresarial líder en el Mercado Mundial de Autopartes, en el ámbito de Outsorcing. La corporación a nivel nacional encargada de la administración se llama DANAVEN y se encuentra en la ciudad de Valencia, Estado Carabobo. En Enero de 2002, se transforma el nombre, en busca de una alineación entre todas las divisiones de la CORPORACIÓN DANA, con la casa matriz, originaria y localizada en Estados Unidos a DANA BRAKE AND CHASSIS.
En Octubre de 2005, retoma su nombre original: ECHLIN DE VENEZUELA, empresa dedicada a producir y comercializar eficientemente, repuestos automotrices de alta calidad, principalmente para sistemas de frenos (Discos y Tambores), a precios competitivos y que cumplan las normas internacionales, liderizando el mercado de reposición de Venezuela.
1.2. - UBICACIÓN
ECHLIN DE VENEZUELA, C.A, está localizada en la ciudad de Maracay, Estado Aragua, en la Av. Mérida de la Zona Industrial “La Hamaca”, ocupando un área de 29.661,55 m2.
1.3. - ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
ECHLIN DE VENEZUELA, C.A, tiene una estructura organizativa en donde la máxima autoridad la posee el Gerente de Planta. Su organigrama indica de forma objetiva la jerarquía del personal.
En este sentido, el Superintendente de Manufactura y Fundición es el encargado del proceso de fundición, con responsabilidad de los discos sin mecanizar, sus actividades se reflejan desde recepción de materia prima hasta terminación; el Superintendente de Manufactura y Mecanizado, es el encargado del proceso de fabricación desde el mecanizado hasta el empacado y almacenado; y el Superintendente de Mantenimiento, es el encargado de maquinarias y equipos en el proceso de producción de discos, éstos reportan al Gerente de Producción y Mantenimiento.
En cuanto, al Superintendente de Control de Calidad, se tiene que es el encargado de todos los procedimientos referentes a los procedimientos y normas de
calidad aplicadas al sistema de producción de la empresa, y reporta directamente a la Gerencia de Planta.
El Gerente de Producción y Mantenimiento se desempeña
en todo lo
relacionado al proceso productivo y el Gerente de Ingeniería y Proyectos en todo lo relacionado en planes de innovación. (Ver Fig. 1 Organigrama General).
FIGURA 1 ORGANIGRAMA GENERAL
GERENTE DE PLANTA
GERENTE DE PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO
GERENTE DE INGENIERÍA Y PROYECTOS
GERENTE DE LOGÍSTICA
CONTRALOR
COORDINADOR DE LOGÍSTICA
SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA Y FUNDICIÓN
SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA MECANIZADO
GERENTE DE VENTAS Y MERCADEO
SUPERINTENDENTE DE RR.HH.
SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN SISTEMA DE CALIDAD
SUPERINTENDENTE DE CONTROL DE CALIDAD
Fuente: R.R.H.H de ECHLIN DE VENEZUELA, C.A
1.4.- MISIÓN
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN SGA
Es fundamental para la empresa “Proveer a nuestros clientes autopartes e integración de sistema de calidad, apoyados en un recurso
humano altamente
capacitado y comprometido”.
1.5. - VISIÓN Vale la pena destacar, que la visión de la empresa está identificada por “Ser una compañía global, exitosa por la satisfacción de todas las partes interesadas".
1.6. - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS •
Consolidarse como una organización global estructurada para exportar.
•
Alcanzar estándares financieros.
•
Maximizar la satisfacción de los clientes.
•
Alcanzar excelencia operacional.
1.7. - POLÍTICA DE CALIDAD “Maximizar la satisfacción de los clientes a través de un Modelo de Gestión orientado a cumplir sus requerimientos y expectativas actuales y futuras, con un Recurso
Humano capacitado, motivado e incentivado a mejorar y refinar
continuamente el negocio en un ambiente de trabajo seguro y participativo”.
1.8. - POLÍTICA DE AMBIENTE
Es compromiso de la empresa “cumplir con la legislación y las normas ambientales, mejorando continuamente nuestros procesos para prevenir la contaminación resultante de nuestras operaciones y de aplicación de nuestros productos en el mercado, creando cultura y responsabilidades ambientales”.
1.9. - POLÍTICA DE SEGURIDAD
En cuanto a seguridad, “Es compromiso de la empresa, cumplir con la legislación y las normas laborales, en materia de prevención del riesgo laboral resultante de nuestras operaciones, involucrando a cada uno de nuestros colaboradores, creando cultura y responsabilidad, mejorando el ambiente y la calidad del producto para nuestros clientes”
1.10. - VALORES Y CREENCIAS
En la siguiente tabla se muestran los principales valores y creencias presentes en la cultura organizacional de ECHLIN DE VENEZUELA, C.A.
Tabla N° 1. - Valores y Creencias
VALOR
CREENCIA
Ética
“Lo que puedes hacer frente a tus hijos”
Gente
“Nuestro activo mas valioso”
Credibilidad
“Practica lo que predicas”
Compromiso
“Iniciativa/ Agresividad/ Logro”
Cliente
“El cliente primero: Satisfacción total”
Focalización
Concentrar recursos vs. Autorización.
Respeto
Exigente con el proceso, respeto con la gente.
Comunicación
Sin sorpresa/ Informado/ Actualizado.
Ciudadanía
Protegemos a la gente, el ambiente y comunidad.
Trabajo en Equipo
Coordinar vs. Mandar
Fuente: R.R.H.H ECHLIN DE VENEZUELA, C.A
1.11. - PRODUCTOS
ECHLIN DE VENEZUELA C.A, se dedica a la fabricación de más de sesenta y dos (62) modelos de discos de frenos para la industria automotriz, tanto para el mercado nacional como de exportación (Ver anexo Nº 1: Listado por modelo de carro). Los discos de freno están constituidos por una fundición de hierro gris. Poseen dos diámetros externos y un cilindro hueco concéntrico que da origen a dos diámetros
internos: el piloto y el de recámara. Forman parte básica del sistema de freno de los vehículos automotores. Va conectado a la rueda del vehículo y tiene un movimiento solidario a la misma. Un par de pastillas sintéticas lo presionan lateralmente, a través del caliper, el cual transmite la presión hecha por el conductor al pisar el pedal de freno.
Trabajan a altas temperaturas y tienen una gran capacidad de enfriamiento debido a su construcción abierta que permite el paso del aire entre el disco y la pastilla de freno. Usualmente son usados en ruedas delanteras, aunque en automóviles modernos vienen instalados en ruedas traseras, para dar mayor seguridad en el frenado. (Ver Fig. 2).
Discos de freno sin cubo: son aquellos que requieren de una sola pista de rodamiento y se utilizan mayormente en vehículos pequeños o de paseo, pueden clasificarse en:
-
Disco de freno ventilado sin cubo: poseen un área de ventilación entre las pistas de frenado.
-
Disco de freno sólido sin cubo: son aquellos de manufactura compacta; es decir, no poseen áreas de ventilación entre las pistas de frenado.
Discos de freno con cubo: son los discos a los cuales se les ensambla en el proceso de manufactura dos pistas de rodamientos con la finalidad de que puedan
soportar los niveles de carga que requieren los vehículos en los que son utilizados. Suelen emplearse en camiones de carga están clasificados en: -
Disco de freno ventilado con cubo: poseen áreas de ventilación entre las pistas de frenado.
-
Discos de freno sólido con cubo: son discos compactos que no poseen áreas de ventilación. Figura 2. Discos de Frenos
1.12. - DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO
El proceso de fabricación de Discos para Frenos que emplea ECHLIN DE VENEZUELA C.A, se puede dividir en dos (2) subprocesos: Proceso de Fundición y Proceso de Mecanizado.
PROCESO DE FUNDICIÓN: Recepción de la materia prima: El proceso se inicia con la inspección de la chatarra de hierro dulce y de hierro colado. Dicha inspección consiste en pesar el camión en la romana, verificar que no contengan otros materiales chatarra como: aluminio, plástico, madera, recipientes cerrados, motores de nevera o exceso de tierra. Así como también realizar un ensayo metalográfico con el fin de determinar el porcentaje de manganeso.
Aprobada la chatarra, el camión se traslada hasta los nichos, (área destinada para almacenar chatarra). Clasificándola de acuerdo a los siguientes porcentaje. (Ver tabla N° 2).
Tabla N° 2. - Clasificación de la chatarra según porcentaje de manganeso Porcentaje de manganeso Clasificación de chatarra
40 %
40-60%
De bajo manganeso
De manganeso
<
60%
>
De alto manganeso
Fuente : Departamento de Proceso
Fusión: La chatarra se transporta desde los nichos hasta la balanza, donde se pesan los kilogramos a fundir, por medio de un electro imán que se desplaza por
medio de un puente grúa; éste realiza los viajes necesarios para completar la carga en la balanza de 5500 Kg, (Ver Fig. N° 3) Figura N° 3. Almacén de chatarra y nichos.
La carga debe ser balanceada de acuerdo a los parámetros de control establecidos por Ingeniería de Procesos. (Ver tabla N° 3)
Tabla N° 3. - Balance de Chatarra Opciones para la Opción balanza de carga 1 (Kg) Automotriz 825 Acero al carbono 2.475 Retorno Hierro gris 2.200 Total 5.500 Fuente : Departamento de Proceso
Opción 2
Opción 3
1.100 2.200 2.200 5.500
1.375 1.925 2.200 5.500
Desde el panel de control un operario acciona el movimiento vibratorio de la balanza para transportar la chatarra a una banda metálica, que a su vez la pasa a otro
transportador vibrante denominado pivo, dosificando la caída de la chatarra al crisol. Una vez lleno el crisol N° 1, un operador gira el pivo para cargar y fundir en el crisol N° 2. (Ver Fig. N° 4).
Figura N° 4 Operario dosificando la caída de chatarra al crisol.
Fundida totalmente la chatarra, se toma una muestra en una coquilla para obtener una probeta y analizar la composición química. Mientras esto sucede se procede a escoriar el metal líquido. Luego se realizan los ajustes necesarios de acuerdo a los resultados del análisis de la muestra, como: agregar chatarra, retorno ferro aleaciones (manganeso; ferro silicio; carbón 5-600); Para obtener la composición química deseada. (Ver tabla N° 4).
Tabla N° 4. - Composición química deseada en los crisoles
%
C
Si
Mn
S
P
Min
3.40
2.00 0.450 0.070 0.00
Max
3.50
2.10 0.550 0.13
Cu
Mo
Ni
Al
Sn
Cr
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.10 0.300 0.100 0.200 0.010 0.120 0.17
Fuente : Departamento de Proceso
Luego el metal líquido es transportado de los crisoles hasta los hornos canales por medio de una olla denominada olla de transferencia. con la finalidad de que alcance una temperatura uniforme de 1.500 °C. Esta operación la realiza un operario con un control que cuelga del puente grúa, a una distancia aproximada de dos (2) metros de la olla (Ver Fig. N° .5).
Figura 1.5. Olla de transferencia
Noyería: En esta línea se fabrican los Noyos, ellos son los moldes de los discos.
Figura N° 6 Noyos
EL proceso se inicia pesando la materia prima: 405 ± 10 Kg de arena sílice, 4± 0,5 Kg de hexamina, 0.40 ± 0,1 Kg. de estereato de calcio; para verterse en una tolva que carga el molino, para mezclarlo con 17,5
±
1Kg.
de resina, a una
temperatura de 50° C durante 12 minutos. Al cabo de este tiempo, la mezcla se descarga sobre un transportador vibrante, el cual transporta la arena hasta el elevador de cangilones y éste lo lleva hasta la torre de enfriamiento (Ver Anexo N° .2: Como se hace un disco de freno y Anexo Nº 3: Diagrama general del proceso).
Posteriormente, la arena es transportada desde la tolva de almacenamiento a cada tolva de la máquina Shell, por medio de un cilindro que se traslada a través de un riel. La máquina Shell por medio de un sistema neumático, inyecta la arena a la caja de Noyos, que se encuentra a una temperatura de 250°C. Transcurrido un (1) minuto
se abre la caja y el operario extrae el noyo y lo coloca sobre la banda
transportadora, la cual lo transporta hasta el área de pintado, donde el operario le da
un baño de pintura al noyo sumergiéndolo en un recipiente e inmediatamente colocándolo en el horno de secado por un minuto y quince segundos (1’:15’’), luego son retirados del horno para almacenarlos en los carros porta Noyos y llevados al área de almacén de Noyos. (Ver Fig. N° 6 Noyos Pág. 17).
Moldeo: Consiste en fabricar la mota o molde que proporciona la forma exterior a los discos de frenos. Está conformada por arena, bentonita, agua y carbón, fabricada en una máquina denominada DISA MATIC. El proceso de fabricación de las motas consiste en lo siguiente:
Se inicia con el transporte de la arena del DIDON (retorno) hasta la tolva de almacenamiento del molino, mediante un sistema de transporte compuesto por bandas transportadoras y elevador de cangilones.
Los componentes para preparar la mezcla son transportados mediante un sistema neumático a otras tolvas contiguas a las de la arena, que son la bentonita y la de carbón. En el molino se prepara la mezcla compuesta por: 2.200 Kg de arena, bentonita (10-11)%, carbón (2,8-3,40)% y agua (3,6-4)%. Transcurrido un (1) minuto la mezcla de arena es transportada al tolvin de la máquina DISA MATIC, la cual fabrica las motas en forma continua. A esta mota se le ensambla el noyo o macho para obtener el molde del disco.
El metal líquido es trasladado desde el horno canal en una olla por medio de un montacargas hasta la cuchara de la máquina DISA, que dosifica el metal líquido al molde. Una vez lleno, el molde, es empujado por la misma máquina a fabricar otras motas, recorriendo una distancia de aproximadamente de diez (10) metros; sobre el transportador AMC de la máquina, donde ocurre el proceso de solidificación del disco, hasta otro transportador vibrante.
Desmoldeo: Cuando la pieza se ha solidificado y enfriado hasta el punto de moverse sin peligro de modificar la forma, cae del transportador AMC a un transportador vibrante, donde se inicia el proceso de desmoldeo para separar la arena de la pieza fundida, partiéndose los moldes al hacer contacto con el transportador vibrante al mismo tiempo que se traslada a un trompo rotatorio llamado DIDON, el cual posee unas estrellas de hierro internas que permiten el desmoldeo.
Resultando del DIDON, discos fundidos y colada que caen en un transportador, ubicado perpendicularmente en la boca del trompo unido a otro transportador vibrante ascendente que permite tanto el enfriamiento de las piezas, como la separación de colada de los discos, que caen en el cajón de la granalladora en el área de terminación. Los residuos de Noyos, arena parcialmente descompuesta, son reciclados con la arena para el proceso de elaboración de moldes.
Esmerilado: Este proceso se realiza en el área de terminación y consiste en granallar y esmerilar las piezas, debido a que las piezas están ásperas, tienen incrustaciones de arena y rebabas. Los discos llegan a la máquina mediante un transportador vibrante, caen en la tolva para luego ser granalladas y limpiarle la arena. Una vez granalladas son transportadas por una correa hasta los esmeriles, donde se eliminan las rebabas del diámetro externo inferior del disco; se inspeccionan (uno a uno) y se clasifican tanto las piezas recuperables, como las de scrap y se arruman en paletas los discos para el proceso siguiente (Ver Fig. N° 7).
Figura N° 7. Disco en proceso de esmerilado
PROCESO DE MECANIZADO:
Mecanizado: Es el proceso mediante el cual máquinas herramientas eliminan material por arranque de viruta, con la finalidad de llevar una superficie determinada a una dimensión y acabado previamente establecidos (Ver Fig. N° .8).
Figura N° 8 Mecanizado de Disco
Empaquetado: Los discos ya mecanizados totalmente se trasladan al área de empaque, donde se lavan en una máquina lavadora. Para luego colocarlos en una bolsa y sus respectivas cajas en paletas para la venta. (Ver Fig. N°.9).
Figura N° .9 Operario colocando Disco en Bolsa
CAPÍTULO II EL PROBLEMA
2.1. - DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO El producto final del área de Noyería es el “Noyo”, éste es una figura de arena sílice compactada por medio de la reacción de resinas, aceleradas por el uso de catalizadores. Éstos son utilizados en el área de Moldeo, sirven para dar la forma (cavidad) interna al producto final (disco de freno) de la empresa, una vez que son colocados dentro de los moldes, sobre ellos se realiza la colada.
Además presenta características tales como, ranuras pasantes (aletas) y una sección circular que sobresale hacia arriba en la parte central de la cara superior del noyo llamada apoyo, las cuales tienen un diámetro 7 pulgadas, entre las dimensiones principales del noyo están: - Diámetro: 12 pulgadas - Espesor: 1,5 pulgadas
Materiales o Insumos Las descripciones que se hacen a continuación son elementos que se utilizan para la elaboración de los noyos.
- Vaselina de Silicona (Pasta y Líquida). Sus características son: Tiene gran resistencia al calor, su temperatura de descomposición es de 100 ªC e indica para cada artículo una vida más larga y calidades superiores. Su punto de revaporización es muy 300 ºC y el producto no es volátil. Por esta razón se tiene la seguridad de que la efectividad de la vaselina de silicona es de larga duración. Su consistencia es invariable, no se funde en temperaturas 200 ºC, ni endurece en el frió. Su campo de aplicación es mucho más amplio que el de grasas minerales, naturales o sintéticas. Por esta razón se usa vaselina de silicona en temperaturas extremas, donde faltan las grasas comunes. La vaselina de silicona no es sensible al agua y resistente a una gran cantidad de Productos químicos. No ataca metales, ni gomas naturales o sintéticas, materiales plásticos o cuero. Además tiene un alto poder como aislador en corrientes eléctricas, y es resistente contra rayos ultravioletas y la intemperie.
- Arena Revestida. La mezcla de la arena revestida esta conformada por: - Arena sílice: Material particularmente refractario aglomerado de tal manera para que mantenga su forma durante la colada. Está compuesta de arena, arcilla, material carbonoso y agua. La arcilla actúa como aglomerante, suministrando resistencia y plasticidad, aproximadamente de 4 a 10% de la mezcla, es arcilla.
- Resina fenólica (4450) : Resina sintética que actúa como aglomerante, manteniendo unidos los granos de arena.
- Estearato de Calcio: El estearato de calcio se utiliza como agente de entrecruzamiento y se agrega en la cantidad de 4 a 6% del peso de la resina. Este producto viene en sacos de 20 Kg.
- Hexamina: Actúa como catalizador entre los otros componentes (Arena sílice, Resina fenólica, Estearato de calcio) en la preparación del Bache. Este producto viene en sacos de 25 Kg.
- Pintura Basada En Grafito. Es una pintura que proviene de una pasta que una vez disuelta con el solvente se utiliza para pintar los Noyos, permitiendo eliminar la porosidad presente en los mismos , y así, garantizar una superficie lisa tanto en el noyo como en la cavidad interna de la pieza metálica. Tarda dos (2) horas para secarse a temperatura ambiente. Es de color, marrón debido a la pasta que la conforma.
- Pastina (Ceremol): Es la misma pintura basada en grafito, solo que se utiliza en pasta, es decir, no se disuelve. Se utiliza para corregir las imperfecciones en los Noyos defectuosos.
HERRAMIENTAS Son las que facilitan el trabajo de los operarios en el área y pueden ser industriales o elaboradas por ellos mismos
- Listón de madera. Este instrumento tiene forma cilíndrica maciza, cuenta con una longitud aproximada de 58 cm. y un diámetro de 2 cm. Es utilizado para golpear el apoyo del noyo mientras el molde se encuentra en el proceso de curado permitiendo que se desprenda del mismo de una manera fácil. - Piedra abrasiva: Se utiliza para limar o retirar partes sobrantes del noyo luego de haber desprendido la punta de apoyo, tiene forma desigual y es de color negro.
- Pieza metálica: Es utilizada para cuando el operario va a golpear la punta de noyo con el listón de madera, coloca el listón de madera donde va a dar el golpe y con la pieza golpea el listón. Esta pieza es cilíndrica, de metal con dimensiones 6,6cm de diámetro y altura de 4 cm.
- Varilla metálica : Tiene forma cilíndrica en su punta, de largo cuenta con 47 cm. y de 2 cm. de diámetro. Se usa para retirar los residuos de arena que quedan en el molde de la máquina Shalco Titán.
EQUIPOS Son las máquinas que posee la empresa para su proceso de producción
- Máquina Shalco Titán: Tiene por dimensiones 111,5 cm de ancho 285 cm de alto; esta máquina es la encargada de elaborar los Noyos (existen 7 máquinas). Esta máquina posee una válvula, que alimenta de gas a cada una de las cajas que posee la máquina (dos cajas) y enciende los quemadores de los cabezales (existe uno fijo y uno móvil) de cada caja. La máquina posee una tolva en su parte superior donde se almacena la arena revestida que luego va a ser inyectada a la máquina por medio de un cilindro inyector (válvula neumática).
- Banda transportadora: Consta de una banda flexible y continua, que se desplaza apoyada sobre rodillos, tiene un largo de 3310 cm, alto 84cm y de ancho 100cm.
- Molino automático: el cual tiene una capacidad de 460 Kg. - Cernidor: de aproximadamente 3 m de largo por 1 m de ancho - Elevador de cangilon de correa: de aproximadamente 4 m de alto - Polipasto eléctrico - Tolvín cuyo volumen es de 0.39 m3
- Horno de secado de 6 m de longitud.
ÁREA DE TRABAJO
El área de trabajo de Noyeria se dividió en zonas, para facilitar su estudio. Esta distribución obedece a las actividades necesarias que se realizan para la fabricación y almacenamiento de los Noyos. Éstas son:
- Zona de preparación de baches. - Zona de fabricación de Noyos. - Zona de pintado y secado. - Zona de almacenamiento.
El área de trabajo cuenta con una iluminación, tanto artificial (10 bombillas de más de 200w), como natural. En cuanto a temperatura es de 42 ºC, nivel de ruidos se encuentra en 120 d.c. aproximadamente, orden y limpieza no son los más adecuados, según lo indican estudios previos a nuestro trabajo. El área total de trabajo es de 605.38 M2. (Ver Anexos N ros 4, 5 y 6).
ACTIVIDADES Preparación de Arena Revestida El proceso se inicia pesando la materia prima: 405 ± 10 Kg de arena sílice, 4 ± 0,5 Kg. de hexamina, 0.40 ± 0,1 Kg. de estearato de calcio; para verterse en una tolva que carga el molino, para mezclarlo con 16 Kg. de resina, a una temperatura de 50° C durante 12 minutos.
Al cabo de este tiempo, la mezcla se descarga sobre un transportador vibrante, el cual transporta la arena hasta el elevador de cangilones y éste lo lleva hasta la torre de enfriamiento.
Posteriormente, la arena es transportada desde la tolva de almacenamiento a cada tolva de la máquina Shalco Titán, por medio de un tolvin sujeto a un puente grúa. (Ver Fig. N° 10 y N° 11)
Figura N° 10 Arena Sílice
Figura N° 11 Resina
Fabricación de Noyos
La máquina Shalco Titán por medio de un sistema neumático, inyecta la arena a la caja de Noyos, que se encuentra a una temperatura de 250°C. Transcurrido un (1) minuto se abre la caja y el operario extrae el noyo.
El operario verifica que la pieza esté libre de huecos, quemaduras, arena suelta y/o roturas. Esta inspección se realiza por medio visual, además de utilizar una especie de varilla de metal que se introduce por las ranuras del noyo para eliminar el exceso de arena que le queda, esta misma operación se realiza con los guantes, pasándolo por la parte superior del noyo, y lo coloca sobre la banda transportadora, la cual lo transporta hasta el área de pintado. (Ver figuras N° 12 Operario en Máquina Shalco-Titan y 13 Operario Limpiando Noyo).
Figura N° 12 Operario en Máquina Shalco Titan
Figura N° 13
Operario Limpiando
Noyo
Pintado y Secado de Noyos
En el área de pintado el operario le da un baño de pintura al noyo sumergiéndolo en un recipiente e inmediatamente colocándolo en el horno de secado por un minuto y quince segundos (1’:15’’). (Ver Fig. N° 14 y 15).
Figura N° 14 Operario Pintando Noyo
Figura N° 15 Horno de Secado
Almacenado de Noyos Luego son retirados del horno para almacenarlos en los carros porta Noyos y llevados al área de almacén de Noyos. (Ver Fig. N° 15 y Anexo N° 5 Flujograma del Proceso).
Figura N° 16 Salida Horno de Secado
Figura N° 17 Carro Porta Noyo
MANO DE OBRA En el área de noyeria existe un (1) encargado que supervisa en toda el área y además es operador de una de las máquinas Shalco Titán, se utiliza un (1) operario por máquina, dependiendo de la producción utilizan tres máquinas por lo que serian tres (3) operarios. Existe un (1) encargado del molino donde se prepara la arena revestida, un (1) operario en el área de pintura, secado y un (1) operario en el área de almacén.
A continuación se presenta la forma 2.1 “Descripción del Sistema” del ESIDE-10 como herramienta de resumen de información para profundizar en el conocimiento de cada zona que compone el área de noyeria, desde la cual se hará referencia a otros diagramas, figuras o formatos utilizados para completar la información detallada del sistema objeto de estudio.
ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN : ECHILN DE VENEZUELA C.A SISTEMA EN ESTUDIO: ÁREA DE NOYERÍA
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SUBSISTEMA SELECCIONADO: ZONA DE ARENA REVESTIDA REALIZADO POR : ACOSTA-SILVA FECHA: MARZO 2005
DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA (FORMA 2.1) PRODUCTO
INSUMO
CLIENTE
Arena sílice gruesa, arena sílice fina Resina, Hexamina Estearato de calcio PROVEEDOR
Zona fabricación de Noyos
Almacén de materia prima
Arena revestida
ACTIVIDADES Pesar los productos químicos y el sílice según parámetros, recoger la resina. Vaciar en el molino todos los productos, realizar la mezcla. Llenar la tolva transportadora, llevar la mezcla en tolva hasta la máquina. RECURSOS
MANO DE OBRA
EQUIPOS Y
ESPACIO
TIEMPO
HERRAMIENTAS Molino automático Tolvin de almacenaje 1 operario Cernidor Elevador de cangilones FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA.
12 min. preparación de un bache.
Figura N° 10 y 11.
OBSERVACIONES: El operario toma una muestra de arena revestida a la salida del cernidor para realizar el análisis de laboratorio (ensayo de tracción)
ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN : ECHILN DE VENEZUELA C.A SISTEMA EN ESTUDIO: ÁREA DE NOYERÍA
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SUBSISTEMA SELECCIONADO: ZONA DE FABRICACIÓN DE NOYOS REALIZADO POR : ACOSTA-SILVA FECHA: MARZO 2005
DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA (FORMA 2.1)
PRODUCTO
INSUMO
Noyo CLIENTE
Arena revestida Silicona (pasta y líquida) PROVEEDOR
Zona pintura y secado
Zona de Preparación arena revestida
ACTIVIDADES Activar el ciclo automático de la máquina. Retire el noyo y colóquelo en la mesa de trabajo. Inspeccione que no cumpla con las condiciones de rechazo. Limpie las aletas de ventilación y los excesos de arena. Coloque el noyo en la banda transportadora. RECURSOS
MANO DE OBRA
EQUIPOS Y
ESPACIO
TIEMPO
HERRAMIENTAS 1 operario por Shalco Titán.
Máquina Shalco Titán Listón de madera Varilla Metálica FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA.
1 min. Curado de un noyo en la caja de la máquina.
Figura N° 12 y 13.
OBSERVACIONES: El operario contabilice los Noyos (tanto aprobados como rechazados), rebaba con galgas los Noyos que lo requieran, cada 2 ciclos limpia la caja de Noyos utilizando un sistema de aireación y las lubrica con silicona.
ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN : ECHILN DE VENEZUELA C.A SISTEMA EN ESTUDIO: ÁREA DE NOYERÍA
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SUBSISTEMA SELECCIONADO: ZONA PINTADO Y SECADO REALIZADO POR : ACOSTA-SILVA FECHA: MARZO 2005
DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA (FORMA 2.1) PRODUCTO
INSUMO
Noyo pintado
Noyos, Pintura refractaria
CLIENTE
PROVEEDOR
Zona de almacenamiento
Zona de fabricación de Noyos
ACTIVIDADES Preparación de la pintura. Seleccione manualmente los Noyos provenientes de la banda transportadora e inspecciónelo. Sumerja el noyo en el recipiente que contiene pintura refractaria hasta cubrirlo, saque el noyo y colóquelo en la cadena transportadora del horno de secado. RECURSOS
MANO DE OBRA
EQUIPOS Y
ESPACIO
TIEMPO
HERRAMIENTAS 1 operario
Tanque de pintura Horno de secado
1 min, 15 seg secado de un noyo
FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. Figura N° 14 y 15.
OBSERVACIONES: Se prepara pintura cada vez que se necesite en la relación correspondiente a el tipo de pintura a usar (Dural, Ceramol, Rexin).
ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN : ECHILN DE VENEZUELA C.A SISTEMA EN ESTUDIO: ÁREA DE NOYERÍA
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SUBSISTEMA SELECCIONADO: ZONA DE ALMACENADO REALIZADO POR : ACOSTA-SILVA FECHA: MARZO 2005
DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA (FORMA 2.1) PRODUCTO
INSUMO
Noyo almacenado
Noyo pintado
CLIENTE
PROVEEDOR
Moldeo
Zona de pintado y secado
ACTIVIDADES Tome el noyo al final del horno de secado e inspecciónelo. Seleccionar según marca o modelo. Coloque el noyo en el carro de almacenaje corresopndiente
RECURSOS
MANO DE OBRA
EQUIPOS Y
ESPACIO
TIEMPO
HERRAMIENTAS 1 operario
Carro de almacenaje
FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA.
Figura N° 16 y 17.
OBSERVACIONES: Cuando todos los carros estén llenos, almacene los Noyos temporalmente a la salida de la mesa.
2.2. - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente Echlin de Venezuela, C.A.; produce Discos y Tambores de Frenos para la industria automotriz, con una capacidad instalada de ciento cincuenta mil (150.000) unidades, comercializando sus productos en el mercado de exportación a través de la corporación Dana de Venezuela.
La empresa Echlin de Venezuela C.A., está formada por distintas áreas entre ellas podemos mencionar el área de Noyería, área de Fundición, área de Terminación, área de Mecanizado y Almacén de Productos Terminados. Según registros de la empresa existe un desperdicio (en unidades) del 13% en el área de Noyería, siendo ésta la de mayor porcentaje en desperdicio, lo que genera a la organización una pérdida de 219.960 $/anuales (ver Tabla Nº 5).
Tabla Nº 5 Producción diaria, Costos y porcentaje de scrap Producción Diaria Costo Unitario (unidades)
($/unidad)
Porcentaje de Scrap
Costo por
Diario en Noyería (%)
Desperdicio ($/anuales)
4.700
1
13
219.960
Fuente: Dep. Ingeniería y Proyecto de Echlin de Venezuela C.A. Año 2.004
De acuerdo al diagnóstico realizado a la situación actual, presente en el área de Noyería, y los registros que la empresa lleva de los problemas que se encuentra en cada jornada por medio de los indicadores de gestión, las causas de mayor impacto en el proceso son las siguientes:
Materiales La composición de la arena revestida causa fallas en la elaboración de los Noyos y en las máquinas: roturas de Noyos, arrastre de arena.
En el caso de la arena revestida que queda en el cernidor no es reprocesada, ya que la misma pierde sus propiedades en el revestimiento, siendo este desperdicio de material.
En el caso de la pintura, bien sea por exceso o defecto de la misma se rompen los Noyos dentro del horno.
Máquinas No se usan las herramientas adecuadas para la fabricación de los Noyos, utilizan un listón de madera para desprender el noyo de la caja de la máquina, produciendo con esto, algunos defectos en los Noyos.
Después de fabricar 200 noyos hacen falta quemadores, se rompen las mangueras, cadenas u otros implementos.
Mano De Obra
El operario manipula las máquinas de manera inadecuada, donde esto influye en la elaboración de los Noyos, ya que ellos colocan la llama de los quemadores a su conveniencia, provocando que el noyo se queme y además esto contribuye a que la vida útil de los quemadores sea menor porque no se le está dando el uso adecuado y por estas fallas se reduce la productividad.
Medio Ambiente
Se considera, que las condiciones ambientales que se destacan son: la iluminación, ventilación y ruido. Estas variables inciden directamente sobre el operario generando fatiga y por consiguiente una errada manipulación de las máquinas ocasionando defectos en los Noyos, tales como grietas y exceso de cocción.
Métodos
Los operarios no tienen una estandarización estandarización del proceso de fabricación fabricación de los Noyos y por ende no se están cumpliendo los procedimientos adecuados.
Por lo antes expuesto y de acuerdo a que existe la necesidad de hacer un plan de negocios en donde se determine el nivel de variabilidad del área, surge la necesidad de utilizar una metodología que englobe el control de la producción basada en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos, metodologías y diseños robustos, que permita eliminar la variabilidad en los procesos. Adicionalmente, reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, los efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización, es por esto que será utilizada como herramienta la metodología SEIS SIGMA . Con ésta metodología y las herramientas
de ingeniería industrial, se busca disminuir el desperdicio (scrap), generado en ésta área, aumentando la producción.
2.3. – OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo General Proponer mejoras en en el proceso de Producción para para disminuir el desperdicio desperdicio (scrap) en el área de Noyería de la empresa ECHLIN DE VENEZUELA VENE ZUELA C.A.
Objetivos Específicos - Diagnosticar la la situación actual del proceso producción en el área área de Noyería.
- Definir la variable que generan desperdicio en el proceso de producción.
- Analizar la variable que afecta el proceso de producción, utilizando utilizando herramientas de gestión de calidad.
- Proponer alternativas de mejora en las etapas involucradas en el proceso producción.
- Evaluar la factibilidad factibilidad y viabilidad viabilidad de las alternativas alternativas propuestas propuestas en el proceso de producción
2.4. - ALCANCE
El trabajo de investigación se desarrollará en el área de Noyería; sin embargo, por los problemas comunes en el área mencionada en el planteamiento del problema y por razones de tiempo, se escogieron las máquinas 1, 2, 3 y 4 como sistema piloto en estudio, de esta forma el trabajo abarcará las etapas del proceso en esta área: Baches (preparación de la mezcla del producto), Fabricación
(vaciado de la mezcla en las máquinas), máquinas), Pintura y Secado, Almacenado; a fin de realizar un estudio estudio de la situación actual y determinar las necesidades respecto a la metodología SEIS SIGMA .
Queda de parte de la empresa la implementación y control de la Propuesta.
2.5. - LIMITACIONES
- Por ser un estudio piloto, la empresa requiere que el tiempo para realizar la investigación sea como máximo de cinco (5) meses.
- Limitación de información ya que existen datos y documentos que son considerados por la directiva de la empresa como información confidencial.
2.6. - JUSTIFICACIÓN
Las alternativas de mejora estarán enmarcadas dentro de un proceso de mejora continua, engloban el diseño de un conjunto de herramientas estadísticas, procedimientos y criterios, que permitirán mantener el flujo de producción equilibrado, cumpliendo con las especificaciones; integrando al personal y realizando una mejor utilización de los recursos disponibles (equipos, materiales, insumos, etc.)
El interés de ECHLIN DE VENEZUELA C.A., es la de obtener una propuesta de mejora continua que permita disminuir disminuir el desperdicio (scrap) (scrap) y optimice optimice su producción. producción.
La oportunidad para los investigadores de interactuar con los procesos al aplicar las distintas herramientas que conforman la filosofía SEIS SIGMA y el ESIDE 10, como fuente de conocimiento y aplicación en el desarrollo profesional.
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1. - ANTECEDENTES
Toda investigación posee estudios previos relacionados con el problema planteado y que guardan afinidad con el objetivo de estudio. A continuación se presenta un breve resumen de algunas de estas investigaciones, las cuales sirvieron de preámbulo para el siguiente trabajo:
Ordoñez, D “Incremento de la Producción en el Área de Noyería de S.H. Fundiciones” Empresa Dana De Venezuela, División “S.H. Fundiciones” (2001), Universidad de Carabobo. El objetivo general de este proyecto consistió en proponer soluciones para incrementar la Producción en el Área de Noyería de la línea Disamatic, en la empresa S.H. Fundiciones, evaluando técnicas, métodos y prácticas de la Ingeniería Industrial, para desarrollar un modelo efectivo de producción que contribuya a aumentar la productividad y rentabilidad de la empresa.
Las conclusiones a las que se llegaron fueron: Se logró incrementar en un 64% la producción de Noyería de la línea Disamatic de la empresa. A través de la implementación de las mejoras se logra la reducción en un 100% del desperdicio generado por el manejo de materiales, en la zona de arena obteniéndose un ahorro de 159.742.080 Bs. /año. Con la aplicación de las mejoras en el manejo de materiales, en la zona de almacenaje, se logra la reducción de un 50% del scrap del área de Noyería. Aportando a nuestra investigación información acerca de la reducción de desperdicio en una empresa de fundición.
Lugo, S y Saravia, K “Programa de Mejora SEIS SIGMA Aplicado a una Línea de Mecanizado de Puntas de Ejes” Empresa Dana De Venezuela, División “Traction Technologies” (2003), Universidad de Carabobo. El objetivo general de esta investigación se basó en reducir el precio de venta del producto exigido por el cliente con la aplicación de la Metodología
de Mejoramiento Continuo SEIS
SIGMA, en dicha Línea. Los resultados obtenidos con la implantación de esta metodología en la línea de trabajo son los siguientes: se logra la reducción del precio de venta exigida por el cliente, obteniéndose una reducción del costo de fabricación de un 10 %, y se logra aumentar la probabilidad de cumplir con el requisito crítico del cliente en un 39.4 %. La Metodología SEIS SIGMA permite conocer el impacto que causará el más mínimo cambio en una variable específica del proceso sobre los resultados globales y objetivos establecidos en el proyecto.
El manejo de la metodología Seis Sigma en un proceso de producción, fue el resultado de trabajar con ésta bibliografía.
Aljorna, A “Aplicación de SEIS SIGMA en el diseño de un sistema de reducción de inventario” (2003). Universidad de Carabobo. El objetivo general del proyecto consistió en diseñar un sistema de reducción de inventario de materia prima aplicando los pasos de la Metodología SEIS SIGMA . Las conclusiones a las que se llegaron fueron: los niveles de inventarios son altos debidos al alto nivel de variación de la demanda del mercado, y ausencia de procedimientos sistematizados en el manejo de materiales; aplicando Kanban se puede controlar y reducir el nivel de inventario a tres (3) días de requerimientos de producción, obteniéndose ahorros sustanciales; la Metodología SEIS SIGMA requiere de una estructura estandarizada para el desarrollo de proyectos de tipo transaccional.
Por tratarse de la aplicación de la metodología Seis Sigma, ya que se desglosa paso a paso en cada una de sus etapas
Rincón, L y Camacho, M “Reducción del Desperdicio en el Proceso de Subdivisión y Empaque del Atamel Dispensador en Pfizer S.A.” (2004). Universidad de Carabobo. El objetivo general de ésta investigación se basó en diseñar un conjunto de mejoras en el Proceso de Subdivisión y Empaque, para disminuir el desperdicio que se genera durante este proceso, a través de la aplicación de las herramientas de la Ingeniería Industrial.
Con ésta investigación se obtuvieron los siguientes resultados: mediante la aplicación de las herramientas aportadas por la ingeniería Industrial se espera reducir el 64,4% de desperdicio de material, 40,7% de tiempo en hora/hombre y se ahorra 50,58% del tiempo de producción. Con la ayuda de una de las herramientas de análisis, como lo es el Diagrama Causa-Efecto, se determinaron oportunidades de mejoras en los procesos. Se utilizó ésta bibliografía por tratarse de la reducción de desperdicio en un proceso de producción.
Quintana, J. y Silva, L. “Aplicación de la Metodología ESIDE-10 en el área de Noyería, Empresa Echlin de Venezuela C.A.” (2005). Trabajo especial de laboratorio de la cátedra Ingeniería de Métodos I. Universidad de Carabobo. El objetivo de esta investigación consistió en la aplicación de la metodología ESIDE-10
(Eliminación Sistemática del Desperdicio en 10 pasos) en el área de noyería por presentar
problemas de desperdicios de material, afectando esto el nivel de
productividad y aumentando el costo de producción. Se llegó a las siguientes conclusiones: La elaboración de actividades manuales, aquellas en las que el operario tenga una mayor participación, se ven afectadas por el método de trabajo con el que son realizadas, por lo que se hace necesario un estudio detallado de las mismas en el que se determine los desperdicios y las condiciones bajo las cuales se ejecutan. Todo esto se realizó con la finalidad de reducir el costo de la operación, eliminar actividades innecesarias, incrementar la eficiencia de las actividades necesarias y por supuesto hacer el trabajo más seguro y menos fatigoso.
La Metodología ESIDE-10, permite mejorar el desempeño de los sistemas y componentes de una organización aplicada en forma sistemática, cíclica y permanente. Aportó a la investigación, la descripción sistemática de cada una de las áreas de noyería.
2.2.- BASES TEÓRICAS Para la investigación de un estudio piloto se requiere contar con material que sustente dicha investigación, por ello se definen, en éste caso las metodologías y herramientas a utilizar.
METODOLOGÍA SEIS SIGMA
La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y el medio ambiente), realización del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto). En dichas etapas se pueden cometer errores que afectan la calidad del producto y/o servicio. Todos los días un defecto es creado durante un proceso, esto toma un tiempo adicional para la prueba, análisis y reparación. Estas actividades no adicionales requieren espacio, dinero, equipo, materiales y personas.
Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales, siendo una de ellas la SEIS SIGMA , que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1961), aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo. La Sigma (σ) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación. La metodología SEIS SIGMA se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado por:
-
Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el control de materiales.
-
Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.
-
Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto; utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
-
Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo, capacitación a trabajadores y mejora de la calidad.
Debido a esto, se decide aplicar la metodología SEIS SIGMA en los procesos industriales para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes. Al aplicar la Metodología SEIS SIGMA en el análisis de procesos industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción, como cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, por esto es de gran importancia esta metodología.
Para alcanzar SEIS SIGMA , se deben utilizar ciertos parámetros: control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas). La metodología SEIS SIGMA permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee
dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa. La misión del SEIS SIGMA es proporcionar la información adecuada para ayudar a la implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo. SEIS SIGMA es un programa que se define en dos niveles:
-
Nivel operacional: se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales, con el fin de detectar los defectos, el SEIS SIGMA tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón (Ver tabla 6).
-
Nivel gerencial: se analizan los procesos utilizados por los empleados, para detectar fallas en dichos procesos, con el fin de mejorar la calidad de los productos, procesos y servicios.
Tabla N° 6 Nivel Sigma.
Nivel en sigma 6 5 4 3 2 1
Defectos por millón de oportunidades 3,40 233 6.210 66.807 308.537 690.000
Fuente: Chowdhury, S. (2001) El Poder de SEIS SIGMA .
En la metodología SEIS SIGMA se destacan tres grandes bloques:
-
Procesos estratégicos. Están relacionados con la identificación de los procesos críticos del negocio que tienen alto impacto en el logro de los objetivos estratégicos de la compañía. Su propósito final es identificar los core process (procesos principales), clientes y objetivos clave.
-
Procesos de mejoras. Tienen que ver con los mecanismos utilizados para medir el estado actual de los procesos claves seleccionados, valorar las posibilidades de ser optimizados, identificar las variables sobre las que se debe actuar y diseñar planes concretos de mejoras.
-
Procesos de control. Están relacionados con las actividades de gestión de las acciones cotidianas para asegurar que los logros se mantienen a través del tiempo.
LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA
Principio 1. Enfoque genuino en el cliente. El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras SEIS SIGMA se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
Principio 2. Dirección basada en datos y hechos. El proceso SEIS SIGMA se inicia estableciendo cuáles son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.
Principio 3. Los procesos están donde está la acción. SEIS SIGMA
se
concentra en los procesos, dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4. Dirección proactiva. Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.
Principio 5. Colaboración sin barreras. Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
Principio 6. Búsqueda de la perfección. Las compañías que aplican SEIS SIGMA
tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando
dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
SEIS SIGMA . MEJORA EN LOS PROCESOS Medir es necesario pero no suficiente, a la larga, para estimular a las personas a que realicen cambios. El análisis de los defectos por millón y de sus correspondientes valores sigma dará una orientación acerca de cuáles son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una vez hemos detectado donde están los potenciales de mejora hemos de poner en práctica los instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos.
SEIS SIGMA . MEJORA EN LOS PRODUCTOS
SEIS SIGMA
permite establecer una sistemática de mejora continua de
productos; pero con SEIS SIGMA podemos ir mucho más allá, pues es un apoyo excelente para el diseño robusto de productos y para una dinámica de simplificación de productos.
Los ingenieros de diseño para desarrollar sus productos robustos y simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con ello pueden reducir los costes de fabricación al tiempo que diseñan productos con menor variabilidad en su proceso de fabricación.
SEIS SIGMA . MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Cuando se presenta un problema en un proceso, lo normal es que en primer lugar se acude a la experiencia pasada para encontrar soluciones o buscar causas, luego se acude a procedimientos de análisis tipo Ishikawa, Pareto, etc. Estos métodos no siempre nos llevan a soluciones óptimas.
SEIS SIGMA nos aporta una sistemática más precisa y concluyente con la aplicación del diseño de experimentos, la utilización adecuada del análisis de regresión, CEP (Control Estadístico de Proceso) y otros muchos métodos estadísticos.
La sistemática de medida y resolución de problemas utilizando probadas técnicas estadísticas junto con una adecuada organización y entrenamiento de las personas es lo que en conjunto garantizan los éxitos de SEIS SIGMA .
La metodología SEIS SIGMA más difundida en la industria y negocios internacionales es la de General Electric, descrita como DIMAIC, siglas en ingles de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía.
El ciclo DMAIC, es la base del concepto de Seis Sigma, los cinco pasos establecen que primero debemos definir lo que deseamos mejorar, después medir el desempeño actual, posteriormente analizar los procesos que traen como resultado nuestro desempeño, el siguiente paso consiste en mejorar lo que hacemos actualmente, para finalmente controlar las mejoras realizadas (Ver Fig. N° 17).
Figura N° 17 Ciclo DICMAC
-
Definir: Se trata de identificar los procesos críticos que afectan los resultados de la función o el negocio. Una vez identificados los procesos, se definen los clientes, sus necesidades y las metas a alcanzar en la optimización de los procesos clave.
-
Medir: Se definen las medidas clave de los procesos, sus inputs (entradas) y outputs (salidas) con el propósito de conocer el estado actual y las posibilidades de ser mejorados. Las medidas se expresan en términos de sigma.
-
Análisis: se formulan hipótesis que se deben comprobar para identificar las variables clave que se deben optimizar.
-
Mejora (improve): Se desarrollan actividades que permitan reducir la variabilidad de las características seleccionadas para la optimización del proceso, se implantan soluciones y diseñan sistemas de seguimiento.
-
Control: Se utilizan herramientas para garantizar que las variables críticas permanecen a lo largo del tiempo dentro de los márgenes establecidos, una vez modificado el proceso.
Entre los indicadores a monitorear se tiene:
-
Indicadores relacionados con el costo : el mismo incluye costos correspondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje, de comercialización, de desarrollo de productos.
-
Indicadores relacionados con el tiempo: de los ciclos (productivos, comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementación de mejoras.
-
Indicadores relacionados a las prestaciones : tales como cuota de mercado, cotización de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, y participación de los empleados (cantidades de sugerencias por período de tiempo y niveles de ahorros o beneficios subsecuentes).
HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS SEIS SIGMA
El sistema SEIS SIGMA es mucho más que un trabajo en equipo, implica la utilización de refinados sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y el aprovisionamiento.
En materia de Diseño se utilizan herramientas tales como:
-
Diseño de Experimentos (DDE) : se utiliza para asegurar que los datos se obtengan de un modo que permitan un análisis objetivo que conduzca a deducciones válidas con respecto al problema establecido.
-
Diseño Robusto: se aplica para que un producto o
proceso funcione
correctamente, aunque exista factores de distorsión (variaciones en los parámetros, condiciones de funcionamiento, variaciones en la fabricación y cambios ambientales.
En cuanto a Producción se utilizan las herramientas básicas del control de calidad. (Ver anexo N° 8 al N° 15 Herramientas básicas del control de calidad).
Entre las cuales se encuentran:
Diagrama de Flujo de Procesos: con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
-
Diagrama de Causa-Efecto: es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.
-
Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible).
-
Histograma: con el cual se observa la distribución de frecuencia de los datos (defectos y fallas), pudiendo observar la forma de la distribución los límites inferior y superior y tendencia central.
-
Gráfica de Corrida: es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
-
Gráfica de control: se aplica para controlar la variabilidad de proceso y mantenerla dentro de los límites permisibles.
-
Diagrama de Dispersión: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación.
-
Modelo de Regresión: es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada.
A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables:
-
CEP (Control Estadístico de Procesos): se aplica para conocer cuales son los factores y como funciona el sistema de forma tal de poder ejercer un mejor control de los procesos y de los costos que estos originan.
-
DDE correspondientes a los proveedores: se aplica para realizar
análisis objetivos que
conduzca a deducciones válidas con respecto a problema establecido con los proveedores.
METODOLOGÍA ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS
La mejora de los procesos en las organizaciones es competencia de todos sus miembros. Desde la alta gerencia, pasando por sus mandos medios, hasta llegar a la base, todos deben estar capacitados para esta labor. Esta es una tarea muy importante, y por lo tanto amerita de una cuidadosa realización.
La metodología ESIDE-10 (Eliminación Sistémica del Desperdicio en 10 pasos),
es una metodología
con un enfoque sistémico para la eliminación o
minimización de toda forma de desperdicio presente en cualquier unidad organizacional. Consiste en diez pasos que aplicados en forma sistemática, cíclica y permanente, permitirán mejorar el desempeño de los sistemas componentes de una organización. (Ver Fig. N° 18). Ésta herramienta servirá para vaciar la información de la descripción de la situación actual del área de noyería.
Estos se pueden dividir en tres (3) etapas:
1. Estudio detallado del Sistema objeto de estudio. Se selecciona el sistema a ser analizado, procediendo a recolectar y organizar la información que permita la descripción del sistema, y decidir el alcance del estudio.
2. Identificación y análisis de los Desperdicios presente en el Sistema. Se detectan los desperdicios presentes e cada componente del sistema, cuantificando los desperdicios presentes, como una forma de medir su impacto, identificando el
indicador del desperdicio que mejor exprese su magnitud, procediendo a analizar cada desperdicio identificado en el sistema a través del diagrama cusa-efecto.
3. Búsqueda e identificación de Soluciones para minimizar los desperdicios presente. Se puede aplicar distintas soluciones para reducir o eliminar las causas de los desperdicios presentes en el sistema, se requiere fundamentalmente de la creatividad y del conocimiento del problema, se propone recopilar y organizar toda la información perteneciente a la situación propuesta y compararla con la situación actual en cuanto a mejoras que se estiman obtener, considerando los costos y desventajas que traerá implantar las propuesta.
Figura N° 18 Metodología ESIDE-10
1.Elegir 2. Registrar 3. Ajustar 4.Identificar 5. Cuantificar 6. Analizar 7. Diseñar 8. Evaluar 9. Planificar 10.Implantar
3.3.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS -
Black belt: Persona dedicada a tiempo completo enfrentarse con oportunidades de cambio criticas y a conseguir que se logren resultados, este lidera, dirige, delega, entrena a sus colegas.
-
Champion: Ejecutivo o directivo clave que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de proyecto.
-
Cliente: Persona o entidad que adquiere o usa el producto que resulta de una actividad, puede ser interno o externo a la organización que lo produce.
-
Crítico para la calidad (CTQ) : Es todo aquello considerado crítico desde el punto de vista del cliente, representan el motivo por el cual el cliente compra un producto de determinada empresa, en lugar de comprarlo a un competidor.
-
Crítico para el negocio (CTB) : Es todo aquello considerado crítico desde el punto de vista del negocio o del proceso.
-
Definición operacional : Se hace una definición operacional de una cantidad refiriendo el proceso específico por el que se obtiene su medición.
-
Desperdicio: Todo aquello que no es la mínima cantidad de recursos (equipos, materiales, mano de obra, energía, entre otros) absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio, con el fin de lograr la máxima satisfacción al cliente.
-
Eficacia: Es un indicador de logro, estableciendo en que medida se cumplieron las metas establecidas a través de la relación entre los resultados esperados versus los resultados obtenidos.
-
Eficiencia: Es una medida de la utilización de los recursos en u sistema, estableciendo la relación entre los recursos que debieron emplearse y los recursos realmente empleados para obtener los productos.
-
Enfoque sistémico: Consiste en considerar todos los elementos que forman parte de un sistema y requiere verificar durante el análisis de cualquier situación o proceso.
-
Ganancias rápidas: Son oportunidades de mejora que se caracterizan por ser fáciles de implantar, rápidas, económicas y están bajo el control del equipo.
-
Green belt: Encargado de aplicar los nuevos conceptos y herramientas de la metodología SEIS SIGMA a las actividades cotidianas del negocio.
-
Indicador de gestión: Suministran la información sobre los resultados obtenidos o desempeño de un sistema, producto de una gestión determinada.
-
Indicador de entrada: Son medidas que evalúan hasta que punto las entradas del proceso son consistentes para producir una salida, están referidos a la materia prima que entran al proceso.
-
Indicador del proceso: Son eventos que llevan a los resultados de salida. Se concentran en recolectar datos mas detallados sobre calidad y adecuación del tiempo.
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Indicador de salida: Se concentran en los resultados de un proceso. Estos indican hasta que punto el proceso atiende o supera las necesidades y requisitos del cliente.
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Inspección: Su propósito es comparar una actividad, insumo o producto con un parámetro o patrón, con el fin de verificar que cumplen con las especificaciones requeridas.
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Manejo de Materiales: Actividad relacionada con el traslado y/o almacenamiento de material.
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Mantenimiento: Implica realizar el remplazo de piezas desgastadas, la limpieza y/o el engrase que necesita cualquier equipo, con la finalidad que se mantenga operando en condiciones óptimas.
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Matriz de relaciones : Es una herramienta que establece una relación entre los indicadores de salida con los indicadores de entrada y de proceso, de acuerdo a la fuerza que tienen unas variables respecto a las otras.
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Productividad: Mide la relación entre los resultados (Productos o servicios) y los recursos utilizados para obtenerlos.
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Proceso: Agrupación ordenada de pasos separados, pero interdependientes que permiten la transformación de los insumos en los productos específicos.
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Producción: Toda actividad con la cual se transforma física o químicamente, el o los materiales de un producto.
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Producto: Bien y/o servicio que resulta del conjunto de actividades realizadas en un sistema.
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Proveedor: Persona o entidad que suministra determinado producto, servicio y/o información necesaria para la realización de una actividad.
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Recursos: Todos los elementos que permiten la ejecución de los procesos en un sistema. Los mismos pueden ser mana de obra, equipos, herramientas, espacio, tiempo, financieros, entre otros.
-
Requisitos críticos del cliente (CCR): Constituye la transformación de la voz del cliente (VoC) en expectativas específicas, precisas y mensurables, las cuales permiten evaluar el desempeño de los procesos.
-
Sistema: Es un conjunto de elementos interrelacionados que son fácilmente diferenciables, donde cada uno juega un rol específico y contribuye al logro de un objetivo común.
-
Subsistema: Es un conjunto del sistema que cumplen con todas las características del mismo y es objeto de interés.
-
Team charter: Es una herramienta que provee el enfoque para el equipo y el alineamiento con los objetivos del negocio, establece un plan de trabajo inicial.
-
Valor: Todo aquello que contribuye directamente a la función del producto o servicio y por lo cual el cliente esta dispuesto a pagar.
-
Voz del cliente (VoC) : Representa las verdaderas declaraciones y comentarios que reflejan la percepción, gustos, necesidades y expectativas del cliente sobre el producto.
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
4.1. -- NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
El nivel de la investigación es explicativo, ya que el estudio se basa en el la observación de variables, cuyo comportamiento se establece mediante relaciones de Causa - Efecto. Cabe destacar, que previamente se cubre un nivel descriptivo en el cual, se definen las variables que intervienen en el problema y se determina sus características y propiedades.
Las investigaciones explicativas son más estructuradas que las demás clases de estudios y de hecho implican los propósitos de ellas (exploración, descripción y correlación). Además de que proporcionan un sentido de entendimiento del fenómeno a que hacen referencia.
Para comprender lo anterior tomemos un ejemplo de
Reynolds (1971, p. 7-8), que aunque se refiere a un fenómeno natural es muy útil para comprender lo que significa generar un sentido de entendimiento.
4.2. - DISEÑO O TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación se establece bajo la modalidad de proyecto factible tomando como medio de apoyo las normas de investigación establecidas en el Manual de Trabajos de Grado de Especialización, Maestrías y Tesis Doctorales de la UPEL (1998) donde un proyecto factible se define como:
“El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo variable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnología, metodología, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación del tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades”.
4.3. -- FUENTES Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Las técnicas se refieren a las distintas formas de obtener la información; los instrumentos, son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar los datos obtenidos (Arias, 1999; p. 39). Para la realización de la presente investigación se utilizarán dos tipos de fuentes: primarias y secundarias. La técnica de recolección de información de las fuentes primarias se realiza en forma de entrevistas directas, al personal relacionado con el proceso productivo en el área de Macho-shell o Noyería.
Además, se toma como fuentes secundarias: páginas de Internet, Trabajos de grado, Trabajos publicados, consultas con conocedores del tema, entre otros. Esto contribuirá a ampliar los conocimientos acerca de la metodología SEIS SIGMA .
4.4. - METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo con Pared y Holp (2002) “Cualquier técnica que ayude a comprender, gestionar y mejorar un negocio o un proceso, califica para ser una herramienta SEIS SIGMA .
A continuación se agrupan las principales herramientas a utilizar durante la investigación, dependiendo de la fase del proyecto.
1. FASE I: Generar ideas y organizar información: -
Tormenta de Ideas.
-
Diagrama de Afinidad.
-
Votación Múltiple.
-
Estructura (diagrama) en árbol.
-
Mapa de Proceso a primer nivel (diagrama PEPSC)
-
Mapa de Proceso (diagrama de flujo)
-
Diagrama Causa Efecto
2. FASE II: Obtención de Muestreo: -
Muestreo.
-
Definición operacional.
-
Métodos para obtener voz del cliente.
-
Flujo de Control y Cálculo.
-
Análisis del Sistema de Medidas
3. FASE III: Proceso y Datos -
Análisis de flujo del proceso.
-
Análisis de valor añadido.
-
Diagrama y gráficos.
-
Histograma.
-
Gráfica de Tendencia.
-
Dispersión o correlación.
4. FASE IV: Análisis Estadístico: -
Test de significación estadística.
-
Correlación y regresión.
-
Diseño de experimento.
5. FASE V: Implementación de la Gestión de Proceso: -
Gestión de Proyecto.
-
Análisis de problemas potenciales o análisis del modo de fallo y sus efectos.
-
Grupos afectados.
-
Campo de fuerza.
-
Documentación del proceso.
Vale la pena destacar, que para la presente investigación se utiliza como herramienta a seguir la metodología: SEIS SIGMA y la Eliminación Sistemática del Desperdicio en 10 pasos (ESIDE-10) como referencia adaptada a las necesidades de la investigación.
Metodología SEIS SIGMA . Descrita como DMAIC, siglas en ingles que significan Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
Paso 1. Definir: El objetivo de esta etapa es la descripción del problema, la cuantificación de su impacto, lo que es importante para el cliente, definir el alcance del proyecto, límites y metas. -
Validar la oportunidad de negocio: Definir el cliente, los requisitos de calidad, desarrollar la declaración, las metas y las ventajas del problema, del producto o proceso que se debe mejorar (Team Charter).
-
Documentar y analizar los procesos: Mostrar detalles del proceso incluyendo tareas y procedimientos, caminos alternativos y puntos de decisión. (Mapa de Proceso).
-
Definir los requisitos del cliente: Traducir Voz (VoC) del cliente en Requisitos críticos del cliente (CCRs).
Paso 2. Medir:
Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las características críticas para la calidad que han sido definidas como tales por los
clientes, y medir los defectos generados relativos a estas características en el sistema existente.
Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como: características del producto, contenido de mano de obra, tiempo de ciclo, materiales, etc, así como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas.
-
Determinar lo que se va a medir: Identificar indicadores de entrada, proceso y salida.
-
Gerenciar la medición: Desarrollar la definición operacional y elaborar plan de medición.
-
Determinar el nivel Sigma: cuantificar el desempeño actual y calcular la meta de mejora.
Paso 3. Analizar:
El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los defectos. Mediante tormentas de ideas, herramientas estadísticas, etc, se identifican las variables claves que dan lugar a los defectos. El producto de esta etapa es la aplicación de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en la variación
del proceso, con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo deseado.
-
Análisis y estratificación del proceso: Definir los objetivos del funcionamiento del proceso e identificar los procesos agregados.
-
Determinar causas radicales: Identificar las causas de variación y defectos.
-
Validar causas radicales: Proporcionar pruebas estadísticas de que las causas son
reales.
Paso 4. Mejorar:
El objetivo de esta es determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo niveles operativos y tolerancias. Confirmar las variables claves y luego cuantificar el efecto que tendrán sobre las características críticas de calidad, identificar los márgenes de variación máximos aceptables de las variables claves, asegurarse de que los sistemas de medición pueden medir la variación de dichas variables y modificar el proceso para permanecer dentro de los márgenes de variación aceptables. Generalmente se utilizan herramientas de gestión de procesos y métodos estadísticos para convalidar las mejoras.
-
Generación de ideas de mejora: Obtener una lista de opciones para una tarea o solución (Tormenta de Ideas).
-
Evaluación y selección de soluciones: Sintetizar y evaluar las soluciones (Diagrama de Afinidad).
-
Análisis de factibilidad económica de las mejoras: Determinar sus beneficios considerando los costos y desventajas comparándolas con la situación actual.
-
Plan de implementación de las mejoras: Definir las acciones a seguir en la implantación de las soluciones.
-
Beneficios obtenidos y nuevo nivel sigma: Evaluar los beneficios actuales obtenidos y el nuevo nivel sigma.
Paso 5. Controlar:
El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita ahora a las variables claves permanecer dentro de los márgenes de variación máximos aceptables, utilizando herramientas como el Control Estadístico de Proceso (CEP) y graficas de control; es decir, establecer controles para mantener la mejora a través del tiempo.
-
Verificar la mejoría del nivel Sigma de la causa raíz resultante de la aplicación de la solución.
-
Elaborar Sistemas de control y procesos: Implantar controles para la permanencia del cambio.
METODOLOGÍA ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS.
ESTUDIO DETALLADO DEL SISTEMA OBJETO DE ESTUDIO Paso Nº 1: Seleccionar el Sistema a ser analizado. En este paso se deben definir en primer lugar el sistema objeto de estudio, el cual puede estar delimitado por cualquiera de las siguientes entidades: empresa, gerencia, departamento, proceso, tarea función, actividad u operación. Al respecto es posible delinear un sistema principal y definir el o los subsistemas de interés (Ver anexo N° 16: Forma 1.1 Identificación de prioridades de estudio). -
Identificación del problema prioritario para el momento de estudio.
-
Basado en el problema, selección del sistema y subsistemas en donde se refleja el problema.
-
Selección de los indicadores que faciliten el análisis de las causas del mismo.
-
Vaciar la información en el formato de “Identificación de Prioridades de Estudio”.
-
En la columna “Nombre”, se colocan los indicadores de gestión.
-
En la columna “unidad de Medida”, se coloca la unidad de medida del indicador.
-
En la columna “Valor Actual”, el valor en que se encuentra el indicador actualmente.
-
En la columna “Valor Meta”, se coloca el valor al cual se quiere llevar el indicador.
-
En la columna “Peso Relativo”, se debe dar el grado de importancia que tiene el indicador para el estudio. Se debe sustituir en la expresión correspondiente a dicha columna las palabras subrayadas con los factores y de acuerdo a la medida obtenida asignar la ponderación.
-
En las columnas “Subsistema”, colocar el nombre del subsistema a evaluar y sustituir en las frases subrayadas el factor para determinar la ponderación de cada indicador en el subsistema.
-
Calcular el producto entre los puntajes asignados a las columnas “Peso Relativo” y “Subsistema”, que corresponden a cada indicador, colocando el resultado en la columna “Puntos”.
-
Realizar la sumatoria de los productos obtenidos en el paso anterior.
-
Dar prioridad en el estudio, al subsistema que presente mayor valor en el total, por ser el más crítico.
Paso Nº 2: Recolectar y Organizar la Información En este paso se agrega tanta información como se requiera para tener una clara visión y conocimiento del sistema (Ver anexo N° 17: Forma 2.1 Descripción del sistema). -
Llenar el formato “Descripción del Sistema” con la información referida al subsistema(s) seleccionado(s). En este caso tomar un formato para cada subsistema.
-
Anexar tanta información como se requiera para obtener una clara visión y conocimiento del sistema. Por ejemplo: diagrama de operaciones del proceso, diagrama del proceso, descripción de equipos, etc.
-
Registrar todos los datos que se consideren de utilidad.
Paso Nº 3: Decidir el Alcance del Estudio En este paso se busca decidir cual o cuales de los elementos del sistema seleccionado son los que realmente ameritan el estudio detallado para solucionar el problema, considerando las limitaciones y restricciones existentes. -
Para seleccionar aquellos elementos en los cuales se encuentran las causas más probables del problema aplicar la siguiente interrogante: ¿En el desempeño actual de El Subsistema, El Elemento contribuye (n) a incrementar el problema?
Sustituir en las palabras subrayadas los factores correspondientes y de ser afirmativa la respuesta se debe considerar dicho elemento para el estudio; colocando en la columna “Elementos del Subsistema” (Ver anexo N° 18: Forma 3.1 Impacto de elementos en indicadores).
1. Bajo el espacio del formato que dice “Indicadores de Desempeño”, colocar los nombres de los indicadores en estudio.
2. Asignar el valor de impacto de los elementos en los indicadores, para esta asignación se debe sustituir en la expresión correspondiente mostrada en el formato, los factores en estudio, colocando el resultado en el espacio correspondiente.
3. Utilizar la puntuación obtenida para cada elemento y colocarlo en la columna “Total” que le corresponde.
4. Analizar como afectan los resultados obtenidos al estudio, considerando las limitaciones y restricciones. 5. Establecer el alcance.
IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DESPERDICIOS PRESENTE EN EL SISTEMA
Paso Nº 4: Identificación de Desperdicios
A los elementos seleccionados en el paso anterior determinarles los desperdicios presentes, evaluando la “Lista de Chequeo de Desperdicios Comunes” Para la selección de los desperdicios directamente relacionados al problema, aplicar la siguiente pregunta: ¿El desperdicio contribuye al problema?. En esta interrogante se deben sustituir los factores y de ser afirmativa la respuesta, el desperdicio es considerado en el estudio (Ver anexo N° 19:: Forma 4.1 y 4.2 Lista de desperdicios comunes).
Paso Nº 5: Cuantificación de Desperdicios
Es muy importante cuantificar el desperdicio presente, como una forma de medir su impacto. Para ello es necesario identificar el indicador del desperdicio que mejor exprese su magnitud. (Ver anexo 20: Forma 5.1: Cuantificación de desperdicios).
1. En la columna “Elemento”, colocar el elemento estudiado. 2. En la columna “Desperdicio”, indicar los desperdicios identificados en el paso anterior.
3. En la columna “Unidad”, señalar la unidad de medida. Si la medición es cualitativa colocar en esta columna “cualitativa”.
4. En la columna “Cantidad”, colocar el valor de la medición, para ello aplicar la pregunta correspondiente al caso cualitativo o cuantitativo según sea el caso.
Para mediciones cualitativas: ¿El Desperdicio tiene__________(Alta, Media o Baja)influencia en el problema?. Para mediciones cuantitativas: ¿Qué cantidad aporta el Desperdicio al problema?. En ambas interrogantes se deben sustituir los factores correspondientes, con la finalidad de obtener la fracción de desperdicios originado por el problema de estudio.
Paso Nº 6: Análisis de Desperdicios Una vez identificados los desperdicios, es importante indagar si es realmente necesario el elemento donde estos se presentan, antes de establecer las causas que los originan. 1. Aplicar el Formato “Análisis de Causas de Desperdicios” (Ver anexo 21: Forma 6.1 Análisis de causa de desperdicio) a cada elemento en estudio.
2. En la columna de “Desperdicios”, colocar los desperdicios identificados en el elemento.
3. En las columnas “Por Qué”, analizar las causas raíces de los desperdicios, aplicando reiteradamente el ¿por qué? al ¿por qué? obtenido con anterioridad hasta agotar la pregunta.
4. Extraer las conclusiones correspondientes al análisis.
BÚSQUEDA E IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES PARA MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS PRESENTE.
Paso Nº 7: Diseño y Selección de Soluciones
Corresponde a la generación de propuestas de solución al problema planteado utilizando las Técnicas para Eliminación de los Desperdicios (Ver anexo 22: Forma 7.1 Algunas técnicas para eliminar los desperdicios). En el caso donde se presenten diferentes soluciones a un mismo problema, aplicar el Formato 7.2 Evaluación de Alternativas (Ver anexo N° 23)
Paso Nº 8: Evaluación de Solución Consiste en evaluar la Factibilidad Técnica y Económica de cada propuesta de solución y elegir la que más se adapte a los requerimientos de la empresa. (Ver anexo N° 24: Forma 8.1 “Evaluación de soluciones”)
Paso Nº 9: Diseño del Plan de Acción
En este paso se presenta la información referida a la duración de cada actividad y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. (Ver Anexo N° 25: Forma 9.1 “Plan de acción”).
Paso Nº 10: Implementación y Control de las Soluciones
Para la implementación se deben indicar los pasos a seguir para poner en marcha la propuesta y para el control se deben señalar las variables a controlar tanto en la implementación como en la ejecución.
4.5. - FASES DE LA INVESTIGACIÓN
Etapa I. Recolección y organización de la información. En esta etapa se va a recabar toda la información posible referente al funcionamiento del área de Noyería. Además se investigará todo lo concerniente a la aplicación de la metodología SEIS SIGMA y la metodología Eliminación Sistemática del Desperdicio en 10 pasos.
Etapa II. Definición del problema. En esta etapa se definirá el problema junto con las variables que lo afectan, además se determinará la situación que se desea mejorar. En la misma se utilizará herramientas como Tormenta de Ideas, Diagrama PEPSC, Mapa de Proceso, Diagrama Causa-Efecto.
(Paso 1 de la
Metodología SEIS SIGMA , etapa 1 de la Metodología ESIDE-10), definir estudio detallado del sistema objeto de estudio.
Etapa III. Medición y Análisis. En esta etapa se medirán las variables para cuantificar el problema y se analizará la información recolectada, utilizando las herramientas estadísticas y de gestión de calidad, tales como pruebas de hipótesis estadísticas, Definición operacional, Análisis del Sistema de Medida, Análisis de Valor Agregado y correlaciones entre variables; para determinar las causas o raíces que inciden en el problema. (Pasos 2 y 3 de la Metodología SEIS SIGMA : medir,
analizar y etapa 2 de la metodología ESIDE-10 Identificación y análisis de los desperdicios presentes en el sistema).
Etapa IV. Mejoras. En esta fase se diseñará un plan donde se incluya la mejora
que permita disminuir la producción de scrap en el área de Noyería,
utilizando herramientas de ingeniería industrial tales como: control estadístico de calidad, ingeniería de métodos, entre otros. (Paso 4 de la Metodología SEIS SIGMA y etapa 3 de la Metodología ESIDE-10 búsqueda e identificación de soluciones para minimizar los desperdicios presentes).
Etapa V. Factibilidad y Viabilidad. En esta fase se analizarán cada una de las alternativas propuestas de soluciones para evaluar su factibilidad en cuanto a costos y beneficios que proporcionarán las mejoras en el proceso de producción para disminuir el scrap en el área de estudio (Paso 5 de la Metodología SEIS SIGMA : controlar, etapa 3 de la Metodología ESIDE-10 búsqueda e identificación de soluciones para minimizar los desperdicios presentes).
CAPÍTULO V APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
5.1.- DEFINIR
En esta etapa se fija con precisión el planteamiento del proyecto como un todo. Aquí se aclara y limita el proyecto, se plantean los resultados esperados, confirman el valor del negocio, fijando los límites y los recursos para el proyecto, se conforma el equipo de trabajo, además de ayudar al equipo a comunicar sus objetivos y planes.
De esta primera etapa, se desprenden tres partes que son muy importantes como lo son: -
Validar la Oportunidad de Negocio.
-
Documentar y Analizar los Procesos.
-
Definir los Requisitos del cliente.
1.- Validar la Oportunidad de Negocio El objetivo de esta sección es justificar con base en datos reales, el problema en estudio, y determinar su impacto en las finanzas, disminuir la cantidad de scrap en el proceso de manufactura y la influencia de este desperdicio en los costos de producción.
El Departamento de Ingeniería y Proyecto de ECHLIN de VENEZUELA, esta exigiendo una reducción del 50 % de scrap en el proceso de producción de noyos, el área de Noyería presenta un 13% de scrap en el proceso de manufactura de noyos, es decir, reducir del 13% a un 6.5 % el desperdicio proveniente de cada componente del sistema de dicho proceso, como fue explicado anteriormente en el planteamiento del problema, de acuerdo al diagnóstico realizado en el área de Noyería y profundizado en la tercera etapa de la Metodología Seis Sigma, Analizar.
Cabe destacar que este departamento está promoviendo la utilización de la Metodología SEIS SIGMA en todas las áreas teniendo como estudio piloto el área de Noyería, por lo tanto de cumplir con esta meta, se estaría generando ganancias en dos sentidos; en primer lugar el ahorro, dado que se invierte diariamente en materia prima 6.004, 8 kilogramos , de los cuales se pierden 780,62 kilogramos
al día y con la reducción del scrap se utilizarían 5.614.49 kilogramos al día, que representa la cantidad de 350.000.000,00 Bolivares al año y el ahorro sería de 22.749.883,4 Bolivares al año. Según datos suministrados por Departamento de Finanzas de ECHLIN de VENEZUELA. Con base en todo lo antes descrito, se muestra en la tabla Nº 7, en una forma resumida, lo que en la Metodología SEIS SIGMA se denomina “TEAM CHARTER”. Este diagrama tiene como objetivo proveer el enfoque para el equipo y el alineamiento con los objetivos del negocio. En él se pueden observar los siguientes puntos: Impactos del Negocio, Declaración de oportunidad, Declaración del Objetivo, Ambito del Proyecto, Plan del Proyecto y el Equipo.
2.- Documentar y Analizar los Proceso
Para alcanzar el objetivo del proyecto, la reducción permanente de defectos, el equipo tiene primero que documentar y analizar los procesos para determinar donde existe variación.
En primer lugar se realiza un Mapeo del Proceso de la Fabricación de los discos de freno, en él se puede observar de forma general que procesos existen en el área de Noyería, de que departamento son responsables dichos procesos, que personas interactúan
en el proceso, directamente e
indirectamente. Además de la información actual del proceso y tipo de información. Y definir cual proceso tiene mayor prioridad de mejorarse. (Ver Anexo N° 26 Mapa del Proceso).
También se considera importante el Mapa de Proceso a Primer Nivel (PEPSC: Proveedor, Entrada, Proceso, Salid, Cliente). Este mapa es utilizado para mostrar las actividades principales del proceso en estudio, junto con el marco operativo representado por los proveedores, entradas, salidas y clientes del área. Además sirve para definir los límites y los elementos críticos del proceso, de una forma global. (Ver Figura N° 19 PEPSC del Área de Noyería).
Figura N° 19 PEPSC del Área de Noyería
Luego de tener la información del proceso como un todo, se realiza un Diagrama de Bloque del Proceso, a través del cual se hace un recorrido de forma mas específica por todas las operaciones que intervienen en el proceso de Fabricación de Noyos, desde su inicio hasta su fin, tal como fue explicado en la Situación Actual Área Noyería, en el planteamiento del problema. (Ver Figura 20).
Figura 20 Diagrama de Bloque del Proceso
3.- Definir los Requisitos del Cliente Ser una empresa enfocada en el cliente comienza por entender exactamente qué esperan los clientes de los productos y servicios que reciben. El área de Noyería tiene como cliente interno al área de Moldeo, quien recibe el resultado del proceso de fabricación de Noyos, como se pudo observar en el Diagrama de PEPSC. Podemos mencionar como cliente externo a “Brakes Parts” en Estados Unidos, quien es que recibe en mayor porcentaje los productos finales (Discos de Frenos)
de ECHLIN
de
VENEZUELA. Es importante resaltar que se asume que ningún defecto llega al cliente externo, por los controles de calidad implementados por la empresa en sus procesos para el producto final.
Figura N° 21 Clientes ECHLIN de VENEZUELA
CLIENTE EXTERNO: BRAKES PARTS EMPRESA: ECHLIN DE VENEZUELA CLIENTE INTERNO: AREA DE MOLDEO
La voz del cliente (VOC) representa las verdaderas declaraciones y comentarios que reflejan la percepción del cliente sobre el producto. Es importante transformar estas declaraciones en expectativas específicas, precisas y mensurables, las cuales se denominan Requisitos Críticos del cliente (CCRs), y que permiten evaluar el desempeño de los procesos asociados.
El cliente interno (Departamento de Ingeniería y Proyecto) dice (VOC): “El Porcentaje de scrap presente en el área de Noyería está en un 13 %. Se desea reducirlo.”
Transformación de la voz del cliente (VOC) en Requerimientos Críticos del cliente (CCRs): El porcentaje de scrap en el área de Noyería no debe sobrepasar el 6.5 %.
Estos requerimientos críticos del cliente se pueden traducir en
ausencia de defectos,
retrabajo o scrap en el área de Noyería, para aumentar su productividad y disminuir sus costos de producción.
Tabla N° 8 Transformación VOC en CCRs
Cliente
El cliente dice…
Requerimiento crítico
INTERNO
“El Porcentaje de scrap presente en el área El porcentaje de scrap en el de Noyería es de un 13 %. Queremos área de Noyería no debe reducirlo en un 50%.”
sobrepasar el 6.5 %.
Después de seleccionada la característica crítica para la calidad o para el negocio, se procede a definir el problema o área a mejorar, es decir definir que es lo que hay que mejorar y por qué.
En el lenguaje SEIS SIGMA, se utiliza la simbología Y= f(x) para ejemplificar la relación existente entre una variable y un resultado “Y”, y las variables que afectan ese resultado “x”. Esta relación se denomina Definición de Alto Nivel. A continuación se presenta el resultado de la Definición de Alto nivel del proyecto SEIS SIGMA:
Y = f(x) Y (% Scrap) = f (Materiales, Maquinaria, Mano de obra, Métodos de trabajo, Medición, Medio ambiente)
Para efectos del proyecto el scrap o desperdicio tanto de materia prima como de piezas en proceso; es una variable que le ocasiona a la empresa gran cantidad de inconvenientes que aumentan sus costos, afectando su rentabilidad.
En la fase de Medir se determinara sobre cuales de esas variables se enfocaran las mediciones y las futuras mejoras.
5.2.- MEDIR La etapa de Medir es una continuación lógica a la de Definir, y constituye un puente a la siguiente, Analizar. La medición arroja la justificación y el motivo para que se identifique la causa raíz de los defectos, lo que lleva a una inversión eficiente en las mejoras. La mejora de los procesos y búsqueda de la Calidad SEIS SIGMA requieren que la empresa entienda y cuantifique la relación de causa y efecto de cada elemento de las operaciones asociadas al proceso. Esto es mucho más que medir la satisfacción del cliente, significa medir todo aspecto crítico que lleva a la creación de los productos y servicio. De esta segunda etapa, se desprenden tres partes que son muy importantes, como lo son: -
Determinar lo que se va a medir
-
Gerenciar la medición
-
Determinar el nivel Sigma
1.- Determinar lo que se va a Medir Se determina lo que se va a medir considerando los requisitos críticos del cliente. Esta etapa permite que un equipo concentre las actividades en las áreas con la mayor brecha entre el desempeño del proceso esperado y el actual.
Se procede a determinar cuales son los indicadores de entrada, proceso y salida para relacionarlos con los requisitos del cliente. - Indicadores de Salida: se concentran en los resultados del proceso, ellos atienden hasta que punto el proceso atiende las necesidades del cliente. En la definición de alto nivel la variable dependiente % Scrap representa un indicador de salida.
- Indicadores del proceso se concentran en recolectar datos sobre la calidad y adecuación del tiempo que debería estar correlacionados a las medidas de salida pertinentes. En la definición de alto nivel las variables independientes Maquinaria, Medición y Medio ambiente están representados por indicadores de proceso. - Indicadores de entrada son aquellos requisitos claves de calida y entrada referentes a la materia prima que entra en el proceso. En la definición de alto nivel la variable independiente Materiales, Mano de Obra, Método de trabajo, están representados por indicadores de entrada. En este punto es necesario determinar que indicadores de entrada y proceso, tienen más peso sobre la variable de salida, a través de la herramienta Matriz de Relaciones, la cual ilustra la fuerza de la relación entre los indicadores en estudio ya señalados.
Tabla Nº 9 Matriz de Relaciones
INDICADORES DE ENTRADA Y PROCESO Personal
Instrucciones,
Paradas No
Materia Prima
Entrenado
Métodos y
planificadas
Indicador de
Índicador de
Especificaciones.
Indicadores de
Entrada
Entrada
Indicadores de
Proceso
Entrada
Indicador
de salida
A
M
B
M
Scrap
Leyenda: - A: Alta relación
- M: Media relación
- B: Baja relación
-N: Ninguna relación
Nota: Las relaciones entre los indicadores, se definen en base a una unidad de medida cualitativa, como se presenta en la leyenda, siendo esta escala subjetiva, es decir, de acuerdo al criterio de los investigadores, formado en base a la observación y experiencia en el área. En base a los resultados mostrados en la matriz de relaciones se pude concluir que la variable crítica “x” de la salida denominada Scrap, en la que se basará el estudio es: x
=
Materiales
Materiales: Los materiales deben cumplir con ciertas especificaciones establecidas por el departamento de calidad de la empresa. La descripción de la materia prima y su desempeño fueron presentados en la descripción de la situación actual, en el planteamiento del problema. La materia prima entra al proceso de manufactura de noyos, como arena revestida y esta es medida en el proceso de producción como un bache, el peso de un bache es igual a 405 Kg. de arena revestida, de acuerdo al número de noyos a producir en un día, se elabora el número de baches requeridos para la producción. La arena revestida perdida en el proceso de manufactura de noyos, debido a las causas ya mencionadas en el planteamiento del problema, es llamada en el área de Noyería, arena rechazada y representa, desperdicio de material, es decir scrap en el proceso. De acuerdo a lo anteriormente expuesto, finalmente se tiene la variable que será objeto de medición, utilizando de nuevo la relación:
Y (Scrap) = f (Kilogramos de Arena rechazada).
2.- Gerenciar la Medición Esta parte se concentra en el establecimiento de un plan eficiente para la recolección de datos. De acuerdo a la Definición de Alto Nivel, recolectar los valores de materia prima, que son los de interés crítico para el proyecto.
Pero antes de comenzar el plan de medición, es necesario aclarar las Definiciones Operacionales. Estas, permiten que el equipo de trabajo este plenamente de acuerdo sobre como una determinada característica de un proceso debe ser medida.
- Definición Operacional:
Arena rechazada: es la cantidad de arena en Kg. que se encuentra, presente en el proceso de fabricación de Noyos en cada una de sus etapas, como desperdicio de material.
Medición: Se prueba el sistema de medición actual, esto con la finalidad de comprobar que el problema de scrap presente en el área de Noyería es real o se presenta porque no se ha medido bien. Validando el sistema de medición por los investigadores. - Repetibilidad: Una misma persona debe poder obtener los mismos resultados dado una serie de dos mediciones al azar, del mismo set de unidades. De otra forma es muy grande el riesgo de decir que algo esta mal, cuando realmente no lo esta.
- Reproducibilidad: Es el mismo concepto que el anterior, pero cuando intervienen dos personas. Si dos personas hacen el mismo proceso de medición, deben poder obtener resultados muy similares para poder decir que el sistema de medición es adecuado. - Plan de Medición: 1. Los productos Resina, Hexamina y Estearato, son pesados en el
laboratorio.
2. La arena se pesa en el área de fusión. 3. Nº de Baches: Se lleva un control de los baches producidos en el primer
turno, que es
donde se realizan los mismos. 4. Para determinar el porcentaje de arena rechazada: se pesa el contenedor de scrap del área de pintura y secado de noyo el cual tiene un peso vació de 460 recolectado en el día y por diferencia se
Kg. Se pesa con el material
obtendrán los Kg. de arena rechazada.
5. Para determinar % de Noyos rechazados: Noyos Rechazados = (Arena Rechazada/ Total de Arena) x 100 6. La fuente y local de los datos son todas las áreas que conforman el área de Noyería. 7. Los datos se recolectaron todos los días de la semana. 8. Se calculo el tamaño de la muestra: Tamaño de la muestra= Turnos/día × días/ semana × Numero de semanas. Tamaño de la muestra= 2 turnos/día × 5 días/ semana × 4 semanas= 40 datos.
Como no hay disponibilidad para tomar los datos en los dos turnos, estos son tomados una vez al día, se decide tomar una muestra mayor a 30 y luego, una comprueba que la cantidad de muestra fue la
vez tomados los datos se
adecuada.
Desviación estándar = 109,3 Nivel de precisión deseado (?) = 39 n = (1,96× SD/ Np) 2 =
(1,96 × 109,3/ 39) = 30 muestras.
9. Los datos son recolectados por los investigadores. 10. Los datos se recolectaron en formatos elaborados por los investigadores (Ver Anexo Nº 27 Reporte de Arena Rechazada). 11. Los datos son exhibidos en un Histograma de Frecuencia. A través de los formatos de Arena Rechazada, se recopilaron los datos y se hicieron las operaciones aritméticas necesarias para transformar en valores de Kilogramos de Arena Rechazada y Porcentaje de Noyos Rechazados, como se explicó en la Definición Operacional. (Ver Anexo Nº 28 Kilogramos de Arena Rechazada y Porcentaje de Noyos Rechazados).
Estos datos se introdujeron en una hoja de cálculo del programa estadístico “Minitab”, y son visualizados en un Histograma de Frecuencia. Para su posterior análisis en la siguiente etapa, Analizar.
Figura Nº 22 Histograma de Frecuencia
6 5 y c n e u q e r F
4 3 2 1 0 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1450
ARENARECHAZADA (Kg)
3. Determinar el Nivel Sigma El nivel sigma se calcula utilizando la medida en que los productos o servicios atienden los requisitos críticos del cliente (CCRs). Se mide determinando qué porcentaje de la salida de un proceso atiende esos requerimientos del cliente. Una vez comprobado que los datos siguen una distribución normal, se utiliza la estadística bien definida de esta curva para calcular el sigma del proceso.
Para comenzar es necesario comprobar que los datos obtenidos, kilogramos de arena rechazada, sean normales, es decir, se comporten bajo una “Distribución Normal”, así como estimar la Media y la Desviación Estándar. La herramienta estadísticas que utilizamos en nuestro proyecto es el software denominado “MINITAB”, el cual facilita todo el manejo de los datos, para la aplicación de las herramientas estadísticas es necesario definir que tipo de data se obtiene de los indicadores, la data puede ser continua o discreta. En nuestro estudio las variables vienen expresadas en la unidad de kilogramos, lo que es decir, una variable continúa por sus características: la data es variable, es una medida de escala, puede ser subdividida y tener sentido, otras variables continuas son por ejemplo: días, horas, minutos, segundos, bolívares, litros, etc.
1.- Prueba de Normalidad (Anderson- Darling)
H0: Los datos siguen una Distribución Normal H1: Los datos No siguen una Distribución Normal α
=5%
RD: Se rechaza H0 si p-value < 0.05
Figura N° 23 Prueba de Normalidad para los datos de Arena Rechazada (Kg)
Normal Probability Plot ,999 ,99 ,95 y t i l i b a b
,80 ,50
Como se puede observar en la figura 23, no existen evidencias suficientes para rechazar la hipótesis nula de que los datos se ajustan a una Distribución Normal, el valor de p-value obtenido es de 0.445, es decir mayor a 0.05. Luego de verificar que los datos provienen de una distribución normal, con los valores de la Media y la desviación Standard, se procedió a calcular él valor Z o sigma del proceso, el cual se muestra a continuación. Media = 1254,6 Kg. Desviación Estándar= 109,3 Kg. Requisito Critico del cliente= 390,31 Kg. Estandarizando: Z= (X-X barra) / S Z= -7,90750
Sigma del proceso = -7,90750 Posteriormente, se tiene que la probabilidad de cumplir con el requerimiento crítico es la siguiente:
P (Z <-7,90750) = 0 Es decir, que el requerimiento crítico (CCR) no se cumple, por lo que se puede confirmar la gravedad del problema en estudio.
5.3.- Analizar El objetivo de esta etapa es analizar el proceso en detalle y los resultados obtenidos de las mediciones, para definir claramente un problema específico, en el cual el equipo se concentrará en el análisis de causas radicales y finalmente dará una solución.
A veces las causas raíces de un problema son evidentes, pero por lo general, éstas se encuentran escondidas o resultan de una combinación de varias deficiencias en los procesos, formando finalmente la masa total de lo que se denomina “problema”. Es por esto que es tan importante el hecho de mantener todo en función de indicadores numéricos, de manera de poder predecir cuales serán los resultados sobre el problema al atacar ciertas causas en específico o un conjunto de ellas. De esta tercera etapa, se desprenden tres partes que son muy importantes, como lo son: - Análisis y estratificación del proceso - Determinar causas radicales - Validar causas radicales
1.- Análisis y Estratificación del Proceso Una vez medidas las variables, se procede a analizar aquellas variables consideradas como criticas para luego comenzar a estratificar y llegar a las causas radicales que luego serán atacadas en las siguientes fases.
Para el análisis y estratificación se utilizan varias herramientas entre la mas común se tiene el análisis de pareto. Mediante estas herramientas se desea analizar el proceso en detalle para definir claramente un problema específico en el cual el equipo concentrara sus esfuerzos.
De acuerdo al Mapa del Proceso presentado en la primera etapa al documentar y analizar los procesos, se obtuvo como resultado el Análisis del Valor, en él se muestran a través de una tabla las actividades que componen un proceso y clasificarla en su respectivo valor agregado al cliente, valor operacional, o sin valor agregado, esta clasificación se hace con la finalidad de eliminar si es posible todas las que no agregan valor o mejorarlas; igualmente en aquellas que agregan valor y están presentando un mal desempeño (ver Anexo N° 17).
2- Determinar Causas Radicales En este paso, el objetivo es identificar las razones subyacentes o de base del defecto, para que se puedan finalmente diseñar soluciones que eliminen el problema en el mayor porcentaje posible, ésta herramienta adicional para observar con detalle es el Diagrama Causa-Efecto (Ver Figura N° 22).
Figura N° 22 Diagrama Causa-Efecto
Como se puede observar, ésta es una de las herramientas más útiles para identificar las causas, es el Diagrama Causa- efecto o Ishikawa. Este Diagrama permite organizar la información y establecer las relaciones entre un efecto y sus causas principales, así mismo ayuda a identificar los orígenes radicales del problema para que se puedan tomar medidas para eliminar su recurrencia.
La herramienta utilizada para el análisis del proceso y las variables críticas es la Forma 3.1 (Impacto de Elementos en Indicadores), que muestra de manera
significativa el alcance del estudio de los elementos mencionados. Y se enlaza con el paso analizar de la metodología Seis Sigma.
FORMA 3.1: IMPACTO DE ELEMENTOS EN INDICADORES ORGANIZACIÓN : ECHILN DE VENEZUELA C.A SISTEMA EN ESTUDIO: FABRICACION DE NOYOS SUBSISTEMA SELECCIONADO: FABRICACION DE NOYOS REALIZADO POR : ACOSTA-SILVA FECHA: 10/12/2004
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INDICADORES DE DESEMPEÑO ELEMENTOS DEL SISTEMA
% SCRAP
PARADAS NO PRODUCTIVIDAD PLANIFICADAS
TOTAL
PRODUCTO
2
2
0
4
INSUMOS
3
1
3
6
ACTIVIDADES
3
3
3
9
MANO DE OBRA
3
3
3
9
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
3
2
3
8
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
IMPACTO:
3 = ALTO 2 = REGULAR 1 = BAJO 0= NULO Nota: en ésta tabla se hace un análisis subjetivo y cualitativo
Para detectar los desperdicios presentes en cada componente del sistema, se cuenta con una lista de chequeo de los Desperdicios comunes, la cual sirve de referencia para tal propósito, siguiendo los pasos de la metodología ESIDE-10. Sin embargo, es indispensable una comprensión profunda de significado de Desperdicio para ser capaz de identificar la presencia de este en cualquier elemento del sistema. Forma 4.1 Pág. 116 (Lista de Desperdicios Comunes).
El producto tiene una influencia regular para los indicadores de scrap y sobre las paradas no planificadas, ya que existen otros factores que afectan más gravemente la elaboración del producto.
Los insumos tienen influencia alta sobre el scrap, ya que se debe realizar una buena preparación de la arena revestida, porque si no se van presentando fallas, como: rotura de Noyos, arrastre de arena, entre otros, etc. Para el indicador paradas no planificadas tiene una influencia regular, ya que existen ocasiones que hacen falta quemadores, o se rompe alguna manguera, cadena u otro implemento de la maquina
Shalco Titán y
no se tiene disponibilidad inmediata de la misma. Y para la
productividad es bajo ya que no depende directamente de los insumos.
Las actividades tienen gran influencia (alta) para los tres (3) indicadores ya que se considera que realizando una buena elaboración de los Noyos se estarán reduciendo los desperdicios y por ende se estarían aprovechando los recursos utilizados.
La mano de obra influye de manera muy alta para los tres indicadores, ya que los operarios no tienen una estandarización del proceso de fabricación de los Noyos y por ende no se están cumpliendo los procedimientos adecuados, provocando fallas a nivel de desperdicio, de paradas y de productividad.
Para los equipos y herramientas los indicadores de scrap y paradas no planificadas tienen una influencia alta, ya que no se usan las herramientas adecuadas para la fabricación de los Noyos, utilizan un listón de madera para desprender el Noyo de la caja de la maquina, produciendo con esto algunos defectos en los Noyos, además el operario manipulas las maquinas de manera inadecuada, donde esto influye en la elaboración de los Noyos ya que ellos colocan la llama de los quemadores a su conveniencia provocando mas scrap, porque se tuesta mucho el Noyo y además esto contribuye a que la vida útil de los quemadores sea menor porque no se le esta dando el uso adecuado y por estas fallas se reduce la productividad. Igualmente los
implementos que utiliza la maquina debe ser de mejor calidad; la productividad tiene una influencia regular ya se reduce la productividad si no funcionan en optimas condiciones las maquinas.
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS
ESIDE-10
LISTA DE DESPERDICIOS COMUNES (FORMA 4.1.) ELEMENTO
Producto
DESPERDICIO Partes que no tienen función y no satisfacen las necesidades del cliente. Partes no estandarizadas. Producto defectuoso Inventario excesivo Obsolescencia Otros. Materiales fuera de especificaciones Insumos que no son los más económicos en cuanto a disponibilidad, uso y aplicación. Partes sobrantes. Difícil acceso. Muchos proveedores para un mismo material. Inventario Fallas en la disponibilidad. Dificultad en el procesamiento. Manejo de materiales excesivo o inadecuado. Otros.
Insumos
Pérdidas por avería Tiempo elevado de preparación y ajuste. Inactividad. Velocidad reducida. Tiempos elevados de mantenimiento. Trabajo en vacío Parada menores Paradas no planificadas Uso por debajo de la capacidad. Difícil acceso Partes que no contribuyen con su función. Otros.
Equipos y Herramientas
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ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS
ESIDE-10
LISTA DE DESPERDICIOS COMUNES (FORMA 4.1.) ELEMENTO
DESPERDICIO Distracciones (falta de concentración) Movimientos inefectivos e innecesarios. Observación de Equipos Desplazamientos innecesarios Condiciones que provocan fatiga Condiciones Inseguras Espera de instrucciones Otros.
Mano de Obra
Actividades
Procedimientos no estandarizados o mal transmitidos. Repetición de pasos u operaciones Inventarios de material en proceso Secuencias inadecuadas Obstáculos Generación de otra función u operación (reproceso) Desbalance de trabajo en línea Consumo significativo de tiempo. Ejecución en el momento inadecuado Otros.
Desperdicios presentes en cada elemento seleccionado. Mano De Obra: entre los desperdicios encontrados están:
Observación de equipos: Esto se debe a que el operario tiene que estar visualizando el proceso de curado de los Noyos para darle con un listón de madera un golpe en la punta del noyo para desprenderlo de la caja y igualmente para su extracción. Esto se realiza cada vez que se elabora un noyo.
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Condiciones que provocan fatiga: El operario se encuentra parado durante la jornada de trabajo y además tiende agacharse cada vez que se elabora un Noyo.
Condiciones inseguras: Debido a que se esta trabajando con altas temperaturas, además la manipulación de la maquina debe realizarse de manera adecuada ya que se puede lesionar las manos cuando la caja de la maquina baje; también por los gases tóxicos que se desprenden en la elaboración del mismo. Actividades: Entre los desperdicios encontrados están: Procedimientos no estandarizados o mal transmitidos: no llevan un procedimiento, además de que usan los tiempos de fabricación de los Noyos que ellos consideran. Repetición de pasos u operaciones: La elaboración de los Noyos siempre se realiza de una misma manera y bajo un mismo procedimiento.
Secuencias inadecuadas: La secuencia que realizan no es la mejor ya que ellos llevan la realizan a su conveniencia.
3. Validar Causas Radicales.
En esta etapa lo que se desea es validar y cuantificar causas radicales potenciales como agentes que verdaderamente contribuyen con el problema antes de que las soluciones sean identificadas. La metodología ESIDE-10 en la forma 5.1 cuantifica a los desperdicios en relación a los elementos a estudiar y la Forma 6.1 analiza las causas del desperdicio.
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA SELECCIONADO: ____________________ REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
CUANTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS (FORMA 5.1.) DESPERDICIO
UNIDAD
CANTIDAD
Partes que no tienen función y no satisfacen las
%
10
Productos Defectuosos
%
20
Dificultades en el procesamiento
Cualitativo
Media
Pérdidas por averías
Veces/semana
3
Paradas no Planificadas
%
20.33
Observación de Equipos
Cualitativo
Alto
Condiciones que provocan fatiga
Cualitativo
Alto
Condiciones Inseguras
Cualitativo
Alto
Procedimientos no estandarizados
Cualitativo
Medio
Repetición de pasos u operaciones
Cualitativo
Alto
necesidades del cliente.
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA: ____________________________________ REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
ANÁLISIS DE CAUSAS DE DESPERDICIO (FORMA 6.1.) ELEMENTO: MANO DE OBRA DESPERDICIO
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
Observación de Equipos
El operario tiene que estar en constante observación de la máquina Shalco Titán a la hora de realizar los Noyos El operario tiene que agacharse para golpear con un palo de madera el molde donde se realiza el soplado de los Noyos.
Ya que tiene que estar pendiente de los botones que tiene que manipular y de los tiempos de elaboración de la pieza. Para que al salir la pieza de curado se desprenda la parte no útil del Noyo.
Ya que ésta lo realizan de manera manual e intuitiva debido a su experiencia
El operario está trabajando con altas temperaturas y podrá sofocarse o quemarse.
Debido a que el operario regula constantemente y a su manera la llama de los quemadores utilizados para el curado de los Noyos.
Para agilizar la producción estipulada para ese día.
Condiciones que provocan fatiga
Condiciones Inseguras
Ya que se podría quedar pegada del molde y romperse los Noyos en el momento de extraerlos.
OBSERVACIONES
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA: ____________________________________ REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
ANÁLISIS DE CAUSAS DE DESPERDICIO (FORMA 6.1.) ELEMENTO: ACTIVIDADES
¿POR QUÉ?
El material con que está hecho no es antiadherente o no posee una película que facilite el fácil desprendimiento de los Noyos. De esta manera termina más rápido su jornada de trabajo.
DESPERDICIO
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
Procedimientos no estandarizados
No existe un tiempo estipulado para la duración del curado de los Noyos en la máquina.
El operario considera un tiempo al ojo por ciento para sacar las piezas.
Considera que tiene suficiente tiempo en ese lugar por lo tanto utiliza la experiencia que posee.
Repetición de Pasos u operaciones
Debido a la naturaleza del proceso éste cuenta con una serie de pasos repetitivos.
Cada uno de estos pasos son necesarios para lograr la elaboración de un Noyo y por lo tanto es difícil prescindir de alguno.
OBSERVACIONES
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA: ____________________________________ REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
ANÁLISIS DE CAUSAS DE DESPERDICIO (FORMA 6.1.) ELEMENTO: EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DESPERDICIO
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
Pérdidas por averías
En su mayoría se presentan cuando los quemadores se obstruyen y no trabajan uniformemente.
Ya que no se les presta un mantenimiento oportuno y de obstruirse durante la jornada éstos no se pueden cambiar.
No se pueden cambiar a mitad de la jornada ya que la máquina se encuentra muy caliente.
Debido a las altas temperaturas en las que se trabaja.
Paradas no Planificadas
Debido a las fallas que se presentan durante el proceso de elaboración.
Por un plan de mantenimiento no adecuado a las exigencias.
Debido a la costumbre de que los empleados deben realizar el mismo antes de empezar la jornada.
OBSERVACIONES
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA: ____________________________________
REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
ANÁLISIS DE CAUSAS DE DESPERDICIO (FORMA 6.1.) ELEMENTO: PRODUCTO DESPERDICIO
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
Partes que no tienen función y no satisfacen las necesidades del cliente.
Ya que se retira una parte del Noyo.
Debido a que no No forma parte del es necesaria en el diseño del disco de Departamento de freno. moldeado.
Productos defectuosos
No cuentan con la consistencia necesaria.
Por una mala preparación de la arena revestida y7o no se cumple con el tiempo necesario de curado.
Por descuido de los El líder del área operadores e por lo general ha incluso por falta de realizado las supervisión. operaciones de esa misma forma.
OBSERVACIONES
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA: ____________________________________ REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
ANÁLISIS DE CAUSAS DE DESPERDICIO (FORMA 6.1.) ELEMENTO: INSUMOS
¿POR QUÉ?
DESPERDICIO Dificultades en el procesamiento
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
En la arena De no contar con revestida las una composición cantidades de los adecuada se elementos son podrían presentar importantes para defectos a la brindar la hora del composición moldeado. necesaria.
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
A la hora de vaciar en el acero fundido los Noyos defectuosos se desboronan provocando un defecto conocido como arrastre de arena.
OBSERVACIONES
5.4 Mejorar Los fundamentos de esta seccion constituyen la creacion de soluciones del proceso que reduzcan o eliminen las causas radicales identificadas en la fase analizar.
Un beneficio de aplicar una metodologia disciplinada y basada en hechos concretos para la resolucion de problemas, es que las soluciones generalmente surgen sorpresivamente de los individuos. La elaboracion de solucones requiere de analisis y de un equipo que utilice un amplio espectro de herramientas y tecnicas como: pensamiento creativo, analisis financiero, y proncipios de gesstion de cambio, entre otros.
1.- Generacion de ideas de mejoras Hasta este momento los esfuerzos se han concentrado en obtener niveles mas profundos de comprension de las deficiencias que afectan las operaciones actuales. Luego de haber verificado las causas radicales, se deben comenzar a generar ideas que finalmente seran las soluciones que conduzcan a las mejoras. La metodología ESIDE-10 en su forma 7.1 sugiere algunas técnicas como eliminar los desperdicios.
2.- Propuestas de Mejora
Propuesta de mejora Nº 1
Situación actual: (diseño de un dispositivo neumático)
En le área de Noyería, donde se elaboran los noyo en la máquina Shalco-Titán, el operario acciona un botón de la máquina, el cual activa un pistón que es el que inyectada la arena revestida en el molde de la caja, en el proceso de curado en la realización de dichos Noyos para los discos de freno, el operario tiene que buscar un listón de madera y una pieza metálica para golpear la punta del noyo en la parte inferior de la caja de la máquina, para evitar a si que éste se pegue. Para realizar esta operación el operario tiene que realizar movimientos de 4º y 5º orden, ya se tiene que agachar para realizar la operación ya descrita.
Propuesta Para solventar la situación actual se plantea implementar un dispositivo neumático que vaya integrado a la maquina (Ver figura N° 23).
DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA N° 1 Este sistema esta compuesto principalmente por dos pistones neumáticos que son activados por medio de un temporizador (se programa según el tiempo de curado del noyo con que se trabaje). Este sistema se mueve a través de unas guías instaladas en la parte inferior de una estructura en forma de cruz para realizar su desplazamiento horizontal el cual le permite posicionarse debajo de la caja. Posteriormente se activa un segundo pistón el cual realiza el movimiento vertical y golpear el noyo. Consecutivamente se procede a retirarse para no obstruir el paso del pistón que inyecta la arena revestida.
VENTAJAS
DESPERDICIOS QUE ELIMINAN/REDUCEN
1. se reducen los movimientos que podrían resultar perjudiciales para la salud del operario
1. Proceso que no agregan valor al producto. 2. Desplazamientos
2. facilita la coordinación de las actividades necesarias para atender los puestos de trabajo
3. Condiciones que provocan fatiga. 4. Consumo de tiempo 5. reducción del scrap en un 25 %
3. se reduce la posibilidad de golpear el noyo,
6. condiciones de trabajo
produciendo fracturas en éste y por consiguiente desperdicio al igual que se cumplirá con el tiempo de curado. 4. automatización completa del proceso de curado
DESVENTAJAS
El costos de los materiales implementación son altos.
para
su
Figura 23. Dispositivo Propuesta Nº1
Propuesta de mejora Nº 2 Situación actual: Realizada la operación de la elaboración de los Noyos, éstos pasan al área de pintura en el cual se realiza de manera manual sumergiéndolos en un tanque de pintura cuyos componentes son Pintura Dural, Ceramol y Rexin ( pinturas refractarias para mantener la solidificación de los machos), por lo que el área de trabajo se encuentra en un deplorable estado debido a que la pintura se escurre, ya que después de pintado son trasladados a un horno para el secado, durante esta trayectoria van derramando pintura por esa área. Aparte los controles de la banda transportadora también se encuentran cubierto de pintura pues se trata del mismo operario quien los manipula.
Propuesta Se plantea crear un dispositivo acoplado al tanque de pintura donde se puedan colocar los Noyos que se vayan a pintar, de manera que el operario no tenga que sumergir las manos allí (Ver figura N° 24).
DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA N° 2
El dispositivo va acoplado al tanque de pintura en donde se podrán colocar los Noyos que se vayan a pintar, colocada la carga el dispositivo se sumerge permitiendo reducir los derrames de pintura ya que el operario esperaría a que escurra parte de la misma e inmediatamente los coloca en la banda transportadora para su secado. Además se reducen los movimientos superiores del 4º orden realizados por el operario para sumergirlos en el tanque.. VENTAJAS
DESPERDICIOS QUE ELIMINAN/REDUCEN
1. se reducen los movimientos que podrían
1. Desplazamientos
resultar perjudiciales para la salud del
2. Condiciones que provocan fatiga.
operario
3. Consumo de tiempo
2. un acabado uniforme de los Noyos ya
4. reducción del scrap en 10 %
que existe menos puntos de contacto para
5. condiciones de trabajo
sujetarlos
6. enfermedades producidas por el
3. se mejora el mantenimiento del orden y
limpieza del área 4. se reduce el desperdicio por el manejo inadecuado del operario
DESVENTAJAS
contacto con la pintura.
Figura 24. Dispositivo Propuesta Nº2
3
3 ‘’ 25 ‘’ 34 ‘’
Propuesta de mejora Nº 3 Situación actual: Después de la operación de pintado de los Noyos, estos pasan al secado, donde son colocados en una especie de banda giratoria de metal que recorre un horno a gas, este posee unas paredes cubiertas de un material reflectante. Estas paredes se encuentran en mal estado al igual que el revestimiento del material reflectante, por lo que se tiene que aumentar la flama utilizada para que estas se encuentren a la temperatura necesaria a lo largo del recorrido
Propuesta Elaborar un plan de mantenimiento para llevar esta área a las condiciones óptimas de trabajo, necesarias para su buen funcionamiento. Garantizando así que se utilice solo los recursos necesarios (gas propano) para su desempeño y poder brindar un acabado de calidad. (Ver tabla N° 12).
DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA N° 3
Crear un plan de mantenimiento para llevar el área de pintado a las condiciones óptimas de trabajo, reparando las láminas exteriores del horno de secado de los Noyos y además el recubrimiento reflectante fuera de la jornada laboral (sábado) de manera que no la entorpezca. Con esto se reduciría el gas propano utilizado para mantener la temperatura óptima del horno. También se implementaría un dispositivo para limpiar la bandeja interior que esta dentro del horno, donde a su vez por hay pasa la banda metálica; el dispositivo serian dos varillas metálicas soldadas a la parte baja de la banda, donde a medida que esta se mueva vaya arrastrando los desperdicios de Noyos que se depositan en el horno y retirarlos sin tener que detener o apagar el sistema. Se colocara en la parte final del horno un contenedor donde será depositado todo el desperdicio obtenido. VENTAJAS
1. Garantiza que la temperatura a lo largo de la banda transportadora sea la misma
DESPERDICIOS QUE ELIMINAN/REDUCEN
1. Reducción del scrap en un 10 % 2. Recursos utilizados (gas propano)
2. Facilita el mantenimiento de la banda 3. Tiempos de mantenimiento del la bandeja de la banda metálica. metálica. 3. Se
utiliza eficientemente los recursos
asignados para su funcionamiento 4. se reduce el desperdicio porque se mejora las condiciones del horno, evitando que los noyos se peguen en a cadena. DESVENTAJAS
Propuesta de mejora Nº 4 Situación actual: En el departamento de Noyería el área de trabajo presenta condiciones desfavorables para el buen desempeño de los trabajadores ya que; la iluminación es deficiente, hay desprendimiento de gases tóxicos, la ventilación es poca, existe mucho ruido.
Propuesta (aplicación de las 5s de la calidad)
Realizar un estudio para la aplicación de las 5s de la calidad para aportar soluciones a los problemas planteados. Mejorando así el área de trabajo con enmiendes sencillas pero efectivas que disminuyan y/o anulen las fallas existentes.
DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA N° 4
La implementación de las 5’s de la calidad al proceso se va realizar con la finalidad de obtener trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. El primer paso es “ seleccionar/Clasificar”, el cual se considera en seleccionar todos los objetos en el área. La eliminación de herramientas malas en el área que ocupen espacio necesario, eliminar los excesos de materia prima (arena).
El segundo paso es “ ordenar” , donde se le colocaría una caja de metal para colocar las herramientas(galgas, varilla metálica, etc.) que se utilizan en la fabricación de los Noyos, garantizando de esta manera que se tenga una disponibilidad disponibilidad inmediata de las herramientas sin perdidas de tiempo. El tercer paso “ limpiar” limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad c omodidad .Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en el personal. Se deberá recoger los desperdicios que hallan en el piso y luego pasar un cepillo grueso para recoger restos de arena que exista. exista. El cuarto paso “estandarizar/ mantener” nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas para mantener el orden y la limpieza en nuestra área de trabajo, ello implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente.
Realizando inspección a cada una de las maquinas Shalco-Titán, el molino, la tolva, para garantizar que estén trabajando trabajando como debería debería ser. Además implantar implantar extractores de aire aire en el área, así como el mejoramiento de las instalaciones de luz eléctrica existente para evitar así el cansancio o desgaste visual del operario. El quinto paso, que es el último pero no el menos importante es “disciplina”, para una buena implantación de todas las s esta es necesario que se tenga, para que se tenga disciplina en mantener las normas o estándares definidos por la empresa en la zona de trabajo. VENTAJAS 1. Ambiente de trabajo trabajo más adecuado. 2. Se previenen posibles alteraciones de la salud de los operarios.
1. Condiciones ambientales inadecuadas. 2. Manejo de material inadecuado.
3. se reduce el desperdicio del área, ya que se mantiene el orden, orden,
DESPERDICIOS QUE ELIMINAN/REDUCEN
la limpieza limpieza y se pueden
fácilmente os desperdicios desechar.
EVALUACION ECONOMICA DE LAS PROPUESTAS
3. Partes que no contribuyen al funcionamiento efectivo. 4. Reduccion del desperdicio 5 %.
PROPUESTA Nº 1: Costos en materiales (ver anexo Nº 29 )
3.200.000 Bs.
Costos de mano de obra
2.000.000 Bs.
Costos de ingeniería
3.800.000 Bs. Total
9.000.000 Bs.
PROPUESTA Nº 2: Costos en materiales (ver anexo Nº 30)
1.433.000 Bs.
Costos de mano de obra
2.000.000 Bs.
Costos de ingeniería
2.010.000 Bs. Total
5.443.000 Bs.
PROPUESTA Nº 3: Costos en materiales (ver anexo Nº 31)
3.200.000 Bs.
Costos de mano de obra
2.000.000 Bs.
Costos de ingeniería
1.830.000 Bs. Total
7.030.000 Bs.
PROPUESTA Nº 4: Costos entrenamiento personal
3.200.000 Bs.
Costos de ingeniería
1.440.000 Bs. Total
6.480.000 Bs.
ANALISIS DE FACTIBILIDAD ECONOMICA DE LAS MEJORAS
Con la disminución de scrap producto de la implantación de todas as mejoras planteadas, se logran obtener beneficios beneficios provenientes tanto de ahorro ahorro por materia prima como como de las utilidades que se percibirán por los noyos producidos por a disminución de scrap. A continuación se detallan cada uno de estos: En primer lugar el ahorro, ahorro, dado que se invierte diariamente diariamente en materia materia prima 6.004, 8 kilogramos , de los los cuales se pierden pierden 780,62 kilogramos kilogramos al día y con la reducción reducción del scrap se utilizarían 5.614.49 kilogramos al día, que representa la cantidad de 350.000.000,00 Bolivares al año y el ahorro seria de 22.749.883,4 Bolivares al año.
Costo de materia prima = 34030128,86 Bs/mes Costo de materia prima con las las mejoras propuestas= 3181818,82 Bs/mes Ahorro= 2211947,04 Bs/mes
Beneficios por utilidades percibidas, para estimar estos beneficios, se tomo un promedio de producción promedio y se calculo el numero de unidades que se producirán gracias a a reducción de scrap.
Beneficio = 23610 noyos /mes × 1 $/noyos 2200 Bs. /$ Beneficio = 51.942.000 Bs. /mes
TIEMPO DE PAGO
El tiempo de pago representa el periodo mínimo en e que se recupera la inversión realizada, tomando en cuenta que todas las mejoras sean implantadas simultáneamente. Considerando los
beneficios mensuales obtenidos mediante las propuestas son de 54153947,04 Bs. /mes y los costos de inversión son 27.953.00 Bs, podemos calcular el tiempo de pago como:
Tiempo de Pago= Costo de Inversión / Beneficios
Tiempo de Pago= 27.953.00 Bs / 54153947,04 Bs. /mes
Tiempo de Pago= 0,5162 = ½ mes
5.5.- CONTROLAR
El objetivo de la fase de control, es desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios implementados, y crear un plan de repuesta para tratar los problemas que puedan surgir.
Análisis de los problemas potenciales
El análisis de los problemas potenciales es una evaluación de los riesgos de la implementación, incluye cualquier situación o circunstancia, externa o interna, que pudiera evitar que la solución alcance los problemas deseados.
En este caso se realizó el Análisis de Modo del Efecto de la falla AMEF para todo el proceso de producción del área de Noyería, incluyendo las mejores propuestas (Ver Anexo N° 32)
CONCLUSIONES
1. Conviene destacar que la estructura propuesta por la metodología Seis Sigma ha permitido aplicar las técnicas estadísticas para evaluar el proceso de producción de una empresa de fundición. Como resultado de esta práctica se pueden destacar aspectos relevantes: el primero se refiere a que se pudo detectar que el área de noyería es donde se produce el 13% de desperdicio (scrap), siendo éste el más relevante del resto de las áreas. La otra es que la empresa puede aplicar la metodología Seis Sigma en un período menor a seis meses en cada área.
2. Como apreciación de los logros de este Trabajo de Grado, se tiene el hecho de haber descrito de manera técnica las herramientas estadísticas a utilizar y luego aplicarlas a una problemática concreta. Además de reducir el desperdicio (scrap) en al menos un 50% en el área de Noyería.
3. Se diagnóstico la situación actual del área de noyería resaltando, que la problemática detectada se resolvería con la aplicación de las propuestas descritas en este Trabajo de Grado.
4. Se describió la variable causante de generar el desperdicio en el área, siendo ésta la arena rechazada, se cuantificó, resultando que se invierte diariamente la cantidad de 6.004 Kg en materia prima y la rechazada es de 390 Kg
5. Es claro y se puede deducir que la metodología usada: Seis Sigma resultó ser la ideal para abordar el problema de estudio.
6. Las herramientas de calidad usadas fueron la Prueba de Hipótesis estadística, la Prueba de Normalidad.
RECOMENDACIONES
1. Implementación de las mejoras.
2. Crear un proyecto de manejo de materiales para aquellas resinas que son manipuladas inadecuadamente.
3. Realizar un estudio de ruido para mejorar la situación actual.
4. Motivar a los operarios en la utilización de los implementos de seguridad que les brinda la empresa (orejeras, tapa bocas y los lentes de seguridad, entre otros).
5. Instruir a los operarios en la importancia de que se respeten los tiempo de los proceso de producción de los noyos, como lo es el tiempo de curado.
6. Comprometer al los líderes de área para que se cumplan no solo con los planes de producción establecidos sino con todos requerimientos tanto de mantenimiento como del manejo de las distintas maquinarias existentes.
7. Mantener el área con más ventilación, ya que se desprenden muchos gases tóxicos.
BIBLIOGRAFÍA
Textos Utilizados
BARRIOS, M. (1998) Manual de Trabajos de Grado de Especialización, Maestría y Tesis
Doctorales. Universidad Pedagógica Experimental
Libertador. Vicerrectorado de
Investigación y Postgrado. Caracas, Venezuela.
GREEN, L. (2000). El Proyecto Factible. Técnicas para la Elaboración de Trabajos de Grado . Facultad de Ingeniería, Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.
HEIZER, J. (2000) Dirección de Producción. Decisiones Täcticas. 6° Edición. España. Editorial Prentice Hall.
HOLPP, L. y PRADO, P. (2000). ¿Qué es Seis Sigma? Ediciones Pivotal. Res. Co. Estados Unidos.
MAYA, H, y Cols. (1996). Estrategias de Manufactura aplicando la Metodología SIX SIGMA. Editorial Oceánica. España.
Páginas Web www.gestiopolis.com Seis Sigma – Hacia un Nuevo Paradigma en Gestión. Todo lo Referente al Seis Sigma. La Mejora Continua una Necesidad N ecesidad de estos Tiempos.
www.monografías.com
Técnicas de Recolección de Datos.
www.seissigma.com Kjell Magnussar. Seis Sigma como Instrumento para Mejorar la Calidad.
www.mercadeo.com Metodología Six-Sigma: Calidad Industrial. Ing. Gustavo López. Investigador del Instituto de Ingeniería – UABC.
ANEXO N° 1
LISTADO DE MODELOS DE DISCOS DE FRENOS N°
CÓDIGO
MODELO
1
2153
FIESTA
2
4557
F-50
3
2153
SIERRA
4
4450
MALIBU
5
2201
MONZA
6
4457
NOVA
7
4456
SKYHAWK
8
4583
GALAXIE
9
4581
FAIRLANE
10
2304
RENAULT
11
4453
C-10
12
2202
CHEVETTE
13
4449
BLAZER
14
2104
FIAT PALIO
15
4561
PANTHER
16
4567
FAIRMONT
17
6762
SAMURAY
18
4483
CADILLAC
19
4692
D-100
20
4447
CELEBRITY
21
4580
MAVERICK
22
4884
CHEROKEE
23
45964
EXPLORER
24
4553
BRONCO
25
4888
JEEP CJ5
26
44945
GMT 800 ANEXO N° 18
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS
ESIDE-10
ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA SELECCIONADO: ____________________ REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
PÁG. DE
IMPACTO DE ELEMENTOS EN INDICADORES (FORMA 3.1.) ELEMENTOS DEL SISTEMA
INDICADORES DEL DESEMPEÑO TOTAL
IMPACTO:
3 = Alto 2 = Regular 1 = Bajo 0 = Nulo
OBSERVACIONES:
VERSIÓN 1. Nov. 2000. Diseñado por: F. ORTÍZ y R. YLLADA. EIIUC
ANEXO N° 19 ESIDE-10
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS LISTA DE DESPERDICIOS COMUNES (FORMA 4.1.) ELEMENTO
Producto
DESPERDICIO
Insumos
Partes que no tienen función y no satisfacen las necesidades del cliente. Partes no estandarizadas. Producto defectuoso Inventario excesivo Obsolescencia Otros. Materiales fuera de especificaciones Insumos que no son los más económicos en cuanto a disponibilidad, uso y aplicación. Partes sobrantes. Difícil acceso. Muchos proveedores para un mismo material. Inventario Fallas en la disponibilidad. Dificultad en el procesamiento. Manejo de materiales excesivo o inadecuado. Otros. Pérdidas por avería Tiempo elevado de preparación y ajuste. Inactividad.
PÁG. 1 DE 2
Equipos y Herramientas
Velocidad reducida. Tiempos elevados de mantenimiento. Trabajo en vacío Parada menores Paradas no planificadas Uso por debajo de la capacidad. Difícil acceso Partes que no contribuyen con su función. Otros.
VERSIÓN 1. Nov. 2000. Diseñado por: F. ORTÍZ y R. YLLADA. EIIUC
ESIDE-10
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS LISTA DE DESPERDICIOS COMUNES (FORMA 4.1.) ELEMENTO
DESPERDICIO
Mano de Obra
Espacio
Distracciones (falta de Concentración) Falta de pericia o poco entrenamiento Movimientos inefectivos e innecesarios Observación de equipos Desplazamientos innecesarios Condiciones que provocan fatiga Condiciones inseguras Espera de instrucciones Omisiones Otros. Espacios vacíos Almacenamiento de aire Obstáculos Condiciones ambientales inadecuadas Inadecuada distribución de equipos, herramientas y materiales Otros. Procedimientos no estandarizados o mal transmitidos Repetición de pasos u operaciones Inventario de material en proceso Secuencia inadecuada Obstáculos
PÁG. 2 DE 2
Actividades
Generación de otra función u operación (Reproceso) Desbalance de trabajo en línea Consumo significativo de tiempo Ejecución en el momento inadecuado Operaciones de preparación Inspecciones realizadas fuera de la fuente Demoras en el proceso Otros.
** Los desperdicios del elemento “tiempo” se reflejan en los desperdicios asociados al resto de los elementos del sistema estudiado.
VERSIÓN 1. Nov. 2000. Diseñado por: F. ORTÍZ y R. YLLADA. EIIUC
ANEXO N° 21 ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS
ESIDE-10
ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA: ____________________________________ REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
PÁG. DE
ANÁLISIS DE CAUSAS DE DESPERDICIO (FORMA 6.1.) ELEMENTO: _________________________________________________________ DESPERDICIO
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
OBSERVACIONES
VERSIÓN 1. Nov. 2000. Diseñado por: F. ORTÍZ y R. YLLADA. EIIUC
ANEXO N° 22 ESIDE-10
ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ALGUNAS TÉCNICAS PARA ELIMINAR LOS DESPERDICIOS TÉCNICA
(FORMA 7.1.)
DESPERDICIO ELIMINADO
Productos de mala calidad Errores de los operarios, omisiones de éstos. Inspecciones que consumen mucho tiempo y que producen altos costos sin garantía de 100% efectividad.
POKA YOKE
SMED
Paradas largas de máquinas por preparación y/oajustes.
CELDAS DE MANUFACTURA
Inventario de producto en proceso Espacio físico Pérdidas de tiempo y de recursos en complicados sistemas de Control de Producción Mano de obra directa Búsquedas Cosas innecesarias (obstáculos) Piezas defectuosas Espacio físico Contaminación del producto Condiciones ambientales inadecuadas Dificultad en el control de inventarios
CINCO “S” DE LA LIMPIEZA
Paradas de máquinas por las seis grandes pérdidas: Averías. Paradas menores. Preparación y ajustes. Velocidad reducida. Puesta en marcha. Defectos de calidad y Repetición de trabajos.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
KANBAN
Espera de Instrucciones Inventario Ocultamiento de problemas
JUSTO A TIEMPO
Exceso de producción
Movimientos innecesarios e inefectivos del cuerpo humano. Fatiga
PRINCIPIOS DE ECONOMÍA
PÁG. 1 DE 1
DE MOVIMIENTOS
Distribución inadecuada de las herramientas, materiales y/o controles. Equipos y herramientas con diseño inapropiado y que dificultan su manipulación.
VERSIÓN 1. Nov. 2000. Diseñado por: F. ORTÍZ y R. YLLADA. EIIUC
ANEXO N° 20 ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS
ESIDE-10
ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA SELECCIONADO: ____________________ REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
PÁG. DE
CUANTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS (FORMA 5.1.) DESPERDICIO
UNIDAD
CANTIDAD
VERSIÓN 1. Nov. 2000. Diseñado por: F. ORTÍZ y R. YLLADA. EIIUC
ANEXO N° 23 ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS
ESIDE-10
ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA SELECCIONADO: ____________________ REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
PÁG. DE
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS (FORMA 7.2)
INDICADORES DEL DESEMPEÑO
S O T N U P
PUNTOS: ESCALA 1 AL 10 I = INSIGNIFICANTE 10 = MUY SIGNIFICANTE
ALTERNATIVAS
I
TOTAL
TOTAL
II
TOTAL
TOTAL
III
TOTAL
TOTAL
DECISIÓN:
VERSIÓN 1. Nov. 2000. Diseñado por: F. ORTÍZ y R. YLLADA. EIIUC
ANEXO N° 24 ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO
ESIDE-10
EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA SELECCIONADO: ____________________ REALIZADO POR: _________________________________ FECHA: _________________
PÁG. DE
EVALUACIÓN DE SOLUCIONES (FORMA 8.1) DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN
VENTAJAS
DESPERDICIOS QUE ELIMINAN/REDUCEN
DESVENTAJAS
COSTO: VERSIÓN 1. Nov. 2000. Diseñado por: F. ORTÍZ y R. YLLADA. EIIUC
ANEXO N° 17 ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS
ESIDE-10
ORGANIZACIÓN: ________________________________ SISTEMA EN ESTUDIO: ___________________________ SUBSISTEMA: ____________________________________
PÁG. DE
