Ejercicios mejora de procesos
5. Prepare un diagrama de flujo del proceso de la división de servicio de campo en DEF, según se describe a continuación. Empiece a partir de que se recibe una llamada y termine cuando el técnico concluye el trabajo. DEF era una empresa multimillonaria que fabricaba y distribua una amplia variedad de equipo electrónico, fotogr!fico y reprogr!fico que se utili"aba en muc#as aplicaciones de sistemas médicos y de ingeniera. $a División de %ervicio de &o empleaba a '() técnicos de servicio que daban mantenimiento y efectuaban reparaciones cubiertas por garanta en el equipo que venda DEF. DEF. $os clientes llamaban al &entro *acional de %ervicio +&*% de DEF, en el que se reciban alrededor de - llamadas al da. /pro0imadamente ' operadores atendan el centro de atención telefónica del &*%. 1na llamada tpica de servicio se reciba en el &*% y se transmita a uno de los operadores, que registraba la información sobre la m!quina, el nombre de la persona que llamaba y el tipo de problema en la computadora central de DEF. En algunos casos, el operador trataba de ayudar al cliente a arreglar el problema. %in embargo, los operadores sólo podan en ese momento evitar alrededor de 23 de las visitas de servicio urgente de mantenimiento. %i no era posible evitar la visita visita de servicio, el operador operador por lo general lea el siguiente siguiente guión4 5Dependiendo 5Dependiendo de la disponibilidad de nuestros técnicos, le agradeceremos esperar la visita de uno de ellos en algún momento entre #oy y +#oy 6 7.8 +578 era el tiempo de respuesta objetivo con base en el número de modelo y la "ona. Esta información se proporcionaba al cliente porque muc#os de ellos queran saber cu!ndo llegara el técnico a su domicilio. $os operadores introducan la información sobre la visita de servicio en el sistema computari"ado de DEF y, a continuación, continuación, la información se enviaba electrónicamente al centro regional de despac#o asignado al lugar de residencia del cliente. +DEF tena cuatro centros regionales de despac#o, con un total de apro0imadamente 9 despac#adores. $a información sobre la visita de servicio se imprima en una tarjeta peque:a en el centro de despac#o. ;!s o menos cada #ora, las tarjetas se desprendan de la impresora y se entregaban al despac#ador asignado al cliente. El despac#ador colocaba cada tarjeta en un tablero magnético debajo del nombre del técnico que el despac#ador consideraba que era el candidato m!s probable para reali"ar la visita de servicio, servicio, dado el lugar donde donde se encontraba la m!quina, m!quina, el lugar donde se encontraba el técnico en ese momento y el perfil de formación del técnico. Después de reali"ar la visita de servicio, los técnicos llamaban al despac#ador al centro regional, informaban que la visita se #aba atendido y reciban una nueva encomienda asignada por el despac#ador. despac#ador. Después de recibir la asignación de servicio de un despac#ador, el técnico llamaba al cliente para darle una #ora esperada de llegada, conduca al domicilio del cliente, diagnosticaba el problema, reparaba la m!quina si llevaba las refacciones en la camioneta y después llamaba al despac#ador para que le asignara la siguiente visita. %i el técnico no llevaba las refacciones necesarias para efectuar la reparación, informaba al &%* y la parte se le enviaba por correo e0prés al cliente< la reparación se reali"aba a la ma:ana siguiente.
13. En el Departamento de =e#culos ;otori"ados, el proceso para conseguir las placas de matrcula de su automóvil empie"a cuando usted entra en las oficinas y toma un número. &amina 2) metros +) pies #asta el !rea de espera. Durante la espera, cuenta unos - clientes que también esperan a recibir el servicio. >bserva que muc#os de ellos se desaniman y se van. &uando se anuncia un número, si el cliente que lo tiene sigue all, una persona uniformada revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que esté desocupado. %i el cliente ya no est! all, se pierden algunos minutos mientras alguien llama varias veces el mismo número. Finalmente, se anuncia el siguiente número y, con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que también se #a marc#ado. /s, el empleado del Departamento de =e#culos ;otori"ados permanece ocioso durante algunos minutos, pero no parece importarle. 1n #ombre desali:ado camina #asta el dispositivo que suministra los números, recoge varios boletos del suelo y regresa a su asiento. $lega otra persona, llevando un montón de papeles y con aspecto de vendedor de autos, que camina directamente #asta el #ombre desali:ado. Entonces se reali"a una transacción de algún tipo. %e anuncian unos cuantos números m!s, ?y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos@ /l cabo de ' #oras, se anuncia el número que a usted le tocó y la persona uniformada revisa el comprobante. Después tiene que caminar 9 metros +A pies #asta donde se encuentra el empleado y en ' minutos reali"a el proceso de pagar el impuesto municipal sobre ventas. El empleado le indica entonces que vaya al !rea de espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad personal, a 9A metros +B pies de a#. Descora"onado, usted toma otro número y se sienta junto a otros clientes que est!n renovando sus matrculas. >bserva que el #ombre desali:ado sigue all. Esta ve", usted espera 2 #ora con ' minutos, y después de caminar B metros +9) pies paga el impuesto sobre la propiedad en un proceso que dura 9 minutos. /#ora que #a pagado el impuesto, ya puede pagar los derec#os de registro y matrcula. Ese departamento queda a 2) metros +) pies de all, pasando la cafetera de los empleados. /l pasar por la cafetera, usted nota que el #ombre desali:ado est! tomando café con una persona uniformada. $os clientes de registro y matrcula son llamados en el mismo orden en que pagaron los impuestos sobre la propiedad personal. $a espera es de sólo 2 minutos y el proceso se reali"a en - minutos. 1sted recibe sus placas de matrcula, dedica un minuto a reprender al empleado de matrculas y sale de a# e0actamente A #oras después #aber llegado. Prepare un gr!fico para representar este proceso y sugiera varias formas de mejorarlo.
Formas para mejorar el proceso para conseguir las placas de matricula de automóvil en =e#culos ;otori"ados4
&onvertir el !rea de toma de turno y el !rea de espera en una sala !rea para que los clientes no tengan que caminar #acia la otra areea y asi a#orrar tiempo. /sigar una persona que supervise el !rea de espera y que se anule a aquellas personas que pagaron o de alguna manera tomaron ventaja para delantarse en el proceso de espera. Ceducir las veces en que se llama el mismo numero y agili"ar la manera en que los empleados llaman al cliente. >rgani"ar las !reas de pago de manera que las cajas queden lo mas cercanas posibles unas a otras para cuando un cliente pague en cierta caja, se mueva de la manera mas eficiente a la otra y agili"ar el paso. &onvertir el proceso en un solo, que solo se tome un turno y de a# se transfiera al cliente de caja en caja sin tener que esperar mas de una ve". mplementar una encuesta sobre quejas en las que los clientes puedan llenar tanto al principio de la espera del proceso como al final. Ceorgani"ar o reformular el proceso interno de manejar el pago de impuestos y verificación de un proceso a otro.
14. &onsulte el gr!fico del proceso correspondiente al cambio de aceite de un automóvil en el problema resuelto 9. &alcule el costo anual de mano de obra si4
El mec!nico gana ' por #ora +incluidas las prestaciones variables. El proceso se lleva a cabo dos veces por #ora +en promedio. El taller permanece abierto 2 #oras diarias, - das al a:o.
a. &u!l es el costo total de mano de obra asociado al procesoG
Resumen Actvidad Operación Transpore #nspección Reraso A$macenamieno
Numero de pasos 7 4 4 1 1
Tiempo(min) Disancia(pies) 16.5 .! "" 5 ".7 ".%
b. %i se eliminaran los pasos (, 2, 29 y 2), calcule los a#orros anuales por concepto de mano de obra asociada a la implementación de este nuevo proceso.
15. El gerente de PerrottiHs Pi""a est! recopilando datos sobre las quejas de los clientes respecto a la entrega. $as pi""as llegan tarde, o se enva al cliente una pi""a que no es la que pidió.
a. 1se un gr!fico de Pareto para identificar los 5pocos problemas vitales8 de entrega.
&ro'$ema recuencia &i**a $$e+a con reraso 44, u'iera se pe+a a $a apa de $a ca-a 1, #n+redienes o com'inación euivocada 11, 0rror en e$ est$o de core*a !, &i**a -ams $$e+a !, Tama2o incorreco 5, &i**a $$e+a parcia$mene comida 4, Toa$
recuencia Acumu$ada
antdad 44,
%5
65,
17
76,
/
!4, /1, /6,
6 6 4
1"",
% !"
Diagrama de pareto sobre la queja de los clientes respecto a la entrega. 1", 1"", !", 6", 4", ", ",
65, 1, 44,
76, 11,
!4, !,
/1,
!,
1"",
/6,
5,
4,
a a a a o s o d a c a - e + i d e * a a $ e c r r $ r c m r o c o r e $ a c o s i v c o e e n u e n d m d i c o e - a a o e n $ o a p 2 n a t + m * a s $ a i ó i * m $ $ e c i a a $ e & $ a c a e a T r * a i n i * p a e n a ' & + r a m + r o p e c o $ $ e 0 r o s e s * a a e i * r n e & i i e ' e d ) u r + # n
recuencia recuencia Acumu$a da
b. 1tilice un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de los retrasos registrados en la entrega de las pi""as.
16. %mit#, %c#roeder, and Iorn +%%I es una compa:a de mudan"as domésticas que proporciona servicio a cortas distancias. $a fuer"a de trabajo de %%I, seleccionada entre miembros del equipo de fútbol americano de la escuela local de la comunidad, es eventual y trabaja tiempo parcial. En %%I e0iste preocupación a causa de las quejas recientes, como muestra la tabla que aparece en la #oja de recuento siguiente.
a. Irace un gr!fico de barras y un gr!fico de Pareto para identificar los problemas m!s graves que se presentan durante las mudan"as. &ro'$ema
recuencia
recuencia Acumu$ada antdad
Artcu$os 3a$anes
4,
4,
6
ue'$es ma$raados a 'ordo de$ camion
1!,
4,
"
Reraso para reco+er $os mue'$es idrios roos
17, 1,
5/, 71,
1! 1%
Deerioro raones por mane-o 'rusco
/,
!",
1"
0nre+a en direccion euivocada ancas en $a apiceria
!, 7,
!!, /5,
/ !
5,
1"",
5 109
Reraso en $a enre+a Total
Problema de mudanza %" 5 " 15 1" 5 "
6
"
1!
1%
1"
/
!
5
Diagrama de pareto de las quejas de los clientes respecto a la entrega 1", 1"", !",
5/,
6", 4", ",
71,
!",
!!,
/5, 1"",
4, 4,
1!,
17,
1,
/,
!,
7,
5,
", (recuencia (recuencia acumu$ada
Quejas
b. J!sese en un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de las quejas.
19. >regon Fiber Joard fabrica forros para tec#os interiores de ve#culos en la industria automovilstica. $a gerente de manufactura est! preocupada por la calidad del producto. %ospec#a que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, est! relacionado con el tama:o de las actuales partidas de producción. 1n asistente #a recopilado los siguientes datos bas!ndose en los registros de producción.
a. Irace un diagrama de dispersión para estos datos.
&artda
De3eco , (8) Tama2o (9) 1 %.5" 1""" %.!" 41"" % 4 5 6 7 ! / 1" 11
5.5" 1./" ."" %." %.!" 4." %.!" %."" 1.5"
""" 6""" 6!"" %""" """ 1"" 5""" %!"" 65""
1 1%
5.5" 1.""
1""" 7"""
14 15
4.5" 4."
%""" ""
16 17 1! 1/ "
6."" ."" ."" 6." 7."" 74.60
1!"" 54"" 5!"" 1""" 15"" 70100
Total
!""" 7""" 7""" 6"""
6!"" 65"" 6""" 5!"" 54"" 5"""
5""" 41""
%!""
4"""
%"""
:inear ()
%"""
%""" "" """
"""
""" 1"""
1""
1"""
1!""
15""
1"""
1""" " ".""
1.""
.""
%.""
4.""
5.""
6.""
7.""
!.""
b. Parece e0istir alguna relación entre el tama:o de la partida y el porcentaje de defectosG
E0iste una relación entre el tama:o de la partida y el porcentaje de defectos ya que los puntos mostrados en el grafico no se muestran demasiado alejados de la lnea de tendencia. %u consecuencia infiere a la cantidad de productos que la empresa lan"ara en el mercado.
21. $a gerente de operaciones de %uperfast /irlines, en el /eropuerto nternacional >HKare de la ciudad de &#icago, observó un incremento en el número de retrasos en la salida de los vuelos. Durante una sesión de lluvia de ideas reali"ada con su personal, el grupo propuso las siguientes causas posibles4
El avión llega tarde a la terminal %e aceptan pasajeros impuntuales $os pasajeros llegan tarde a la puerta de salida Cetrasos en el registro de pasajeros en la terminal El equipaje llega con retraso al avión Demoras de otros miembros del personal o falta de algunos artculos Fallas mec!nicas
Dibuje un diagrama de causa y efecto para organi"ar las posibles causas de los retrasos en la salida de vuelos, clasific!ndolas de acuerdo con las siguientes categoras principales4 equipo, personal, materiales, procedimientos y 5otros factores8 fuera del control de la gerencia. Proponga un conjunto detallado de causas para cada una de las causas principales que #a identificado la gerente de operaciones, e incorpórelo a su diagrama de causa y efecto.
22. Plastomer, nc. se especiali"a en la fabricación de pelcula de pl!stico de alta calidad para envolver productos alimenticios. Esta pelcula se rec#a"a y se desec#a por diversas ra"ones +por ejemplo, opacidad, alto contenido de carbono, espesor o calibre incorrecto, rasgu:os, etcétera. Durante el mes pasado, la gerencia reunió datos sobre los tipos de rec#a"os registrados y la cantidad de material desperdiciado que genera cada uno de ellos. $os resultados se presentan en la tabla siguiente.
Irace un gr!fico de Pareto para identificar el tipo de defecto que la gerencia debe tratar de eliminar primero.
&ro'$ema
recuencia
recuenci a acumu$ad a
antdad
;rosor o ca$i're
41,
41, 7<6"".""
Rouras por 'ur'u-as
/,
7", 1/<65".""
Arru+as
16,
!6, 1"<65".""
Ras+u2os
6,
/, %
#rre+u$aridade s
6,
/!, %
=ur'u-as de aire
1,
/!, 5"".""
Recore
1,
//, 5"".""
Opacidad
1,
1"", 45".""
onenido de car'ono
",
1"", 15".""
Toa$
67<15".""
Diagrama de pareto sobre el deecto que debe tratar la gerencia 1", 1"", !", 6", 4", ", ",
!6,
/,
/!,
6,
6,
/!,
//,
1"",
1"",
7", 41,
/,
s r e - a i ' u $ ' c a u r o ' r o r s p o o r ; a s u r R o
16,
a s + u r A r
o s 2 u s + a R
1,
e s i r e d a d a d e r i s a $ - a u u + ' e r # r r = u
1,
r e o c R e
recuencia 1, recuencia ", acumu$ada
d d a i a c p O
o o n ' r c a e d o d i n e n ) o
Quejas
23. $a gerencia de una compa:a envasadora de c#ampú introdujo nuevas botellas de 2-.) on"as y para llenarlas utili"ó una m!quina que ya tena, a la cual se le #icieron ciertas modificaciones. Para medir la uniformidad del rellenado con la m!quina modificada +ajustada para llenar porciones de 2-.B) on"as, un analista reunió los siguientes datos +volúmenes en on"as a partir de una muestra aleatoria de 2 botellas.
2-. 2-.- 2-.A 2-.9 2'. 29.L 2'.9 29.L 2'.) 2-.) 2'.2 2'. 2-.( 2-.' 2'.' 2'.- 2'.B 2-.L 2-.) 2'.2'.9 2'.2 2'. 2-.L 2-.L 2'. 2'.) 2-.A 2-.- 29.L 29.B 2-.2 2-.A 2'.) 2'.A 29.L 2-.2 2'.' 2'. 2'.' 2-.2 2'.2 2'.9 29.L 2-.- 2'. 2'.2 2-.2 2-.A 2-.( 2'. 2-.A 2-.9 2-.' 2-.L 2'.) 2'. 2'.' 2-.L 2'.A 29.L 2'.- 2'. 29.L 2'.9 2'.B 2'.) 2-.2 29.( 2-.L 2-.A 2'.' 2-.2 2'.) 2-.) 2-.- 2'. 2-.A 2-.) 2'.2-.9 2-.B 2-.( 29.B 2-.' 2-.B 2-.- 2-.( 2'.2 2-.( 2-.( 2-.B 2-.' 2-.( 2'.2 29.B 2-.( 2-.B 2'.2 2'.a. Dibuje un #istograma para representar estos datos. Datos
a>
14.!
in oun Di3erencia Ran+os 0spacios
1.7 1"" .1 7.44 ".!
=#N #nicio
in
Ran+o
1.7
1%."
1.7?1%."
1%.1 1%.4 1%.7
1%.% 1%.6 1%./
1%.1?1%.% 1%.4?1%.6 1%.7?1%./
14."
14.
14."?14.
14.%
14.5
14.%?14.5
14.6
14.!
14.6?14.!
!istograma "olumenes en onzas %
5 1/
" 15 a i c n e u c e r &
1"
14
1%
1 /
! recuencia
5 "
% 6 ! " / 5 % . % . 4 . 4 . % . % . 4 . 1 1 1 1 1 1 1 ? ? ? ? ? ? ? " 7 7 % . . 1 . 4 . . . . 6 % % 4 4 % 4 1 1 1 1 1 1 1 #
%$b. %e considera que las botellas que contienen menos de 29.B) on"as o m!s de 2'.B) on"as no se ajustan a las especificaciones. &on base en los datos de la muestra, qué porcentaje de las botellas rellenadas por la m!quina no se ajusta a las especificacionesG Toa$
1""
,
@ 1.!5
4
4,
14.!5
"
",
%olo un '3 no se ajusta a las especificaciones.
25. En &onner &ompany, fabricante de tarjetas electrónicas personali"adas con circuitos impresos, cada unidad terminada se somete a una inspección final antes de enviarla al cliente. &omo gerente de control de calidad de &onner, usted tiene la responsabilidad de #acer una presentación ante la gerencia para e0plicar cu!les #an sido los problemas de calidad, a principios de cada mes. %u asistente reali"ó un an!lisis de los memorandos correspondientes a todas las tarjetas de circuitos que se rec#a"aron durante el mes pasado. Después, le entregó un resumen donde se indica el número de referencia de cada tarjeta de circuitos y los motivos por los que fue rec#a"ada, los que corresponden a alguna de las siguientes categoras4
/ M &obertura electroltica insuficiente J M Defectos en el proceso de laminado & M Encobrado deficiente D M %eparación de placas E M Deficiencias en el grabado El resumen correspondiente a ) tarjetas de circuitos que fueron rec#a"adas el mes pasado reveló lo siguiente4 &J&&DE&&J/D/&&&J&/&D&/&&J/&/&J&&/&//&&D/&&&E &&/J/& a. Prepare una #oja de recuento +o lista de verificación con las diferentes causas de los rec#a"os.
b. &ree un gr!fico de Pareto para identificar los tipos de rec#a"o m!s significativos.
c. E0amine las causas de$ tpo de de3eco ms si+niBcatvo< usando un dia+rama de causa e3eco.
