El arte de la Guerra de Sun Tzu Casos prácticos en las empresas
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Indice INTRODUCCIÓN............................................................................................................. INTRODUCCIÓN............................................................................................................. ...3 1. SOBRE SOB RE LA EVALUACION EVALUACION...................... ............................................. .............................................. ............................................. ...................... ...4 Caso: Wal-Mart se despide de Alemania.................................................... Alemania........................................................................... .......................... ... ..... 2. SOBRE LA INICIACION DE ACCIONES..................... ACCIONES ............................................ ............................................ ..................... ...5 Caso: La bebida peruana que consumen millones en Asia.............................................. Asia.................................................. .... ..... 3. SOBRE LAS PROPOSICIONES DE LA VICTORIA Y LA DERROTA................. DERROTA....................7 ...7 CAS: !aceboo" compra Insta#ram:...................... I nsta#ram:............................................. ........................................................... .................................... ..... 4. SOBRE LA MEDIDA EN LA DISPOSICIÓN DE LOS MEDIOS........................... MEDIOS ........................... ...$ Las redes sociales % las elecciones presidenciales de &''$ en (()):............................... ..... .............................................. ...................................................... ............................... ...* 5. SOBRE LA FIRMEZA..................... FIRMEZA............................................ Caso: Microso+t ataca a ,oo#le........................................................ ,oo#le............................................................................... ................................... ............ ..... 6. SOBRE LO LLENO Y LO VACÍO........................................... .................................................................. .................................... ............. ...* Caso: (l ipone de Apple........................................................ Apple............................................................................... ............................................. ...................... ..... 7. SOBRE EL ENFRENTAMIENTO DIRECTO E INDIRECTO................................ INDIRECTO................................. . Caso: /resler en 0er1......................................... 0er1................................................................ .............................................. ........................................... .................... ..... 8. SOBRE LOS NUEVE CAMBIOS................................................................................ CAMBIOS................................................................................ .3 (l ocaso de /lac"/err%.................... /lac"/err%........................................... .............................................. .............................................. ...................................... ............... ..... 9. SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE LOS MEDIOS...................................................... MEDIOS ...................................................... .4 Caso: /loc"buster2 una muerte anunciada........................................................................... anunciada........................................................................... ..... 1. SOBRE LA TOPOLO!"A.......................................................................................... TOPOLO!"A.......................................................................................... . Caso: (l secreto del ito de Starbuc"s............................................................................... Starbuc"s............................................................................... ..... 11. SOBRE LAS CLASES DE TERRENO ..................................................................... ......................................................................7 .7 Caso: (l ne#ocio del #i#ante Ama6on en la #i#ante India................................................... India................................................... ..... 12. SOBRE SO BRE EL ARTE DE AT ATACAR POR P OR EL FUE!O.................................................. FUE!O...................................................* .* Caso: oda" 8 (l +in de una era....................................................... era....................................................................................... ................................ ... ..... 13. SOBRE LA CONCORDIA Y LA DISCORDIA ....................................................... DISCORDIA ....................................................... .&' Caso: Stepen (lop2 9(l in+iltrado de Microso+t en o"ia;................................................ .....
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INTRODUCCION
“Está en nuestras manos asegurarnos contra la derrota, pero la oportunidad para derrotar al enemigo nos la proporciona el propio enemigo”.
Sun Tzu
Hoy en día, las empresas no se enfrentan en un campo de batalla como el que pisaba Sun Tzu, pero la dinámica competitiva empresarial actual conlleva a situaciones en las que las organizaciones se ven enfrascadas en duelos a muerte, en los cuales solo puede haber un vencedor.
La actualidad de los principios esbozados por Sun Tzu, y su aplicacin en la administracin y direccin !mana"ement# actual, se sintetizan en $ lineamientos% 1# Sun Tzu insiste en todo momento en la importancia de posicionarse en el terreno con "arantías para la victoria en la "uerra. &s el mismo posicionamiento del que habla 'ichael (orter, el "ran "ur) de la competitividad actual . 2# Sun Tzu incide en que “La guerra es un engaño” , lo cual sit)a la contienda en el *mbito de las percepciones y la apariencia de lo que se percibe. En la actualidad, la influencia de la reputacin y el mar+etin" se basa, precisamente, en ese sutil ue"o de percepciones. -# Sun Tzu destaca en todo momento la importancia de la velocidad, agilidad y resiliencia como cualidades de los "randes "enerales y ercitos, lo cual les permite adaptarse r*pidamente a los cambios en el campo de batalla. En la actualidad , las or"anizaciones requieren de dicha adaptación para enfrentar la creciente compleidad del entorno. $# Sun Tzu sit)a como fundamento del liderazgo a la inte"ridad y a la prudencia. En el momento actual, la integridad se presenta como un requisito para el cambio or"anizacional que conduce al /ito, y la prudencia se convierte en un antídoto frente al ries"o y los desmanes financieros de la empresa.
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1. SOBE !A EVA!"AC#O$ “Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer sin ella, no puede.”. Caso: Wal-Mart se despide de Alemania
0uando la cadena intent posicionarse en este país con su lema% “!"orras dinero y vives me#or” , la sociedad y sus leyes que son de las m*s robustas del mundo, decidieron no ceder paso al "i"ante de Sam alton, tanto que la transnacional con m*s de ,344 tiendas y 153 millones de clientes a la semana no pudo con la cortina de hierro alemana. 6La pre"unta es por qu7 &l mercado minorista alem*n tiene fama de ser muy difícil, pero en el caso de al8'art fueron errores de estrate"ia los que lo hicieron fracasar. Los estrategas de $al%&art demostraron poco conocimiento y respeto de las reglas del #uego comercial en !lemania y se equivocaron al creer que el mar+etin"
estadounidense podría e/trapolarse simplemente al país europeo. El gran '(ito de $al%&art en Estados )nidos y otros mercados es la constante e(pansión que le permite su enorme poder de adquisición. &n 9lemania es muy
difícil alcanzar este ritmo de e/pansin debido a una serie de restricciones le"ales. (or eemplo, está pro"i*ido el dumping , es decir, la oferta a lar"o plazo de mercancía por debao de su precio de compra. &sta prohibicin evit que al8'art y su enorme poder financiero pudiera :robar: los clientes a los minoristas ya e/istentes.
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(ero no fue la resistencia del comercio minorista alem*n el problema principal. En +- $al%&art compró pagó /0 millones de euros por 1 supermercados de la firma 23par:, de fama re"ular y emplazados en lu"ares de difícil acceso.
Spar mismo había pa"ado dos a;os antes slo <3 millones por estos almacenes. &sta adquisicin fue una de las principales causas de las p'rdidas acumuladas por la compañ4a que ascienden a mil millones de dólares. 5tro error fue despreciar la e(periencia local . Se asi"n a =ob Tiaras, que en
&stados >nidos supervisaba 244 almacenes para la direccin de los almacenes alemanes. (or otro lado, las pol4ticas de la multinacional no fueron *ien aceptadas . &l tribunal ne" al consorcio la posibilidad de poner una línea de telfono en la que los trabaadores pudieran :delatar: las violaciones por parte de cole"as del cdi"o de comportamiento. Tambin las re"ulaciones que prohibían relaciones amorosas entre el personal fueron rechazadas por la corte. 0on su retirada de 9lemania, al8'art, uno de los consorcios m*s "randes del mundo con presencia en 13 países, puso fin a < a;os de esfuerzos para colocarse en el mercado alem*n y vendi sus <3 filiales al "i"ante "ermano 'etro.
%. SOBE !A #$#C#AC#O$ &E ACC#O$ES En consecuencia, un general inteligente luc"a por desproveer al enemigo de sus alimentos Caso: La bebida peruana que consumen millones en Asia
(ocas bebidas :made in (er): o el cualquier otra parte de 9mrica Latina han conse"uido la e/pansin "lobal de ?i" 0ola, un refresco consumido rutinariamente por apro(imadamente +00 millones de personas en 6ndonesia, 7ailandia, 8ietnam, 6ndia y otras naciones asiáticas, se")n dicen sus
fabricantes. Tambin es la bebida m*s consumida entre los 234 millones de habitantes de @ndonesia y empieza a hacer entradas en el "i"antesco mercado de @ndia. 3
(robablemente en su "ran mayoría no tienen idea que el refresco es manufacturado por una empresa peruana. (ero se "an vuelto leales a una *e*ida que representa un inusual reto en un mercado glo*al dominado por multinacionales estadounidenses.
La empresa detr*s de la ?i" 0ola, 9e, sur"i en (er) en la dcada de 1A<4. La violencia en torno a Sendero Luminoso había deado a partes del país virtualmente incomunicadas por lo que los fundadores de 9e, cinco hermanos peruanos de apellido 9;a;os, decidieron entonces embotellar en 9yacucho una bebida "aseosa que a;os despus se e/pandi en ventas a 9mrica Latina y a varios otros continentes.
60mo puede competir una empresa que tuvo sus orí"enes en la provincia peruana con "i"antes multinacionales de millonarios presupuestos7 2En los mercados emergentes "ay una po*lación #oven, el 109 en los mercados emergentes, que quiere algo nuevo y distinto:, dice a ??0 'undo Bor"e Lpez8 Cori"a, efe de comunicaciones y sostenibilidad de 9e. 2Entendemos muc"o me#or al p:*lico #oven de los pa4ses emergentes que estas grandes marcas que llevan 10 o +00 años en el mercado2, ase"ura.
7am*i'n es cuestión de dinero . Dran parte de su estrate"ia comercial se centra en alcanzar a sectores que no podían consumir las "aseosas tradicionales . 2El p:*lico #oven en estos mercados no pod4a pagar una gaseosa porque esta*a muy caro2 , reconoce Lpez8Cri"a, quien se;ala que mientras en &stados
>nidos el consumo anual de "aseosas per c*pita se acerca a 14 litros, en @ndonesia apenas era de 2 litros cuando lle" 9e.
7al vez el reto más grande que emprende esta empresa peruana es *uscar entrar al mercado de 6ndia, una nacin de 1.244 millones de personas y
potenciales consumidores. Ea entraron en el estado de 'aharashtra, alrededor de la capital comercial del país, ?ombay. Esta zona del pa4s, por s4 sola, tiene ++0 millones de "a*itantes. ; na marca "lobal:, su"iere Lpez8Cri"a. @"ual piensa FisGanathan. 2La gente no sa*e que 'sta *e*ida viene de =er:. 3olo ve una *otella grande y más *arata2, dice.
'. SOBE !AS (O(OS#C#O$ES &E !A V#CTO#A ) !A &EOTA “Como regla general, es me#or conservar a un enemigo intacto que destruirlo”. CASO: Facebook compra Instagram
En t'rminos prácticos, las grandes compañ4as que a*sor*en startups, de*er4an de#ar sus equipos y sus productos intactos . >n eemplo de esto sucedi el a;o
2412 cuando aceboo+ realiz la compra @nsta"ram por 1.444 millones de dlares, así, la principal red social del mundo se hizo con la aplicacin de moda para compartir fotos. Iacida en octubre de 2414, la aplicacin @nsta"ram contaba, en septiembre del 2411 con 14 millones de usuarios activos. (ara realizar la compra, aceboo+ e @nsta"ram lle"aron a un acuerdo. En vez de a*sor*er 6nstagram en todo el con#unto de productos que ya tiene >ace*oo?, este :ltimo se comprometió a de#ar 6nstagram como producto independiente.
Lue"o de la compra, el propio 'ar+ Juc+erber" public un mensae en su perfil oficial de aceboo+ donde daba pistas sobre sus intenciones en torno al trabao que podrían realizar sus desarrolladores% 27rataremos de aprender de la e(periencia de 6nstagram para incluir caracter4sticas similares otros de nuestros productos2.
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*. SOBE !A +E&#&A E$ !A &#S(OS#C#,$ &E !OS +E&#OS “!s4 pues, los *uenos guerreros toman posición en un terreno en el que no pueden perder, y no pasan por alto las condiciones que "acen a su adversario proclive a la derrota.” Las redes sociales y las elecciones presidenciales de 2008 en EE
El @ey de las redes sociales . 9sí se refiri KThe ashin"ton (ost respecto a
?arac+ Mbama en plena campa;a en las &lecciones (residenciales de 244<. Mbama fue uno de los primeros candidatos en tener perfil en las principales redes sociales y el primero en destinar recursos y personal a administrarlos como parte de su estrate"ia de comunicacin con el electorado. El plan de mar?eting necesita*a lograr dos o*#etivos muy diferentes% aumentar
el electorado mediante mensaes m*s amplios y al mismo tiempo diri"irse a p)blicos muy específicos. 3us asesores diseñaron una estrategia a gran escala *asada en tener presencia en prácticamente todas las plataformas importantes. &n 'ySpace se
crearon perfiles para cada estado, mientras que en Lin+ed@n plantearon pre"untas a los posibles votantes. aceboo+ y TGitter les sirvieron como amplificadores de su mensae, mientras que EouTube y lic+r fueron los ele"idos para difundir el contenido multimedia entre sus se"uidores. Su campa;a no slo utiliz voluntarios venes, como lo hace la mayoría de las campa;as, sino que creó una campaña espec4ficamente diseñada por y para la generación actual A del &ilenioB, que se siente muy bien con la tecnolo"ía, y lo hizo utilizando las herramientas de comunicacin que la "ente oven utiliza y en las que confía. 6&l resultado7 La participación de los #óvenes se refle#ó en las encuestas en cifras r'cord, y el //9 votó a favor de 5*ama, cam*iando las tendencias en varios estados clave.
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-. SOBE !A #+E/A “Cuando induces a los adversarios a atacarte en tu territorio, su fuerza siempre está vac4a Aen desventa#aB mientras que no compitas en lo que son los me#ores, tu fuerza siempre estará llena”. Caso: Microsoft ataca a oo!le
En los negocios, usted puede tener la tentación de atacar directamente.
0onsidere la campa;a de NScroo"ledN que 'icrosoft lanz en contra Doo"le. urante la campaña navideña del año D0+D , &icrosoft realizo una agresiva campaña advirtiendo a los consumidores que optaran por usar su
navegador
influenciados por las asociaciones econmicas que Doo"le tiene con diferentes marcas, en lu"ar de obtener las meores ofertas. El enfoque principal de &icrosoft es posicionar a su *uscador
y comprar lo que meor le parezca. La campaña se consideró "ipócrita y criticada por muc"os . &l asalto frontal a su
competidor puede ser contraproducente, por lo que hay que encontrar vías m*s creativas para debilitarlo.
0. SOBE !O !!E$O ) !O VACÍO “Los que anticipan, se preparan y llegan primero al campo de *atalla y esperan al adversario están en posición descansada” Caso: El ip!one de Apple
A
&l A de enero de 2445, cuando Steve Bobs encar a su audiencia en el evento 'acorld en San rancisco confes% 2Esper' este d4a durante dos años y medio2. 0on esa frase comenzaba a deslizar que lo que estaba a punto de presentar sería al"o "rande. “Foy no vamos a presentar un producto revolucionario, sino que vamos a mostrarles tresG primero, un i=od con pantalla anc"a y controles táctiles segundo, un tel'fono móvil revolucionario y tercero, un sistema novedoso de comunicación online. Estos no son tres dispositivosG es uno solo, El ip"one2.
9sí el cofundador de 9pple daba a conocer el smartphone que marcaría un antes y un despus en el rubro de telefonía mvil. Bobs no se apresur en mostrar el i(hone, sino que primero sostuvo% 2Foy !pple va reinventar el tel'fono2, y pas a mostrar las debilidades de los telfonos que por entonces dominaban el mercado% el 'oto O, de 'otorolaP el ?lac+?erry (earlP el (alm Treo y el Io+ia &2, todos con sus respectivos teclados físicos. Ho*s se focalizó en las dificultades de uso que estos presenta*an y, luego, lo anticuado o incómodo de su diseño.
Ho*s tam*i'n se detuvo en la e(plicación detallada de cómo funciona*a la interfaz táctil , en reemplazo de los teclados físicos, que incorporaría en su i(hone y que se convertir4a luego en la norma en el ru*ro . Lue"o pas a
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mostrar el iMS, su :softGare revolucionario: para el telfono con estas palabras% “La interfaz gráfica de usuario del ip"one fue el resultado de años de investigación y desarrollo, para obtener una e/celente inte"racin entre el
hardGare y el softGare del equipo. Con esa presentación, !pple introdu#o una revolución en la industria de telefon4a móvil , especialmente con el impulso que dio a la interfaz t*ctil a favor
de los teclados físicos. &l primer i(hone lle" al mercado recin a fines de unio de 2445, pero su desem*arco en el mercado marcó un cam*io de rum*o para el segmento.
. SOBE E! E$E$TA+#E$TO &#ECTO E #$&#ECTO “3ólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno puedes manio*rar y guerrear”. Caso: "resler en #er$
Hay mercados en el (er) que son difíciles de "anar. En el mercado de los "elados, Ionofrio es el l4der por e(celencia. Sin embar"o, en el a;o 1AA, Iestl y >nilever, los dos "randes del mercado mundial de helados, pusieron los oos en el (er) debido al bao consumo per c*pita una perfecta oportunidad para dinamizar el se"mento !consumíamos 4,<5 litros, mientras que en 0hile el consumo por persona era de - litros#. @n"resar al ne"ocio suponía enfrentar al rey del mercado peruano% CQonofrio. Jestl' apostó por adquirir la compañ4a, de#ando a )nilever con las manos vac4as, por lo que tuvo que comenzar desde cero !en lo que se refiere a f*brica
y a distribucin#. &ste si"nifico la primera piedra para el /ito actual de la empresa >nilever decidi finalmente salirle al frente. 9sí, en el verano de 1AA5 ?resler anunci con bombos y platillos el lanzamiento de la marca con el obetivo de obtener en el primer a;o 11
el 13R del mar+et share. &sta era una cifra muy e/i"ente para la empresa, pero para ello invirti 3 millones de dlares adquiriendo 2 mil carritos de helado y una moderna cadena de frio que les permitía lle"ar a todo Lima. )no de los puntos más importantes, por lo que tampoco no logró la distri*ución adecuada fue que nunca tuvieron una planta de producció nP todos sus
productos venían de Fenezuela y 0hile. 9sí fue como se lanzaron al mercado con el famoso 'a"num, 0alippo, que se enfrentaban al ?? y al Bet de CQMnofrio. &n este ne"ocio no solo se trata de conquistar al consumidor sino tambin al vendedor, por lo que adem*s de darles el carrito con uniforme, ?resler les entre"aba un permiso de circulacin y hielo seco. ! finales de +1 el go*ierno dicto ciertos cam*ios que termino por tum*ar a
paraarancelarias con lo que se elevaron en 134R los precios de los derechos de importacin de ?resler. La marca se tuvo que retirar del mercado peruano, mercado en el que ya había "anado un nilever7 9ntes de introducir ?resler al mercado peruano, se de*ió "acer un estudio de mercado más profundo del consumidor peruano que involucrara prueba de producto profundizar en sus "ustos y preferencia, así como en sus costumbres y h*bitos. &ntonces, se pudo haber creado nuevos productos con sabores que el consumidor peruano adoptaría como preferidos.
5tro factor importante fue la estrategia errada de fi#ar un precio no razona*le o de acuerdo con el producto que se ofrec4a, ya que por sus atributos se
consideraba de un ran"o inferior al de CQMnofrio. Se debi haber optado por un precio similar al de la competencia. &n "eneral el no evaluar el mercado y sus preferencias de manera correcta o acertada fue el error que cometi >nilever al lanzar su marca de helados ?resler.
2. SOBE !OS $"EVE CA+B#OS “3i los generales no sa*en cómo adaptarse de manera venta#osa, aunque conozcan la condición del terreno, no pueden aprovec"arse de 'l.”
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%l ocaso de "lac&"erry Entre el D001 y D0++, la marca l4der en la industria de los tel'fonos inteligentes era la firma canadiense
industria comenz a ir en picada. En D00, dos años despu's del lanzamiento del i="one,
compa;ía de mayor crecimiento financiero en ese a;o.
El mercado inicial de
que fue creciendo. 0on la aparicin de los dispositivos t*ctiles de 9pple y Doo"le, ese mercado se fue perdiendo pro"resivamente. En un desesperado intento por mantener a los clientes, la empresa perdió el foco, rene" de las características que la representaban !por eemplo el
teclado# y se adapt de manera tardía, incorporando las características de sus competidores. 3u intento por alcanzar a sus competidores con un nuevo dispositivo de pantalla táctil Ael 3tormB representó un fracaso que termin por dear a la
empresa muy atr*s de sus competidores.
&n 241-, el mismo día que 9pple public un rcord de ventas de su nuevo i(hone, ?lac+?erry anunci el despido del $4R de su plantilla laboral y su posterior venta a un consorcio liderado por el fondo de inversiones canadiense airfa/, su mayor accionista.
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El pro*lema de
anterioridad que el futuro de los Smartphone se encontraba en el mercado de consumo. )na empresa que no logra superar los desaf4os que su propio crecimiento le impone, está condenada al fracaso .
3. SOBE !A &#ST#B"C#,$ &E !OS +E&#OS “El enemigo que act:a aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, inevita*lemente aca*ará siendo derrotado”. Caso: "lockb#ster ' una muerte anunciada
&n el a;o 1A<3, un empresario holands llamado ayne Huizen"a abría un ne"ocio de alquiler de películas llamada ?loc+buster. )nos cuantos años más tarde pod4amos "a*lar de toda una industria con -.00 esta*lecimientos y 0.000 empleados en D pa4ses . Su facturacin lle" a los 11.<24 millones de
dlares. &l modelo de ne"ocio se antoaba sencillo y replicable 144R por casi toda la "eo"rafía mundial. Los esta*lecimientos se compon4an de unas +0 personas e(pertas en cine y v4deo #uegos con promociones segmentadas por d4as . 0uando ?loc+buster pasaba por momentos relativamente buenos en el a;o 2444, ya había una clara amenaza de la piratería de películas compartidas por @nternet. En ese conte(to surgió la posi*ilidad de compra de una startup llamada Jetfli( que vend4a suscripciones online mensuales y que permitía con esa cuota alquilar todas las películas que se quisiera. inalmente, los altos mandos decidieron no eecutar la compra que rondaba unos 34 millones de dlares. Hoy en día Ietfli/ est* valorado en bolsa en <344 millones de dlares La compañ4a de alquiler de pel4culas no se dio cuenta que su mercado esta*a cam*iando, que "a*4a nuevas tendencias de consumo que llevaba a sus
usuarios a otra poca, hacia el futuro.
1$
18 Los consumidores descu*rieron una nueva forma de acceder al entretenimiento descargando el contenido gratuito a trav's de internet. &llo les consumía tiempo y el hecho que fuera "ratuito era demasiado atractivo. 2. La televisión de#ó de ser el medio en donde se pod4a disfrutar una pel4cula. Ouiz* ?loc+buster pens que la multiplicacin de mviles no tenía nada que ver con su ne"ocio, pues telecomunicaciones y entretenimiento son industrias diferentes... pero la historia nos ha demostrado que ya son uno mismo. -. El consumidor quiere que sus marcas sepan qui'n es 'l. Oue le ha"an recomendaciones del contenido que puede interesarle por su historial o por su estado de *nimo. 9sí como hoy lo hace Ietfli/ en cuanto el usuario entra a su cuenta. $. En una era en que el tiempo es más valioso que el dinero , empez a ser cada vez m*s molesto re"resar a las tiendas ?loc+buster a dear el CFC. Ce hecho, un consumidor molesto porque la cadena le cobr $4 dlares por no devolver a tiempo a película :9pollo 1-: decidi crear su propia compa;ía que le evitara este casti"o al consumidor. &se consumidor es el fundador de Ietfli/, =eed Hastin"s. 9 todo esto, aunque un poco tarde, ?loc+buster contrat a 9ccenture para su servicio K?loc+buster online pero ya sabiendo que sus principales competidores le llevaban mucha ventaa en un se"mento de mercado en el que no son e/pertos. @I0L>C&(@0T>=& :http%GGG.elrincondemar+etin".esGp8 contentuploads24134Anetfli/2.p": UV '&=D&M='9T@I&T @I0L>C&(@0T>=& :http%GGG.elrincondemar+etin".esGp8 contentuploads24134Anetfli/2.p": UV '&=D&M='9T@I&T @I0L>C&(@0T>=& :http%GGG.elrincondemar+etin".esGp8 contentuploads24134Anetfli/2.p": UV '&=D&M='9T@I&T @I0L>C&(@0T>=& :http%GGG.elrincondemar+etin".esGp8 contentuploads24134Anetfli/2.p": UV '&=D&M='9T@I&T @I0L>C&(@0T>=& :http%GGG.elrincondemar+etin".esGp8 contentuploads24134Anetfli/2.p": UV '&=D&M='9T@I&T
La cadena tuvo las señales frente a sus o#os y las ignoró . &n 2414, el día de la
noticia del cierre de sus tiendas, el presidente y 0&M de C@SH !propietaria de ?loc+buster#, Boseph (. 0layton, declaraba% 2Jo es una decisión fácil. 3in em*argo, el consumidor está claramente migrando al entretenimiento en video distri*uido digitalmente2. Io se daba cuenta que el consumidor no estaba
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mi"rando, ya "a*4a migrado. &n 2411 Ietfli/ ya tenía el equivalente a toda la poblacin de 9ustralia en suscriptores. &l )ltimo trimestre del 241-, Ietfli/ report un aumento de 2.- millones de usuarios suscritos a su servicio de películas y series online. Cisparando sus acciones en un 1
14. SOBE !A TO(O!OGÍA “Cuando el terreno sea accesi*le, s' el primero en esta*lecer tu posición” Caso: El secreto del $%ito de Starb#cks
&n 1A51 tres socios decidieron abrir el primer local Starbuc+s en Seattle, inspirados en la venta de "ranos y m*quinas de caf. En +-D FoKard 3c"ultz se incorpora a la compañ4a con nuevas ideas , vender caf e/presso y otras innovaciones lo que rechazaron sus socios porque pensaban que el caf era al"o que se debía de preparar en casa. Haciendo oídos sordos a sus tres socios, HoGard decide abrir su propia cadena de cafeterías. >n a;o m*s tarde sus tres socios le venden Starbuc+s . En la actualidad 3tar*uc?s tiene más de +-.000 locales y está presente en más de 0 pa4ses.
'uchas personas creen que cuando entran en un Starbuc+s toman un caf, sin caer en la cuenta de que esto es lo de menos. 3i sólo tomaran caf' no pagar4an el precio 3tar*uc?s, sino cualquier otro más económico y con características similares. 60u*l es la clave del /ito de Starbuc+s y cmo su líder lo hizo posible7 La clave
principal, es crear
una
e(traordinaria e(periencia del
cliente.
Starbuc+s es un lu"ar en el que sabes que vas a estar bien, cmodo y disfrutar del caf, de un libro, de una buena compa;ía. &s difícil que una persona olvide los Starbuc+s en los que ha estado. Starbuc+s te dea una e/periencia )nica en torno al consumo de caf y en un ambiente a"radable y c*lido.
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5tra clave es tener un producto personalizado . >n cliente de Starbuc+s puede
ele"ir entre diversas combinaciones, al"o que cualquier consumidor aprecia enormemente Khacerlo a su manera. (ersonalizar el producto !e incluso ponerle el nombre a tu vaso de caf para llevar# es una forma m*s de crear e/periencia del cliente. 7am*i'n fue clave crecer de forma rápida . HoGard tom el modelo 'cConaldQs
como fuente de inspiracin, crecimiento r*pido a nivel mundial para posicionar la marca y evitar suced*neos. )n enfoque centrado en el cliente. Los *aristas de los puntos de venta
Starbuc+s reciben una formacin totalmente encarada a la orientacin al cliente. Io solo deben ofrecer el servicio sino que deben conse"uir que cada cliente se sienta )nico y especial. Io es e/tra;o que los clientes habituales sean tratados por su nombre y que se conozcan sus "ustos y preferencias para poder aconsearles.
Enfoque *asado en la calidad . Sus productos son de calidad y su precio alto
comparado con otros similares. Han utilizado un enfoque de alto valor a;adido que valoran muchos clientes de clase media8alta, pero que tambin invita a clientes con poco poder adquisitivo !sobre todo los adolescentes# a "astar allí una buena parte de su asi"nacin semanal en pasar una tarde con los ami"os.
11. SOBE !AS C!ASES &E TEE$O “3i eres capaz de una gran adaptación, puedes atravesar este territorio”. Caso: El negocio del gigante Ama&on en la gigante India
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9mazon.com debut como una librería en línea en 1AA$. Su modelo de negocio original era *astante sencillo% conse"uir y ofrecer un )nico tipo de producto de los mayoristas para venderlo directamente a los consumidores a travs del entonces incipiente internet. La 6ndia tiene más de +.000 millones de "a*itantes y un mercado de comercio electrónico en gran parte sin e(plotar. 0uando 9mazon decidi entrar en el mercado del comercio electrnico de la @ndia, desde el principio tuvo claro que tendr4a que prescindir del modelo de negocio que había convertido 9mazon en uno de los puntales de internet en &stados >nidos. &l país representaba un caso cl*sico de buenas noticiasmalas noticias . Las *uenas noticiasG 1. >na poblacin muy oven Wm*s del 3R de la poblacin era menor de -3 a;osW. 2. Iiveles cada vez mayores de in"resos disponibles y el <4R de la poblacin usaba telfonos mviles. Las malas noticias % 1. &l 5R de la poblacin vive en zonas rurales con infraestructuras subdesarrolladas. 2. Tan slo alrededor del -3R de la poblacin de la @ndia est* conectado a internet. -. La @ndia promul" una estricta política que restrin"ía la venta por internet a los minoristas e/traneros. &s decir, cualquier emprendimiento debería vender productos hechos en @ndia $. &n la @ndia, la mayoría de los vendedores del país son peque;os. =ara responder ante estos retos 9mazon de requería un modelo de ne"ocio
innovador que empezaba por encontrar los productos para vender. Tras lanzar su p*"ina Geb india en 241-, !mazon lanzó un programa para reclutar un e#'rcito de proveedores y convencerlos de que representaba un socio de confianza, de que podría ayudarlos a aumentar el mercado para sus productos. =ecorri m*s de A.$44 millas !unos 13.444 +ilmetros#, visit m*s de -1 ciudades e interactu con m*s de 14.444 vendedores.
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!mazon tam*i'n tuvo que adaptar la entrega y el cumplimiento de pedidos
basado en una plataforma centralizada de distribucin para almacenar y distribuir los productos que vende. Hasta la fecha ha construido casi dos docenas de almacenes allí. La empresa tam*i'n adaptó su plataforma de distri*ución en 6ndia al entorno local al introducir &asy Ship !envío f*cil#, con el cual los mensaeros de 9mazon
reco"en bienes empaquetados del domicilio comercial del vendedor y los entre"an a los consumidores y Seller le/ !venta fle/ible#, por el cual los vendedores desi"nan una zona de sus propios almacenes para productos que se vender*n a travs de 9mazon.in. &ntonces 9mazon coordina la lo"ística del envío. !mazon tiene contratos con varios servicios de mensa#er4a importantes del pa4s, incluidos @ndia (ost y la aerolínea para mercancías ?lue Cart. &l a;o
pasado, cre una filial, 9mazon Transportation Services (rivate Limited, para aumentar los envíos y cuenta con mensaeros en bicicleta y motocicleta para las entre"as de )ltima milla tanto en comunidades urbanas como rurales. 3u financiación y esfuerzos están superando el ritmo de sus rivales, incluidos
lip+art y Snapdeal. Hay mucho en ue"o. >n estudio de Doo"le y 9.T. Xearney predio que para 2424 el comercio electrnico en @ndia aumentar* hasta alcanzar 153 millones de compradores, tres veces la cifra actual. &sto si"nifica 1-5.444 millones de dlares en transacciones. E dado que las carteras mviles ya superan las taretas de crdito y si"ue aumentando su popularidad, el botín podría ser a)n mayor.
1%. SOBE E! ATE &E ATACA (O E! "EGO “Es indispensa*le impedir una derrota desastrosa“ Caso: 'odak ( El )in de #na era
1A
&l 1A de febrero de 2412, la empresa pionera de la foto"rafía, &astman oda? Co. presentó su solicitud de protección de *ancarrota ante los tri*unales del estado de Jueva ;or? y pidi tiempo a sus acreedores para pa"ar sus deudas.
9unque la firma de 1-4 a;os de anti"Yedad trat de reestructurarse desde hacer varios a;os para convertirse en un vendedor de productos foto"r*ficos de consumo, no logró adaptarse a las tecnolog4as más modernas como la cámara digital.
Lo que muchos quiz*s no conozcan es que fue precisamente la compañ4a Eastman oda? la que inventó la primera cámara digital en +1 , sin embar"o los eecutivos decidieron Ken"avetarla por considerarla un producto contraproducente, ya que su principal fuente de "anancia no eran las c*maras, sino los rollos de foto"rafías. =ara oda?, las cámaras fotográficas eran simplemente un producto secundario que ayuda*a a que las personas compraran y revelaran más rollos de fotograf4as .
&sta estrate"ia empresarial de Xoda+ abo"a por vender un producto a un precio muy pe"ado al coste de produccin para "enerar mayores "anancias con otro producto li"ado al primero. !lgo muy similar a lo que los fa*ricantes de impresoras "acen, que es vender la impresora a precios sumamente baos, con la esperanza de recuperar el dinero en la venta de las tintas que las impresoras usan.
Conforme el mercado de fotograf4a comenzó a moverse al mundo digital, la venta de los rollos de fotograf4a y su eventual procesamiento de revelado comenzaron a disminuir a velocidades astronmicas. 0uando Xoda+ finalmente
se dio cuenta de que su estrate"ia empresarial ya no cabía en un mundo di"ital, la compa;ía desempolv sus vieas patentes y comenz a fabricar c*maras di"itales, pero ya era demasiado tarde. El p:*lico nunca asoció la marca oda? con cámaras digitales de alta calidad , ese lu"ar ya estaba ocupado por la Ii+on, 0anon y Sony entre otras. 24
Ea los e/pertos consideran el caso de Xoda+ como un cl*sico eemplo de una empresa que tuvo la oportunidad en las manos de revolucionar una industria y la desaprovech al ne"arse a cambiar su estrate"ia comercial. Xoda+ simplemente fracasó por tratar de seguir un modelo r4gido en medio de un mundo que cam*ia*a por d4a.
1'. SOBE !A CO$CO&#A ) !A &#SCO&#A “Los esp4as son :tiles en todas partes” Caso: Step!en Elop* +El in)iltrado de Microso)t en ,okia
&l caballo de madera, introducido en Troya con soldados escondidos en su barri"a para acabar con la ciudad desde dentro, fue una broma infantil comparada con lo que ha hecho Stephen &lop con el símbolo tecnol"ico de inlandia. En solo tres años "a aca*ado con Jo?ia y se lo "a entregado como una *arati#a a &icrosoft, su e( empresa. El tra*a#o de Elop en Jo?ia AD0+0%D0+MB "a sido de lo más *urdo y descarado en favor de &icrosoft y en contra de la propia empresa que le pa"aba, ante la
pasividad del 0onseo de 9dministracin. &l canadiense Stephen &lop, e/ de 'icrosoft, co"i Io+ia con el -$R de cuota de mercado de mviles y lo dea en el -RP co"i la empresa con la accin a 12 dlares y la dea en -P de los 123.444 trabaadores solo quedan A5.444. 0uando lle" &lop, Io+ia tenía beneficios trimestrales de <24 millones de euros ahora pierde m*s de 144. &l sistema operativo Symbiam era el primero del mundo y ahora pr*cticamente no e/iste. Tambin ha tenido tiempo para cerrar todas las plantas de fabricacin de telfonos de Io+ia en inlandia. 7odo, seg:n repet4a reiteradamente Elop, por un futuro *rillante de Jo?ia. (ues no, ser* por un futuro brillante de 'icrosoft. &lop ha sido el "ran traidor de Io+ia. 3u fic"a#e causó cr4ticas desde el primer momento por proceder de &icrosoft , y a los pocos meses se ustificaron al anunciar que Io+ia prescindiría de su sistema operativo, el primero del mundo, Symbian en beneficio de uno de 'icrosoft que aun iba a tardar un a;o en salir. 21
Con ese anuncio, aceleró la muerte de 3ym*ian y por tanto de Jo?ia. Iin")n
consumidor se iba a comprar un mvil con un sistema que iba a desaparecer un a;o de despus.
Jo "ay caso igual en la industria del móvilG el MN9 al M9 en menos de tres años. >n descalabro tal no es casualidad. &s la consecuencia de un trabao
metdico y premeditado para hundir una marca y favorecer a un tercero% 'icrosoft. (orque &lop, no solo decidi que el sistema operativo de Io+ia era una porquería. Tambin decidi su sustituto, 'icrosoft, y adem*s, lo m*s sospechoso de todo, en e/clusiva. Samsun", HuaGei, HT0, LD, JT& fabrican mviles con diferentes sistemas. Io+ia solo con 'icrosoft. Si la estrate"ia del caballo de Troya del si"lo ZZ@ fue de Steve ?allmer se merece un retiro dorado. Ha conse"uido comprar Io+ia por un precio irrisorio, ha tenido a un eecutivo de confianza en Io+ia trabaando para l, pero el sueldo, los bonus, los coches y la casa se lo pa"aba Io+ia.
"ibliogra).a: 9utor% Xotler y Xeller, &dicin% 1$, 9;o% 2412, KCireccin de mar+etin",
Webgra)ia: K&l arte de la "uerra hoy, Buanma =oca, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% https%GGG.leadersummaries.comresumenel8arte8de8la8"uerra8hoy KLecciones del arte de la "uerra en los ne"ocios, Larry Xim, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% http%mundoeecutivo.com.m/economia8ne"ocios241$1215lecciones8 arte8"uerra8ne"ocios La trampa del /ito 6(or qu ?lac+?erry fall7, &duardo Lave"lia, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% http%GGG.eduardolave"lia.comempresasla8trampa8del8e/ito8por8que8 blac+berry8fallo Ietfli/ vs ?loc+buster% 0uando no se lle"a a tiempo al cambio, @&C& ?usiness School, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% http%GGG.iede.clnetfli/8vs8bloc+buster8 cuando8no8se8lle"a8a8tiempo8al8cambio
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Hace siete a;os, Steve Bobs presentaba el primer i(hone, @nfobae, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% http%GGG.infobae.com241$414A13-3A518hace8siete8anos8steve8 obs8presentaba8el8primer8iphone &l ne"ocio del "i"ante 9mazon en la "i"ante @ndia, H?=, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% http%hbr.esmodelos8de8ne"ocio15el8ne"ocio8del8"i"ante8amazon8en8la8 "i"ante8india ?loc+buster una muerte anunciada, &/pansion.m/, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% http%e/pansion.m/opinion241-1111bloc+buster8una8muerte8anunciada al8'art se despide de 9lemania, C, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% http%GGG.dG.comesGal8mart8se8despide8de8alemaniaa82112AA< &l "ran traidor, Tecnolo"ía8&l país, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% http%tecnolo"ia.elpais.comtecnolo"ia241-4A4-actualidad1-5<223$1[-1312.html Xoda+ W &l fin de una era, Tecnomundo, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% http%GGG.tecnomundo.net241242+oda+8el8fin8de8una8era La clave del /ito de Starbuc+s no es el caf, 0esar (iqueras, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% https%GGG.cesarpiqueras.comclave8del8e/ito8de8starbuc+s La clave del /ito de Starbuc+s no es el caf, ??0 'undo, =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% http%GGG.bbc.commundonoticias241343134323[economia[bebida[asia[lf
CQonofrio% >n monopolio difícil de perder, Themar+ethin+blo", =ecuperado el 15 de &nero de 2415, disponible en% https%themar+ethin+blo".com241-4$-4articulo8donofrio8un8monopolio8 dificil8de8perder
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