El Benchmarking
1.-Introducción Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. competitividad. Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y d ata
de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce a su enemigo y s e conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”, escribió el general Sun Tz u. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”. Entonces ¿qué es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el
externo. Es una forma de compara lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark , que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y p or los demás. Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administración que requiere una actualización constante. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un re sultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cuáles son las prácticas y proyectarlas al desempeño del futuro. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto d e referencia que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.
2.- Objetivos del Benchmarking. El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y e n el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking . También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos. Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuación pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del p roceso, ya que cualquier acción resultante es parte de una estrategia integrada.
3.- Tipos de Benchmarking.
Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:
Interno - Genérico
Competitivo
Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:
Por actividad- tipo.
Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. El benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los más próximo, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna división, departamento o sección está haciendo mejor que otro. ¿Por qué no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? ¿ Cuántas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta práctica es la que se conoce c omo Benchmarking Interno . Para ello, hay q ue examinar dentro de la propia organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y , por último, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar. El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la competencia referente a: 1.- Productos y servicios. 2.- Procesos y actividades. Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:
!Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia. Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.
! Adquirir los productos y servicios de la competencia. Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores.
!Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen d el embalaje, sistemas de despacho y distribución. Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. No podemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que las mercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener características diferenciales en los productos o ser vicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Características que no se puede a prender y copiar de la competencia puesto que no sería diferencial. ¿De dónde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni están en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genérico , que compara a la empresa con cualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo , este tipo se centra en:
Los pasos del proceso, o
Las actividades específicas del mismo.
Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobranza, selección de personal, etc.
4.- Ventajas del Benchmarking.
El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Información, motivación, innovación y concentración, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo. Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias. El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al p rogreso de algunas actividades. El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución delos logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo. La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el
estancamiento al ofrecer “ pistas” para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se p roponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación. Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.
En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:
• Identificar o portunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u o tros diferentes.
• Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
• Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
• Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y , en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.
5.- Inconvenientes del Benchmarking.
Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven más eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace difícil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intraindustriales dan paso a las inter-industriales. Es aquí donde el benchmarking junta muchas de las técnicas eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar. El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías de actuación superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organización. Otros posibles inconvenientes son:
• Moda. Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, asé, la mayor p arte de su potencia.
• Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones l egales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.
• Dependencia. El benchmarking cuenta con la confian za de la compañía. Esta es l a mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.
6.- Ejemplos de Benchmarking. Quizá uno de los e jemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logística de envío de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaños y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeñas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayoría de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeños que estos fuesen. Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálogo. Los productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de pequeños anzuelos a una canoa. L. L. Bean había desarrollado un proceso de envío en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado pero el manipulado de los productos se hacía de manera manual, de forma que no er a necesaria una mayor automatización. Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran número de empresas americanas. Los más conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad. En industrias que fabricaban productos de alta tecnología, el intervalo de tiempo que va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard había detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableció el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inició un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoración p ara medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadísticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permitía medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compañía. Dicho objetivo no se logró hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las más importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicación entre los diferentes equipos de desarrollo de producto. Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crítico de éxito es la industria automovilística. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A este problema se le unía la alta tasa de incidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automóviles. La diferencia estaba en que las compañías japonesas resolvían la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de diseño de la producción. A principios de los años 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricación, decidió acometer un estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prácticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la dirección al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difícil de justificar desde esa posición de liderazgo. En aquellos momento, las prácticas de calidad en General Motors eran todavía muy precarias y se basaban en la inspección tradicional. Finalmente, se consiguió la autorización para realizar el estudio de benchmarking sobre las prácticas de calidad, pero fuera de la industria del automóvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once.
Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayoría de los proyectos de benchmarking, General Motors decidió innovar un poco y partió de establecer una serie de hipótesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia empírica de dichas hipótesis. A raíz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas más empresas incorporaron esta técnica como una herramienta más de la calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras.
7.-Conclusiones. • Benchmarking es investigación seria y ordenada. • Benchmarking no son simples averiguaciones. • Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
• Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige u na continuidad. • Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa.
• Benchmarking no es rápido , para Buenos resultados es preciso tiempo. • Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. • Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y c onocimientos profundos. • Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar. • Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada empresa.
• Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking.
• Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada técnica tiene una aplicación específica y Benchmarking también.
Bibliografía. • PRAT CANET, JOSE M.ª: “Benchmarking: un método para aprender de las mejores empresas”. Granica, 1996.
• FITZ-ENZ, J.: “Benchmarking staff”. Deusto, 1995. • SUÁREZ, J. L.: “ Benchmarking de la función financiera”. Mc graw -hill, 1996. • JAMES, PAUL: “Gestión DE la Calidad Total: un texto introductorio”, Prentice may, 1997. • www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00
• www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00 1
INFORMACIÓN:
Cuantifica los diferenciales Amplia el marco de referencia Descubre las “mejores prácticas”
MOTIVACIÓN: - Demuestra resultados tangibles - Promueve el trabajo en equipo - Proporciona una referencia externa y medible para el cambio - Permite establecer objetivos alcanzables concretos
CONCENTRACIÓN: - Identifica oportunidades prioritarias de mejoras - Concentra la acción en áreas concretas
INNOVACIÓN: - Descubre Nuevas formas de hacer - Evita el estancamiento a ofrecer
“pistas” ara mejorar - Estimula el cambio cultural - Ofrece mejoras radicales
VENTAJAS DEL BENCHMARKING
¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking? Michael J. Spendolini
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitada a áreas estructurales o relacionadas con productos –cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible
para
quienes
se
proponen
encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de benchmarking (véase cuadro 1-6).
Cuadro 1-6 ¿qué cosas someter al proceso de benchmarking?
Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio Procesos de trabajo En que forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo (por ejemplo, financiamiento, recursos humanos) Desempeño organizacional
Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad Estrategia Planes a corto o a largo plazo; procesos de planificación
Productos y servicios Un tema acostumbrado del benchmarking es el relacionado con los servicios y los productos terminados que se ofrecen en el mercado a los clientes externos. Con frecuencia estos productos terminados son observados en su estado de venta al por menor, y no en el proceso de producción. Estos productos y servicios son de fácil acceso para análisis, aunque algunos (por ejemplo, aviones, supercomputadores, sistemas de armas clasificadas) no son de fácil acceso para análisis.
Con frecuencia las características de un producto o servicio son el tema del benchmarking, y no el producto o servicio total o una adición a éste. A su vez, estas características explican la diferenciación de productos en el mercado. Ellas pueden estar incluidas en el producto o servicio mismo (por ejemplo, frenos antibloqueo, características de software), o pueden ser las características que acompañan al producto o servicio (paquetes financieros, garantías, mejora de productos
sin
costo
extra).
El benchmarking de productos y servicios suele ser el tema del análisis competitivo. Entonces, cuando se considera este tipo de benchmarking, muchas personas preguntan qué diferencia hay entre el benchmarking y las técnicas tradicionales de análisis competitivo. En este caso las dos actividades tienen mucho en común, particularmente cuando el foco está en la competencia de uno.
Procesos de trabajo Si los productos y los servicios definen el qué del benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se producen los productos o servicios y/o cómo reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a benchmarking en un esfuerzo por establecer una compresión de los procesos de diseño, las prácticas de I&D, los procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos usados en la producción y en la prueba del producto, los métodos de
trabajo,
la
aplicación
de
tecnologías
específicas,
la
distribución,
etc.
El benchmarking de procesos de trabajo es con frecuencia el tema de investigación cuando se examinan organizaciones fuera de su área competitiva. Una vez que una organización se ha ganado la reputación de producir productos o servicios de calidad y clase mundial, se produce mucho interés en saber cómo se ganó esa reputación. Gran parte de este interés proviene de organizaciones que se dedican a negocios totalmente diferentes. Lo que origina este interés es la convicción de que los excelentes procesos de trabajo producirán excelentes productos y servicios, prácticamente en cualquier industria a la cual se apliquen.
Funciones de apoyo Las funciones de apoyo muy a menudo comprenden procesos y procedimientos de benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen
a
los
consumidores
externos.
Estas funciones a menudo comprenden las actividades de departamentos como recursos humanos, financiero, marketing y servicios. En este caso, las áreas de investigación suelen comprender
las
actividades
que
apoyan
a
los
empleados
y
a
los
clientes
internos.
Un ejemplo de este tipo de benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los empleados; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración, etc. Aunque este tipo de benchmarking es prácticamente idéntico al benchmarking de productos/ servicios y procesos descrito anteriormente, algunas organizaciones distinguen entre la investigación de productos o procesos que afectan a los clientes internos (por ejemplo, remuneración de los empleados) y la de aquellos que afectan en forma más directa a los clientes externos.
Desempeño organizacional El desempeño organizacional comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización: costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de benchmarking (por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimientos, rotación de
activo).
A menudo, las organizaciones comienzan el proceso de preguntar el "cómo" del benchmarking
después de revisar la información relacionada con los resultados del desempeño. Los resultados del desempeño de los competidores o de compañías excelentes pueden ser suficientemente estimulantes como para impulsar un análisis más profundo de productos/ servicios, de los procesos empleados para producir estos resultados, y de los sistemas de apoyo necesarios para mantener niveles excelentes de calidad de productos y servicios.
Estrategia Algunas corporaciones hacen benchmark ing en las estrategias organi zacionales o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. En el pasado, la idea de entender las estrategias de la competencia era relativamente común. Era un intento para analizar las actividades de la competencia en un contexto amplio para luego determinar sus actividades futuras
sobre
la
base
de
este
conocimiento.
Hoy, la idea del benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente, el foco del benchmarking de estratégico suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente (por ejemplo, Nordstrom, Marriott, American Express). Otras funciones a las cuales comúnmente se les ha aplicado el benchmarking en el área de estrategia son: distribución, operaciones de producción, marketing, recursos humanos y finanzas. En estas investigaciones, el énfasis no está en programas particulares, prácticas de negocios o procesos de trabajo, sino más bien en los principios más amplios del negocio y las suposiciones que estimulan la
creación
y
el
mantenimiento
de
esos
programas,
prácticas
y
procesos.
Además, de las estrategias mismas, el proceso de planificación estratégica es a menudo el tema de la actividad de benchmarking. Este tema no solamente involucra el proceso de establecer un plan básico sino que también considera cómo reaccionan las organizaciones estratégicamente a cambios tales como la introducción de nuevas tecnologías, acciones competitivas y oportunidades de mercado.
Sub Tema: Pasos del Benchmarking Contenido
Fase de Plantación Fase de Análisis Fase de Integración Fase de Acción Fase de Madurez Infografia
El proceso de cómo realizar una investigación de Benchmarking no es único, existen diferentes modelos y propuesta para realizarlo hecha por diferentes autores y especialistas de la materia, a continuación me gustaría nombrar alguna de las propuestas mas conocidas, entre las cuales están:
Las cinco etapas para un Benchmarking de éxito propuesta por Spendolini. Data Envelopment Análisis (DEA). Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (Xerox)
Esta ultima a servido de guía para procesos de este estilo en muchas empresas a nivel mundial y será la que desarrollaremos en este trabajo. Este proceso esta conformado por 5 etapas o fases las cuales son de Planificación, Análisis, Integración, Acción y Madurez.
Fase de Planeación El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser información interna, de dominio publico, búsqueda o investigación, Visitas directas entre otros.
Fase De Análisis Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brechas positivas, negativas y en paridad.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.
Fase de Integración La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
Fase de Acción Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.
• Especificación de la tarea. • Poner en orden la tarea. • Asignación de las necesidades de recursos. • Establecimiento del programa. • Determinación de las responsabilidades. • Resultados esperados. • Supervisión. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
Fase de Madurez Será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza
