DIPLOMADO DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD TÍTULO “PROPUESTA DE REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓN DEL DEL SERVICIO SERVICIO DE ADMISIÓN ADMISIÓN Y ARCHIVO ARCHIVO DE HISTORIA HISTORIAS S CLÍNICAS DEL CENTRO DE SALUD FERNANDO CARBAJAL SEGURA “EL BOSQUE”, DEL D EL DISTRITO LA VICTORIA - CHICLAYO.” Autores Barrantes Medina Jolber Alberto Fuentes Chirinos Maribel del Milagro Ulloque Loconi Ricardo Martín Zavaleta Gonzáles Segundo Chiclayo, Diciembre del 2010 I. INTRODUCCIÓN El Centro de Salud Fernando Carbajal Segu ra “El Bosque” en sus 23 años de creación es un Establecimiento de Salud con un nivel resolutivo I – I – 4 4 desde el año 2006, que atiende esencialmente a la población de escasos recursos económicos del pueblo joven el Bosque y anexos del distrito La Victoria de la provincia de Chiclayo. Es considerado en la actualidad una Unidad Prestadora de Servicios de Salud de prestigio, perteneciente a la a la Red Chiclayo, Dirección Regional de Salud Lambayeque – Lambayeque – Gobierno Gobierno Regional de Lambayeque. En su cultura organizacional tiene como misión “Somos un establecimiento de salud del primer nivel de atención con un equipo de salud capacitado, sensibilizado y comprometido que brinda servicios de salud oportunos al paciente, familia y comunidad, priorizando al niño y a la gestante, mediante el trato digno, empático, garantizando su recuperación y fomentando su autocuidado”, y como visión “ser en el año 2012 un establecimiento líder de la red Chiclayo, que brinde atención integral de salud científico, ético y humanístico para contribuir a la satisfacción de las necesidades esenciales e indispensables del usuario y mejorar su calidad de vida”. Se encuentra ubicado en el pueblo joven El Bosque del Distrito La Victoria, y es una localización estratégica para la cobertura de salud en las zonas de expansión del distrito, actualmente 3 pueblos jóvenes, así como de otras localidades cercanas al centro de salud. Tiene en su proximidad a la avenida Gan Chimú que se une con la avenida panamericana sur, permitiendo el acceso de otros distritos de la provincia de Chiclayo. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN SOCIO – – SANITARIA SANITARIA El Centro de Salud Fernando Carvajal Segura “El Bosque” comprende dentro de su jurisdicción el pueblo joven de EL Bosque, 1º de Junio y Antonio Raymondi, siendo zonas pobladas en formación con un número de habitantes importante, carentes de recursos económicos y de diversos servicios que permitan una calidad de vida adecuada. A estas carencias se unen muchos factores propios de la pobreza en que atraviesa nuestro país, como son la morbi - mortalidad infantil asociada a enfermedades prevenibles e inmuno-prevenibles, como las infecciones respiratorias, las enfermedades diarreicas, la desnutrición calóricoproteica, además de los problemas sociales de nuestra juventud donde se observa el embarazo adolescente como punto preocupante de nuestra sociedad. Los adultos y adultos mayores, también se ven afectados por las carencias de nuestra sociedad y en especial de esta zona, así como nuestras gestantes que están en muchos casos desprotegidas y aún no se puede cubrir con todas las expectativas que permitan un estado de salud óptimo. Por este motivo el Centro de Salud Fernando Carbajal Segura, mantiene entre su estructura organizativa una búsqueda constante de los medios que permitan mejorar la atención de salud de su población empleando las herramientas que el Ministerio de Salud y las distintas organizaciones de apoyo ofrecen así como la voluntad del propio personal que labora en esta institución, mejorando la prevención y promoción de la salud, así como la calidad de atención que brinda. FACTORES SOCIO DEMOGRAFICO Factor Histórico El centro de Salud Fernando Carvajal es actualmente una Asociación Comunidad Local de Administración (ACLAS), ubicada en la calle Lloque Yupanqui Nº 1748 del pueblo joven El Bosque, distrito La Victoria, provincia Chiclayo,
Departamento Lambayeque. Fue creada como centro de Salud en diciembre de 1986 y empezó a funcionar el 17 de Octubre de 1987 en la infraestructura donada por el Rotary Chiclayo Sur, con una población asignada de 4,000 habitantes y se inicio la atención con 6 personas entre profesionales y técnicos. El 1ero de octubre del 2002 se creó como ACLAS “El Bosque” con la Resolución Directorial Nº 1743-2002 SA/DM. El 25 de septiembre 2006 el establecimiento así como diferentes entidades del la región fue recategorizado por Resolución Ejecutiva RE Nº 752-2006-GR.LAM/DRSAL con Nivel de resolución I-4, por lo que se esta brindando los servicios de Pediatría y Ginecología, y Medicina General durante las 24 horas. Factor Geográfico El distrito La Victoria esta ubicada en la región costera de Lambayeque, provincia de Chiclayo; tiene una extensión de 29,36 km2 y una altitud de 58 m.s.n.m. Sus límites son: Por el Norte : Con el Distrito de Chiclayo, delimitado por la acequia Yortuque. Por el Sur : Con el Distrito de Monsefú Por el Este : Con el Distrito de Chiclayo, desde el cruce de la avenida Chinchaysuyo con la carretera Panamericana, siguiendo esta carretera hasta la acequia denominada Chacupe o Cabrera; desviándose hacia el curso de esta, que es el lindero de la Cooperativa Pomalca. Por el Oeste : Con el Distrito de Pimentel. Factor Demográfico La población del distrito La Victoria Según el censo del año 1,993 y la proyección de población del distrito al año 2004, se estima un incremento de 9,616 personas, pasando de 60,249 a 71,114 habitantes. Para el año 2004, y para el año 2008 se ha estimado que la población distrital comprenderá un total de 76,236 habitantes, cifra que comparada con la población total del Departamento de Lambayeque, representa el 6.4% y con respecto a la Provincia de Chiclayo el 9.5% De acuerdo a un muestreo realizado para la elaboración del Diagnóstico Situacional del distrito de La Victoria correspondiente al año 1999, en lo que respecta a la Población Económicamente Activa (PEA) de 15 años a más se observa que la Actividad Económica mas representativa es la de Servicios 61.1%, sigue Transformación 33.4% y la Extractiva 5.5%. SITUACIÓN ACTUAL En la actualidad el establecimiento brinda atención en el servicio de Obstetricia las 24 horas del día y de 12 horas diarias en los servicios de Medicina General, Gineco-obstetricia, Odontología, Psicología, Nutrición, Enfermería, Tópico y Emergencias y las diferentes estrategias sanitarias. Hasta el primer semestre del año 2010, el centro de salud cuenta con un total de 36 trabajadores que representa la Población Empleada Activa (PEA), de los cuales el 49 % son profesionales de salud, el 11 % personal administrativo, el 30 % técnico asistencial y el 10% personal de mantenimiento. El área con mayor demanda de atención es de medicina general. Cuenta con una moderna infraestructura de 3 pisos (tercer piso semi construido), distribuido en las siguientes áreas: 1º Piso: áreas administrativas de Recaudación, Gerencia y Recursos Humanos; los servicios de Admisión, Archivo de Historias Clínicas y Triaje, Consultorio Medicina General I, Tópico - Emergencia y Esterilización de Material, Laboratorio Clínico, Programa del adulto y adulto mayor, Farmacia, Planificación familiar y Emergencias Gineco-obstétricas, sala de Partos, y el servicio de Hospitalización destinado actualmente para la atención de gestantes. 2º Piso: áreas administrativas de Seguro Integral de Salud; los servicios de Consultorio de Medicina General II, III y IV, Consultorio de Ginecoobstetricia, Nutrición y Zoonosis, Medicina Física y Rehabilitación, Unidad del niño y adolescente (Programa de Crecimiento y desarrollo, Programa ampliado de Inmunizaciones, Programa del Adolescente), Control de Enfermedades Diarreicas e Infecciones Respiratorias Agudas, Vigilancia Epidemiológica; así como el auditorio. 3º Piso: Los servicios de Psicología, Programa de Tuberculosis y Enfermedades de notificación inmediata; y las áreas de lavandería y Almacén. El Centro de Salud El Bosque
esta organizado como ACLAS integrado por 6 personas, 1 integrante del centro de salud representado por la Gerente del establecimiento y 5 pertenecientes a la comunidad elegidos por los mismos pobladores; además presenta en su organización un equipo que permite coordinar y tomar decisiones administrativas denominado equipo de Gestión, que desde el año 2007 se ha elegido de forma democrática con participación del personal que labora en el establecimiento, conformando un equipo joven y dinámico que presenta muchas expectativas que les permitirá cumplir una función eficiente en beneficio de los pobladores. En la búsqueda de la mejora continua de sus servicios, se ha detectado a través de los últimos años la insatisfacción del usuario en las actividades administrativas y asistenciales realizadas en el centro de salud, específicamente en la Unidad Operativa de Triaje y el Seguro Integral de Salud, teniendo el mayor puntaje de satisfacción los servicios profesionales, según las conclusiones del Programa del Mejora Continua 2008. La Unidad Operativa de Triaje, es una unidad integrada por los servicios de Admisión, Archivo de Historias Clínicas y Triaje, donde se realizan procesos de recepción de pacientes, atención esmerada y amable, acreditación, clasificación, inscripción, elaboración de historias clínicas, aplicación de fichas encuestas en algunos casos, búsqueda de files (HC), traslado de las mismas a los consultorios, elaboración de partes diarios, digitación de los partes, y derivación según la especialidad o requerimiento u ofertar según cartera de servicios de acuerdo a los recursos disponibles (según descripción del Manual De Procedimientos del Centro de Salud El Bosque 2008). Tiene por objetivos: 1. Asegurar una valoración rápida y ordenada de todos los pacientes a su llegada, para identificar los casos que requieren una atención médica inmediata. 2. Organizar el ingreso de los pacientes para su atención, según la prioridad y los recursos físicos y humanos disponibles. 3. Asignar el área de tratamiento adecuada. 4. Disminuir la ansiedad del paciente y la familia al establecer una comunicación inicial y proveer información sobre el proceso de atención. Los procedimientos realizados en esta unidad se resumen en las Guías Administrativas y las Guías Asistenciales, asignado bajo responsabilidad a un personal técnico de enfermería quien lo dirige, y permite que se cumplan los procedimientos establecidos. Las guías administrativas abarcan dos procedimientos: - La atención a personas sin historia clínica. - La atención a personas con historia clínica. Las guías asistenciales abarcan un solo procedimiento: - La atención a personas. REINGENIERÍA DE PROCESOS Que es Reingeniería La Reingeniería es considerada una de las nuevas herramientas de gestión, que surge como una reacción al cambio de realidades empresariales, y cuya aplicación hace factible lograr un incremento de la calidad y del rendimiento de una empresa o institución. Esta estrategia nace en la década de los ochentas, y su definición original hecha por Michael Hammer y James Champy es: “Reconsiderar lo fundamental y rediseñar de manera radical los procesos de la institución para obtener mejoras dramáticas en variables críticas del desempeño como coste, calidad, servicio, rapidez y flexibilidad”. Esta defi nición contiene cuatro conceptos claves: 1. Fundamental: según este concepto la reingeniería cuestiona los supuestos más básicos en los que se cimienta una empresa, llevando a una revisión de todas las normas preestablecidas que hasta el momento eran consideradas incuestionables. Este concepto se concentra en lo que una empresa “debe hacer” y como “debe hacerlo”, y no en lo que “es”. 2. Radical: la reingeniería en este concepto es literal, porque descarta toda estructura o procedimiento existente, con un rediseño y reinvención completo de la empresa, abandonando lo viejo, dejando de lado los intentos de hacer cambios superficiales o mejorarlo. 3. Espectacular: según este concepto los cambios que se
esperan con la reingeniería no deben ser incrementales o marginales propios de procesos de mejora, sino que los resultados en el rendimiento de la empresa deben ser espectaculares. Por este motivo una empresa antes de realizar una reingeniería debe analizar si realmente lo necesita o no, en tal sentido Hammer y Champy han determinado que existen tres tipos de empresas que emprenderían una reingeniería: a) Empresas con graves problemas de subsistencia, realizando la reingeniería como una forma desesperada para seguir en el mercado, de lo contrario es posible que el negocio conozca su fin en breve plazo. b) Empresas que todavía no están en dificultades, y que presentan resultados satisfactorios, sin embargo se desenvuelven en un escenario incierto donde esta presente la aparición de nuevas amenazas que lleven a una probable crisis de la empresa. En estas instituciones la Reingeniería se realiza de forma preventiva. c) Empresas en óptimas condiciones, que no presenta ni avizoran dificultades o problemas, lo cual no es contradictorio con el hecho de que la administración de estas empresas tengan aspiraciones y capacidad para llegar todavía más alto. En estas compañías la Reingeniería es una oportunidad de alejarse de sus competidores, obteniendo una ventaja sobre ellos. 4. Procesos: según este concepto, el más importante en esta definición de Hammer y Champy, las empresas que realizan una reingeniería dejan de lado visión centrada en las tareas, oficios, cargos, responsables y estructuras organizativas, por la visión orientada en los procesos que son “el conjunto de activid ades que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente”. Que no es reingeniería Reingeniería no es un modo de automatizar una empresa, por el hecho que utilice de manera muy activa el componente tecnológico; la automatización de los procesos no es compatible con el concepto radical de la reingeniería. No se trata de mejorar lo deficiente sino de reinventarlo para que sea eficiente desde su origen. Reingeniería no debe confundirse con Reingeniería de Software que es la reconstrucción de sistemas obsoletos de información con la incorporación de tecnología moderna, siendo no compatible con los conceptos fundamental y radical de la reingeniería de procesos. Reingeniería no es reorganización, porque no se centra en la estructura organizacional, sino que lo hace en la estructura de procesos. Reingeniería de procesos no es lo mismo que la Gestión de la Calidad Total, ya que este último lo que busca es el mejorar los procesos ya existentes, buscando que esta mejora sea incremental y continua, siendo todo lo contrario la reingeniería que descarta los procesos existente, elaborando y reemplazándolos por nuevos procesos. Reingeniería en Salud El sistema de salud es una organización muy compleja de servicios, que debido a las exigencias externas, esta obligado a realizar un proceso de cambio que logre un mayor rendimiento de sus servicios. Este proceso de cambio es creativo, de reinventar y renovar las estructuras, los procesos, los sistemas y las maneras de medir los resultados (outcome) y el desempeño (performance) de la organización. La meta es forjar un sistema local de salud más fuerte y solidario, que contribuya a lograr la salud para todos, mayor equidad, mejor calidad de vida y un ambiente limpio y grato sin contaminación ni deterioro alguno. ¿Qué es un proceso? Un proceso se puede definir de varias formas: - Es una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes. (Hammer y Champy) - Organización lógica de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de trabajo diseñados para generar un resultado específico (EFQM ( European Foundation for Quality Management) - Concatenación de las decisiones, actividades y tareas llevadas a cabo por diferentes profesionales en un orden lógico y secuencial para producir un resultado que satisfaga los requerimientos de
aquellos a quienes va dirigido. En todas las definiciones el concepto básico es el mismo: “…son un conjunto de actividades destinadas a generar valor añadido sobr e las entradas para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente”. Trabajar por procesos implica no solo conocer y adoptar el punto de vista del cliente, sino hacerle partícipe del diseño. Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo. No todas las actividades que se realizan son procesos, y para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se puede identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. - La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costes). - Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona. Características de un proceso - Definibles: Posibilidad de ser documentados. Sus requisitos y mediciones deben estar establecidos. - Repetibles: Posibilidad de repetirse en los mismos términos y condiciones, deben ser comunicados de modo que puedan ser seguidos y entendidos por el personal que los explota y/o mejora. - Predecibles: Posibilidad de alcanzar los resultados esperados cuando el seguimiento consistente de las actividades del proceso aseguran su estabilidad. Límites del Proceso El proceso ha de ser continuo y fluido, con actividades y responsabilidades perfectamente definidas y concatenadas. Debe resultar sencillo identificar la entrada y la salida de la cadena asistencial, para establecer los límites del proceso. En definitiva, se trata de delimitar dónde empieza y termina la secuencia de actividades relacionadas con el proceso. Límite de entrada. En general, la entrada en el proceso puede producirse en cualquiera de los niveles de atención sanitaria (Urgencias, Primaria o Especializada). En algunos procesos es más frecuente y lógica la entrada a través de algún nivel específico, mientras que en otros casos, al no existir un nivel de entrada “típico”, será conveniente caracteri zar y describir las actuaciones del proceso según las diferentes vías de entrada. Límites marginales. Están constituidos por aquellas actividades que, aún perteneciendo al proceso lógico asistencial, no se van a formalizar. Límite final. Igual que con el límite de entrada, la salida del proceso puede producirse en cualquiera de los niveles asistenciales. En los procesos crónicos es muy frecuente que no se pueda identificar límite final, pues los pacientes necesitan recibir asistencia sanitaria durante toda su vida. En los procesos agudos sí se suele producir resolución y finalización del proceso. Propietario del proceso Es necesario para poder gestionar los procesos de forma eficiente quien es el propietario o responsable del proceso, y es el que asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Para ello debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que conduzcan a la mejora de los resultados. El responsable podrá contar con un equipo de mejora del proceso, que deberá estar formado por personas directamente implicadas en el proceso pertenecientes a todos los departamentos o servicios afectados. Funciones del propietario o responsable: - Asumir el liderazgo sobre el proceso y asegurar su eficacia y eficiencia de manera continua. - Mantener la relación con el resto de procesos y establecer requerimientos adecuados. - Asegurar que el proceso está debidamente documentado y que la información se distribuye a todas las personas afectadas. - Controlar y medir los resultados con el objetivo de mejorar el
proceso de forma continua. Gestión por procesos La gestión por procesos es una técnica de gestión que ayuda a los dueños de procesos a identificar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. El enfoque de procesos es una forma de ver totalidades, por lo tanto, la visión sistémica será siempre el concepto de fondo. La gestión de procesos considera tres grandes formas de intervención sobre los procesos: describir, mejorar y rediseñar, no como opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades. En resumen la gestión por procesos implica “reordenar los flujos de trabajo de forma que aporten valor añadido dirigido a aumentar la satisfacción del cliente y a facilitar las tareas de los profesionales”, y en este sentido, un proceso asistencial debe tener una misión claramente definible (qué, para qué y para quién), unas fronteras delimitadas con entradas y salidas concretas, secuencias de etapas claramente integrables y debe poder medirse (cantidad, calidad, coste). Pero no todos los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones tienen las mismas características, motivo por el que se pueden clasificar, en función del impacto más o menos directo sobre el usuario final, de la siguiente forma: Procesos estratégicos: adecuan la organización a las necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guían a la organización para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes. Están orientados a las actividades estratégicas de la empresa: desarrollo profesional, marketing, etc. Procesos operativos: aquéllos que están en contacto directo con el usuario. Engloban todas las actividades que generan mayor valor añadido y tienen mayor impacto sobre la satisfacción del usuario. Todos los procesos clínico-asistenciales se pueden considerar incluidos en esta categoría. Procesos de soporte: generan los recursos que precisan los demás procesos. Fases de la Reingeniería de Procesos Para que se pueda realizar la reingeniería de procesos, debe pasar por dos fases fundamentales: 1. El Diagnostico Situacional. Esta evaluación se realiza en el contexto interno como externo de la organización, y comprende: - La identificación de las necesidades, expectativas y quejas de los usuarios. - Conocer y apreciar la cultura de la institución y de sus integrantes. Censar los recursos profesionales, de los expertos, docentes e instructores, grupo de apoyo externo, voluntarios, trabajadores, etcétera, disponibles para facilitar los cambios planeados. - Dirigir con liderazgo visionario-renovador y compromiso decidido de alta gerencia. - Preparar y adecuar los sistemas y equipos de medición, informática, capacitación y autoevaluación. - Identificar los procesos claves del sistema. Mapear, medir y mejorar los procesos es la principal tarea de los profesionales involucrados en el cambio. Enlazar las actividades paralelas en lugar de integrar las tareas. - Analizar el contexto ecológico-social y el posible impacto ambiental de los cambios propuestos. 2. El Rediseño de Procesos. Se realiza mediante la creación de estrategias y la realización de un plan de acción. Las estrategias estarán dirigidas a reducir eliminar los problemas identificados en el análisis del proceso y de la organización, elaborando posteriormente un plan de acción mediante un nuevo diagrama de flujos. El proyecto de rediseño debe ser en corto tiempo, no intentando rediseñar toda la empresa, sino que se debe ir avanzando por procesos priorizados, observándose de esta manera una mayor probabilidad de éxito. El rediseño debe realizarse a un proceso completo de principio a fin, y su origen puede ser planeado o espontáneo. Pasos para rediseñar un proceso: - Visión global inicial del proceso que debe rediseñarse. Responde a la pregunta, ¿dónde podemos innovar? -
Características clave del proceso, ¿cómo va a funcionar?. Análisis de diagrama de flujo, rendimiento, organización y recursos tecnológicos. - Medidas de actividad y rendimiento, ¿qué tal va a funcionar?. Medidas de coste, calidad, tiempo y capacidad de respuesta. Factores críticos de éxito: ¿qué cosas tiene que funcionar necesariamente bien para que el cambio sea un éxito?. Evaluación de los aspectos humanos, tecnológicos y de resultados finalesa largo plazo. - Obstáculos potenciales al proceso de implantación del proceso rediseñado. ¿Por qué razones podrían funcionar mal las cosas?. Asignación de recursos, cambio de cultura de la organización, cambios técnicos. - El análisis de actividad, facilita información sobre el valor y el coste de cada actividad. Estudia el valor y el coste para cliente, profesional y sociedad. Se estudia si es posible que la actividad pueda ser realizada en otra localización, a menor coste, o con mayor valor añadido. La propuesta de cambios en las actividades acaba desembocando en una nueva redacción de los perfiles asistenciales. - Esta fase es llevada a cabo por un equipo que debe ser dotado adecuadamente de tiempo y recursos. Diseño de un Proceso El proceso inicialmente debe haber cumplido los requisitos antes mencionados, y posteriormente se realizara el diseño el cual comprende la siguiente información: - Nombre del proceso y subproceso - Responsable o propietario del proceso. Es alguien con suficiente autoridad para modificar el diseño del proceso y velar por el correcto cumplimiento de los indicadores. - Recursos Tecnologías y documentos de apoyo. Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. Incluir las pantallas principales en el caso de los sistemas y manuales de cálculos, normas de operación, controles ocasionales, formularios, informes y otros que afecten al proceso. - Objetivo del proceso. En términos de la finalidad y alcance. - Destinatario. Son los clientes, cargos y unidades que proveen o afecta el proceso. El cliente puede ser interno pero siempre debería indicarse como afecta al cliente. - Entradas al proceso. Indicar los insumos que abastecen el proceso, solicita-dos a cuáles proveedores. Si éstos no cumplen el acuerdo, el dueño del proceso puede generar no conformidades. También son entradas los registros de datos que afectan el proceso. - Salidas del proceso. Identificar los productos del proceso para satisfacer los requerimientos de sus clientes. Si no ocurre, éstos tienen el derecho de generar no conformidades. También son salidas los registros de datos y cualquier evidencia que deba archivarse. - Descripción del flujo. Explica cada actividad con sus tareas y las interacciones entre ellas. - Observaciones y contingencias principales. Son comentarios o situaciones excepcionales que pueden ocurrir, incluye las recomendaciones de cómo proceder. Se incluyen para aquellas pocas contingencias que podrían seguir ocurriendo después de la mejora del proceso. Recuérdese que lo importante es que el proceso sea seguro. - Indicadores principales. Para monitorear el proceso. Se recomienda que sean pocos, los más importantes, por ejemplo, costo o tiempo del proceso por transacción y estándares de servicio. Siendo los indicadores un tema tan vital para el seguimiento, en muchos casos se definen desde la estrategia de la organización y se manejan en forma centralizada con un sistema de información gerencial y no en cada proceso operativo. - Matriz de riesgo operacional. Es la detección de riesgos operacionales del proceso. La matriz se elabora desde el modelo integral del cambio (la mesa) y es una información vital para el dueño del proceso y para las áreas relacionadas con el control. - Puntos de control. Son verificaciones que ayudan a disminuir el riesgo del proceso operativo y se revisan prioritariamente en el seguimiento que hace el dueño del proceso y en las auditorías. Algunos alcances: • Ayudan a cumplir el estándar y agregar valor al cliente identificando y mitigando los riesgos del proceso. • Las acti vidades son
cada vez más complejas, por lo tanto, pueden contemplar puntos de control a nivel de las tareas, en ese caso se indica en la lista de tareas y se describe como tal. • Cuidado con la ilusión del control (existen sólo en el papel) • Los puntos de control van con un cuadrado en el flujo cuando son actividades de aprobación. Pueden llevar o no el símbolo de VºBº para aprobaciones. - Registros. Son las evidencias, lo que cambió en el proceso: formularios que se llenaron, productos que se obtuvieron, marcas en listas de chequeo, etc. Algunos alcances de la descripción de procesos: - Describa en forma iterativa, podría caer en el colapso catastrófico si obliga a que toda la descripción se realice de una vez. Por ejemplo, la primera versión puede llegar hasta el nivel de la tarea y los indicadores (descripción en espiral). - No es indispensable que la descripción esté completa para iniciar el rediseño o la mejora, de hecho, estas acciones ayudarán a completarla. - Lo ideal es hacer la descripción del proceso cuando haya sido rediseñado o al menos mejorado. - Es un trabajo que se puede realizar en los talleres de mejora participativa de procesos. - Entradas y salidas, o insumos y productos, son conceptos amplios que incluyen a personas, información, servicios y elementos físicos. - Se requiere llevar un control de versiones. En apartados o anexos puede ir el detalle de referencias o de textos muy extensos de la descripción del flujo, además de: - Mapa del proceso y mapa del ámbito - Flujogramas de información - Detalle de normas - Formularios y pantallas de computador cuando corresponda - Descripción de archivos Formato de un proceso de atención: Proceso Subproceso Responsable Recursos Destinatario Entrada Intermedio Salida Indicadores Monitoreo Diseño del Diagrama de Flujos El método para crear un diagrama de flujo consiste en la realización de los siguientes pasos: 1. Definir los límites del proceso enumerando el resultado/resultados (output) en el extremo derecho del diagrama y la entrada/entradas (input) en el extremo izquierdo. 2. Utilizar símbolos apropiados para la representación del proceso. Los utilizados con más frecuencia son: Inicio o término del proceso Paso o tarea del proceso Decisión o alternativa Proceso alternativo Conector Líneas de Flujo 3. Análisis de la entrada/entradas mediante preguntas como: ¿Quién recibe el input?, ¿Qué es lo primero que se hace con el input? 4. Documentar cada paso en la secuencia empezando con el primero mediante preguntas como: ¿Qué produce este paso?, ¿Qué pasa después? 5. Completar la construcción del diagrama hasta el resultado/resultados definidos previamente. 6. Revisión de todo el diagrama de flujo creado. II. PROBLEMA Se observa que la metodología utilizada por el personal responsable de la Unidad Operativa de Triaje para la atención a los usuarios interno y externo del centro de salud El Bosque es deficiente, siendo el “cuello de botella” de los problemas detectados en el establecimiento, con una indiferenciación de los servicios de admisión, archivos clínicos y Triage, además de la muy deficientes procesos de atención, que ocasiona en el usuario confusión al tener información no adecuada de los servicios de salud que se ofrecen y los profesionales que lo brindan, con una aumento en el tiempo de espera durante el registro del paciente por falta de organización en el archivo de historia clínica, con la confusión y la duplicación de historias clínicas, además de registro no óptimo de la somatometría del paciente y de la ficha del seguro integral de salud, además de presentar un registro deficiente los diagnósticos en los libros de archivo de historias clínicos, así como la falta de coordinación en los procesos de atención con otros servicios, generando con un alto índice de insatisfacción del usuario interno y externo en relación a la atención ofertada. III. OBJETIVO - Fundamentar una propuesta metodológica que permita elaborar nuevos procesos de atención enfocados en el servicio de admisión y archivos clínicos, de forma sistematizada utilizando los medios tecnológicos
y humanos disponibles para superar el alto índice de insatisfacción del usuario interno y externo en relación a la atención del servicio de admisión y archivos clínicos. IV. OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Elaborar nuevos procesos de atención específicos para el servicio de admisión y archivos clínicos. - Desarrollar un sistema de capacitación con monitoreo continuo de los procesos de atención dirigido al personal responsable del servicio. - Elaborar un modelo de monitoreo de satisfacción del usuario - Establecer lo requerimientos tecnológicos, humanos y de infraestructura mínimos para la implementación de los nuevos procesos de atención V. HIPÓTESIS Si se fundamenta y diseña una propuesta metodológica basada en nuevos procesos de atención dejando de lado los procesos problemáticos, separando el servicio de Admisión y Archivos Clínicos de otros servicios, entonces se logra que el usuario interno y externo reciba una información adecuada de los servicios de salud brindados, con disminución de los tiempos de espera y una mejor recolección de información, disminuyendo el índice de insatisfacción del usuario interno y externo en relación a la atención ofertada. VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (GANTT) Octubre Noviembre Diciembre 16 - 31 1 15 16 - 30 1 - 15 16 - 30 1. Identificación del problema X X 2. Elaboración de la Hipótesis X 3. Revisión Bibliográfica X 4. Elaboración de propuesta Metodológica X X 5. Elaboración de instrumentos X X 6. Elaboración del informe X 7. Presentación del informe X VII. PROPUESTA METODOLÓGICA: DISEÑO DE NUEVOS PROCESOS DE ATENCIÓN La propuesta del rediseño de los procesos y subprocesos de atención en el servicio de admisión y archivo de Historias Clínicas se ha realizado teniendo como base deficiencias observadas y determinadas en el estudio de Mejora Continua del Centro de Salud El Bosque, con su última actualización en el año 2008, y que a pesar de los esfuerzos realizados por realizar mejoras en los procesos de atención y en la gestión de recursos humanos no se han obtenido los resultados esperados, siendo el índice de satisfacción del usuario interno y externo muy deficiente. Se ha establecido las características del proceso que se va a rediseñar y que permitirá una atención eficiente del usuario. Con la elaboración de los nuevos procesos, se ha planteado la necesidad de realizar un estudio de gestión de los recursos humanos y tecnológicos para el servicio de admisión y archivos de historias clínicas, que permitirán cumplir con los estándares de calidad requeridos. Los obstáculos que se pueden presentar los nuevos procesos de atención están en relación con el costo del recurso humano y tecnológico a utilizar, la resistencia al cambio de la cultura de organización en el recurso humano al que se le asigne como responsabilidad estos procesos. Los procesos de atención elaborados se han rediseñado, teniendo como guía los criterios que debe cumplir un proceso, que se detalla: - Tiene una misión: lograr la satisfacción del usuario interno y externo. - Tiene entradas y salidas: donde se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final (el servicio que se brinda). - Tiene elementos que se fragmenta en múltiples operaciones y tareas. - Es factible el uso de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costes). - Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona. PROCESO: GESTIÓN EN SERVICIO DE ADMISIÓN OBJETIVOS: - Disminuir el tiempo de espera del usuario externo en el servicio de admisión. - Mejorar el buen trato al usuario - Disminuir el error en la filiación del usuario externo - Evitar el abandono de la consulta del usuario externo - Lograr la satisfacción en la atención del usuario externo INDICADORES: Indicador 01: % pacientes que abandonaron la consulta (Nº de fichas de atención entregadas - Nº de pacientes atendidos) = ___________________________________________ x 100 Nº de fichas de atención entregadas Interpretación: % es el Porcentaje de pacientes que abandonaron la
consulta Indicador 02: Encuesta de Opinión de la Calidad de Atención en el Servicio de Admisión y Archivo de Historias Clínicas del Centro de Salud Fernando Carbajal Segura – El Bosque Flujograma del Proceso Gestión de Servicio de Admisión Proceso 1. Gestión en Servicio de Admisión Subproceso 1.1. Atención de usuario externo nuevo sin seguro Responsable Recurso Humano Administrativo Recursos Ordenadores, Software, Caja, Material de Escritorio, Copia de Documentos de Identidad Destinatario Usuario externo Entrada Ingreso y recepción de solicitud del usuario externo (solicitud verbal del paciente y el destino del servicio que solicita) Pago por concepto de apertura de Historia Clínica (según el tarifario del establecimiento) y entrega de boleta Pago por concepto de Servicio Solicitado (según el tarifario del establecimiento) y entrega de boleta Intermedio Recepción de la copia de documentos (documento de identidad) Digitación de Datos Generales (Utilizando el software establecido) Salida Entrega de Ficha de Atención (con la indicación del turno y la hora que va a ser atendido el paciente ambulatorio, que puede variar según la evaluación en Triage) Entrega de ficha para Triage (el Triage se realizara diferenciado según la etapa de vida que corresponda, incluye somatometría y valoración del paciente indicando si el usuario debe ser atendido de forma ambulatoria, como urgencia o emergencia) Orientación de destinos en el establecimiento (se realizara de forma verbal y con el apoyo de un plano del establecimiento que será visible para el usuario externo) Envío de datos y documentos a archivo de historia clínica (Gestión de Archivo de Historia Clínica) Indicadores Encuesta de Opinión de la Calidad de Atención en el Servicio de Admisión y Archivo de Historias Clínicas del Centro de Salud Fernando Carbajal Segura – El Bosque Monitoreo Mensual Proceso 1. Gestión en Servicio de Admisión Subproceso 1.2. Atención de usuario externo nuevo con seguro Responsable Recurso Humano Administrativo Recursos Ordenadores, Software, Caja, Material de Escritorio, Copia de Documentos de Identidad, copia de la ficha de seguro Destinatario Usuario externo Entrada Ingreso y recepción de solicitud del usuario externo (solicitud verbal del paciente y el destino del servicio que solicita) Evalúa vigencia de Seguro Integral de Salud - Si ficha de seguro SI es vigente Continúa con el Proceso. - Si ficha de seguro NO es vigente se continua con el “Proceso de Atención de Usuario Externo Continuador Sin Seguro” Pago por concepto de apertura de Historia Clínica (según el tarifario del establecimiento) y entrega de boleta Intermedio Recepción de la copia de documentos (documento de identidad y ficha de seguro) Digitación de Datos Generales (Utilizando el software establecido) Salida Entrega de Ficha de Atención (con la indicación del turno y la hora que va a ser atendido el paciente ambulatorio, que puede variar según la evaluación en Triage) Entrega de ficha para Triage (el Triage se realizara diferenciado según la etapa de vida que corresponda, incluye somatometría y valoración del paciente indicando si el usuario debe ser atendido de forma ambulatoria, como urgencia o emergencia) Orientación de destinos en el establecimiento (se realizara de forma verbal y con el apoyo de un plano del establecimiento que será visible para el usuario externo) Envío de datos y documentos a archivo de historia clínica (Gestión de Archivo de Historia Clínica) Indicadores Encuesta de Opinión de la Calidad de Atención en el Servicio de Admisión y Archivo de Historias Clínicas del Centro de Salud Fernando Carbajal Segura – El Bosque Monitoreo Mensual Proceso 1. Gestión en Servicio de Admisión Subproceso 1.3. Atención de usuario externo continuador sin seguro Responsable Recurso Humano Administrativo Recursos Ordenadores, Software, Caja, Material de Escritorio, Copia de Documentos de Identidad Destinatario Usuario externo Entrada Ingreso y recepción de solicitud del usuario externo (solicitud verbal del paciente y el destino del servicio que
solicita) Pago por Concepto de Servicio Solicitado Intermedio Recepción de la copia de documentos (documento de identidad) Digitación de Datos Generales (Utilizando el software establecido) Salida Entrega de Ficha de Atención (con la indicación del turno y la hora que va a ser atendido el paciente ambulatorio, que puede variar según la evaluación en Triage) Entrega de ficha para Triage (el Triage se realizara diferenciado según la etapa de vida que corresponda, incluye somatometría y valoración del paciente indicando si el usuario debe ser atendido de forma ambulatoria, como urgencia o emergencia) Orientación de destinos en el establecimiento (se realizara de forma verbal y con el apoyo de un plano del establecimiento que será visible para el usuario externo) Envío de datos y documentos a archivo de historia clínica (Gestión de Archivo de Historia Clínica) Indicadores Encuesta de Opinión de la Calidad de Atención en el Servicio de Admisión y Archivo de Historias Clínicas del Centro de Salud Fernando Carbajal Segura – El Bosque Monitoreo Mensual Proceso 1. Gestión en Servicio de Admisión Subproceso 1.4. Atención de usuario externo continuador con seguro Responsable Recurso Humano Administrativo Recursos Ordenadores, Software, Caja, Material de Escritorio, Copia de Ficha de Atención Destinatario Usuario externo Entrada Ingreso y recepción de solicitud del usuario externo (solicitud verbal del paciente y el destino del servicio que solicita) Evalúa vigencia de Seguro Integral de Salud - Si ficha de seguro SI es vigente Continúa con el Proceso. - Si ficha de seguro NO es vigente se continua con el “Proceso de Atención de Usuario Externo Continuador Sin Seguro” Evalúa el número y el periodo de atención por Seguro Integral de Salud. - Si el paciente tiene un número menor de 02 atenciones en el mes y/o un periodo mayor de 15 días entre cada atención en el mes entonces se Continua con el Proceso. - Si el paciente tiene un número mayor de 02 atenciones en el mes y/o un periodo menor de 15 días entre cada atención en el mes entonces se continua con el “Proceso de Atención de Usuario Externo Continuador Sin Seguro” Intermedio Recepción de la copia d e documentos (Copia de Ficha de Atención, si no tuviera copia en la historia clínica) Digitación de Datos Generales (Utilizando el software establecido) Salida Entrega de Ficha de Atención (considere la hoja de atención con la indicación del turno y la hora que va a ser atendido el paciente ambulatorio, que puede variar según la evaluación en Triage) Entrega de ficha para Triage (el Triage se realizara diferenciado según la etapa de vida que corresponda, incluye somatometría y valoración del paciente indicando si el usuario debe ser atendido de forma ambulatoria, como urgencia o emergencia) Orientación de destinos en el establecimiento (se realizara de forma verbal y con el apoyo de un plano del establecimiento que será visible para el usuario externo) Envío de datos y documentos a archivo de historia clínica (Gestión de Archivo de Historia Clínica) Indicadores Encuesta de Opinión de la Calidad de Atención en el Servicio de Admisión y Archivo de Historias Clínicas del Centro de Salud Fernando Carbajal Segura – El Bosque Monitoreo Mensual PROCESO: GESTIÓN EN SERVICIO DE ARCHIVO DE HISTORIAS CLÍNICAS OBJETIVOS: - Evitar la duplicación de historias clínicas. - Disminuir el error en registro de diagnósticos - Disminuir el tiempo de espera del usuario externo - Lograr la satisfacción en la atención del usuario interno INDICADORES: Indicador 01: % Historias clínicas duplicadas Nº de historias clínicas duplicadas = ___________________________________________ x 100 Total de pacientes registrados Interpretación: % es el Porcentaje de Historias Clínicas duplicadas Indicador 02: Encuesta de Opinión de la Calidad de Atención en el Servicio de Admisión y Archivo de Historias Clínicas del Centro de Salud Fernando Carbajal Segura – El Bosque Flujograma del Proceso Gestión de Servicio de Admisión Proceso 2. Gestión en
Servicio de Archivo de Historias Clínicas Subproceso 2.1. Manejo de Historia Clínica al Ingreso del Usuario Externo Responsable Recurso Humano Técnico en enfermería Recursos Material de Escritorio, Formatos de Atención, copia de Documentos (de identidad y ficha de seguro), Libro de Registro de Historias Clínicas Destinatario Servicio de Admisión Entrada Ingreso de datos y documentos del servicio de admisión. Búsqueda de expediente de Historia clínica Intermedio Determina si el paciente es asegurado - Si el paciente SI tiene seguro se llena el Formato de Atención y se continua con Proceso. - Si el paciente NO tiene seguro se continúa con el Proceso. Se realízale llenado de los datos de filiación Se registra salida del expediente de Historia Clínica al servicio de destino Salida Entrega a Responsable del Traslado y Custodia del expediente de Historia Clínica al Servicio Correspondiente. Indicadores Encuesta de Opinión de la Calidad de Atención en el Servicio de Admisión y Archivo de Historias Clínicas del Centro de Salud Fernando Carbajal Segura – El Bosque Monitoreo Mensual Proceso 2. Gestión en Servicio de Archivo de Historias Clínicas Subproceso 2.2. Manejo de Historia Clínica a la salida del Usuario Externo Responsable Recurso Humano Técnico en enfermería Recursos Material de Escritorio, Libro de Registro de Historias Clínicas Destinatario Servicios de salud Entrada Recepción de expediente de Historia Clínica Intermedio Se registra la entrada del expediente de Historia Clínica (por etapas de vida) Se registra el diagnostico (según la codificación internacional de enfermedades, C.I.E. 10) Salida Se archiva y conserva el expediente de Historia Clínica Indicadores Encuesta de Opinión de la Calidad de Atención en el Servicio de Admisión y Archivo de Historias Clínicas del Centro de Salud Fernando Carbajal Segura – El Bosque Monitoreo Mensual VIII. BIBLIOGRAFÍA 1. Bravo, J. (2010). Gestión de Procesos. (3ª ed). Santiago de Chile 2. Carrada Bravo, T. (2002). Reingeniería en Sistemas de Salud. Diseño de un nuevo modelo cultural. Revista Médica del Instituto Mexicano de Seguridad Social, Vol. 40 ( 2 ), 127-135. 3. Gonzáles Álvarez, I. (2007). Gestión por Procesos en Radiología. Todo Hospital, 237, 324-333. 4. Paneque Sosa, P. (consejera técnica). Curso de Formación Médica Continuada: Gestión por Procesos en el Sistema Sanitario Público de Andalucía. Andalucía, 26 febrero 2002. 5. Sáez Vacas, F.; García, O.; Palao, J.; y Rojo, P. Reingeniería de procesos (I): Características, Principios y Herramientas de Aplicación. Innovación Tecnológica En las Empresas. (pp 5.2-5.16). 6. Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria SESCAM. (2002). La Gestión por Procesos. Toledo: Autor. ANEXO ENCUESTA DE OPINIÓN DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN EN EL SERVICIO DE ADMISIÓN Y ARCHIVO DE HISTORIAS CLINICAS DEL CENTRO DE SALUD FERNANDO CARBAJAL SEGURA – EL BOSQUE Fecha (dd/mm/aaaa): ______/________/_______ Nº de Encuesta: _______ Buenas, estamos haciendo un estudio con los usuarios para conocer mejor sus necesidades y su opinión sobre el servicio que se da aquí. Sus respuestas son confidenciales, así que le agradecemos ser lo más sincero posible. PARTE I. ASPECTOS GENERALES 1. ¿Cuál es su edad? _________ años Sexo: M F 2. En donde vive? ______________________________________ 3. Procedencia (1. Urbano, 2. Rural, 3. Urbano Marginal o Pueblo Joven) 4. Grado de Instrucción (1. Analfabeto, 2. Primaria, 3. Secundaria, 4. Superior Técnica, 5. Superior Universitaria) 5. ¿Por qué escogió usted venir a este centro de Salud? Está más cerca No tengo seguro Es barato Hay buena atención No hay otro establecimiento adonde acudir Otros Cuál? _____________________________ PARTE II. PERCEPCIÓN DEL USUARIO RESPECTO A LA ATENCIÓN RECIBIDA 1. ¿Es la primera vez que se atiende al establecimiento de salud? Sí No Cuantas veces
__________________________________________ 2. ¿Durante su atención en el servicio de admisión cómo lo trataron? Bien Mal No opina 3. El personal le brindó confianza para expresar su problema? Sí No No opina No Aplica 4. El personal que le atendió le explicó sobre la atención en el establecimiento? Sí No No opina No Aplica 5. Usted entendió las instrucciones realizadas por el personal que lo atendió? Sí No No opina No Aplica Porqué? ______________________ 6. ¿El personal que le atendió le explicó que profesional lo iba a atender? Sí No No opina No Aplica 7. El tiempo que usted espero para ser atendido en el servicio de admisión fue Mucho Adecuado Poco No Opina Cuanto: _________________ 8. El tiempo que duro la atención en el servicio de admisión fue Mucho Adecuado Poco No Opina Cuanto: _________________ 9. Si el tiempo que duro la atención en el servicio de admisión y archivo de historias clínicas, fue mucho, ¿cual fue el motivo? Registro de datos de paciente Búsqueda de Historia Clínica Pago por servicio y/o apertura de Historia Clínica Otros Cuál? ______________________________ PARTE III: OPINIONES Y SUGERENCIAS RESPECTO DE LA ATENCIÓN RECIBIDA EN EL SERVICIO DE ADMISIÓN ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
