El dolor: La mayoría de personas no se desarrollan en la empresa, ni se sienten entusiasmadas ni realizadas. No saben hacia donde se dirige la empresa ni sus prioridades. No creen que puedan cambiar las cosas. Es el coste de no aprovechar el talento. Aprovechar los niveles más elevados del genio y de la motivación del ser humano (la voz) exige un nuevo esquema mental y de habilidades: encontrar su voz e inspirar a los demás a que encuentren la suya. La voz es la intersección entre talento (dones y puntos fuertes), pasión (cosas que nos inspiran y motivan), necesidad, conciencia (voz interior). En términos generales, la visión aparece cuando la persona es consciente de alguna necesidad humana y responde a su consciencia tratando de satisfacerla. Guía para encontrar la voz (realización) y expandir influencia. Todo esto surge de la elección, no de la posición ni del rango. Para superar el dolor y encontrar la solución duradera hay que comprender el problema que provoca el dolor. El problema reside en la conducta que emana de un paradigma o visión incompleta, defectuosa que socava la sensación de valía y limita el talento. La solución surge de cambiar la manera de pensar.
El problema: Según P. Druker, por primera vez en la historia la gente tienen que gestionarse a sí misma pero la sociedad no está preparada. En la historia, primero fue el cazador-recolector, después agricultor, después la era industrial, después la del trabajador del conocimiento e información (actual) y por último la era de la sabiduría. Cada nueva era necesita nuevas habilidades y herramientas pero la rentabilidad es mucho mayor. Nuevo esquema mental y nueva manera de pensar. pensar. Nos encontramo encontramoss en la la era del del conocimie conocimiento, nto, pero pero llevamos llevamos las organizac organizaciones iones siguiendo un modelo de control de la era industrial, que impide por completo la liberación del potencial potencial humano. humano. En la era industrial industrial el principal principal activo activo eran eran máquinas máquinas y capital: capital: cosas. cosas. Reducimos las personas a cosas ya que solo queremos su cuerpo, no su mente, corazón o espíritu. Creencia de controlar y dirigir a las personas. Contabilidad con personas como gastos y las máquinas como activos, inversión. Motivación basada en premios y castigos. Presupuesto centralizado, proceso reactivo para “gastar para no perder el año que viene”. Esta falta de comprensión impide aprovechar talento de personas tratándolas como a cosas. Se sienten insultadas y alienadas, cultura basada en desconfianza. Las personas dejan de pensar en el liderazgo como una elección, sino como una posición. Las personas han accedido a ser controladas, como cosas. No tienen iniciativa de actuar ni cuando ven la necesidad. Esperan a que la persona con mayor posición les diga que hacer, así le pueden culpar cuando sale mal. Esto alimenta el imperativo de que los líderes han de controlar. Este círculo vicioso se acentúa hasta llegar a la codependencia. Los defectos de cada parte refuerzan y justifican la conducta del otro. Nadie asume responsabilidad. Todos creen que el otro ha de cambiar para que sus circunstancias mejoren. Al principio de una persona en esta cultura puede tener iniciativa, después, por temor pierde su propósito, su potencial y su libertad de elegir. Pierde su voz. Se queda a la espera de nueva orden. El control como base de la gestión hace que se suprima el talento, la voz del ser humano. La raíz es de la era industrial. Codependencia también a nivel de relación, lo que crea falta de confianza. Gestión basada en control contribuye a la codependencia. Mentalidad de escasez, que hace que a las personas les cueste alegrarse por el éxito de los demás. Las personas se frustran y no creen tener poder para cambiar las cosas. Las empresas no sufren porque no puedan resolver sus problemas, si no porque no saben verlos. Si queremos cambios de poca entidad, trabajamos con prácticas, conductas o actitudes. Pero para mejoras grandes e importantes trabajamos con paradigmas (lente con la que vemos el mundo, es un mapa no el territorio). Solo si el mapa es correcto, la actitud tendrá sentido. La nueva era del trabajador del conocimiento se basa en un paradigma nuevo totalmente diferente: Paradigma de la persona completa. Solo hay una razón por la que las personas están insatisfechas y la organización no aproveche el talento y creatividad. La razón es un paradigma 1
incompleto de quiénes somos, de nuestra concepción fundamental de la naturaleza n aturaleza humana. Los seres humanos no son cosas a las que se le puede controlar, sino que tienen cuatro dimensiones: CUERPO (economía, físico) con la necesidad de vivir, supervivencia, sentirse bien pagad pagado; o; MENTE MENTE con con la nece necesidad sidad de aprende aprenderr (crecimiento (crecimiento y desarrollo desarrollo), ), poder poder participar participar de manera creativa; CORAZÓN (social / emocional) con la necesidad de amar, relacionarse, sentirse bien tratado; ESPÍRITU con la necesidad de dejar un legado (sentido y aportación), las tareas del trabajo tengan sentido. La gente decide (consciente o inconscientemente) en que medida se va a entregar a su trabajo en función del trato que reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro partes de su naturaleza. Si desatendemos cualquiera de las cuatro partes, convertimos a las personas en cosas, y qué hacemos con las cosas? Controlarlas, dirigirlas, palo y zanahoria. Por ejemplo si la persona no está bien pagada, o se piden informes que nadie se lee o usa, sensación de cavar un hoyo para volverlo a tapar, engañar a clientes o proveedores. Las reacciones según se traten las cuatro partes de la naturaleza son: Rebelión o abandono –> obediencia maliciosa -> condescendencia voluntaria -> cooperación placentera placentera –> compromiso compromiso genu genuino ino –> excitación excitación creativ creativa. a.
La solución: Atacar la raíz de los problemas. La mayoría de cambios culturales los comienza una sola persona, persona, cambian cambiando do de dentro dentro a fuera fuera (carácte (carácter, r, competen competencia, cia, iniciativa iniciativa,, energía energía positiva). positiva). Satisfacer necesidades y producir resultados. No se deja arrastrar ni rebajar mucho tiempo por las fuerzas desmoralizadoras negativas de la organización. Comprensión de necesidades y oportunidades que nos rodean. En definitiva se trata de encontrar la voz propia e inspirar a los demás a que encuentren la suya. Elegir entre el camino de la mediocridad (limita el potencial humano, software cultural del ego, competición, escasez, comparación, victimismo) o el de la grandeza (libera y realiza el potencial humano, convertirse en fuerza creativa, ir a contracorriente de las fuerzas resistentes de la tradición, la indiferencia y la desconfianza. Todos podemos elegir el camino. Cuando reconocemos y respetamos a los demás y creamos maneras para dar voz a las cuatro partes de la naturaleza, se libera el genio, la creatividad, la pasión, pasión, el talento talento y la motivació motivación. n. Las Las organizac organizaciones iones donde se consigu consiguee esto esto darán darán el siguien siguiente te gran paso en la productividad y la innovación y el liderazgo.
DESCRUBRIR NUESTRA VOZ Dones de nacimiento no descubiertos: quedarán por descubrir de no ser por nuestra propia decisión y esfuerzo. Los dones naturales nos aterran porque nos imponen responsabilidad: - Libertad y capacidad de elegir: contrasta con la mentalidad de victimismo y la cultura de culpa de hoy. Lo que nos determina es la elección que tenemos, no los genes ni la cultura, que nos influye, pero no nos determina. Entre el estimulo y la respuesta hay un espacio, que es donde reside nuestra facultad y libertad para elegir la respuesta. En estas elecciones está nuestro crecimiento y felicidad. Este espacio se puede modificar. Nos protegemos achacando nuestros problemas a circunstancias pasadas o presentes. Pero al poder elegir nos hacemos responsables, no tenemos excusa. No dejarnos influenciar emocionalmente por las debilidades de los demás, si no influir en la situación de manera positiva. - Leyes o principios naturales: vivir guiándonos por principios o leyes naturales, en lugar de seguir la cultura basada en remedios rápidos. Son universales e intemporales y son indiscutibles (manifiestos, sin honestidad no hay confianza). Las leyes naturales y los 2
principios principios controla controlann las conse consecuen cuencias cias de de nuestras nuestras elecciones. elecciones. Los valore valoress son normas normas sociales sociales (subjetivas, discutibles). Lo que hay que hacer es basar los valores en los principios. - Cuatro inteligencias o capacidades: Inteligencia Física (IF): el cuerpo lucha por sobrevivir sin esfuerzo consciente. Capacidad de actuar sobre nuestros pensamientos y de que ocurran cosas sin igual. Inteligencia Mental (IM): Capacidad de analizar, razonar, pensar en abstracto, comprender. Inteligencia Emocional (IE): autoconsciencia, conocimiento de uno mismo, empatía, respetar diferencias. Inteligencia Espiritual (IES): La más importante ya que es la fuente de orientación para las otras tres. Nos ayuda a distinguir principios verdaderos. Quien no pueda cambiar la trama de sus pensamientos, nunca podrá cambiar la realidad. •
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Desarrollar las cuatro inteligencias y hacer uso de ellas creará una confianza tranquila, seguridad y fuerza interior, ser valientes y considerados, considerados, y autoridad moral y personal. personal. Impacto en la capacidad para influir en los demás. Cuatro supuestos para desarrollarlas: -
Cuerpo: Cuerpo: suponer suponer que hemos hemos sufrido sufrido un un ataque ataque al al corazón, corazón, y vivir vivir en consecue consecuencia. ncia. Mente Mente:: Supone Suponerr que la vida vida medi mediaa de la la profes profesión ión es es de dos dos años. años. Corazó Corazón: n: Supon Suponer er que que los los demás demás pue pueden den oír oír lo que que decim decimos os de ellos. ellos. Espíritu: Espíritu: supong supongamos amos que cada tres meses meses nos encontramo encontramoss con con nuestro nuestro creador. creador.
EXPRESAR NUESTRA VOZ Patrón de todos los líderes: han aumentado las cuatro capacidades / inteligencias humanas. Representan el liderazgo eficaz: - Mente – Visión: Visión: relacio relaciona na posibilida posibilidadd y necesidad. necesidad. Cuando Cuando no se utiliza utiliza la mente mente para para crear, se cae en el victimismo. Las cosas se crean dos veces, 1º mental, luego física. El recuerdo es pasado, finito. La visión es futuro, infinita. Se refiere a descubrir y ampliar nuestra visión de los demás, creyendo en ellos. Ver a la gente a través de su potencial, no a través de su debilidad actual. Idealista, largo plazo, cree en la gente, innovador, soñador. -
Física Física – Disc Discipli iplina: na: es es el precio precio para para hace hacerr realida realidadd la visión visión.. Lo contra contrario rio es es extravagancia (sacrificar lo que más importa por el placer del momento). Es la 2ª creación, la ejecución, hacer que ocurra algo. Subordinar los placeres de hoy a un bien superior. Hacer las cosas que quienes fracasan no gustan hacer. Realista, autónomo, ejecución, sacrificado, trabajador, iniciativa.
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Emocional Emocional – Pasión: Pasión: es es la convic convicción ción e impulsa impulsa a realizar realizar la la visión. visión. Se Se manifiest manifiestaa en forma de optimismo, entusiasmo. Capacidad de elegir. La persona forma parte de la solución. Optimista, valiente, sinérgico, audaz, audaz, empático. empático.
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Espiritual Espiritual – Concie Conciencia: ncia: Es Es el sentido sentido de lo que es bueno bueno o malo. malo. La fuerza fuerza que que guía guía las otras tres. Lo contrario es el ego. Sentido de la justicia, honestidad y respeto que transciende de la cultura. La vocecita de nuestro interior, tranquila y pacífica. El ego es tirano, déspota, dictador. El ego se centra en la propia supervivencia, propio placer, sin tener en cuenta a los demás. El ego no descansa, lo controla todo, impide nuestro facultamiento. Reduce nuestra capacidad. La conciencia refleja la valía de las personas y afirma su capacidad de elegir. El ego interpreta los datos en función de su 3
supervivencia, censura información constantemente. Niega gran parte de la realidad. Intuitivo, sabio, moral, responsabilidades, justo, abundante, humilde. Siete cosas que según Gandhi nos destruirán: riqueza sin trabajo; placer sin conciencia; conocimiento sin carácter; comercio sin moral; ciencia sin humanidad; adoración sin sacrificio; política sin principios. Un fin valioso no se alcanza con medios indignos. Siempre hay consecuencias no buscadas, que al principio no se ven, que acaban destruyendo el fin. La conciencia proporciona el ‘por qué’ , la visión ‘el qué’, la disciplina ‘el cómo’ y la pasión la fuerza que hay detrás de cada una. La gente que no vive según su conciencia verá que el ego intenta controlar las relaciones. Si se responde afirmativo a las siguientes preguntas y se desarrolla un plan para ponerlo en práctica, se encontrará la propia voz (basado en las cuatro capacidades de la voz): -
De qué necesidades soy consciente? Poseo talento, que si se disciplina y se aplica, puede paliar esa necesidad? La oportunidad de hacerlo alimenta mi pasión? Me inspira mi conciencia a comprometerme y pasar a la acción?
Persona completa
4 Inteligencias 4 Necesidades / capacidades
Manifestaciones de las inteligencias
Cuerpo
Vivir
I. Física
Disciplina
Mente
Aprender
I. Mental
Visión
Corazón
Amar
I. Emocional
Pasión
Espíritu
Dejar un legado
I. Espiritual
Conciencia
4 dimensiones de la voz Talento (concentración disciplinada, virtudes naturales) Necesidad (‘ver’ como satisfacer necesidades) Pasión (Hacer con ardor, motivación) Conciencia (Hacer lo correcto)
INSPIRAR A LOS DEMÁS A ENCONTRAR SU VOZ Cuando se vive con arreglo a los principios, se incrementa la influencia y la autoridad moral de uno. El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que éstas acaben viéndolo en sí mismas. La organización es una relación con un objetivo (su voz) encaminada a satisfacer las necesidades de una o más personas. El resto sería dirigirlas para que cada uno encontrara su potencial innato para alcanzar su grandeza y aportar su talento, su visión y pasión únicos. Una organización está constituida por individuos que mantienen una relación y comparten un objetivo. El liderazgo posibilita que funcionen. Tanto liderar como administrar es fundamental, son ambas necesarias. El típico error es excesiva administración, cuando lo que se necesita es algo más de liderazgo. No se pueden liderar cosas, solo personas. Las cosas se administran, se controlan, las personas se dirigen, se facultan. El liderazgo es hacer las cosas correctas, se enfrenta al cambio, movimiento, visión común. 4
La administración es hacer las cosas bien, manejar cosas, control, ‘cómo se hacen las cosas’. Una vez se han entendido los elementos fundamentales de la naturaleza humana, se tiene la llave para abrir el potencial que existe en el interior de las personas y las organizaciones. Todas las organizaciones tienen problemas, muchos con raíces comunes. Prepararse mentalmente para encontrar la energía que exigen los desafíos organizativos con dos citas: “los problemas de hoy no pueden solucionarse con el mismo nivel de pensamiento que se crearon”. Ahora tenemos un nuevo paradigma de la persona completa, totalmente diferente al de la era industrial. “Los desafíos importantes no pueden resolverse con remedios rápidos”, debemos ganarnos la comprensión de la naturaleza y la raíz de los problemas, y ganarnos el conocimiento de los principios que gobiernan las soluciones. Conocimiento, Habilidad, Actitud: combinación sencilla y clara de estos tres elementos para situarnos a la altura de los nuevos retos. : - cambios globales y sísmicos, que caracterizas la nueva era del trabajador del conocimiento / La información. - Globalización de mercados y tecnologías. - Aparición de la conectividad universal. - Democratización de la información y las expectativas. - Nadie controla Internet. - La voz humana se oye sin límites. Información a tiempo real - Crecimiento exponencial de competencia. - Desplazamiento de la creación de riqueza desde el capital financiero y tecnología hasta el capital intelectual y social. - Libre intervención. - Turbulencias permanentes (todos deben poseer algo en el interior que les guíe. Comprender de forma independiente el objetivo y los principios rectores del equipo u organización. Si intenta dirigir, hay tanto ruido que no se oye (diferencia entre remar en lago, o remar en caída de barranco). Problemas crónicos y agudos (tanto en organización como físicos). Crónicos: causal, continuado. Agudo: sintomático, doloroso, debilitante. El tratamiento de los agudos puede ocultar la enfermedad crónica subyacente. No todas las enfermedades crónicas poseen síntomas agudos, pero no significa que no estén ahí. La fuerza de un paradigma preciso radica en su capacidad para explicar y predecir. Con el de la persona completa deberíamos identificar los síntomas agudos y sus raíces crónicas subyacentes. Una vez hecho esto, podremos solucionarlos ampliando la influencia, hasta crear organización que pueda centrarse sistemáticamente en sus máximas prioridades y ejecutarlas (utilizar árboles de decisión). Consecuencias de no cuidar cuerpo, mente, corazón, espíritu: - Espíritu (conciencia): bajo nivel de confianza. Sus manifestaciones serían murmuraciones, luchas internas, victimismo, actitud a la defensiva, retención de información, comunicación protectora. - Mente (visión): ausencia de valores o visión compartida. La gente actúa con propósitos ocultos, criterios dispares al tomar decisiones. Cultura ambigua y caótica. - Cuerpo (estructura, procesos): cuando no existe un apoyo para la ejecución, tras las prioridades, entonces no se genera alineamiento ni disciplina. Cuando los directores poseen paradigma de la naturaleza humana incompleto, los sistemas que diseñan no consiguen sacar a relucir todo el potencial de las personas. Ni la organización estará alineada con una misión esencial, conjunto de valores ni estrategia. Desalineación con respecto al mercado. 5
Las reglas ocuparán el lugar del juicio humano, porque a medida que se va escapando de las manos, los directores tienen necesidad de mayor control. La burocracia, jerarquía, reglas y normas se convierten en algo parecido a una prótesis de la confianza. Cualquier sugerencia de liderazgo se considera blanda, poco realista. Cada vez se necesitará mayor control, lo que genera mayor codependencia (esperar instrucciones). Esto sirve de prueba para demostrar que no sucede nada hasta controlar, palo y zanahoria,… Administrar a la persona no la hace encontrar su contribución. Es algo voluntario. - Corazón: cuando no existe conexión emocional con los objetivos, no hay entusiasmo interno que surja libremente: imposibilidad de facultamiento. Cultura que cae presa del miedo. Esto lleva a aburrimiento, evasión, ira, miedo, apatía, obediencia maliciosa. La consecuencia colectiva de los problemas crónicos y síntomas es el fracaso en el mercado, flujo de tesorería negativo, mala calidad, costes inflados, inflexibilidad, lentitud. Cultura de culpabilidad en lugar de cultura de responsabilidad. No se puede tener éxito con los accionistas sin tenerlo en el mercado, y no se puede tener éxito en el mercado sin tenerlo en el lugar de trabajo (las tres metas descritas según Goldratt). Respuesta de la era industrial a los problemas crónicos: - Espíritu (conciencia): bajo nivel de confianza. El jefe se pone en el centro, es quien más sabe y toma las decisiones. - Mente (visión): ausencia de valores o visión compartida. Las reglas ocupan el lugar de la visión y la misión (limítese a hacer lo que le dicen, siga las reglas). - Cuerpo (estructura, procesos): falta de alineamiento. La eficiencia es lo fundamental. - Corazón: imposibilidad de facultamiento. No se puede confiar en las personas, solo con control, palo y zanahoria. El líder posee capacidad para cambiar el software de jefe, reglas, eficiencia, control. En el proceso intervienen 4 roles que se convierten en el antídoto. Son manifestaciones positivas del cuerpo, corazón, mente y espíritu, mientras que las manifestaciones negativas surgen de descuidarlas. - Modelar la confiabilidad para infundir confianza. - Explorar caminos para construir visión conjunta. - Alinear objetivos, estructuras, sistemas y procesos para estimular a las personas. - Facultar a los individuos y equipos en los proyectos. Liderazgo como intención proactiva de afirmar valía de los demás y unirlos para formar equipo complementario. El proceso de inspirar: Enfoque (modelar, encontrar caminos) y Ejecución (alineamiento y facultamiento). Enfoque: - voz de la influencia: 1º voz propia, después actitud de iniciativa, ser el pequeño timón. - Voz de la confiabilidad: modelar carácter y competencia son las bases de confianza. - Voz y rapidez de confianza: desarrollar habilidades para las relaciones y combinar voces, idear soluciones ganar/ganar. - Una voz: crear una visión común de prioridades y valores para lograrlas. Ejecución: - voz de la ejecución: alinear objetivos para lograr resultados. 6
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Voz de facultamiento: Liberar pasión y talento, despejar el camino y después retirarse. Es la culminación de los 4 roles del liderazgo, clave de un equipo.
En resumen se trata de transmitir potencial intrínseco de las personas, crear oportunidades para desarrollarlo y utilizarlo para crear una base sólida.
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Perso na compl eta – en trabaj o compl eto
4 Necesida des Humana s / Org.
Vivir (sentirse Cuerp bien o pagado) / Hacer Salud económi ca
Mente – Planifi car
Aprende r (participa r en las tareas de manera creativa; pedir opinión) / Crecimie nto y desarroll o
Coraz ón Evalua r
Amar (sentirno s bien tratados, con respeto relacione s) / Sinergia, equipo, confianz a
Dejar un legado (que las tareas del Espírit trabajo utengan Servir sentido) / Servir e impulsar a todos
Manifestaci ones de las inteligencias (voz propia)
Lo contrario de la voz propia (víctima, persona fragmentad a)
Disciplina (autónomo, constante, comprometi do, sacrificado) El Cómo?
Extravagan cia (sacrificar lo que más importa en la vida por el placer o la emoción del momento)
Talento ( virtudes naturales, en qué es el mejor del mundo?)
Visión (idealista, I. innovador, Mental perspectiva a largo plazo) El qué?
Victimismo (cultura de culpabilidad )
Visión y valores Necesidad no (‘ver’ comparti como dos satisfacer (ambigüe necesidade dad, s) propósito s ocultos)
Pasión (optimismo, empático, motivador, sinérgico) La fuerza (cuándo?, como?)
Espejo social (el vacío se llena de inseguridad y del vano parloteo de mil voces que surge del espejo social)
Conciencia (intuitivo, asumir responsabili dades, justo, abundancia) El por qué?
Ego (se centra en la propia supervivenci a, en el propio placer y en la propia mejora sin tener en cuenta a los demás)
4 Intelig encias / capaci dades
I. Física
I. Emocio nal
I. Espirit ual
4 dimension es de la voz
Pasión (Hacer con ardor, motivación ; qué le apasiona?)
Concienci a (Hacer lo correcto, que le aconseja la conciencia ?)
Problemas crónicos (y síntomas). Consecuen cias de no cubrir necesidade s
Desaline ación (rivalida d, codepend encia, hipocresí as)
Soluciones de la era industrial (restringe potencial humano)
Funciones de los cuatro Solución: 4 Roles del roles – liderazgo liberación de potencial
Eficiencia (que el trabajo se realice de forma eficiente)
Alineamiento (3) (estructura) Alinear objetivos y sistemas para lograr resultados
Cultiva la visión y el facultamiento sin proclamarlos (aut. moral institucionaliz ada). Herramienta: Los sistemas de feedback
Encontrar caminos (2) (estrategia) Crear visión valores, y estrategia compartida Clarificar propósito. (Deming 2,7,8,9,12)
Crea orden sin exigirlo (autoridad moral con visión de futuro). Herramientas: enunciado de la misión y plan estratégico.
Facultamiento (4) (ejecución) Transmitir pasión y talento. Liberar potencial. (Deming 6,13,14)
Libera el potencial humano sin motivarlo externamente (autoridad moral cultural). Herramienta: acuerdos ganar/ganar
Modelar (1) (cultura) Ser un pequeño timón; confiabilidad carácter y competencia; infundir confianza; 3ª alternativa. Los 7 hábitos de la gente efectiva. Inspirar confianza
Inspira confianza sin esperarla (autoridad moral personal). Herramienta: sistema de planificación personal.
Reglas (No hay necesidad de ver el futuro, solo hacer lo que le digan y seguir las reglas)
Imposibi lidad de facultam iento Control (no (apatía, se puede aburrimi confiar en ento, los evasión, trabajadores ira, sin el palo y miedo. zanahoria) no hay entusias mo) Baja confianz a Líder (murmur formal (el aciones, líder en luchas cuanto al internas, cargo es victimis quien más mo, a la sabe y toma defensiva todas las , no se decisiones comparte importantes) informac ión
Voz de la influencia: 8
Ser un pequeño timón. Desarrollar la voz propia y expresar la voz en la visión, la disciplina, la pasión y la conciencia. Buscar opiniones, respetar aportaciones, valorar la experiencia única de cada uno. Modelar es el esfuerzo del equipo. Crear un equipo complementario para que cada uno compense las debilidades de los demás. Respeto mutuo. Comienza con una actitud, o elección de utilizar la voz de la influencia. En este punto es fácil ser víctima y pensar que la culpa es del jefe y que las elecciones son irse o aprender a vivir con ello. No se ven más opciones (el victimismo arruina el futuro). “Cada vez que se piensa que el problema está fuera, ese es el problema”. Cada vez que se envuelve las habilidades de otra persona en su vida emocional, está regalando su libertad a esa persona y dándole permiso para seguir arruinándole la vida. El pasado toma como rehén al futuro. Seguridad interior y fuerza de carácter para encontrar la voz y aplicar la solución basada en principio, además de paciencia y práctica constante. Se puede elegir la respuesta al comportamiento del otro. La sociedad fabrica y refuerza el victimismo y culpabilidad. Ethos, naturaleza ética, cumplir lo prometido; pathos, empatía; logos, la lógica, poder y persuasión de la presentación. La secuencia es importante, no se puede ir al logos sin haber comprendido antes. De dentro hacia fuera, trabajar dentro del ámbito de influencia. Tomar la iniciativa es autofacultamiento, ni el líder formal ni la organización le ha facultado. Hay 7 niveles de influencia. Ante cualquier situación se puede hacer algo, lo que no hay que hacer es quejarse, criticar, ser negativo, no eludir la responsabilidad. Hay que complementar a las personas. ¿Qué es lo mejor que puedo hacer en esta circunstancia? La elección del nivel de iniciativa hace que podamos cambiar la naturaleza de un trabajo, o influir en personas. Se elegirá en función de lo alejada que esté la tarea del círculo de influencia. La clave no está en las circunstancias, sino en el espacio estímulo respuesta para no ir en función de las debilidades de los demás. Comprender necesidades no satisfechas y problemas no resueltos y aplicar el nivel adecuado de iniciativa. Convertirse en luz, no en juez, en modelo no en crítico. Empatía con el mundo del jefe, preocupaciones, objetivos y modo de pensar. Empatía también con la cultura y el mercado (las tres metas de Goldratt). Paciente y perseverante: 1-esperar instrucciones: no desperdiciar energía en algo que no se puede hacer nada. Muchas personas se obsesionan con cosas que no pueden cambiar, lo que debilita la capacidad para hacer cosas que sí puede. Codependencia: quejarse, comparar, competir, enfrentarse. Comportamiento canceroso y destructivo. Como consecuencia la organización queda dividida. Hay que tener competencia en el mercado y cooperación en el trabajo. 2-pregunte: Algo que es de su trabajo, pero fuera de su círculo. 3-Haga recomendaciones: Está en el borde exterior del círculo. No se puede responsabilizar a las personas del resultado si se le proporciona el método de cómo hacerlo. Si el ejecutivo no espera al trabajo del empleado, le está engañando robándole crecimiento. Esta estrategia ahorra tiempo y esfuerzo al ejecutivo. 4-Tengo la intención de: En el anterior se reconoce el problema, ahora además se propone la solución a la espera de confirmación para ponerla en práctica. 5-Hágalo e informe de inmediato: Borde exterior, pero dentro del trabajo. Las demás personas necesitan saberlo por si hay que corregir algo. 6-Hágalo e informe periódicamente: Dentro del círculo, autoevaluación normal. 9
7-Hágalo: está en el núcleo. Asumir responsabilidad y hacer.
Voz de la confiabilidad: Modelar carácter y competencia. La confianza es la clave de todas las organizaciones y el pegamento que las mantiene unidas. Es el fruto de la confiabilidad. Emana de tres fuentes: la personal, la institucional y la que surge de una persona a otra conscientemente. El rol del facultamiento encarna el hacer de la confianza un verbo: confiar. Muchos piensan que se triunfa con talento, energía y personalidad. Pero es más importante quienes somos que quien parecemos ser. Con la era industrial la atención se desplazó a la personalidad y las técnicas. Hay que cambiar y suscitar confianza en la cultura. Confiabilidad personal: la confiabilidad emana del carácter y competencia. Para mejorar cualquier relación hay que empezar por uno mismo. El fruto es la sabiduría y el criterio. Los principales factores para la producción de confianza son: - Carácter: - Integridad: integrado con los principios que gobiernan las consecuencias. Honestidad. - Madurez: se asumen las consecuencias de la integridad, lo que permite ser valiente y amable. - mentalidad de abundancia: vida repleta de oportunidades, recursos y riqueza, sin comparaciones con los demás. - Competencia: - técnica: habilidad y conocimientos necesarios para una tarea. - Conocimiento: contemplar panorama general, ver como se relacionan las partes. - Interdependiencia: todos los aspectos de la vida están relacionados. Los 7 hábitos de la gente efectiva encarnan la esencia de convertirse en persona equilibrada, integrada y fuerte, y crear un equipo complementario basado en respeto mutuo. Los 7 hábitos son universales, intemporales y manifiestos (es imposible estar en contra de ellos). Hacer y mantener promesas (hábitos 1, 2 y 3 – ser proactivo, empezar con un fin en mente, establecer primero lo primero), implicar a la gente en el problema y buscar juntos la solución (hábitos 4, 5 y 6 – pensar en ganar/ganar, primero comprender y después ser comprendido, sinergia) y aumentar la competencia en los cuatro ámbitos de la vida (hábito 7 – afilar la sierra). La herramienta para modelar: el sistema de planificación personal La primera tarea es organizarse, crear un ENFOQUE en su vida. Hay que decidir, qué tiene más importancia para usted. ¿Cuáles son sus valores más preciados? ¿Qué visión de la vida tiene?,.. La herramienta de enfoque del primer rol es el sistema de planificación personal (ha de estar integrada en su vida, ser portátil para que esté accesible y personalizada). Enunciado de la misión personal para establecer prioridades en la vida. Una clara conciencia de sus roles y objetivos permite equilibrar la vida. Planificar semanalmente. Si sólo se realiza una planificación diaria, sin tener en cuenta los valores y objetivos de cada rol, se pasará el tiempo luchando por apagar incendios y gestionar crisis. La urgencia definirá la importancia y se convertirá en algo adictivo.
La voz y la rapidez de la confianza:
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Casi todo el trabajo se realiza por mediación de relaciones con personas y en organizaciones. Si no hay confianza la comunicación se complica. Siempre hay sentidos y propósitos ocultos. Si existe confianza, aunque haya errores en las tareas apenas importa (importancia de distinguir entre errores comunes y especiales). La confianza es el pegamento que mantiene unidas las organizaciones, las culturas y las relaciones. Los siguientes depósitos se fundamentan en principios, por lo que suscitan autoridad moral o confianza. Presentan humildad, y exigen un sacrificio (renunciar a algo bueno por algo mejor). La confianza no solo es fruto de la confiabilidad, sino también raíz de la motivación. “Trata a una persona tal como es y seguirá siendo lo que es. Trata a una persona como puede y debe ser y se convertirá en lo que puede y debe ser”. Pillar a las personas haciendo las cosas bien. Necesitan sentirse valoradas y apreciadas, pero también necesitan sentir que el trabajo en que andan metidas es digno de su compromiso y de sus esfuerzos más intensos. AUTORIDAD MORAL Y RAPIDEZ DE LA CONFIANZA
DEPÓSITOS Procurar primero entender Mantener las promesas Honestidad, franqueza Detalles, atenciones Pensar en ganar/ganar o no hay trato Clarificar las expectativas Lealtad a los ausentes
SACRIFICIO NECESARIO Procurar primero ser Impaciencia, ego, prioridades propias entendido Estados de ánimo, sentimientos, Romper promesas emociones, tiempo REINTEGROS
Manipulación sutil No tener detalles, no prodigar atenciones Pensar en ganar/perder o perder/ganar No cumplir las expectativas Deslealtad, duplicidad
Orgullo, vanidad, Disculpas arrogancia Recibir No recibir información y información y transmitir mensajes transmitir mensajes de «Yo» de «Tú» Perdón
Guardar rencor
PRINCIPIOS INTERIORIZADOS Comprensión mutua Integridad/ejecución
Ego, arrogancia, control
Visión/valores, integridad/ejecución, comprensión mutua
Uno mismo, tiempo, percepciones, estereotipos, prejuicios
Visión/valores, integridad/ejecución
«Ganar significa "derrotar"», competitividad Comunicación estilo «adulación»
Respeto/beneficio mutuo Respeto/beneficio mutuo, comprensión mutua, cooperación creativa, renovación
Algo de aceptación social, consuelo
Visión/vaíores, integridad/ejecución
Ego, arrogancia, orgullo, tiempo
Visión/valores, integridad / ejecución
Ego, arrogancia, orgullo, comunicación reactiva Orgullo, estar centrado en uno mismo
Comprensión mutua Visión/valores, integridad/ejecución
- Procurar primero entender: comprender su marco de referencia. Lo que para usted puede ser un depósito de alto nivel, para otra persona puede ser de bajo nivel, o un reintegro. - Hacer promesas y mantenerlas: es difícil, pero da mucha fuerza si se cumple, y debilita si no se hace. - Honestidad e integridad: la mentira hace que un problema forme parte del futuro, la verdad hace que forme parte del pasado. - Detalles y atenciones: Las personas calan las técnicas amables y superficiales, y saben cuando están siendo manipuladas. Utilizar ‘por favor’, ‘gracias’ y ‘cómo puedo ayudar?’.
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- Pensar en ganar/ganar o no hay trato: sociedad con mentalidad de escasez que piensa cuánto más gane o consiga el otro, menos quedará para mí. Se requiere coraje, reflexión y gran creatividad. Solución nueva y creativa que contemple intereses de ambos. - Clarificar las expectativas: Las relaciones se rompen por expectativas ambiguas o no cumplidas con respecto a roles y objetivos. - Guardar lealtad a los ausentes: es uno de los más difíciles, la gente tiende a sumarse a las críticas. - Pedir disculpas: aprender a decir lo siento, en lugar de intentar olvidar lo sucedido. - Dar y recibir información: Dar información negativa es difícil, pero necesario. Describir el sentimiento de uno mismo, sus preocupaciones en lugar de juzgar, acusar y etiquetar a la otra persona. - Perdonar: dejarlo estar y pasar a otra cosa. El mayor daño no está en lo que la gente nos hace si no en como reaccionamos ante lo que nos hacen. Nadie puede herirnos sin nuestro consentimiento y la respuesta que elegimos es la clave de nuestra vida. Somos un producto de nuestras decisiones, no de nuestras circunstancias.
Combinar voces, buscar una tercera alternativa: La capacidad y aptitud para producir las soluciones sinérgicas, cooperación creativa, se construye sobre una base de autoridad moral en un nivel personal y confianza en las relaciones. La tercera alternativa es una opción preferible a cualquiera de las propuestas. Es resultado de un puro esfuerzo creativo. Suele empezar en el interior de uno mismo, pero con frecuencia se requiere la fuerza de la circunstancia. Con que una de las dos personas del conflicto piense en ganar / ganar es suficiente. Uno debe limitarse a preparar primero al otro practicando la empatía o la escucha profunda, buscando su interés y comportándose en consecuencia hasta que la otra persona sienta confianza. El esfuerzo de pensar en ganar / ganar y procurar primero entender requiere un éxito considerable en el nivel personal antes de llegar al punto en que la seguridad de uno se encuentre en el interior de sí mismo y no en las opiniones de los demás sobre uno mismo o sobre si hace lo correcto. Puede permitirse mostrarse flexible y abierto a la influencia. Existen cuatro modos de comunicación: leer, escribir, hablar y escuchar. Escuchar representa entre el 40% y el 50% del tiempo dedicado a la comunicación y es del que hemos recibido menos adiestramiento. Mucha gente cree que sabe escuchar, pero, en realidad, están escuchando desde dentro de su propio marco de referencia. De los cinco niveles de escucha, solo el superior se realiza desde dentro del marco referencial de la otra persona: ignorar; escucha fingida; escucha selectiva; escucha atenta; escucha empática. “Cuando haces algo por mí que puedo y necesito hacer yo mismo, incrementas mi temor y mi sensación de ineptitud”. Sobre la comunicación: -
Mostrarse sinceramente abierto y escuchar a la otra persona. No vemos el mundo tal y como es, vemos el mundo tal y como somos. El sentido de los hechos se interpreta a través de experiencias personales anteriores. Cuanto más implicado esté el ego en su percepción, más rígida se volverá su mente y más bloqueadas quedarán sus respuestas. La mayor parte de los fallos de comunicación son producto de la semántica. La empatía elimina estos problemas, ya que la clave consiste en comprender el sentido, no en pelearse por un símbolo. 12
Cuando uno toma la fuerza del poder que confiere el cargo, pero carece de autoridad moral, está construyendo debilidad en su interior, en los demás y en la relación. Está creando codependencia. Comprender no significa estar de acuerdo. Sólo significa ser capaz de ver con los ojos, corazón, mente y espíritu de la otra persona. Si la necesidad de comprensión no está cubierta se desencadenan luchas de egos, comunicación a la defensiva y protectora. Solo cuando la comprensión está cubierta se podrá pasar a la resolución de problemas interdependientes. La comprensión mutua crea unos vínculos afectivos tan fuertes, que cuando la gente se pone a discutir sus diferencias, lo hace de manera agradable, y por lo general se suelen eliminar las diferencias. La búsqueda de una tercera alternativa se lleva a cabo en dos pasos: -
¿Estaría dispuesto a buscar una solución mejor que las propuestas por cualquiera de nosotros? Estaría de acuerdo con una sencilla regla básica: Nadie puede expresar su punto de vista hasta que no se haya repetido el punto de vista de la otra persona y ésta se haya dado por satisfecha.
Modos de comunicación: Discusión: - Hostilidad - Comunicación defensiva Transacción: - Comunicación de compromiso. Transformación: - Sinergia – Tercera alternativa. La sinergia no implica ceder, sino que debe ser una solución mejor. Las soluciones pueden ser: Transacción: -
Ganar / Perder – Perder / Ganar.
Transformación (de – a +): - Comprensión mutua (sin acuerdo). - G / P – P / G (cada vez con mayor comprensión y afecto). - Transigencia en el tema – Sinergia en la relación - Sinergia en el tema y en la relación. La clave es no forzar la interdependencia de un modo artificial: Tiene que surgir de un modo natural a medida que las personas van conociéndose, van comprendiéndose y va estableciéndose una mutua confianza. Entonces pueden volverse creativas. Hata que no suceda esto, la gente ve la interdependencia como dependencia.
Una voz: en busca de una visión, unos valores y una estrategia compartidos. 13
Las personas necesitan un modelo para ver cómo pueden trabajar y liderar de un modo diferente, diferente de lo que están acostumbradas, diferente de la cultura que posee la organización donde trabajan, diferente de las tradiciones transaccionales y controladoras de la era industrial. Su modelado más importante será mostrar a los demás cómo una persona que ha encontrado su voz propia actúa dentro de los otros tres roles principales de un líder: exploración, alineamiento y facultamiento. El rol de encontrar caminos hacia una visión, unos valores y unas prioridades estratégicas compartidas trata del reto del liderazgo que supone unir personas con distintos puntos fuertes y distintas formas de ver el mundo para formar una sola voz, un gran objetivo. La primera alternativa al rol del liderazgo «Encontrar caminos» sería anunciar la visión, los valores y la estrategia a su equipo u organización sin verdadera implicación por parte de éstos. La segunda alternativa sería obtener una implicación desmedida y quedarse estancado en la parálisis debido a un exceso de análisis y comités; numerosas actividades fuera del lugar de trabajo e interminables discusiones, trabajando casi sobre el supuesto de que no necesita ejecutar una estrategia o facultar. La tercera alternativa sería no sólo implicar bastante a la gente en el proceso de desarrollo de la visión, la misión y la estrategia, sino reconocer también que, si construye una sólida cultura de confianza y muestra confiabilidad personal, la capacidad de identificación equivale a la capacidad de implicación. Liderazgo
Quieren formar parte de la org.
No liderazgo
Quieren trabajar para la org.
Incita a la gente a “querer hacer” Incita a la gente a “tener que hacer”
Proporcionar un objetivo Proporciona un trabajo y una función
Sentirse parte de algo y sentir que han depositado confianza en él para que tome decisiones y contribuya Se trata a la gente como si fueran cosas al verla como gente que cumple una función
Cuando la ética laboral es correcta (modelado) pero se tiene baja capacidad para proporcionar un enfoque y una dirección clara (encontrar caminos), la gente no tiene claras las prioridades principales, ni se responsabiliza de ellas, y organizaciones enteras no consiguen ejecutar: las personas trabajan más que nunca, pero como les falta claridad y visión, no llegan muy lejos. Mientras que el modelado infunde confianza, encontrar caminos genera orden sin pedirlo. En cuanto la gente se pone de acuerdo sobre qué es más importante para la organización, comparten los criterios que determinarán las decisiones posteriores. Esta comunicación clarificadora proporciona un enfoque. Genera orden; genera estabilidad y también posibilita la agilidad, algo que exploraremos más adelante, en el rol de facultamiento. Crear una visión compartida de lo importante, de lo primordial: Comprenden claramente los objetivos de la organización? Están comprometidos? Ayudar a la gente a comprender los objetivos importantes y comprometerse con ellos requiere implicarla en la toma de decisiones. En colaboración, se determina el destino de la organización (visión y misión). De este modo, todos los miembros de la misma serán propietarios del camino que conduce al destino (valores y plan estratégico). Al determinar juntos qué es lo más importante para una organización o equipo, es necesario asumir las realidades a las que se están enfrentando. Una vez se comprenden, se trabaja hasta que se logra plasmar una visión y un sistema de valores compartidos en alguna clase de enunciado de la misión y plan estratégico 14
Debe lidiar con cuatro realidades —realidades del mercado, competencias esenciales, deseos y necesidades de los interesados y valores— antes de comprender totalmente y estar preparado para ejecutar el rol de exploración. Estos son los tipos de preguntas y cuestiones que deben aclararse antes de enfocar. Este hecho pone de relieve por qué el modelado es el rol rector más importante y fundamental. Si las personas no pueden confiar en la persona y/o equipo que inicia el proceso de exploración, no habrá identificación y la implicación será muy disfuncional: - Realidades del mercado: ¿Cómo perciben el mercado las personas de su organización o equipo? ¿Cuál es el contexto político, económico y tecnológico más amplio? ¿Cuáles son las fuerzas competitivas? ¿Cuáles son las tendencias y características del sector? ¿Cabe la posibilidad de que tecnologías perturbadoras y modelos empresariales perturbadores dejaran obsoleto todo el sector o las tradiciones básicas?
- Competencias esenciales: ¿Cuáles son sus puntos fuertes únicos? «el concepto del erizo». Estos círculos identifican tres preguntas: ¿En qué es usted realmente bueno, quizás incluso el mejor del mundo? En segundo lugar, ¿qué le apasiona profundamente? Y, en tercer lugar, ¿qué es lo que paga la gente? En otras palabras: ¿cuáles son las necesidades y deseos humanos que, al satisfacerlos, impulsan su motor económico?¿Qué le aconseja su conciencia?, obtenemos un enfoque de la persona completa (cuerpo: motor económico; mente: ser mejor en algo; corazón-pasión y espíritu: conciencia). - Deseos y necesidades de los interesados: Piense en todos los interesados y, primero, en los más importantes: los clientes a los que se dirige. ¿Qué quieren y necesitan realmente? ¿Cuáles son sus cuestiones, problemas y preocupaciones? ¿Qué quieren y necesitan los clientes de ellos? ¿Cuál es la realidad del mercado en el sector donde operan? ¿Qué posibles tecnologías o modelos empresariales podrían perturbarles o dejarles obsoletos? Y los propietarios, los que han aportado el capital y pagado los impuestos, ¿cuáles son sus deseos y necesidades? Y los asociados, los empleados, sus colaboradores, ¿cuáles son sus deseos y necesidades? ¿Y todos los proveedores, distribuidores y vendedores, la cadena de abastecimiento? ¿Y la comunidad y el entorno natural? - Valores: ¿Cuáles son los valores de todas estas personas? ¿Cuáles son sus propios valores? ¿Cuál es el objetivo principal de la organización? ¿Cuál es la estrategia principal para cumplirlo? ¿Cuál es el trabajo para el que les están contratando? ¿Cuáles son los valores que deben servir de directrices? ¿De qué modo se priorizan en distintos contextos en momentos de estrés y presión? La mayoría de la gente ni siquiera ha decidido nunca lo que más le importa. Conseguir una visión y unos valores compartidos: el enunciado de la misión y el plan estratégico son una cosa, pero el proceso de conseguir que todos toquen la misma partitura es otra cosa distinta, de igual importancia. Es una tarea importante. El esfuerzo de liderazgo que supone modelar se manifiesta realmente en el rol de encontrar caminos. De lo contrario, la gente no toca la misma partitura, no se alinean emocionalmente en los temas estratégicos y, después, todo sale mal. En tal caso, lo único que salvará la situación será el instinto de supervivencia que alberga la gente en su interior. Si la competencia también se encuentra desorganizada tal vez sobreviva. Pero si sus principales competidores se unen entre ellos de forma sinérgica, sobre todo si son de talla mundial, está acabado.
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Las herramientas de encontrar caminos: el enunciado de la misión y el plan estratégico: La exploración es para la organización o el equipo lo que el modelado es para el individuo. El plan estratégico representa una nítida descripción de cómo proporcionará valor a sus clientes y a los interesados; es su propuesta de valor. Es su enfoque; la «voz» de la organización. Al idear el plan estratégico, usted necesita saber quiénes son los clientes e interesados, quiénes quiere que sean, el valioso servicio o producto que les está ofreciendo y su plan, con plazos marcados, para lograr determinados objetivos en la captación y el mantenimiento de los clientes. Para una familia, un plan estratégico es, simplemente, el plan de acción para llevar a la práctica la visión y los valores en la vida cotidiana. El facultamiento de los enunciados de la misión compartida suele producirse casi siempre cuando hay: la suficiente gente; que esté informada plenamente; que interactúa con libertad y sinergia; en un entorno con un elevado nivel de confianza. La organización tiene las mismas cuatro necesidades de la naturaleza: Supervivencia: salud económica (CUERPO) Crecimiento y desarrollo: crecimiento económico, crecimiento en número de clientes, innovación de nuevos productos y servicios, competencia profesional e institucional creciente (MENTE). Relaciones: sinergia sólida, redes externas y de socios sólidas, trabajo en equipo, confianza, afecto, valoración de las diferencias (CORAZÓN). Sentido, integridad y contribución: servir e impulsar a todos los interesados: clientes, proveedores, empleados y sus familias, comunidades y sociedad en general; en definitiva: influir en el mundo (ESPÍRITU). La clave para liberar el poder de los trabajadores consiste en aclarar la misión, la visión y los valores de la organización de un modo que superponga las cuatro necesidades de los individuos con las cuatro necesidades de la organización. Ejecución del plan estratégico: la esencia de un buen negocio reside en la calidad de la relación entre cliente y proveedor. El proveedor vende algo más que bienes y servicios, vende soluciones a sus problemas, lo que exige comprender las necesidades del cliente. Cuando un enunciado de la misión y un plan estratégico son algo compartido profundamente, ya sea por identificación o implicación, se ha ganado media batalla, porque se ha producido la creación mental, espiritual y emocional. A continuación, viene la creación física. Se trata de ejecutar la estrategia: «hacer que suceda», hacer, producir, alinear, facultar. Esto significa que necesita determinar la estructura, conseguir la gente adecuada en los puestos adecuados con herramientas y un apoyo adecuados y, después, retirarse y proporcionar ayuda cuando se la pidan. También descubrirá que, si este proceso se lleva a cabo de forma correcta y existe una profunda conexión emocional con él por la identificación y la implicación que lo ha precedido, será capaz de impulsar enormes reducciones de costes en toda la organización cuando sea necesario. Igual que un individuo se consume haciendo cosas que son urgentes, pero no importantes, lo mismo sucede a una organización. La cultura desarrolla una vida propia. Por eso siempre es necesario utilizar el objetivo general, los valores y el plan estratégico para enfocar y dirigir cualquier otra decisión que tome. En cuanto a los objetivos estratégicos, es importante que sean pocos, que reciban prioridad, que puedan medirse y se encuentren dentro de un marcador exigente, para que todo el mundo sepa exactamente cuáles son y cómo se están alcanzando. En los puntos siguientes se aportarán nuevos elementos que ayudarán a que el equipo y la organización se centren en esos pocos «objetivos extremadamente importantes» y se abordará la importancia de un marcador exigente. Implicar a las personas en el problema y buscar juntos las soluciones. Cuando se consigue, la gente se vincula emocionalmente a la solución. Cuando comprenden realmente el calado 16
del problema y van más allá de considerarlo sólo a través del prisma de su propia generación, todos pasan a formar parte de una ecología social.
La voz y la disciplina de ejecución: Alineamiento de objetivos y sistemas para lograr resultados. La primera alternativa para el rol de liderazgo de alineamiento sería creer que modelar personalmente a un individuo es suficiente para mantener una organización por el camino del crecimiento sano. La segunda alternativa sería creer que comunicando continuamente la visión y la estrategia que se ha desarrollado cuidadosa e intencionadamente uno sería capaz de conseguir los objetivos que se ha propuesto como organización. La estructura y los sistemas tienen una importancia secundaria. La tercera alternativa sería: 1) utilizar tanto la autoridad moral como la formal para crear sistemas que formalicen o institucionalicen la estrategia y los principios que encarnan la visión y los valores compartidos, 2) crear objetivos en cascada en toda la organización que estén alineados con la visión, los valores y las prioridades estratégicas compartidos, y 3) adaptarse y alinearse al continuo feedback que se recibe del mercado y de la organización sobre cómo se están cubriendo las necesidades y cómo se están transmitiendo los valores (que es uno de los sistemas). Si usted dice que valora la cooperación, recompensará la cooperación, no la competición. Si usted dice que valora a todos los grupos de interés o personas clave, recogerá habitualmente información de todos ellos y la utilizará para realinearse. Regará lo que quiere ver crecer. Confiabilidad organizacional: ¿Cómo ejecutar los valores a la vez que la estrategia de forma coherente sin confiar en la presencia continua de un líder formal para mantener a todo el mundo en la dirección correcta? La respuesta es el alineamiento: designar y ejecutar sistemas y estructuras que refuercen los valores fundamentales y las más altas prioridades estratégicas de la organización (seleccionadas durante el proceso de búsqueda de caminos). Piense en las estructuras, sistemas y procesos actuales de su organización. ¿Capacitan a la gente para ejecutar las principales prioridades o más bien crean obstáculos? ¿Son coherentes con los valores que propugna la organización? Es responsabilidad del líder eliminar los obstáculos, no crearlos. Aun así el proceso de alineamiento requiere un profundo y humilde examen de uno mismo y de muchos sistemas y estructuras «sagrados» de la organización. A través de la tradición y de la expectativa cultural, estos sistemas y procesos arraigan de tal forma en la organización que son mucho más difíciles de cambiar que el comportamiento individual. El 90% de todos los problemas organizacionales son sistémicos (surgen a causa de los sistemas o de las estructuras). Las personas diseñan los sistemas, y todas las organizaciones obtienen los resultados para los que están diseñadas y alineadas. El alineamiento es la confiabilidad institucionalizada. En el contexto de una organización, la disciplina se llama alineamiento porque se están creando o alineando las propias estructuras, sistemas, procesos y cultura para que se pueda realizar la visión común. La autoridad moral institucionalizada: el sistema es más fuerte que la debilidad individual de los que participan en él. El éxito está en los sistemas. Al preguntar a los empleados ‘Qué piensa usted?’ se obtiene una información muy valiosa. La herramienta del alineamiento: los sistemas de feedback: ¿Estamos siguiendo nuestro objetivo? ¿Estamos en el buen camino para conseguir lo que es más importante? Para 17
muchos de nosotros, la sensación de no estar en el buen camino va acompañada de desánimo y desesperación. No debería ni tendría que ser tan deprimente. Saber que nos hemos apartado del camino es en realidad una invitación para realinearnos con el verdadero norte (los principios) y volver a comprometernos con nuestro destino. Nuestro viaje como individuo, equipo u organización es como un vuelo en avión. Antes de que el avión despegue, los pilotos diseñan un plan de vuelo. El vuelo de un avión es la metáfora ideal para representar estos cuatro roles. Modelar, explorar para encontrar caminos y facultar nos permite determinar lo más importante para nuestras familias, nuestras organizaciones, nuestros trabajos y para nosotros mismos. Éstos son nuestros planes de vuelo. El feedback constante que, como pilotos, recibimos representa nuestra oportunidad de comprobar nuestro progreso y realinearnos con los criterios de guía originales. Estos roles y herramientas unidos nos ayudan a llegar al destino que hemos previsto. Conseguir un equilibrio entre obtener resultados y desarrollar capacidad: La clave del principio del alineamiento es empezar siempre con los resultados. ¿Qué clase de resultados se están obteniendo en el mercado? ¿Están nuestros accionistas contentos con los beneficios de su inversión? ¿Y nuestros empleados? ¿Están contentos con los beneficios de su inversión mental, física, espiritual y emocional? ¿Y los proveedores? ¿Y la comunidad? ¿Sentimos algún tipo de responsabilidad social hacia los niños, hacia los colegios, hacia las calles, hacia el aire y el agua, hacia el contexto en el que nuestros empleados trabajan y tienen a sus familias? ¿Y qué hay de todos estos resultados para los grupos de interés? ¿Qué hay de los clientes? ¿Cómo va todo? ¿Cuáles son los resultados? ¿Cómo quedan comparados con los parámetros de los estándares mundiales? Tenemos que estudiar y examinar todos los resultados que obtienen los grupos de interés y luego examinar la distancia que hay entre tales resultados y nuestra estrategia. La efectividad es el equilibrio entre la producción (P) de los resultados deseados y la capacidad de producción (CP) actual (son los huevos de oro que quiere la gente y la gallina que los pone). Hay muchos nombres para este tipo de feedback. Uno de los movimientos recientes más importantes lo llama la Tabla de resultados equilibrada. A veces me he referido a este enfoque como la contabilidad de doble línea final. La contabilidad tradicional siempre se ha basado en una única línea final (los huevos de oro). La contabilidad de doble línea final también demuestra respeto por la «gallina», cuantificando la salud de la «gallina» al tener en cuenta la calidad de las relaciones de la organización con todos los grupos de interés: los clientes, los proveedores, los socios y sus familias, el gobierno, la comunidad, etc. Imagínese el poder de tener un resumen de dos páginas de la salud actual y futura de su organización: una página dedicada a la contabilidad financiera (los frutos actuales de los esfuerzos pasados) y la otra con un indicador de sus relaciones con los grupos de interés, que producirán todos sus futuros resultados. Lo importante es conseguir lo que nosotros llamamos una Tabla de resultados, una tabla de resultados exigente. La gente que está implicada, que será evaluada, necesita participar en el establecimiento de una tabla de resultados exigente que refleje los criterios que se han establecido para la misión, los valores y la estrategia de una organización para poder permanecer continuamente alineados con el proceso y ser responsables. Necesitan conectar emocionalmente con él y poseerlo. Esto también ocurre con individuos, equipos, departamentos o cualquier persona que tiene la responsabilidad de realizar una tarea o desarrollar un proyecto. Todo el mundo debería participar en la creación de la tabla de resultados y luego ser responsable ante ella. En el capítulo 14 encontrará algunas sugerencias prácticas de aplicación para crear una tabla de resultados exigente.
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Alinear las estructuras y los sistemas con los valores y la estrategia es uno de los retos más difíciles del liderazgo y la administración, sencillamente porque las estructuras y los sistemas representan el pasado: la tradición, las expectativas y las presunciones. Mucha gente obtiene su seguridad gracias a lo previsibles e inciertos que son ese tipo de estructuras y sistemas. Son verdaderas «vacas sagradas» y no se puede hacer caso omiso de ellos ni tratarlos mal a no ser que haya cambio profundo y una conexión emocional con los criterios estratégicos. Es inútil enseñar a la gente nuevas habilidades y nuevas herramientas con la antigua mentalidad. La siguiente tabla compara las estructuras y sistemas del modelo de control de la antigua era industrial con el modelo de liberación / facultamiento de la nueva era del trabajador del conocimiento. La tabla puede servir para resaltar la enorme influencia de alinear culturas, estructuras y sistemas con los criterios de exploración para encontrar caminos. Modelo de liberación y Modelo de control de la Tema facultamiento de la era del antigua era industrial conocimiento Liderazgo
Un cargo (autoridad formal)
Administración
Controlar las cosas y la gente
Estructura
Jerárquica, burocrática Externa, incentivos y amenazas Externa “técnica del bocadillo” Principalmente informes financieros a corto plazo
Motivación Evaluación del trabajo Información Comunicación Cultura Presupuesto Capacitación y desarrollo Personas Voz
Principalmente de arriba abajo
Una elección (autoridad moral) Controlar las cosas, liberar (facultar) a la gente Flexible, sin cortapisas Internas: persona completa Autoevaluación con el feedback de 360º Tabla de resultados equilibrada (a largo y corto plazo) Abierta: hacia arriba, hacia abajo, hacio los lados Valores basados en los principios y normas económicas del mercado Abierto, flexible, sinérgico Mantenimiento, estrategia, personas, valores
Normas / Costumbres sociales del lugar de trabajo Principalmente de arriba abajo Secundaria, orientada a las habilidades, prescindible Gasto en pérdidas y ganancias, Una inversión con gran influencia un valor de fachada Generalmente sin importancia Estratégica para todos, complementaria, para la mayoría del equipo
La voz facultativa: Transmitir pasión y talento La primera alternativa para el rol de liderazgo de facultamiento es intentar obtener resultados controlando a la gente. La segunda alternativa sería dejarlos libres, abandonarlos. En otras palabras, predicar el facultamiento cuando, de hecho, se está abdicando y eludiendo la responsabilidad. La tercera alternativa es a la vez más dura y más amable; es autonomía dirigida a través de acuerdos de ganar/ganar basados en los objetivos en cascada a la vista y en responsabilizarse de los resultados. Las organizaciones (incluidos los hogares) tienen exceso de control y falta de dirección. Se piensa que a la gente hay que recordarles las cosas, que se debe controlar, comprobar 19
y vigilar. Cuando lo óptimo es confiar en el potencial y valía de las personas. El comportamiento en que se pide confiar basado en los principios del modelado inspira confianza sin hablar de ello. Encontrar caminos mediante la exploración crea orden sin exigirlo. El alineamiento nutre tanto la visión común como el facultamiento. El facultamiento es el fruto de los otros tres. Es el resultado que permite identificar y liberar el potencial humano. Las organizaciones no solo deben adaptarse al hecho de que cada empleado es diferente, sino que deben aprovecharse de esas diferencias. Facultar al trabajador del conocimiento: la creación de riqueza ha pasado del dinero y las cosas a las personas. Es vital que el facultamiento sea considerado el fruto del modelado, el alineamiento y la exploración. El facultamiento es el fruto, no la raíz. La gente se frustra cuando se realizan esfuerzos de facultamiento sin haber hecho antes los trabajos fundamentales de modelado, búsqueda de caminos y alineamiento. El dilema del administrador: renuncio al control?: Los cuatro roles del liderazgo acaban con el dilema del administrador de estar atrapado entre el control y el miedo a perderlo. Cuando realmente se establecen las condiciones para el facultamiento, el control no se pierde, se transforma en autocontrol. El autocontrol se da cuando hay un objetivo común en mente, con pautas pactadas y unas estructuras y sistemas que sirven de apoyo, y cuando cada una de las personas está establecida como una persona completa en un trabajo completo. La gente se hace responsable de los resultados y tiene la libertad, dentro de unas pautas, para conseguir esos resultados de forma que incida en su excepcional talento. El rol del administrador pasa de controlador a posibilitador: describiendo la misión con las demás personas, eliminando las barreras y convirtiéndose en una fuente de ayuda y apoyo. La herramienta del facultamiento: el proceso de acuerdos ganar / ganar: el paso de la era industrial a la era del conocimiento: la idea es que hay un entendimiento y un compromiso común con las más altas prioridades mutuas. La base para que el facultamiento de resultado está en el compromiso de trabajar con los miembros del equipo con el acuerdo de ganar / ganar. Significa que hay una coincidencia explícita de las cuatro necesidades de la organización (salud económica, crecimiento y desarrollo, relaciones sinérgicas con los grupos de interés y sentido / aportación) y con las cuatro necesidades del individuo (física: económica, mental: crecimiento y desarrollo, social / emocional: relaciones, y espiritual: sentido y aportación). El facultamiento y la evaluación del trabajo: El progreso y los resultados de una persona los debería de evaluar la misma persona. La evaluación del trabajo tradicional es una lacra para conseguirlo. Cuando se tiene una cultura de gran confianza, sistemas útiles y personas en el mismo plano, las personas están en condiciones para evaluarse a sí mismas, sobretodo si tienen información de feedback de 360º. Los jefes son los que están más lejos: la gente codependiente les dice lo que quieren oír, y se van quedando aislados y alejados de lo que está ocurriendo en realidad. Los subordinados son los siguientes que más saben, y luego los compañeros. El empleado ha de evaluarse a sí mismo, y el jefe aumentar o disminuir la ayuda. El denominado gran jefe debería convertirse en el humilde y servidor líder que trabaja codo con codo, haciendo preguntas tales como: cómo va?: El trabajador sabe cómo van las cosas mucho mejor que ningún jefe, sobre todo si se han establecido sistemas de feedback Que está aprendiendo?: Una persona puede demostrar tanto aprendizaje como ignorancia, lo importante es que sea responsable Cuáles son sus objetivos?: identifica la conexión entre la visión y la realidad. En qué puedo ayudarle?: auténtica comunicación directa. Que tal le estoy ayudando?: responsabilidad mutua. Despreciamos e insultamos a la gente cuando la tratamos como si no fueran individuos responsables y capaces de tomar decisiones. Obtener confianza depositándola. Hay que establecer las condiciones de facultamiento y luego quedarse al margen, despejar el camino y convertirse en una fuente de ayuda cuando se requiera.
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La elección: la gente hace elecciones en su trabajo según como se respeten y traten las cuatro áreas de su naturaleza. Cada elección responde a una motivación más profunda: la rebelión o abandono ante la ira; la obediencia maliciosa ante el miedo; la condescendencia voluntaria ante la recompensa; la cooperación placentera ante el deber; el compromiso genuino ante el amor; la excitación creativa ante el sentido. Solo las tres últimas forman parte del liderazgo. Si a un conserje no se le considera el experto local en un trabajo de conserje, entonces será un trabajador manual y no un trabajador del conocimiento. Es la idea y el estilo del liderazgo del administrador lo que define si una persona es un trabajador del conocimiento.
Modelar Enfoque
Encontrar caminos
Voz de la influencia: ser el pequeño timón Voz de la confiabilidad: modelar carácter y confianza Voz y rapidez de confianza: desarrollar habilidades y combinar voces Una voz: crear una visión común de prioridades
Voz de la ejecución: Alineamiento alinear objetivos
Primera alternativa
Segunda alternativa
anunciar visión y valores sin implicar a la gente.
implicación desmedida, interminables discusiones por falta de ejecución Creer que comunicando continuamente la visión y la estrategia es suficiente.
Creer que modelar a un individuo es suficiente para crecer
Ejecución
Facultar
Voz de facultamiento: liberar pasión y talento y retirarse
Intentar obtener resultados controlando a la gente
Dejar libre a la gente, abandonarlos, eludiendo la responsabilidad.
Tercera alternativa implicar a la gente y construir cultura de confianza Crear objetivos alineados con la visión compartida. Adaptarse y alinearse al continuo feedback del mercado y organización. Autonomía dirigida a través de acuerdos ganar / ganar basados en los objetivos y en responsabilizarse de los resultados
El octavo hábito En las organizaciones imbuidas en la mentalidad de la era industrial, las personas que ocupan altos cargos siguen tomando todas las decisiones importantes y el resto “empuñan destornilladores”. El octavo hábito proporciona la actitud y el conjunto de habilidades necesarias para poder buscar constantemente el potencial de las personas. Cada uno de los cuatro roles del liderazgo reafirma la valía de la gente como personas completas y fomenta la liberación de su potencial. 21
Enfoque y ejecución: Explorar para encontrar caminos es básicamente un trabajo estratégico; se trata de decidir cuáles son los objetivos prioritarios: qué valores van a servir de pautas para conseguir y mantener esos objetivos. Pero esto requiere tanto una comprensión como un compromiso de la cultura hacia esos objetivos. Ese compromiso está basado en la confianza, la confiabilidad y la sinergia: la esencia del modelado. Sólo cuando hay verdadera confiabilidad personal e interpersonal se desarrollará la confianza y la sinergia de equipo será efectiva. Este modelado personal/interpersonal implica respeto mutuo, comprensión mutua y cooperación creativa (hábitos cuarto, quinto y sexto) a la hora de producir una serie clara y comprometida de objetivos de alta prioridad (segundo hábito: «Empiece con un fin en mente»). Esta confiabilidad personal/interpersonal se basa a su vez en que la gente viva según sus valores y objetivos: en otras palabras, enfoque personal y ejecución. Éste es el tercer hábito: «Establezca primero lo primero». La expresión «primero lo primero» es otra forma de describir el enfoque y la ejecución. Los otros dos roles de liderazgo, alineamiento y facultamiento, representan la ejecución. Esto significa crear estructuras, sistemas y procesos (alineamiento) que posibiliten de forma expresa a los individuos y equipos trasladar los mayores objetivos estratégicos a la vista o las prioridades básicas de la organización (encontrar caminos) a su trabajo diario y a sus objetivos de equipo. En resumen, se faculta a la gente para que haga su trabajo. El enfoque y la ejecución están conectados de forma inseparable. En otras palabras, hasta que no se tenga a la gente en el mismo plano, ésta no ejecutará de forma sistemática. Ejecución: Una cosa es tener clara la estrategia y otra muy distinta es implementar y realizar la estrategia, ejecutar. La interrupción de la ejecución normalmente se da como consecuencia de fallos en uno o más de los seis conductores (brechas de ejecución). La actitud controladora de la era industrial provoca estas brechas: Claridad: la gente no sabe claramente cuales son los objetivos o prioridades de su equipo o de su organización. En la era industrial se enuncian los objetivos, la misión, visión y valores, con lo que se convierten en declaraciones, pero no hay implicación. Lo que se requiere es identificación con esos objetivos. Compromiso: la gente no se implica con los objetivos. En la era industrial, para obtener compromiso lo que se hace es venderlo (palo y zanahoria). Se motiva a los trabajadores con más dinero. Lo que hay que hacer es poner una persona completa en un trabajo completo. Cuando la gente siente una satisfacción intrínseca en su trabajo, los factores externos son menos importantes. Cuando hay falta de claridad y compromiso, hay confusión sobre lo que es realmente importante. El resultado es que la urgencia es quien decide lo que es importante. Trasposición: la gente no sabe lo que necesita hacer para ayudar al equipo a conseguir los objetivos. En la era industrial se basa en las descripciones de trabajo. Lo que hay que hacer es alinear el trabajo de las personas con sus voces. Posibilitación: la gente no tiene la estructura adecuada para hacer bien su trabajo. Es la más difícil de solucionar porque procede de los obstáculos culturales. Si no hay una implicación auténtica con los valores y con las prioridades a la vista, no se consigue suficiente conexión emocional, confianza y motivación interna para alinear las estructuras y sistemas profundamente arraigados. En la era industrial las personas son un gasto, mientras que en la del conocimiento son una inversión. Sinergia: la gente no trabaja bien en grupo. En la era industrial se recurre a g / p, p / g o a ceder en el mejor de los casos. La era del conocimiento se centra en la tercera alternativa. Responsabilidad: la gente no considera a los demás responsables. El palo y zanahoria y técnica del bocadillo (cooperen!) de la era industrial se sustituyen por la responsabilidad mutua y un intercambio abierto de información sobre los objetivos prioritarios que todo el mundo entiende.
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Punto álgido: Tres tipos de grandeza: Grandeza personal: la encontramos cuando descubrimos los tres dones de nacimiento: elección, principios y las cuatro inteligencias humanas. Grandeza de liderazgo: la consigue gente, que sin tener en cuenta su posición elige inspirar a los demás. Se consigue viviendo los cuatro roles del liderazgo. Grandeza organizacional: la organización traslada sus roles del liderazgo y su trabajo a los principios o conductores de ejecución (claridad, compromiso, trasposición, sinergia, posibilitación y responsabilidad). Estos conductores son los principios universales, intemporales y evidentes de las organizaciones. El punto álgido es el nexo en que las tres grandezas coinciden. Del punto álgido surgen cuatro disciplinas, que si se practican de manera sistemática, pueden cerrar las brechas de ejecución y mejorar ampliamente la capacidad de los equipos y la organización para enfocar y ejecutar sus principales prioridades. La clave para institucionalizar una cultura de ejecución es medirla habitualmente (coeficiente de ejecución xQ) Disciplina 1: Centrarse en lo extremadamente importante. Principio en que se basa: La gente está naturalmente predispuesta a centrarse en sólo una cosa cada vez (o unas pocas en el mejor de los casos) con excelente calidad. Es vital, por tanto, centrarse de forma diligente y profunda en sólo unos pocos objetivos cruciales. ¿Cómo sabemos qué objetivos son extremadamente importantes y nos pueden ayudar a ejecutar mejor nuestro plan estratégico? A veces aparecen de forma clara y evidente. Otras veces se necesita un análisis. La pantalla de la importancia es una herramienta de gran utilidad a la hora de determinar los principales objetivos. Es lo que se denomina exploración al filo de la acción. La pantalla de los grupos de interés: ¿Cuáles son las cosas más importantes que debería hacer para satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés? Clientes, empleados, proveedores, inversores y demás tienen interés en lograr los objetivos. Piense si los objetivos potenciales aumenta lealtad del cliente, ayuda al compromiso de su gente, impacto favorable en los proveedores, vendedores, socios e inversores. La pantalla estratégica: Piense en cómo afectan los objetivos potenciales a la estrategia de la organización, incluido si el objetivo apoya a la misión, aumenta la fuerza de mercado, aumenta la ventaja competitiva. La pantalla económica: un objetivo importante debe contribuir a la economía global de la organización de forma directa o indirecta con aumento de beneficios, reducción de costes, mejora de liquidez, rentabilidad. Todos los grupos de interés de todos los niveles deberían implicarse en la determinación de estos objetivos cruciales para obtener un mayor nivel de compromiso y para entender los motivos que hay detrás de cada uno. Hay que concentrarse en unos pocos objetivos extremadamente importantes y dejar a un lado los meramente importantes. Hacer menos cosas a la perfección en vez de muchas de forma mediocre. Criterios de la Instrucciones Pantalla de los grupos de interés 1. Enumerar objetivos - Aumentar lealtad potenciales del equipo. 2. del cliente. Puntuarlos en cada - Encender energía pantalla del 1 al 4 (de de nuestra gente. gran impacto a impacto - Impacto favorable
Criterios de la Pantalla Criterios de la estratégica Pantalla económica - Apoya directamente los objetivos de la organización. - Apuntala las competencias
- Aumenta los beneficios - Reduce los costes - Mejora la liquidez - Mejora la
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negativo). 3. Sumar la puntuación. 4. Hacer prueba instintiva del resultado. 5. Utilizando puntuación e instinto, marcar los objetivos. Objetivos potenciales:
en proveedores, socios e inversores. - Otros.
esenciales. - Aumenta fuerza del mercado. - Aumenta la ventaja competitiva. - Otros
rentabilidad - Otros
Disciplina 2: Crear un marcador exigente (tabla de resultados equilibrada – feedback de 360º). Principio: la gente juega de forma diferente cuando hay puntuación. Los jugadores se adaptan rápidamente a cada nuevo cambio. Si medición, el mismo objetivo se entiende de cien formas diferentes por cien personas diferentes. Como resultado, los miembros del equipo se salen del camino haciendo cosas que puede que sean urgentes pero que son menos importantes. Trabajan con un ritmo inseguro y la motivación flaquea. La mayoría de los grupos de trabajo no dispone de medidas claras de éxito, ni tienen forma de ver cómo están siguiendo las prioridades clave. Pocos trabajadores tienen el sistema de feedback que necesitan para ejecutar con precisión. El éxito de la estrategia depende de él. Los planes y la planificación dependen de él. ¿Cómo crear un marcador exigente? El marcador debería dejar tres cosas claras: ¿desde dónde?, ¿hacia dónde?, ¿para cuándo? 1. Enumerar las principales prioridades o sus «objetivos extremadamente importantes», los que el equipo simplemente debe conseguir. 2. Crear un marcador para cada uno de estos elementos: • El resultado actual (dónde estamos ahora). • El resultado objetivo (dónde tenemos que estar). • La fecha límite (para cuándo). El marcador puede tener forma de gráfico de barras, de líneas, circular o de gráfico de Gantt. O puede tener el aspecto de un termómetro o de un velocímetro o de una escala. Lo importante es que sea visible, dinámico y accesible. 3. Colgar el marcador y pedir a la gente que lo revise cada día, cada semana o lo que sea más adecuado. Reunirse para hablar de él, discutirlo y resolver los asuntos a medida que vayan surgiendo. Disciplina 3: Convertir los elevados objetivos en acciones específicas. La estrategia declarada es la que se comunica, la estrategia real es lo que la gente hace todos los días. Para conseguir los objetivos que nunca se han conseguido, hay que empezar a hacer cosas que no se han hecho nunca. Que los líderes sepan los objetivos no significa que la gente de primera línea, donde tiene lugar la acción, sepa qué hacer. Los objetivos nunca se conseguirán hasta que todos los miembros del equipo no sepan exactamente lo que se supone que tienen que hacer con ellos. No se puede hacer a la gente responsable de los resultados mientras se supervise sus métodos. En ese caso las reglas sustituyen al criterio humano, a la creatividad y a la responsabilidad. Se necesita identificar comportamiento que se necesita para alcanzar al objetivo y trasponerlo a las tareas diarios a todos los niveles. Esto es facultamiento al filo de la acción. Disciplina 4: Hacerse mutuamente responsable todo el tiempo. 24
Si todos los miembros del equipo no se hacen mutuamente responsables, todo el tiempo, el proceso habrá concluido antes de empezar. Reunirse menos de una vez por semana para rendir cuentas hace que el equipo se salga del camino y pierda el enfoque. Un equipo que se faculte a sí mismo, por tanto, se centrará y se volverá a centrar en frecuentes sesiones para rendir cuentas. Este tipo de reuniones no son como las típicas reuniones de trabajo, en las que la gente habla de todos los temas habidos y por haber y está impaciente por salir de la reunión y volver al trabajo verdadero. El objetivo de una sesión efectiva para rendir cuentas es hacer que los objetivos clave avancen. Hay tres prácticas que son características de las sesiones efectivas para rendir cuentas. - Informar según la gravedad: como en una sala de urgencias. Lo típico es que se consideren urgentes asuntos sin importancia. Comparación de sesiones efectivas para rendir cuentes con típicas reuniones de trabajo: - Encontrar terceras alternativas: estamos constantemente buscando el nuevo y mejor comportamiento que nos llevará hasta el objetivo. Debemos encontrar terceras alternativas, formas de actuar mejores que la suya y la mía. - Despejar el camino: Despejar el camino de obstáculos y alinear los objetivos y los sistemas para que los demás puedan alcanzar sus objetivos. Posibilitar al trabajador conseguir sus objetivos. ¿Cómo puedo despejarte tu camino?, “Tengo problemas en este asunto y necesito tu ayuda”, ¿Qué podemos hacer para ayudarte a conseguir hacer eso? Sesiones efectivas - informar según la gravedad Informes rápidos sobre pocos asuntos vitales Repasar el marcador Seguimiento Rendir cuentas unos a otros La gente informa abiertamente de sus dificultades y fracasos Se celebran los éxitos Sesiones efectivas - encontrar terceras alternativas Solución de problemas enérgica y sinérgicamente Se crean ideas nuevas y mejores Sabiduría del grupo Sesiones efectivas -Despejar el camino Lo que a mi me cuesta medio minuto puede ahorrar horas de trabajo al otro Estamos juntos en esto Admitir que necesita ayuda y pedirla
Típicas reuniones de trabajo Procesión alrededor de la sala en la que la gente se siente presionada a hablar No se mide el progreso No hay seguimiento Sólo el administrador hace responsables a los demás La gente oculta sus dificultades y fracasos. Se centran sólo en un problema. Típicas reuniones de trabajo Todo es hablar, no hay acción No hay tiempo ni ambiente proclive al diálogo creativo; hay consenso y compromiso forzados El genio solitario Típicas reuniones de trabajo Atascarse a causa de obstáculos que no puede superar solo Está solo Tener miedo de admitir que se necesita ayuda
En resumen, el octavo hábito es utilizar el modelo de facultamiento del trabajador del conocimiento, de la persona completa. Aplicar los siete hábitos (grandeza personal), los 25
cuatro roles del liderazgo (grandeza de liderazgo) y los seis principios o conductores de la ejecución (grandeza organizacional) a ese modelo. Utilizar nuestras voces con sabiduría para servir a los demás El impulso interior para encontrar la propia voz e inspirar a los demás a encontrar la suya, está alimentado por el propósito de satisfacer las necesidades humanas. Las organizaciones están hechas para satisfacer las necesidades humanas. Este milenio será la era de la sabiduría, representada por una brújula, que simboliza el poder de elegir nuestra orientación y propósito y obedecer las leyes o principios naturales que nunca cambian y que son universales, intemporales y evidentes. Cuanto más sabemos, más sabemos que no sabemos. Cuanto más aumentamos nuestro círculo del saber, más aumenta la conciencia de nuestra ignorancia. Cuando se intenta alcanzar un objetivo fuera de nuestro alcance, hay que ser humilde e ir a pedir ayuda. De la humildad y el coraje surge la integridad, y de ésta obtenemos la sabiduría y la mentalidad de abundancia (no depender de los juicios y comparaciones exteriores para tener un sentido de dignidad personal). La sabiduría y la mentalidad de abundancia producen el tipo de paradigmas que llevan a las personas a creer en la gente, a reafirmar su valía y su potencial y a pensar en términos de liberación en vez de en términos de control. Respeta el poder y la capacidad de la gente para elegir. También respeta el hecho de que la motivación es interna, y no se intenta administrar, controlar ni motivar externamente a las personas. Inspirar en vez de exigir. Controlar las cosas, dirigir (facultar) a la gente.
La autoridad moral y el liderazgo servidor: la sabiduría nos enseña a respetar a todas las personas, a celebrar sus diferencias, a guiarnos por una sola ética: servir por encima de uno mismo. La autoridad moral es la grandeza primaria mientras que la autoridad formal es la grandeza secundaria. Tipos de líder: Nivel 1 – Individuo altamente capaz: aporta contribuciones productivas con su talento, saber, habilidades y buenos hábitos de trabajo. Nivel 2 – Miembro del equipo contribuyente: Contribuye a conseguir los objetivos del equipo. Trabaja eficazmente con los demás dentro del grupo.
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Nivel 3 – Administrador competente: Organiza la gente y los recursos hacia la búsqueda efectiva y eficiente de unos objetivos predeterminados. Nivel 4 – Líder efectivo: Cataliza el compromiso y la búsqueda de una visión clara y poderosa. Estimula al grupo para alcanzar un buen nivel de trabajo. Nivel 5 – Ejecutivo de nivel 5: Construye una grandeza duradera a través de una combinación paradójica de humildad personal y voluntad profesional. Cuando la gente utiliza la autoridad formal demasiado pronto, la autoridad moral disminuye. Cuando se utiliza la fuerza de su cargo, crea debilidad en tres sitios: en uno mismo, porque no está desarrollando la autoridad moral; en los demás, porque se hacen codependientes con su uso de la autoridad formal; y en la calidad de las relaciones, porque no se desarrolla auténtica franqueza y confianza. En una época de grandes dificultades económicas, la tendencia natural es volver al modelo de mando y control de la era industrial, porque la gente teme por su seguridad económica. Así se siente más segura. La gente también tiene tendencia a hacerse más dependiente y a responder al estilo de mando y control. Pero es en estos tiempos cuando hemos de producir más por menos (con el modelo del trabajador del conocimiento). Se basa en liberar el potencial humano en vez de que sean los de arriba los que tomen todas las decisiones. Liderazgo como Posición (autoridad formal) El poder indica lo que está bien La lealtad está por encima de la integridad Llevarse bien, seguir la corriente Lo malo es que te pillen Los de arriba no lo aceptan Los de arriba no lo viven La imagen lo es todo Nadie me lo había dicho… He hecho lo que me has dicho y no ha funcionado. Ahora que? Sólo hay tanto.
Elección (autoridad moral) Lo que está bien da poder La lealtad es la integridad Rechazo obstinado Lo malo es hacerlo mal Ethos, pathos, logos Sé un modelo, no un crítico Ser en vez de parecer Pregunta, recomienda Quiero hacer…. Hay suficiente y de sobra
Los individuos, organizaciones y las sociedades no pueden funcionar fuera de sus costumbres, normas y creencias culturales, a pesar de disponer de los dones de nacimiento. Aunque tenemos la elección de utilizar el octavo hábito para cambiar la situación. Se puede ver a través del defectuoso revestimiento cultural o software en los distintos ámbitos de las necesidades humanas: Ámbito personal: la gente quiere tranquilidad y buenas relaciones, pero también quiere mantener sus costumbres y su estilo de vida. La sabiduría pide sacrificar lo que se quiere por un propósito más elevado e importante. Ámbito de las relaciones: las relaciones se basan en la confianza, pero la gente suele pensar en primera persona. La sabiduría nos dirige a sacrificar el yo por el nosotros.
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Ámbito organizacional: los jefes quieren más productividad por menos coste y los empleados más beneficios por menos tiempo y esfuerzo. La sabiduría determina sacrificar el control o la abdicación a favor del facultamiento, para que así los jefes y los empleados estén en el mismo plano de liberar el potencial humano y producir más por menos. Los negocios se guían por las reglas económicas del mercado, y las organizaciones se guían por las reglas culturales del lugar de trabajo. La sabiduría pide introducir el mercado en la cultura del lugar de trabajo para que cada persona y equipo, utilizando los criterios basados en los principios, tuviera acceso a la información de 360º y/o de la tabla de resultados equilibrada. Ámbito social: la sociedad funciona a partir de sus valores sociales predominantes, pero la sociedad tiene que vivir con las consecuencias del funcionamiento sin mácula de los principios y leyes naturales. La sabiduría alinea los valores, costumbres y leyes sociales con los principios sacrificando el interés individual por el bienestar general. Abra su corazón: Tome el modelo de la persona completa —cuerpo, mente, corazón y espíritu— y fíjese en lo poderosa que es la expresión «abra su corazón». Físicamente, significa mantenerlas arterias limpias con una dieta adecuada y buen ejercicio para tener un corazón fuerte y sano. Abrir el corazón emocionalmente significa querer implicar a la gente para solucionar juntos los problemas y escuchar atentamente para llegar a un acuerdo. Abrir el corazón mentalmente significa aprender constantemente, ver a las personas como personas completas y liberarse del pensamiento de «remedios rápidos» de forma que el liderazgo se convierta realmente en nuestra elección. Abrir el corazón espiritualmente significa guiar nuestras vidas con una sabiduría mayor, con una conciencia divina cuya ética es encontrarnos a nosotros mismos volcándonos en el servicio a los demás: hacerlo bien haciendo el bien. La cultura en la que vivimos y trabajamos ha diseñado para nosotros un software de mediocridad, o, en otras palabras, para no aprovechar todo nuestro potencial. Cualquier cosa que no llegue a ser una persona completa es una cosa, y las cosas tienen que ser controladas o administradas. Este software de mando y control de la era industrial ha llevado a la cultura del lugar de trabajo a pensar que la mayor fuente de riqueza reside en el capital y en el material o maquinaria. Tenemos integrado el poder de reescribir ese software, y ese poder nos inspira para dirigir (facultar) a la gente, que tiene poder de elección, y para controlar las cosas, que no lo tiene. El tipo de liderazgo que crea seguidores sólo surge cuando ponemos el servicio por encima de nosotros mismos. No se trata de lo que puedo sacar de esto, si no de qué puedo aportar. La felicidad es una consecuencia de subordinar lo que queramos ahora a lo que querremos al final. La fuerza de gravedad de la Tierra se podría comparar a los hábitos profundamente arraigados, tendencias programadas por la genética. El peso de la atmósfera de la Tierra podría compararse a las culturas sociales y organizacionales más amplias de las que formamos parte. Son estas dos fuerzas muy poderosas y se debe tener una voluntad interna más fuerte que estas dos fuerzas para que el despegue tenga lugar. No estamos hablando de acabar con la industria, sino de utilizar un paradigma de liderazgo diferente dentro de esas industrias, ya que la naturaleza del trabajo de valor añadido lo realizan cada vez más trabajadores del conocimiento.
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Si hay un líder autoritario que lo controla todo, ¿qué hacen los subordinados? Obedecen de la forma más pasiva posible; esperan a que se les diga lo que han de hacer y hacen lo que se les ha dicho. El líder sigue mandando, lo que justifica la pasividad de los otros. Todo esto impide el facultamiento de las capacidades e inteligencia de las personas. Las infrautiliza. El bien está definido por la conformidad o por la lealtad y el mal está en que te pillen. Esta dinámica genera resentimiento, ira, obediencia maliciosa, falta de confianza, mala calidad y un trabajo pobre. Estos sentimientos nunca llegan a morir del todo, sino que salen a la luz de forma aún peores. El líder autoritario toma la responsabilidad de los resultados y se centra en la eficiencia: métodos de forma que las reglas empiezan a sustituir el criterio humano. Liderazgo como posición, no como elección. Todo el mundo subordina su integridad a complacer al jefe. En la nueva economía, las culturas codependientes institucionalizadas únicamente sobreviven a través de la ignorancia del mercado, o porque la competencia también es codependiente. Todo este círculo puede romperlo una persona que vea el liderazgo como una elección, que empiece a convertirse en un pequeño timón de un círculo de influencia mayor. El mayor recurso es la capacidad creativa de la gente que piensa en terceras alternativas en momentos difíciles. Hay que responsabilizar a la gente de los resultados, medidos con una tabla de resultados equilibrada, que requieran un mayor nivel de desarrollo del carácter. De esta forma no estará juzgando el carácter de alguien sino que sólo le estará dando la responsabilidad que requiere el desarrollo del carácter. La clave es coger el material, enseñarlo, debatirlo e intentar institucionalizarlo introduciendo los principios fundamentales en los procesos diarios de cómo se hace el trabajo diario y de cómo se recompensa a la gente. Entonces calará. Ya no será algo secundario, formará parte del bloque principal. Herramienta de diagnostico para descubrir el alto precio de la desconfianza: ante las respuestas, preguntar siempre “y entonces, qué pasa?” hasta detectar algo que se pueda medir: cómo lo mide?, que es ahora? Que le gustaría que fuera? Cual es la diferencia? Y en un plazo determinado? Lo que define a una organización es que produce resultados superiores al tiempo que construye la capacidad de seguir haciéndolo indefinidamente. Desafía por crear una cultura de la organización que pueda ofrecer resultados constantes a lo largo de los años. Ante jefe maniático del control autoritario, reglas y técnicas de motivación del palo y la zanahoria, con mentalidad de escasez. El empleado está frustrado y deprimido. Ante esto puede seguir siendo codependiente (1ª alternativa), puede luchar, o dimitir (2ª alternativa), o puede tomar la iniciativa dentro de su círculo de influencia, la tercera alternativa. Emplear el método de ethos-pathos-logos. Ethos: Actuar lo mejor posible dentro de las circunstancias y ser visto como una fuente de ayuda para los demás. En vez de criticar, complementarse. El jefe, a su vez, por culpa de algún francotirador creativo e inexperto, ha establecido nuevas reglas inflexibles, marcando de cerca a todo el mundo e impidiendo el facultamiento de toda la cultura. Pero cuando el jefe siente que lo entienden, gran parte de la energía negativa se disipa (pathos). Después entraría el logos, para proponer alguna solución ganar / ganar. Otra forma de ver como el empleado se convierte en el líder del jefe: el empleado se ha modelado una iniciativa preactiva y un ethos exitoso. Ha modelado empatía por medio del 29