El Presupuesto y La Administracion Su Relacion Con La Auditoria

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION SU RELACION CON LA AUDITORIA PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrat administrativo ivo se considera considera como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso admin administrat istrativo ivo form formad ado o por por 4 funciones fundamentales, planeación,, organización planeación organización,, ejecución y control control.. Constituyen el proceso de la administración.. Una expresión sumaria de estas funciones administración funciones fundamentales fundamentales de la administración es: para determ determina inarr los objetivos en los los LA PLANEACION PLANEACION:: para cursos de acción que van a seguirse. 2. distribuir el tra trabaj bajo o entre entre los LA ORGANIZACI ORGANIZACIÓN: ÓN: para distribuir miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 3. LA EJECUCIÓN: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. 4. EL CONTROL: de las actividades para que se conformen con los planes. 1.

PLANEACION Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hace hacers rse? e? ¿Cuá ¿Cuánd ndo o y cómo cómo se hará hará? ? Cuál Cuáles es será serán n los los nece necesa sari rios os componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a. Aclarar, rar, amplificar y det determi rminar nar lo los obj obje etivos vos. b. Pronosticar. c.Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

El Presupuesto y la administración su relación con la auditoria


d.

Sele Selecc ccio iona narr y decl declar ara ar las las tare tareas as para para logr lograr ar los los obj obje etivo tivos. s. e. Estab stable lece cerr un pla plan gene genera rall de logr logros os enf enfatiz atizan ando do la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores mejores de desempeñar desempeñar el trabajo. f. Establecer políticas Establecer políticas,, procedimientos y métodos de desempeño desempeño.. Anticipar los posibles problemas futuros. g. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será dist distri ribui buirr o seña señala larr las las nece necesar saria iass acti activi vida dade dess de trab trabaj ajo o entr entre e los los miembros miembros del grupo e indicar la participaci participación ón de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades actividades componentes están agrupadas y asignadas asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa empresa..

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN Subdividir el trabajo en unidades operativas (depto.) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) c.Re c.Reun unir ir los los pues puesto toss oper operat ativ ivos os en uni unidade dadess mane maneja jabl bles es y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Sele Selecc ccio iona narr y colo coloca carr a los los indi indivi vidu duos os en el puest uesto o ade adecu cuad ado. o. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón.. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos recursos.. h. Ajus Ajusttar la orga organi niza zaci ción ón a la la luz luz de los resu result ltad ados os del del con conttrol rol. a. b.



d.

Sele Selecc ccio iona narr y decl declar ara ar las las tare tareas as para para logr lograr ar los los obj obje etivo tivos. s. e. Estab stable lece cerr un pla plan gene genera rall de logr logros os enf enfatiz atizan ando do la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores mejores de desempeñar desempeñar el trabajo. f. Establecer políticas Establecer políticas,, procedimientos y métodos de desempeño desempeño.. Anticipar los posibles problemas futuros. g. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será dist distri ribui buirr o seña señala larr las las nece necesar saria iass acti activi vida dade dess de trab trabaj ajo o entr entre e los los miembros miembros del grupo e indicar la participaci participación ón de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades actividades componentes están agrupadas y asignadas asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa empresa..

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN Subdividir el trabajo en unidades operativas (depto.) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) c.Re c.Reun unir ir los los pues puesto toss oper operat ativ ivos os en uni unidade dadess mane maneja jabl bles es y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Sele Selecc ccio iona narr y colo coloca carr a los los indi indivi vidu duos os en el puest uesto o ade adecu cuad ado. o. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón.. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos recursos.. h. Ajus Ajusttar la orga organi niza zaci ción ón a la la luz luz de los resu result ltad ados os del del con conttrol rol. a. b.



EJECUCIÓN - Para llevar a cabo físicamente físicamente las actividades actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo grupo ejecute ejecuten n la tarea. tarea. Entre Entre las medidas medidas comunes comunes utiliz utilizada adass por el gere gerent nte e para para pone ponerr el grupo grupo en acci acción ón está está diri dirigi gir, r, desa desarro rrolla llarr a los los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión. b. Cond Conduc ucir ir y reta retarr a ot otros ros par para a que que haga hagan n su mej mejor esfue sfuerz rzo. o. c.Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar Recompensar con reconocimiento reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g. Satisfacer las las nec necesidades de lo los emp empleados a través de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control. a.

CONTROL Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que que sé está está haci hacien endo do para para aseg asegur urar ar que que el trab trabaj ajo o de otro otross está está progres progresando ando en forma forma satisf satisfact actori oria a hacia hacia el objeti objetivo vo predete predetermin rminado ado.. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empr empre esa será será un éxito éxito.. Puede Pueden n prese present ntar arse se discr discrep epan anci cias as,, mala malass interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.



ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. Comparar los resultados con los planes generales. b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. c.Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar cuales son los medios de medición. Transferir datos detallados de manera que muestren las e. comparaciones y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se El Presupuesto y la administración su relación con la auditoria


utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la admón.. Afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.

PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige ningún viento le es favorable". Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que está tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el tráfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira. 2. AMBITO de la meta que se persigue está incluida en la declaración de los límites o restricciones presitos que deberán observarse. 3. Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y disturbio. La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los 4. resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los El Presupuesto y la administración su relación con la auditoria


muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admón.. y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y usándolos con eficiencia en su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. 3. Crecer. 4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. 5. 6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. 7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. 8. Desarrollar el comercio internacional. 1. 2.

Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivo, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo los gerentes de la compañía General Electric identifican 8 áreas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son: 1.

2. 3. 4.

Rentabilidad (grado de utilidad) Posición en el mercado Productividad Liderazgo del producto



5. 6. 7. 8.

Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGÚN EL TIEMPO Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por ejemplo el objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el año 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. 2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. 3. Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Por ejemplo buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2016. 1.

Esta división de las metas es una de las más antiguas clasificaciones y la más ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS Objetivos primarios : por lo general están relacionados con una compañía no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía. 2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. 3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista 1.



la realización de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes. 4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO. La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considérese el siguiente objetivo de una universidad. "El objetivo básico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educación superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseñanza, comercio y estudio profesional" Y el siguiente para un fabricante: "El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los métodos de la producción en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en áreas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compañía realice un rendimiento razonable sobre la inversión" A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio más de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propósitos administrativos. 1. proporcionar oportunidades, estudio profesional 2. Producir, métodos de la producción, áreas selectas, rendimiento razonable. Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Está sujeta a cierta interpretación la prueba de la claridad y comprensión es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realización del objetivo. El Presupuesto y la administración su relación con la auditoria


MEDICION DE OBJETIVOS Una expresión tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor administrativo. Mínimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresión que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organización. La determinación de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en términos generales los gerentes comerciales están mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de información que miden logros en varios factores en toda la organización. Típicas son las medidas de los medios físicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotación o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la producción que incluye la utilización de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetración de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atención hospitalaria son medibles como el costo de la habitación por día, número de visitas de servicio y días paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas útiles para los objetivos de la atención hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se El Presupuesto y la administración su relación con la auditoria


relacionan con los deseos de los clientes al igual que con él público y la sociedad en general. Sin embargo la jerarquía contiene más comúnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organización y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales – subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramática. La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realización de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando así un patrón de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una máxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS Los objetivos administrativos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones: Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de su realización. Los que están cerca de la situación probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado. 2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no habrá de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de producción posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. 1.



3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos. 4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripción larga y detallada pronto se olvida. Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que 5. innovadores. El gerente de éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación al establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro para la admón... 6. Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe ser limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la administracion.es el máximo. Si existen más objetivos, habrán de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condición. 7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admón. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Está en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir satisfacción realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta tendencia. 8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición.



PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA. Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compañía. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Política Procedimientos Método Estándar Presupuesto Programa

Política. Las políticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guías generales en su uso. La política define el área en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisión. Las políticas señalan la dirección general sancionada que se debe seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos límites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeación general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una política es una guía general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la dirección y los limites generales dentro de los cuales tendrá lugar la acción administrativa

EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO La responsabilidad del manejo del presupuesto a nivel general recae en el Gerente Administrativo, o administrador, es decir en el área específica de la administración de la entidad que se trate; por lo tanto es necesario que la administración mantenga una adecuada comunicación con todas las unidades operativas del negocio para tener todos los componentes



necesarios para el armado de la estructura del presupuesto en todos sus niveles.1 El proceso administrativo está formado por cuatro fundamentales, planeación organización, ejecución y control.

funciones

Planeación: para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. La organización: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La ejecución: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas. El control: de las actividades para que se conformen los planes.

REGLAS BASICAS PARA LA FORMULACION DE PRESUPUESTOS

Se tiene que conocer los objetivos, la estrategia, planes operativos, 1.) referidos al área y función en la que se encuentre la empresa. 2.) Se debe tomar en consideración la información macro y microeconómica, interna y externa relacionada con la presupuestacion; sea macroeconómica, de la competencia o de la propia empresa. 3.) Conocer las restricciones existentes (financieras, de tiempo, de recursos humanos, de capacidad comercial o industrial o de abastecimientos, etc.) y la posibilidad y costo de levantar esas restricciones. Los principios seria la oportunidad de su confección, el compromiso de todos en la presupuestacion y acción, la existencia de un líder 1

Lic. Eduardo Rodrigo Felix Alvarado, Tesis La Administración del presupuesto y de los flujos de efectivo, como herramientas del control financiero de la empresa “Confecciones Escolares, S.A.”, Pág.27



responsable, el trabajo en equipo, el proceso participativo, la predefinición de políticas de base, contar con un sistema presupuestario adecuado, la existencia de un responsable, la existencia de procedimientos e instructivos, la validación de coherencia interna, la existencia de premisas completas y serias, llegar a todos los niveles de aéreas de responsabilidad, metas realistas y alcanzables, integración vertical y horizontal, coordinación entre los responsables de cada área, limitaciones claras.

COMPONENTES DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRAL La primera gran apertura es presupuestos económicos y financieros. Ambos se relacionan con presupuestos operativos y de inversiones. Por ejemplo: una inversión productiva impacta en los futuros costos y egresos de fondos y al mismo tiempo integran el flujo de caja y éste podría llega a postergar la inversión o cambiar la alternativa de financiación. El cambio de una práctica operativa en fábrica impacta en los costos, en la productividad, en los volúmenes. El sistema integral de presupuestos implica los presupuestos y sistemas de ventas, cobranzas, inversiones, compras, producción, pagos recursos humanos, etc. Como producto parcial del presupuesto se tienen los estados financieros proyectados (situación patrimonial, económica, financiera, flujo de caja, etc.).

ANALISIS DE LA INFORMACION PROYECTADA De las proyecciones preparadas con base al presupuesto integral se pueden obtener indicadores valorizados a cada mes del período, ya sean económicos, financieros, físicos, comerciales. Por ejemplo hay posibilidad de analizar la situación patrimonial, económica y financiera, liquide, rentabilidad (retorno de las ventas – retorno de los activos – retorno de inventarios – etc.), solvencia, endeudamiento, palanca financiera y operativa, contribución marginal, rotación de stock y créditos, evolución del stock de materiales y productos elaborados en el proceso, cobertura ante la inflación y al devaluación, capital de trabajo. Permiten ve la capacidad de la empresa de generar resultados y de generar fondos. Asimismo los sistemas presupuestarios admiten análisis de sensibilidad en torno a cualquier variable clave, como el punto de equilibrio económico y financiero, análisis marginales de ingresos y



erogaciones, sensibilidad a mezcla de productos, y todo análisis en función de volúmenes – precios – costos – utilidades. Por último la información presupuestaria permite conocer la evolución de los indicadores cualitativos o no financieros, como pueden ser los vinculados con las perspectivas de procesos internos, los clientes y el aprendizaje. 2

CENTRO DE COSTOS, CENTRO DE INGRESOS, CENTRO DE INVERSION Y UNIDAD NORMAL Centro de costos es una sub-cuenta que concentra erogaciones vinculadas a un conjunto de actividades homogéneas, que se desarrollan en determinado ámbito geográfico y que están bajo la responsabilidad de una única persona. No puede haber dos responsables, aunque si una persona puede ser responsable de más de un centro de costos. Se puede tener un solo centro de costos para la función de facturación o se pueden tener dos centros de costos, para facturación de mercado local y otro para exportaciones. Un centro de ingresos tiene adicionalmente ingresos por venta que se relacionan con erogaciones. Se podría subdividir por zonas geográficas, por líneas de productos, etc. Un centro de inversión tiene adicionalmente los costos derivados de la tenencia de bienes de uso, del stok y del resto de los costos financieros. Se deben efectuar cálculos y prorrateos de los costos financieros. Se deben efectuar cálculos y prorrateos de los costos financieros en función del capital de trabajo e inversiones por cada centro de inversiones.

INTERPRETACION DEL PRESUPUESTO DE GASTOS Y COSTOS En los costos de producción variables, el presupuesto es una limitación total y todo desvió debe ser explicado y corregido. En los casos de costos fijos de fábrica (mantenimiento, paradas mayores de mantenimiento, etc.) o en gastos de administración y ventas la interpretación del presupuesto puede ser variada: 2




a) El monto presupuestado es una limitación absoluta, como si fuese dinero que se dará para gastar y que no puede endeudar o pagar con tarjetas de crédito, b) El presupuesto es una mera estimación que se debe tratar de cumplir, aunque no es un instrumento para impedir. Todo responsable de un centro de costo debe consensuar los desvíos, antes de hacer el gasto. Además debe comparar los beneficios derivados del mayor gasto incurrido. Ejemplo: 1) Se compra una computadora fuera de presupuesto y se eliminan dos puestos de analistas, 2) Se incorpora un funcionario muy eficiente y costoso en reemplazo de otros de menor costo. Se deben eliminar algunos vicios de los esquemas presupuestarios: a) Si está en el presupuesto, entonces se gasta. b) Si no está en el presupuesto, entonces no se hace, aunque sea muy bueno y genere utilidades. c) Ates de terminar el año se gasta todo lo presupuestado, de manera de no rebajar la base histórica de comparación.

CRONOGRAMA DEL PRESUPUESTO Contiene un tiempo general y uno específico para cada área. Se debe emitir un documento firmado por la dirección general en el que se fijan las tareas globales y analíticas por responsables, acompañando un gráfico Gant o PERT donde se indique fecha de inicio, terminación y duración de cada actividad y la secuencia. De esta forma las gerencias se comprometen al cumplimiento en tiempo y forma de sus obligaciones y toman conciencia del impacto de sus eventuales errores, omisiones y demoras en las fechas finales, al mismo tiempo que toman conocimiento de los cuellos de botella previstos y los potenciales.

SECUENCIA NORMAL DEL PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA



La secuencia lógica de preparación del presupuesto o la sucesión de salidas y entradas sería: a) Presupuesto de ventas b) Presupuesto de producción c) Presupuesto de compras, d) Presupuesto de recursos humanos, e) Presupuesto de costos y gastos, incluyendo mano de obra directa e indirecta, costos fijos de fábrica, carga fabril, costos variables, gastos de ventas, gastos directos de ventas, gastos financieros. f) Presupuesto de inversiones g) Presupuesto financiero. Este supone que se está asumiendo en este caso que no hay inconvenientes con la financiación del crecimiento (capital de trabajo), si fuese el caso. Supone que no hay limitaciones insalvables en la capacidad productiva o disponibilidad de horas máquinas y horas hombre. La realidad y experiencia evidencian que normalmente todos los presupuestos están al mismo tiempo interrelacionados, lo que exige varias interacciones hasta balancear todas las restricciones.

INSTRUCTIVOS PARA PERFECCIONAR EL PRESUPUESTO El contenido de tales instructivos es esencialmente para gastos de estructura, inversiones y gastos fijos de fábrica. 3 a) Suministrar información histórica de detalle, como punto de referencia para recordar la historia. b) Suministrar información sobre precios de insumos comunes: tarifas de viáticos, costos de pasajes aéreos, costo de la hotelería local y exterior, costos contratados de servicios de transportes, precios standard de los insumos comunes de stock – papelería y utiles, 3




elementos de computación, vestimenta protectiva y de seguridad, materiales directos e indirectos, repuestos. c) Tipos de cambio de las monedas de uso normal. d) Nivel de precios a considerar (mes base – tipo de cambio base - ) e) Limitaciones del presupuesto: consignas de reducción por rubro en función de planes de reducción vigentes, prohibición de algunas erogaciones. f) Cronograma, responsables, coordinadores por area. g) Esquema de autorizaciones. h) Reuniones de apoyo y revisión. i) Formatos a utilizar y software a utilizar - reuniones de capacitación. j) Lista de centros de costos y gastos. k) Lista de cuentas de costos y gastos a utilizar. l) Fijar límites respecto a que incluye, que excluye, erogaciones a presupuestar por otros entes en forma centralizada, etc. m) Enfatizar metodología base cero en sentido simple, describir las actividades a desarrollar y a qué nivel. n) Recordar que se presupuestan gastos devengados a partir del inicio del periodo y que se debe informar que erogaciones deben provisionarse al cierre. o) Describir analíticamente cada gasto relevante a presupuestar. p) Indicar los gastos presupuestados por mes del ejercicio. q) Aclarar que el mantenimiento mayor y las inversiones deben incluir solo el gasto a erogar hasta fin de ejercicio, aunque también se debe informar el costo total de cada uno de los trabajos.

UNIDAD DE MEDIDA DEL PRESUPUESTO



Las proyecciones no son solo monetarias. Pueden ser de las siguientes clases: 1) Las proyecciones físicas: Productividad expresada en productos por: Horas hombre o en horas máquina, dotación de personal por categoría, consumos standard de materiales y energías, índice de rechazos por fallas internas, hora hombre de capacitación, tiempo previsto entre recepción del pedido de clientes y fecha de entrega, porcentajes de mermas, desperdicios, reprocesos, producción de segunda calidad, cantidad a vender por producto, región, sector, etc. 2) Proyecciones cualitativas –(presupuesto cualitativo) que puede tener o no implicaciones monetarias): Planes de acción a un año no cuantificables, de las aéreas de administración, finanzas, sistemas y similares Ejemplo: preparar nuevos planes y manuales de cuentas, plan de acción de la gerencia de sistemas. 3) Proyecciones monetarias: a) Como precios de lo físico: Precio de la materia prima, de las horas hombre, precios unitarios de venta etc. b) Como dato cerrado de moneda:

Aportes de capital, préstamos a recibir, créditos a asignar a los clientes, inversiones financieras a realizar.

PRESENTACION DE LA INFORMACION DEL PRESUPUESTO La información se debe exponer en unidades monetarias y en valores físicos. Como mínimo se debe presentar el presupuesto en valores absolutos o relativos (indicadores) comparativos con:



a) Los valores de los últimos 2 – 3 años. b) El valor del año en curso o últimos 12 meses móviles. c) Comparativo con el presupuesto anterior. d) Comparativo con versiones anteriores del mismo presupuesto. e) Comparativo con la competencia (si se cuenta con datos)

Para exponer un presupuesto creíble y defendible se deben explicar las variaciones en cada comparación que se realice. La información numérica debe acompañarse por gráficos de composición y de tendencias.

AREAS QUE NECESITAN SEMANALES O DIARIOS

CONTAR

CON

PRESUPUESTOS

En aéreas operativas, en tesorería, en producción (programas diarios o por turno de la producción), en comercial (itinerarios diarios en visitas para los vendedores. Cuando se baja el nivel táctico, o más aún al operativo, los presupuestos deben ser de más corto plazo y de mayor detalle, obviamente siempre coherentes con el presupuesto general del mes.

EL PRESUPUESTO FLEXIBLE Consiste en cuantificar el presupuesto de costos variables en valores absolutos partiendo de los costos predeterminados unitarios y multiplicándolos por el volumen de actividad de ese centro de costos. Se puede manejar flexibilizando por unidades procesadas, hora de funcionamiento de equipos, o cualquier otra variable de la que se supone dependen sus costos unitarios.

Es flexible porque es factible de modificar con cierta periodicidad (trimestral, semestral, etc.) en función de cambios de las variables de precios, tipos de cambio, etc. Es decir que para efectuar un verdadero control de gestión se tiene que ajustar el presupuesto por los cambios en El Presupuesto y la administración su relación con la auditoria


todas las variables no controlables par la persona o sector a quién se está evaluando en su gestión económica.

PROCESO DE APROBACION DEL PRESUPUESTO

Los presupuestos de ventas, gastos de fábrica o de administración y ventas, de inversiones, financieros, etc. Deben ser sometidos a un proceso interno de aprobación antes de llegar la primera versión al director general. Los responsables de los centros de costos o los jefes de ventas presentan sus presupuestos a los jefes de departamento para su aprobación o modificación, previa discusión interna. Posteriormente se discute a nivel de gerentes y por último a nivel de directores. Finalmente son revisados por la oficina de planeamiento de la empresa y, eventualmente, por algún comité de presupuestos.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA CONTROL PRESUPUESTARIO El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones. La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecución medios), mientras que la característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular. El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación.



La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones: •

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Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control. Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones. Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación. Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control y su relación con la auditoria es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control y la auditoría sea efectiva debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque



establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA SISTEMA DE CONTROL INTERNO El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior. El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas presupuestarias y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial. El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. El Control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de coordinaciones adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas... Un sistema de control interno se



extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan con las funciones de los Departamentos de Contabilidad, presupuesto y finanzas Los elementos más importantes de un sistema de control interno pueden enunciarse de la siguiente manera: a) Definición de objetivos; b) Organización adecuada; c) Comunicaciones internas ágiles; d) Procedimientos efectivos y e) Personal idóneo. Las actividades de control para determinar la validez del sistema de control interno, son las siguientes: Comprobación de las autorizaciones; Comprobación de comparaciones; Verificación; Comprobación de documentos; Confirmación; Revisión física; Repetición de operaciones; Investigación de cuentas; Relación entre el control interno y las comprobaciones del auditor; Comprobación de operaciones; Control de operaciones. a. ENTORNO DEL CONTROL Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en la dirección asignan la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla Profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Directorio. b. EVALUACION DE RIESGOS



Los centros hospitalarios, así como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos.

El sistema de control interno es más efectivo cuando los controles se incorporan en la infraestructura. Mediante los controles "incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes. El sistema de control interno, puede funcionar como un sistema de retroalimentación. La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

ANEXOS



CONCLUSIONES

1. Una ejecución efectiva, requiere de información y capacitación al

personal para la adecuada implementación del presupuesto. 2. Uno de los objetivos se refiere a que se necesita que sean realistas

con referencia a los datos que se utilizan en el presupuesto. 3. La responsabilidad del manejo del presupuesto a nivel general recae en el Gerente Administrativo, o administrador, por lo tanto es necesario que la administración mantenga una adecuada comunicación con todas las unidades operativas del negocio para tener todos los componentes necesarios para el armado de la estructura del presupuesto en todos sus niveles.



4. Dentro de las reglas básicas para la formulación de presupuestos esta conocer los objetivos, la estrategia, planes operativos, referidos al área y función en la que se encuentre la empresa. 5. Para evaluar los rendimientos empresariales es preciso tomar en consideración un control presupuestal, para que posteriormente podamos realizar las comparaciones necesarias y así verificar los centros en los que es necesario centrar la evaluación y verificar las causas de las variaciones significativas.

RECOMENDACIONES 1. Identificar las áreas propensas a error y en los cuales sea necesario la implantación de control interno, y dar validez a los datos proporcionados reduciendo en margen de error que antes se tenía. 2. Retroalimentar y dar seguimiento a las implantaciones de control que se realizan dentro de la entidad, para poder verificar que sea eficiente y a la vez eficaz con los datos que se cuentan. 3. Es de suma importancia comunicar a todas la aéreas de la empresa la decisión de la preparación de presupuestos por cada unidad, establecimiento metas por un lado, y por toro las reglas del proceso, de forma que toda la información preparada y recopilada esté dirigida a la obtención de los establecidos objetivos dentro de la empresa, como por ejemplo la rentabilidad y la liquidez. El Presupuesto y la administración su relación con la auditoria


4. Tomar todos los términos que sean necesarios en la planificación de nuestro presupuesto, ya que debemos tener un control de la información para que sea lo más precisa y que se logre realizar y evaluar el rendimiento obtenido con la utilización de este método. 5. No cambiar la unidad que se utiliza o elemento dentro del presupuesto, ya que puede variar y proporcionar datos y no se logre el objetivo de la utilización del control presupuestal en una entidad.

BIBLIOGRAFIA

www.monografias.com Lic. Eduardo Rodrigo Félix Alavado, TESIS La administración del presupuesto y de los flujos de efectivo, como herramientas del control financiero de la empresa “Confecciones Escolares, S.A.” Año 2,006. Propiedad de la Universidad de San Carlos de Guatemala, Biblioteca Central.



INTRODUCCIÓN El objetivo de la presente investigación es presentar un resumen coordinado del presupuesto enfocado a la administración y relacionado con la auditoria, sus principios, conceptos, términos y temas que permitirán a quienes toma las decisiones en las empresas tener una base conceptual como guía. La forma en que se han organizado los diferentes temas permitirá al lector ir de lo general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualización del presupuesto en el proceso administrativo y definiendo cada uno de sus componentes básicos como los son la planeación, la organización, la ejecución y control que constituyen las El Presupuesto y la administración su relación con la auditoria


cuatro funciones fundamentales de la administración así como su interrelación. Aquí se tratan algunos conceptos acerca de la definición, Proceso, etapas, control presupuestario, procedimiento de auditoría, elementos, objetivos, funciones, Importancia, medición, jerarquía, desventajas, limitaciones, y así como también reglas básicas para la formulación del presupuesto y una breve introducción del presupuesto flexible. Algo muy importante que cabe destacar es el análisis de la información que el presupuesto debe proyectar de manera integral, el cual debe mostrar indicadores valorizados a cada período determinado, indicadores ya sean económicos, financieros, físicos, comerciales, con el objetivo de analizar la situación patrimonial, económica, financiera y así poder pronosticar la rentabilidad de una entidad.

BIBLIOGRAFIA

SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogotá. 1989. BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda edición.



IVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CUELA DE AUDITORÍA ANZAS II IFICIO S-3 LÓN 210 RNADA NOCTURNA RTES Y JUEVES DE 17:30 A 19:00

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SUBCOORDINADORA

El Presupuesto y La Administracion Su Relacion Con La Auditoria

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