El Proceso Administrativo Informe

Administración Educativa EDE-320 Proceso Administrativo

INTRODUCCION

En este material se presenta la administración como la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones, les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Se presenta el proceso administrativo como aquel que se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Algunos estudiosos establecen que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos). Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Las funciones administrativas en conjunto forman el denominado proceso administrativo; que se divide en dos fases, llamadas fase mecánica y fase dinámica, la primera enmarca la planificación y organización y la segunda la dirección y el control. El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar no importa el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajen juntas para el logro de objetivos comunes. La planeación figura como la primera función administrativa por ser la base de las demás. Es la función administrativa que determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse por conseguirlos. Se trata de un modelo teórico teórico para la acción futura. En él se establecen los objetivos generales de la empresa y sus principios. Se define la organización afirmando que es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tiene a cargo la ejecución de las funciones respectivas. Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo, eliminar duplicidad de trabajo, establecer canales de comunicación y representar la estructura oficial de la empresa. La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización, definida la planeación y la organización, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa, la dirección está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guidas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeo, organizo y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. El control es, fundamentalmente, un proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin determinado. A medida que se repita el ciclo administrativo permite la corrección y el ajuste continuos mediante la administración. Las funciones del administrador, esto es, el proceso administrativo, son más que una secuencia cíclica, pues están íntimamente relacionadas en interacción dinámica.

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INDICE El Proceso Administrativo Administrativo ___________________________________ _________________________________________ ______ 3 -

¿Qué es el Proceso? Fases del Proceso Administrativo _______________________________ 4

La Planeación _____________________________ ___________________________________________________ ______________________ 6 -

Importancia de la Planeación Propósitos de la Planeación Principios de la Planeación Pasos en la Planeación Elementos en la Planeación Establecimiento de Objetivos en la Planeación Jerarquía de la Planeación Tipos de Planes

La Organización __________________________________________________ 12 -

Cobertura de la Organización Estructura Organizativa Propósitos de la Organización Tipos de Organización Principios de Organización Pasos Básicos para Organizar

Dirección _________________________________ ______________________________________________________ _____________________ 16 -

Cobertura de la dirección La Comunicación en la Dirección Proceso de la Comunicación Liderazgo

Control ________________________________________________________ 22 -

Fases del Control Cobertura del Control Importancia del Control Clasificación del Control Análisis del Control

Conclusión _____________________________________________________ 31

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1. El Proceso Administrativo

La administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia. Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Algunos estudiosos establecen que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. ¿Qué es el Proceso?

El proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que se desean. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: planear, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. En la línea propuesta por Fayol, los autores neoclásicos adoptan el proceso administrativo como núcleo de su teoría ecléctica y utilitarista. No obstante, cada autor se aparta de los demás para establecer funciones administrativas ligeramente diferentes. La siguiente tabla permite captar con rapidez esa diferenciación, a nuestra manera de ver más de forma que de fondo. Proceso administrativo según los diversos autores Clásicos Clásicos y Neoclásicos Autor

Año

Factores

Henry Fayol

1886

Previsión

Organizar

Lyndall Urwick

1943

Investigación Previsión Planeación

Organización

Ordenar Coordinar Mando Coordinación

Controlar Control

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Administración Educativa EDE-320 Proceso Administrativo Gulick

Planeación

Organización

Administración de Personal Dirección Coordinación

Información Presupuesto

William Newman 1951

Planeación

Organización Obtención de Recursos

Liderazgo

Control

R. C. Davis

1951

Planeación

Organización

Koonts y O¶Donnell

1955

Planeación

Organización

Designación de personal Dirección

Control

John F. Mee

1956

Planeación

Organización

Motivación

Control

George

1956

Planeación

Organización

Ejecución

Control

Louis A. Allen

1958

Planeación

Organización

Motivación Coordinación

Control

Dalton Mc. Farland

1958

Planeación

Organización

Agustín

Reyes

1960

Isaac Guzmán

1961

Previsión Planeación Planeación

Organización Integración Organización Integración

Terry

Control

Control Dirección

Control

Dirección Ejecución

Control

De modo general se acepta en la actualidad, que las funciones básicas de la administrador son planeación, la organización, dirección y el control. El desempeño de estas cuatro funciones básicas (planear, organizar, dirigir y controlar) constituye el denominado, proceso administrativo. Las funciones administrativas en conjunto, forman el proceso administrativo; por separado, planeación, organización y dirección son funciones administrativas. 1.2 Fases del Proceso Administrativo Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, conviene hacer una síntesis de las etapas, elementos y fases que lo conforman. A las fases del proceso administrativo se les llama: Fase Mecánica y Fase Dinámica. Dentro de la Mecánica Administrativa están incluidas las siguientes funciones: o o o

Previsión especifica... ¿Qué puede hacerse? Planeación especifica........... ¿Qué se va hacer? Organización especifica........ ¿Como se va hacer?

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Dentro de la dinámica Administrativa se encuentran las siguientes funciones: o o

Dirección especifica....... ¿Con que se va hacer? Control especifico.......... ¿Como se ha realizado?

La fase mecánica comprende a la planeación (trata de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) Y la organización (de cómo se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones«) En la fase dinámica esta la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación y motivación, y por ultimo encontramos al control, que es el encargado de decir como se ha realizado, que se hizo, y compara los estudios. El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar no importa el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajen juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizara un gerente de una tienda de departamentos. Así mismo este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organización ya sea directivo o simplemente de supervisión.

A medida que se repita el ciclo administrativo permite la corrección y el ajuste continuos mediante la administración. El desarrollo de un ciclo permite definir cuales correcciones deberán introducirse en el ciclo siguiente, y así sucesivamente. Las funciones del administrador, esto es, el proceso administrativo, son más que una secuencia cíclica, pues están íntimamente relacionadas en interacción dinámica. El proceso administrativo es cíclico, dinámico e interactivo.

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Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.

-Definir misión

-Dividir el trabajo

-Designar las personas

-Definir los estándares

-Formular Objetivos

-Asignar las actividades

-Coordinar los esfuerzos

-Monitorear el

-Definir los planes para

-Agrupar las actividades

-Comunicar

alcanzarlos

en órganos y cargos

-Programas las

-Asignar los recursos

desempeño

actividades -Definir autoridad y responsabilidad

-Evaluar el desempeño -Motivar -Emprender acciones -Liderar

correctivas

-Orientar

A continuación se estudiaran las cuatro funciones administrativas: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar.

2. La Planeación Las Empresas no improvisan. En ellas casi todo se planea, con anticipación. La planeación figura como la primera función administrativa por ser la base de las demás. Es la función administrativa que determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse por conseguirlos. Se trata de un modelo teórico para la acción futura. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación determina a donde se pretende legar, que debe hacerse, cuando, como y en qué orden.

2.1 Impor tancia de la Planeación En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta: 1) Permite que la empresa este orientada al futuro

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2) Facilita la coordinación de decisiones 3) Resalta los objetivos organizacionales 4) Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5) Permite diseñar métodos y procedimientos de operación. 6) Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo 7) La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento. 8) Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9) Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

2.2 Propósito de la Planeación La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control. La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En resumen el propósito son: 1) Disminuir el riesgo del fracaso 2) Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa. 3) Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4) Asegurar el éxito en el futuro

2.3 Principios de la Planeación Precisión "Los

planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas ". Flexibilidad

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión. Unidad de dirección

Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

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Consistencia

Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad

Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participación

Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.

2.4 Pasos en la planeación Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación. 1) Detección de las oportunidades. Aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La plantación requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades. 2) Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3) Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. 4) Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 5) Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer

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menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía. 6) S elección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. 7) Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico. 8) Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación.

2.5 Elementos de la planeación - Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. - La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos. - Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. - Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. - Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización. - Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. - Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan. - Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Toma de decisiones Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección empresarial.

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2.6 Establecimien to de Objetivos en la Planeación La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos, y los planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento de los objetivos para alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a dónde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá. Presente

Donde estamos

Futuro

Planeación Do

A donde pretendemos llegar

Situación actual

Planes

Objetivos por

Los objetivos son los resultados futuros que se desea alcanzar. Son las metas seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles, así los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas dejen de ser objetivos para convertirse en realidad. Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana. (En la base de la jerarquía) Como consecuencia de la jerarquía de los objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, su focalización es más restringida y detallada a medida que se avanza en su desdoblamiento. Políticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organización; funcionan como guías orientadoras de la acción administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elásticos, para demarcar las áreas en que deberá desarrollarse la acción administrativa. Son generales y utilizan verbos, como mantener, seguir, usar proveer, ayudar, etc. Las más comunes son las políticas de recursos humanos (como tratar a los empleados de la organización), las políticas de ventas, (como tratar a la clientela), las políticas de precios (como manejar los precios frente al mercado), etc. Directrices: Principios establecidos para lograr los objetivos pretendidos. Como los objetivos son fines las directrices sirven para establecer los medios adecuados para lograrlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (como reclutar y seleccionar a los futuros empleados), directrices de compras (como seleccionar a los proveedores).

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Metas: Objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas más comunes son producción, facturación mensual, recaudo diario, etc. Programas: actividades secuenciales necesarias para alcanzar cada una de las metas. La consecución de las metas se planea en los programas. Estos son planes específicos variables que pueden incluir un conjunto integrado de planes menores, como en el caso de programas de producción, (como programar la producción de las diversas áreas para alcanzar la meta de producción establecida), los programas de financiación (como programas los diversos préstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros), etc. Procedimientos: modos de ejecutar o levar a efecto los programas. Los procedimientos son planes que establecen la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. Métodos: Planes prescritos para el desempeño de una tarea específica. Le indica detalladamente como desempeñar o cumplir respectivamente una tarea. Detalla cómo debe realizarse el trabajo, es más restringido y limitado que el procedimiento. Normas: reglas y reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos. Son órdenes directas y objetivas respecto del curso de acción que va a seguirse. Las normas surgen cuando determinada situación exige una acción específica y única. Son guías específicas de acción: cuando debe seguirse fielmente un curso de acción o de conducta. La regla establecida para lograr la uniformidad en la acción define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse.

2.7 Jerarq uía de la Planeación Existen tres niveles diferentes de planeación: estrategia táctica y operacional. Planeación estratégica: es la planeación más amplia de la organización. Sus características son:

-

Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años. Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de actividad y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y corresponde al plan general.

Planeación Táctica: Planeación efectuada en los departamentos. Sus características son:

-

Proyectada al mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento. Se define en el nivel intermedio en cada departamento de la empresa

Planeación Operacional: es la planeación d cada área o actividad. Sus características son: -

Proyectada a corto plazo para lo inmediato. Cobija cada área o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas específicas. Está definida en el nivel operario para cada tarea o actividad.

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Proceso Administrativo

2.8 Tipos de planes

Relacionados con

Procedimientos

Métodos de trabajo o ejecución representados

Métodos

por flujo gramas

Relacionados con

Presupuestos

Ingreso/gasto en determinado periodo

dinero

Tipos de Planes Relacionados con el tiempo

Programas o

Correlación tiempo 

Programaciones

actividades (agendas) representados por cronograma.

Relacionados con

Reglas o reglamentos

comportamiento

Como deben comportarse las personas en determinadas situaciones

3. La Organización La palabra organización viene del griego ³órganon´ que significa instrumento. Terry define la organización afirmando que es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tiene a cargo la ejecución de las funciones respectivas. Sheldon la considera como ³el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su asignación, de tal manera que las labores que así


se ejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles´. Koontz y O'Donnell mencionan: ³Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos«y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa´. ³Petersen y Plowman dicen: ³Es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos´. Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. La organización puede adoptar varios significados: Organización como entidad social. Orientada a alcanzar objetivos específicos y estructurada

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deliberadamente. La organización es una entidad social, por que la conforman personas; está orientada a objetivos por que se halla diseñada para conseguir resultados: generar utilidades (empresas en general) o proporcionar satisfacción social (clubes, etc.). Está estructurada deliberadamente porque propone la división del trabajo y asigna su ejecución a los miembros. En este sentido la palabra organización significa cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir determinados objetivos. Esta definición cobija todos los tipos de organizaciones (tenga o no ánimo de lucro) como bancos empresas financieras, hospitales, clubes y hospitales. 2- Organización como Función Administrativa y parte integrante del Proceso Administrativo. En este sentido la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución, y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. Organizar consiste en:

-

Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planeados. (especialización) Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización). Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).

3.1 Cober tura de la Organi zación La organización puede estructurarse en tres niveles diferentes: 1- Organización Global. Implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y estaff. 2- Organización Departamental. Abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseño por departamentos o simplemente departamentalización. 3- Organización de Tareas y Operaciones. Enfoca las tareas y actividades u operaciones especificas. Es el denominado diseño de cargos o tareas.

3.2 Estr uctura organizativa Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal.

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La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (³staff´). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la ³cadena de mando´. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de ³Steffi´ no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.

3.3 Propósitos de la organi zación - Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo. - Eliminar duplicidad de trabajo. - Establecer canales de comunicación. - Representar la estructura oficial de la empresa

3.4 Tipos de organi zaciones Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo. La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización. Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no está tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.

3.5 Principios de organi zación -Unidad de mando Un

subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. -Especialización

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Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.

-Paridad de autoridad y responsabilidad.

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. -Equilibrio de Dirección±Control

Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. -Definición de puestos

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos.

3.6 Pasos básicos para organizar 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización. 3. Especificar quien depende de quién en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. 4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación. División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses. Departamentalización:

se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos ³parecidos´ como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras. J erarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de

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cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización. C oordinación:

consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Factores que influyen en la estructura organizacional. Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. y

Factores internos

1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad. 2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operación. 4. Tamaño de la organización. 5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) y

Factores externos

1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). 2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.

4. Dirección La palabra dirección proviene del verbo dirigere; éste se forma a su vez del prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito raj, que indica preeminencia. La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización, definida la planeación y la organización, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa, la dirección está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guidas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de la dirección se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar los objetivos o los objetivos. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organización. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces necesitan ser dinamizadas y complementadas con la orientación que se dé en las personas mediante la adecuada comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación.

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El administrador para dirigir a los subordinados en cualquier nivel de la organización, el administrador necesita comunicar, liderar y motivar. Como no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientación, asistencia en la ejecución, comunicación, motivación, en fin, todos los procesos por medio de los cuales los administradores procuran influir en los subordinados para que se comporten según las expectativas y consigan los objetivos de la organización. La Dirección

-

Dirigir los esfuerzos hacia un propósito común.

-

Comunicar

-

Motivar

-

Liderar

4.1 Cober tura de la Dirección Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y estos dirigen a los empleados y obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes: -Dirección Global: abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha,

concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. -Dirección Departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir el plano intermedio en el organigrama. Corresponde el nivel táctico de la empresa. -Dirección Operacional: Orienta a cada grupo de personas o de tareas. Es la llamada supervisión.

Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa. Los tres niveles de dirección. Niveles de dirección Dirección Gerencia Supervisión

Cargos invol ucrados Directores altos ejecutivos Gerentes y mandos medios Supervisores encargados

Cober tura Empresa o áreas de la misma Departamento o unidad Grupo de personas o tareas

La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al Establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.

4.2 La comunicación en la dirección Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

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Según Agustín Reyes; La comunicación es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Según Terry Franklin; La comunicación es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el proceso de intercambiar información y sentimientos entre dos o más personas, y es esencial para una administración efectiva. La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Su importancia es tal que algunos autores sostienes que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una organización. El ejecutivo, para poner en marcha sus planes necesita sistemas de comunicación eficaces, cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

4.2.1 Proc eso d e la comunicación Mod elo d el proc eso d e la comunicación: En términos sencillos el proceso de la comunicación, comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a través de un canal seleccionado. La comunicación consta de 3 elementos básicos. y

y

Emisor, en donde se origina la información. Fuente da la comunicación (Reyes Ponce) aquella persona o aquel grupo emisor en el que se origina la comunicación y quien dirige todo su proceso, por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los elementos de dicho proceso y de controlarlos de modo que realice eficazmente el propósito de la misma comunicación. Receptor, que recibe y debe entender la información. Receptor de la comunicación (Reyes Ponce) persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicación. Reviste gran importancia, pues todo el proceso de la comunicación debe adaptarse al nivel receptor y no al de la fuente. Si el receptor no comprende un idioma, aunque la comunicación se hiciera con gran perfección, sería nula: en forma semejante si se da en términos demasiado elevados o enfocando motivos que no interesen al receptor, la comunicación sería también deficiente.

E l ent endimi ento

la ment e d el emi sor y d el r ec eptor. Las personas con una mentalidad cerrada normalmente no entenderán Por completo los mensajes. y

está en

Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. Canal de comunicación (Reyes Ponce) toda comunicación necesita de un medio o canal por el cual pasar: la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos, conductas o actitudes. Este elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que tiende a disminuir la claridad, la precisión, la energía y fidelidad de la comunicación. Por eso cuantos más largos sean los canales, suelen debilitarse o distorsionarse dicha comunicación.

Contenido de la com unicación: es aquello que queremos comunicar, el mensaje que queremos trasmitir, todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese contenido vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ese el fin de la comunicación Respuesta: es la retroalimentación o ³feedback´del proceso. Toda comunicación implica forzosamente una reacción o respuesta; por ello se dice que la comunicación es esencialmente bilateral: quien era la fuente se convierte en receptor, y viceversa. Ambiente

de la comunicación: en gran parte la claridad, la fidelidad y la reacción dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente y receptor. Así no conviene que

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determinadas comunicaciones se hagan en los momentos de la revisión de un contrato colectivo, porque existe un ambiente de tensión. Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara la clasificación más sencilla. Formal: aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, ordenes, etc. y

Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc. y

Este tipo de comunicación es de gran importancia ya que por su carácter no formal pueda llagar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Ambos tipos de comunicación a su vez pueden ser: Ver tical: cuando fluye de un nivel administrativo superior a un inferior o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones. y

y

Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.

y

Verbal:

y

Escrita: mediante material escrito o grafico.

se transmite oralmente

Requisitos de la comunicación efectiva Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla deben ser accesibles para quien va dirigida. y

Integridad: la comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos. y

de la organi zación informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal. y

Aprovechamien to

Equilibrio: todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. y

Moderación: la comunicación debe ser estrictamente la necesaria y la mas concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia. y

Dif usión: de preferencia toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. y

Evaluación: los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente. y

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4.3 LIDERAZGO El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales. C onc epto

Reyes Ponce: Es la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo sigan con entusiasmo en el logro de determinados objetivos, así como que se coordinen eficazmente para ello todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos. Terry Franklin: Es la relación en la cual una persona (líder) influye en otros para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Lourdes Müch Galindo: Se refiere al conjunto de cualidades y técnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados. Definición Personal: El la cualidad que tiene una persona para influir en otras personas y lograr así la realización de los objetivos de la organización. Un

líder influye en los subordinados con base en una o más de cinco fuentes de poder: y

Coerción

y

Recompensa

y

Legi timo

y

De exper to

y

Referente

Este sistema es útil para distinguir entre los factores organizacionales y personales que contribuyan a la fuerza de la posición de un liderazgo individual. Las tres primeras bases, coerción, recompensa y legítimo son principalmente factores organizacionales formalmente que ³legalmente´ agregan fuerza a la influencia del líder El gerente sagaz debe conocer las bases formales e informales de poder y de cómo contribuir de manera positiva a un estilo de liderazgo para alcanzar los objetivos. Características que debe poseer un líder según Kast: inteligencia prác tica. Se trata de la capacidad de captar las situaciones y encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a los de los miembros del grupo que los rodea. y

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Madurez social. La posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula ni el triunfo lo excita para complacerse en él. y

Motivación in terna. El líder actúa no por influencia de los fenómenos exteriores en forma principal, si no por su propia tensión interna. Al lograr algo, su nivel de desear el triunfo se hace todavía mayor; no es complaciente con lo que logra. y

Actitud de relaciones h umanas: el líder sabe tratar a cada quien como lo necesita; no da un trato igual a todos en lo incidental. y

La capacidad del líder depende de la relación entre estas cualidades y las que posean el grupo, debiendo ser las cualidades del líder superiores a las de aquel. E stilos

d e lid erazgo:

White y Lippitt señala tres estilos principales: y

estilo autoritario

y

toda la determinación de políticas es realizada por el líder

las reglas y actividades son dictadas por la autoridad, de forma que los pasos posteriores queden ciertos en cuanto sea posible. y

el líder señala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe realizar y los compañeros con quien debe llevarla a cabo. y

el líder tiende a ser personal en sus juicios y críticas sobre el trabajo de cada miembro, al que procura mantener apartado de la participación activa. y

y

estilo democrático:

El líder procura que todas las políticas sean resultado de las discusiones y decisiones de grupos, ambas estimuladas y auxiliadas por el líder. y

el líder procura obtener una perspectiva de la actividad que se va a realizar durante el periodo de discusión. Realizado esto, establece las bases fundamentales que deben darse para alcanzar el objetivo, y cuando es necesario un asesoramiento técnico, sugiere dos o más por procedimientos alternativos entre los que el grupo puede escoger. y

Los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compañeros que escojan. La división de tarea se deja también al grupo, aunque sea parcialmente. y

el líder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas y criticas, y se esfuerza por ser solamente otro miembro del grupo como los demás, sin realizar el la mayor parte del trabajo. y

y

estilo laisse z Faire (dejar hacer)

Se considera que ese estilo no puede aplicarse concretamente al líder, sino más bien al jefe, que procura hacer lo menos posible, pero que a nuestro juicio no tiene ya característica alguna de liderazgo.

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Las características que los autores mencionados citan confirman esa apreciación: Existe completa libertad para las decisiones individuales o de grupo, con un mínimo de intervención del líder. y

La presunta líder procura que todos sientan que cuando se le solicite proporcionará información necesaria, pero no toma parte de la discusión del grupo. y

Con poca frecuencia comenta espontáneamente acerca de las actividades de los miembros, a menos que se le pregunte, y no hace intento para dirigir o valorar el curso de los acontecimientos. y

y

No existe una plena participación del líder.

5. Control La palabra control tiene varios significados en administración: 1. Control como función restrictiva o coercitiva. Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipo de de desvíos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido el control es negativo y limitante. Y muchas veces se interpreta como coerción, restricción, inhibición y manipulación. Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. 2. Control como S istema Automático de Regulación. Utilizado con el fin de mantener un grado contante de flujo o un sistema en funcionamiento. Por ejemplo el proceso de control automático de las refinerías de petróleo y de las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles desviaciones o irregularidades e introduce de modo automático, las regulaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando se dice que algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal. 3. Control como Función Administrativa. Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeación, organización y dirección. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeo, organizo y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. El control es, fundamentalmente, un proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin determinado. Como proceso el control presenta etapas que deben explicarse:

5.1 Fases del Control El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases: 1. establecimiento de estándares o criterios. Los estándares representan el desempeño deseado. Los criterios representan las normas que guían las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para establecer que deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptara como normal o esperado. Constituyen los objetivos que el control deberá asegurar o mantener. Los estándares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o por medio de indicadores. 2. Observación del desempeño. Para controlar el desempeño es necesario conocer algo respecto de este. El proceso de control permite ajustar las

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Administración Educativa EDE-320

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Proceso Administrativo

operaciones a determinados estándares previamente establecidos, y funciona basado en la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa sobre la operación que se está controlando. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido. Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación. Es importante determinar los límites de esa variación aceptada como normal o deseable. No toda variación exige correcciones; solo aquellas que sobrepasan los límites normales. El control separa lo que es excepcional o desviaciones. Por tanto el desempeño debe compararse con el estándar para verificar eventuales desviaciones o variaciones. La comparación del desempeño con el estándar establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de graficas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. 4. Acción correctiva. El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estándares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o desviaciones, deben corregirse para que las operaciones sea normalicen. La acción correctiva busca que lo realizado corresponda exactamente con lo que se pretendía realizar.

5.2 Cober tura del Control Mientras la planeación inicia el proceso, el control la cierra. De igual manera que en aquella, la cobertura del control también puede ser global, departamental y operacional, dentro de los planes estratégicos, tácticos u operacionales, respectivamente. Control Estratégico

Contenido Genérico, sintético y global

Periodo Largo plazo

Táctico

Menos genérico y más detallado

Mediano plazo

Operacional

Detallado, especifico, analítico

Corto plazo

Amplitud

Aborda la empresa como totalidad Aborda por separado cada unidad de la empresa Micro orientado aborda cada tarea u operación.

El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detención de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de estas. En pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecución de metas específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión para determinar si responden a lo planeado.

5.3 Impor tancia del Control y

Cierra el ciclo de la administración. De hecho los controles son a la vez medios de previsión.

Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas. y

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. y

y

Se aplica a todo: a las personas, a las cosas y a los actos.


Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. y

Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. y

Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. y

y

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. y

5.4 Clasificación del Con trol Una

de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones tanto a nivel genérico como especifico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria. 5.4.1C ontrol d e producción La función del control en esta área busca el incremento de la eficacia, la reducción de los costos y la uniformidad y la mejora de la calidad del producto. Para lograr esto se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadístico y graficas. El control en es ta área comprende: -Control de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que deba hacerse para comprobar una calidad especifica, tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto a color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia y otros aspectos técnicos, mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto con el fin de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo. -Control de inventarios Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un

buen sistema de control de inventarios permite:

disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. y

y

Evitar pérdidas considerables en las ventas.

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Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado. y

y

Redecir al mínimo las interrupciones de la producción

Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación. y

El control de inventarios se encarga de regular de forma óptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados. Este tipo de control protege a la empresa de costos innecesarios por acumulación o falta de existencias en el almacén. La organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades, la escasez o retraso de un producto por falta de material puede ser causa de pérdida de un cliente, lo que se traduce en pérdidas financieras. -Control de prod ucción: El objetivo principal de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a logra un óptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneo para lograr las metas de producción, cumpliendo así con las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas de control y planeación y que varían de acuerdo con el tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación. Un

sistema adecuado de producción reporta los siguientes beneficios

y

Disminución de tiempos ociosos.

y

Reducción de costos.

y

Evita demoras en la producción.

y

Permite cumplir al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.

y

Incrementa la productividad.

En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicas simplificadas como diagramas, graficas y estudios de tiempos, hasta la aplicación de métodos y modelos matemáticos. -Control de compras Relacionada fuertemente con el control de inventario, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como: y

Selección adecuada de los proveedores

y

Evaluación de la cantidad y la calidad especificada en el departamento solicitante.

25


y

Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.

y

Determinación del punto de pedido y de reorden

y

Comprobación de precios

Este tipo de control promueve la eficiencia al evitar: y

compras innecesarias, excesivas y caras.

y

Adquirir materiales de baja calidad.

y

Retraso en los programas de producción y otras áreas.

5.4.2 C ontrol d e mercadot ecnia Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor, es de vital importancia para el control de la empresa en general y para la elaboración estrategias y planes de mercadotecnia. Comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas en donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no. Cubre aspectos tales como efectividad del grupo de ventas y de las campañas publicitarias por medio de la realización de encuestas. La evaluación en toda esta área proporciona fundamentos para: toma de decisiones de la organización en general al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado. y

y

Desarrollo de planes a corto y mediano plazo

y

Evaluación de efectividad de los vendedores.

Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como: y

y

Planeación de producción

y

Inventarios

y

Investigación y desarrollo

y

Tráfico

y

Innovaciones en planta y equipo

26


y

Finanzas: expansiones, funciones, etc.

y

Determinación de las necesidades de efectivo.

y

Necesidad de planta y recursos humanos.

-Control de ventas Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permite fijar normas de realización sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los proveedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas en acción y ampliar su perspectiva. 5.4.3 C ontrol d e finanzas Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar pérdida y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente comprende 4 áreas: -Control presupuestal Los presupuestos se elaboran durante el proceso de la planeación; sin embargo son también, control financiero al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestad, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. -Control contable El objeto principal del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que la gerencia adopte las decisiones más atenidas para futuras ecuaciones. -Costos Su objetivo principal es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A través de esta información es posible no solo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales.

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-Auditoria Tiene como función básica dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. 5.4.4 C ontrol d e r ecur sos humanos Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos. -Auditoria de rec ursos humanos: Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en un análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos, mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y graficas. Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. -Evaluación de ac tuación Mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúa resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, etcétera. -Evaluación de rendimien to y selección Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como: y

y

Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos de la empresa. Retiros y despidos(por causas que lo provocan)

-Evaluación de capaci tación y desarrollo Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero también más necesaria. Esta puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices. y

Productividad

y

desarrollo del personal.

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-Evaluación de la mo tivación Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a través de: y

Encuestas de actitud

y

Estudios de ausentismo, retardos y rotación.

y

Frecuencia de conflictos

y

Buzón de quejas y sugerencias

y

Productividad.

-Evaluación de sueldos y salarios Responde a la pregunta: ³¿son los salarios de la empresa equitativos y justos?´. Algunas de las medidas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son: y

Estudio de salario de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios de empresas similares.

y

Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.

y

Conflictos salariales.

y

Presupuestos de salarios

y

Evaluación de puestos.

-Evaluación sobre higiene y seg uridad, servicios y pres taciones. La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través del análisis de los registros y estadísticas relativo a: y

Índices de accidentes.

y

Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones

y

Análisis de ausentismo

y

Sugerencias y quejas

Estudio de fatiga.

29


5.5 ANÁLISIS DEL CONTROL E l

control y su periodicidad

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: y

Control preliminar: es aquél que se efectúa antes de realizar las actividades.

Control concurrente: se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades como un proceso continuo. y

Un

y

control esporádico de nada sirve para la consecución de las metas de la organización.

Control posterior: se aplica después de haber realizado las actividades planeadas.

Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos en la relación con lo preestablecido. Las corrientes actuales de administración nos hablan de la autogestión como una de esas maneras de administración moderna. La autogestión es un sistema de administración que propone la injerencia activa de los trabajadores no solo en los procesos productivos, sino en la toma de decisiones y participación de utilidades de la empresa; el trabajador deja de ser instrumento de explotación y manipulación de unos cuantos privilegiados para ser el centro principal de la administración. Deja de ser dirigido para convertirse en codirígete, auto controlarse, autodirigiendose y tomando parte activa no solo en la producción sino en la administración de las organizaciones, así como en los beneficios económicos resultantes del proceso administrativo, situación que desemboca en un incremento en la productividad y eficacia de cada uno de los integrantes de la empresa.

30

El Proceso Administrativo Informe

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