Táctica y estrategia Si la la idea es hac hacer una campañ ampaña a que que desarm desarme e a la com competenci petencia, a, hay que planificar las promociones con precisión militar, por por Si mon mon Ri n es Para ganar la guerra, se debe triunfar triunfar en en las batallas que se libren en el camino camino. Y si usted logra crear una estrategia estrategia global co corre rreccta y despliega sus tácticas tácticas con eficacia, acia, sin duda duda la victoria será suya. La La pregunta de cómo cómo deberían deberían ser las las promociones de ventas, si tácticas o estratégicas, es una de las más trilladas trilladas para quienes se dedican a esta actividad. actividad. Se dice dice que hasta las promociones promociones más tácticas tácticas tienen —en el sentido acept aceptado que se le da al término— un elemento elemento estratégic estratégico. o. En el siguiente artículo, Simon Rines señala cuál cuál es la gran gran difere diferen ncia entre estas dos formas de promocionar para vender, y expone expone las necesidades tácticas y estratégicas gicas que aparecen aparecen en el el momento de planific planificar ar para competir competir.. El autor ofrece, ofrece, además, un porme pormenorizado detalle de las campañ campañas que se diferen diferenciaron del resto por haber estado alertas en el campo campo de batalla. Para empezar, habría q ue establecer establecer una clara distinción distinción en tre estas dos prom ociones de ventas. Y dicho de una manera simple, imple, la d iferencia iferencia
fundamental radica en que las promociones estratégicas son parte de un ejercici ejercicio o de creación creación de una marca previamente planificado —o, por lo menos, concebido— para el largo plazo. Por el contrario, el enfoq ue táctico es una medida de corto plazo q ue se se utiliza utiliza como respuesta respuesta an te circunstancias tales como la iniciativa de la competencia o una liq liq uidación de stock resultante de discontinuar una línea de prod prod ucció n . Sin Sin em bargo, la realidad es más confusa. confusa. “Es sumamente raro en contrar q ue un texto establece establece diferencias diferencias entr e necesidades estratégicas y tácticas”, opina Martin Banbury, ejecutivo principal principal de la agen cia de promoción de ventas Communicator. “Existe la tendencia a trabajar en forma conjunta con n uestros clientes clientes claves claves para desarrollar objetivos, formular estrategias y producir tá cticas.” B a n b u ry señala señala un a reciente reciente prom pro m oción de Communicator para Pepsi: “La compañía quería vender más productos y sabe sabe q ue solamente puede hacerlo a t ravés ravés de la compara ción con otra marca líder del merca merca d o ” . Su objetivo objetivo g loba l es vende vende r m ás —la —la estrategia, estrategia, po r lo tan to, es alentar la comparación mediante las prue prue b a s— Gestión 6/ noviembre-diciembre 1996
mientras se ajusta ajusta a la imagen de ma rca creando una mayor conciencia de la promoción “el Desafío Pepsi”. Pepsi”. La táctica con stituye tituye realmente la mecánica de la prom pro m o c ió n . En la mayoría de los casos, los los espeespecialistas en marketing dirán que alentar este tipo de pruebas es una medida táctica y no estratégica. estratégica. Es una cuestión semántica, pero Pepsi concibió este desafío como un movimiento estratégico. Sin embargo, lo que resulta particularmente interesante interesante en la promoción de Pepsi es cómo logró satisfacer ambos elementos. La táctica incluyó incluyó una nueva nueva forma form a de distribuir distribuir cupones puerta a puerta puerta , qu e daban al receptor la posibili posibilidad dad de elegir. Es decir, al abrir el cupón se lo podía canjear por una lata de Pepsi gratis o, de lo con trario, utilizarlo utilizarlo como cupón de descuento para envas envases es multipack de Pepsi. “D e esta esta man era, quienes no q uieren uieren p a rticipar de las pruebas del ‘Desafío’ tienen un fuerte incentivo y quienes ya conocen el prod ucto reciben reciben el beneficio del can je”, d ice Ban bur y. “Así “Así podemos decir que el primer caso es táctico y el segundo estratégico.” Henrik Nygaard, Nygaard, gerente del grupo
de prod uctos de MD Foods, distri buidores de Lurpak en el Reino Un ido, asegura que toda s las promo ciones de ventas son tá cticas. “Si con sidera mos los ob jetivos de una marca dentro de un contexto militar, enton ces es como una guerra. La estrategia es aquello que queremos lograr en un período de tres a cinco a ños, es decir, el posicionamiento d e la marca en el largo plazo; todas las batallas que se libren en el camino son tácticas. Ninguna promoción por sí sola lo llevará adon de usted quiere ir.” Dejando la semántica de lado, coincide con Ban bury en la importancia de q ue las promociones sean cohe rentes con la imagen de la marca. “La estrategia global es un ejercicio de comu nicación ”, dice. “Y tod as las tácticas utilizadas en el camino deberán respetar esta estrategia.” En el caso específico de L urpak, MD Food s definió su plataforma de comunicación utilizando a un personaje animado, llamado Douglas, como vocero de m arca y así informar a sus consumidores que el producto signifi-
caba una marca de primera calidad. “Decidimos utilizarlo en cad a comu nicación que enviamos”, dice Nygaard.“ En una iniciativa reciente realizada a través de Pro motional Campaigns ofrecimos a los clientes la posibilidad de cambiar un envoltorio de cualquier otra marca por un pa ck de Lurpak. En esta promoción le enviábamos un folleto en el que se veía a Douglas. Aunque la comunicación formaba parte de un enfoq ue estratégico, en realidad, era táctico —estaba diseñado para una actividad de corto plazo.” Peter le Co nte, ejecutivo principa l de Lovell Vass Bodd ey, considera que este tipo de comunicación con el cliente puede tener un g ran po tencial estratégico. “Ut ilizar las promocion es de ventas estratégicamente pu ede ser una forma increíble de conseguir información. Por ejemplo, ha ce poco tiempo lanzamos una promoción para Lea & Perrins que fue la primera fase de una extensa campaña de recopilación de d ato s para su ma rca de salsa Worcester. Gestión 6/ noviembre-diciembre 1996
“ El paquete de muestra, que contenía un cupón por el que a vuelta de correo se recibiría un libro d e cocina, más un cuestionario, un cupón por 10 peniques de descuento y una receta, se envió a un segmento d e dos millones de hog ares. La empresa, que ya contaba con una buena penetración en el mercado, buscaba aumentar el consumo de su producto. “La idea era averiguar, a través del cuestionario, q uiénes podían ser po tenciales consumidores del producto y alent ar su uso a través del libro de recetas. La promoción permitió a la compañía lograr su objetivo de recopilar datos para ser utilizados en el largo plazo y, simultáneamente, promocionar un uso más intensivo del producto.” Quizás el punto más interesante acerca de esta promoción es que Lea & Perrin s nunca experimen tó los problemas normales que en frenta cualquier marca. No se vio acosada por pro ductos de su marca propia o de otras marcas —su mercado estaba comp uesto por clientes leales y además había espacio para q ue
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una prom oción aumenta ra su uso. En la mayoría de los sectores minoristas es necesario luchar para ganar la lealtad hacia una marca y luego para retenerla, y esto representa, quizás, el área con mayor crecimiento en cuan to a inversión en pro moción d e los últimos tiempos. Los supermerca dos, las líneas aéreas y las estaciones de servicio son claros exponentes de las campañas de lealtad. De acuerdo con la secretaria general del Instituto de Promoción d e Ventas, Sue Short, este enfoque orientado a los ob jetivos estrat égicos es una reacción a la recesión. “Si nos remontamo s a algunos años atrás, veremos que ha bía mucha s promociones de precio. Esta táctica se utilizó pa ra q ue el púb lico volviera a com prar el mismo prod ucto, pero ahora la industria ha cambiado y hoy el enfoq ue apunta a la lealtad.” Las promociones de lealtad son, sin lugar a dud as, iniciativas estratég icas de largo plazo, pero existe la preocupación de que d ejen d e ser atractivas para el público. En Estados U nidos esto ha venido de la mano del crecimiento, porq ue los consumidores terminaron teniend o tanta s tarjetas de lealtad que finalmente dejaron de llevarlas con sigo. “De alguna m anera pod ría decirse que se llegó al punto de saturación” , dice Sue Short. “ Pero las compañías deben comprender las necesidades de los clientes y asociarlas con un a marca. Los programa s de lealtad pueden resultar una manera eficaz de lograr esto.” Para retener el interés en la lealtad, Short cree que comenzarán a utilizarse las prom ociones tácticas: “Los cínicos dicen q ue la lealtad h a llegado tan lejos que se necesitará para ella un equivalente de la guerra de precios. Creo que la utilización de promociones tácticas agregada s a los programa s de lealtad puede ser la respuesta. D ebe, sin embargo, adaptarse al esquema y mejorar la estrategia, no socavarla”. El uso excesivo d e la lealta d a parece cuando existe también un gra n debate sobre el efecto que tienen los descuentos constantes sobre la ima gen de una marca. “Es posible dañar una marca con pro-
mociones mal diseñadas, especialmente si son promociones de precio”, dice Short. “El consumidor se acostumbra a un nivel de precio bajo o a un producto extra. Esto sucede especialmente con las marcas que quieren escalar en el mercado, p orque los descuentos comprometen la imagen d e calidad.” Existen tamb ién q uienes piensan que el uso con stante d e promo ciones tácticas resulta co ntraproducente. “La razón primordial por la que no se debe apuntar solamente a las promociones tácticas es porq ue ese enfoque no funciona”, dice Sally Butcher, directora de KLP. “A la larga, no ha ce nada en favor de la ma rca. Es posible conseguir que cierto púb lico camb ie de ma rca, pero lo m ismo sucede cuando lo hace un competidor. Si usted hace una promoción en la que
“Los clientes tienen actitudes diferentes y, por lo tanto, lo que está bien para uno no lo está para otro.” regala un producto, el efecto que obtiene es el de una venta menos. Otra dificultad que surge del uso de una a ctividad orientada al corto plazo es la provisión de productos. La necesidad de contar con costos muy efectivos, poder cumplir con los plazos de entrega y garantizar la calidad es algo que siempre resulta difícil cuando el tiempo no no s alcanza. Una forma de abordar el problema es utilizar catálogos, señala Micky Rodríguez, director de marketing de la firma proveedora de catálogos DSL, q ue man eja el catálogo de Coca-Cola. “Poder equilibrar las necesidades de las promo ciones estratégicas y tácticas puede resultar difícil”, nos dice. “Por ejemplo, reacciona r a u na tá ctica d e la competencia puede ocasionar el pánico a último momento cuand o es necesario proveer ítem de calidad. El precio y la calidad sufren.” “Cad a vez con mayor frecuencia, las Gestión 6/ noviembre-diciembre 1996
compañías utilizan catálogos promo cionales —el stock siempre está a mano y puede utilizarse para objetivos estratégicos de la rgo plazo— y la calidad y la imagen de la marca son coherentes. Pero los productos prin cipales pueden ser retirados de las góndo las por razones tácticas o incluso para dejar lugar a las promociones propias de los minoristas.” De igual manera que pa ra el suministro de prod uctos, pod er determinar cuál es el enfoq ue de promo ción correcto finalmente depende de la confianza q ue un cliente tiene en sus proveedores. ¿Debería elegirse una agencia para trabajar a largo plazo o utilizarla tá cticamente para manejar promociones individuales? Nuevamente, parece q ue todo tiene sus pro y sus contra. “Los clientes tienen actitudes diferentes y, por lo tanto, lo que está bien para uno no lo está para otro”, dice David Lazarus, director de la consultora Finger hut Associates, especialista en promociones. “A menudo, el problema q ue un cliente enfrenta cuand o q uiere retener una relación es la complacencia —sienten que la falta de entusiasmo puede ingresar en la agen cia porque no tienen que luchar tanto para conseguir el próximo trabajo. “Por el contrario, la agencia tiene que invertir tiempo, investigación y recursos para moverse —y rápido— en una curva de aprendizaje que permita dar una respuesta apropiada. Quienes trabajan para mantener una relación dan a sus clientes más por su dinero, como d icen a lguna s agencias: ‘Las hor as correspond ientes al tiempo necesario para retener la relación ya se agota ron; enton ces, ¿qué tal si nos dan algo de dinero para terminar el trabajo? Simplemente siguen adelante y cumplen con la entrega’.” La naturaleza de las relaciones cliente/agencia es tan variable que es imposible tomar partido cuando el tema es la estrat egia vs. la tá ctica. Es necesario reflexionar profunda mente sobre estos dos tipos de campañas para q ue realmente funcionen y, si funciona n, los resultad os serán sorprendentes.
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