Esta Lleno Su Cubo

R esu esu m en d ell i b ro

por Tom Rath y Donald O. Clifton El asombroso poder del elogio para cambiar personas y organizaciones

Introducción Nuestras vidas se van moldeando a través de nuestras relaciones con los demás. Cuando mantenemos una larga conversación con un amigo o, simplemente, realizamos nuestro pedido en un restaurante, cada contacto tiene algún tipo de repercusión. Raramente los resultados de nuestros encuentros son neutros: casi siempre son positivos o negativos. Y, a pesar de que las damos por descontadas, estas relaciones se van superponiendo y tienen un efecto profundo en nuestras vidas. Este libro constituye una síntesis amena acerca de c ómo las emociones positivas que transmitimos a los demás y las que los demás nos transmiten a nosotros cambian nuestras vidas, relaciones, productividad e incluso influyen en nuestra salud. Para comprender los fundamentos de este libro, basado en años de investigación en el campo de la Psicología Positiva, debemos debemos explicar la sencilla metáfora del "cucharón y el cubo" elaborada por Don Clifton y que sirve para clarificar c larificar el propio título del texto. Cada uno de nosotros posee su propio cubo de emociones. Cuando está lleno nos sentimos bien, cuando está vacío nos sentimos fatal. Se llena c on las emociones positivas y se vacía con las negativas. Nosotros podemos contribuir a llenar o vaciar ese cubo en función de lo que decimos o hacemos y otros hacen. Cada uno de nosotros dispone también de un cucharón. Cuando empleamos nuestro cucharón para llenar los cubos de los demás —siempre q ue hacemos o decimos algo que potencie sus emociones positivas— también estamos llenando nuestro propio cubo. Pero c uando utilizamos nuestro cucharón para vaciar los c ubos de los demás —siempre que hacemos o decimos algo que merme sus emociones positivas— nos vaciamos nosotros mismos. Cada gota del cubo nos fortalece y refuerza nuestro optimismo. Pero, cuando alguien se dedica a vaciar nuestro cubo, nos duele. De esta manera, cada día nos encontramos ante una disyuntiva: podemos llenar los cubos de los demás o podemos vaciarlos. Se trata de una elección fundamental, capaz de afectar profundamente

© 2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: ¿Está lleno su cubo?, por Tom Rath y Donald O. Clifton, © 2005 Empresa Activa. 1

Resumen del libro: ¿Está lleno su cubo?

nuestras relaciones, nuestra capacidad de trabajo, nuestra salud y nuestra felicidad. Esta es la teoría del cucharón y el cubo, que ofrece la premisa fundamental de la que parte este libro. En las siguientes líneas usted descubrirá un lenguaje sencillo que puede emplear y compartir con los demás; un resumen de los descubrimientos de algunas investigaciones que pueden serle útiles en su vida diaria; historias reales de cucharones y cubos; métodos para eliminar la negatividad en el trabajo y en la vida; y cinco estrategias probadas para potenciar sus emociones positivas.

Las actitudes negativas aniquilan Después de la guerra de Corea, el mayor William E. Mayer, doctor en Medicina que más tarde se convertiría en el director de Psiquiatría del ejército de Estados Unidos, investigó a mil prisioneros de guerra americanos que habían estado detenidos en campos de Corea del Norte. Estaba interesado ante todo en estudiar uno de los casos de guerra p sicológica más extremo y perverso nunca vistos, y que había tenido unos efectos devastadores en sus víctimas. Los campos donde habían estado detenidos los soldados americanos no fueron catalogados como especialmente crueles o atípicos de acuerdo con las normas convencionales. De hecho, en los campos de prisioneros de guerra de Corea del Norte se registraron menos denuncias de maltratos físicos que en cualquier otro conflicto importante a lo largo de la historia. Entonces, ¿p or qué murieron tantos soldados americanos? Mayer había descubierto una nueva dolencia en los campos de prisioneros: la enfermedad de la desesperanza. No era extraño que un soldado se encaminara hac ia su cabaña, mirara a su alrededor y decidiera finalmente que no tenía ningún sentido seguir esforzándose en su propia supervivencia. Se dirigía solo a una esquina, se sentaba y se cubría la cabeza con una manta. Al cabo de dos días moría. Los médicos definieron este fenómeno como mirasmus, que en palabras de Mayer significaba ‘falta de resistencia, pasividad’. Si a los soldados los hubieran golpeado, escupido o abofeteado se habrían enfurecido. Su enfado les habría proporcionado una motivación para sobrevivir. Pero ante la falta de motivación, simplemente morían, a pesar de que no existía ninguna razón médica que justificara esas muertes. A pesar de una aplicación muy reducida de las torturas físicas, el mirasmus provocó que el porcentaje de muertes en los campos de prisioneros de Corea del Norte se elevara ha sta un increíble 38%, el nivel más alto en toda la historia militar de Estados Unidos. Lo que resulta aún más sorprendente es que la mitad de esos soldados murió sencillamente porque se había abandonado. Se había rendido por completo, tanto mental como físicamente. ¿Cómo pudo ocurrir? La respuesta se encuentra en las tácticas mentales extremas empleadas por los captores de Corea del Norte. Utilizaban lo q ue Mayer describió como "el arma de guerra" definitiva. Mayer determinó que el objetivo de los norcoreanos era "negar a los hombres el sostén emocional que las relaciones interpersonales proporcionan". Para lograrlo, los captores empleaban cuatro tipos de tácticas: la delación, la autocrítica, la ruptura de la fidelidad hacia los líderes y el país, y la ausencia de cualquier apoyo emocional positivo. Para fomentar la delación, los norcoreanos ofrecían a los prisioneros incentivos, como cigarrillos, cuando se traicionaban los unos a los otros. Pero ni el denunciado ni el soldado que le había delatado eran castigados; los captores fomentaban esta costumbre por una razón diferente. Su idea era quebrar las relaciones y lograr que los hombres se enfrentaran entre sí. Los norcoreanos sabían que

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los soldados serían capaces de hacerse daño entre ellos si los animaban a vaciar los cubos de sus compañeros a diario. Para fomentar la autocrítica, los captores reunían grupos de entre diez y doce soldados y aplicaban lo que Mayer describe como "una psicoterapia de grupo distorsionada". En estas sesiones se le exigía a cada hombre que se levantara y confesara delante del grupo “todo lo malo que había hecho, así como los actos buenos que había omitido realizar”. El ra sgo más importante de esta táctica era que los soldados no se "confesaban"delante de los norcoreanos, sino ante sus propios compañeros. Los captores crearon un entorno en el que los cubos de buena voluntad se vaciaban constante y despiadadamente mediante el sutil quebrantamiento del afecto, la confianza, el respeto y la aceptación social entre los soldados estadounidenses. La tercera táctica fundamental empleada por los norcoreanos consistía en romper la lealtad hacia los líderes y el país. El método más destacado q ue utilizaban para lograrlo era el quebrantamiento lento pero inexorable de la lealtad de los soldados hacia sus superiores. Las consecuencias eran tremendas. En una ocasión, un coronel ordenó a uno de sus hombres que no bebiera agua de un campo de arroz porque sabía que estaba contaminada. El soldado miró al coronel y le espetó: "Compañero, tú ya no eres coronel; tú eres sencillamente un asqueroso prisionero como yo. Tú te ocupas de tus asuntos y yo de los míos". El soldado murió de disentería al cabo de pocos días. Pero la táctica de negar todo tipo de apoyo emocional positivo al mismo tiempo que se inundaba a los soldados de emociones negativas era quizá la forma más pura y maligna de vaciado del cubo. Si un soldado recibía una carta de ánimo de su casa, los carceleros la retenían. Sin embargo, todas las cartas negativas, como las que comunicaban la defunción de un pariente o aquellas en las que una esposa comunicaba a su marido que había decidido no esperar más su regreso y que se casaba con otro hombre, se entregaban puntualmente a los soldados. Los efectos eran devastadores: los soldados carecían de una razón para vivir y perdían toda confianza en sí mismos, en las personas que amaban, por no mencionar a Dios o su patria. Mayer afirmaba que los norcoreanos habían llegado a generar en los soldados americanos una "formade aislamiento emocional y psicológico jamás visto hasta entonces". Movidos por la historia anterior de tortura psicológica y privación, y quizá llevados por la esperanza de que estos soldados no hubieran sufrido o muerto en vano, Don Clifton y sus compañeros decidieron estudiar el lado opuesto de esta horrible ecuación. Se plantearon la siguiente cuestión: si literalmente es posible destruir a las personas mediante refuerzos negativos implacables, ¿es posible potenciarlos e inspirarlos en mayor medida aún mediante niveles similares de apoyos positivos? Sus investigaciones dieron origen a la teoría del cucharón y el cubo descrita en la introducción de este resumen. La teoría del cucharón y el cubo ha sido investigada, puesta en práctica y asumida por millones de personas en todo el mundo a lo largo de este último medio siglo. La gente que ha tenido acceso a esta teoría ha podido constatar que es inspiradora y que se puede aplicar fácilmente a la vida cotidiana. Y lo que es más importante, es una teoría que usted puede emplear para mejorar su vida desde ahora mismo.

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Llenar los cubos en las organizaciones A pesar de que la mayor parte de nuestras experiencias negativas no lleguen a matarnos, pueden afectar poco a poco, sin pausa, a nuestro bienestar y nuestra productividad. Por suerte, las experiencias positivas, "capaces de colmar el cubo", tienen aún un impacto mayor. Para ver todo esto en perspectiva, piense en el mayor reconocimiento q ue haya recibido en su trabajo. Lo más probable es que a partir de ese momento valorara más su empresa y, en consecuencia, se convirtiera usted en un empleado más productivo. El reconocimiento y las valoraciones positivas son ca paces de transformar de inmediato un lugar de trabajo. Y una persona sola puede transmitir emociones positivas a todo un grupo llenando sus cubos con más frecuencia. Las investigaciones han demostrado que los líderes de una organización que comparten emociones positivas forjan grupos de trabajo con un talante positivo, una satisfacción laboral superior, mayor compromiso y mejores resultados como equipo. Por ejemplo, el consejero delegado de una empresa, llamado Ken, afirma que su "arma secreta" como líder consiste en llenar los cubos. Ha desarrollado métodos muy concretos para potenciar las emociones positivas en la gran compañía que dirige. En sus frecuentes viajes por todo el mundo, Ken siempre hace un alto en las oficinas locales de su empresa. No las visita con ánimo de supervisar a sus empleados o tan solo para reunirse con sus directivos: su voluntad es, por el contrario, transmitir energía a las personas de cada centro de trabajo. Antes de su llegada, Ken repasa su información sobre los éxitos y logros en los que han intervenido las personas de esa oficina. En cuanto llega, Ken visita informalmente a esos empleados y los felicita. Tal vez dé la enhorabuena a una persona que acaba de contraer matrimonio o que ha tenido un hijo, o quizá felicite a alguien por una presentación excelente. Su frase favorita es "He oído hablar muy bien de ti". El aspecto que más satisfacción le proporciona cuando fomenta las actitudes positivas es "observar cómo la energía se extiende por toda la red" una vez que se ha puesto en marcha. Ha descubierto que es capaz de iluminar un centro de trabajo al completo con unas cuantas conversaciones breves, pero cargadas de energía. "Me he dado cuenta de que llenar cubos es una estrategia de liderazgo muy poderosa", afirma Ken. Por este motivo, muchas personas buscan en él motivación y orientación. Directivos, tomen nota: el elogio es muy poco común en los centros de trabajo. Una encuesta ha puesto de manifiesto que el 65% de los estadounidenses afirmaba no haber recibido ningún tipo de reconocimiento por el trabajo bien hecho durante el pasado año. Y todavía no hemos encontrado a nadie que se queje de exceso de reconocimiento. A pesar de que todos los necesitamos y deseamos, no recibimos suficientes reconocimientos y elogios, y las organizaciones se resienten por ello. La mayoría de las veces, las empresas ponen en marcha un programa específico de motivación porque seguramente algún miembro de la alta dirección ha llegado a la conclusión de que las ceremonias mensuales o trimestrales de entrega de premios contribuirán a elevar la moral de los empleados. Tiene su lógica, ¿no es cierto? Esto se resume en el ya clásico y eficaz esquema del "empleado del mes". De hecho, a lo largo de los primeros meses es posible que este programa funcione. Suele haber como mínimo un par de personas que han dado excelentes resultados durante mucho tiempo y que se merecen un reconocimiento suplementario. A estas estrellas se las cubre de gloria merecidamente.

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Pero, al cabo de un tiempo, la dirección se acaba enfrentando a la sempiterna pregunta: ¿quién debería ser el siguiente empleado del mes? Cuando los mandos llegan a un acuerdo, el afortunado directivo debe ponerse en pie delante de todos sus empleados y pronunciar una serie de bellas —aunque con frecuencia poco sinceras— palabras ac erca del receptor. Esta puesta en escena ac aba dejando un sentimiento de farsa tanto en el "ganador"como en su p resentador. Al final, todos, con independencia de sus méritos, son nominados "empleado del mes". Los sonrientes rostros de todos ellos se exponen en un cartel en la zona de recepción. Pero todo el programa carece de fundamento, y todo el mundo lo sabe. El que peor lo pasa es el último empleado en recibir el premio. Y es normal. La dirección ha necesitado meses, quizá años, para elogiar su "excelente trabajo", lo cual debe dejar un sentimiento similar al de ser el último seleccionado para un equipo en una clase de gimnasia. Por supuesto que existen organizaciones que otorgan reconocimientos con sentido, merecidos y de manera individual. Llenar cubos de manera sincera y con sentido potencia la moral en cualquier organización. Los directivos y empleados que propaguen de una forma activa emociones positivas, incluso en pequeñas dosis, notarán los efectos de inmediato. Marc ar la diferencia puede resultar muy barato, incluso gratis. Solo se necesita un poco de iniciativa.

Cada instante cuenta Según el psicólogo y Premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman, experimentamos aproximadamente “veinte mil situaciones individuales cada día”. Cada "situación" dura unos pocos segundos. Si tomamos en consideración cualquier recuerdo significativo, ya sea p ositivo o negativo, comprobaremos que las imágenes de la mente se definen a partir de la evocación de un punto exacto en el tiempo. Y muy pocas veces una situación neutra queda retenida en la memoria; los momentos que dejan huella son casi siempre positivos o negativos. En algunos casos, un simple encuentro puede cambiar la vida para siempre. En uno de los programas de la serie Today, Katie Couric entrevistó a un joven llamado Brian Bennett, que había crecido en un ambiente problemático y con maltratos. Había tenido muchas dificultades en la escuela y lo reprendían con frecuencia. Hoy Brian es un adulto con éxito y bien adaptado. Cuando Couric le preguntó qué había producido el cambio, el joven le contestó sin tener que pensarlo dos veces. El momento decisivo de su vida tuvo lugar cuando una profesora de la escuela le dijo, sencillamente, que se preocupaba por él y que creía en él. Este pequeño encuentro provocó un giro radical en la vida de Brian Bennett. En otro ejemplo, nosotros preguntamos a Kristin, una c onsultora de gestión: "¿Cuál es el mayor reconocimiento que has recibido nunca?". Su respuesta: "Un correo de tres palabras". Más tarde nos enteramos de que, cuando la madre de Kristin murió, un mentor en su empresa al que ella había admirado a lo largo de toda su carrera le había enviado una nota muy especial. El correo de su mentor finalizaba diciendo: "Tu madre estaba muy orgullosa de ti, y yotambién". Después de veinticinco años en esa compañía, tres sencillas palabras tuvieron más importancia que cualquier otro reconocimiento recibido a lo largo de su vida. Muy pocos momentos son tan significativos, por supuesto, pero incluso los contactos menos memorables tienen importancia. Los expertos en Psicología Positiva están llegando a la conclusión de que la frecuencia de pequeños actos positivos es crucial. El estudio precursor sobre los

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matrimonios llevado a cabo por John Gottman indica que existe una "proporciónmágica" de cinco a uno para equilibrar las interacciones positivas y las negativas. Gottman descubrió que un matrimonio tiene significativamente más probabilidades de tener éxito si los contactos entre la pareja se acercan a esa proporción de cinco a uno entre lo positivo y lo negativo. Cuando la proporción se acerca al uno a uno, los matrimonios se "encaminan hacia un divorcio seguro". Esta proporción resulta crucial también en los centros de trabajo. Un estudio reveló que los equipos de trabajo en los que se mantenía una proporción de contactos positivos frente a los negativos superior al tres a uno presentaban una productividad marcadamente superior a los grupos que no alcanzaban esa cifra. El modelo matemático positivo-negativo de la relación sugiere, sin embargo, que existe también un límite superior: las cosas pueden empezar a ir p eor si la proporción supera el trece a uno. Por tanto, es importante señalar que no aconsejamos olvidar la negatividad y la debilidad; lo positivo tiene que estar fundamentado en la realidad . Un enfoque de cuento de hadas, en el que se ignore todo lo negativo, puede dar lugar a un falso opti mismo que resultaría contraproducente y a veces desagradable. Hay ocasiones en las que es absolutamente necesario corregir nuestros errores y plantearnos cómo superar nuestros puntos débiles. Pero la mayoría de nosotros no nos tenemos que preocupar por si nos excedemos con nuestros elogios. Las proporciones entre negativo y positivo, en la mayoría de los casos, son tremendamente insuficientes y dejan un gran margen para avanzar. Las emociones negativas pueden dar lugar a problemas graves. Miles de estudios han puesto de manifiesto los efectos desastrosos del estrés y la hostilidad en la mente y el cuerpo. Por el contrario, las emociones positivas suelen protegernos contra los problemas de salud y la depresión, y facilitan una recuperación más rápida del dolor, los traumas y la enfermedad. Las emociones positivas pueden llevarnos a vivir más años. Los investigadores que estudiaron a 839 p acientes de la clínica Mayo a lo largo de un período de 30 años descubrieron que existía una relación entre el opti mismo con el que las personas narraban sus acontecimientos vitales y el menor riesgo de una muerte prematura. Viendo en perspectiva algunos de los estudios realizados acerca de las emociones negativas a lo largo del tiempo, y teniendo en cuenta que se ha demostrado que fumar acorta la esperanza de vida en cinco años y medio para los hombres y en siete para las mujeres, se podría concluir que las emociones negativas pueden reducir la esperanza de vida más que fumar. No existe ninguna advertencia de las autoridades en contra de las emociones negativas, pero debería haberla…

Algo personal Existen formas únicas y específicas para llenar el cubo de cada persona, y también otras maneras que no son recomendables. Las recompensas genéricas, iguales para todos, no funcionan. Tampoc o funciona un reconocimiento que suene a forzado o falso. En ocasiones, aquel reconocimiento que se espera que sirva de estímulo a un empleado puede dar unos resultados radicalmente opuestos y además en público. Veamos la historia de Susan, una directiva, y Matt, su mejor delegado de atención al cliente. Las siguientes situaciones tuvieron lugar en una importante compañía de seguros para la que Gallup trabajó como consultora durante los años ochenta. Cuando Susan pasó a ser responsable de división en esta empresa, se dio cuenta de inmediato de q ue su éxito dependería de su capacidad para

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motivar al equipo de atención al cliente para que mejorara su rendimiento. Susan decidió organizar una gran ceremonia de entrega de premios para sus delegados del departamento de atención al cliente. Optó por celebrar el acto en el mejor hotel de la ciudad. Invitó a los delegados y a sus familias a la celebración y contrató a un afamado conferenciante y a algunos artistas de alto nivel. La última part e del programa estaba reservada a homenajear a los delegados que hubieran despuntado en su trabajo. Para dar más relevancia a Matt, el mejor de todos ellos, Susan decidió reservar su premio para el final. El caballete cubierto por una tela sobre el estrado provocó una gran expectación y muchos comentarios. Susan confiaba en que ese premio contribuiría a motivar a Matt por mucho tiempo, así que antes de anunciar que él era el mejor delegado, Susan enumeró una larga lista con los logros del empleado modélico y lo cubrió de elogios. Entonces, retiró la tela que tapaba el premio y lo mantuvo elevado por encima de la cabeza, al tiempo que pronunciaba el nombre de Matt. Este era el momento que Susan había anticipado en su cabeza durante las últimas semanas. Había llegado incluso a prever la expresión de felicidad de Matt. Para sorpresa de Susan, ocurrió justo lo contrario: ¡Matt estaba realmente enojado! La expresión de disgusto de su rostro y la hostilidad de su lenguaje corporal saltaban a la vista. El enfadado representante se dirigió hacia el micrófono y se dispuso a explicar a la audiencia que no deseaba ese premio, que se trataba simplemente de una placa y que carecía de significado para él. Además, ya tenía un montón; no necesitaba ninguna más. Para Susan fue una de las peores noches de su vida. No se trataba solo de que aquel fracaso afectara a la moral del equipo, sino que, además, Susan debía encontrar una forma para recuperar el ap recio de su mejor delegado de atención al cliente. Así que una vez recuperada del impacto del incidente, empezó a plantearse cómo podría en el futuro destacar la labor de Matt. Susan se dispuso a averiguar más cosas acerca de Matt. Se enteró de que lo que más apreciaba su empleado estrella eran sus dos hijas. Cuando Matt hablaba de ellas su expresión se iluminaba. En la oficina siempre presumía con las fotos más recientes de sus hijas. El año siguiente Matt volvió a ser uno de los mejores delegados de la división. Susan estaba decidida a que la ceremonia fuera bien en esta ocasión. Había llamado a la mujer de Matt y le había pedido que llevara a las dos niñas al mejor fotógrafo de la zona para que les hiciera un retrato de estudio, y que no se lo dijera a nadie. Cuando llegó la gran noche todo estaba organizado. Susan dio comienzo a la ceremonia hablando de un hombre muy especial. Hizo un retrato no solo del excelente delegado de atención al cliente, sino también del padre de familia. A continuación, Susan destapó la bella fotografía de las dos adorables hijas de Matt. Matt se dirigió a toda prisa hacia el escenario y abrazó a Susan. Sus ojos estaban empañados de lágrimas. Todos en la sala se emocionaron. Matt no podía haber imaginado ninguna otra forma de reconocimiento tan personal y atinada. Esto cambió la percepción que tenía de su jefa y de su trabajo para siempre. La lección de todo esto es clara: si desea que los demás comprendan que usted valora su contribución y que son importantes, el reconocimiento y los elogios deben estar dotados de un significado específico para cada persona. No se trata solo de que llenar de manera individualizada el cubo es más eficaz a la hora de potenciar la productividad en los centros de trabajo, sino que también forja relaciones duraderas y cambia la vida de las p ersonas para siempre.

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Cinco estrategias para fomentar las emociones positivas Para fomentar las relaciones positivas en su vida y en la de los demás, la tarea de llenar cubos debe convertirse en un hábito. Llegados a este punto, ya sabemos que nuestras relaciones, nuestras carreras y nuestras vidas serán mucho más gratific antes si incrementamos el flujo de emociones positivas en nuestro entorno. Sin embargo, saberlo no es suficiente. Al igual que con cualquier otro objetivo que se marque en la vida, se debe contar con planes específicos que puedan llevarse a la práctica para transformar las buenas intenciones en una realidad. A partir del análisis de nuestra base de datos con más de cuatro mil entrevistas realizadas, logramos sintetizar cinco estrategias capaces de generar resultados. Primera estrategia: evitar que el cubo se vacíe. De igual forma que tenemos que eliminar nuestras deudas antes de empezar a ahorrar, debemos en primer lugar evitar las fugas del cubo para comenzar a llenarlo de verdad. Durante los próximos días intente controlarse cuando se disponga a vaciar un cubo, evítelo. Analice sus últimas conversaciones. ¿Se ha reído de alguien? ¿Ha incidido en alguna inseguridad suya? ¿Ha mencionado de una forma ruda algo que esa persona hace mal? Si es así, la próxima vez intente accionar el botón mental de "pausa".Cuando haya conseguido evitar vaciar cubos, plantéese qué hace falta para llenar los cubos de sus amigos, compañeros, familiares y otras personas; pregúntese: "¿Qué tengo que hacer para alcanzar la 'proporción mágica' de cinco relaciones positivas por cada una negativa?”. Proponga un cambio similar en su entorno. ¿Hay en su centro de trabajo personas que se dedican permanentemente a criticar o reírse de los demás? ¿Los ha visto alguna vez unirse para "vaciar en grupo" los cubos de los demás? La próxima vez q ue sea testigo de una de estas acciones, haga algo al respecto. Hágales ver que las actitudes negativas sin fundamento solo logran empeorar las cosas. Si ser un ejemplo para ellos no funciona, limítese a permanecer todo lo lejos que le sea posible de ellos, por su propio bienestar y por su salud emocional. Segunda estrategia: destaque lo que va bien. No subestime nunca el efecto a largo plazo de llenar los cubos de otras personas. La doctora Barbara Fredickson afirma que las emociones positivas son capaces de generar una "cadenade sucesos interpersonales", cuyas trascendentales consecuencias quizá no seamos capaces de ver personalmente. Pero están ahí y ocurren. Cada vez que llena un cubo está poniendo en marcha algo. Por lo tanto, siga la cadena; cuando alguien llene su cubo reconózcalo, no ignore ni infravalore lo que esa persona está haciendo. Como respuesta, llene su cubo diciendo: "Gracias". Y dele a entender que usted aprecia el cumplido o el reconocimiento recibido. En consecuencia, tendrá más posibilidades de compartir su energía positiva renovada con otros. Tercera estrategia: tenga amigos íntimos. Las relaciones profundas suponen un aumento significativo de la satisfacción vital. Tanto si usted desea muchas amistades o si quiere simplemente limitarse a unas pocas muy íntimas, la mejor estrategia es llenar el cubo de una p ersona en su primer encuentro. Se trata de un mecanismo muy eficaz p ara iniciar nuevas relaciones y de reforzar las ya existentes. De hecho, las amistades no prosperan, y mucho menos crecen, si no se llenan los cubos de manera regular. Ponga este concepto en marcha hoy mismo. Empiece con la gente más importante de su vida. Explíqueles lo importantes que son para usted y por qué. Escuche con una actitud incondicional y positiva no solo a su familia y amigos, hágalo en su centro de trabajo, reconozca los méritos de los demás y aprenda algo nuevo con cada una de las personas con las que trabaja o se relaciona. Cuarta estrategia: haga obsequios por sorpresa. Según una encuesta, la gran mayoría de la gente

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prefiere que le hagan regalos por sorpresa. Recibir regalos que uno espera también contribuye a llenar nuestros cubos pero, por la misma razón, que te regalen algo por sorpresa ayuda a llenarlos todavía un poco más. Y el obsequio no tiene por qué ser nada especialmente grande para que tenga éxito. Un regalo por sorpresa no tiene por qué ser algo material. Puede ser un obsequio en forma de confianza o responsabilidad. Confiar a un amigo un secreto o compartir con él algo íntimo puede llenar su cubo. La tienda de lujo Saks Fifth hizo un experimento en el que sus dependientes sorprendían con un pequeño detalle a los clientes que sabían positivamente que no eran compradores habituales. A pesar de que se trataba de un simple detalle por parte de Saks, tanto a los dependientes como a los clientes les encantaba. Este programa logró aumentar las ventas de las t iendas, al transformar clientes esporádicos en compradores asiduos. Quinta estrategia: rompa la regla de oro. Cuando se trata de llenar cubos, el lema " haza los demás lo que te gustaría que ellos te hicieran a ti " no rige. En su lugar, proponemos una ligera variante: "Haz a los demás lo que ellos se harían a sí mismos ". No es muy probable que aquello que sea significativo para usted también lo sea para otra persona; hay quien prefiere premios materiales u obsequios; otros, en cambio, se sienten más motivados por las palabras o el reconocimiento. Y mientras algunas personas esperan que se les alabe delante de mucha gente, otros p refieren un elogio o comentario positivo de tú a tú de una persona a la que quieren, admiran o respetan.

Conclusión Imagínese cómo sería su entrono dentro de un año si usted empezara diariamente la práctica de llenar cubos. Nosotros creemos que se producirían los cambios siguientes: su lugar de t rabajo resultaría mucho más productivo y agradable; tendría más amigos; sus c ompañeros y clientes estarían mucho más satisfechos y comprometidos; su matrimonio sería más sólido; disfrutaría de relaciones más próximas con su familia y amigos; se encontraría más sano, contento y aumentarían sus expectativas de vida. Existe una gran cantidad de pruebas científicas y de experiencias que demuestran la importancia de llenar cubos en nuestras vidas. Aproveche cada oportunidad que encuentre para potenciar las emociones positivas en aquellos que lo rodean. Tendrá un gran impac to. No pierda un instante más. En algún lugar hay un cubo que usted puede llenar.

fin del resumen

Tom Rath es autor de tres libros que han sido bestsellers internacionales durante la última década. Su primera obra, How Full Is Your Bucket?, alcanzó el primer lugar de las listas de ventas de The New York Times. El segundo, StrengthsFinder 2.0, ocupó el primer lugar en la del The Wall Street Journal durante mucho tiempo y fue destacado por USA Today como el libro empresarial más vendido de 2008. Su último éxito, Strengths Based Leadership, se publicó en 2009. En total, se han vendido más de dos millones de ejemplares de los libros de Rath únicamente en Estados Unidos. En la actualidad, Rath dirige la investigación de campo y la consultoría de liderazgo de Gallup, compañía de la que es socio desde hace 14 años.

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Donald O. Clifton, Ph. D. (1924-2003), es considerado el abuelo de la Psicología Positiva por la Asociación Americana de Psicología. Fue presidente del Consejo de Gallup Inc. y coautor de varios libros, entre los que destaca el éxito internacional Ahora, descubra sus fortalezas.

Ficha técnica Editorial: Empresa Activa Fecha de publicación: 01/10/2005 ISBN: 9788495787873 Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo aquí

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