ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD
GRUPO: 4
MODELO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Estrategias corporativas y empresariales Estrategias de operaciones Análisis Externo
Análisis
Misión Competencia Distintiva
Interno
Objetivos Políticas
Decisiones Tácticas Resultados EXTRAIDO DE: ADAM, EVERETT
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Mision La razón de ser de la organización. Determinar los límites y el enfoque. ¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?
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Factores que influyen en la misión Filosofía y valores Rentabilidad y crecimiento
Entorno Misión Clientes
Imagen pública Beneficio para la sociedad
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Visión Implica proyectar la organización hacia el futuro. Es necesario establecer un escenario temporal perfectamente definido. Como deberá ser la organización para evolucionar con éxito en el escenario definido. GRUPO: 4
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Estrategia Plan diseñado para alcanzar el objetivo estratégico. Las organizaciones deben definir y revisar continuamente su estrategia. Cada área funcional debe formular su estrategia, alineada a la estrategia corporativa. GRUPO: 4
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MARCO DE REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES AMBIENTE Y LA INDUSTRIA
RECURSOS CORPORATIVO S
ESTRATEGIA CORPORATIVA
EFICIENCIA - DEPENDENCIA CONFIABILIDAD - CALIDAD FLEXIBILIDAD MISION
Procesos
Capacidad
Instalaciones
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Integración vertical
Recursos
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MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES EVALUACION DEL AMBIENTE
POSICION DE LA ORGANIZACION
Supuestos económicos generales
Enunciado de una misión
Amenazas de regulación del estado
Conjunto interrelacionado de objetivos financieros y no financieros
Principales fuerzas tecnológicas
Enunciado de la resistencia y las debilidades
Amenazas significativas a las oportunidades del mercado Estrategias explícitas de competencia de los principales competidores
Pronóstico de las operaciones: utilidades y flujos de efectivo Programa principal para el futuro
OPCIONES ESTRATEGICAS Opciones estratégicas Requerimientos de implementación de cada estrategia Planes de contingencia
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MAPA ESTRATEGICO Necesidades del Cliente Visión estratégica
Productos actuales y nuevos Niveles de Prioridades y Requerimientos Calidad, Velocidad, Confiabilidad, Flexibilidad, y Precio Capacidades Empresariales Capacidades de Operaciones y Suministros
Tecnología
Sistemas
Personal
I. y D.
CIM
JIT
TQM
Distribución
Soportes Management Financiero
Recursos Humanos
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Información Gerencial
LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS VENTAJA ESTRATÉGICA Exclusividad
Posición de
percibida
costo bajo
por el cliente
ESTRATÉGICO
OBJETIVO
Todo un
DIFERENCIACIÓN
LIDERATO
sector
GENERAL
industrial
EN COSTOS
Solo a un segmento en
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
particular EXTRAIDO DE : ESTRATEGIA COMPETITIVA, MICHAEL PORTER
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Contribución de OM a la estrategia Decisiones sobre operaciones
Ejemplo s
Estrategia específica empleada
Ventaja competiti va
Producto
FLEXIBILIDAD: Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Volumen Proceso Servicio sin elementos superfluos de BAJO COSTE Southwest Airlines ENTREGA: Localización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez Organización El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad CALIDAD: Sistema de encendido de los productos automotores Compras de Motorola Conformidad Localizadores de Motorola Buen Resultado
Singularización (mejor)
Recursos humanos
Inventario
Servicio postventa de IBM para computadores SERVICIO POSTVENTA centrales Programación Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria AMPLIA GAMA DE PRODUCTO de Fidelity Security Mantenimiento
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Primacía del coste (más barato)
Respuest a (más rápida)
10 decisiones estratégicas de OM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Planificación de bienes y servicios. Calidad. Planificación del proceso y de la capacidad. Localización. Organización. Recursos humanos y diseño del trabajo. Compras. Inventario. Programación. Mantenimiento. GRUPO: 4
Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas
VENTAJ A COMPETITIVA Diseño y selección del producto Calidad
BrandNameDrugs, S.A.
Generic DrugCorp.
SINGULARIZACIÓN DEL PRODUCTO
BAJ O COSTE
Fuerte inversión en I+D; Poca inversión en I+D. grandes laboratorios. La calidad es la primera Cumple los requisitos prioridad; los estándares reglamentarios, si es necesario, superan los requisitos los de cada país. reglamentarios.
GRUPO: 4
Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas BrandNameDrugs,S.A. Proceso
Localización
Programación
Procesomodular dela producciónydel producto; procuratener grandes producciones deunfármaco eninstalaciones especializadas; tieneuna capacidadsuperior ala demanda. Seencuentratodavíaenla ciudadenquesefundó.
GenericDrugCorp. Atenciónal proceso; procesos generales deproducción trabajoestilotaller; producciónacortoplazo, secentra enloquemás seuse.
Planificacióndelaproducción centralizada.
Sehatrasladado recientementeaunazona conpocapresiónfiscal y manodeobrabarata. Lagrancantidadde productos acortoplazodificultanla programación.
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Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas BrandNameDrugs, S.A.
Generic DrugCorp.
Recursos Contrata al mejor, humanos búsqueda por todo el
Dirección a cargo de altos ejecutivos con experiencia; el país. resto del personal recibe bajos salarios. Compras Relaciones a largo plazo Política de compras: Bajo con proveedores. precio.
Inventario Inventario suficiente de
Mantenimiento
La concentración en el proceso bienes acabados para eleva el inventario de bienes asegurar la setisfaccion semiacabados; el de los de la demanda. acabados suele ser escaso. Personal entrenado. Alto Personal entrenado. inventario de repuestos.
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Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Viajes de corto Pocos recorrido, sin empleado escalas, s, pero productivVentaja competitiva:normalmente a aeropuertos bajo coste os. secundarios. Aprovecha Vuelos miento del regulares Flota avión al frecuentes y estandarizada máximo. fiables. de aviones Boeing GRUPO: 737. 4
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
sientos no asignados. Servicio de n traslado de equipaje. pasajeros áquinas expendedoras de billetes. educado, pero o hay comidas. limitado. Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del
Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. GRUPO: 4
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos. GRUPO: 4
Vuelos regulares frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado Flota a la financiación. estandarizada de aviones Boeing 737
GRUPO: 4
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
Aprovechamie nto del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. GRUPO: 4
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
Pocos empleados, pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de GRUPO: 4 billetes.
