Datos del Curso Curso: MBA Administracion Y Direccion De Empresas Área: Management
Bloque: Estrategia Empresarial
Una vez finalizado enviar a:
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Datos del Alumno DNI: 15.514.146
Nombre y Apellidos: Diego Alejandro Ramirez Hincapie Dirección: Calle 53 nro 56-52
Ciudad: Copacabana Provincia: Antioquia País: Colombia Teléfono: 316 5268763
E-mail:
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ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
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ENUNCIADO Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el sueño de tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó a enviar remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un pequeño
patrimonio. Así, adquirió un apart- hotel que en ese momento estaba cerrado, lo
reconvirtió y reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel Contemporáneo, el primer hotel renovado de 3 estrellas en Santa Cruz.
La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso
para ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años
con esta finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina entra en la explotación.
Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios.
Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel,
convirtiéndose en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este hecho, su juventud y el intento de aplicar las modernas técnicas de gestión hotelera aprendidas en EEUU, complicaron enormemente su integración, frente a un personal reacio a las “novedades” como el uso de Internet.
El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al
Hotel,y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para
reforzar la imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa (contra incendios, de prevención de riesgos laborales, etc.).
El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado convertirse
en un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando sus puntos de
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venta: bar café lounge, terraza abierta al público, puntos gastronómicos relevantes en la ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo y vanguardista.
Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la
guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado, además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa.
La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad y le imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta mantener
a los trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes habituales y éstos al personal.
Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada
departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen mentalidad de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los
demás. Se distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en consideración el saber hacer de cada trabajador y su trayectoria.
A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo necesarios para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología,
formación, información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole sentir suyos los logros de la empresa.
El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras aventuras
empresariales. Así por ejemplo, en el año 2004, inaugura el Sukothay, que fue
el primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto es la apertura de un Hotel en La Gomera.
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Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo: a. Visión y Misión.
MISION:
Somos un Hotel que brinda a los clientes y huéspedes las mejores oportunidades
para tomar un buen descanso y disfrutar de las variedades gastronómicas que ofrecemos, además de una calidad en el servicio suministrada por nuestro personal de amplia experiencia y las nuevas vanguardias aportadas por nuestro nuevo personal. VISION:
Lograr convertirse en el lugar de referencia para tomar un buen descanso y conocer variedades gastronómicas, además crear un amplio sentido de
pertenencia de todo el personal que labora y así brindar un servicio de óptima calidad.
b. Realizar un análisis del contexto (análisis externo) de la situación actual. Para realizar este apartado debes tener en cuenta los siguientes elementos:
Utiliza la herramienta PEST.
Consulta fuentes de organismos oficiales para obtener datos
Las 5 fuerzas de Porter.
cuantitativos que ayuden al análisis.
FACTORES POLÍTICOS
España ha adoptado nuevas medidas para la protección e incentivo del sector
turístico para ello se contempló el plan nacional e Integral de Turismo el cual es
un conjunto de medidas para el periodo 2012-2015 para impulsar la competitividad de las empresas y sus destinos, de esta manera reactivar la
economía a través de la generación de riqueza, empleo y bienestar de los ciudadanos.
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A nivel mundial se hace de carácter esencial e indispensable tener políticas
claras acerca de la protección del medio ambiente y su sana convivencia con el ser humano, no es ajeno a estos preceptos la legislación en las islas canarias
que además de la legislación de obligatorio cumplimiento donde se atribuyen ciertas funciones al cotmac (Comisión de Ordenación del Territorio y Medio
Ambiente de Canarias), a través del Decreto Legislativo 1/2000, de 8 de mayo,
por el que se aprueba el Texto Refundido de las Leyes de Ordenación del Territorio de Canarias y de Espacios Naturales de Canarias, en su artículo 226,
también existen una serie de normas de gestión medioambiental de carácter voluntario al que las empresas e instituciones pueden acogerse para certificar
medioambientalmente sus productos o servicios, como lo son los sistemas de gestión medioambiental (SGMA) los cuales están basados en normas de referencia. La más extendida es la norma ISO 14000. También existe el
reglamento europeo EMAS, basado en la norma ISO 14000 pero con requisitos adicionales.
Las políticas fiscales están definidas por la Normativa Propia de la Agencia Tributaria de Canarias, donde se da cuenta de todas las normatividad en general
y los procedimientos, además de los tributos que por ley corresponde a los establecimientos.
FACTORES ECONÓMICOS
El Producto interior bruto (PIB) generado por la economía canaria registró un
crecimiento interanual del 3,1% en el primer trimestre de 2017 en comparación con el mismo período del año anterior. Mientras que España obtuvo 3% y Europa
2%. Este registro, medido en términos de volumen encadenado con referencia al año 2010, fue una décima mayor que la economía nacional.
Trimestralmente, el PIB canario obtuvo un incremento del 0,7%, el español un 0,8% y el europeo un 0,5%.
De acuerdo al informe de contabilidad del primer trimestre de 2017 para
Canarias, se extrae la siguiente información, que el sector económico que
registró el mayor crecimiento en Canarias en su tasa interanual fue el de ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
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servicios en el que se encuentra incluido la gestión turística, con 3,2% en comparación con el mismo período del año anterior. Le siguieron el sector primario, con 2,8%; la construcción 2,1% y la industria 1,9%.
En la imagen 1. Turistas según lugar de residencia, tomada del Instituto Canario
de Estadística (ISTAC) se evidencia el potencial turístico del archipiélago, estos datos corresponden al año 2015.
Imagen 1. Turistas según lugares de residencia
FACTORES SOCIALES
Para el año 2016, se presentaron 16.138 natalicios en Canarias, de los cuales 13.366 correspondieron a mujeres de origen Español y el restante a mujeres de
origen extranjero, de acuerdo a las estadísticas obtenidas del ISTAC, la población en Canarias desde el año 2012 al 2016 oscila alrededor de los 2.100.000 habitantes aproximadamente.
La población activa laboralmente para el primer trimestre de 2017 está representada de acuerdo a los datos tomados del ISTAC por 1.089.400 personas de las cuales 815.000 corresponden al sector económico de los servicios, dentro de los cuales está incluido el sector turístico, para el sector agrícola se estiman 23.300, para el sector industrial 38.200 y para el sector de la construcción 53.400 personas.
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Para el año 2015 el ingreso medio para los hombres era de 21.336 € y para las
mujeres de 18.279 € y el nivel de escolaridad de las personas estaba distribuido de la siguiente manera:
24.39% Educación primaria o sin educación
23.01% Educación secundaria de primera etapa
22.33% Educación secundaria de segunda etapa 23.65% Educación superior 6.61% Sin constancia.
FACTORES TECNOLOGICOS
Es importante al momento de analizar todo lo relacionado con la investigación, el desarrollo e innovación todas las particularidades naturales del Archipiélago
(geográficas y climáticas) como el claro predominio del sector servicios en esta
economía, entre otros factores, determinan notoriamente la situación actual de las Islas en materia de I+D e Innovación, así como la evolución de estas actividades con el tiempo.
De acuerdo a la información extraída del ISTAC la encuesta sobre la innovación en las empresas en Canarias para los años 2007 a 2014 para el sector de la
hostelería se hizo una inversión de 5.041.000 € equivalente al 9.18% del gasto,
para el año 2014 de las 363 empresas que presentaron actividades de innovación 71 correspondían al sector de las hostelerías.
En cuanto a las TIC para este mismo periodo un 83.49% contaba con ordenadores de sobremesa, 35.96% equipo portátiles y PDA, 77.8% de estos equipos tenían conexión a internet, 71.78% disponían de correo electrónico y un
37.08% tenían red de área local (LAN), es de anotar que para el sector de la hostelería un 69.91% no se han incorporado TIC en los últimos 2 años, haciendo referencia al año 2006
Tanto los trabajos preparatorios para la elaboración del I Plan Canario de I+D como el Plan Estratégico de Innovación de Canarias pretenden impulsar las
actividades de I+D e Innovación, especialmente en esas áreas prioritarias, así ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
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como analizar y potenciar la oferta tecnológica y la demanda empresarial, a todos los niveles, de los principales y potenciales sectores productivos de Canarias.
Actualmente se detecta un importante desequilibrio en el sistema canario de
Ciencia-Tecnología-Industria, siendo el gasto total en I+D y el esfuerzo
tecnológico insuficientes: el gasto empresarial en I+D en Canarias está muy alejado de la media nacional, el personal dedicado a estas actividades está vinculado en su mayor parte al sector público y existe muy poca participación directa en programas internacionales.
Aunque el esfuerzo tecnológico es débil, las islas Canarias registran uno de los
mayores crecimientos a nivel nacional en los últimos diez años. Las empresas realizan un importante esfuerzo por aumentar su capacidad tecnológica; la
actividad innovadora va en creciente desarrollo para sectores como la energía,
el agua y la agroalimentación. Quizá estos factores, junto con la necesaria
coordinación de las políticas sectoriales de I+D dependientes de las distintas consejerías autonómicas, permitan de modo global afrontar con optimismo el presente y futuro de nuestras actividades en I+D e Innovación.
Análisis PEST.
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LAS 5 FUERZAS DE PORTER
1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES
El poder de negociación de los consumidores hace referencia a la capacidad que tienen los clientes o huéspedes del hotel para intervenir en variables tan
importantes como lo son, los precios y los servicios que se prestan. La
negociación de los precios hace que la rentabilidad del negocio se vea afectada, esto debido a que los clientes o huéspedes son la razón de ser del negocio y
para ellos es fácil tomar la decisión de cambiar de lugar o preferencia si se ofrecen precios más bajos, sin embargo mejores y variados servicios de calidad pueden repercutir a favor a la hora de negociar los precios, por esto es
importante adoptar buenas estrategias publicitarias y de ventas, y de esta
manera brindar la mejor información al cliente o huésped para que su elección tenga en cuenta otros factores que marquen diferencia respecto a los competidores.
2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores a los que se enfoca la industria hotelera es básicamente las
agencias de turismo, estas representan un alto poder, debido a que a través de estas agencias se da a conocer las bondades que ofrece el negocio de manera inicial, tienen el poder de hacer más o menos llamativa las propuestas de hoteles
para los turistas, sin embargo los hoteles representan un alto porcentaje en las ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
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ganancias de las agencias y como existe tanta variedad de ellas no les da un poder único a la hora de negociar.
3. AMENAZA DE ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES
Esta amenaza se intensifica cuando las empresas ingresan fácilmente a una industria, es decir, depende de las barreras de ingreso y la reacción esperada de las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso.
Para el análisis de esta amenaza se deben tener en cuenta los siguientes factores:
Economías de escala.
El valor de la marca.
Diferencias de producto en cuanto a propiedades. Los requerimientos de capital. El acceso a la distribución.
Economías De Escala
A través de las negociaciones con los proveedores de manera directa, comprando en grandes cantidades, adquiriendo exclusividad en productos, se
pueden bajar los costos y de esta manera reflejar a los clientes o huéspedes bajos precios en los servicios que se prestan por parte del hotel. De esta manera se reduce la probabilidad del ingreso de nuevos competidores. Diferenciación Del Producto En Cuanto A Propiedades
Para el sector hotelero es de gran importancia generar entre los clientes o
huéspedes lealtad y fidelidad, esto se logra a través de la prestación de servicios
de óptima calidad y de esta manera el Hotel Contemporáneo determina su política comercial. Para luchar contra la guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos adecuándolos a su oferta. De esta manera los nuevos competidores deberán invertir mucho dinero para el posicionamiento de
su marca en el mercado, este es un factor favorable para los negocios que están establecidos con vieja data y están en constante mejoramiento continuo. El Valor De La Marca
Para el sector hotelero se identifican tres valores importantes para el posicionamiento de la marca, que son: la imagen, calidad percibida y lealtad, ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
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estas tres variables van de la mano con la diferenciación del producto, a partir
de allí se labra el camino para su posicionamiento en el mercado y el Hotel Contemporáneo marca una diferencia con la variedad y calidad en sus servicios. Requerimientos De Capital
La inversión inicial de capital para entrar en el mercado hotelero merece grandes
recursos, valorados en la creación o constitución legal la adecuación de sus
instalaciones, además de las estrategias de publicidad y gastos operativos iniciales.
Acceso A Los Canales De Distribución
Para el mercado hotelero los canales de distribución se concentran en las
agencias de turismo, de esta manera los nuevos competidores deberán negociar de primera mano con estas para poder entrar en el mercado, ya que las agencias de turismo son los mecanismos iniciales de distribución del mercado hotelero. 4. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Al existir productos sustitutos se presenta una oportunidad para el negocio para
que establezca políticas que fomenten el mejoramiento continuo. En el caso del Hotel Contemporáneo cuenta con la ventaja de ser el primer hotel de 3 estrellas
sometido a reformas de esta manera se entregar un mejor servicio y con un
ambiente grato y acogedor, garantizando la calidad de este y superando las expectativas de los huéspedes, además cuenta con una administración con ideas novedosas y con un equipo de personas calificadas y orientadas al servicio en cada una de las áreas correspondiente al Hotel.
Como dificultad se podría visualizar la deslealtad por parte de los clientes y la
amplia variedad de oferta hotelera ofreciendo bajos costos con menor calidad en los servicios o similares a los ofrecidos por el hotel contemporáneo. 5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.
A mayor número de competidores mayor será la rivalidad entre ellos, en el caso
del sector hotelero se cuenta con un gran número sumados a la competencia y otros factores que aumentan esta rivalidad en el sector son:
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Barreras De Salidas
Obstáculos que dificultan a una empresa la salida del mercado, ya que las o liga
a permanecer operando dentro de la industria. Aunque esto conlleve a pésimos resultados económicos.
Activos Fijos Especializados
Son aquellos que sufren perdida ante los bajos precios de liquidación. En el Hotel
Contemporáneo se cuenta con variedad servicios, además de los que cubren las
necesidades y requerimientos básicos de los clientes como son: dormitorios, comedores, servicio a la habitación, salas comunes, internet, se cuenta además
con un mejorando de sus puntos de venta: bar café lounge, terraza abierta al público, variados puntos gastronómicos. Costos Fijos De Salida Elevados
En este punto podemos encontrar las regularizaciones laborales, cancelación de
contratos con proveedores y con clientes. En este mercado el costo de liquidar
a todos los trabajadores y cancelar las deudas con los proveedores es altísimo y debido a la renuncia de la mitad del personal del hotel este es un costo muy importante a tener en cuenta. Alianzas Estratégicas
Las alianzas estratégicas entre unidades de negocios y otras en la compañía en
términos de imagen y capacidad comercial, son de gran importancia para el
crecimiento y prevalecer en los tiempos aún vigentes. En la industria hotelera como ya se ha mencionado con anterioridad, corresponde al trabajo directo con la agencias de viajes o incluso con otros hoteles y restaurantes.
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Bajos precios y optima calidad. Los Huéspedes tienen muchas alternativas de elección.
Se debe marcar la diferencia con buenas estrategias de ventas y publicidad.
Generar lealtad y fidelidad.
marcar una diferencia con la variedad y calidad en los servicios. Gran inversión de capital inicial.
Canales de distribución limitados.
La variedad en los productos, calidad en el servicio y precios razonables hacen del hotel contemporáneo una buena competencia en el mercado.
Los proveedores mas representativos son las agencias de turismo. No tienen un poder único de negociación.
El mejoramiento continuo hace una barrera importante para el ingreso de nuevos productos.
Análisis 5 fuerzas Porter
c. Realizar un análisis interno. Detectar cuáles son los activos de los cuales dispone la organización.
Analiza y evalúa, tanto:
los recursos
las capacidades
El establecer los recursos y competencias del Hotel Contemporáneo van a
permitir establecer y modelar la estrategia que encamine hacia el éxito y encaminar sus proyectos subyacentes. Recursos Tangibles
Dentro de los recursos tangibles se encuentran las propiedades del Hotel
Contemporáneo y su ubicación estratégica, además el restaurante Japonés Sukothay, además si las proyecciones siguen su curso se abrirá un nuevo hotel
en la Gomera, cabe anotar que la nueva administración implemento una serie de
reformas locativas para dar no solo cumplimiento a las normas, sino también para dar un valor agregado no solo a la propiedad, sino también a sus clientes y huéspedes. La inversión en tecnología implica adecuaciones técnicas en las ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA
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instalaciones, como cableado estructurado, equipos de cómputo, routers, entre otras.
Recursos Intangibles
El posicionamiento y reconocimiento del Hotel Contemporáneo, hasta el punto de ser un punto de referencia lo hace un factor importante, sin embargo uno de
los recursos vitales que hacen parte de este valor es la motivación y experiencia del recurso humano, a pesar que la mitad de la nómina se dio a la baja, el Hotel
Contemporáneo cuenta con personal altamente calificado y con la nueva dirección en pro de su motivación para mejorar sus aspectos personales en miras
de valorar su calidad de vida y con esto brindar mejores alternativas a los clientes
en el buen servicio, en miras de lograr estos objetivos se está bridando capacitaciones a los empleados para mantenerse actualizados con las nuevas tecnologías de la información. Capacidades
La preparación profesional e implantación de nuevas técnicas administrativas
son un punto a favor del Hotel, a pesar que gran parte del personal se mostró reacio, sin embargo ha dado frutos y buenos resultados, tanto que se abrirá un nuevo hotel en La Gomera y el primer restaurante Japonés en Tenerife.
El hecho que el hotel tenga como política hacer que los trabajadores permanezcan en el tiempo, hace que se genere un mayor sentido de pertenencia
por parte de ellos trayendo beneficios no solo al hotel, sino a sus clientes y huéspedes, creando así cierta lealtad y marcando la diferencia.
La distribución de los departamentos por familias, capacitadas en el desarrollo
de sus actividades también contribuye a la motivación y trabajo en equipo que se requiere para determinar y establecer las funciones de cada miembro de acuerdo a sus habilidades.
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Recursos Tangibles.
Recursos Intangibles
Capacidades
• Dos hoteles, un restaurante Japonés, reformas locativas y herramientas tecnológicas. • Posicionamiento y reconocimiento del hotel, capacitación para el personal y motivación para el mismo. • implementación de nuevas estrategias de administración, distribución de las áreas de trabajo de acuerdo a las capacidades del personal. Análisis interno
d. Construye una matriz DAFO. Considera:
Fortalezas y Debilidades: A partir de la información expuesta en el
Oportunidades y amenazas: A partir de la información del análisis
enunciado.
externo realizado en el segundo punto del trabajo.
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e. Utiliza la información del apartado anterior para implementar líneas de
actuación que deberán estar expresadas en forma de objetivos
estratégicos. Establece un indicador para cada objetivo formulado. Para ello deberás diferenciar:
Objetivos a corto plazo
Objetivos a largo plazo
Objetivos a medio plazo
Recomendamos la utilización de la técnica SMART para una correcta formulación.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Cabe destacar que los objetivos estratégicos son los enmarcados en un plazo máximo de 5 años y mínimo de 3 años, es decir, objetivos a largo plazo. FINANZAS
Incrementar el ingreso del hotel en un 20% con relación al año anterior.
Mejorar los ingresos en los puntos de venta, en relación a un 30% con relación al año anterior.
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CLIENTES
Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes y huéspedes a través de encuestas de satisfacción y un sistema de PQR manteniendo un margen del
60%, para el primer semestre del año 2018 y llegar a un 80% al finalizar el año 2019.
Aumentar la capacidad del hotel en un 50% para el año 2020.
Disponer de más y mejores servicios, proyectar un restaurante más para el año
2018 y otro más para el año 2019, para apoyar el hotel de la Gomera brindándole mejor calidad en el servicio. PROCESOS INTERNOS
Aumentar el mercado de acción en 30%, respecto al año anterior con el fin de aumentar el flujo de caja.
Implementar SGC (Sistema de Gestión de Calidad), para estandarizar procesos en miras de prestar un mejor servicio, esta implementación se hará en un periodo de un año.
INNOVACIÓN-APRENDIZAJE
Establecer mecanismos de formación y capacitación al personal del hotel con el
fin de crear compromiso y motivación, completar un 70% del plan de capacitación por persona para al término del 2016 y un 80% para el año 2017 en adelante.
Disminuir la rotación del personal estableciendo un máximo de 30% para el año 2017, 20% para el 2018 y 10% para el 2019 en adelante.
f. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica una
estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El Contemporáneo.
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL HOTEL CONTEMPORANEO. Perspectiva
Objetivo
Aumentar los ingresos FINANCIERA
Indicador
Variación % de las ventas con relación año anterior
Unidad de Objetivo Medida
Frecuencia de Medición
Optimo Tolerable Deficiente
Estrategia
Responsable
Identificar las preferencias de los clientes en cuanto a servicios del hotel, tales como WIFI, SPA, traslados a lugares turísticos en la zona, entre otros. Porcentaje
20%
Anual
20%
15%
10%
Establecer estrategias de marketing para afianzar el reconocimiento del hotel. Ofrecer descuentos y hospitalidades a clientes antiguos Departamento Comercial Establecer alianzas estratégicas con las agencias de turismo, otros hoteles y restaurantes.
Incrementar los ingresos en los puntos de venta Incrementar el nivel de satisfacción del cliente CLIENTES
Variación % de las ventas con relación año anterior
Nº huéspedes y/o clientes * 100 / total huéspedes y/o clientes satisfechos
Porcentaje
30%
Porcentaje
80%
Anual
Mensual
30%
Establecer estrategias de marketing a través de 15% canales virtuales y publicidad agresiva para dará a conocer los nuevos servicios y puntos de ventas.
20%
80%
60%
50%
Aumento la capacidad del hotel
Nro de habitaciones actuales * 50/100
Porcentaje
50%
3 años
50%
-
-
Aumento del nro de restaurantes
Nro de restaurantes hoy*100/nro de
Porcentaje
100%
Anual
100%
-
-
Atender a tiempo los PQR y brindar oportuna respuesta. Retroalimentar al personal del hotel acerca de los aspectos a mejorar sugeridos por los clientes. Realizar las proyecciones financieras, gestiones bancarias para conseguir los recursos. Realizar las proyecciones financieras, bancarias para conseguir los recursos.
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gestiones
Departamento comercial
Gerencia General Gerencia General.
restaurantes nuevos
Aumentar el mercado de acción PROCESOS INTERNOS
Nro clientes atendidos-Nro de clientes frecuentes*100/ Nro de clientes frecuentes
Implementar un SGC
Avance ejecutado
Establecer mecanismos de formación y capacitación al personal.
Nº de capacitaciones realizadas / Nº de capacitaciones programadas
Buscar socios interesados en invertir en el negocio de la gastronomía.
Porcentaje
Porcentaje
30%
100%
semestral
Mensual
30%
100%
20%
80%
10%
70%
Nro de bajas/ Nro de empleados
Establecer un departamento que se encargue del mejoramiento continuo y el mantenimiento del SGC. Certificar al hotel bajo un estándar de calidad, involucrando a todo el personal para su desarrollo.
Departamento comercial
Gerencia General
Realizar un programa de capacitaciones por áreas y de acuerdo a las necesidades de cada una de ellas. Porcentaje
80%
Trimestral
80%
70%
60%
Contratar los servicios de empresas dedicadas a la selección para el ingreso del nuevo personal.
Área de RRHH
Identificar a las personas destacadas en el grupo para desarrollar mejores capacidades y lideren áreas dentro del hotel.
INNOVACION Y APRENDIZAJE Disminuir la rotación del personal.
Aumentar el número de clientes a través de nuevos servicios, contratar personal calificado para el área de ventas y establecer estrategias de publicidad para ofrecer los nuevos servicios.
Establecer mecanismos de motivación de acuerdo con el desempeño, nombramiento de empleados destacados con incentivos económicos. Porcentaje
10%
semestral
10%
20%
<30%
Realizar encuestas para evaluar el clima laboral cada semestre.
Retroalimentar al personal acerca de las mejoras y cambios, con el fin de hacerlos participes en ideas que puedan generar valor y de igual manera generar incentivos de acuerdo a las ideas aportadas.
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Área de RRHH
BIBLIOGRAFIA
Gobierno
Instituto
Burgos, Jesús.(s.f). "Canarias en el Sistema Ciencia-Tecnología-
de
http://www.gobiernodecanarias.org/principal/temas/ Canario
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de
Canarias.
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https://www.youtube.com/watch?v=lh2tyikWcwQ
http://blog.sneakerlost.es/fijar-objetivos-smart-de-una-empresa
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