Estratégias de Gestão de Conflitos: competição/ Dominação – tentase que a outra parte desista
Colaboração – procura integrar/ conciliar os lados opostos
Compromisso – posição Híbrida- nem sempre aceite, que pode significar apenas o adiamento do conflito
Evitamento Inação
Acomodação – cedência. Acomoda-se as perspetivas da outra parte
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Competição – Reflete a tentativa de satisfazer os próprios interesses à custa dos interesses do outro. outro . O indivíduo tenta alcançar os seus objetivos sacrificando os do adversário, ou tenta convencer a outra parte de que o seu julgamento é correto, ou tenta fazer com que a outra parte aceite a culpa por alguma transgressão e assuma as consequentes responsabilidades.
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Acomodação – Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios interesses. interesses. Pode representar o desejo de alcançar alcançar os objectivos da contra-parte sacrificando os seus, ou a vontade de apoiar as opiniões contrárias, mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo o esquecimento da transgressão praticada pelo outro. Compromisso – Representa a tentativa de satisfazer de forma incompleta e moderada, os interesses de ambas as partes. partes. Daí pode resultar uma busca parcial de um objectivo, a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinião,, ou a aceitação parcial julgamento/ideia/opinião parcial da culpa. 3
Colaboração – Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. partes . Isso pode significar: a tentativa de obtenção de uma solução ganhaganha que permita a ambas as partes o alcance completo dos seus objectivos;
a busca do alcance de uma nova conclusão/ideia que incorpore os aspectos válidos dos julgamentos de ambas as partes;
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a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretação da transgressão que permita estabelecer padrões consensuais acerca do que é aceitável numa dada situação.
Evitamento – O individuo ignora ou negligência os interesses de ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso de acção sem tentar que eles confluam para a satisfação dos interesses de uma e/ou outra parte. 5
Caracterização sumária dos cinco estios/estratégias de gestão de conflito
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Estilos
Caracterização
Posicionamento típico
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Importa salientar que: É crucial considerar o tipo de resposta da outra parte, principalmente a possibilidade de atitude competitiva;
O tempo disponível para a resolução do conflito pode ser incompatível com um processo negocial colaborativo longo;
Cada estilo comporta vantagens e desvantagens;
Nenhum estilo é universalmente eficaz - cada um é indicado em determinadas situações e desaconselhável noutras;
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vantagens versus desvantagens , indicações versus contra-indicações das estratégias
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O modelo estudado pode ser transportado para o domínio das personalidades dos indivíduos. Neste caso os estilos apresentados não representam as suas condutas mas sim as suas preferências ou propensões. Sempre teremos indivíduos mais propensos para a colaboração, outros mais inclinados para a competição , alguns com uma propensão que se espalha por todos os estilos . Essa distinção é importante porque não há uma relação unívoca entre estilos preferidos e os adotados. 14
Exemplo: um individuo competitivo pode agir de forma colaborativa ou acomodativa com vista a obtenção de algum objetivo futuro, mas decidir agir competitivamente se se aperceber que a contraparte poderá tomar vantagem desta abertura e franqueza para agir desonestamente.
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O penta-modelo pode igualmente ser aplicado, embora com os devidos ajustamentos, aos modos de resolução de conflito
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Cinco Soluções Tipicas para Conflitos: Ganho-perda
Ganho-ganha
Compromisso
Perda-perda
Perda-ganho
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Ganho/Perda – Nestes casos, uma das partes atinge os objectivos pretendidos, impedindo assim a outra parte de os atingir. Para o grupo que ganha pode resultar como efeito: o aumento da má imagem que já tinha da outra parte; abrandamento na produtividade induzida pelo o sentimento de vitória e o reforço da ideia que a pessoa/grupo tem sempre razão.
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Por outro lado, no grupo que perde produzem-se outros efeitos: o grupo passa a utilizar mecanismos que distorcem a realidade para justificar a derrota; as relações entre os membros do grupo deterioram-se
porque uns culpam os outros ou arranjam um “bode
espiatório”; a derrota pode ser aceite como merecida, e o grupo esforça-se para não voltar a receber derrotas semelhantes e/ou pode criar-se o rancor, alimentando a vingança.
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Perda/Perda – esta situação acontece quando: as partes cedem uma à outra, sendo o resultado final incoerente com as posições iniciais; ou quando uma terceira pessoa, com mais poder, intervêm e põe fim ao conflito de modo que não interesse a nenhuma das partes.
Em qualquer das situações, o resultado final não satisfaz nenhuma das partes, e é provável que os efeitos sejam semelhantes a quem perde no resultado ganho/perda (Almeida, 1995). 20
Observação: Tanto nesta situação como na anterior, as partes envolvidas frequentemente personalizam os assuntos. As partes centram-se umas nas outras em vez de o fazerem no problema, prestam mais atenção às suas diferenças, evitam o assunto mais importante que é resolver o conflito (Marriner-Tomey, 1996).
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Ganho/Ganho – esta situação só é possível quando o conflito é transformado em problema e as partes envolvidas aceitam mutuamente que podem ganhar alguma coisa se conseguirem empenhar-se na resolução da situação (Almeida, 1995). De acordo com Deuch (1973), este é o resultado mais desejável em qualquer situação conflitual, em que ambas as partes atingem os seus objectivos, nenhuma sente que perdeu.
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Para se chegar a este tipo de resultado é imprescindível encarar o processo de forma cooperativa, tendo em atenção vários aspectos nomeadamente: a importância da comunicação e troca de informação relevante; a sensibilidade para as diferenças e semelhanças; a atitude de confiança e vontade de ser útil ao outro; O esforço de resolução das tarefas.
Assim o ênfase é colocado no consenso e no processo de tomada de decisão, existindo a preocupação com a situação que gere o conflito em vez de existir a preocupação com a outra parte. 23
“Com este tipo de solução o ciclo do conflito é quebrado,
diminuindo a probabilidade de conflitos futuros. Nestes casos estamos realmente na presença de algum valor acrescentado pela aplicação da criatividade no benefício das duas partes, colocando a inteligência ao serviço da razão (Almeida, 1995). “
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Resumindo, os conflitos podem ter:
“Soluções” em que - (nenhuma das partes vê os seus
interesses satisfeitos);
“Soluções” intermédias (satisfação parcial dos interesses
de ambas as partes);
“Vitórias” totais de uma parte sobre a outra (e correlativa
derrota do oponente);
“Soluções” integrativas (satisfação dos interesses mútuos).
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Os três planos citados (estratégias usadas, estilos preferenciais e soluções) não devem ser confundidos pois não são condizentes ou sobreponíveis. Por exemplo: Dois indivíduos podem ter preferências competitivas (personalidade), pode adotar estratégias e táticas competitivas (ações) de tal modo que sem cedências confluem numa solução perda-perda para um conflito. Um deles pode adotar condutas acomodativas tendo em vista ganhos futuros. Neste caso a solução será favorável a contraparte. 26
É provável que dois indivíduos com propensões colaborativas adotem estratégias com esse teor. Mas tal poderá não acontecer, se um lado aperceber intensões de má-fé na outra parte. Também há casos em que estas duas propensões colaborativas podem coabitar em atuações competitivas e soluções de compromisso. Exemplo:
se os dois indivíduos com propensões colaborativas quiserem usar o mesmo computador ao mesmo tempo, neste caso terão que decidir por uma partilha equitativa do mesmo. 27
Configurações de Estilos A compreensão das estratégias e atuações dos indivíduos em situação de conflito pode ser incrementada mediante a pesquisa da características de personalidade.
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Os estilos preferenciais, predisposições para adotar determinados estilos e evitar outros, representam um potencial explicativo muito importante. Por exemplo: É presumível que as pessoas com tendências: –
Maquiavélicas;
–
Baixa propensão para a confiança;
–
Elevada orientação cínica;
–
E , propensão para o enviesamento atribucional hostil,
Propendam menos para estilos colaborativos e mais para orientações competitivas. 29
Os motivos, também representam um dos fatores de personalidade com potencial explicativo; ou seja:
–
–
–
os mais motivados para o poder propendam para o estilo competitivo; Os mais afiliativos se inclinem mais acomodação;
para a
Os mais orientados para o sucesso pendam para a colaboração.
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Um estudo realizado em Portugal, tentando revelar as associações entre esses três motivos e os estilos de gestão do conflito denotou o seguinte: Cada motivo relacionou-se distintamente com os diferentes estilos; Assim, –
Os motivos de sucesso e afiliação relacionam-se positivamente com os estilos de compromisso e
colaboração, e negativamente com o evitamento; –
A afiliação relacionou-se positivamente com o estilo acomodatício. 31
–
O motivo de poder associou-se positivamente com o estilo cooperativo e competitivo, e negativamente com o evitamento;
Correspondendo àquilo que parece ser um traço básico da cultura portuguesa, os indivíduos denotaram elevada orientação afiliativa e fraca motivação para o poder. Correlativamente, denotaram elevada inclinação para os estilos colaborativo e acomodatício, e baixa propensão para o competitivo. 32
O estudo sugeriu ainda que, mais do que tentar explicar cada estilo através de cada motivo, é importante tentar compreender como os padrões de motivos se conjugam com os padrões de preferências pelos estilos.
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Os “RETRAÍDOS”
•
•
Denotam fracas cotações nos três motivos, a mais elevada preferência pelo estilo evitador, e baixas propensões para os restantes estilos; Parecem, por conseguinte, predispostos a ignorar o conflito, em vez de o enfrentarem.
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Os “AFILIATIVOS” •
Revelam uma motivação predominante para a afiliação, e são os que mais propendem para o estilo acomodatício.
Os “ORIENTADOS PARA O SUCESSO”
São assim designados por denotarem elevada orientação para o motivo homónimo;
São fracamente evitadores e bastante competitivos.
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Os “COMPETITIVOS”
Revelam forte motivação para o poder e fraca orientação afiliativa, inclinando-se fortemente para o estilo competitivo e fracamente para estilos cooperativos;
Afigura-se que relativamente as fortes necessidades de poder e de sucesso, não sendo mitigadas pela motivação afiliativa, suscitam uma preferência bem vincada por soluções não cooperativas e, especialmente assertivas/competitivas.
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Os “NEGOCIADORES”
Denotam elevada motivação para o sucesso e o poder, e moderado pendor afiliativo;
Esse perfil reflete-se numa muito baixa preferência evitadora, numa elevada propensão para o compromisso e a colaboração, e num razoável pendor competitivo;
O facto de, para além disso, apresentarem uma razoável preferência pela acomodação pode significar uma necessidade de obter resultados, mesmo prócontraparte;
E/ou uma postura realista que os induz a acomodarem-se em situações de perda evidentemente;
Esta aparente flexibilidade repercute-se numa cobertura bastante ampla dos espaços de gestão de conflito. 37
O papel dos lideres na resolução de conflitos
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Liderança é um processo de influência – um dos mais importantes elementos associados ao desempenho organizacional. A liderança tem grande impacto sobre o comportamento, atitudes e desempenho dos funcionários. Utilizando seu PODER hierárquico, coercitivo, compensatório, técnico ou pessoal, o líder resolve os conflitos. 39
LIDERANÇA É A APLICAÇÃO DO PODER O PODER tem sido definido como “a capacidade de influenciar”. Portanto, LIDERANÇA é a manifestação do PODER. O PODER do líder pode manifestar-se das seguintes formas: PODER LEGITIMADO – baseado na posição hierárquica PODER DE RECOMPENSA – baseado no controle e administração de recompensas (dinheiro, promoções, elogios, etc.) PODER COERCITIVO– baseado na capacidade de punir (advertências, suspensões, demissão). PODER DE ESPECIALISTA – baseado em algum conhecimento PODER DE REFERÊNCIA – baseado em características pessoais (carisma, beleza, simpatia)
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LIDERANÇA É INFLUÊNCIA É uma relação entre duas ou mais pessoas onde uma tenta influenciar a outra para o atingir algum objetivo.
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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS AOS LÍDERES
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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS A EFICÁCIA DOS LÍDERES COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
INCLUEM Conhecimento da forma de realizar as tarefas. Capacidade para usar equipamentos que permitem realizar as tarefas
PERTINÊNCIA/UTILIDADE Conhecer
as técnicas utilizadas na realização das tarefas, Ajudam a planear e organizar o trabalho, permite compreender e dirigir os subordinados com funções especializadas, permite monitorar e avaliar o desempenho, Permite conhecer os produtos e processos da concorrência de forma a conhecer melhor as suas forças e fraquezas. 43
COMPETÊNCIAS Interpessoais
INCLUEM Conhecimeno
PERTINÊNCIA/UTILIDADE a
cerca do comportamento humano e processos de grupo; Capacidade para compreender as atitudes, sentimentos e motivos dos outros, Sensibilidade social, Capacidade de Comunicação
Empatia,
charme, perspicácia social, tato, diplomacia, fluência verbal e persuasão, são importantes; A percetividade social permite identificar as necessidades, objetivos e exigências dos vários stakeholders e tomar decisões, Permite selecionar e usar estratégias de influência, Essenciais para a capacidade de ouvir com atenção, empatia e cortesia os problemas, queixas e críticas; Importantes para negociação e resolução de conflitos, Ajuda a lidar com pessoas de diferentes culturas. 44
