ESTRATEGIA y TÁCTICAS DE LA ACCIÓN SINDICAL EN LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA
Clase 1 Formando a los “generales” de la Negociación Colectiva.
Programa 1. 2. 3. 4. 5. 6.
El “General” de la Negociación Colectiva La “Guerra” de la Negociación Colectiva Naturaleza del “Campo de Batalla” Tipos de Guerra Principios Relación entre Estrategia y Táctica
1. El “general” de la Negociación Colectiva.
El término Estrategia proviene del griego Strategos, que significa “General”.
“De mil hombres notables, algunos por su juicio, otros por su intrepidez o fuerza de voluntad, quizás en ninguno se combinen todas aquellas cualidades indispensables para elevar a un hombre por arriba de la mediocridad, es la carrera de un general”.
La negociación colectiva clama por más mariscales de campo, más hombres y mujeres dispuestos a aceptar la responsabilidad de planear y dirigir todo un programa de negociación.
Sin embargo, cuanto más gente esté implicada en el proceso estratégico, menos serán las probabilidades de que el sindicato idee una estrategia brillante. Hay que hacer que el proceso suba por la escalera , no que retroceda.
No es fácil hallarlos. De mil, quizás haya uno.
¿Qué cualidades debe tener un “general” de la negociación Colectiva?
1.1 Un general debe ser flexible La característica clave de un general de la negociación es la flexibilidad, lo bastante flexible para ajustar la estrategia a la situación y no viceversa.
La mayoría de los generales de la negociación hacen justo lo opuesto: empiezan con una estrategia que ha surtido efecto en el pasado y después analizan la situación. Muy a menudo ajustan la situación a la estrategia.
En la niebla de la negociación, es bastante fácil aplicar la estrategia probada y efectiva que funcionó en el pasado. “Emprendamos lo que sabemos que resultará”. Algunas veces esta actitud se confunde con la fuerza. “El tiene el coraje para sostener sus convicciones”.
Pero, una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad en un general, no de fuerza. Un buen general no tiene prejuicios; considera con seriedad todas las alternativas y escucha todos los puntos de vista antes de tomar una decisión.
Es esta mente flexible lo que puede aterrorizar el campamento del enemigo. Nunca saben cuando o por donde se asestará el golpe. Es difícil defenderse contra lo que uno no está preparado.
1.2 Un general debe tener valor La diferencia entre los buenos generales y los mediocres es el tipo de valor. Un general competente tiene una reserva ilimitada de coraje para hacer frente a la empresa y asociados, que puedan abogar por un enfoque diferente.
Aún cuando un general de la negociación posee una mente abierta para escuchar todos los puntos de vista, en determinado momento debe tomar una decisión. Y esto requiere
valor.
Muchos negociadores mediocres a menudo son del tipo “macho”: “Nadie va a decirme como actuar”. Y no vacilan en defender decisiones tomadas en el pasado, parecen tener un compromiso emocional con las decisiones y estrategias del pasado.
Por su naturaleza, tienden a las causas perdidas. El acto fundamental de valor, según su parecer, es “morir en la lucha”. Sin embargo, el tipo macho puede ser un buen líder, aunque éstos no son necesariamente buenos generales o estrategas.
1.3 Un general debe ser intrépido Mientras que el valor físico es muy importante para una fuerza combatiente, no es un atributo clave para el comandante. Un general no es un soldado.
En lugar de coraje físico, los generales de la negociación requieren intrepidez. Esto significa que, cuando la ocasión es oportuna, deben ser capaces de atacar rápida y decididamente.
Muchos negociadores tienen un defecto básico en su naturaleza: manifiestan demasiado valor cuando están en situación desventajosa, y demasiada precaución cuando controlan la situación.
1.4 Un general debe conocer los hechos
Un general generaliza. Un buen general de la negociación establece su estrategia desde la base hasta el punto más alto del terreno, empezando por los detalles.
Cuando la estrategia se ha completado, será simple, aunque no necesariamente será la respuesta obvia.
1.5 Un general debe conocer las reglas.
Para jugar bien un partido, primero hay que aprender las reglas o principios del mismo y, segundo, hay que olvidarlas; Es decir, se debe aprender a jugar sin pensar en las reglas. Uno tiene que empezar por aprender las reglas y después practicar lo suficiente para olvidarlas.
Un general competente no deberá preguntar conscientemente: ¿Qué tipo de lucha estamos librando? ¿Qué principios debemos seguir?
Los negociadores sindicales aptos deben conocer las reglas tan bien que sean capaces de olvidarlas para concentrarse en los oponentes.
2. LA “GUERRA” DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA
Parece paradójico que dos de los estudios más importantes sobre la anatomía de las organizaciones en conflicto sean textos que tratan sobre el problema de la guerra.
Por una parte tenemos El arte de la guerra, texto recopilado hace más de dos mil años por un misterioso filósofo guerrero chino, Sun Tzu, que se ha constituido en el libro de estrategia más prestigioso e influyente del mundo, constituyendo el primer texto clásico de la ciencia de la estrategia en los conflictos.
Sus enseñanzas pueden aplicarse a las rivalidades y conflictos de distinto tipo, en todos los niveles de las relaciones, desde el nivel interpersonal hasta el internacional.
Su objetivo es la invencibilidad, la victoria sin batalla y la fortaleza inexpugnable, mediante la comprensión de los aspectos físicos, políticos y psicológicos del conflicto.
Nos enseña Sun Tzu que la eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer que el conflicto sea totalmente innecesario.
Que la mejor técnica militar es la que frustra los complots de los enemigos. Que lo mejor es deshacer sus alianzas; después atacar sus fuerzas armadas; y la peor es sitiar sus ciudades.
Se trata de ganar sin luchar y de conseguir el máximo haciendo lo mínimo. La paradoja de El arte de la guerra reside en su oposición a la guerra
Y la manera en que lucha contra la guerra es, mediante, precisamente, los propios principios de la guerra:
Seis principios estratégicos 1. Gane sin competir Debe ser capaz de tomar todo lo
que existe por debajo el cielo intacto. “Lograr cien victorias en cien batallas no es la cima de las habilidades. Someter al enemigo sin pelear lo es.”
2. Eludir las fortalezas y atacar las debilidades. “Un ejército puede comparse con
el agua, porque así como el agua que fluye evita las alturas y busca la llanura, así un ejército evita las fortalezas del enemigo y ataca sus debilidades.” “Ve y ataca los vacíos, evita lo que el enemigo defiende, atácalo donde no se lo espera.”
3. Engañar y acopiar información “Si
se quiere conducir a una guerra a la ofensiva, es necesario conocer los hombres que utilizan el enemigo. ¿son inteligentes o estúpidos, ágiles o torpes? Luego de conocer sus cualidades, es necesario preparar las medidas apropiadas para el ataque.”
“Si conoces al enemigo como a ti mismo, ni en cien batallas serás vencido. Cuando se ignora el enemigo, pero se conoce a si mismo las oportunidades de victoria o derrota son las mismas. Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, seguro perderás en la batalla.”
4. Ser veloz y estar preparado “La velocidad es la esencia de la guerra. Toma ventaja de la poca preparación del enemigo. Viaja por rutas inesperadas y atácalo en los lugares donde no tomó ninguna precaición.”
“Ataca al enemigo tan rápido como un halcón ataca su presa. Seguro le quiebra la espalda a su presa, porque espera el momento correcto para atacar. Su movimiento es regulado. Por lo tanto el momentum de un habilidoso en la guerra es sobrecogedor, y su ataque está regulado de manera precisa.”
5. Adapte a su competidor “Los que son hábiles en la guerra llevan
al enemigo al campo de batalla y no viceversa. Aparece en lugares en los que el enemigo deba moverse rápido.” “Aquel que desea tomar ventaja, toma un camino desviado y distante y así lo hace más corto. Transforma los infortunios en ventajas, engaña al enemigo para que se descuide y relaje, y así poder continuar a paso veloz.”
6. Ejercer un liderazgo con carácter “El
general que en la avanzada no busca la fama personal, y en la retirada no se preocupa por evitar el castigo, pero cuyo único propósito es el de proteger a su gente y promover los mejores intereses de su soberano, es la joya preciada del estado. No existen muchos (líderes) así.”
Por otra parte, consideramos que, desde el mundo occidental, la mejor obra sobre el tema que abordamos es el que escribió el general prusiano Karl von Clausewitz.
Este libro, escrito en 1832 y que lleva el nombre Sobre la Guerra, describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales.
Las armas podrán ser otras, pero la guerra en sí, Clausewitz lo reconoció por primera vez, se basa en dos características: estrategia y tácticas.
3 La naturaleza del campo de batalla.
En una acción bélica, el terreno es tan importante que la batalla es bautizada de acuerdo con su ubicación geográfica.
En una batalla de negociación, el terreno también es importante. Sin embargo, la pregunta es “¿dónde?”. ¿Dónde está el terreno alto? ¿Dónde están las trincheras?
Para salir a luchar con la empresa, es útil saber a donde dirigirse. Las batallas de negociación no se libran en la oficina de la empresa ni en la sede sindical.
Las batallas de negociación se libran en un lugar malo y feo. Un sitio oscuro y húmedo, con mucho territorio inexplorado y profundos peligros para atrapar al incauto.
Las batallas de negociación se libran dentro de la mente; en la propia y en la de los negociadores de la empresa.
La mente es el campo de batalla; un terreno falso y difícil de entender. Todo el campo de batalla tiene apenas 15 cm. de ancho.
Ahí es donde la guerra de la negociación tiene lugar. El objetivo es aventajar y vencer a la empresa desde una montaña mental del tamaño aproximado de un melón.
Una guerra de negociación es ante todo una guerra intelectual, con un campo de batalla que nadie ha visto nunca, el cual sólo puede imaginar, razón por la que la guerra de negociación es una de las disciplinas más difíciles de aprender.
Un general eficiente estudia el terreno en forma cuidadosa antes de la batalla. Cada colina, cada montaña, cada rio, se analizan para vislumbrar posibilidades defensivas u ofensivas.
Un general competente estudia también la posición del enemigo. La ubicación exacta y la fuerza de cada unidad se trazan en un mapa y las estudian antes de que la batalla principie.
La mejor sorpresa no sorprende. Lo que un comandante espera evitar a toda costa es un ataque sorpresa de una dirección desconocida.
En una guerra de negociación, la exploración es difícil en extremo. ¿Cómo penetrar en una mente humana para indagar la apariencia del terreno y los puntos fuertes que la empresa mantiene?.
Lo que se intenta averiguar es qué intereses hay detrás de las posiciones que mantiene la empresa. ¿Quién posee el “terreno alto”?
Hecha la exploración de los intereses en forma correcta, es posible perfilar la mente de los negociadores de la empresa, para trazar un mapa que resulte útil en la negociación.
En una guerra real, las colinas o montañas casi siempre se consideran posiciones fuertes, sobre todo de provecho para la defensiva. En las negociaciones se considera a las posiciones fuertes como “terreno alto”.
En una negociación, la montaña puede estar ocupada o desocupada. Si está ocupada, es ahí donde se librará la batalla más disputada.
¿Cómo?
4. Tipos de Guerra
1. Guerra defensiva 2. Guerra ofensiva 3. Guerra de flanqueo 4. Guerra de guerrillas
Saber qué tipo de lucha emprender es la primera y más importante decisión que se debe tomar. El tipo de lucha depende de la posición que se tenga en el cuadrado estratégico.
1. Principios de la guerra defensiva
Principio defensivo Nº 1
Sólo la empresa tiene la opción de actuar a la defensiva.
Un general de la negociación eficiente debe tener una visión clara de la situación real, de manera que pueda conducirse según la verdad. Hay que engañar al enemigo, nunca a uno mismo.
Principio defensivo Nº 2 La mejor estrategia defensiva es el coraje para atacarse uno mismo.
Por su posición la empresa posee un punto fuerte en la mente de los negociadores. La mejor manera de reforzar uno su posición defensiva es atacándola constantemente.
Un blanco en movimiento es más difícil de acertar que uno fijo. El ataque a uno mismo quizás signifique sacrificar ganancias a corto plazo, para protegerse. Cualquier empresa que vacile en atacarse a si misma, casi siempre cede el liderazgo en la negociación.
Principio defensivo Nº 3
Los movimientos enérgicos del sindicato siempre deberán intentar ser bloqueados.
La mayoría de los sindicatos tienen sólo una oportunidad de triunfar, sin embargo, las empresas tienen dos.
1. Atacarse a sí mismo. 2. Esperar el ataque 3. Contraatacar
¿Cómo reaccionan casi todas las empresas cuando son atacadas por el sindicato? ¿Esperar y ver? NO. Lo que hacen es estar preparados para bloquear el ataque, contraatancando, manteniendo siempre algo en reserva.
2. Principios de la guerra a la ofensiva
No hay cosa tal como una buena estrategia de negociación en abstracto. Una buena estrategia es mala, y una mala estrategia es buena. Todo depende de quien vaya a emprenderla.
De hecho, la estrategia a la ofensiva es igual que la estrategia a la defensiva, solo que opuesta. Las dos están tan estrechamente relacionadas que es difícil separarlas.
La lucha a la ofensiva atañe a un sindicato fuerte, con suficiente fuerza para montar una ofensiva sostenida contra la empresa. ¿Qué significa bastante fuerte? Para saberlo hay que guiarse por el juicio.
Principio ofensivo Nº 1 La principal consideración es la fuerza de la posición de la empresa, lo que significa orientarse hacia lo que ésta hace y no hacia uno mismo.
Lograr que la empresa acepte al sindicato y sus peticiones es el objetivo clave de la negociación. ¿Cómo puedo disminuir su acción en la negociación?
Nunca hay que olvidar que la guerra de la negociación es un ejercicio mental y que el campo de batalla es la mente humana. Todas las operaciones ofensivas deberán estar enfocadas hacia ese blanco. La artillería no se compone más que de palabras, imágenes y sonidos.
Principio ofensivo Nº 2 Hallar una debilidad en el punto fuerte de la empresa y atacarlo.
Hay que “hallar una debilidad en el punto fuerte de la empresa”, no en su debilidad. Algunas veces las empresas tienen puntos débiles que son solo eso y no una parte inherente de su fuerza. Quizás los pasan por alto, los consideran insignificantes o los olvidan por completo.
Principio ofensivo Nº 3 El atacante deberá lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible.
Atacar de preferencia con un solo objetivo, la “línea completa” es un lujo que solo los grandes pueden darse. La lucha ofensiva deberá emprenderse con líneas reducidas, con objetivos tan limitados como sea posible.
Cuando se ataca a un frente reducido, el principio de la fuerza está obrando a favor propio. “Donde la superioridad absoluta no es alcanzable, hay que producir una relativa en el punto decisivo, aprovechando de manera eficaz lo que se tiene”.
El negociador que intenta ganar el mayor territorio en el menor tiempo posible, atacando todo a la vez en un frente amplio con una línea extensa de revindicaciones, seguramente perderá en la larga carrera todo el territorio que obtuvo, y aún mucho más.
No a diario sale David a matar a Goliat. La lucha ofensiva no es una tarea fácil.
La debilidad en la fuerza.
Existe una debilidad en la fuerza, si uno puede encontrarla. Aquiles tenía un tendón que lo llevó a la ruina. ¿Dónde reside la fuerza de la empresa? ¿Dónde reside la debilidad inherente de esa fuerza?
3. Principios de la guerra de flanqueo
Para la mayoría de los negociadores la ofensiva y la defensiva son estrategias naturales.
La empresa defiende, el sindicato ataca. En ese caso, ¿qué hay de nuevo?
La guerra por los flancos
Tanto en sentido militar como en negociación, una operación de flanqueo significa un movimiento atrevido, una gran jugada con grandes apuestas. Operación que requiere una planeación detallada.
Más que cualquier otra forma de lucha, el flanqueo requiere del conocimiento de los principios implicados y la capacidad de visualizar la forma en que la negociación se desarrollará después de que el ataque se lance.
Estas son muchas de las mismas habilidades que un buen ajedrecista desarrolla.
Principio de flanqueo Nº 1 Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área no disputada.
Es obvio que los paracaidistas no caen encima de las ametralladoras del enemigo. Un movimiento de flanqueo debe poseer ciertos elementos de novedad o exclusividad, para que la empresa lo ubique dentro de una nueva categoría.
El éxito de un ataque de flanqueo depende muchas veces de la capacidad para crear y mantener esa categoría separada. Esto no siempre es fácil, sobre todo cuando se piensa que la empresa tratará de mitigar el ataque negando la existencia de la nueva categoría.
Para lanzar un verdadero ataque de flanqueo, se debe ser el primero en ocupar el segmento. De otro modo, se trataría de un ataque ofensivo contra una posición defensiva.
Tales posiciones son totalmente diferentes. No defendida, una montaña podría ser tomada por un pelotón. Defendida, la misma montaña podría requerir los mejores esfuerzos de una división completa para capturarla.
La destreza en el flanqueo requiere una previsión excepcional, ya que en un verdadero ataque de flanqueo, no hay lugar establecido para esa categoría.
Este debilitamiento de la fuerza de la empresa es la esencia de una maniobra exitosa de flanqueo que puede crear un enorme impulso sumamente difícil de detener por la empresa.
Principio de flanqueo Nº 2 La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan.
Por su naturaleza, un ataque de flanqueo es un ataque sorpresa. En este sentido, difiere de la lucha ofensiva o defensiva, en donde la naturaleza y dirección de los ataques son bastante esperados.
Los movimientos de flanqueo más exitosos son los totalmente inesperados. Cuanto mayor es la sorpresa, más tiempo le lleva a la empresa reaccionar y tratar de recuperarse.
La sorpresa también suele desmoralizar a la empresa. Los negociadores se quedan temporalmente mudos. Muchas veces no saben que decir hasta que reciben instrucciones del cuartel general.
Desafortunadamente, los grandes movimientos de ataque por los flancos se ven minimizados por acciones que descubren la estrategia a la empresa.
En otras palabras, el ataque de flanqueo hay que mantenerlo en el máximo secreto y tener los dedos cruzados esperando que la empresa no note lo que se está haciendo.
Sin violar un principio cardinal de la planeación militar: basar la estrategia en lo que la empresa es capaz de hacer y no en lo que tal vez podría hacer.
Principio de flanqueo Nº 3 La persecusión es tan crítica como el ataque mismo.
Este es el principio de expansión. “Sin persecución ninguna victoria puede tener un gran efecto.”
Sin embargo, son demasiados los negociadores que desisten después de haber estado al frente. Una vez que alcanzan sus objetivos iniciales, encauzan sus recursos hacia otros objetivos.
Ese es un error, sobre todo en un movimiento de flanqueo. Una antigua máxima militar manifiesta: refuerza el éxito, abandona el fracaso.
¿y si no se tienen los recursos para hacer el seguimiento de un ataque de flanqueo exitoso? Quizás no convendría lanzar un ataque de flanqueo en primera instancia, sino emprender una guerra de guerrillas.
La historia de la lucha sindical está repleta de relatos sobre ataques de flanqueo que al principio tuvieron éxito, pero que no llegaron a ninguna parte por la falta de recursos para continuarlos.
¿Cómo se puede distinguir las oportunidades de flanqueo? Analizando algunos típicos de flanqueo.
movimientos
1. Flanqueo con petitorio “bajo” Después de todo, cabe suponer que la empresa desea ahorrar dinero.
El truco está en rebajar los costos del proyecto en lugares en donde la empresa no los note o no les importe
2. Flanqueo con la forma de negociar
Flanquear con una forma “nueva y distinta” de negociar por parte del sindicato y hacer la diferencia en la negociación.
Factores para un flanqueo exitoso. El flanqueo no es para el tímido o el cauto, es una jugada con la posibilidad de un gran resultado final o una gran pérdida, que requiere visión y previsión.
Un buen movimiento de flanqueo es aquel que afecta sustancialmente la disposición de la empresa. Un flanqueador requiere la cooperación de la empresa para alcanzar el éxito.
4. Principios de la guerra de guerrillas
Desde China, hasta Cuba y Vietnam, la historia muestra el poder del movimiento de guerrillas.
También en las negociaciones, la guerrilla posee un depósito de ventajas tácticas que permiten a un sindicato pequeño prosperar en tierra de gigantes.
El tamaño, por supuesto, es relativo. Más importante que el tamaño propio es el de la empresa. La clave en una lucha de negociación está ajustar las tácticas de uno en relación a la empresa y no al propio sindicato.
Principio de guerrilla Nº 1 Hallar un segmento en la negociación lo suficientemente pequeño para defenderlo.
Podría ser pequeño geográficamente hablando, en volumen o en algún aspecto difícil de atacar por la empresa.
La organización de una guerrilla no cambia las matemáticas de una guerra de negociación, la empresa grande siempre derrota a un sindicato pequeño.
Más bien, una guerrilla busca reducir el campo de batalla con miras a alcanzar una superioridad de fuerzas. Hay que procurar convertirse en un pez grande dentro de un estanque pequeño.
Cuando una guerrilla comienza perdiendo una batalla en su “propio territorio”, es seguro que se irá rápidamente por la pendiente. Más que cualquier otra cosa, una guerrilla necesita el reconocimiento de su liderazgo en la negociación, por pequeño que éste sea.
En ciertos aspectos, una negociación emprendida a base de guerrillas, se asemeja a un ataque de flanqueo. Un ataque de flanqueo se lanza deliberadamente cerca de la posición de la empresa. El objetivo del ataque de flanqueo es “sangrar” o debilitar la participación de la empresa.
El elemento clave de la decisión son los recursos. ¿Acaso la guerrilla tiene los medios (en dinero, organización, etc.) para emprender una lucha mayor? Algunas veces sí, casi
siempre no.
Para tener una organización mayor, los guerrilleros olvidan de cuando en cuando que deben abandonar su fortificación y trasladarse a un lugar abierto.
¿Por qué una guerrilla no puede mantener su posición, al tiempo que lanza un ataque de flanqueo? De nuevo, se trata de un asunto de concentración.
Por su naturaleza, una guerrilla tiene fuerzas limitadas para iniciar su acción; por lo tanto, para sobrevivir debe resistir la tentación de diseminar sus fuerzas. Esto sólo invita al
desastre.
Principio de guerrilla Nº 2 No importa lo exitoso que se llegue a ser en la negociación, no hay que actuar nunca como la empresa.
El día que el sindicato ordene su primer Mercedes para el presidente, es el día en que comienza a derrumbarse.
Las guerrillas exitosas operan con una organización y un horario diferente. Las guerrillas deben colocar la mayor cantidad posible de su contingente en la línea principal de batalla y aprovechar su tamaño pequeño para tomar decisiones rápidas.
Principio de guerrilla Nº 3 Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de último momento.
Una guerrilla que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión. No vacilar en abandonar una posición si la batalla se vuelve contra uno. Una guerrilla no tiene tantos recursos como para desaprovecharlos en una causa perdida, debe decidir con rapidez si renuncia o entra en acción.
Aquí es donde la ventaja de ser flexible y tener una organización reducida realmente se aprovecha. Una guerrilla, a menudo, puede adoptar una posición nueva sin el dolor y la tensión interna que una empresa grande experimenta.
El principio de la fuerza estimula a las guerrillas a asociarse para su autopreservación, lo que le permitirá estar en todas partes.
5. PRINCIPIOS
1. El principio de la fuerza. ¿Cuántas veces ha escuchado decir que es más fácil alcanzar la cima que permanecer en ella?
Es falso. Resulta mucho más fácil permanecer en la cima que llegar a ella. El líder, rey de la colina, puede aprovechar el principio de la fuerza.
Ningún otro principio de la guerra es tan fundamental como el principio de la fuerza: la ley de la selva, el pez grande se come al pez pequeño, la empresa devora al sindicato.
¿Qué sucede cuando un auto choca contra un bus del Transantiago? El primero termina destrozado y el segundo resulta con unas cuantas raspaduras en su defensa.
Los dos vehículos han intercambiado impulsos. Es una ley básica de la física: el vehículo más grande y pesado sufre menos daños que el más pequeño y ligero.
En la guerra se da tanta importancia a los números que la mayoría de los ejércitos cuentan con una rama de la inteligencia conocida como la orden de batalla. Su papel es informar a los comandantes sobre el tamaño, localización y naturaleza de la fuerza contraria.
Cuando se enfrentan una empresa con un sindicato en la negociación colectiva, avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. Dios favorece a la fuerza más grande.
La empresa, más grande que el sindicato, puede permitirse incurrir en gastos de preparación, de investigación, e incluso en mayores pérdidas que el sindicato.
¿Esto significa que no hay futuro para el sindicato? Por supuesto que no, de ahí una de las razones para esta capacitación.
Para ello es necesario pensar como comandantes de batalla. Deben tener en mente el principio de la lucha, el principio de la fuerza, sea militar o de negociación.
“El arte de la guerra con un ejército de menor número consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado o defendido”. (Napoleón)
Los negociadores deben aplicar el principio de la fuerza. Para ello, deben estudiar el orden de batalla de la empresa. Un buen general de la negociación nunca trama una estrategia basándose en que cuenta con la mejor gente y el espíritu más elevado. Se debe confiar en ganar la batalla con una estrategia superior.
Otra falacia arraigada en las mentes de muchos negociadores es la creencia de que el mejor argumento ganará la batalla de la negociación. En otras palabras, si se tienen las “razones” de su lado, basta con hallar la mejor forma de comunicar esos hechos a los negociadores de la empresa.
Decir la “verdad” de la empresa y la situación de los trabajadores y emplearla para aclarar los conceptos erróneos que residen en la mente de los negociadores por la empresa. No hay que pecar de ingenuos.
No resulta tan fácil desarraigar los conceptos erróneos con un mero esfuerzo de comunicación. ¿Cuál es la verdad?
Dentro de cada ser humano existe una “caja negra”. Cuando se ve expuesta a un mensaje la persona mira al interior de la caja y dice:“eso es correcto” o “eso es incorrecto”. Eso es posible” o “eso es imposible”, etc.
Lo más inútil que se puede hacer en una negociación es tratar de cambiar la mente humana. Una vez que una persona está decidida es casi imposible hacerle cambiar de opinión. ¿Cuál es la verdad?
La verdad es la percepción dentro de la mente de los negociadores. Quizás difiera de otras verdades, pero es la única con la que se puede trabajar, hay que aceptarla y después negociar con ella.
Las historias militar y de negociaciones las han escrito los ganadores, no los perdedores. Los ganadores siempre tienen la mejor estrategia y están ahí, dispuestos a afirmarlo.
2. La superioridad de la defensa. Ningún comandante militar pretendería combatir estando en situación desventajosa.
¿Cuántos sindicatos están prontos a iniciar una guerra a la ofensiva con una fuerza por completo insuficiente?
El ejemplo grafica la dificultad de efectuar una negociación colectiva para obtener “conquistas”, es decir, arrebatar a la empresa un x% de sus utilidades.
¿Por qué es tan difícil? Porque, a través de toda la historia militar, la defensiva ha probado ser la forma más fuerte de lucha.
EEUU ganó en el sur de Corea, luchando a la defensiva y perdió en el norte luchando a la ofensiva. Inglaterra perdió en las Colonias luchando a la ofensiva y ganó en Waterloo luchando a la defensiva.
¿Por qué la empresa puede librar una guerra a la ofensiva si la defensiva es tan atractiva? La paradoja es el fruto de la victoria. Si se puede ganar la batalla de la negociación colectiva, se puede disfrutar de la victoria, tan sólo porque ahora se puede jugar a la defensiva, que es la forma más fuerte de la lucha.
El mayor error que los sindicatos cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posición defensiva. El encanto de la guerra ofensiva y la emoción de la victoria incitan al sindicato a coger una lanza y ensartársela a la empresa.
El “heroísmo” es una enfermedad diseminada en muchos sindicatos, ansiosos de morir en la lucha.
Una de las razones por las que la variante defensiva de la guerra sea tan fuerte es la dificultad de recibir un ataque sorpresa. “En teoría la sorpresa promete mucho. En la práctica, casi siempre pasa rápido por la fricción de toda la máquina”.
Cuanto mayor sea la operación, menor será la sorpresa.
Sin embargo, al reflexionar sobre historia de líderes que fueron tomados por sorpresa, casi siempre se observa que tuvieron una amplia advertencia, que bien o las ignoraron o bien menospreciaron los esfuerzos del enemigo.
Un ataque toma tiempo. En una campaña militar un atacante no solo tiende a sacrificar la sorpresa, sino también pierde tiempo en poner en acción a las fuerzas.
Debido a problemas logísticos, pueden pasar días o semanas antes de que toda la fuerza de un ataque se deje sentir en el defensor, tiempo que puede ser muy valioso para la defensa.
En la negociación colectiva, el cuello de botella está representado por la comunicación, por lo que conlleva hacer comprender el mensaje del sindicato a la empresa.
Sin embargo, para aprovechar el tiempo el defensor (la empresa) tiene que permanecer alerta a las amenazas potenciales que provengan de cualquier dirección. Con frecuencia la empresa (defensor) tiene tiempo de sobra para debilitar el mensaje del sindicato (atacante), minándolo de una forma u otra.
6. Relación entre Estrategia y Tácticas.
1. La estrategia escolta a la táctica. Así como la forma debe seguir a la función, la estrategia debe seguir a la táctica; es decir, el logro de los resultados tácticos es la meta única y fundamental de una estrategia.
Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tácticos, entonces es imperfecta, sin importar con cuanta brillantez se haya concebido o la elocuencia con que se haya presentado.
El objetivo de una buena estrategia es hacer funcionar la operación en un nivel táctico, no tiene otro propósito. Esto significa colocar a las tropas en el lugar, cantidad y tiempo precisos, para efectuar el trabajo táctico.
Clausewitz supo la importancia de la victoria porque probó lo amargo de la derrota. Todos los grandes estrategas militares han seguido el mismo patrón. Aprendieron estrategia conociendo primero las tácticas de lucha.
2. La estrategia tolera el empleo de una táctica mediocre. Si bien la estrategia se origina de un conocimiento íntimo de la táctica, la paradoja señala que una buena estrategia no depende de una táctica extraordinaria.
La esencia de una estrategia cabal es capaz de ganar la lucha de la negociación sin brillantez táctica. Si la estrategia es buena, la batalla puede ganarse con tácticas irrelevantes; si se requieren tácticas grandiosas para ganar la batalla, entonces la estrategia no es confiable.
En otras palabras; el sindicato que se atiene a una brillantez táctica está confiando en una estrategia poco firme, por lo que va a la negociación con dos maneras diferentes de perder: una estrategia pobre o dependiendo de una brillantez táctica.
El general de la negociación colectiva que depende de una táctica superior para ganarla no tarda, casi siempre, en acusar el arma que no funcionó.
3. La estrategia dirige la táctica. El negociador que rechaza el estudio de la situación táctica en el desarrollo de una estrategia, a menudo se da vuelta y se vuelve muy sensible a la táctica una vez que la batalla ha dado principio.
Si una estrategia se concibe en forma confiable desde un punto de vista táctico, entonces la estrategia debe dirigir la táctica una vez que la negociación ha empezado.
Un negociador competente tiene la capacidad de vislumbrar las dificultades tácticas para presionar con anticipación, con miras a lograr los objetivos estratégicos.
A veces, quizás sea necesario gastar recursos considerables para apoderarse de puntes claves que pudiesen obstaculizar el desarrollo de toda la estrategia.
Quizás puede llegar el caso de operar con pérdidas a corto plazo en una determinada cuestión, con el objeto de lograr los objetivos tácticos que permitan que una estrategia general tenga éxito.
Lo contrario también puede ocurrir: tener que dejar que la negociación decaiga o eliminar ciertos beneficios si no son compatibles con la estrategia de uno.
Clausewitz insiste en la unidad de la estrategia y la táctica. (Nosotros también).
Descarta la idea de que la captura de cierto punto geográfico, o la ocupación de una provincia desprotegida, tenga algún significado, a menos que esto contribuya a la operación en conjunto.
Dice: “en la guerra una sola ventaja no puede disociarse del resultado de un todo. Al igual que en el comercio el comerciante no puede separar y asegurar ganancias adquiridas en una sola transacción”.
4. La estrategia no puede estar divorciada de la táctica. Si acción implica estrategia, entonces estrategia implica táctica. La calidad sin costura de este continuo se verá afectada en forma grave si se intenta cortarla por cualquier punto.
El conocimiento de la táctica ayuda a desarrollar la estrategia, la cual hace posible un cierto curso de acción para el sindicato. Una vez acordada esta acción, la estrategia se encarga de dirigir la táctica.
5. Un solo punto de ataque. En algún momento, un objetivo debe dominar la planeación estratégica de un sindicato. Ese objetivo deberá tomar en cuenta primero los recursos de la empresa. Esta visión limita la estrategia de puntos múltiples, comunes en las negociaciones colectivas. Algunos tienen éxito, otros son un fracaso.
6. La acción no es independiente de la estrategia.
Cualquiera que sea la acción que un sindicato efectúe o intente desarrollar, no puede divorciarse de la estrategia que la acción implica. La acción es la estrategia.
Sin embargo, hay muchos negociadores que piensan que pueden separarlas.
Por supuesto que el sindicato puede mejorar sus probabilidades de éxito siguiendo los principios de la lucha de la negociación: lanzar el ataque en un frente reducido, por ejemplo.
Muchos sindicatos se meten en problemas con la falsa noción de que cualquier cosa es posible siempre y cuando el sindicato tenga la voluntad de vencer.
A menudo deciden lo que quieren lograr y después asignan una fuerza de trabajo para que desarrolle la estrategia que cumpla sus propósitos.
Ningún sindicato es lo suficientemente grande para actuar así, invariablemente hay objetivos que están más allá de sus medios.
Los estrategas de la negociación colectiva eficientes viven en el mundo de la táctica y la realidad, nunca permiten que sus egos se entrometan en el camino de su juicio, nunca intentan lo imposible, ni promueven una línea de ataque más allá de una meta razonable.
Enfocan sus mentes en lo que puede lograrse con los medios tácticos disponibles, no en esquemas grandiosos o sueños imposibles.
7. Ataque y contraataque. A toda acción, establece una ley física, hay una acción igual y en sentido contrario. Muchos sindicatos redactan proyectos de negociación como si la empresa no fuera a responder.
Nada más alejado de la verdad. Para cada petición hay una cierta reacción por parte de la empresa. No hay que confundirse.
Una buena estrategia de negociación es aquella que se anticipa al contraataque de la empresa. Para ello, resulta fundamental hallar la debilidad inherente en la fuerza de la empresa y atacar en ese punto.
Para bloquear este tipo de movimiento, la empresa tendría que debilitar su propia fuerza, algo que, por lo general, rehúsan hacer.
Otra forma de analizar la posibilidad del contraataque por la empresa es considerar los cambios pronosticados en la acción del mercado. Este significa pronosticar la respuesta del “águila herida”.
8. El empleo de reservas. Ningún comandante militar lanzaría un ataque sin reservas adecuadas. “El número de reservas frescas”, señala Clausewitz, “es siempre el punto principal que toman en cuanta ambos comandantes”.
El negociador que posee la mayor fuerza de reservas está en la posición dominante. No siempre es necesario, o incluso conveniente, comprometer todas las reservas en cada batalla.
Ningún general militar colocaría a cada soldado disponible en la línea frontal en el momento en que su ejército chocara con el otro bando. El empleo y manejo de las reservas es siempre un punto clave en cualquier batalla.
Por lo que, un buen negociador tratará de obtener la victoria sin emplear todas las reservas. Casi sin excepción, el ejército vencido es el que las ha agotado.
Por cierto, estamos hablando de las reservas tácticas, aquellas fuerzas que pueden ser expuestas en una batalla con poco tiempo de aviso.
Las reservas estratégicas son otra cosa; los ejércitos no pueden depender de soldados que primero tienen que ser reclutados y después entrenados. Si son estratégicas, no son reservas.
Es decir, no están disponibles de inmediato para lanzarlas a la batalla a voluntad del comandante de campaña.
¿Dónde están las reservas? Esta es otra de las preguntas clave que hay que contestar.
