Universidad Católica “Santo Toribio Toribio De Mogrovejo” Facultad de Ciencias Empresariales y de Sistemas Escuela Profesional de Sistemas y Computación
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIV ADMINISTRATIVA A
Sumario Introducción Resumen – Abstrac Capítulos Capitulo I 1-Primeras Ideas De Administración 1.1 La Administración Científica. (Administración del trabajo) 1.1.1 Obra De TAYLOR. 1.1.2 Organización Racional Del Trabajo. 1.1.3 Principios De La Administración Científica 1.1.4. La Administración Como Ciencia
3.3 Implicancia De La Teoría Teoría De Las Relaciones Humanas 3.4 Teoría Teoría Del Comportamiento Organizacional. Capitulo IV 4.- Teoría Estructuralista 4.1 Orígenes De La Teoría Teoría Estructuralista De La Administración 4.3 Sociedad de organizaciones 4.3 El hombre organizacional 4.4 Topologías
Capitulo V 5.- Teoría Teoría Del Desarrollo Organizacional 5.1. Orígenes del desarrollo Organizacional 5.2. Desarrollo Organizacional
Introducción En la admin administ istrac ración ión las situac situacion iones es son muy divers diversific ificada adas. s. No existe existen n dos organizaciones iguales, iguales, así como no existen dos personas personas idénticas. Cada Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus prob proble lema mas s inte intern rnos os y exte extern rnos os,, su merc mercad ado, o, su situ situac ació ión n fina financ ncie iera ra,, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología, su política y un sin número de otros factores que la diferencian de las demás.
Por tanto este trabajo pretende presentar las distintas teorías, que a o largo de la evolución ha ido surgiendo. Las teorías son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la especialización.
Dedicatoria Este Trabajo esta dedicado con mucho cariño y esfuerzo a mi profesora y a todos mis compañeros, esperando colaborar en la adquisición de nuevos conocimientos en nuestra formación como futuros administradores.
Agradecimiento Agradezco a Dios por darme las fuerzas para seguir adelante, a la profesora Rocio la encargada de guiarnos y ofrecernos sus
Capitulo I
1.- Primera Ideas De Administración Antecedentes Históricos Toda teoría es el resultado del contexto histórico - social en el cual se inserta. A esto no escapa la teoría de la administración, la cual surge como consecuencia de las necesidades sociales de principios del siglo XX. Sin embargo, sus bases se fueron gestando en un proceso lento que comenzó desde el mismo momento en que que el homb hombre re nece necesi sitó tó de la coop cooper erac ació ión n de un otro otro para para real realiz izar ar determinadas actividades encaminadas a su subsistencia, las cuales no lograba realizar por sí solo. El hombre primitivo, al tener que realizar actividades en grupo como la caza y la pesca, comenzó a utilizar la administración desde una manera muy rudimentaria, apoyándose en métodos empíricos. Con posterioridad ésta ha ido evolucionando a través de diferentes etapas hasta su actual desarrollo. Siguiendo las huellas históricas de la teoría administrativa, podemos señalar que las más antiguas reseñas reseñas que encontramos encontramos se remontan entre entre los años 4000 y
Influencia De La Iglesia Católica La organización de la iglesia católica, cuya estructura sirvió de modelo a muchos administradores; y las organizaciones militares, influyendo en el comportamiento admini administr strativ ativo o desde desde sus princi principio pios s de direcc dirección ión,, unida unidad d de mando, mando, escala escala jerárquica y toma de decisiones científicas, entre otros.
Influencia Militar La orga organi niza zaci ción ón mili milita tarr tamb tambié ién n infl influy uyo o en el desa desarr rrol ollo lo de las las teor teoría ías s administrativas durante bastante tiempo. Se tien tiene e en cuen cuenta ta el prin princi cipi pio o de unid unidad ad de mand mando, o, segú según n el cual cual cada cada subordinado solo puede tener un superior. El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como la propia guerra, pues siempre existió la necesidad de un estado mayor en el ejercito, otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, según cada soldado debe conocer lo que se
ESQUEMA DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Teorías administrativas
Principal (es) exponente (s)
Teoría de la Administración Científica Teoría Clásica de la Administración
Frederick Winslow Taylor
Teoría de burocracia
Teoría de Relaciones Humanas
Henry Fayol
la Max Weber
las Hugo Munsterberg y Elton Mayo
Énfasis En las tareas
Principales enfoques
Racionalización del trabajo en el nivel operacional. En la estructura y Organización formal. funciones Principios generales de la administración. Funciones del administrador. En la estructura y Organización formal reglam reglament entaci ación ón de su burocrática. funcionamiento Racionalidad organizacional. En las relaciones Organización interpersonales informal. Motivación, comunicación, liderazgo y dinámica de grupo.
1.1
La Administración Científica. “ Énfasis En Las Tareas
”
Intento de aplicar los métodos de la ciencia, énfasis en el diseño del trabajo para para reso resolv lver er prob proble lema mas s de la admi admini nist stra raci ción ón,, para para alca alcanz nzar ar elev elevad ada a eficiencia. Surge por el interés de eliminar la holgazanería sistemática de los obreros, y por el interés de elevar la eficiencia.
1.1.1 Obra De TA TAYLOR. YLOR. Su principal exponente fue Frederick Taylor, cuya preocupación fundamental era el aumento de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y la aplicación del método científico. Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la ment mental alid idad ad"" de los los obre obrero ros s y patr patron ones es.. En luga lugarr de pele pelear arse se por por las las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros
debí debía a ir acom acompa paña ñada da por por la del del supe supervi rviso sorr. Esta Esta idea idea tuvo tuvo en su base base la concep concepció ción n del hombr hombre e trabaj trabajado adorr como como un indivi individuo duo limita limitado, do, culpab culpable le de holgazanería y del desperdicio de las empresas, por lo cual debía ser controlado mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.
2º: En función de lograr la colaboración del obrero, desarrolló la idea de la remunerac remuneración ión basada en la producción producción,, los trabajadores trabajadores que produjera produjeran n más ganarían más y viceversa (lo que denominó Sistema de Tarifas Diferenciales). Estableció premios e incentivos para cuando se cumpliese con la norma, así como como otro otros s mayo mayore res s para para cuan cuando do las las mism mismas as fues fuesen en supe supera rada das. s. Taylo aylor r catalogaba al hombre como un “Homo Economicus”, profundamente influenciado y motivado por las recompensas salariales, económicas y materiales.
3º: Seña Señaló ló que que la efic eficie ienc ncia ia no sólo sólo depe depend ndía ía del del méto método do de traba trabajo jo y del del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y la disminución de la fatiga. Las condiciones más
1.1.2 Organización Racional Del Trabajo Trabajo Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejec ejecut utar ar sus sus tare tareas as obse observa rvand ndo o a sus sus comp compañ añer eros os veci vecino nos. s. Noto Noto que que eso eso originaba diferentes maneras y métodos para hacer una misma tarea en cada oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. La ORT es el intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios. Los principales aspectos de la ORT son:
a. Análisis Análisis De Trabajo Trabajo y estudi estudio o de tiempos tiempos y movimi movimientos entos b. Estudi Estudio o de de a fatiga fatiga humana humana c. División División del del trabajo trabajo y especial especializaci ización ón del del obrero. obrero. d. Diseño Diseño de cargos cargos y tare tareas. as. e. Incentivos Incentivos salariales salariales y premios premios por produc producción ción.. f. Conc Concep epto to de de hom homo o eco econo nomi micu cus. s.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo
Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por aumento de la producción
Calcular con mas precisión el costo unitario, y por consiguiente, el precio de venta de los productos
1.1.3 Principios De La Administración Científica. Desarr Desarroll olló ó cuatro cuatro princi principio pios s fundam fundament entale ales s que permi permitía tían n obtene obtenerr un mayor mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales.
1. Princ Principio ipio de planea planeamie miento nto: Sust Sustit itui uirr la impr improv ovis isac ació ión n por por la cien cienci cia, a, mediante la planeación del método.
2. Principio de preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor,
1.1.4. La Administración Como Ciencia Para Taylor la administración debe ser tratada como ciencia y no empíricamente, es por eso, que, el mayor merito de esta intención de Taylor fue que aplico una metodología sistemática en el análisis y la solución de problemas.3 Así pues la administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así:
“Ciencia en lugar de empirismo Armonía en ves de discordia Cooperación no individualismo
1.1.5 Critica De La Administración Científica. Aportaciones Un Equipo De Personas Que Trabajan Juntas, Cada Una De Las cuales realiza una o varias tareas, puede producir más que si el mismo número de personas hacen la tarea en forma aislada. •
Técnicas de eficiencia del estudio de tiempos y movimientos.
•
Selección y desarrollo científico de los trabajadores
•
Diseño del trabajo: buscar la mejor forma de ejecutar el trabajo.
Limitaciones •
El incremento incremento de la productivi productividad dad originó paros o cambios cambios en la tarifa por pieza.
•
No consideraba las necesidades sociales de los trabajadores.
Capitulo II
2.-Teoría 2.-Teoría General de la Administración 2.1 Teoría Teoría Clásica De Fayol La TCA (Teoría Clásica De La Administración) es un esfuerzo por identificar los principios y conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Plantea que los principios de la administración son intangibles y afectan la conducta administrativa. Esta teoría se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización, de la forma y disposición de los órganos componentes de la misma misma (departam (departamentos entos)) y de sus interrelac interrelaciones iones estructura estructurales. les. Además, Además, aplica los principios científicos generales de la administración, poniendo el énfasi énfasis s en la anato anatomía mía (estruc (estructur tura) a) y fisiol fisiologí ogía a (funci (funciona onamie miento nto)) de la orga organi niza zaci ción ón.. Desa Desarro rrolla lla un enfo enfoqu que e inve invers rso o al de la Admi Admini nist stra raci ción ón Científica: de arriba hacia abajo, es decir, de la administración hacia los trabaj trabajado adores res y del del todo todo hacia hacia sus partes partes (de la organi organizac zación ión hacia hacia los departamentos). La
Teoría
Clásica
ve
a
la
organización
como
sistem tema
cerrad rado
Seis funciones básicas de la empresa . Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a saber:
•
Funcio Funciones nes técnic técnicas as (produ (producci cción ón de bienes bienes y servic servicios ios de la empresa).
•
Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).
•
Funciones financieras (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales).
•
Funciones seguridad (protección (protección y preservación preservación de los los bienes y las personas).
•
Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas).
•
Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las demás
Funciones Básicas De La Empresa
T E C N I C A
C O M E R C I A L
F I N A N C E R I A
D E S E G U R I D A D
C O N T A B I L I D A D
A D M I S T R A C I O N
2.1.2 Funciones Del Proceso Administrativo Según Fayol
constituyen y colocar a los agentes, cada uno en su lugar, ya que no es solo un engranaje mecánico, sino también, administrativo.
Tercera función: Mando o Dirección. Su objetivo es el de hacer funcionar el cuerpo social, por medio de la división de responsabilidades, con el objeto de obtener el mejor partido, a partir de tener en cuenta las capacidades y cualidades de las las perso ersona nas s y de la unid nidad de fun funcion ionamie amient nto o. De esta sta form forma a, el administrador deberá:
Tener un conocimiento completo de su personal.
Eliminar el personal incompetente.
Tener en cuenta los acuerdos que ligan al negocio, con los empleados.
Dar un buen ejemplo.
Hacer periódicamente cierre de cuentas y usar carteles para mostrar de manera gráfica, lo logrado.
Reun Reunir irse se con con los los asis asiste tent ntes es en conf confer eren enci cias as,, dond donde e se prev prever erán án,,
Se trabaja de manera distensionada.
Quinta función: Control. Verificar si todo sucede de acuerdo con el programa adoptado, según las órdenes impartidas y los principios libremente aceptados. Su finalidad es señalar los defectos o errores y evitar que los mismos vuelvan a suceder, evitar la dualidad de dirección o mando y que sean realizados con competencia e imparcialidad. Además, hay que buscar que en cada uno de los servic servicios ios,, se realic realicen en las tareas tareas corres correspon pondie diente ntes, s, a partir partir de las funcio funciones nes empresariales.
2.1.3 Principio Generales De Fayol. 6 La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes y princi principio pios. s. Fayol Fayol intent intento o defini definirr los princi principio pios s genera generales les de admini administr straci ación, ón, sistem sistemati atizán zándol dolos, os, tomand tomando o en cuenta cuenta divers diversos os autore autores s de su época época.. Estos Estos
Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
Capitulo III
3.- Movimiento De Las Relaciones Humanas Es obvi obvio o que que mien mientr tras as que que mien mientr tras as los los obje objetiv tivos os empr empres esar aria iale les s pued pueden en diferenciar un tanto entre una organización y otra, los individuos involucrados también poseen necesidades y objetivos especialmente importante para ellos. Es por eso que por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto se debe conocer los papeles que asume la gente.8
3.1 Teoría Teoría De Las Relaciones Humanas. El term termin ino o rela relaci cion ones es huma humana nas s se suel suele e usar usar,, en un sent sentid ido o gene genera ral, l, para para desc descri ribi birr com como inte intera ract ctúa úan n los los gere gerent nte e con con sus sus empl emplea eado dos. s. Cuan Cuando do la administración estimula a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con relaciones humanas eficaces, cuando el ánimo y la
3.2 El Experimento De Hawthorne. George Elton Mayo (1880-1949) fue un científico australiano, profesor y director del del cent centro ro de inve invest stig igac acio ione nes s soci social ales es de la harv harvar ard d scho school ol of busi busine ness ss administración. Es considerado el fundador de esta escuela. Fue el coordinador de la experiencia de hawthorne, desarrolla entre 1927 y 1932 en una empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos llamada wester western n electr electric, ic, situad situada a en Chicag Chicago. o. Las conclu conclusio siones nes de esta esta exper experien iencia cia pusi pusier eron on en jaqu jaque e los los prin princi cipa pale les s post postul ulad ados os de la teor teoría ía clás clásic ica a de la administración.10
Primera fase de la experiencia de Hawthorne Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, fueron escogidas para la experiencia: Un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, luz, mientr mientras as que el grupo grupo de contro controll trabaj trabajó ó bajo bajo intens intensida idad d const constant ante. e. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Verificaron, la existencia de otras variables difíciles de ser aisladas. Uno de los factores
Fuer Fueron on sele selecc ccio iona nada das s y conv convoc ocad adas as 6 jóve jóvene nes s de nive nivell medi medio: o: 5 jóve jóvene nes s montaban los relés, mientras que la 6ª suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento. Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tenía un supervisor común, pero contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y asegur aseguraba aba el espírit espíritu u de cooper cooperaci ación ón de las jóvene jóvenes. s. Las jóvene jóvenes s fueron fueron convocadas a participar en la investigación y se les aclararon los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Eran informadas respecto de los resultados, y las modificaciones eran sometidas antes a su aprobación. Se dividió en 12 periodos.
Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la prod produc ucci ción ón aume aument ntó. ó. En el 11, los los inve invest stig igad ador ores es perc percib ibie iero ron n que que los los resultados no eran los esperados. Había un factor que no podía ser explicado.
entrev entrevist ista a no dirigi dirigida da en la cual cual se permit permitían ían que los traba trabajad jadore ores s habla hablasen sen libremente. El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar
Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne Se esco escogi gió ó un grup grupo o expe experi rime ment ntal al,, todo todos s de mont montaj ajes es de term termina inale les s para para estaciones telefónicas, que pasó a trabajar en una sala especial, con idénticas cond condic icio ione nes s de trab trabaj ajo o a las las del del depa depart rtam amen ento to.. Dent Dentro ro de la sala sala habí había a un obse observa rvado dorr, fuer fuera a de esta esta,, una una pers person ona a entr entrev evis ista taba ba a aque aquell llos os obre obrero ros. s. El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salariohora, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los Los sala salario rios s sólo sólo podí podían an ser ser elev elevad ados os si la prod produc ucci ción ón tota totall aume aument ntab aba. a. Los obreros utilizaban un conjunto de artimañas: luego de que alcanzaban lo que ello ellos s juzg juzgab aban an era era su prod produc ucci ción ón norm normal al,, redu reducí cían an su ritm ritmo o de trab trabaj ajo; o;
Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son:
1)
El nivel nivel de prod producc ucción ión es es result resultant antee de la integ integra ració ción n social social: si el
trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, su desadaptacion social se reflejara en su eficiencia.
2)
El comp compor orta tami mien ento to soci social al de los los traba trabaja jado dore res: s: en gene genera ral, l, los los traba trabajad jadore ores s no actúan actúan o reacc reaccion ionan an aislad aisladam ament ente e como como indivi individuo duos, s, sino sino como miembros de grupos. Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufriría castigos sociales o morales de sus compañeros, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo.
3)
Las recompensas y sanciones sociales: aquellos que producen muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, pierden el afecto y el respeto de sus compañeros. Aquellos que se ajustan a las normas
Elto Elton n mayo mayo y su equi equipo po llam llamar aron on la aten atenci ción ón sobr sobre e una una nuev nueva a teor teoría ía de la motivación, antagónica a la del homo economicus de los clásicos: el hombre es motiva motivado do no por estímu estímulos los económ económico icos s y salari salariale ales, s, sino sino con recomp recompens ensas as sociales, simbólicas y no materiales.
3.3.1 Motivación.La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determina determinada da manera. manera. Es una combinaci combinación ón de procesos procesos intelectua intelectuales, les, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía."
Es un término término genérico que se aplica aplica a una amplia amplia serie de impulsos, impulsos, deseos, nece necesi sida dade des, s,
anhe anhelo los, s,
fuer fuerza zas s
simi simila lare res. s.
Los Los
admi admini nist stra rado dore res s
tien tienen en
la
respon responsab sabili ilidad dad de crear crear condic condicion iones es favora favorable bles s al desem desempeñ peño. o. Pero Pero cada cada individuo es responsable de su auto motivación. motivación.12
3.3.2 Teoría De La Jerarquía De Las Necesidades Es una de las conocidas teorías sobre la motivación, propuesta por el psicólogo Abrahan Maslow, que concibió las necesidades humanas bajo a forma de una jerarquía, la cual va debajo hacia arriba, y concluyo que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores.13
control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...
Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguri seguridad dad,, la motiva motivaci ción ón se da por por las necesida necesidades des sociales sociales..
Estas Estas tienen tienen
relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades necesidades tenemos la de de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.
Necesidades De Reconocimiento: también conocidas como las necesidades del ego o de la autoestim autoestima. a. Este grupo grupo radica en la necesidad necesidad de toda persona persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.
Nece ecesid sidad ades es
De
Auto uto
Supe Supera raci ció ón:
también
conocidas
como
de
autorrealización, que se convierten en el ideal ideal para cada individuo. individuo. En este nivel el ser ser huma humano no requ requie iere re tras trasce cend nder er,, deja dejarr huel huella la,, real realiz izar ar su prop propia ia obra obra,,
Se origina en las ciencias de la conducta, sobre todo la psicología organizacional. Desp Despla laza za la preo preocu cupa paci ción ón haci hacia a los los proc proces esos os y diná dinámi mica ca orga organi niza zaci cion onal al.. Reform Reformula ula los princi principio pios s de la Teoría eoría de las Relaci Relacione ones s Humana Humanas s y critic critica a fuerte fuertemen mente te a la Teoría eoría Clásic Clásica. a. Su mayor mayor expone exponente nte es Herber Herbertt Alexan Alexander der Simon, premio Nobel de Economía en 1978.
Pone énfasis en las personas pero dentro de un contexto organizacional.
Sólo Sólo cuan cuando do las las nece necesi sida dade des s infe inferio riore res s está están n sati satisf sfec echa has, s, pued puede e motivarse el comportamiento del nivel siguiente.
Mc Gregor distingue dos estilos que da en llamar X e Y. La Teoría X refiere al comportamiento excesivamente pragmático y mecanicista de admini administr straci ación, ón, que se corres correspon ponde de con una conce concepci pción ón del hombre hombre como indolente, perezoso, incapaz de autocontrol y disciplina. La Teoría Y, conci concibe be un ser human humano o motiv motivado ado,, con capac capacida idad d de aprend aprendiza izaje, je, responsable, por lo que concibe un estilo de administración más abierto y
Capitulo IV
4. Teoría Estructuralista Esta teoría toma los elementos de la Teoría Burocrática y trata de salvar su olvido de las relaciones no formales entre las personas. Realiza una síntesis entre la Teoría Clásica (formal) y la de las Relaciones Humanas (informal). Constituye un método analítico y comparativo, del todo y de las partes de la organización. Destaca que el todo es mayor que la suma de las partes, de modo que pone el acento en la interdependencia. Un referente importante de esta Teoría Teoría es Amitai Etzioni, profesor de la Universidad de Columbia.
4.1 Orígenes De La Teoría Teoría Estructuralista
Opos Oposic ició ión n surg surgid ida a entr entre e la Teorí eoría a tradi tradici cion onal al y la Teoría eoría de las las rela relaci cion ones es huma humana nas. s. Se busc busco o una una visi visión ón mas ampl amplia ia y mas mas comprensiva que abarcara aquellos aspectos considerados por la una e ignorados por la otra.
Mientras Mientras que la Teoría Teoría Clásica Clásica se caracteriza caracteriza al homo economicus, economicus, y en la de Relaciones
Humanas
al
hombre
social,
ésta
caracteriza
al
hombre
organizacional, es decir, el que desempeña roles en diferentes organizaciones, el cual necesita poseer las siguientes características de personalidad para tener éxito:
Flexibilidad frente a las diversidades di versidades que ocurren en la organización.
Paciencia pera evitar el desgaste emocional derivados del conflicto en las organizaciones entre las necesidades individuales y las organizacionales.
Adap Adapta tars rse e al trab trabaj ajo o rutin rutinar ario io de la orga organi niza zaci ción ón en perj perjui uici cio o de las las pref prefer eren enci cias as y voca vocaci cion ones es pers person onal ales es por por otro otro tipo tipo de activ activid idad ades es profesionales.
Deseo de realización para garantizar la conformidad y la cooperación con
4.4 Tipologías No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre sí y presentan enorme variabilidad. No obstante, ciertas características permiten clasificarlas en cier cierto tos s grup grupos os o tipo tipos. s. Esta Esta clas clasifi ifica caci ción ón nos nos perm permite ite real realiz izar ar un anál anális isis is comparativo de las organizaciones desde el punto de vista de cierta característica común o de una variable importante.
TIPOLOGÍA DE ETZIONI Según Etzioni, las organizaciones presentan las siguientes características:
División del trabajo y asignación de poder y responsabilidades: de acuerdo con una planeación intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos específicos.
Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organización y los los diri dirige gen n haci hacia a sus sus obje objeti tivo vos, s, Esos Esos cent centro ro de pode poderr nece necesi sita tan n reexaminar continuamente el desempeño de la organización, y cuando sea necesario, reorganizar su estructura con el fin de aumentar su eficiencia.
Tipos de interés de los participantes en la organización
Alienante: el individuo no está psicológicamente interesado en participar pero es coaccionado a permanecer en la organización.
Calculador : el individuo se siente interesado, en la medida en que sus esfue esfuerzo rzos s tengan tengan una compen compensac sación ión económ económica ica inmedi inmediata ata o alguna alguna ventaja.
Moral: el individuo atribuye valor a la misión de la organización y su trabajo dentro de ella, desempeñando de la mejor manera posible.
Tipos de controles aplicados a los participantes
Organizaciones coercitivas : el poder se impone por la fuerza física o controles basados en premios o castigos sobre los participantes de nivel
•
Asociación de beneficios mutuos : en que el beneficiario principal son los los prop propio ios s miem miembr bros os de la orga organi niza zaci ción ón,, como como en las las asoc asocia iaci cion ones es profes profesion ionale ales, s, las cooper cooperati ativas vas,, los sindic sindicato atos, s, los fondos fondos mutuo mutuos, s, los consorcios, etc.
•
Organizaciones de intereses comerciales : en que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organización, como en la mayor mayor parte parte de las empres empresas as privad privadas, as, sean sean socied sociedade ades s anónim anónimas as o sociedades de responsabilidad limitada.
•
Organizac Organizaciones iones de servicios servicios: en que un grupo de clientes es el bene benefi fici ciar ario io
prin princi cipa pal. l.
Ej.: j.:
Hosp Hospit ital ales es,,
Univ Univer ersi sid dades ades,,
Escu Escuel elas as,,
organizaciones religiosas y sociales
•
Organizac Organizaciones iones del Estado Estado: En que que el bene benefi fici ciar ario io es el públ públic ico o en general. Ej.: Fuerzas militares, Correos, instituciones jurídicas y penales,
tipo de hospitales que posibilitan el hallazgo de las necesidades sociales para el cuidado médico
Organizaciones de mantenimiento de valores (lo establecido): su principal función es cultural, educativa y expresiva. Las organizaciones religiosas y las escuelas son los principales exponentes de este tipo de organización.
TIPOLOGÍA DE PUGH, HICKSON Y HUNNINGS
Basados en las relaciones de la burocracia presentadas por Hall, los teóricos Pugh, Hickson y Hunnings llevaron a cabo un estudio sobre dimensiones de las estructuras organizacionales de 52 organizaciones inglesas, a través de cuatro escalas al cruzar los datos optaron por establecer tres dimensiones ara dete determ rmin inar ar un taxo taxono nomí mía a de las las orga organi niza zaci cion ones es.. Estru Estruct ctur urac ació ión n de las las actividades: •
Especializ Especialización ación o diversión diversión de trabajo trabajo: indica el grado de división y fraccionamiento del trabajo en la organización.
Capitulo V
5.- Teoría Del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para para el cambi cambio o en busca busca del logro logro de una mayor mayor eficie eficienci ncia a organi organizac zacion ional, al, cond condic ició ión n indi indisp spen ensa sabl ble e en el mund mundo o actu actual al,, cara caract cter eriz izad ado o por por la inte intens nsa a competencia a nivel nacional e internacional.
5.1. Orígenes del desarrollo Organizacional El movim movimien iento to del del desarr desarrollo ollo organi organizac zacion ional al surgi surgió ó a partir partir de 1962, 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambi ambien ente te,, en el sent sentid ido o de prop propic icia iarr el crec crecim imie ient nto o y desa desarro rrollo llo segú según n sus sus potencialid potencialidades ades.. El Desarrollo Desarrollo Organizacional Organizacional es un desdoblam desdoblamiento iento práctico práctico y operacional de la Teoría Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático. Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:
la relativ relativa a dificu dificulta ltad d encont encontrad rada a en sistem sistemati atizar zar los concep conceptos tos de las
5.2. Desarrollo Organizacional Es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejo mejora ra de los los proc proces esos os de solu soluci ción ón de prob proble lema mas s y de reno renova vaci ción ón de una una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional. De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La plan planif ific icac ació ión n del del camb cambio io orga organi niza zaci cion onal al se sust susten enta ta en la idea idea de una una org organiz aniza ación ción y un sis sistem tema socia ociall que han de evo evoluc lucion ionar diná inámic mica y armó armóni nica came ment nte, e, para para lo cual cual el desa desarro rrollo llo de la orga organi niza zaci ción ón ha de ser ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.
a) Objetivos Objetivos del Desarrollo Desarrollo Organizac Organizacional. ional. Según Wendell, F. F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes: - Aumentar Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
- La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO. - El DO se conce oncent ntra ra en el camb ambio del sis sistem tema tota totall y con conside sidera ra las las organizaciones como sistemas sociales complejos. - Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente. - El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización.
5.2.1 Características Del Desarrollo Organizacional 1) Toma oma a la organi organizac zación ión como como un todo para que el cambio cambio puede ocurrir ocurrir efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que en la organi organizac zación ión necesi necesita ta que todas todas sus sus partes partes trabaj trabajen en en conjun conjunto to para para resolver los problemas. 2) Orie Orient ntac ació ión n haci hacia a las las inte intera rac ccio ciones nes de las dive iversa rsas parte artes s de la organización, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y
5.2.2 Proceso Del Desarrollo Organizacional El desarrollo organizacional es un proceso complejo que puede tardar uno o varios años en cambiar la empresa, y que puede continuar indefinidamente.
Decisión de la empresa de utilizar el DO
RECOLECCION DE DATOS
Diagnostico Inicial
Recolección De Datos
Retroalimentación De Datos y Confrontación
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Planeacion De Datos Solución De Problemas
Desarrollo De Equipos
ACCION
FASES DEL PROCESO DE DO Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:
Diagnosticar el nivel de funcionamiento
DIAGNOSTICO INICIAL
ELIMINACION DE BARRERAS (Comprensión del problema) Determinar el plan de acción
PLANIFICACION
de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro otro.. Goul Gould d util utiliz izó ó ambo ambos, s, agen agente tes s de camb cambio io tant tanto o inte intern rnos os como como extern externos. os. El agente agente de cambio cambio debe debe lograr lograr entend entender er claram clarament ente e a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados. III.
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar . Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de reco recoge gerr dato datos: s: medi median ante te entre entrevi vist stas as,, obse observ rvac ació ión n de los los proc proces esos os,, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es comp comple leta tada da con con cues cuesti tion onar ario ios s que que inte intent ntan an medi medirr prec precis isam amen ente te los los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del del énfa énfasi sis s en obse observ rvac acio ione nes s gene genera rale les s a medi medici cion ones es espe especí cífi fica cas s y
respetaba el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser ser acab acabad ado o por por la ofic oficin ina a corp corpor orat ativ iva a a caus causa a de su inef inefec ectiv tivid idad ad.. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos mismos por por una posible posible promoc promoción ión a la posici posición ón de admini administr strado adorr de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas. VI.
Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente cliente y los especiali especialistas stas en desarrollo desarrollo organizaciona organizacional. l. El cliente cliente debe acep acepta tarr el diag diagnó nóst stic ico, o, así así como como las las solu soluci cion ones es que que habr habrán án de ser ser implem implement entada adas. s. Schei Schein n nota nota que que el fracas fracaso o en la constr construcc ucción ión de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un
después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proces proceso o intera interactiv ctivo o entre entre el consul consultan tante te y el client cliente, e, de cuya cuya relaci relación ón exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio. 16
La evolución evolución de las organizac organizaciones iones ha impulsad impulsado o el surgimiento surgimiento de un nuevo tipo de profesional: el administrador. La administración profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploración.
La eficiencia es una parte vital de la administración pues se refiere a la relación entre recursos y producción. Pero la administración también tiene que conseg conseguir uir
que se culmine culminen n las activi actividad dades, es, es decir, decir, buscar buscar la
eficiencia.
La administración se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se real realiz iza a solo solo en empre presas sas o en agen agenci cia as de gobie obiern rno o, la administración es necesaria en iglesias, las prisiones.
Frederick Taylor Taylor realizo aportes importantes, importantes, ya que que fue el creador creador de lo que se llamo administración científica, científica, un ordenamiento minucioso minucioso de los tiempos y ritmos en el proceso productivo.
Las RR HH señala señala que las personas constituyen constituyen la principal fuerza motriz motriz
http://www.monografia.com∞ http://www.monografia.com ∞ Koontz, Harold (1994. Administración una perspectiva global. (10 ª ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A. Revista Revista Cubana Cubana De Psicologí Psicología. a. Arianne Arianne Medina Medina Macías; Macías; Adalberto Avila Vidal, Facult Facultad ad de Psicol Psicologí ogía, a, Univer Universid sidad ad de La Habana Habana Evoluc Evolución ión De La Teoría eoría Administrativa Desde La Psicología Organizacional. Stoner, Stoner, James A.F. A.F. (1996. Administración (6 ª ed.) México: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A.
Fuente: Autor De La Presente Investigación Se orig origin ina a en las las cienc iencia ias s de la cond conduc ucta ta,, sobr sobre e todo todo la psic psicol olog ogía ía organizacional.
Desp Despla laza za la preo preocu cupa paci ción ón haci hacia a procesos y dinámica organizacional.
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Reformula los principios de la Teoría de las Relaciones Humanas y critica fuertemente a la Teoría Clásica Pone Pone énfa énfasi sis s en las las pers person onas as pero pero dentro de un contexto organizacional.
Teoría del Comportamiento Organizacional
Influencia De La Teoría De Las Relaciones Humanas .Liderazgo .Motivación .Comunicación .Dinámica De Grupo .Organización Informal
Alexander Simón
Nuevo Lenguaje al repertorio administrativo
Motivación Humana (Maslow)
Busca explicar el comportamiento de las personas