Exito

JordiUrbea Gabriel García dfl Oro U i o n e t cI* v m

de la motivación, el triunfo y «I liderazgo  vi  v i s t a s p or lo s m e jo re s entren adore s del mundo mundo

 JO  J O R D I U R B E A G a b r ie l

G a r c ía

d e

O ro

ÉXITO Las once claves de la motivación, el triunfo y el liderazgo vista vistasspor los mej mejore oress entre entrenad nadores ores de del mundo mundo

Planeta

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal) Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com web www.conlicencia.com o  o por teléfono en el 91 702 19 70 /93 272 04 47 © Jordi Urbea y Gabriel García de Oro © Editorial Planeta, S. A., 2011 Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España) Primera edición: abril de 2011 Depósito Legal: M. 9848-2011 ISBN 978-84-08-10149-9 Composición: Ormograf, S. A. Impresión y encuadernación: Dédalo Offset El papel utilizado para la impresión de este libro es cien por cien libre de cloro y está calificado como papel ecológico

»

 A tots tots els me m eus ul u lls blaus  JORDI  JORDI URBEA

 A m i herm ano an o N acho, ach o, qu e desde desd e p equ eño eñ o m e enseñó, enseñó, a través ravés d el ftitb  ftit b o l, q u é es es sentir sen tir p asión p o r algo Ga br ie l Ga r c í a d e O r o

índice

t

Prólogo Prólogo de de Luis Luis Bassat 13 Introducción ij 1. Conocimiento Conocimiento de de uno mismo 21 1.1 El alma alma del del equipo 21 1.2 1.2 Conocerse a uno mismo mismo para para conocer a los demás 23 1.3 Maradona, el hiperlíder 16 1.4 1.4 £1 estado de ánimo ánimo 30 1.5 1.5 Las Las mejores mejores jugadas jugadas del del capítulo 34 Conocimiento ento del grupo grupo 37 2 . Conocimi 2.1 2.1 Frente al grupo grupo 37 2.2 Cada uno es único 39 2 .3 2 .4 2.5 2. 5 2 .6

Gestionar Gestionar personas, personas, gestionar egos egos 40 Perso Persona nass en una cultura concreta 42 Un trabajo ingrato 44 Las Las mejores jugadas del capítulo 47

3. Comunicación 49 3.1 La palabra 49

3.2 Transmitir Transmitir al grupo grupo 50 3.3 Las mejores jugadas jugadas del capítulo capítulo 56 4. Inteligencia Inteligencia em emocional ocional 59

3.2 Transmitir Transmitir al grupo grupo 50 3.3 Las mejores jugadas jugadas del capítulo capítulo 56 4. Inteligencia Inteligencia em emocional ocional 59 4 . 1 Un librillo librillo tradicional 59 4.2 Dominio Dominio y autocontro autocontroll 61 4.3 Los valores alores del del líder líder 62 4.4 El Del Bosq Bosque ue fashi  fashion on 66 4.5 Las mejores jugadas jugadas del del capítulo 70 5. Metas y objetivos objetivos 71 5.1 5.1 Sueños Sueños de buena calidad 71 5.2 Soñar Soñar todos todos lo mismo mismo 73 5.3 El planteamiento planteamiento de las metas 76 5.4 Fracas Fracasos os mundiales undiales 77 5.5 Las Las mejores jugadas jugadas del capít capítulo ulo 81 Capacidad de planificaci planificación: ón: global global 6. Capacidad y personalizada 83 6.1 6.1 Pequ Pequeñ eñas as metas, grand grandes es objeti objetivos vos 83 6.2 Paso aso a paso: aso: la planifi planificaci cación ón y la programación 88 6.3 Cruyff, Cruyff, Guardiola Guardiola y saber saber lo que se quiere 90 6.4 Las mejores jugadas jugadas del capítulo capítulo 93 7. Innovación y cre creativid atividad ad 95 7.1 7.1 Otros caminos caminos 95 7.2 RCD Espan Espanyo yoll y la motivación 2.0 96 7.3 Arrebato sevillista 97 ♦

7.4 Oxígeno 99 sistema 101 7.5 WM, el sistema 7.6 Helenio Herrera, errera, E l Mag Mago 102 7.7 Las mejores jugadas jugadas del del capítulo 103 103 8. Generosidad 105 105 8.1 Ellos 105 105

8.2 8.3 8. 3 8.4 8. 4 8.5

La responsab responsabili ilidad dad del líder 106 El legad legadoo del del líder 108 108 Cabe Cabeza za de turco turco 110 Las mejores jugadas jugadas del del capítulo 115

11 7 9. Capa Capacida cidad d de solucionar conflictos conflictos 117 9.1 Experiencia 117 11 7 9.2 9. 2 El proceso proceso para para solucionar problemas 118 9.3 9.3 Casos asos prácticos 120 9.4 Las mejores jugadas jugadas del capítulo 127

10. Fortaleza 129 10.1 Victorias Victorias imposibles imposibles 129 129 10.2 10.2 Estimulando la fortaleza fortaleza 131 131 10. 10.3 Las mejores ejores jugadas jugadas del del capítulo capítulo 138 138 11. Motivación, Motivación, capacidad capacidad fundamental fundamental 141 14 1 11.1 11. 1 La esencia del del fútbol 141

11. 11.2 Choque de contrarios: Mourinho-Guardiola 142 11.3 11.3 Haciendo aciendo Historia: Aragonés-Del Bosque 145

11. 11.4 En la Premier: Premier: Ferguson-W Ferguson-Weng enger er 1.5 Las mejores jugadas del capít capítulo ulo 1 1.5

Epilogo: Epilogo: La planti an tillla idea ideall 153 173  Agr  Agradecimie mientos 173

Prólogo

Como publicitario, los mayores desafíos a los que me he enfrentado en mi vida han sido ser creativo en cada tra bajo y configurar equipos que también lo fueran. Si una cosa he aprendido a lo largo de mi carrera es que en crea tividad, el talento del equipo siempre es superior al talento de cada una de las personas que lo forman. Tal vez por esto, siempre he visto en el fútbol el mayor exponente de la necesidad de construir estructuras de talento y creatividad que que funcionen funcionen con con precisión y belleza belleza,, sin que por ello pierdan espontaneidad y capacidad de sorprender. Ésa es la tarea del míster. Y por si esta tarea fuera poco difícil, además tiene una capacidad de inter vención muy limitada. Desde su pequeña área técnica puede mover los brazos, gritar cuatro consignas y, como mucho, corregir alguna posición de algún jugador que se está despistando. Poco más. Una vez el balón empieza a rodar no puede saltar al terreno de juego y decir: «qui tad de en medio, ya lo hago yo», como haría un mal líder en una empresa que permitiera esos malos hábitos. El entrenador tiene que asegurarse de que ha trans mitido sus principios y valores, su filosofía de juego y su

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energía. Tiene que asegurarse de que todos los que saltan al césped y los que se quedan en el banquillo comparten los mismos objetivos. Si no logra eso, la derrota está ase gurada. Pero ¿cómo lo consiguen? ¿Cuáles son sus secretos? ¿Cómo conquistan el éxito? Pues justamente en Éxito,  Jord  Jordii Urbea y Gabrie iell Gárc rcía ía de Oro han conseguido ido crear un mosaico inspirador acerca de técnicas, procesos e intui ciones de los mejores entrenadores del mundo. Aquellos que lo consiguen y ganan. Aquellos que con su talento son capaces de arrastrar más talento y hacen que los mejo res quieran jugar en sus equipos. He tenido la suerte de conocer personalmente a alguno de los entrenadores que desfilan por estas páginas, como es el caso de Pep Guardiola, al que incorporé como director deportivo en mi candidatura a la presidencia del FC Barcelona en el año 2003. No tenía experiencia. Pero no le hacía falta. En Pep se dan de manera natural muchos de los puntos clave que se se relatan en este libro. libro. Y es que que lo que a otros otros les acaba acaba dando la experiencia, él lo tiene incorporado de serie. Lo tenía cuando fue uno de los jugadores más importantes de la historia de Europa, y lo sigue teniendo hoy, camino de convertirse en uno de los mejores entrenadores de todos los tiempos. Si usted es uno de estos que como yo le interesa gene rar estructuras estructuras de de talento, talento, rode rodears arsee de los los mejores mejores y hacer que estos mejores funcionen como uno solo, este libro le será muy útil, inspirador y revelador. Para mí lo ha sido. Además, demuestra que el fútbol es mucho más que once *

PRÓL PRÓLOG OGO O

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contra contra once, el fútbol es un juego juego de estrategia estrategia que que impli implica ca los mismos mecanismos que se dan en la vida. Y si que remos ganar el partido de nuestra vida, no estará de más escuchar a estos sabios del banquillo. Póngase cómodo. Empieza el espectáculo.

Luis B a s s a t

i Introducción

¿Te imaginas una empresa en la que el director cobre menos que sus subordinados? ¿Un negocio en el que todos fueran jóvenes multimillonarios? ¿Cómo ¿C ómo motivarlos motivarlos?? ¿Cómo ¿C ómo hacerles hacerles sudar la camiseta camiseta?? ¿Cóm ¿Cómoo conseguir conseguir que se impliimpliquen en el proyecto? ¿Cómo conseguir que crean en ti? Imagínate, además, que todo el mundo opinara sobre tu trabajo, que cada uno tuviera un consejo que darte y que, que, por si esto fuera poco, miles y miles de personas personas vinieran a verte trabajar y que, claro, te silbasen o te aplaudieran en función de si les gusta o no cómo lo estás haciendo. Difícil. Si uno lo piensa bien, casi se alegra de tener el trabajo que tiene... Como mínimo cuando te equivocas no tienes a toda la prensa encima y no sale tu cara en el telediario. Esto es fútbol. Pero también es la vida. Y la empresa. Y la familia. Y los amigos... El fótbol es la metáfora perfecta. Hace tiempo que nos dimos cuenta de todo lo que nos permitía explicar el fútbol, y empezamos a hablar y hablar y hablar de fútbol... y también de OgilvyOne, la empresa en la que nos hemos conocido, y de liderazgo y 

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de construcción de equipos. ..Si, a veces nos miran raro porque cuando uno le pregunta al otro cómo ha ido la presentación con tal o cual cliente, éste puede que con teste a gritos en medio del pasillo: «¡Bien, puntuando en la Condomina!» (Los más futboleros entenderán que hubo una época en que era realmente complicado puntuar en el campo del Murcia.) Sí, Sí, los los dos dos somos somos opuest opuestos os.... muy opue opuestos. stos. En rea rea lidad, sólo coincidimos en nuestra pasión por el fútbol, pero ni siquiera en los equipos nos ponemos de acuerdo. Uno, del Bar^a hasta la médula; el otro, del Espanyol antes que la médula misma. Uno, un hombre de negocios intui tivo y vitalista que ha entrenado a equipos de fútbol base que han logrado ganar incluso campeonatos regionales. El otro, a pesar de los consejos de todo el mundo, se define como un escritor de libros para niños obligado siempre a hacer otras cosas. Uno, director general; el otro, director creativo. Uno domina los números y al otro le pueden las letras... Vaya, que no hay manera. O sí. Porque en el fútbol, tan irracional, tan sinsentido y tan maravilloso, encontramos un lenguaje común que nos unió en nues tras diferencias. Y vimos que, después de todo, estábamos en el mismo equipo de la vida. Valores, principios, obje tivos. Entendimos que no se puede ser tan distinto sin ser ser un poco igua igual. Y un un día día uno uno le dijo al otr otro... ¿Ysi hace hace mos todas estas preguntas a los entrenadores de fútbol? Y el otro le dijo al uno... Dale. Así fue como empezamos a compilar información y a documentarnos... Y vimos que existe un once ideal del liderazgo. Once

INTRODUC INTRODUCCIÓN CIÓN

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atributos que los entrenadores de éxito cultivan y desarro llan. Desde el autoconocimiento hasta la motivación, pasando por la comunicación, la inteligencia emocional, la resolución de conflictos... Y si bien cada entrenador tíene su propio manual, todos son conscientes de la impor tancia de que este once inicial sea competitivo para ganar partidos en el campo... y en la vida. Luego, a llamar y a explicar el proyecto. Partido duro, pero hasta que el árbitro pita el final hay tiempo para ganar. Y lo hicimos. Dura Durante nte más de un año hemos hemos estado estado viviendo el fút fút bol de una manera que pensábamos que no era posible; es decir, más intensamente que antes. Y vimos, además, que a la gente le interesaba el proyecto. ¡Hasta Guardiola nos concedió su primera entrevista! Nunca antes nadie le había había entrevistad entrevistadoo como entrenador entrenador del del FC Barcelona. Y fue un placer hablar con él... Y no sólo con él. Tam bién con Valv Valverd erde, e, Víct Víctor or Muñoz, Zubizarreta, Zubizarreta, Clemente, Clemente, Del Bosque, Coraminas, Antonio Olmo, Hierro... Y redescubrimos a Mourinho, a Pochettino, a Ferguson, a Wenge enger,r, a Aragonés. Aragonés.... y al al gran Helenio Helenio Herrer Herrera, a, que nos nos hubiera encantado que también nos concediera una entre vista, porque él ha sido uno de los más grandes. Ahora, para estos dos hinchas es un placer poder com partir las estrategias y técnicas de liderazgo que hacen posi ble que un conjunto de estrellas juegue como un equipo y que el talento individual sea aprovechado en beneficio del éxito colectivo. Un pequeño librillo hecho de los libri llos de muchos maestrillos que nos hablan de la vida, del compromiso, de la educación, de las personas...

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é x it o

Esperamos que leer este libro os resulte tan revelador como como a nosotros nosotros nos ha ha resultado escribirlo. escribirlo. Y esperam esperamos, os, también, que disfrutéis de estos magos que, jornada tras  jorn  jornad ada, a, se sie sienntan tan en el el banquill quilloo y que aquí nos con fiesan, con una sinceridad enorme, que después de todo, el partido se gana o se pierde mucho antes de que el balón empiece a rodar por el terreno de juego.  J o r d i U r b e a y G a b r i e l G a r c í a d e O r o

C a pí t u l o 1

Conocimiento de uno mismo

1.1 El alma del equipo equipo El alma de un equipo es el alma del entrenador. M i g u e l  D e l i b e s

Cualquier departamento de cualquier empresa es el reflejo de su jefe. Cualquier familia es el reflejo de sus líderes. Si el jefe es caótico, el departamento es caótico. Si los padres son desorganizados, los hijos son desorganizados. No vale lamentarse. Somos responsables de lo que transmitimos, lo hagamos queriendo o sin querer. Si algo no funciona en tu vida, pregúntate qué es lo que estás proyectando, qué estás transmitiendo y de qué manera. Sea como fuera, podemos cambiarlo. Variar de estrategia. Afrontar nuestro partido de otra forma. No lo dudes, sea cual sea el resultado, queda tiempo para la remontada. Sigamos con Delibes el genial escritor vallisoletano que ha dado el saque de honor a este libro, y que tam bién supo ver en el fútbol una metáfora de la vida.

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En su artículo «Divos «Divos y desta destajista jistas» s»,, Delibes Deli bes coment comentóó que: El amor propio y el tesón tienen una mayor capacidad para apasionar a la gente que el ritmo, la armonía y la proporción. Reflexión y autoconocimiento: primero la victoria privada, luego la pública. Vencer el el partido que se juega en nuestro interi interior or para al final ganar el campeonato que se juega fuera. No hay atajos. Tiene que ser así. Y si bien a veces se puede ven cer jugando mal... Puedes jugar mal y ganar, pero al final si juegas mal acabarás perdiendo.  J a v iiee r  C l e m e n t e

Si queremos una victoria victoria durad duradera, era, si queremos encon encon trar nuestro estilo de juego y, además, queremos trans mitirlo, debemos mirar hacia nosotros mismos. Cono cernos cernos y querernos querernos tal y como como somos. Potenciar Potenci ar nuestra nuestrass virtudes y minimizar nuestros defectos. Ésta será la base para poder transmitir la pasión y la autoestima a todos aquellos que queramos que jueguen a nuestro lado, en nuestro equipo. Ya sean compañeros de trabajo, amigos, familiares, pareja... Todo empieza por conocernos a nosotros mismos y saber cuáles son nuestras debilidades y nuestras fortale zas; lo que debemos potenciar o en lo que debemos traí

CONOC IMIENTO DE UNO MISMO MISMO

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bajar para ser más competitivos. Por suerte, este trabajo sólo lo puede hacer uno mismo. Nadie más. Es personal. Intransferible. Pueden decirte que eres de esta manera o de esta o tra tr a... .. . pero tú ere eress el el único único que lo sabe y el único que lo puede saber. Todo conocimiento verdadero parte de un sincero autoconocimiento previo. A partir de ahí, construir un equipo ganador es una tarea mucho más sencilla. 1.2 Conocerse a uno mismo para conocer a los demás

Pep Guardiola en el Bar^a y Mourinho en el Madrid han tomado el relevo de lo que fue Helenio Herrera en lo que se refiere refiere a influenciar y revoluc revolucionar ionar el mundo de los banquillos. No son los únicos, pero su repercusión mediá tica ha ayudado a que hoy ya no se contemple al técnico como a un personaje que habla en público y pone a once  juga  jugado dore ress en el campo. campo. No. Ahora entend entendemo emoss que que los los mismos jugadores dan distintos resultados con distintos entrenadores. ¿Habría ganado seis títulos en una misma temporada el Bar9a sin Guardiola? ¿Habría sido capaz el Porto de conquistar la Liga de Campeones sin Mourinho? ¿Hubiera logrado España el Mundial sin Vicente del Bos que? ¿O la Eurocopa sin Luis Aragonés? No, seguramente no. Al final, podemos decir que todos los técnicos que

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triunfan y han triunfado cconsigue onsiguen, n, con con técnicas muy dis dis tintas, resultados muy parecidos. ¿Cómo? Conocimiento de uno mismo

Conocimiento del grupo

Conocimiento de los individuos que forman el grupo Fijémonos, por ahora, en el mister culé,  Pep Guardiola. Guardiola ha desarrollado la empatia para tener reciprocidad con sus jugadores y de esta manera saber qué necesitá necesitá cada uno y qué puede ofrecerles. No todos necesitan lo mismo, ni de la misma manera. Ni tan siquiera uno necesita siempre lo mismo. Guardiola ase gura que hay jugadores que quieren que les retes, que les desafíes... mientras que hay otros que necesitan apoyo, sentirse protegidos. A unos el banquillo los hace reaccionar, mientras que a otros los puedes hundir. Mi trabajo consiste en saber qué necesita cada jugador en cada momento.

CONOCIMIENTO DE UNO UNO MISMO

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» Sin Sin duda, una de las las principales virtudes virtudes de de Guardiola Guardiola es la empatia, saber ponerse en las botas del otro. Saber qué siente, cómo piensa, de qué manera reaccionará. Guardiola ha hecho de la empatia un estandarte y su principal herramienta de trabajo. Pero la empatia sólo se desarrolla con un profundo conocimiento de uno mismo. Sun Tzu, en E l arte d e la guerr guerra, a,  afirma: Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en den ba tallas correrás peligro. La verdad es que, a juzgar por los resultados de Guar diola, parece que el maestro chino estuviera hablando de las las últimas temporadas del Bar9a con Guardiola al frente. frente. Y es que al conocer mejor al grupo conocemos mejor a sus individuos y viceversa. Finalmente, todo revierte en un mejor conocimiento de nosotros mismos que se tra ducirá en una mayor comprensi c omprensión ón individ individua uall y colectiva y en una mayor eficacia en la gestión de los recursos y talentos del grupo. Guardiola es el ejemplo perfecto de ello y del líder actual, ya que posee la capacidad de transmitir autoconfianza fianza a sus sus jugadores a parti partirr de una personalidad empática y a través del poder de la autogestión, la transparen cia, el optimismo, la intuición y la influencia. Sin Sin em embargo, bargo, conocer conocer a los dem demás no significa ser ser con con descendiente. Sigamos escuchando a Guardiola:

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Un buen líder es aquel que no tiene miedo a plantearse las consecuencias de la decisión que va a tomar; toma las deci siones que su intuición le dice, pase lo que pase [...]. De las veinte decisiones que tomo al día, básicamente dieciocho son intuitivas, por observación. Gracias a su empatia, Guardiola puede plantearse y adelantarse adelantarse a las las reacciones de sus sus jugadores, pero no por eso modificará modificará su plan. Existen E xisten unos objetivos, unas unas metas, unos principios y unos valores. La empatia nos servirá para entender al otro y hacer que entienda nuestras decisio nes y que éstas son necesarias para el grupo, pero no por ello debemos someternos a las distintas voluntades indi viduales. Ni tan siquiera a la nuestra. Un líder tiene que decidir y para ello debe, primero, conocerse a sí mismo. Desde ese conocimiento, la deci sión será inmediata, intuitiva y eficaz.

1.3 Maradona Ma radona,, el hiperlíder hiperlíder

Autoconocimiento para conocerse a uno mismo, empatia para conocer a los demás. Autoco Aut oconoc nocim imien iento to y empatia son las las dos dos caras caras de la misma moneda con la que podemos comprar influencia posi tiva en el grupo. Si somos capaces de transmitir nuestros principios, valores, metas y objetivos, el grupo se sentirá parte del proyecto, y al sentirse parte del proyecto podremos delet

CONOC IMIENTO DE UNO UNO MISMO MISMO

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gar con la tranquilidad de que todos cumplirán con su parte del proyecto. Parece un trabalenguas pero no lo es. Es crucial. Veamos. Si no somos capaces de delegar nada funciona. ¿Te ¿Te imagina imaginass que Mou M ouri rinh nhoo tuviera que hacer de por tero, medio centro y delantero? ¿Que Vicente del Bos que fuera el que más corriera de la Selección española? Absurdo. En el fútbol está muy claro. El entrenador delega. En realidad lo delega todo. Una vez empieza empieza a rodar rodar el balón, balón , tiene tien e que confiar confi ar en sus sus juga juga  dores. Si no sabe delegar, el equipo no funciona, nadie entiende nada y todos empiezan a hacer la guerra por su cuenta. Desastre. Derrota. Así pues: Para saber delegar es imprescindible conocer las virtudes y los defectos de cada miembro del equipo. Fa

b io io

Ca

pe l l o

Saber qué pueden hacer y qué no están preparados para hacer. Además, para saber delegar debemos saber transmitir que todos los trabajos son importantes. Todos. Meter un gol o cubrir las subidas del extremo rival. Todo es importante y todos deben sentirse importantes y a gusto en la tarea encomendada. No siempre es así. Ni siempre es tan fácil.

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ÉXITO

Veamos una de las más grandes y más repetidas equi vocaciones; vocaciones; Jorge Jorge Valdano Valdano lo definió definió como como «el hiperlíd hiperlíder» er».. Si lo extrapolamos al mundo del fútbol estamos hablando, claro está, de Diego Armando Maradona. En este aspecto, Jorge Valdano apunta que un «Maradona» en ciertos aspectos facilita la vida a un traba  jad  jador porque éste vuelca en él toda la responsabilidad. Así, para lo bueno y para lo malo, «el Maradona» estará para dar la cara. Si lo extrapolamos a la vida labo ral, todos hemos visto el típico error de no saber delegar y de no dejar que el equipo se desarrolle. Ai final, esto trae dos grandes problemas: * Una Una carga innecesaria innecesaria de responsabilid responsabilidades ades para para el jefe. jefe. * Desidia Desidia y desmotivación para el trabajador. trabajador. Valdano asegura que el hiperlíder no es un liderazgo ideal, porque no es democrá tico ni participativo. La gente se siente sometida. El hiperliderazg hiperliderazgoo no se basa basa en el conoc conocimie imiento nto de uno uno mismo y del grupo, sino en las virtudes del «Maradona». Lo más importante es la capacidad de un líder para saber delegar y repartir de manera equitativa el trabajo. Y por «equitativa» debemos entender aquella manera en

CONOCIMIE CONOCIMIENTO NTO DE UNO UNO MISMO MISMO

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la que el talento de cada uno se ajusta mejor a los objeti vos del grupo. Esto va unido a que el trabajador debe sen tirse alentado, motivado y participativo en cualquier momento de su jornada laboral. Porque al fin y al cabo, y siguiendo con una de las frases más célebres de Valdano: El fiítbol es un estado de ánimo. Y claro, no sólo el fótbol. La vida es un estado de ánimo porque... La vida es un deporte de equipo. Y al igual que en un equipo, en la vida en general y en el trabajo en particular se crea un ambiente en el que el estado de ánimo se hace común, se transmite y se con tagia. Tal y como como afirma afirma Valdano Valdano en su artículo «Lider «Liderazg azgo, o, gestión y motivación de equipos»: Si uno es capaz de aunar las energías a través de un estado de ánimo que active el profesionalismo de todos los que forman parte del equipo, la eficacia de eso termina siendo milagrosa. No hace falta que apliquemos esto exclusivamente al trabajo. Podemos aplicarlo a cualquier ámbito de nuestra vida. ida. Porque la energía se se contagia y se transmite, transmite, haciendo que nos transforme a nosotros mismos ismos y a nuestro entorno. entorno. Si somos capaces de convencer a los demás, si los inclui mos en nuestros sueños, si canalizamos un estado de ánimo

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ÉXITO ÉXITO

positivo y participativo, haremos de la vida ese juego en equipo en el que será muy difícil vencernos. 1.4 El estad estadoo de ánimo

Conocerse a si mismo para ser capaces de entender a los demás y que que los demás demás nos nos entiendan. entiendan. Entender a los demás para ser capace  según la responsabilidad que el capacess de de dele delegar  gar  según talento de cada uno puede asumir. Esto genera dinámicas positivas y un estado de ánimo contagioso. Desde lo personal hasta lo colectivo. Sin embargo, el estado de ánimo es cambiante y muchos aspec tos pueden influir en él. En el artículo anteriormente citado, el actual direc tor tor general general del Real Madrid, Jorge Jorge Valdano, Valdano, distingu distinguee algu algu nos puntos clave que es importante tener en cuenta.

Sentido Sentido de pertenencia pertenencia Toda empresa común, ya sea un club, un departamento o una familia, debe tener una personalidad propia, una manera de ser, un estilo de juego. La identificación con estos valores genera un sentido de pertenencia y eso per mite una implicación y una participación más eficaces.

Sentirse eficaz Todo el mundo mundo debe ser ser consciente consciente del del puesto que ocupa en un grupo; la misión del líder es hacer que todos entien dan que su papel es importante e imprescindible. Pongamos un ejemplo. José Mourinho, antes de cada i

CONOCIMIENTO CONOCIM IENTO DE UNO UNO MISMO

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partido, dedica tres minutos a cada miembro de la plan tilla para transmitir exactamente lo que espera de cada uno y lo que el grupo necesita que cada uno haga. Desde el suplente de porteros hasta el delantero centro. Todos deben aportar y colaborar para ganar el partido.

Evitar los agravios agravios comparat comparativos ivos Es importante que los trabajadores sepan que la empresa es capaz de valorar su condición. Valdano nos ilustra este punto con el caso de uno de los jugadores más importantes dentro de historia del Real Madrid, Raúl González Blanco: «En el Real Madrid jue gan los mejores del mundo y ahí está Raúl, un futbolista que ha nacido dentro del club y que representa los valo res propios del mismo. Entonces el club tiene que tener hacia Raúl algún tipo de deferencia que lo distinga del resto de los grandes jugadores mundiales. Cuando llegó el momento de renovarle el contrato tuvimos el debate sobre cómo hacerlo para que él percibiera que el club le daba una importancia especial. Después de darle muchí simas vueltas encontramos una solución: Raúl ganaría un euro más que el jugador que más ganase dentro del club.» El líder debe procurar conseguir la justicia y la equi dad. Si hay algo que es capaz de destrozar el estado de ánimo de un grupo es la injusticia. Y no sólo desmotiva a quien la sufre, sino a quien la contempla, que empieza a plantearse su propia situación en el grupo y sus futuras recompensas.

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ÉXI ÉXITO

Comunicación Valdano Valdano recu recuerd erdaa que la comunic comunicaci ación ón consiste consiste en la la retroalimentación del que habla y del que escucha. Y escu char es, tal vez, el más complicado ejercicio de humildad al que se enfrenta un líder. Debemos ser capaces de escu char, char, entender y rebatir rebatir si es el caso, pero también también de acep acep tar y modificar nuestras posturas si los argumentos de los miembros de nuestro equipo son sólidos, razonables y bienintencionados.

Saberp or qué qu é se se hacen hacen las cos osas as Este aspecto es clave. Muchas veces, en un trabajo o en la vida, no se conoce bien la estrategia que se ha de seguir. Quizá porque el que dirige tampoco lo tiene demasiado claro. Saber por qué se hacen las cosas es de vital impor tancia. Cualquier duda, por muy evidente que sea, ha de ser aclarada y resuelta. Nuestra acción debe siempre diri girse hacia los objetivos marcados. No puedes nunca dar la sensación de que no sabes de lo que estás hablando. V í c t o r  M u ñ o z

Si no sabes una respuesta, la miras, la buscas y  te   te enteras. Al día siguiente entras en el vestuario y  contestas  contestas esa pregunta o aclaras esa duda. Si no, estás muerto.  J a v ie i e r  C l e m e n t e

CONOCIMIE CON OCIMIENTO NTO DE tyNO tyNO MISMO

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Talento Tal y como hemos visto al principio del capítulo, el pri mer paso de un líder es la introspección y el autoconocimiento. Eso quiere decir, también, la búsqueda del rasgo que te hace ser diferente y que sobresale sobresale en en ti ti por encima de los demás. Por otro otro lado, el líder debe ayuda ayudarr en esa tarea a todos todos los miembros del grupo para aprovechar al máximo las virtudes y disimular los defectos. Alfredo Di Stefano, tal vez uno de los mejores juga dores de todos los tiempos, asegura que: Ningún jugador es tan bueno como todos juntos. Y es que el talento talento necesita de otros talentos que lo complementen. Por eso, a la hora de formar un equipo es importante elegir a las personas por sus virtudes y eso sólo se consigue gracias a la observación.

Resultados El talento sin resultado no sirve para nada.  J a v i e r C l e m e n t e

Es decir, que en el fútbol, en la vida o en el trabajo es fundamental que el talento esté unido a un esfuerzo con el fin de obtener los mejores resultados.

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Por mucho talento que tengas, si al final no obtienes resultados no duras una semana en nada.  J a v iiee r  C l e m e n t e

£1 fútbol es así, la vida también. Al final todos somos esclavos de los resultados y, en muchas ocasiones, hacer las cosa cosass bien no garantiza gan ganar ar el partido. ¿Qué ¿Qué hacer enton enton ces? ¿Cómo sobrevivir a la dictadura de los resultados? Valdano hace referencia a las metas, los sueños y las visiones, algo fundamental para seguir adelante en los malos momentos. Es decir, empezar desde los cimien tos. Si Si desd esde el princip principio io se tiene tiene una visión clara y posi tiva de un fin, un objetivo bien fundado y fundamen tado, entonces, cuando los resultados no acompañen, el grupo tendrá más herramientas para salir fortalecido de la crisis. Cuantos más valores individuales tienes, más poder tienes dentro del grupo para que los demás vean ese tipo de valores y los comprendan, si es que llegan a comprenderlos. Sin lugar a dudas, cuantos más valores, mayor es el rendimiento.

1.5 1. 5 Las mejores jugadas jugadas del del capítulo

* El alma de un equipo es el reflejo de su entrenador. Debemos hacer un ejercicio de introspección para conocernos a nosotros mismos y de este modo po der conocer a «los otros», a los que vamos a liderar. * Conocer  Saber Conocer a los dem demás nos nospermiti erm itirá rá sabe saberr delegar. delegar. Saber

CONOC CO NOCIMIE IMIENTO NTO DE UNO UNO MISMO MISMO

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delegar significa dar responsabilidades a cada miem bro del grupo según su talento y capacidad. todos dos los miem miembros bros d el • Delegan elegando do bien harem haremos os que que to

equi equipo se sientan sientan par artítícipe cipes. s. • E l hiperli hiperliderazgo sobrecarga innecesariamente al líder y desmotiva al trabajador. • El estado de ánimo de un equipo está formado por los estados individuales de cada uno de sus miembros. No sólo el fótbol es un estado de ánimo, la vida tam bién.

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Ca pít u l o  2

Conocimiento del grupo

2.1 Frente al grupo Sé que no soy uno del grupo, que debo dejarles dejarles su espacio. Incluso Incluso en el autobús del del equipo, soy consciente de que una presencia excesiva debilita al equipo. No puedo pretender que sean mis amigos. P e p G u a r d io io l a

Se ha hablado mucho de la soledad del líder. El líder líder es es part partee del grupo grupo y no lo es. es. Debe estar frente al grupo. Él decide. Por tanto, la amistad y la confrater nización pueden pueden resultar resultar contraproducen contraproducentes. tes. El líder líder tiene la difícil misión de defender el trabajo de cada día y de lidiar con grupos muy diversos; la responsabilidad final recae sobre uno mismo; habitualmente hay nuevos con flictos, y, además, por si fuera poco, en la mayoría de los casos la figura del jefe es tachada de incompetente. Las estadísticas no mienten. Veamos. Según un estudio realizado por la Consultora Otto Walter,

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ÉXITO XITO

el 42 por ciento de los jefes no está a la altura de su puesto.

Es más, según dicho estudio, los trabajadores afirman que el 40 por ciento de los responsables genera presión negativa, estrés y agobio; el 44 por ciento no es capaz de reconocer sus sus erro errore ress o lim limitaciones; casi casi el el 30 3 0,4 por ciento ciento asegura que su superior no controla su mal carácter y grita más de lo debido. El responsable de la consultora, Paco Muro, admite que éste es un aspecto preocupante, ya que «[...] un mal día del del jefe jefe en el que perdió perdió los pap papeles eles con su equipo equipo deja heridas y marcas difíciles de cicatrizar. Más tarde o más temprano ese mismo jefe necesitará del esfuerzo especial' de ese equipo, y difícilmente podrá tener fuerza moral para exigirlo y mucho menos para motivarlo si no estuvo a la altura en el momento clave».  Jav  Javie ierr Cle lem mente ente,, el últi últim mo entr treenador capaz de con con quistar una liga con el Athletic Club de Bilbao, lo tiene claro: Prefiero morir porque me matan de Fuera que morir porque me matan de dentro.

El técnico técnico de Baracaldo se se muestra muestra así así de de contundent contundentee hablando de sus muchachos. El vasco prefiere estar siem pre con ellos y ser «legal», ir de frente. De esta manera debe mantenerse «lo más fuerte que pueda». Clemente también afirma que lo que hay que que tener en cuent cuentaa es que cuando se manda y se habla hay que saber que cada uno es diferente:

CONOCIMIENT CONO CIMIENTO O DEL GRUPO GRUPO

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El grupo es uno, pero cada uno es distinto.

Ése es el secreto. Quien llega a dominar esta aparente contradicción, domina al grupo y el grupo le respalda y le respeta. 2.2 Cada uno es único Retomando las palabras de Clemente, en lo individual se tiene que saber cómo es la persona y, según su manera de ser, se le hablará de una manera o de otra. Si uno es feo, hay que decirle que es feo y que no sirve para la pasarela. Es mejor así porque el jugador ya sabe que es feo. Hay que ser francos y decir lo que hay.  J a v ie i e r  C l e m e n t e

Por el contrario, cuando hay que mandar en un grupo de veinticinco, con un comportamiento globalizado, hay que marcar unas directrices iguales para todos. Especial mente cuando surge el conflicto. Sigamos con Clemente: Yo no soy partidario de hablar con ellos individualmente cuando surge un conflicto. En las normas de convivencia y comportamiento dentro del grupo digo que los conflictos se solucionan en grupo. [...]

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El grupo ha de opinar porque es más importante el aprendi zaje de lo que ha ocurrido, que la solución del conflicto. La figura de un líder podría compararse más concre tamente con la de un malabarista. Es fundamental que el jefe conozca a todos y cada uno de los integrantes de su equipo, y que sepa tratarlos tratarlos individualmente y en grupo sin olvidar la justicia. La justi usticia cia ti tiene que estar estar entre entre tus valores. alores. Hay que que escucha escucharr a las dos partes, ponerte en la piel de cada uno y actuar. La mejor manera de acabar la carrera es con buenos recuer dos y para ello hay que hacer un esfuerzo y tratar de que todo vaya de la mejor manera y, para eso, la justicia es vital. Pe p G u a r d i o l a

2 . 3 Gestion Gest ionar ar personas, personas, gestionar egos egos Cuenta el periodista Guillem Balagué dentro del repor taje «Informe Robinson. Palabra de Mourinho», que, cuando el portugués era entrenador del Chelsea, en una fiesta, el de Setúbal se acercó aTerry, capitán del equipo en aquel momento, y le dijo que Lampard decía que no estaba fuerte, que debía trabajar más, que se le veía flojo. A su vez, ez, Mou se acercó a Lampard y le dijo di jo exactamente lo mismo que supuestamente le había dicho Terry. A lo largo de la noche los dos jugadores bebieron y

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se empezaron a calentar, con lo que comenzaron a discu tir. En el momento álgido de la discusión, cuando esta ban todas las cartas sobre la mesa, Mourinho confesó que todo era mentira. ¿Por qué lo hizo? Para comprender comprender cómo cómo reaccionaban reaccionaban dos de sus juga juga dores dores más importantes importantes y con más peso peso en el vestuario en momentos de crisis. No esperó a que apareciese la cri sis, la provocó. Y gracias a ello, a una buena pelea, se ahorró valiosas horas de observación e interpretación psicológica. Es posible que a algunos les pueda resultar exagerado recurrir a ciertas estrategias para estar al corriente de tus compañeros de trabajo, pero la labor de conocimiento del otro es vital para solventar muchos conflictos; al fin y al cabo nos relacionamos con personas. Pero las personas tienen egos. Mouri Mourinho nho opina opina en una entrevista entrevista realiza realizada da por por Juan Juan País, que Cruz en E l País  que actualmente actualmente el entrenador entrenador debe estar mucho más preparado que antes: No es tan sólo entrenar bien, jugar bien, decidir y ganar. Es mucho más: ha de ocuparse de la gestión de los egos, de las emociones; los entornos hacen ahora nuestro trabajo mucho más complejo, muy bonito, pero también muy difícil. Y Guardiola nos aseguró que para él: Primero es la persona, eso ante todo y con todo lo que es la persona: sus problemas, sus complejos, su ego...

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Pese Pese a su «enem «enemistad istad en el campo», campo», Mouri Mourinho y Guar diola tienen grandes similitudes con respecto a la utiliza ción de la inteligencia emocional. Ambos coinciden en la importancia de saber cana lizar la energía de los egos individuales en beneficio del grupo. Los métodos pueden ser distintos, pero el resultado es el mismo, o muy parecido. Y es que al final, ambos saben que el ego es un arma de doble filo. Por un lado puede aportar ese punto de superación perso nal y de compromiso, pero por otro también puede ser una fuente de conflictos que afecte al rendimiento del grupo. Conocer al grupo es conocer a los individuos que lo forman y eso significa conocer los egos de cada uno y conseguir que trabajen en un mismo objetivo.

2.4 Perso Persona nass en una cultura concreta Otro aspecto crucial en la labor de dirigir un grupo es la cultura cultura y la la idiosincra idiosincrasia. sia. Cuando se llega a una nueva empresa, se deben cono cer las particularidades culturales de cada uno de los inte grantes del equipo y del entorno. En definitiva, los grandes entrenadores deciden inte grarse en la dinámica del club e interiorizar su manera de trabajar, llevarla a su terreno, antes que entrar arra sando con ideas de fuera. En este caso, Mourinho pone un ejemplo muy ilus

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CONOCIMIENTO DEL DEL GRUP GRUPO O

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trativo de un partido del Chelsea contra el Barcelona: «El Chelsea estaba muy fuerte, había sido campeón de Inglaterra; el Bar^a era el campeón de España y jugába mos unos cuartos de final de la Liga de Campeones. Les dije: este Chelsea es campeón de Inglaterra, y si jugara la Liga española no la ganaría. Y el Bar^a es campeón de España, pero no ganaría la Premier. Y la construcción de los equipos debe realiza realizarse rse de de acuerdo con con la la cultura cultura y con las cualidades que tienes para ganar. Tal y como jugaba hace cuatro o cinco años, el Bar^a no ganaba la Premier. Quizá hoy la ganaría. Por eso es imposible que un entre nador llegue a un país y diga: “Éste es mi sistema, mi filosofía de juego.” Si un día Guardiola va a Inglaterra o a Italia, quiero ver ver si si su equipo juega como como el Barcelona... ¿Seré ¿Seré capaz capaz de de hacer con con el Madrid Madrid lo lo mismo que he hecho con el Inter a nivel de juego? Imposible. El aspecto cul tural es muy importante.» Esta capacidad capacidad dé ádaptación ádaptación hace de Mouri Mourinho uno de los mejores líderes del mundo. Fijémonos. Nada tiene que ver el estilo de juego que aplicaba en el Porto, con el que se vio en el Chelsea o con el que des plegó en Italia. Por eso, algunos especialistas han encon trado muchas similitudes con el gran Helenio Herrera, tildándolo de «heredero» de las mismas características de adaptabilidad y maleabilidad aplicadas al fútbol hiperprofesionalizado del siglo XXI. Es decir, que el francoargentino argentino ya se dio dio cuenta cuenta en su momento momento de que es es mejor adecuarse al entorno que viceversa. Muchos atribuyen a H. H. la creación del fútbol

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moderno, un concepto bastante abstracto, pues lo que hizo en realidad fue adaptar el mejor sistema posible a la filosofía y al tipo de fútbol que se practicaba en Italia cuando era entrenador. No tiene nada que que ver cómo gestionaría gestionaría Guardiola, Guardiola, por ejemplo, el Bar9a o cómo gestionaría el Zaragoza o el Recreativo de Huelva. Tú tienes que adaptarte al medio, no el medio a ti porque si si no n o ... alguien alguien que que viene viene de otra tra esfera esfera fracasa fracasa.. Ninguna estrategia sirve. sirve. V í c t o r  M u ñ o z

2.5 Un trabajo in ingra grato to Si hemos estado hablando de la necesidad de conocer bien a los miembros de tu equipo, conocer cuáles son sus pun tos flacos o cuáles son sus puntos fuertes, también debe mos tener en cuenta la cara amarga de la moneda: el momento en el que hay que decir cosas desagradables. En el libro del Tao, Lao Tse nos dice: Las palabras verdaderas no son gratas y las palabras gratas no son verdaderas.

En este aspecto Luis Aragonés, el hombre que rom pió el maleficio de la Selección española y la llevó hasta la victoria en la Eurocopa de 2008, tiene algo que decir con la polémica ocurrida en torno al jugador Raúl en el Mundial celebrado en Alemania en 2006.

CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO DEL DEL GRUPO GRUPO

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La Selección española llega al Mundial por la puerta de atrás. atrás. En la fase fase de clasificación clasificación ya hubo polémica polémica con la inclusión de Raúl en la lista de seleccionados. Raúl había tenido una larga lesión de la que se repuso a fina les de invierno. En el momento en que se curó, el Sabio de Hortaleza —como se conoce a Luis Aragonés— no tenía clara su inclusión en la lista. A medida que pasaban los días, las apariciones de Raúl iban acompañadas de mucha polémica. La certeza de la valía de Raúl en ese Mundial cristaliza en el partido de cuartos contra Fran cia. España pierde y se divide. Aparecen ciertos rumo res de que Luis se ha acobardado y ha sucumbido a un  jug  jugado ador en su ocaso. Ter erm min inaado el el Mundial dial y tr traas varios ios partidos, llega un encuentro contra Irlanda del Norte. La situación es tensa. Para calmar los ánimos, Luis da fiesta a la plantilla el domingo previo hasta las nueve de la noche. Pero varios jugadores llegan a medianoche y el seleccionador no los amonesta. Raúl se queja y se reúne con el técnico el martes siguiente; el clima cada vez está más enrarecido. España pierde contra Irlanda por 3 goles a 2 . Los jugadores vuelven a Madrid de madrugada con malas caras. Como es norma habitual del seleccionador, la Selección pasa la noche en el Meliá-Barajas, incluso los que viven en Madrid, para que no tengan preferencia sobre los que no. Sin embargo, Raúl se ha resistido a esa norma, algo que siempre ha irritado al entrenador. Lle gados ál hotel, Raúl le pregunta al seleccionador nacio nal si se queda o se va a casa. Aragonés le responde: «¡Váyase! Ya sé que no puedo contar con usted para nada.»

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En ese momento, el técnico tomó la decisión de no vol ver a contar con el madrileño para la Selección. La polé mica estuvo durante mucho tiempo a la orden del día. En esta anécdota —extraída del libro de Alfredo Relaño 3 6 6 his histor oriias d elfú elfú tbol tbo l m undial undial (Martínez Roca, 20 1 0 )— , vam vamos os a desgran esgranar ar el comportamiento comportamiento de los protagonistas para ejemplificar cómo se puede cuestionar el liderazgo de un jefe y las consecuencias que ello com porta a la hora de tomar decisiones a favor del grupo. * En prim primer lugar, lugar, la opini opinión ónpública pú blica acusa acusa a LuisAra go  gonés nés de ser demasiado «blando» con un jugador que parece que no está dando lo mejor de sí y que entor pece al resto del grupo. * En segundo segundo lugar, lugar, Raúl aúldisc discute ute la falta d e autori autoridad del seleccionador y le recrimina que no ha amones tado a compañeros que se han saltado el horario, ade más de retarle a no acatar acatar una norma que ha im impuesto, como es quedarse con el resto de los compañeros en el hotel de Barajas. El técnico debe tomar una decisión. Por un lado, duda si acabar con un buen jugador que no está teniendo una buena racha, que además no se recupera y que está com prometiendo y menoscabando su autoridad en el grupo. Por otro, Raúl es un jugador muy querido y muy valo rado por todos, que consiguió en su momento cuarenta y cuatro goles en ciento dos partidos. Finalmente, Luis Aragonés «castigó» a Raúl sin con vocarlo más para jugar con la Selección. Esta decisión

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le acarreó muchas horas de presión de los medios de comunicación y enfrentamientos con medio país que no estaba de acuerdo. Es decir, en esta ocasión el jefe tuvo que decidir en detrimento de sí mismo para favorecer al grupo. Es bueno que la gente sepa que tenemos una manera de funcionar cionar con mano dura, por por ejemplo multan multando do cuando se llega llega tarde... Psicológicamente la gente necesita saber que sus jugadores trabajan duro, igual que ellos; eso es bueno. Pe p G u a r d i o l a

2.6 Las mejores ejores jugada jugadass del del capítulo

* Conocer Conocera tuscom compañero pañeross de manera individu individuali alizad zadaa para saber cuáles son sus puntos fuertes y débiles. * Resolver un conflicto individual en grupo, para que todos aprendan de él y poder así erradicarlo definiti vamente. capacidadpa para ra absorber la idiosi diosincrasi ncrasiaa y la culul* La capacidad tura del d el club club (o, al fin y al cabo, la empresa) para tomarla como propia y empezar desde ahí la estrate gia de trabajo. * Utilizar la empatia para llevar las cuestiones a tu terreno y no imponer las propias. ®

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Comunicación

3.1 3. 1 La palabr palabraa Para mí lo más importante es la comunicación. Dependo de la palabra. El  Ma g o  B i e l s a

Estas palabras del metódico y genial entrenador argentino El Mago Bielsa dejan clara la importancia que tiene la palabra para poder comunica comunicarr las ideas a los jugadores. jugadores. Ya sea sea un entrenador de fótbol fót bol,, un directivo directivo en una em empresa presa o incluso cualquiera de nosotros entre un grupo de ami gos. .. hay que saber trasmitir trasmitir qué es lo que se quiere del individuo o del grupo. A medida que pasan las páginas, la imbricación entre unos unos y otros capítulos se va haciendo haciendo patente; ya que que para llegar a comunicar con tus jugadores, otra vez es impres cindible conocerse a uno mismo para, de este modo, lle gar al conocimiento de los demás. En este capítulo vamos a demostrar la relevancia de la motivación individual o en grupo por parte del líder y la importancia de la buena transmisión de los princi-

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píos y valores básicos de la empresa para que el grupo los acepte e incorpore como propios. Y también vamos

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píos y valores básicos de la empresa para que el grupo los acepte e incorpore como propios. Y también vamos a analizar uno de los aspectos más complicados del tra bajo del jefe y del entrenador: su relación con el exte rior. Es decir, la necesidad de transmitir en todo momento la fortaleza del equipo. Para ello es crucial el uso de la palabra. El uso y el dominio. Debemos ser conscientes de que que quien quien domina domina la palabra podrá entender entender al grupo. grupo. Entender al grupo es la manera más efectiva de domi narlo sin tener que ser un tirano ni recurrir al ejercicio de la excesiva autoridad. El equilibrio es complicado. Los entrenadores saben que dependen de ello para poder gobernar unos vestuarios llenos de estrellas y jóve nes millonarios. Veamos cómo afrontan este reto algunos de ellos. 3.2 3. 2 Transmitir al grup grupoo Al comienzo de la pretemporada, el que manda es el entrenador, pero luego los que mandan son los jugadores. Ellos son los protagonistas; tú sólo puedes convencerlos de ir por el camino que crees mejor. E r n e s t o  Va l v e r d e

Ernesto Valverde, que hizo subcampeón de la UEFA al Espanyol y que ganó el doblete con el Olympiacos FC, nos recuerda recuerda que el entrenador empieza la te temporada mporada mar cando unas pautas, transmitiendo unos objetivos, tratando

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de influenciar y de empujar al equipo por un camino, camino, pero pero luego todo depende de los jugadores. Así pues, Valverde sabe que si no es capaz de comu nicar a los jugadores todo lo que espera de ellos durante la pretemporada, luego será más complicado. Es cons ciente de que cuando el balón empieza a rodar, quienes mandan son los jugadores. Por tanto, su misión no sólo es conseguir que asientan con la cabeza a sus instruccio nes, sino que las compartan, que se las crean. Valverde sabe que si no los convence, las charlas no sirven para nada. La comunicación es muy importante y tiene que ver mucho con la jerarquía. El técnico ha de tener una función única y no hacer sensentir al futbolista como un igual.

Marcelo Bielsa, Bielsa, con con un perfil más más autoritario, autoritario, conecta más con las ideas que propuso Javier Clemente en el capí tulo anterior; es decir, dejar claro quién es el jefe, ya que de esta manera el entrenador es el guía que indica por dónde tiene que ir el equipo. Pero hay que tener cui dado, dado, porque la línea que que separa al al líder y al tirano tirano a veces veces no está muy clara. Pero incluso incluso Bielsa admite que la jerar jerar quía debe debe dem demostr ostrars arsee con el conocimient conocimiento. o. El líder deber deber ser el que más sabe, el que tiene respuestas cuando nadie tiene ninguna propuesta. El que decide ir por un camino cuando nadie ve posible seguir avanzando. Si consigue eso, el grupo aceptará la jerarquía de forma natural.

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Al jugador tienes que escucharlo  y  creerte   creerte lo que dice; luego tienes que decirle que no se preocupe, que eso lo resuelves tú. Al final el jugador lo asume y hace lo que tú le dices  y  eso  eso no es tanto los movimientos de pizarra. Los movimientos de pizarra están sobrevalorados. E r n e s t o  V a l v e r d e

Ernesto Valverde nos recuerda que nunca hay que olvidar que el dirigente dirigente de un equi equipo po debe escuchar escuchar todas todas y cada una de las opiniones de su gente; sólo así puede formarse una idea más aproximada de los intereses de su equipo. Luego, además, debe comprometerse con los pro blemas y preocupaciones del grupo y tratar de resolver los. Si el equipo confía en ti no puedes decepcionarlos. Pero si el jugador no entiende qué quiere el entrenador y el entrenador ni sabe ni se preocupa de qué quieren los  jugado  jugadores, res, por más más rayo rayote tess que se hag hagan an en la piz pizar arra ra de de poco servirá. Otra vez el equilibrio entre voluntades se nos presenta como algo crucial. Un entrenador debe saber comunicar, pero todavía más saber escuchar.

 Jorge Vald aldano ano señ señala la importancia importancia del asp aspect ctoo pasivo ivo del comunicador, es decir, el saber escuchar. Muchos líderes confunden la comunicación con la información. Aquí radica la diferencia que explicábamos antes entre líder y tirano. Inform Inform ar es es habl hab lar de m aner anera

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t unidireccional sin sin tener que conseguir una respu respuest esta. a. Sin com uniicar conl conlleva una retroalim retroalimentación entación entre embargo, comun el emisor del mensaje y el receptor. £1 técnico argentino utiliza la palabra «comuni car», ya que su propia definición incluye el hecho de es cuchar. En definitiva, muchas veces un jefe se olvida de escuchar a su gente porque cuesta encontrar la justa medida, pero es vital para el buen funcionamiento del equipo. Los entrenadores tenemos la utopía de querer que todos pen semos de la misma manera. Pe p G u a r d i o l a

Pep Guardiola ha impuesto su sello personal en la comprensión empática de un vestua vestuario, rio, consiguiendo consiguiendo que el equipo vaya en una misma dirección y que ésta sea la que él marca y propone. Guardiola ha implantado un riguroso código interno para mantener al grupo unido. Por ejemplo, multar a los que llegan tarde a un entrenamiento, reunir a toda la plan tilla para viajar viajar al entierro entierro del padre padre del entrenador entrenador de por teros o invitar a todo el vestuario a cenar. Se ha escrito mucho sobre las técnicas de motiva ción de Guardiola y sobre sus ya famosas proyecciones de películas, como Gladiator  o  o Invictus.  Sin duda, él no ha sido el primero en utilizar estos recursos, pero tal vez si  es el que los ha dotado de más significado para el grupo y quien ha sabido usar mejor las inspira

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ciones de los demás para inspirar a los suyos. No se trata de poner una película por ponerla, sino de dotarla de significado. La mayoría de los profesionales del coaching están de acuerdo en que el técnico azulgrana ha conseguido que sus sus jugadores jugadores lo vean vean como com o una ayud ayuda, a, no n o como co mo una auto ridad. Al final, lo que intentas es ver lo que puede ser el segundo tiempo con la perspectiva del primer tiempo. Siempre tienes la tendencia a hablar hablar de lo que ha ido mal en la primera prim era parte, parte , y lo que hay que hacer es pensar lo que se hará en la segunda y no perder el tiempo comentando la primera. E r n e s t o  V a l v e r d e

Valverde ha ganado muchos partidos en la segunda parte; en esos quince minutos de descanso para el público, pero de gran trabajo para el el entrenador. entrenador. Es importa imp ortante nte no perder tiempo en lo que se ha hecho mal y señalar lo que se debe hacer bien para remontar o mantener un buen resultado. La motivación futbolística para mí está en los conocimientos. El líder tiene que saber más que el grupo, y el grupo tiene que saber que el líder es el jefe, si no no convences. Si el el jugador juga dor ve que metes me tes la gamba pierdes pierdes para él much mu choo crédito. La motivación es el conocimiento de las cosas: qué es lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer. A veces hay que meterles algo nuevo para cambiarles un

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poco po co la rutina. Si tienes una jorna jor nada da especial y esa esa semana semana han han hecho un nuevo ejercicio, o les dices que les invitas a merendar. .. O sea, buscar algo distinto para que ellos noten que es una jornada especial y que tiene una cierta importancia.  J a v i e r  C l e m e n t e

Clemente es uno de los entrenadores que mejor usa la palabra como com o provocación provo cación,, revulsiv revulsivoo o catalizad catalizador. or. Pero Pero no sólo eso. También usa los gestos, los detalles... y es que, que, en ocasiones, para que te entienda entie ndann no hay que decir decir sino hacer algo distinto que esté cargado del mensaje que queremos transmitir o demostrar al grupo. El ex seleccionador español nos confesaba en una entrevista realizada para este libro que: Sí, es verdad que me llevo todas las hostias. Pero no lo hago porque me las quiero llevar todas, lo hago porque eso al equipo le va bien y si al equipo le va bien, vas a ganar más partidos; luego yo  y o voy a ganar más si ganan ellos los partidos. Está claro que lo que no se puede hacer es echarles el muert mu ertoo a ellos ellos,, porque porq ue si lo hago, hago , al día siguiente siguiente no van a querer hablar conmigo.  J a v ie i e r  C l e m e n t e

La responsabilidad del líder no radica solamente en la comunicación con su equipo, sino que también debe ser el hilo conductor con otros departamentos, con sus supe-

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ñores o, incluso, con los temidos medios de comunicación. De ello dependerá también que el grupo se sienta pro tegido y respaldado. Si el grupo no confía en ti, si no se siente defendido, no tendrá la confianza suficiente como para establecer una comunicación fluida, sincera y pro ductiva. Que hablen de mí, aunque sea bien. He l e n io H e r r e r a

Helenio Herrera también lo tenía claro. Es preferi ble que la basura y los elogios, más perjudiciales a veces que las críticas, salpiquen al líder antes que a los jugado res. Esto hace que, como nos decía Javier Clemente, el líder se lleve todas «las hostias», pero el equipo se una más en tomo al entrenador. El puesto de responsabilidad conlleva muchos sacri ficios ficios y estar siempre siempre delante delante de todo todoss en la la primera línea de batalla. 3.3 Las Las mejores jugadas del del capítulo * Estamos Estamos en manos de laspalabra alabras. s. Debemos ser impe cables en su uso y no ser traicionados por sus dobles interpretaciones. Felicitar, regañar, transmitir, inspi rar. .. El líder tiene que usar la palabra en la mayor parte de su trabajo. * Las Las palabras sirven sirven para explicarnos, explicarnos, pero lasp ala-

bras bras de de los dem dem ás nos deben servir servirp ara com comunica unicam mos os..

COMUNICA COMUNICACIÓ CIÓN N I

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* ¿¿ comunic comunicaci ación ón se basa en la conf confianza y e l res respe petto Confianza para poder poder hablar en en libertad libertad y re res s mutuo. Confianza peto para escuchar las opiniones de los demás.

CAPÍTULO 4

Inteligencia emocional

4.1 Un librillo tradicion tradicional al Su manejo manejo de los grupos humanos es fabu fabu-loso porque tiene un gran corazón. Se hace querer no por sus palab palabras ras sino por su forma forma de actuar. Al f o n s o d e l  C o r r a l , «El Angel

de Vicente», texto sobre Vicente del Bosque, en E lP aís (10 de julio de 2010)

Vicente del Bosque fue destituido de su cargo como entre nador del Real Madrid en 2003> después de una gran carrera como jugador y entrenador, porque según Flo rentino Pérez, presidente del club, tenía «un librillo tra dicional» y en ese momento querían «un librillo más tác tico y más estratégico», en definitiva, más moderno. Siete años después, el técnico salmantino ha ganado el Mundial 2010 con la Selección española mientras que el Real Madrid ha perdido su hegemonía en Europa, no alcanza una semifinal de la Liga de Campeones desde hace años años y ha tenido tenido que recurrir recurrir a Mourinh Mourinho, o, un técnico técnico que confiesa que Vicente del Bosque es uno de los mejores

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entrenadores del mundo. Así pues, el «librillo tradicional» de don Vicente parece que sí funciona. Veamos lo que no supo ver Florentino. Dice Dicenn los expertos expertos que la clave clave de de Vicente Vicente del del Bosque Bosque no son tanto sus brillantes planteamientos tácticos como su comportamiento dentro y fuera del terreno de juego. Seguramente lo más extraordinario de Vicente del Bos que es que es un tipo normal y que, además, no se aver güenza de ello: Seguramente lo mejor es mostrar naturalidad para cautivar a tus jugadores, ganarte su confianza a basé de credibilidad, con orden y organización, pero también dándoles cierta libertad. v V i c e n t e d e l  B o s q u e

Tal vez Del Bosque no cumpla con los cánones esta coaching y de la psicología apli blecidos en la moda del coaching cada a la empresa, empresa, pero las modas modas pasan y los los «librillos «librillos tra dicionales» quedan. Él ha sabido, a su manera, integrar y desarrollar la inteligencia emocional con sus jugadores. No sólo ahora ganando la Copa del Mundo, con el Real Madrid ya fue capaz de ser el primer entrenador en con seguir dos Ligas de Campeones. Hasta la fecha, sólo Mou rinho ha podido igualarle. Pero ¿qué significa inteligencia emocional? ¿Por qué está tan de moda en el mundo empresarial en concreto y en el de la vida en general? ¿Hasta qué punto nos puede resultar útil? Veamos. Según Daniel Goleman, psicólogo que popu-

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% Inteligencia cia emoci em ocioolarizó el término con su célebre libro Inteligen n al publicado en 1995 1995,, la inteligencia emocional emocional es: es: La capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos y la habilidad para manejarlos.

Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: Conocer las emociones y los sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivación y gestionar las relaciones.

4 .2 Dominio y autocont autocontrol rol Según el artículo «La inteligencia emocional en el deporte y la em empre presa» sa» de la web web Marcelo Roffe Roffe Alto Rendimiento, Rendimiento, uno de los puntos fuertes que se domina gracias a esta «herramienta» son los propios miedos. Éstos Éstos pueden llegar a ser de muy muy diversa diversa índole y cau sar la anulación por parte del trabajador. Inseguridad, pensar que no se está a la altura de la situación, el temor de lo que la gente opine sobre la inca pacidad de uno mismo... todos son factores que pueden cristalizar en situaciones de estrés, síntoma previo de una depresión y de una bajada del rendimiento. Al final, el entrenador sabe que: Un equipo es tan fuerte como el más débil de sus individuos.

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Si el estrés es constante, la anulación de la resisten cia inmunológica puede volverse duradera. Es decir, una continua situación de ansiedad puede hacer que física y psicológicamente nos resintamos. La inteligencia emocional sirve para controlar emociones tan significativas en el mundo del deporte y de la empresa como la ansiedad, las presiones, los miedos y la agresividad, que en muchos casos son las causantes de la merma del rendimiento. Un buen líder debe guiar a su equipo para que fun cione como un engranaje perfecto y hacer que el clima de trabajo sea óptimo, logrando que el equipo vaya equi libradamente en una sola dirección. Gestionar personas es conseguir que el grupo funcione depor tiva y humanamente.  V i c e n t e d e l  Bo s q u e

4 .3 Los valor valores es del líder Se podría decir que Del Bosque cumple con el perfil del líder del siglo xxi. Ha sabido dirigir y crear un equipo humano con los valo res y la acti actitud que que exige exige la sociedad actual. actual. No avasa avasallllaa con sus sus deci siones, sino que convence y da seguridad con su templanza. F r a n c i s c o  M e s o n e r o

Estas palabras, dirigidas a interpretar las claves del éxito de la Selección en el pasado Mundial de Sudáfrica bajo la dirección direcc ión de Vicente Vicente del del Bosque, son del presidente presidente de

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la Fundación Adecco y un experto en recursos humanos. Vicente del Bosque ha pasado de ser despedido por tener un «librillo tradicional» a ser estudiado por lo tra dicional de su librillo... Así es el fútbol y así es la vida también. Sigamos. Mesonero afirma que Del Bosque se ha percatado de la importancia de «repartir papeles» para hacer sentir a todo el equipo parte del triunfo y del fracaso. Según las declaraciones de este experto, se ha cumplido con una de las teorías más importantes en la gestión empresarial y de recursos humanos: la orientación hacia los grupos de interés, interés, es decir, decir, hacia hacia los jugadores, técnico técnicos, s, personal personal de de apoyo, afición, periodistas y rivales, a los cuales les ha respetado tanto dentro como fuera del terreno de juego. La Selecci Selección ón española española ha interi interiori orizado zado una form forma de gan ganar, una identidad propia, con una misión, una visión y unos va lores que han defendido con absoluta unidad, discreción e ilusión. Pedro Fernández, miembro también de la Fundación Adecco y muy relacionado con deportistas de alto nivel, nos habla así del seleccionador. Y, a su vez, opina que en el Mundial de Sudáírica se han podido ver fracasos estre pitosos pitosos por «fractura «fractura en la cohesión del del equipo, como por por ejemplo Francia; por unas expectativas erróneas y falta de humildad, hablando de Argentina; o por no haber sabido levantarse de la derrota, como Italia». Por el contrario, la Selección española ha pasado de

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sapercibida, no por su juego, «sino por la profesionalidad y el saber estar». Del Bosque nos confiesa su secreto, extraído de su aplastante sentido común: Educar es formar y en este caso el medio es el deporte. Hay que enseñarles a obedecer, a competir, a superarse, a ser hu mildes. .. Con estos valores serán mejores personas y deportistas. Desde un punto de vista empresarial, Fernández opina que Del Bosque ha sabido entrar como director general aprovechando todo cuanto se había hecho bien con anterioridad y sin cambiar nada sólo para demostrar autoridad. Después ha sabido inte riorizar la identidad del equipo, orientar la crisis y establecer un equilibrio entre protagonismo y prudencia. En resumen, Vicente del Bosque ha conseguido gra cias a su su «librillo «librillo tradicional» tradicional» el triunfo triunfo como como líder no sólo con resultad resultados os óptimos óptimos para la empresa empresa sino sino con con una rela ción impecable con sus jugadores. Todo ello gracias a ser el hombre de las las tres haches: humano, humano, honesto y humilde. humilde. Alfonso del Corral resalta que, además, es un hom bre homogéneo, que sabe comportarse con «grandeza incluso en los momentos más. oscuros; nunca se trans forma ni en la dulzura ni en la amargura». Y añade que Vicente del Bosque

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es capaz de darle a sus decisiones un sentido natural. Todo el trabajo de Del Bosque inspira una sensación de inevitable nor malidad. En definitiva y haciendo un ejercicio de memoria, la inteligencia emocional de un líder también aglutina lo que Valdano Valdano opinaba en el primer pr imer capítulo: capítu lo: el sentido de pertenencia que posee Vicente del Bosque hacia el equipo. Ceféría Soler, profesor de recursos humanos de Esade, afirma que Del Bosque ha gestionado muy bien la continuidad con el anterior seleccionador, y eso es muy difícil porque en una empresa cuando hay una buena herencia es cuando se fracasa. Vicente del Bosque ha sabido conseguir que todo el que está relacionado con el equipo se sienta eficaz y seg seguro uro del pue puesto sto que ocupa. De D e esta forma, adoptan adoptan los objeti objet i vos de la organización como propios y ponen todo su empeño en alcanzarlo alcanzarlos, s, porque se sienten sienten motivados. motivados. Tam Tam bién la querida afición y el temido rival, al que hay que tratar con elegancia elegancia y deportivida deportividad. d. Del De l Bosque ha demos demos trado trado la imprescindible imprescindible comunicación comunicación que todo entrena dor y jefe necesita para transmitir qué es lo que quiere conseguir y cómo. En este sentido, Alfonso del Corral añade añade que que la «parsim «parsimonia onia»» antes cri critica ticada da del técnic técn icoo sal mantino es, en realidad, una exquisita virtud porque trans mite seguridad y tranquilidad a sus futbolistas.

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ÉXITO

El ser justo y comprensivo, saber ceder —no todo es ordeno y mand mando— o— y esperar, esperar, util tilizar la mano mano izqu izquier ierd da pero sin sin abu abu sarde ella, ella, buscar buscar emocionar a los ju jugadores gadores para para que se im impli pli quen. Vi c e n t e

del

Bo s q u e

Según la teoría de Valdano, es importante saber por qué se hacen las cosas. A través de esa mirada impertur bable y bonachona, Del Bosque es un técnico que nunca ha dudado de la estrategia que se debe seguir: Mi estilo estilo de liderazgo liderazgo creo que sería la de líder líder amable. amable. No creo en el liderazgo agresivo y estoy convencido de que se con duce mejor un grupo a través de las buenas formas que de la agresividad. Vi c e n t e

del

Bo s q u e

4 .4 El Del Bosque Bosque fash  fas h ion Si hay un secreto para el éxito, es el sigu siguiente: iente: entender entender el punto de vista vista del del otro y ver las cosas con sus ojos. H e n r y Fo r d

Más allá de Vicente del Bosque, hay grandes estrategas de la inteligencia emocional, como Pep Guardiola, que ha sido objeto de estudio por sus tácticas para afianzar la segu ridad y el éxito del equipo. En el fondo, y aunque a pri-

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mera vista no seamos capaces de percibirlo, Guardiola es más Del Bosque que CruyfF y aunque le siente mal a Cruyff, Mourinho es mucho más CruyfF que CruyfF mismo. Veamos. Guardiola responde a la actual figura del coach, que es algo así como un entrenador mental o psicólogo que se encarga de motivar a su equipo potenciando la con fianza en uno mismo. En el artículo «Guardiola modelo empresarial» {Sport, 14 de de julio jul io de 2009), Carlos arlos Marc Marcos, os, psicólogo de organizaciones y coach  de la consultora Omneom, opina: Guardiola ha entendido desde el primer momento que todos los jugadores tienen rasgos de personalidad diferentes y gra cias a eso se ha convertido en un perfecto gestor de con flictos. Según el estudio de la consultora Omneom, espe cializada en la implantación de innovadoras estrategias y metodologías para mejorar el rendimiento, uno de los aspectos más importantes es que «Pep ha sabido cambiar la filosofía de hacer las cosas “por narices” por otra en la que la parte fundam fundamental ental es la intel inteligenci igenciaa emocional para  feedba back ck con sus jugadores». tener feed En su artículo, Marcos expone que el técnico cata lán y el seleccionador español reúnen todas las caracte rísticas necesarias de un líder y las enumera.

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é x i to to

• Inteligencia Inteligencia emoci em ocional onal Ambos controlan las emociones propias y las mane  jan a su arbitrio.

 Autoconfianza nza • Aut Guardiola transmite a sus jugadores la seguridad ante la adversidad. Del Bosque trasmite tranquilidad y nor malidad. • Transparencia No mienten. Les hablan con franqueza, les trasmi ten sinceridad y compañerismo.

 Ambición • Ambi Esto es importantísimo para ser un líder, para llegar donde nadie pudo. Para ser el mejor. Ambos lo com parten. • Optimismo Siendo optimistas y positivos no son imprudentes. No se dejan llevar por la negatividad y los miedos, algo de lo que hay que huir. • Iniciativa Son los guías del grupo. Abren camino, luchan para que su equipo permanezca siempre motivado.

patia con con sus susjugadore jugadoress • Empatia Como dice Henry Ford, la clave del éxito es poder ponerte ponerte en la piel del sem semej ejante ante y saber saber cómo se siente.

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 __   _ _  _ -• I  __  _  _ _ ■ Guardiola y Del Bosque, como ex jugadores, com prenden muy bien lo que pueda pasar en la cabeza de los futbolistas. • Capacidad apacidad organizati organizativa va Ambos tienen controlado hasta el más mínimo deta lle e intentan no dejar nada al azar. Su intención: no cometer errores. Y si los cometen: asumirlos y apren der de ellos. • Capacidad para  para delegar su liderazgo en el campo Esto es fundamental para un líder. Ellos saben enco mendar las tareas a su equipo, para no hacer sentir inútil a los demás. • Saber abergestionar conflict conflictos os No hay que olvida olvidarr que tratamos tratamos con con person personas. as. Den Den tro de todos los tipos de grupos, sean familiares o labo rales, surgen roces. Ahí debe existir la habilidad del líder para poder solventarlos individual o grupalmente. En definitiva, el perfil «tradicional» de Vicente del Bos que y el más «innovadon> de Pep Guardiola son muy seme  jan  jantes en en el mo momento de llevar a su equipo hacia delante, y también al definir un poco mejor la importancia de la humanidad en el mundo futbolístico y empresarial. Y, tal vez, lo que no le gustaba a Florentino no era el librillo tradicional de Vicente del Bosque sino que no fuera como Beckham. Estamos seguros de que si Vicente hubiera sido tan fas  fashi hioon como Guardiola, siendo tan iguales en el

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fondo, hoy Vicente del Bosque seguiría en el Madrid, el Madrid seguiría ganando Champions y tal vez España no hubiera conseguido ser campeona del mundo. Así que, tal vez, debamos dar las gracias a Florentino después de todo. 4 .5 Las mejores jugadas jugadas del del capítulo • D et etrá ráss de d e lasp alabras alab ras d el entr entrenado enador, r, e l equipo equipo debe que se corresponde corresponde saber que hay una mane m anera ra de actuar que con esas palabras. Una manera de actuar sincera, noble y justa. Así, el equipo respeta a su líder.  gestiionarpe onarpers rsonas onas es con• Como afirm afirmaa Del Bosq Bosque ue,, gest

segui se guirr que qu e elgrupofun elgrupofunci cion onee deport deportiivay vay humanamente. humanamente. • La inteligencia inteligencia emociona emocionall se pued puedee resum resumir ir en cinco capacidades: conocer conocer las em emoc ociionesy senti sentim ientosp ro ro--

 pi  p ios, m anej anejar arllos os,, reconoc onoceerlos os,, crear crear la p ropi rop ia m ot otiivación y gest g estiionar onar las re rellaciones. aciones. • Un curso curso de de inteligen inteligencia cia emociona emocionall de Vicente del Bosque en cuatro líneas: serjusto justo y com com prensi prensivo; vo;

saber ceder — ceder — no todo todo es or orde deno no y mando ando— — y es esper perar; ar; u tiliza tilizarla rla mano izquierda izquierdapero sin sin abusar abusar de ella; intenntentarr emoci ta em ocionar onar a losjugadores ugadoresp a ra que se im im pli pliquen.

C a pí t u l o 5

Metas y objetivos

5.1 5.1 Sueños de buena calidad Uno debe pedir pedir a los los jugado jugadorres que vay vayan an más allá de ellos mismos, que empujen sus límites. C a r l o s Bi a n c h i

Una de las las características fundamentales fundamentales para que un líder sea tal,, es su capacidad para marcar metas y objetivos claros para para su equipo. equipo. En este aspecto, aspecto, hablamos de metas metas y,, por qué no, de sueños a corto, medio y largo plazo, así como de saber gestionar las motivaciones y energías para llegar a buen puerto, que no es nada fácil. Los sueño sueñoss son los pensami pensamientos más más posi posititivos vos de todos. Sir Sir ven para caminar y a veces se encuentran con la realidad, que está está hec hecha ha de de hechos. Pero sisi los los sueños sueños son verdaderamente verdaderamente resistentes, uno se puede caer y se vuelve a levantar con sue ños renovados. Si los sueños son de buena calidad resisten a cualquier problem problemaa al al que nos nos enfrente enfrente la la realidad. realidad. En los los sue sue ños está buena parte de la energía cuando uno emprende una actividad de cualquier tipo.  J o r g e V a l d a n o

"J7. 

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Como Como un buen buen capitán capitán de barco, un líder debe debe cono con o cer el rumbo. Sin una meta clara, no hay esfuerzo que valga. Sin rumbo claro no hay buen viento que empuje nuestras velas. A su vez, las metas deben ser acordes con las capa cidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir, pero tampoco sirve establecer metas fácilmente alcanzables. Encontrar sueños de cali dad para cada grupo y convencerlos de que quien no per sigue sus sueños acaba perseguido por ellos, es la misión del líder. Lo que hay que plantearse al principio de temporada es qué  ju  jugadores hay, ha hasta dónde se puede llegar, có cómo se puede llegar. egar... Lo importante importante es es lo qixe qixedice el equ equipo, no lo que que dice dice un entrenador. Todos tienen que creerlo, tiene que haber una unidad de criterio y que se pongan de acuerdo. Tiene que ser un reto pero que pueda conseguirse; es absurdo ponerse obje tivos imposibles. E r n e s t o  V a l v e r d e

Según Barrow, erudito de la psicología del liderazgo, la conducta de un líder es un proceso de influencia sobre las actividades de un grupo organizado hacia metas espe cíficas para que las obtengan. El liderazgo consiste en defi nir estrategias que proporcionen orientación a los miem bros del equipo, teniendo la visión de lo que se puede lograr, lograr, a la vez vez que se desarrol desarrolla la la implic implicaci ación ón social social y psi psi cológica que permita alcanzar los objetivos definidos estra

META METASS Y OBJETIVOS

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Motivar Incorporar Recompensar Unificar Un líder debe prever, estudiar y planificar a medio y largo plazo qué es lo que puede ofrecer el equipo y, tal y como afirma Valverde, ser consecuente con la capacidad del mismo. Un error que suelen cometer los jefes de cualquier empresa es exigir unos objetivos demasiado elevados a sus trabajadores. Esto es una enorme equivocación que aca rreará grandes consecuencias en el equipo; la mayor, sin duda, será la frustración. Fijémonos en los interminables ejemplos qué nos da el fiítbol de equipos que aspiran a entrar en Europa, que se han marcado ese objetivo y aca ban descendiendo a Segunda División. No conocer los objetivos que puede asumir tu equipo, no saber sus lími tes y aceptarlos con humildad, puede ser un error fatal. 5.2 5. 2 Soñar todos todos lo mismo mismo En el blog «Deporte y salud», el médico cirujano Anto nio Joaquí Joaquínn García García Sierra propone propone una serie de pau pautas tas que tanto un entrenador como cualquier responsable de un equipo debe tener en cuenta a la hora de dirigir. Básica mente se trata de conseguir que todos soñemos lo mismo, que estemos involucrados en ese sueño y que estemos com prometidos en su consecución.

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La comunicación García Sierra comenta que el primer paso es la comuni cación. Es importante que los superiores transmitan sus ideas al entrenador y que éste sea el encargado, a su vez, de «socializar» los objetivos con sus jugadores. No hay fór mulas infalibles para lograr el triunfo, aunque hay facto res que llevan al éxito: el compromiso, el equilibrio, el talento y el trabajo continuo.

Los errores Hay que reducir al máximo posible los errores que se van a cometer a lo largo de un período o una temporada. Hay factores impredecibles, como lesiones, equivocacio nes de los árbitros, calendarios... Lo relevante será evitar que estos factores influyan en el resultado. Tener la ima ginación ginación y la creatividad suficiente suficiente para prev prever er lo máximo posible lo impredecible.

Los obj objetivos etivos del d el grupo son son tambi también én los indivi individu duales ales Todos los miembros de un equipo deben asumir como propios los objetivos previstos y realizar el trabajo para alcanzarlos.

Resultados Tanto en el fútbol como en cualquier empresa, todo está sujeto a resultados y para ello, a veces, hay que cambiar para mejorarlos. Los cambios también pueden ser a largo o corto plazo, pero si se detectan fallos, el cambio debe ser inmediato y de raíz.

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META METASS Y OBJETIVOS

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E l númer número del d el equipo equipo García García Sierra Sierra hace referencia referencia a una idea del del técni técnico co argen argen tino Gustavo Alfaro: «Lo ideal es veinticuatro o veinti cinco ci nco jugadores, jugadores, no más. más. ¿Por qué? qué? Dentr Dentroo de los vein ticinco tengo cinco juveniles y trabajo con veinte profesionales, en el plantel están siempre los once que jue gan; cinco están medianamente contentos, que son los que están en el banco y ocasionalmente juegan. Si se tie nen más jugadores, el descontento es mayor. Siempre les digo que las camisetas no tienen nombre sino número, los puestos se ganan en la cancha.» Es decir, en un equipo se deben tener medidas las fun ciones de cada integrante, porque, si hay más gente de la necesaria, surge un problema que destacamos en el pri mer capítulo: el sentimiento de eficacia. Todo el mundo debe tener claro cuál es su puesto dentro de la empresa y qué puede ofrecer. En caso contrario, o sea, cuando hay menos gente de la que se se necesita, necesita, surge surge un estrés por parte del equipo por sobreexplotación.

 Anál  A náliisis sis DAF DAFO Es importante que el máximo dirigente de una empresa, como como el presiden presidente te de un club, se reúna reúna con toda su plan tilla tilla una vez vez al al mes y se evalúen evalúen a partir partir de lo que se cono conoce ce como matriz DAFO. Debilidades

Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

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ÉXITO

Es decir, se estudian todos estos parámetros para sub sanar posibles errores y hablar de los avances. Para ello, la comunicación es vital. Once individuos sueltos sólo serán un equipo de fútbol cuando se pongan de acuerdo alrededor de una idea, sustento o interés. Sólo entonces lo distinto se pone al servicio de lo común.  J o

r g e  V a l d a n o

5.3 E l planteamiento planteam iento de de las las metas Después de estos esquemas generales sobre la globalidad de las metas y objetivos en una empresa, ahora toca sen tarse, coger papel y boli y plantearse las metas concretas que debe perseguir el equipo:

etas as específ específicas y d ifícil ifíciles es  llevan a rendimien • L as m et tos mejore m ejoress que qu e las las fáciles fáciles y ambiguas. Por otro lado, es import imp ortant antee tener tener claro que las metas metas deben ser retos retos,, pero han de ser realistas. corto p la z o  pueden facilitar el logro de • L as m etas a cort las de largo plazo. O sea, es preferible plantear metas a corto plazo como parte del mejoramiento a largo plazo.

META METASS Y OBJETIVO S

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I

• Las metas afectan al rendimiento , el esfuerzo, la persistencia y la dirección de la atención. Además, motivan el desarrollo de la estrategia. Pero no se puede olvidar que la estrategia debe estar bien deli neada. • L a in form ación ación sobre el e l progre progreso so  que se logra es necesaria para que funcione el planteamiento de metas. Para ello, lo mejor es controlar constante mente los programas de planteamientos de metas y evaluarlos. • Las metas deben aceptarse si han de afectar al ren dimiento. Por muy duras que sean, si conducen al éxito, hay que acatarlas. Hacia adelante no hay nada más importante que los sueños (visión, metas, o como queramos), ya que le dan al equipo y a las personas un estímulo muy especial.  J o r g e  V a l d a n o

5.4 Fracasos mundiales Diego Maradona fue un monumental jugador de fótbol. Pero la fama  jus  justifi tificcada no da da títu ítulos los, ni ni de derechos, ni ni co conocim imiientos tos para opinar con absoluta certeza acerca de casi todo y al mismo tiempo desauto rizar a todo aquel que no esté de acuerdo con sus ideas [...]. Sólo se trata de señalar su soberbia desconsiderada, de carácter profunda mente narcisista, base de sus penosas afecciones del alma, metáfora

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de la patología patología crónica de de un un país país [...]. El fracaso de Maradona aradona en el Mund Mundiial fue el espejo espejo del del fracaso de de Argenti rgentina cómo cómo país. país. Por un un lado, lado, una una falta falta de de rigo rigorr y de humildad en la planificación; por otro, un derroche de los recursos disponibles. Talento sobraba; salvo por amiguismo, ceguera, populismo patriotero o sencilla idiotez, Mara dona donadeci decidió dióno convocar convocarala lami mitaddelosmej mejores. ores. Nosólo sólonoexplotó explotó los recursos que tenía, no los quiso ver.  J o h n  C a r u n

y  C a r l o s  Pi e r í n i ,

extracto de «Maradona como metáfora argentina», en ElPaís País (5 de octubre de 2010) García Sierra, en un artículo titulado «Fracasos y entre nadores», hace referencia a la importancia del liderazgo del entrenador, cómo se obtiene y cómo se debe mante ner. En este caso habla de la muy comentada salida de los entrenadores entrenadores que fracasaron fracasaron en el Mundial de Sudáfrica: Sudáfrica: Dunga, seleccionador de Brasil, y Maradona, de Argen tina. Conocer el porqué de un fracaso mundial, estrepi toso, ayuda a no cometer los mismos errores.

Com omun uniicación cación y m otivaci otivación ón La motivación sirve para que se puedan encontrar for mas de persuadir a los dirigidos para que hagan, con la mejor de sus facultades, lo que el equipo necesita. Con la comunicación se encuentran formas de asegurar que los jugadores entiendan lo que se quiere que sepan o hagan. Soluciones Dunga y Maradona nunca encontraron las áreas proble máticas con precisión. No buscaron soluciones definiti vas, no tuvieron en los asesores el consejo ideal para que

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los jugadores se adaptaran a un estilo de juego que neu tralizara la fortaleza de los rivales. Esto se hubiera evi tado si se hubiera hecho un estudio objetivo de un grupo aseso sesor, r, hablando y discutiendo discutiendo sobre ello con con el grupo grupo que dirigía.

No a la improvisación En gran parte de estos fracasos hubo improvisación. La organización es es una manera de moti motivar var al equipo. La pro gramación y la ejecución de la misma debe hacerse antes del Mundial o de un partido, ya que en caso contrario el tiempo es muy escaso para subsanar los errores. Preparación Tanto García Sierra como Carlos Pierini y John Carlin nos hacen ver ver que Maradona Maradona y Dunga Dunga no estaban estaban prepa prepa rados para asumir el funcionamiento de un buen entre nador. No tenían estructura formativa, pasaron de ser  jug  jugadore ress a técnic técnicos os mov movid idos os por un entu entusi sias asm mo care carent ntee de sentido común.  Ma  M aestro Dice Dicenn que la clav clavee del del éxit éxitoo de Mouri Mourinho nho es que su padre padre fue entrenador entrenador de fútbo fútboll y su madre madre profesora, profesora, por lo lo que que él ha bebido de estas dos profesiones para ser un gran docente dentro del campo de juego. Un entrenador o un jefe en una empresa no distan mucho de un maes tro, ya que para ambas funciones se exige saber pedago gía y psicología. Ambos enseñan, corrigen y preparan los partidos. Gracias a la observación, utilizan los talentos

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individuales y la experiencia de cada uno a favor del equipo.

L a confi confianza En una oficina, o en un partido, el equipo necesita ser dirigido de una manera ordenada y sólida. Asimismo es vital la confianza y la autoestima. autoestima. Brasil, Argentina Argentina o Fran ciaa se vieron, final ci finalmente, mente, devorad devoradas as por una desconfianza nacional. Desafíos Los grandes dirigentes saben que es posible mejorar el ren dimiento de una persona preparándola para un desafío y dándole un voto de confianza. El ejemplo que pone el cirujano es que los mundiales de fútbol son cada cuatro años porque la preparación para ser campeón no es fácil. Sólo se obtiene escogiendo bien a los jugadores, traba  jando,  jando, plan planifi ifica cand ndoo y dando confianza. Si no estás seguro de que puedes ganar, no hace falta que te levantes de la cama. N e v i l l e  S o u t h a l l

Hemos escogido esta frase de Southall para concluir este capítulo con la firme idea de que un líder debe crear, creer y perseguir el sueño del equipo y hacer que la gente le siga. Un sueño que ha de hacerse realidad. Un sueño no demasiado fantasioso, sino con los pies en la tierra y que permita mantener al grupo unido en ese sueño. Un sueño que los haga llegar a lo más grande. Y eso, como

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| hemos visco, se consigue con esfuerzo, espíritu de supe ración y trabajo en equipo. 5 . 5 Las mejores jugadas jugadas del capítulo

etas as y objeti objetivos vos d el equipo equipo deben ser p erfecta• Las met mente acordes con sus capacidades.  Demasiado fácil, desmotiva; demasiado difícil, desmorona. • £ 1 trabajo de un líder debe ser el de infl in fluu ir sobre sobre las actividad actividades de de ungrupo organi organizado hacia acia met etas as es espe pe-cificas cificas p ara que que las obt obtengan. engan. • Básicamen Básicamente te se trata trata de conse consegu guir ir que que todos soñemos lo mismo, que estemos involucrados en ese sueño y comprometidos en su consecución.  grupo no só sóllo asume que la meta meta es al alcan can • Cuando el grupo convierte zabble sino za sino que que se cree que e l sueño ueño esp os osiible se convierte en un rival casi imposible de vencer. • Jorge Val Vald dano ano: «Once individuos sueltos sólo serán

un equipo de fiitbo  fiitb o l cuan cuando do sepongan pongan de acuer acuerdo do al alrerededor de una idea, sustento o interés. Sólo entonces lo distin distinto se pone on e a l servici servicioo de lo común. omún.»

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Capacidad de planificación: global y personalizada

6.1 Pequeñas metas, grandes objetivos Despu és d el partido es antes del parti partido. do. SEPP H e r b e r g e r , entrenador alemán

Un buen entrenador entrenador mantiene siempre siempre un ojo ojo abierto abierto para para controlar qué es lo que puede ocurrir mañana. La previ sión y la planificación son una tarea constante que debe durar todo el año. No hay tiempo para recrearse en peque ños triunfos. Como dice el refrán, no es importante ganar la batalla, sino la guerra. Pero ésta se gana batalla a bata lla, ya que lo más significativo para un técni técnico co son los resu resul tados. Paso a paso. Partido a partido. Así que, como hemos visto en el capítulo anterior, hay que marcarse objetivos a largo plazo, pero los resultados necesitan de objetivos inme diatos. Para ello es fundamental un esquema, una plani ficación de qué es lo que se va a hacer durante toda la temporada y de las estrategias necesarias para ello. Bill Shankly, el mítico entrenador del Liverpool, afirma:

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La pelota no se cansa nunca.

La vida sigue rodando, como la pelota, así que hay que estar siempre alerta para no caerse nunca del tren que conduce al éxito. Como dice Herberger, después del par tido es antes del partido, y así constantemente, por que cuando termina un partido hay que ir pensando en ganar el siguiente. Así se van marcando pequeñas metas que permiten llegar a la recta final de la mejor manera posible. Los líderes, tanto en el fótbol como en la empresa, tienen una serie de funciones que están especificadas en su contra contrato to y que forman forman parte de sus sus derecho derechoss como como re ress ponsables de un grupo humano. Aunque se reciban pre siones externas, nunca se han de olvidar esos derechos o renunciar a ellos. A continuación vamos a ver una rela ción de esos derechos que deben ser protegidos. Renun ciar a ellos significa renunciar a la planificación final de metas y objetivos.

 M ar arca carr objet objetiivos Tu obligac obligación ión no es ser ser campeón campeón del del mundo mundo;; tu obligación es saber cuál es la idea de juego. C esar  Lu is  Me n o t t i

Como hemos comentado anteriormente, el técnico es el último responsable de fijar los objetivos que han de cumplir los jugadores y de dejárselo muy claro. En su declaración, lo que Menotti dice es que más importante

' CAPA CAPACID CIDAD AD DE PLANIFICACIÓN: GLOSAR Y PERSONALIZADA PERSONALIZADA

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que ser campeón del mundo es saber a qué se juega. Si no se sabe es es imp imposible osible ser campeón campeón del mundo; tu equipo, tarde o temprano, será superado por otro que sí tenga asi milada su idea de juego.

Dirección Las decisiones no se toman tan a la ligera cuando hay tanta presión encima. Las decisiones hay que tomarlas cuando se está convencido del todo. Pe p G u a r d i o l a

Un dirigente debe planificar y dirigir el día a día de los trabajadores. Pero la toma de decisiones es algo muy complicado que ha de hacerse con meditación y estudio.

Comportamiento No puedo tener jugadores que me contesten así. Al

e x  F e r g u s o n

,

sobre Peter Schmeichel

Hay que establecer unas unas normas normas de comportamient comportamientoo para el grupo y saber aplicar las sanciones correspon dientes cuando éstas se incumplan. Por otro lado, la dureza ha de tener un límite y no se puede olvidar pre miar siempre las acciones positivas, un fallo que come ten muchos jefes.

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E l indivi individuo duo y e lgrup grupoo Cristiano Ronaldo es más fuerte, es un adeta, pero Messi se ha desarrollado mucho físicamente este año. Los dos pueden crear, marcar y, lo más importante, hacer crecer al grupo. A l e x  F e r g u s o n

Se debe saber saber sacarle sacarle a la plantilla plantilla todo todo el rendimiento que es capaz capaz de dar dar,, tant tantoo individual individual como como colectivam colectivamente. ente. Es bueno colo colocar car a cada miembro en el puesto del del campo donde pueda rendir más, pero también saber adaptar sus condiciones individuales a otras demarcaciones donde pueda aportar un buen trabajo en beneficio del grupo. Resumiendo, saber en qué es bueno cada uno y en qué medida aporta aquello que necesita el equipo.

E l triu triunfó y la ¿le ¿lerr rrot otaa Nunca he sido de los que cambian de humor en función de los resultados de mi equipo. LOUIS VAN G a a l

Hay que estar con el equipo cuando se gana y cuando no. Cuando se pierde es cuando más hay que apoyar al futbolista, animándole y enseñándole a asu mir las derrotas para que sepa procesarlas y sacar con clusiones de ellas que le sirvan para los siguientes par tidos. Muchos entrenadores, como Van Gaal o Del Bosque, son líderes imperturbables ante el éxito o la

CAPACIDAD CAPACIDAD DE PLANIFICA PLAN IFICACIÓN: CIÓN: GLOBAL GLOBAL Y PERSONALIZADA

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derrota. Esto motiva al jugador a seguir luchando ante los malos resultados y a seguir trabajando con humil dad ante el éxito y las buenas rachas.

Castigo Mis jugadores saben que no me importa tanto que fallen diez veces como que no me respondan o no me miren cuando los llame; eso me destroza. P e p  G u a r d i o l a

No se debe dejar nunca que el mal comportamiento o la indisciplina de un futbolista futbolista desestabilicen desestabilicen al equipo. equipo. Por otro lado, se debe mantener siempre la corrección y la distancia entre jefe y empleado.

Implicación El entrenador es la referencia del equipo, pero la relación debe ser abierta, al igual que la mente de cada jugador. Todo el mundo undo debe hacer hacer lo lo mismo, mismo, tirar tirar en la mis mism ma direcci dirección, ón, para contribuir a alcanzar el objetivo que se persigue. Louis V a n G a a l

Se debe conseguir una implicación total de los fut bolistas en el trabajo que se realiza. Nadie se debe encon trar al margen del equipo. Hay que inculcarles a todos los  juga  jugad dore ress la «id «idea de de gru grupo», la impor importan tancia cia de la pal pala a bra «equipo» y todo lo que ello significa. Que todos ten

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ÉXIT XITO

gan muy claro que los objetivos que se establecen sólo se pueden conseguir con la suma de los esfuerzos de todos los componentes de la plantilla. Si hay alguien que no asume sus responsabilidades o que se esconde a la hora de dar lo mejor que lleva dentro, aparte de perjudicarse a sí mismo, también perjudica al equipo.

6.2 Paso a paso: la planificación y la programación Para poder aligerar la carga de trabajo, los entrenadores programan y planifican su calendario de actividades con el fin de organizarse. Por ello es importante saber definir bien estos dos conceptos que se complementan. • Programación: sirve para distribuir objetivos, con tenidos, medios, actividades y materiales que se van a necesitar en un determinado momento. * Planificación: significa saber individualizar la tipo logía del trabajo, es decir, saber elegir los métodos de entrenamiento entrenamiento y la metodología metodología adecuad adecuadaa para un determinado equipo. O sea, la programación es el calendario que vamos a utilizar; utilizar; aquí se se contempla contemplann todos los materiales y medios medios que vamos a necesitar. Para ello necesitamos una meto dología, una manera de hacer las cosas; eso es la planifi cación. En ésta es donde se diferencia cada líder.

CAPACIDAD CAPACIDAD DE PLANIFICACIO PLANIF ICACION: N: GLOBAL Y PERSONALIZAD PERSONALIZADA A

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I La filosofía del Barcelona es fantástica, pero nosotros tam bién bién tenem tenemos os nuestro nuestro estil estilo. o. Cada equipo se exp expresa en el cam campo a su manera. anera.  A l ex  Fe r g u s o n

Dice un refrán que cada maestrillo tiene su librillo, y cada entren entrenador ador debe saber saber cómo hacer hacer su trabajo. trabajo. Pero Pero hay determinadas acciones que son comunes. Así ocu rre, por ejemplo, con la programación, cuya aplicación debe dividirse en tres fases.

Prim rim ero: la programaci programación ón larga. Se planifican, estruc turan y distribuyen todos los elementos del proceso de aprendizaje para un periodo largo de tiempo. Las líneas de trabajo son menos concretas, pero es fun damental para tener una globalidad del trabajo, una temporada.

Segundo: Segundo: la programaci program ación ón corta. corta. Se planifican, planifican, estruc turan turan y distribuyen distribuyen los elementos elementos de aprendiza aprendizaje je para un corto espacio de tiempo, en nuestro caso un par tido. En este aspecto, se van concretando las líneas de actuación para una situación específica.

Tercero: la sesión de entrenamiento. Es la parte más pequeña de la programación y donde se deben llevar a cabo de forma racional los objetivos, contenidos, medios, actividades y materiales que se utilizan. Es el día a día, lo más inmediato, y a veces lo más impor tante para definir las líneas que ha de seguir el equipo.

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Un aspecto aspecto que recomiendan recomiend an muchos especialis especialistas tas de las teorías de la planificación es evitar el tedio del entre namiento diario. Para ello es muy útil evaluarlo en todos sus aspectos: técnico, táctico, de preparación física y psi cológico. Este examen nos dará una referencia válida de la eficacia y evolución de los medios aplicados y la inci dencia directa que tienen en nuestro equipo.

6 .3 Cruyff, Guardiola y saber lo que se quiere quiere En estos dos ejemplos que mostramos a continuación vemos que Cruyff se ha dado cuenta de lo más impor tante tante de una empresa, empresa, que es el factor humano. humano . Pero como co mo buen gesto gestorr y programa programador, dor, propone propone soluciones para mejo me jo rar el trabajo de su empresa. En el primer ejemplo, se muestra la manera de cui dar y mejorar la calidad del trabajo del equipo. En el segundo, segundo, la posibilidad de utilizar los recursos recursos de la empresa y los jóvenes talentos para obtener verdaderos genios. Veamos. A los jugadores los están matando.  J o h a n C r u y f f  

En ocasiones, las decisiones de la programación de un líder en una empresa no son del gusto de todos. De hecho, incluso resulta resultann contraproducentes contrap roducentes para el el equipo. En el caso que presentamos, Johan Cruyff no está nada de acuerdo con el trato que se les está dando a los juga

CAPACI CAPACIDAD DAD DE PLANIFICACIÓN : GLOBAL Y PERSONALI PERSONALIZADA ZADA

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dores de la Selección española (en especial a los jugado res del Barcelona), porque tienen un calendario dema siado apretado y exhaustivo de trabajo. En su columna eriódico, co,  publicada en octubre de 2010, diaria de E l P eriódi C ruyf ru yfff propone cambiar los calendarios calendarios futbolísticos para para que todos los jugadores puedan estar al máximo de sus posibilidades en cada encuentro: Los jugadores de fútbol necesitan, sí o sí, cuatro semanas de vacaciones y otras cuatro de trabajo de pretemporada. Es un error culpar a terceros porque se lleven a tus futbolistas para la Selección. Selección. Hasta que no liberes liberes fechas en el el calenda calenda rio de la Liga y de la Copa, culpar de todo a Vicente del Bosque y a Fernando Hierro es absurdo. El técnico técnico holandés holandés propuso una posible solución para atajar ataj ar el problema que veía venir, el cansanc can sancio io de sus sus juga jug a dores: El formato actual de la Liga de Campeones me parece correcto. No obstante, habría que recortar encuentros en la Copa del Rey y en la Liga. Veinte equipos en primera (treinta y ocho jornadas) son excesivos. Lo ideal serían dieciséis (treinta jornadas), y la solución a medias, una Liga de die ciocho equipos (treinta y cuatro jornadas). Los partidos han de servir para algo, tener algo en juego. Con una Liga de veinte equipos muchos partidos acaban resultando intras cendentes.

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Es decir, el calendario de trabajo del fótbol actual no es del todo competente, ya que es excesivamente exi gente para con sus trabajadores, lo que puede producir una falta sustancial de espectáculo, que es es al al fin fin y al al cabo, una de las bases del fótbol. Por eso el líder propone un cambio para mejorar esa planificación. Planificar mejor es obtener mejores resultados. Ya sea en cuanto a ingre sos como como en lo relativo relativo al al bienestar bienestar de los futbolistas, futbolistas, bien estar que al fin y cabo deberá producir espectáculo que a su vez producirá mayores ingresos. Todos crecemos en la vida.  J o h a n  C r u y f f  

Vamos a presentar otro ejemplo del holandés, que no tiene que ver con la planificación, pero sí con el con cepto global de previsión de los acontecimientos y cap tación de nuevos talentos: «Cuando llegué llegué al Barce Barcelona lona pregunté pregunté cuáles cuáles eran los mejores jugadores de la cantera y todos los técnicos coin cidieron en que uno de los más sobresalientes era Guar diola. Muy bien, respondí, vamos a verle. »Fui al Bar(a B y no estaba. Tampoco jugaba en el  juv  juvenil enil A. Le enco encont ntré ré en el Juve Juveni nill B, y pre reggunté: té: “¿C “¿Cóómo puede ser que, siendo el mejor, esté en el último equipo  juven  juvenilil y ro rozan zando el el límite de de ed edad?” »Me respondieron que no podía estar en un con  junto sup superior rior por por su físico físico pre reca cari rioo. Yo Yo re resspondí: “T “Todos crecemos en la vida.” Pedí que le pusieran en una posi

CAPACIDAD CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN: GLOBAL Y PERSONALIZADA PERSONALIZADA

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que lo hacía en el sitio que tenía, donde por su calidad y visión de juego podía jugar con las manos en los bol sillos. Si uno no es fuerte, tiene que ser listo. Le pusimos en el B, contra ei criterio de la Junta, y se sintió valo rado. Notó el trato recibido, sintió lo que había pasado y despegó porque tenía mucha más vista que cualquier otro. Si tú eres pequeño y juegas en la calle contra uno grande has de tener una técnica orientativa superior a la mayoría, porque en caso contrario chocas, y si cho cas caes al suelo porque el otro es más fuerte. Aprendes a desarrollar tu calidad, a controlar, a esquivar, a pasar bien.» Y, en este caso, Guardiola se convirtió en uno de los  juga  jugado dore ress más más im import portan antes tes de la hi histo storia ria del fútb fútbol ol es espa ñol y, día a día, sigue creando una leyenda como entre nador del Bar^a. 6 .4 Las mejores jugadas jugadas del capítulo

ebemos saber saber a qué qu é va vamos a jugar, gar, te tener ner una id idea • D ebemos de qué queremos, y luego planificar a corto y largo plazo para alcanzar nuestros objetivos. arca carr et etapas apas en en el e l camino amino y tra ransm nsmiitir col colect ectiva e • M ar individualmente qué se espera para seguir avanzando. Uno de losfacto losfactores res de de desm desm ot otiivación vación d el grupo  grupo son los • Uno cambios de rumbo constantes. Si se tiene una idea se debe persistir en ella. La toma de decisiones debe estar muy meditada y sopesada para que no genere dudas en el equipo.

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• Louis Van Gaal:« Gaal:« Todo Todo el el mundo mundo deb debee hacer hacer lo mis mismo mo,,

tirar en la mis misma dire direcci cción ón para contribu contribuiir a alc alcan anzar  zar  e l objeti objetivo vo que que sepersigue persigue..» Una buena planif lanificación icación nos nos perm permititee u tiliza tilizarr con con • Una mayor efectividad los recursos de la empresa, incluso hacerlos crecer y preparar a futuros líderes. ®

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Innovación y creatividad

7.1 7.1 Otros camino caminoss El fiitbol necesita tanto de la imaginación como de la corrección.  A ngel n gel  Cappa

A veces es necesario echarle un poco de sal a la vida y al trabajo y buscar alternativas que suenan extrañas pero que en algunos casos traen a la postre resultados sor prendentes. Ya hemos visto cómo el estudio y la previsión son muy importantes para ser grandes líderes, pero tal y como dice el técnico argentino Angel Cappa, que ganó la Liga 19941995 con el Real Madrid como segundo de Valdano, a veces se debe contar tanto con la imaginación como con la profesionalidad. En este sentido, la figura del líder es absolutamente vital para conseguir, sea como sea, la motivación y los tan ansiados resultados, pero, una vez más, ha de saber delegar y escuchar a la gente que le rodea, porque ellos pueden tener la solución.

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Pbr otro lado, la capacidad de sorprender, improvi sar sar y modifi modificar car la la planif planifica icación ción pued puedee ser ser imprescindible imprescindible para continuar con los objetivos, ya que en determina dos momentos perder la cabeza y arriesgar puede ser lo más coherente coherente que haga un líder líder para su em empre presa. sa. A con con tinuación vamos a ver varias anécdotas muy curiosas en la historia del fútbol sobre cómo algunos «locos» cam biaron el plan establecido para mejorar a su equipo. No sólo consiguieron el triunfo del momento, sino que se ganaron un hueco en la historia del fútbol. 7.2 7. 2 RCD RC D Espan Espanyo yoll y la motivació motivaciónn 2.0 2. 0 Temporada 2008. El Espanyol de Mauricio Pochettino está peligrosamente cerca del descenso. Es más, está en una situación de la que nunca antes nadie ha salido con vida. A falta de diez jornadas, está a ocho puntos de la salva ción y absolutamente deprimido como grupo. Por eso el argentino, el entrenador más joven en la actualidad de la Liga española, decide una medida en principio arriesgada y sin demasiado futuro: convocar a La Curva Jove, el grupo de animación más fiel de los periquitos, para involucrar al público en la batalla imposible de la salvación. Y es que el equipo necesita que el público no se rinda para insuflarle las energías que necesitan para ganar. Si el estadio se rinde, el equipo está muerto. Además, el estadio de MontjuTc, símbolo de un destierro, es frío y desolador. No es la casa del Espanyol, nunca lo ha sido, y a la ciudad de Barce lona, sumida sumida en la aplastante aplastante dictadura que que ejerce ejerce el Bar Bar9a,

INNOVAC INNOVACIÓN IÓN Y CREATIVIDAD CREATIVIDAD

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I ni le importa ni le preocupa el destino del Espanyol, que sólo cuenta con sus fíeles e incondicionales aficionados. Pero es a ese «sólo» a lo que se agarra Pochettino, que conoce la ciudad, que conoce y comparte la fuerza del sentimiento que significa ser, en Barcelona, de otro equipo que no sea el Bar9a. Así, los miembros de La Curva toman el encargo y deciden decorar el vestuario con fiases de ánimo, bufan das y banderas; banderas; se vuelcan vuelcan en animar animar como como nunca con con cán ticos ticos del tipo tipo «Apesar pesar de de todo todo muero por ti, ti, a pesar pesar de todo yo estoy aquí». Es decir, transmiten a los jugadores que ya da igual igual lo lo que pase. pase. Pueden ganar o perder. perder. Bajar Bajar a segunda segunda o no, que ellos estarán a su lado. Pase lo que pase. ¿Te imaginas al Barga o al Madrid con una actitud así? Finalmente, el resultado fue que los periquitos lo con siguieron, pudieron salvar la categoría contra todo pro nóstico. Nunca antes en la historia de la Liga española un equipo con tan pocos puntos al final de la primera vuelta había conseguido la salvación. Pochettino había inventado la motivación 2.0. 7.3 Ar Arrebato rebato sevillis sevillista ta Y es por eso que hoy vengo vengo a verte, sevillista evillista seré hasta hasta la la muert muerte, e, la Giralda presume presume orgu llosa de ver al Sevilla en el Sánchez Pizjuán.

A lo largo de la historia, el hombre se ha servido de la música para potenciar y festejar sus más diversas activida des, como por ejemplo dar coraje a los soldados que par

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ten a la batalla y dar valor a los pueblos para resistir. En el fútbol existen los himnos para incidir directamente en la emoción del jugador y del aficionado, para dar ánimos. Éste es el caso de la curiosa historia del himno crea do por El Arrebato para la celebración del centenario del Sevilla. En 2005 el club estaba pasando por una mala racha de endeudamiento y fracasos deportivos; 1 948 era el último año en que el Sevilla había conseguido algún título. Según el libro de Relaño 3 6 6 H istor oriias d elfii elfiitb tboo l mundial, el director de marketing del club, Manuel Viz caíno, propuso al presidente Del Nido, en busca de un relanzamiento, una campaña para el centenario. Esto incluía un nuevo himno, que se encargó a Javi Labandón, E l Arrebat Arrebato. o. El efecto de la canción tu tuvo tanto éxito en Sevilla Sevilla y en toda España que superó las 125 000 descargas en Inter net. En 2006 El Arrebato hizo una gira de cien concieítos por toda España con el nuevo himno al Sevilla como eje. Así, el Sevilla comienza a tener aficionados en luga res donde nunca antes los había tenido. Con respecto a los jugadores, parece que el himno les dio un buen empu  jón. De es esta manera ganó la la Copa opa de de la la UEF UEFA A fre frente al Middlesborough. Después vinieron la Supercopa euro pea ante el FC Barcelona, la Copa de la UEFA ante el Es panyol, la Copa de España ante el Getafe y la Supercopa de España ante el Madrid. Un único trance empañó ese feliz año: la muerte del joven Antonio Puerta, en vísperas de una nueva Supercopa, esta vez frente al Milán. La motivación puede aparecer en cualquier momento y materializarse de cualquier manera. En este caso, la

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música parece que fiie lo único capaz de darle la energía necesaria para que se creyeran los mejores. 7.4 Oxígeno Temporada 1952-1953. El Espanyol tiene como técnico a Alejandro Scopelli, un ex jugador platense conocido como El Conejo, que, según el ex jugador españolista Joa quín Tejedor, era «muy exigente» y los «obligaba a recu perar a base de oxígeno en los descansos». En efecto, ese Espanyol de Scopelli estuvo muy cerca de conquistar conquistar la Liga, Liga, que finalmente finalmente fue blaug blaugran rana. a. Teje Teje dor recuerda que el argentino tenía colocadas varias bom bonas con sus mascarillas en el vestuario. Por allí pasa ban todos para probar un método que actualmente sería discutido por los más reaccionarios en sistemas extradeportivos. Según un artículo escrito por Mariano Jesús Camacho, el equipo del momento —Marcel Domingo, Argilés, Parra, Artigas, Arcas, Marcet o Mauri, entre otros— estaba teniendo un éxito irrefrenable que se atri buía a la magia del técnico Scopelli con su oxígeno. Efecto placebo o no, el caso era que funcionaba con los muchachos y los periquitos fueron partido tras par tido sin parar de ganar. Se jugaron media Liga con el Barcelona y hasta el partido número doce de la tempo rada no habían conocido el fracaso. Cuenta el periodista  Juan  Juan Segura Palom lomares que en dich dichoo part rtid idoo, cu cuando lle lle garon a Les Corts, el antiguo campo del Barga, los juga dores tuvieron que inhalar anhídrido carbónico en lugar

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del oxígeno argentino, ya que al llegar al vestuario visi tante alguien había prendido fuego a las toallas y el ambiente era irrespirable. En estos casos era peligroso abrir la botella de oxígeno. El partido, que el Espanyol iba ganando en la primera parte, se perdió en la segunda y el Barcelona se convirtió en campeón de Liga. A partir de esa derrota, a los de Scopelli se les escapó la Liga. Además, después de ese incidente, los jugadores del Espanyol acudían a Les Corts ya cambiados desde Sarriá Sarriá y se volvían volvían con con los uniformes puestos puestos para duch ducharse arse y cambiarse allí. Por otro lado, esa noche fue agitada, ya que las avalanchas que provocaron los aficionados ante el partido provocaron un muerto. Es curioso porque el oxígeno fue una técnica que desconcertaba mucho a los médicos deportivos, pero nunca le encontraron una pega. De hecho, esta innovación se puso en práctica en otros equipos. Lo recuerda Nando Yosu, Yosu, que vivió de primera mano mano las tácticas de Scopelli. El jugador recuerda que la primera vez que lo probó estaba un poco preocupado, pero que se puso en las manos del argentino con total confianza. Ese año el Valencia contaba con un buen equipo, pero es llamativo que esa misma temporada, después del truco de El Conejo, el equipo valenciano conquistara su segunda Copa de Ferias ante el Estrella Roja. Ésta es una interesante histori historiaa alreded alrededor or del del técnico técnico argentino, de E l Cone Conejo Scopelli, aquel brujo del oxígeno que dejó huella en el fútbol español por su buen hacer como entrenador y sus curiosos métodos de trabajo. Sobre todo, cuando la oxigenoterapia era algo absolu

INNOV INNOVACIO ACION N V CREATIVIDAD I O I

tamente desconocido en el fútbol de los cincuenta y sesenta. 7.5 WMj el sistema

Corría Corría el el afio 192 1925 y Herbert Herbert Chapman Chapman em empezó pezó a entre entre nar al Arsenal. Ese año el fútbol cambió. Se modificó la regla del fuera de juego: hasta enton cess hacían ce hacían falta falta tres jugad jugadores ores en posic posición ión incorrecta. incorrecta. Según Según Alfredo Relafio, un defensa irlandés que jugó en el Newcasde y en el Distillery, Bill McCracken, empezó a prac ticar el truco de adelantarse para dejar a los delanteros en ojfiide', eso recomendó el cambio de regla: se decidió que bastarían dos jugadores entre el atacante y la línea de fondo para que no se considerara que aquél estaba en fuera de juego. En esto, Chapman decide cambiar la colo cación de su equipo. equipo. Hasta entonces se jugaba jugaba con con la dis dis posición que se llamaba «el método»: 2 -3 -5 , si bien de los cinco delanteros los dos interiores se retrasaban, así que que en en la práctica práctica era 2-3-2-3. Chapm Chapman an retrasó retrasó el el med medio io centro e hizo un 3-2-2-3, la WM, que pasó a llamarse «el sistema». Para poder disimular el truco, decidió poner núme ros a sus jugadores, pero con el cuidado de que la nume ración disimulase lo que estaba haciendo, a fin de pro longar lo más posible el despiste de sus rivales. El estreno tuvo lugar con ocasión del primer partido de Liga 19281929, ante él Sheffiéld Wednesday, en el Hillsbórough.

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El mismo día numeró sus camisetas el Chelsea. La idea fue extendiéndose poco a poco. En España, lo estrenó el Real Madrid Madrid en 194 1947, y el primer Mundial que lo impuso impuso fue aquel Brasil del «Maracanazo» de 1950. Chapman ganó varias Ligas y Copas con su WM y sus números. Y pudo haber ganado más de no habérselo llevado una pulmonía mal curada en 1943, lo cual dejó una huella decisiva en la historia del fútbol. 7.6 Helenio Herrera, errera, E l M ago Dicen que El Mago ha sido el técnico que más ha revo lucionado la historia del fútbol por sus ideas innovado ras sobre el juego. También dicen que fue el creador del fútbol moderno. H. H. adaptó el mejor sistema posible a la filosofía y al tipo de fútbol que se practicaba en Ita lia. Por ello el franco-argentino tomó como suyo «el cerrojo», una táctica del suizo Karl Rappan, que hizo que el Inter fuera campeón. Por otro lado, el franco-argentino fue el primer entre nador que utilizó la psicología a favor de sus entrenamien tos y se convirti convirtióó en un maestro maestro de la motivación. motivación. Son famo sas muchas de sus frases fanfarronas, como «se juega mejor con con diez que con once» once» o «ganarem «ganaremos os sin bajar bajar del autocar». Muchos periodistas nacionales y extranjeros consi deran que el actual técnico luso del Real Madrid, Mou rinho, es el depositario de la herencia de Herrera. De hecho, Helenio Herrera fue el inventor del «método Mou rinho»: provocaba con declaraciones antes de los partidos i

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y saltaba al césped media hora antes de su inicio para que los aficionados rivales se cebaran con él. £1 Mago fue pionero en el uso del entorno para su propio benefi cio, es decir, manipulaba con maestría todo lo que rodea a un partido de fiitbol, siempre con el objetivo de deses tabilizar a los rivales y beneficiar a su equipo. Otra de sus perlas fue inventar la palabra «Tacalabala», un vocablo que pretendía resumir la frase«attaca lapalla» («ataca la pelota») y que luego le sirvió a Fiora Gandolfi para dar título a un libro que ilustra sus aportaciones al mundo del fiitbol. 7.7 Las mejores jugadas jugadas del del capítulo capítulo No hay nada más arriesgado arriesgado que no arriesgarse. io l a P e p G u a r d io

* A veces veces la büsqued büsquedaa de de resultados hace que los miem bros de un equipo (desde la afición hasta los medios de comunicación) se vuelvan locos buscando solu ciones para tener los máximos resultados posibles. A veces, estos resultados no se ven a corto plazo, como ocurrió con el Sevilla y su exitoso himno o con la uti lización de la psicología de £1 Mago. Pero una cosa es ganarr es vita vitall tener ner inici niciat atiiva para prop propoocierta: para gana

ner ideas. ideas. • Las Las idea ideas, s, por estrambóticas estrambóticas que par parez ezca cann —com — comoo utilizar máscaras de oxígeno en el segundo tiempo de

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un partido o dejar entrar a los los hinchas al vestu vestuar ario— io—,, pueden servir para alentar y m ot otiivar a un equipo que

se encuentre encuentre exhaust exhaustoo o decaído. ecaído. • Es importante importante que todos todos y cada uno uno de de los los miem bros de un equipo vayan a una y que su líder los escuche. * No se ha de tener miedo a la hora de de modific modificar ar ley leyes impuestas. 0

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Generosidad

8.1 Ellos Firmar un nuevo acuerdo significa que puedo ver a este talentoso grupo grupo de jugadores alcanzar su potencial. Creedme cuando digo que estos jugadores están preparados para conseguir resultados. e nger  A r s é n e W enger

Cuando se ha conseguido crear un buen equipo, existen buenos presupuestos y los resultados positivos empiezan a florecer en una empresa, es cuando se demuestra de qué pasta está hecho un líder. Es obvio que es más agradable y fácil trabajar cuando se cuenta cuenta con un equipo equipo de élite y con grandes grandes cifras. Pero Pero aun así se ven la humildad y la generosidad que debe tener siempre un responsable. Ya lo dice el refrán: del fracaso uno se recupera, pero del éxito no se recupera ni Dios. En este caso, Arséne Wenger deja claro que su inten ción a la hora de renovar en el Arsenal no es la de exhi birse como uno de los entrenadores del momento, que lo es — en realidad realidad ha sido escogido escogido como el mejor mejor entre entre

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nador de la década, por delante de Mourinho, Guardiola o Del Bosque—, sino que lo que quiere es ver a sus juga dores llegar a lo más alto. L a han ganado ell el l os.

 J o s é  M o u r i n h o

En este sentido hay que mencionar mencionar al aparentemente arrogante y soberbio técnico luso José Mourinho. Deci mos aparentemente porque, como ya hemos visto aquí, todo forma parte de un plan, de una estrategia de con trol y liderazgo. Y así, cuando consiguió que el Porto se convirtiera, contra todo pronóstico, en vencedor de la Liga de Campeones, desapareció del terreno de juego y de las celebraciones mientras los jugadores lo celebra ban. Pese a su máscara orgullosa, es uno de los técnicos más valorados por los jugadores que se han puesto a su mando, hasta el punto de que cuando se fue del Chelsea, el futbolista Didier Drogba lloró y estuvo un par de par tidos de baja por un principio de depresión. Ellos son lo importante, importante, y cuand cuandoo toca toca festejar, festejar, el líder se retira para dejarle todo el protagonismo al equipo. 8.2 La responsabilidad responsabilidad del del líder La generosidad es fundamental en todo líder. Los emplea dos han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les debe preocupar su situación personal.

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Él me dijo que dejara mi futuro en sus manos y que haría lo que fuera necesario. CESC

FABREGAS, hablando de WENGER

En este sentido, Wenger es el depositario de la abso luta confianza de un muchacho cuyo futuro puede llegar a ser estelar, y Wenger le promete que ese sueño lo hará realidad. No es sólo un acto de generosidad, ya que pro bablemente cuando Cese sea un jugador más que consa grado nadie se acordará de su mentor, sino un acto de humildad humildad y valentía. Por otro otro lado, lado, la labor labor que se desem desem peña en un trabajo no deja de ser una transacción en la que el trabajador aporta su tiempo y su talento a cambio de un salario, un aprendizaje, una carrera profesional o un reconocimiento. Pero hay que tener en cuenta que si el líder es severo en su nivel de exigencia, debe ser generoso en las retri buciones, reconocimientos y premios. £1 entrenad entrenador or debe debe saber apart apartarse arse al fifinal pues pues no es él el que  ju  juega, aunquetambién tienequehaber alguienquesellevetodos los elogios elogios o tod todas as las criti criticas. cas. Hay que que saber saber prot proteger eger al al equipo equipo de eso. Ernesto Ern esto Valverde Valverde

Tenéis que decir que es por culpa del cabrón del entrenador.  J o

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«La culpa es mía, la responsabilidad es de todos»: ésta es otra máxima de Mou que sirve para redundar en el com promiso y generosidad de un jefe que sabe que es el res ponsable de dar la cara, sobre todo para lo malo. Todos los jugadores que han trabajado con Mou lo ven ven como una una persona prote protect ctora ora y exigen exigente. te. Libera total total mente de la presión a sus jugadores antes de los partidos, pero no duda en señalar sus fallos tras ellos. Esto puede ser tomado como un acto de generosi dad o de soberbia, pero el caso es que el fin último (siem pre en busca de resultados) es que el trabajador se con centre única y exclusivamente en hacer bien su labor, y que no se preocupe del resto, porque ya habrá alguien dando la cara. Es éste un buen ejemplo que aglutina algunas de las mejores características de un líder, que hemos visto en anteriores capítulos: autoridad, disciplina, comunicación, responsabilidad y generosidad. El entrenador sólo influye en un 10 por ciento de las victorias y en el 40 por ciento de los fracasos. A l f r e d o D i St é f a n o

8.3 El legad legadoo del del líder Dicen que Guardiola es el fiel sucesor de la manera de en trenar de Johan Cruyff. Puede que sí, aunque también tiene mucho de Del Bosque y posiblemente tiene más

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de sí mismo. Pero está claro que la influencia de Cruyff en el Bar^a en concreto y en el fútbol en general es indis cutible. Cuando Cruyff dejó de entrenar también dejó parte de su experiencia, su sabiduría, su pasión por el deporte, sus ganas y sus buenos consejos en la cabeza y el recuerdo de sus futbolistas y de su afición. Éste es el legado que deja un líder. Un líder no genera seguidores, genera líderes. Según la experta en coaching Marta Romo, toda per sona que ejerza responsabilidad sobre un grupo deja su sello, su experiencia y su huella sobre las personas a las que ha dirigido. Por eso, lo que deja el líder será parte de lo que su equipo aporte al presente y al futuro. La escri tora describe que es importante esforzarse por dejar un buen legado de liderazgo, ya que es un acto muy gene roso, roso, de contrib contribuci ución ón a la sociedad sociedad.. El legad legadoo que actual mente mente vivimos vivimos es el que dejamos. Asimismo, el líder debe lograr la coherencia entre lo que dice y hace, y debe ser congruente con lo que quiere, y esto implica valentía. Aunque muchas empresas sean vistas como bloques herméticos donde la persona es un mero ente numérico, en el fondo les interesa cuidar el legado que sus trabaja dores dejan. Las empresas existen para maximizar bene ficios, pero también para sobrevivir a lo largo del tiempo, ser recordadas y dejar huella en la sociedad. Por eso, el espíritu empresarial se empeña en que se convierta en un modelo para el presente y el futuro. Las empresas crean señas de identidad para que sus trabajadores se sientan, por un lado, orgullosos y, por otro, identificados y moti vados. Según Romo, si se genera una buena identidad y

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reputación, de dentro hacia fuera se genera un entorno de enorme credibilidad y el principio de un legado. Cruyff, mientras tanto, contempla satisfecho su legado desde el palco del Camp Nou. Ningún equipo ha heredado más fielmente ni desarrollado mejor el fútbol total del Ajax de los setenta que el Barcelona. El ideario cruyffista se impone de nuevo en el club azulgrana desde la llegada a la presidencia de Joan Laporta en 2003. No hay cruyffistas más radicales que Laporta y Josep Guardiola [...]. Los analistas coinciden, en cualquier caso, en que Guardiola se ha inspirado en el Barfa de Cruyff [...]. Al Dream Team le alcanzaba a menudo con los arrebatos de talento de sus futbolistas para ganar los partidos. extracto del reportaje «Guardiola evoca el legado de Cruyff ante Beckenbauer»,  E l Paí País (10 de abril de 2004) en El

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8 .4 Cabeza de turco turco  A continuación presenta presentamos mos dos ejemplos ejemplos de cómo cóm o un técnico es el último responsable de los resultados, pese a que el trabajo en en grupo es fundamental, y de cómo la única única decisión que se contempla es la del despido del entrenador, aunque se hayan conseguido unos buenos resultados. £1 Inter despide a Rafa Benítez después de seis meses.  Asso  Associ ciat ated ed Press

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Pese a haber conseguido ganar el Mundial de Clubes 2010 con sólo seis meses en el cargo, el Inter decide prescindir de Benítez, según la Gazetta dello Sport,  por unas declarac declaracion iones es que hizo hizo tras tras ganar el Mun Mundia diall en Abu Abu Dhabi: Dhabi: Cuando llegué me prometieron tres fichajes y no llegó nadie. Merezco respeto hacia mi trabajo. La directiva tiene tres opciones: fichar a cuatro jugadores este enero, seguir como hasta ahora y que yo siga siendo el único culpable, o hablar con mi agente para buscar una solución.  Mundo Depo Deport rtiivo (21 de diciembre de 2010)

Según la prensa deportiva, el técnico tuvo muchas diferencias con el presidente del club, Massimo Moratti, durante su cargo, además de la difícil tarea de relevar a un Mourinho que consiguió conquistar la Serie A, la Copa Italiana y la Liga de Campeones. Campeon es. Algo A lgo debe debe de tene tenerr Mou Mo u que genera dependencia. E n realidad realidad,, ninguno ninguno de los equipos que el portugués portugués ha abandonado ha conseguido remontar el vuelo ni conquistar apenas nada.  Aparte de de vari varios os fraca fracaso soss ante el Atlético Atlético de Madrid, M adrid, el Tottenham y el Milán, Benítez se encontró con una racha de mala suerte: lesiones de las estrellas Chivu, Julio César y Maicon, Diego Milito, Javier Zanetti, Esteban Cambiasso y Walter Samuel. Además, el delantero Eto’o fue suspendido tres tres partidos en la Serie Serie A por agredir a un  jugador,  jugador, mie mient ntra rass que que Sneijder no ha jugado bien bien tr tras disputar el Mundial con Holanda.

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fiXtTO

Si quier quieres es que algo salga salga bien, hazlo hazlo td td mi mismo. smo. Un entrenador de fútbol fútbol sólo puede puede coordina coordinar,r, lo mejor ejor que pueda, a un grupo de personas por medio de sus cono cim cimientos, sus sus consejos consejosy su psicolog psicología. ía. Ésta Ésta es la única manera manera que tiene para que sus jugadores entiendan qué es lo que tienen que hacer para ganar: gracias a la comunicación. Es decir, un entrenador no puede salir al campo de fútbol a  jug  jugar con con sus compañeros. Una vez en el el pa partido, él él de debe permanecer en silencio observando si sus futbolistas le han escuchado. Por eso, el famoso lema que encabeza este epí grafe no puede ser utilizado por un técnico ni por ningún líder, salvo que sea autónomo y tenga una empresa uniper sonal, y aun así... porque al fin fin y al cabo cabo ya hem hemos os visto que la vida, vida, unavez vez más más como como el fútbol, fútbol, es un deporte de equipo. equipo. Se debe conformar con su trabajo previo de comu nicación. A veces, al trabajar con un grupo humano, pueden nacer sentimientos contrarios a la motivación y las ganas de luchar. La desidia, la pereza o la falta de estímulos por parte de los trabajadores pueden hacer que no luzca una buena organización por parte parte de sus jugadores, y los resul tados siempre caen sobre la espalda del jefe. Pido Pido respeto respeto y apoyo apoyo al al equi equipo. Ra f a B e n

ít e z

Cuando esto sucede, la generosidad del líder debe salir airosa airosa,, ya que en ningún momento momento Benítez Benítez ha hecho refe rencia a la falta de apoyo de los jugadores o del equipo, y

GEN GENEROS EROSID IDAD AD I I }

ha cargado con una responsabilidad que concierne a una plantilla entera. No toda la culpa es de Pellegrini.

 M undo D eportivo rtivo (9 de junio de 2010)

En la época romana, un dictador era una persona que gobernaba de manera extraordinaria un periodo corto de tiempo por sus dificultades para preparar el nombra miento del nuevo gobierno. Éste era un puesto de honor, ya que, llegado el momento, dejaba voluntariamente el poder para conferírselo al más apropiado. A lo largo de la historia, esta «honorabilidad» de la dictadura ha per dido totalmente.su sentido. Hemos recordado esta figura histórica por el hecho de que en una empresa es necesaria la figura de una per sona que encauce encauce la torcedura que pueda pueda llevar el equipo. equipo.  JE  JEn este caso, es esta fig figura puede ser la del entr treenador, pero si se compara con la dictadura romana, ha de quedarse hasta encauzar el entuerto y hacer bien su trabajo. Para ello necesita tiempo para ordenar y coordinar algo tan complejo como un grupo humano. Y necesita plenos pode res para poder encauzar al equipo. En este sentido, en algunos clubes no hay manera de que un técnico dure más de una temporada, como ocu rre en el Real Madrid desde la destitución de Vicente del Bosque. Manuel Pellegrini es un ejemplo claro de ello. Tras haber conseguido sus mejores resultados en la Liga, como lograr batir un récord de victorias en una tempo

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ÉXITO

rada, el chileno fue destituido de su cargo como entre nador del Real Madrid después de tan sólo una tempo rada y habiendo conseguido resultados favorables. Han pasado ocho entrenadores desde que Vicente del Bosque fuera destituido en 2003. En cinco temporadas se han conseguido dos Ligas y dos Supercopas. Es decir, si se miran los números, se han conseguido cuatro trofeos de dieciocho posibles. Por otro lado, a estos datos se les une uno que preo cupa a los madridistas: no hay un patrón para seguir. El presidente de la Plataforma Blanca, Eugenio Martínez Bravo, es de la opinión de que en el madridismo no hay «un modelo deportivo definido y coherente». Según Martínez Bravo, la ansiada décima Copa de Europa del Real Madrid, que se resiste desde 2002, hizo crear unas expectativas hacia el chileno que no se cum plieron. Por ello «no se debe ni puede caer en el error de centrar toda la responsabilidad únicamente en la figura del entrenador. Manuel Pellegrini apenas pudo participar en la configuración y planificación de una plantilla que ha demostrado estar descompensada». Pero al trabajar con un equipo humano, ¿hasta qué punto es responsabilidad total y objetiva de un líder el que no haga equipo? Sobre todo todo cuando cuando tiene tiene una una cuenta atrás de tan sólo nueve nueve meses. meses. ¿Cuánto tiemp tiempoo necesita necesita un entrenador entrenador para convertir buena materia prima en un producto manu facturado perfecto? Según las palabras del ex entrenador de baloncesto baloncesto del del Real Real Madrid, Madrid, Ettore Ettore Messina, un equip equipoo no se puede ensamblar e inmediatamente ganarlo todo: «Se necesitan años. Quizá uno, quizá tres.» i

GENER NEROSI OSIDAD DAD I I 5

Nos quedamos con estas sencillas declaraciones para recordar no sólo la generosidad y el sacrificio que debe tener un buen líder, sino la paciencia y confianza que nece sita para ver que al final ese trabajo tiene sus frutos. 8.5 8. 5 Las Las mejores jugadas del capítulo * El líder debe apartarse a un discreto segundo plano en los éxitos y dar un paso al frente en las dificultades y los fracasos. * Del mismo modo modo que el líder es es exigente en el ren  gener neroso en las las retribuci uciones nes, re recodimiento, debe ser ge

nocim nocimientos entosy premi premios. * La generosidad generosidad va va ligada ligada a la humildad de saber saber que, que, como como afirma afirma Di Stéfano, «elentrenadorsólo influye influye

en un 10por ciento ciento de las vic victori torias asyy en e l 40 p or cie ciento nto dé losfracasos». * Un buen maestro maestrogenera enera maestros, maestros, no seguidores. Ese generoso legado sólo está al alcance de los grandes líderes. *  Al  A fi  lfin al, la culp ulpa recae en e l líder der, aunque en muchas ocasiones ni la organización ni el entorno le dejan espacio ni recursos para cumplir con su misión. 0

0

®

t C a pí t u l o 9

Capacidad de solucionar conflictos

9.1 Experiencia Fui contrat contratado ado para solucionar problem problemas. as.  J o

sé

Mour

in h o

En un grupo de trabajo el conflicto está asegurado. Dife rencia de pareceres, discusiones, tensiones entre compañe ros, dificultad para entenderse... Todo hace que un tra bajo pueda convertirse en una auténtica pesadilla. Un líder debe controlar estas situaciones, mediando entre las partes y tomando decisiones taxativas que, en la mayor parte de los casos, no agradan a todos e incluso dejan descontentas a ambas partes. Como afirma Mourinho, muchas veces un  jefe  jefe es contratado para resolver problemas y cargar con las respon responsabilidade sabilidades. s. Su misión misión es resolver resolver esos esos conflictos conflictos y que el grupo permanezca unido y bien coordinado. Si las decisiones se toman con justicia y equidad, la resolución, aunque no guste, será aceptada por el grupo y el líder reforzará su posición y confianza. En este capí tulo vamos a analizar ejemplos de conflictos en los que se han visto involucrados varios técnicos y los recursos

II8

ÉX ÉXITO

que han utilizado para resolverlos. Nos quedamos con el consejo de sir Alex Ferguson, el entrenador que lleva vein ticuatro años gestionando el Manchester United: La experiencia es clave para solucionar un conflicto.

9.2 El proceso proceso para para solucionar solucionar problem problemas as La capacidad de tomar decisiones encuentra su máxima expresión en la capacidad de resolver conflictos. El pro ceso para solucionar un problema es un ejercicio de toma de decisiones, lo cual es básico para el desarrollo del lide razgo. A continuación, algunos técnicos ofrecen pautas para resolver resolver de la manera más más lógi lógica ca posible posible un problem problema. a.

Pragmatismo Si estás en el área de penalti y no sabes qué hacer con la pelota, métela en la red y ya discutiremos las alternativas más tarde. B i l l  S h a n k l y

Un líder debe ser pragmático, ver la solución más efi caz y saber transmitirla al grupo de la manera más rápida posible, siempre en busca de resultados.

Realismo España es favorita, pero el fótbol de Paraguay no le va bien. Luis A r a g o n é s

%

r*P*C r*P *CID IDAD AD DE SOLU SOLUCI CIO ONAR CONF CONFLIC LICTO TOSS 1 2 3 CAPAC PACIDA IDAD DE SOLUCIONAR SOLUCIONAR CONFLICTOS 1 1 9

Se ha de ser realista con el problema o la oportuni dad que se tiene delante. Se han de estudiar todos los pros y los contras y ver todas las alternativas.

Experiencia Un director técnico que no tiene capacidad para manejar su vida, que no tiene preparación y al titularse así toma las características de un impostor, tuvo como resultado el descalabro de la Selección argentina.  J o h n C a r l i n ,

hablando de Maradona

Como recuerda Alex Ferguson, la experiencia es muy importante para solucionar problemas porque ésta con llev llevaa conocim conocimiento ento y estudio, estudio, algo fund fundam amental ental para para saber saber qué camino escoger.

Resolución Si uno se va a cazar con un buen perro, caza mucho. Pero si no hay perro, no hay más remedio que utilizar un gato.  J o

sé

Mour

in h o

Para solucionar un conflicto es importante tener los mejores medios, pero a veces no es posible y hay que uti lizar los recursos que uno tiene a su alcance en ese momento. Un buen líder exprime dichos recursos para optimizar los resultados.

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ÉXI T O

 Man  Mano dura dura Lo que no puedas solucionar con dinero, soluciónalo con mucho dinero.  A l e x  Fe r g u s o n

Esta frase de Alex Ferguson cargada de ironía es una crítica ante la falta de capacidad de algunos entrenadores para negarse a los caprichos de una estrella. A veces un líder debe tener mano dura y de esta forma nacerá el res peto. 9.3 9. 3 Casos Casos prácticos JOHN JO HN TERRY TERRY PERDI PERDIÓ Ó U CINT INTO D I GJIP GJIPIT ITJÍ JÍN N DE INGUraUU POR ESCÁNDALO SEXUAL

Europa Press Muchas Muchas vec veces es un líder debe solucionar confl conflic ictos tos per sonales que repercuten en la vida profesional de algún miembro del equipo y cada dirigente tiene su manera de responder ante la situación. En este caso, los técnicos del Chelsea y de la Selec ción inglesa se enfrentan a un tema muy delicado: el sonado caso de John Terry y su supuesta infidelidad con la novia de su compañero de equipo Wayne Bridge. La noticia noticia tuvo tuvo mucha repercu repercusión sión en febrero de de 20 20 1 0

CAPA CAPAC CIDAD IDAD DE SOLU SOLUCIO CIONAR NAR CONFLICTOS 1 2 1

t y toda la prensa amarilla se hizo eco de ella. De hecho, los abogados del inglés apelaron a la ley británica de Dere chos Humanos para pedir que el asunto no llegara a los medios de de comunicación. comunicación. Sin em emba barg rgo, o, d juez dictaminó dictaminó a favor de la prensa, considerando que el escándalo era de interés público. En este aspecto, tanto el entrenador del Chelsea, Cario Ancelotti, Ancelotti, como el seleccionador seleccionador de de Inglate Inglaterra, rra, Fabio CapeCapelío, tomaron cartas en el asunto y solucionaron este con flicto que se había convertido en una cuestión de Estado. Fabio Capello pidió la dimisión del jugador para que no fuera capitán en los Mundiales de Sudáfrica y evitar así desestabilizar al equipo, sobre todo porqu? estaba previsto que en el evento estuviesen los dos futbolistas implicados. Por el contrario, el técnico del Chelsea apoyó a su jugador y no le destituyó como capitán del equipo londinense. El club prefirió darle unos días libres para que se centrara en solucionar sus problemas personales. El presidente de la FIFA, Joseph Blatter, afirmó: La infidelidad de John Terry hubiese sido aplaudida en países latinos.

De este modo, Blatter le quita hierro al asunto ale gando que en los países anglosajones tienen un enfoque muy particular ante estas situaciones y que en España, Francia o Italia, Italia, la infidelidad infidelidad de de Terry no habría habría supuesto supuesto perder la capitanía de la Selección. Blatter, como nos tiene habituados, nunca pierde una ocasión para demostrar su racismo contenido y reprimido, olvidando que los dos

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ÉXITO

entrenado entrenadores res que tuvieron que lidiar con con el problema fue ron, precisamente, «latinos». FIGO JUGARÁ POR LA IZQUIERDA 

E l País País Año 2003. El Real Madrid está liderado por el por tugués Carlos Queiroz, que tiene que enfrentarse a un buen problema: situar a dos galácticos que juegan en la misma banda, Luis Figo y David Beckham. Este dilema genera una gran expectación: ¿cómo va a solucionar Queiroz el problema para que puedan jugar los dos juntos sin conflictos de egos? Queiroz propone que Figo se traslade a la izquierda; a su pierna menos buena, cediendo el puesto al inglés por la necesidad de acoplar a Beckham en el equipo. El técnico alegó que en ese momento no tenía tiempo para arriesgarse y por eso toma una decisión con la que nin guno de los jugadores queda contento. Por un lado, Figo ha jugado casi toda su carrera por la derecha derecha y Beckham Beckham siempre siempre ha sostenido que quiere ser medio centro. Queiroz cuenta en ese momento con muy poco tiempo para ajustar, estudiar y entrenar la táctica, por eso apuesta por el modelo menos arriesgado. Es decir, las propuestas de ambos jugadores no fueron considera das válidas por el entrenador. Los motivos: Beckham no había tenido mucha suerte de medio centro durante su etapa en el Manchester con 1

CAPAC CAPACID IDAD AD DE SOLUCIONAR SOLUCIONAR CONFLICTOS CONFLIC TOS 1 2 3

Alex Ferguson Ferguson,, y Queiroz Queiroz en los entrenamientos entrenamientos no lo vio claro. Por otro lado, Luis Figo tuvo que acatar las nor mas del técnico y alegó que «jugaré por donde diga el entrenador, si bien la banda izquierda no es lugar en el que he venido a jugar al Madrid». PEDRO LEON IW ES ZIOANE NI MARADONA   J o s é  M o u r i n h o

En ocasiones, al líder le toca hacer de profesor y cas tigar a algún miembro de un equipo para mantener la cohesión y su propia autoridad.  José  José Mouri ourinnho lo tie tiene clar laro: si si no se acatan tan sus órde nes, el jugador obtiene un buen castigo. Da igual que por desobedecer haya marcado un gol o haya hecho un buen partido, el caso es que ha desobedecido y eso es más importante que los resultados positivos o negativos de la desobediencia. Éste es el caso de Pedro León, un jugador muy joven que desobedeció las órdenes tácticas del entrenador en un partido ante el Levante, y además, según una noticia publi  M arca, anunció a sus compañeros su titu cada en el diario Ma laridad ante el Auxerre porque consideraba que había  jug  jugado mu muy bie ienn. El luso se enteró y lo dejó fuera de lista. Tras este episodio, el jugador fue a buscar el con suelo de Michel, su antiguo entrenador del Getafe. Esto también molestó al técnico y, tras la victoria en Auxerre,

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ÉXITO

Pedro León tuvo que ir a entrenar cuando la mayoría de la plantilla tenía fiesta. El de Setúbal se enfadó con los medios de comuni cación, porque antes del partido le preguntaron sobre el  jug  jugado ador an antes tes qu que por la la alin alineeaci cióón, y él él es espetó: No ha sido convocado porque el entrenador no ha querido. Si trabaja como me gusta a mí, es mis fácil que juegue; si no, es más difícil.

A diferencia de otros entrenadores, el portugués pre fiere utilizar una psicología basada en el conductismo, donde el castigo, igual que en su momento el premio, es vital para reducir la conducta negativa en una per sona. LA EXPERIENCIA FUE CLAVE PARA SOLUCIONAR a PROBLEMA PROBLEMA CON CON ROO ROONE NEY  Y 

E l Paí País Los escándalos sexuales parecen ser habituales entre los jugadores de la Liga inglesa. Y, como demuestran muchos casos, este tipo de problemas son delicados y pue den suponer el fin de una brillante carrera futbolística. El líder debe consegu conseguir ir solucio solucionar nar un problem problemaa que invo lucra la carrera de un jugador, la morbosa opinión pública y la imagen del club y de la institución. Wayne Rooney, veinticuatro años, estrella mundial

CAPA CAPACI CIDA DAD D DE DE SOLUCIONAR CONFLICTOS CONFLI CTOS I 2. J

I y bandera del Manchester United, comete adulterio con varias prostitutas. El tema sale a la luz. Alex Ferguson comenta que es fundamental la experiencia en el cargo de entrenador para saber afrontar un problema como la posible no renovación de Rooney. El técnico alega que su experiencia y fortaleza fueron vitales para poder resol ver ver un conf conflilict ctoo que ponía en jaque jaque la carrera de de alguien alguien muy joven. Finalmente excluyó al jugador del plantel cuando sur gieron las acusaciones, alegando que lo estaba protegiendo del abuso de los fanáticos de su anterior club, el Everton. Por otro lado, el técnico tampoco lo incluyó en un par tido de Liga de Campeones ni en otro contra Sunderland en la Premier, alegando que sufría una lesión de tobi11o. Así pues, lo aparta para protegerlo y deja pasar la tormenta mediática para proteger al jugador. Al final, Roo ney solucionó sus problemas de pareja y la prensa miró hacia otros escándalos. A veces, es mejor, simplemente, refugiarse y dejar que pase la tormenta. EL ESPANYOL VUELVE A LOS ENTRENAMIENTOS TRAS LA MUERTE DE JARQUE

Libertad Di D igital gital Coger las riendas después de un suceso tan dramá tico como la pérdida de un compañero es desgraciada mente la cara amarga del trabajo del jefe de un grupo. Mauricio Pochettino tuvo que hacerse cargo el 8 de

 2 6 ÉXITO ITO

I

agosto de 2010  de un grupo destrozado ante la muerte del capitán del Espanyol, Dani Jarque. Si en el anterior caso veíamos que el técnico del Uni ted apelaba a la experiencia para resolver el conflicto, aquí Pochettino, que apenas contaba con experiencia como entrenador en Primera División, tuvo que apelar a otra clase de experiencia, su experiencia como persona. Veamos. A partir de la desaparición desaparición del del joven capitán se abrie ron muchas incógnitas sobre el conjunto blanquiazul a su regreso, después de cuatro días de descanso por el golpe. Apenas quedaban dos semanas para que empe zara la Liga. Cuando sucedió la tragedia, el Espanyol se encon traba en la fase más importante de la pretemporada y se tuvieron que suspender los partidos ante Bolonia y Livorno. Pochettino decidió volver a la «normalidad» y prefirió jugar cuanto antes un partido, que es la mejor forma que tiene un futbolista de superar el trauma y de homenajear a su compañero. Además, no vaciló en nom brar un nuevo capitán y volver cuanto antes a la anormal normalidad de la dinámica de grupo. Charlas, sesiones y permanecer unidos en el dolor fueron la terapia de un líder que tiró tiró de hum humanidad anidad,, em empatia patia y comprensión para para suplir la falta de experiencia relativa, porque hay proble mas que surgen en los que nadie tiene experiencia sufi ciente y es entonces cuando la entereza y los valores del líder como persona son fundamentales para mantener al grupo unido. 1

CAPA CAPACI CIDA DAD D DE SOLUCIONAR CONFLICTOS 1 2 7

LOTINA READMITIRÁ A AOUATE Y MUNÚA SI SE RECONCILIAN ANTES DE UNA SEMANA 

2 0  minutos Cuando dos compañeros de equipo se enzarzan en una pelea, es fundamental que el jefe medie entre ellos, resuelva el conflicto y proponga soluciones. Éste es el caso del técnico del Deportivo, Miguel Angel Lotina, que en 2008 tuvo que castigar severamente a sus dos guardametas, Dudú Aouate y Gustavo Munúa, porque mantuvieron una acalorada discusión que cristalizó en ocho puntos de sutura en el ojo del israelí. Tras haber meditado la posibilidad de cesar a los dos porteros del equipo, Lotina decidió no dar ese paso con la condición de que ambos pidieran disculpas al club, a la afición y a ellos mismos. Finalm Finalmente, Lotina Lotina decide decide dejar la la decisi decisión ón en mano manoss de Aouate, que era reticente a hacer las paces. De todas formas, el entrenador zanjó el problema con estas declaraciones: No quiero que se besen o se abracen, sino que se hablen a la cara. Hay que ser profesionales y pensar en el bien del equipo. Les doy una semana. Un hecho así no puede repetirse.

9.4 Las Las mejores jugadas jugadas del del capítulo capítulo * Los conflictos conflictos surg surgen en siempre. siempre. Y un conflicto mal

resuel re suelto tofragmenta ragm enta la cohesi cohesión d elgrupo grupo..

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ÉXITO

• Un conflicto se resuelve lve con resolución, pragma-

tismo, contundencia. • L a exp ex perien eriencia cia com com o persona persona es es más im portante portante que qu e los la experie ex perienn cia cia com com o líd líder, ya que, en la mayoría de los casos, casos, los conflic conflictos tos dentro del grupo grupo tienen ti enen más más que ver con lo personal que con lo profesional. • En la re resol soluu ción ción debem debem os ser justos y equi equ itati tativos. Demasiada tibieza es la semilla de futuras indiscipli nas, demasiada dureza genera mártires que acaban por desautorizar al líder.

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C a p í t u l o 10

Fortaleza

10.1 10 .1 Victorias imposi imposibl bles es El pasto crecía en los estadios vacíos. Pie de obra en pie de lucha: los jugadores uruguayos, esclavos de sus clubes, simplemente exigían que los dirigentes reconocieran que su sindicato existía y tenía el derecho de existir. La causa era tan escandalosamente justa que la gente apoyó a los huelguistas, aunque el tiempo pasaba y cada domingo sin fútbol era un insoportable bostezo. Los dirigentes no daban el brazo a torcer, y sentados esperaban la rendición por hambre. Pero los jugadores no aflojaban. Mucho les ayudó el ejemplo de un hombre de fíente alta y pocas palabras, que se crecía en el castigo y levantaba a los caídos y empujaba a los cansados: Obdulio Varela, negro, casi analfabeto, jugador de fiítbol y peón de albañil. Y así, al cabo de siete meses, los jugadores uruguayos ganaron la huelga de las piernas cruzadas. Un año después, también ganaron el campeonato mundial de fiítbol. Brasil, el dueño de la casa, era el favorito indiscutible. Venía de golear a España 6 a 1 y 7 a 1 a Suecia. Por veredicto del destino, Uruguay iba a ser la víctima víctima sacrificada sacrificada en sus altares altares en la ceremonia ceremonia final. final. Y así estaba ocurriendo, y Uruguay iba perdiendo, y doscientas mil personas rugían en las tribunas, cuando Obdulio, que estaba jugando con un tobillo inflamado, apretó los dientes. Y el que había sido capitán de la huelga fue entonces capitán de una victoria imposible. E d u a r d o G a le a n o ,

Espejos, Sig  Siglo XX XXI, I, 2008 20 08

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ÉX ITO

Aunque a veces la derrota es inevitable, un equipo debe permanecer permanecer unido y fuerte pa para ra que que la frustraci frustración ón le afecte lo menos posible y aprenda de ios errores cometidos. El líder debe saber hacer de las derrotas presentes la base de las victorias futuras. Cuando las cosas no van como se esperaba, cuando se pierde un partido importante, cuando hay una lesión grave de algún jugador, cuando hay despidos o cuando, simplemente, pasan cosas desagradables para el grupo, el líder debe mantenerse fuerte y ser capaz de transmitirlo. No hacerlo significa entrar en una dinámica perdedora muy destructiva. De igual manera, en muchas ocasiones, el fracaso que parece inevitable se puede convertir en el éxito más dulce y más recordado de la carrera de cualquier persona. La fortaleza mental es algo absolutamente indispen sable para cualquier profesional. Sin ella, el éxito es muy difícil que pueda llegar, a pesar de una buena técnica y preparación física. Todos los entrenadores deben incidir mucho en for talecer talecer la preparación preparación psicológica psicológica para enriquecer la comcompetitividad, la autoestima, la profesionalidad y, sobre todo, la positividad para cuando lleguen los malos momentos. Actualm Actualmente ente en las las em emp presas se se insiste insiste mucho mucho en en robus robus tecer tecer dicha fortaleza, fortaleza, pero su domini dominioo es mucho más com plejo de lo que pudiera imaginarse y es uno de los puntos más difíciles de conseguir y consolidar. El autocontrol men tal puede permitir a una persona con menos aptitudes lograr el triunfo antes que a otra mejor cualificada.

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FORT FORTAL ALE EZA 1 3 1

10.2 10.2 Estimuland Estimulandoo la fortaleza fortaleza El psicólogo psicólogo Dante Nieri, Nieri, en un artículo publicado en E F  Deportes, destaca que la fortaleza mental de un futbolista —y no sólo de un futbolista— se basa en el trabajo de los estímulos que a continuación se exponen, y que, por tanto, el líder deberá trabajar estos aspectos para contar con un equipo fuerte ante la adversidad.

 Aut  Autoestima Ya que la derrota es inevitable, un jugador debe tener con solidada una buena autoestima, si no, cada derrota inci dirá directamente en el ego y se vivirá una situación muy dolorosa que conllevará desmotivación, frustración, rabia, tristeza o bumout (término deportivo que significa pér dida de vocación de un deportista que puede ocasionar el abandono de la actividad). En la siguiente historia, el capitán del equipo forta lece la autoestima del grupo no buscando un éxito impo sible, sino el honor: TIENE MÁS MORAL QUE EL ALCOYANO

D iario ario de de Cór C órdob dobaa Convertida en una fiase clásica del castellano, nadie sabe la historia con precisión, pero los más veteranos recuerdan que hubo un partido de Copa entre el Real Madrid, campeón de España, y el Alcoyano CF de Ter-

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ÉXITO

cera División, que se celebraba en el antiguo estadio merengue de Chamartín. Quedaban pocos minutos para finalizar el encuentro y los marcadores estaban 11 a 0. Tras la evidente derrota y después de que el Madrid marcara el el último último tanto, se oyó la voz del capitán capitán del equipo  valenci  vale ncian anoo que anim an imab abaa a sus compañeros: com pañeros: «¡Vamos, muchachos! ¡A por el del honor!»  A medida que la delantera del Alcoyano Alcoyano avanza avanzaba ba y en medio de una gran ovación del público madrileño, el capitán, que había manifestado su decisión, chutó el balón hasta que tocó la red. El equipo madrileño no hizo ademán alguno para detenerl detenerlos. os. El E l Alcoy Alcoyan anoo se fue a casa casa con un partido perdido, pero con el honor y el orgullo de todo el club. -f

Autoconfianza

Si un deportista no tiene mucha confianza en su potencial, nunca podría rendir al cien por cien. Para solucionar este problema común, muchos psicólogos inciden en los rituales o cábalas, que son elementos que hacen creer que tienen un poder mágico que incrementa el rendimiento del atleta, es decir, un efecto placebo.

LAS ESPINILLERAS DE JOHN TERRY 

 fi  fifa.com El jugador jugado r del del Chelsea Chelsea Joh Jo h n Terry T erry siem siempr pree ha admitido la fijación con sus espinilleras. Siempre ha utilizado las mismas y en cierta ocasión las perdió en un partido de la

Liga de Campeones en el Camp Nou. El desconsuelo fue espantoso: «Las usé durante tanto tiempo que pensé: “ya “ya está, está, se acabó” . Pero Pero Frank Lampard Lampard me dio unas unas suyas suyas  y por suert suertee ganamos, ganamos, y se han quedado quedado conmigo conmigo.. Ahora son mi amuleto.» Irracional, Terry reconoce: «Soy muy supersticioso. Me siento siempre en el mismo lugar del autobús, me pongo pongo tres tres vueltas vueltas de cinta alrededor alreded or de las las medias, escucho siempre el mismo CD camino al estadio, aparco siempre en el mismo lugar antes de un partido en Stamford Bridge...» ' Éste es un tema que se ha tenido que trabajar desde casa. El líder de un grupo llega hasta la parcela del hogar. Una  vez  vez allí es la educació educación n recibida recibida de los los padr padres es y el el entor entorno no los que deben hacer su trabajo. Si una persona está acostumbrada a que le satisfagan sus caprichos y no se ha trabajado la tolerancia a la frustración, tendrá problemas problemas para aceptar que las cosas no siempre salen como uno quiere. Toleran Toleranci cia a la frus frustr tra ació ción

LAS CONVULSIONES DE RONALDO E F Depor Deporttes

Mundial de fútbol de Francia 1998. Ronaldo tuvo una serie de convulsiones que, tras un examen médico, se descartó que tuvieran un origen físico. Era psicológico. Una autopresión desmedida. Ronaldo no estaba prepa

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ÉXITO

rado para llevar sobre sus hombros la responsabilidad de liderar a la Selección brasileña. Cuatro años después se dio la misma situación, Bra sil en la final, Ronaldo a la cabe cabeza. za. Pero Pero la cosa había cam cam biado sustancialmente. sustancialmente. Ronaldo había trabajado muy bien su miedo al fracaso (el equipo viajó con cinco psicólogos deportivos). Esa noche no durmió por miedo a que le fuera a suce der lo mismo que pasó cuatro años atrás ante la misma situación, pero jugó de manera excelente. Con ocho tan tos, fue el goleador del campeonato y consiguió que Bra sil se llevara a casa la quinta copa. En 1998 carecía de fortaleza mental pero tras tras un duro duro trabajo, cuatro años después, consiguió superar con cre ces un miedo que le dejaba bloqueado.

Perseverancia Está Está unida a la fuerz fuerzaa de de voluntad. voluntad. Se debe tener una gran capacidad de constancia y perseverancia en un trabajo competitivo para soportar largas, duras e intensas horas de trabajo, privaciones de diversión, de fiestas...; todo ello unido a los sinsabores de la vida competitiva en el deporte, las derrotas con las que se tiene que lidiar para llegar a la cima o la siemp siempre re presen presente te neblina neblina ante la inc incerertidumbre de si podrán lograr los objetivos marcados.  ALBISTEGI, EL TRIUNFO TRIUNFO DE M PERSE PERSEVERA VERANCI NCIA  A 

Diario Vasco %

FORTA FORTALEZ LEZA A I3J

Alexander Albistegi Revilla, de veintitrés años de edad, es uno de los futbolistas más completos que pueden encon trarse trarse en la Real Sociedad Sociedad.. Tiene Tiene tan buen físico físico y tal capa capa cidad de manejo del balón que pese a su juventud se está convirtiendo en una buena referencia. En 2008, cuando Lillo dirigía la Real, el vasco des lumbró en los amistosos de pretemporada. Demostró tanto su buena distribución del juego como su llegada al área contraria. Pero una grave lesión de rodilla cortó su pro gresión. Durante un largo año el joven soportó la sole dad del gimnasio y finalmente tuvo que pasar por quiró fano para terminar de recuperarse. Generosamente, el club le mostró su confianza reno vándole vándole hasta 2012  y él ha respondido con notables actua ciones en el filial. Y está respondiendo con creces. El fút bol vuelve a sonreír a esta joven promesa txuri urdin que nunca se dio por vencido.

Diversión A veces lo que resulta vocacional y divertido se convierte en una dura carga que puede provocar la desidia. Muchas veces a los profesionales se les olvida por qué eligieron esa profesión. Cuando, en principio, la respuesta es por que me gusta y lo disfruto. Cuando se cae en un ritmo fuerte de competitividad es fácil olvidarse de por qué se está haciendo aquello, se cae en la monotonía. La verdad, a mí me encanta estar dentro de la cancha  y  ver  ver cómo mis compañeros agarran la pelota en tres cuartos y  se  se ponen a jugar. Pocas veces me ha pasado lo de divertirme

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ÍXITO

jugando al fútbol. Yo generalmente no lo puedo hacer, porque tomo el fútbol como una obligación. Y esa responsabilidad me lleva a no divertirme mucho. Pero en muchos partidos sentía una satisfacción enorme al ver cómo mis compañeros tocaban, tocaban, jugaban y hadan hadan goles. goles. Me divierte jugar en este este IndeIndependiente, es un placer. ex jugador del Independiente (Argentina), D iario iario C larín D i e g o C a s ta ta g n o ,

 Ma  M anej nejo de las emoci mociones nes No se debe permitir que las emociones negativas como el enojo, la frustración o la rabia se apoderen de alguien, porque ocasionará desmotivaci desmotivación ón para competir, competir, consumo consumo de energías y desconcentración en la labor que hay que realizar. a MADR ADRID SE SE VIENE VIENE ABAJO

EFE Tras la criticada destitución de Vicente del Bosque en 2003 como entrenador entrenador del Real Real Madrid, Madrid, Florentino Pér érez ez decide contar con un entrenador luso con buena trayec toria, Carlos Queiroz. Pero, pese a las expectativas crea das y a la buena temporada pasada, el Madrid empieza a ir a menos. Tras perder en la prórroga la final de la Copa del Rey ante el Zaragoza, el Real Madrid se desmorona. Cae en la Liga de Campeones ante el Mónaco de Fer nando Morientes en cuartos de final, y en la Liga ter

FOR FORTALEZA I } 7

mina cuarto en un final de campaña terrible. Después de esto, los jugadores andan con la lengua fuera en cuanto al físico y, además, han perdido la fe en Carlos Queiroz, que tiene un gran borrón para su continuidad en el club y que demostrará en varios partidos su incapacidad de reacción, lo que al final le costará su puesto de trabajo. Las críticas se cebaron con el luso porque no quiso en su momento mover a ninguna de sus estrellas, aunque estuvieran evidentemente mal, y porque no motivó más a su equipo. £1 Real Madrid iba esa temporada a por los tres títulos. Acababa de perder uno y el segundo, la Liga, se veía amenazado por las estrecheces de una plantilla que solía ir a por el trozo más grande de la tarta, la Liga de Campeones.

 M anij anijo de lospens pensami amieento ntos La mente está trabajando trabajando continuamente continuamente y por eso es pre ciso educarla para que no albergue pensamientos nega tivos. El atleta necesita pensamientos positivos y nada negativo. NOS QUEDA a GUST GUSTO O AMARGO DE DE LA DERRO DERROTA  TA 

Europa Press El entrenador del del Espanyo Espanyoll lamenta la derrota sufrida sufrida ante el FC Barcelona, pero pese al 1-5, el argentino ase gura que este fracaso les sirve para «crecer y madurar» y aprender de los errores de cara a los siguientes partidos.

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ÉXITO

«La derrota contra contra el riva rivall no debe empañar empañar la campaña que venimos haciendo», manifiesta el argentino. «Si tene mos que sacar cosas positivas del resultado de hoy es que el equipo ha sido fiel a su su filosofía», filosofía», puntu puntualizó. alizó. Pochettino Pochettino le pidió pidió a su equipo equipo que tuvieran tuvieran un juego perfecto perfecto para ganar al Bar9a, aunque aunque finalm finalmente los «perfe «perfecto ctos» s» fueron los blaublaugrana. grana. «Mi forma forma de de ser ser y la del grupo grupo es la valentía. Estoy Estoy orgulloso de los futbolistas porque han salido como es el equipo. Nos vamos con el dolor de la derrota, pero va a servir para madurar y afianzar nuestras ideas. El equipo ha intentado jugar y buscar la portería rival», aseveró el téc nico. Con la idea muy clara de sacar algo positivo del encuentro, el técnico aseguró que la derrota no tiene que costar «digerirla». «Tenemos que capitalizar las cosas que hemos de corregir y mejorar. Aunque en estos momen tos uno está invadido por la tristeza del resultado. Es ver dad que la gente se ha comportado comportado de marav maravill illaa y ha hecho hecho un gesto único e irrepetible», declaró en relación con el cálido homenaje a Andrés Iniesta. 10.3 10 .3 Las mejores jugadas jugadas del capítulo * El líder líder debe debe saber hacer de las derrotas presentes presentes la base de las victorias futuras. * Mejorar la fortaleza fortaleza,, tanto tanto individu individual al como colec colec tiva, requiere trabajar intensamente siete aspectos de la personalidad:

FORTALEZA FORTALEZA I 3 9

La autoestima. La derrota es inevitable, por ello un  jugad  jugador or deb debe tene tenerr conso consolid lidad adaa una una buen buenaa auto autoees tima; de lo contrario, cada derrota incidirá directa mente en su ego ego y se convertirá convertirá en una situación situación muy dolorosa.

La autoconfianza. Si un deportista no tiene mucha confianza en su potencial, potencial, nunca nunca podrá rendir rendir al cien por cien y se mostrará inseguro ante esos desafíos que hacen que alguien se quede a medio camino en su vida.

L a to toller eranci anciaa a la frus  frusttra raci ción. ón. Si una persona está acos tumbrada a que le satisfagan sus caprichos y no ha trabajado la tolerancia a la frustración, se encontrará con problemas para aceptar que las cosas no siempre salen como uno quiere y no por eso debemos desis tir en nuestros objetivos. La perseverancia es la base del éxito.

L a perseverancia. perseverancia. Sólo insistiendo se puede llegar a la cima; es imprescindible atravesar la siempre presente neblina neblina de la incerti incertidumbre dumbre de si podremos podremos lograr los los objetivos que nos hemos marcado. La diferencia no está en cuántas veces se cae, sino en cuántas veces uno es capaz de levantarse.

La diversión. Muchas veces a los profesionales se les olvida por qué eligieron una profesión y no otra, cuando la respuesta es porque me gusta y porque

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ÉXITO

disfruto. Si permanecemos en esa diversión de la ino cencia de los primeros días, conseguiremos todo lo que nos propongamos.

El manejo de las emociones. Abandonarse a las emo ciones negativas ocasionará una desmotivación para competir, un improductivo consumo de energías y desconcentración en la labor que debemos realizar.

E l manej anejo de de los los pe  pensa nsamie miento ntos. Los pensamientos nega tivos generan resultados negativos. 0

Capítulo 11

Motivación, capacidad fundamental

11.1 La esencia del del fótbol Salgan a jugar y disfruten. antes de la final de Copa de Europa que el Bar^a ganó en  We  Wembley ley cont contra ra la Sampdoria. ia.  JOHAN C r u y f f ,

Una de las misiones fundamentales de un líder es la de motivar a su equipo y que sus palabras se conviertan en un legado para el espíritu del equipo que les insufle ener gía y así llegar a ser campeones del mundo. Hemos que rido cerrar este libro hablando de la motivación por su importancia, importancia, porque es el el resultado resultado de todo lo lo que hemos hemos expuesto anteriormente. Para que el delantero marque gol la jugada ha tenido que desarrollarse correctamente desde mucho más atrás que el área contraria, es decir, desde la propia, que no es otra cosa que desde uno mismo: el punto de partida de este libro. Si como asegura Valdano el gol es la esencia del fútbol, la motivación es la esencia del liderazgo.

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ÉXITO

Por eso vamos a analizar a continuación el testimo nio de algunos de los mejores entrenadores del mundo para saber cómo se las ingenian para tener a su equipo siempre motivado, y para saber cómo trabajan cuando algún miembro del grupo está en sus horas bajas. Vicente del Bosque dijo unas estupendas palabras sobre Busquets, a raíz de las críticas que el jugador estaba recibiendo en los primeros partidos del Mundial: Si yo fuera jugador de fútbol, me gustaría ser como Busquets.

Con esta defensa pública de Vicente del Bosque, Ser gio Busquets entendió que lo único que debía hacer era seguir jugando como había jugado antes antes de lleg llegar ar al al Mun Mun dial de Sudáfrica. £1 técnico no lo discutió. Lo ratificó. Confió en el jugador y éste devolvió esa confianza con compromiso y buen juego. Sin duda, el centrocampista catalán se convirtió en uno de los pilares de la victoria de la Selección española. 11.2 11 .2 Choque de contrarios: contrarios: Mourinho-Gu Mourinho-Guardiola ardiola Comparten el mismo nombre de pila y parece que es lo único que les une. Si uno hace de la prudencia su mayor virtud, el otro es puro exceso. Estamos hablando de los dos técnicos más adorados por los medios de comunica ción en la actualidad. Son dos entrenadores opuestos, que tienen maneras de trabajar completamente diferentes. Sin embargo, los dos lideran y conducen a sus equipos a la

MOTIVACION MOTIVA CION,, CAPACIDAD FUNDAMENTAL FUNDAMENTAL I  43

victoria. Se trata, claro está, del técnico del Real Madrid,  Jo  José Mourin rinho, y del entr treenador del Barcelona, Pe Pep Guar diola. Según el periodista Samuel A. Pilar, la principal dife rencia entre ambos técnicos reside en la manera de rela cionarse con sus jugadores. Mientras que el portugués tra baja a partir de la exigencia exigencia absoluta, absoluta, donde donde lo que importa es el resultado y los errores son concebidos como fraca sos, el catalán prefiere trabajar a partir de la confianza y los errores se consideran experiencias de aprendizaje.

 Mo  M otivac vación enfoc nfocada ada a l ego  José  José Mou Mouri rinh nhoo pre preffie ierre mo motiv tivar a su sus jug jugadore ress. Según el psicólogo deportivo Carlos Rey, el madridista opta por motivar el ego del futbolista, su amor propio, unido a una recta orientación hacia el logro de resultados. Así, él mismo se define como un «gestor de egos», que puede ser una buena fórmula para llevar las riendas de un equipo «que es una suma de individualidades». Es decir, cuando en un grupo se juntan tantas estrellas, la autoestima es su principal estandarte; y la encabeza Cristiano Ronaldo. Pero, si bien todas sus acciones responden a una estrate gia, según el también psicólogo deportivo Jaume Martí, puede puede llegar llegar a sacrifi sacrificar car su figura en favor favor del del equipo. «Para «Para realizar realizar estas estas acciones acciones uno debe tener tener mucha seguridad seguridad en sí mismo y ser muy listo».

Señas de identidad Por el contrario, Guardiola asumió desde que empezó a  jug  jugar la las se señas de de ide identid tidad de de su su eq equipo ipo: catala talannida idad y

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¿XITO

cancera. Su juego, enriquecido gracias al legado de Johan Cruyff, Cruyff, se basa basa en el fucbol base, donde el balón es la estre lla absoluca en los encrenamiencos. Lionel Messi puede ser la ancícesis de Ronaldo, porque encarna las cualida des que incenca trasmitir el cécnico catalán. £1 psicólogo Carlos Rey asevera que el estilo de Guar diola se basa en desarrollar la confianza en sus fiicboliscas a través de «oportunidades, sin escatimar en elogios». De esta forma, forma, la motivación motivación es también fundam fundamental ental en su caso, pero «basada más en la correcta ejecución de la carea, de su estilo de juego, con una marcada oriencación al rendimienco». Por canco, el especialista corrobora que Guardiola es un perfil ideal para el club, ya que es una persona que salió de la cancera y que defiende sus colo ress como algo propio. . re

Pequeños ejemplos de motivación  Mour  Mourinho nho Pocas Pocas vec veces es Xabi Xabi Alonso ha recibido recibido una crítica crítica a su juego, pero el porcugués le echó un buen rapapolvo anee su ano dino juego frence a un partido concra el Osasuna. Aun que ganaron, el luso le reprochó que no escuviera a su nivel. Desde enconces, el vasco es uno de los mejores del equipo. Por ocro lado, úlcimamence escaba encontrando al jugador francés Benzema apático, algo que decesca. Comenzó a enfadarse con él en Valdebebas, le desconvocó en un partido anee el Ajax y en rueda de prensa volvió a dar un coque al galo. Tras esco, parece que escá respon diendo, ya que Mourinho ve que «va por buen camino».

MOTIVACIÓN, CAPACI CAPACIDA DAD D FUNDA FUNDAME MENTA NTAL L 14 5

Guardiola Quedaban cinco minutos para celebrarse el partido de la final de la Liga de Campeones contra el Manchester Uni ted. Los jugadores, por orden del entrenador, acaban antes el entrenamiento y se dirigen al vestuario. Allí han insta lado una pantalla enorme y se va a proyectar un corto de siete minutos realizado por un amigo del técnico deTV 3 . £ 1 vídeo consiste en imágenes intercaladas de escenas de la película Gladiator, imágenes de felicidad, goles de Messi al Real Madrid o momentos amargos recordando a los lesionados, y todo ello apoyado, entre otras, con la banda sonora de la ópera Turandot. 11.3 11.3 Haciendo Haciendo Historia: Aragonés-Del Aragonés-Del Bosque Bosque Ahora Ahora es el moment momentoo de hablar hablar de dos dos pesos pesos pesad pesados. os. Dos astutos veterano veteranoss que que hicier hicieron on que la Selección Selección gana ganara ra los los premios más prestigiosos del fútbol: la Eurocopa 2008 y el Mundial 2010. Si Luis Aragonés es puro nervio, Vicente del Bosque es el paradigma de la serenidad. Si al de Hortaleza no le importa espetar comentarios que fueron tachados de racis tas para motivar a Reyes, el de Salamanca recuerda a sus  jug  jugadores que «sólo son futb futboolis listas tas y que hagan su tr traabajo lo mejor que puedan». Los dos han sido figuras muy con trovertidas pero se han ganado, a fuerza de una persona lidad arrolladora, el cariño y el respeto de toda una nación. Aunque son dos personalidades totalmente diferentes, hay determinados puntos que les unen, como por ejemplo la

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ÉXITO

confianza total en su equipo y el autocontrol en los momentos decisivos. Hay que tener una capacidad anímica importante. Hay que estar verdaderam verdaderamente ente convencidos y manifestarlo claramente. claramente.

Luis Aragonés Es un orgullo jugar junto a cualquiera de ellos. Todos tienen un nivel espectacular y me ayudan muchísimo en mi trabajo. Cualquier Cualquier entrenador querría contar contar con con jugadores jugadores como como ellos. ellos. Es un orgullo jugar con esta Selección. V ic e n t e d e l B o s q u e

«Míreme usted a los ojitos» Fiel seguidor del trabajo de Helenio Herrera, Aragonés no ha dudado en ningún momento en utilizar algunas de sus técnicas para motivar a sus jugadores, así como pasar de largo ante las exigencias exigencias de las estrellas. estrellas. La expre sión del título es la que utilizó para enfrentarse ante el mítico Romario, ya que estaba harto de sus desplantes en la temporada 1996-1997 cuando eran técnico y juga dor del Valencia. Nadie había sido capaz hasta el momento de enfrentarse al brasileño y, ni corto ni perezoso, el madri leño le instó a que expusiera sus quejas mirándole a los ojos. La jugada no le salió muy bien, ya que Romario se fue del Valencia y un año más tarde el club prescindió de Aragonés. Pero de no haberlo hecho, tampoco hubiera mantenido el cargo. Su sucesor, Valdano, volvió a contar

%

MOTIVACI MOT IVACIÓN, ÓN, CAPACIDAD CAPACIDAD FUNDAM FUNDAMENTAL ENTAL I

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con el brasileño, pero como ya se sabe, volvió a hacer de las suyas. Aun así, el temperamental Luis Aragonés es uno de los entrenadores más respetados del panorama nacional.

E l se señor ñor afable afable Según un reportaje del periodista Luis Martín publicado en E l País País, dicen de Del Bosque que es una persona humilde, dialogante y socarrona. «No es Luis Aragonés, pero en las charlas también nos reímos con sus ocurren cias», recuerdan sus futbolistas. Según sus ayudantes, el de Salamanca es es como como una «esponja», «esponja», le gusta gusta recoger todo tipo de opiniones. Pero en sus decisiones es firme, ya que son producto de una gran reflexión. Tanto si gana como si pierde, Del Bosque no mueve un músculo de su cara cuando está en el banquillo, por que sus ayudantes saben que está estudiando hasta el más mínimo detalle con rapidez: «Ve las cosas muy claras y activa las soluciones con determinación». Durante los cincuenta y cinco días que duró el Mun dial, dicen sus más allegados que se le notaba anímicamente tenso. Las críticas del comienzo del campeonato, las com paraciones con Luis Aragonés o las tensiones del día a día hacían mella en el técnico. Un jugador recuerda que el de Salamanca «tenía miedo que nos atacaran las dudas». En eso él mism ismo reconoce reconoce que es es muy perfeccioni perfeccionist staa y a menud menudoo se queda «con la última sensación». Le cuesta perder los papeles, increpar al árbitro o hacer aspavientos, pero no dudó en ningún momento en protestar al árbitro frente al  jue  juego sucio de los holandeses en la fin inaal del Mundial ial.

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Exito

11. 11.4 En la Premier: Premier: Ferguson-W Ferguson-Wenge engerr

Duelo mental Otros Otros dos dos rivales rivales antológicos antológicos en la la historia del fútbol fútbol con temporáneo son dos técnicos rivales en la Liga inglesa: el técnico del Arsenal, Arséne Wenger, y el del Manchester United, Alex Ferguson. Es muy conocida la rivalidad entre ambos, sobre todo en el incidente del Pizzagate, en Oíd Trafford en 2004. Tras una derrota del Manchester por 2-0, el equipo del francés arrojó comida al rival en el túnel de vestuarios, hecho que Wenger afirmó no haber visto. Por otro lado, Wenger fue multado con 15 000 libras Ruud van van Nis Nis por llamar a un delantero del Manchester, Ruud telrooy «tramposo» en una entrevista televisiva tras el par tido. Tras estos sucesos, ambos entrenadores se pusieron de acuerdo para moderar sus declaraciones y así enfriar la confrontación. Pero ambos profesionales han tenido la idea clara de fomentar la vida sana en dos equipos con serios problemas con el alcohol y la comida basura, y han sabido apoyar y dar oportunidades a jugadores que, en principio, estaban destrozados. Otra vez la confianza y la humanidad para con su equipo es la pieza clave de un buen líder. Si Ferguson se marchara, echaría de menos nuestra rivalidad. Los duelos mentales con él me mantienen despierto. A r s é n e  W e n g e r

MOTIVAC MOTIVACION ION,, CAPACIDAD CAPACIDAD FUNDAMENTAL FUNDAMENTAL I  49

«El «El Profesor» Profesor»

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Buen aficionado al juego estético, Arséne Wenger es un gran maniático de la belleza y la rigurosidad ante el esfé rico. El enciclopédico del fútbol tiene una gran reputa ción como descubridor de nuevos talentos y motivador del desarrollo de habilidades de jugadores jóvenes, como por ejemplo Cese Fábregas, un jugador que bajo sus órde nes se ha convertido en primera clase del fútbol mun dial. Además de descubrir talentos, ha dado un gran impulso impulso en las carreras carreras de varios varios jugado jugadores res que hablan hablan per dido el rumbo. Es el caso de Tony Adams al que, des pués pués de de que adm admitiese itiese su problema con el alcohol alcohol en 1996 1996,, apoyó en su rehabilitación y su vuelta al máximo nivel futbolístico. Las dietas y los regímenes de entrenamiento han sido claves claves en la la manera manera de entr entrenar enar de de un licenciado licenciado en socio socio logía que habla seis idiomas. Ha alejado al club de sus cos tumbres poco saludables de bebida y comida basura para instaurar una educación alimenticia propia de un cuerpo de élite.

«.Arséne knows» Los hinchas del Arsenal han depositado una gran fe en él y en su visión a largo plazo, que queda reflejado en este dicho popular de la afición del club: «Arséne knows» («Arséne sabe»). Por otro lado, el vicepresidente del Arse nal, David Dein, Dein, ha declarad declaradoo queWenger ha sido el el mejor técnico del club en toda su historia.

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ÉX IT O

E l veter veterano ano del d el M anche anchest ster er Uni U nitted Ferguson acaba de cumplir venticuatro años en el ban quillo del Manchester y sigue con las mismas ganas de siempre. El histórico entrenador, que recibió el título nobi liario de sir por parte de la Reina de Inglaterra en 1999, es un hombre de la vieja escuela. Con casi sesenta y cinco años a sus espaldas, llega todos los días a su puesto de trabajo a las siete y media. La falta de disciplina y pun tualidad son absolutamente imperdonables para el téc nico. Sir Alex recuerda que cuando tomó el testigo de Ron Atkinson, el club llevaba diecinueve años sin conseguir un solo título. Los jugadores pasaban más tiempo en el pub que en el el campo de juego. Le contratar contrataron on como como re revu vull sivo y lo primero que hizo fue acabar con ese tipo de vida y condujo al club en 1993 a ganar su octavo campeonato, algo algo que no conseguía desd desdee 1966. 966. Después Después vinieron vinieron otras nueve ligas; es el segundo equipo más laureado del fútbol inglés, y los reyes en las últimas dos décadas. 11.5 11.5 Las mejores jugadas jugadas del del capítulo capítulo * Disciplina, rigurosidad, exigencia, confianza, cariño y paci p aciencia encia son algunas de las características funda mentales que comparten estos seis grandes del depor te rey. Pero si Mourinho es el profesor cruel, Guardiola es el comprensivo; si Luis Aragonés es el excéntrico, Vicente del Bosque es el impertérrito; si Arséne Wen ger es el cultivado, Ferguson es el grandullón casca-

MOTIVACIÓN, CAPACI CAPACIDAD DAD FUNDAM FUNDAMENT ENTAL AL I 5 1

rrabias. Sin embargo, tienen en común el cariño y el  el respeto de todos y cada uno de los componentes de los grupos que han liderado. Con una personalidad diferente, todos han dado en el clavo de lo que debe ser un buen jefe, gobernando sin ser un rirano, siendo fíeles a su su personalidad y cuidando con mimo no sólo a cada uno de sus jugadores, sino a todos sus compa ñeros ñeros de trabajo. Y cuando cuando se logra eso eso —como — como diría diría Bernd Schuster—, no hace falta decir nada más.

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E pí l o g o

La plantilla ideal

Biografía de los entrenadores

 José Mour Mourinho nho Nacido en Setúbal (Portugal) el 6 de enero de 1963, es el actual técni técnico co del Real Madrid Madrid desd desdee may mayoo de 201 2010. Tam Tam bién ha entrenado ál Benfica, al Porto, al Chelsea y al Inter de Milán. Fue nombrado el mejor entrenador de fútbol del mundo mundo por la Federación Federación Internacional Internacional de Historia Historia y Esta dística de Fútbol en 2004 y 2005. Ha recibido el primer Balón de Oro que se entrega al mejor entrenador del año 2010 .

Porto Liga de Portugal 2002/2003 Copa de Portugal 2002/2003 Supercopa de Portugal 2002/2003 UEFA Europa League 2002/2003 Liga de Portugal 2003/2004 Supercopa de Portugal 2003/2004 Liga de Campeones 2003/2004

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Chelsea

Premier League 2004/2005

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Chelsea

Premier League 2004/2005 Community Community Sh Shield 20 0 5 /2 0 0 6 FA Prem Premie ierr Lea Leagu guee 20 2 0 0 5 /2 0 0 6 Football League Cup 2005/2006 FACup 2007/2008 Leag eague Cup Cup 20 07 /20 08 Inter Inte r de Milán Supe Superc rcop opaa de de Ital Italia ia 2 0 0 8 /2 0 0 9 Serie A 20 08 /20 09 Copa de de Ita Itali liaa 2 0 0 9 /20 /2 0 1 0 Serie A 2009 20 09 /20 10 Liga Li ga de Cam Campe peon ones es 2 0 0 9 /2 0 1 0

H elenio elenio Her H erre rera ra Apodado Apodado El Mago, este este bonaerense bonaerense de nacimiento (1 0 de abril de 1910 - Venecia, 9 de noviembre de 1997) poseía también también la nacionalidad francesa. francesa. Se desar desarrolló rolló como juga juga dor de fótbo fótboll en equipos equipos como como el Stade Fra Franngais gais o el Olym Olym-pique Football Club Charleville. Como técnico trabajó con el Real Valladolid, el FC Barcelona, el Atlético de Madrid, el Club Deportivo Málaga, el Inter de Milán o el Deportivo de la Coruña, entre otros muchos. Fue con siderado el entrenador estrella en la década de los cin cuenta y sesenta. Red Star Copa de Francia 1942

EPILOG EPILOGO O

Atlético de Madrid Liga españ española ola 1949/19 1949/1950 50 > Liga española 1950/1951 Copa Eva Duarte 1951 FC Barcelona Liga española 1958/1959 Liga española 1959/1960 Copa del Generalísimo 1959 Copa del Rey 1981 Copa de Ferias 1958 Copa de Ferias 1960 Inter de Milán Liga italiana 1963 Liga italiana 1965 Liga italiana 1966 Copa Intercontinental 1964 Copa de Europa 1964 Copa Intercontinental 1965 Copa de Europa 1965 1965 As Roma Copa de Italia 1969 Torneo Nacional de Liga Arm Armando ando Picchi Picchi 1971 Anglo-Italian Cup 1973

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ÉXITO

 Jav ier C lem ente Nacido en Baracaldo, Vizcaya (12 de marzo de 1950),  jugaba como com o centrocampista en el el Athletic Club. Como entrenador ha sido mítico mít ico su trabajo trabajo en el mismo equipo, equipo, el RC R CD Espanyol, entre otros, y ha sido selecciona seleccionador dor de de España desde 1992 hasta 1998; consiguió jugar sesenta y dos partidos, ganó treinta y siete y perdió sólo seis; de Serbia, 2006/2007, y Camerún desde agosto de 2010. Athletic Club Liga española 1982/1983 Liga española 1983/1984 Copa del Rey 1984 Supercopa de España 1984 Ptemio Don Balón al mejor entrenador 1983 Premio Don Balón al mejor entrenador 1984 Premio Don Balón al mejor entrenador 1987

Pep Guardiola El actual técnico del FC Barcelona desde 2008 nació en Santpedor (Barcelona) el 18 de enero de 1971. Fue juga dor centroc centrocampista ampista del mismo mismo equipo durante los los noventa noventa.. Desde que es entrenador ha ganado los seis títulos a los que aspira el equipo: la Copa del Rey, el título de Liga, la Liga de Campeones de la UEFA, la Supercopa de España, la Supercopa de Europa y el Mundial de Clubes. FC Barcelona B: Liga de fótbol de Tercera División 2008

EPÍLOGO 1 5 7

FC Barcelona Copa del Rey 2009 Liga española 2009 Supercopa de España 2009 Liga de Campeones 2009 Supercopa de Europa 2009 Copa Mundial de Clubes de la FIFA 2009 Liga española 2010 Supercopa de España 2010 Trofeo Miguel Muñoz 2009 Premio Don Balón al mejor entrenador 2009 Once de Oro al mejor entrenador 2009 Premio IFFHS al mejor entrenador 2009 Premio Catalán del año 2009 Trofeo Miguel Muñoz 2010

 Jorge  Jorg e Valda Valdano no Nació Naci ó el 4 de octubre de 1 955 95 5 en Las Las Pare Pareja jas, s, Argentina. Argentina. Comenzó en la Primera División como jugador del Real Zaragoza, y en 1984 pasó al Real Madrid. Como entrenador, desde 1991, ha fichado por el Club Deportivo de Tenerife, el Real Madrid y el Valencia CF. Actualmente es el director general y adjunto al presidente Florentino Pérez del club merengue.

Real Madrid: Liga española 1995

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EXITO

Diego Armand Armandoo Maradona M aradona El Pelusa, nacido en Lanús, Argentina, en 1960. Es con siderado uno de los cuatro mejores jugadores de fútbol del siglo XX por la FIFA. Firmó con el FC Barcelona, con el Nápoles, el Sevilla o el Newells Oíd Boys, además de la Selección argentina. Como entrenador ha trabajado en el Deportivo de Mandiyú, el Racing Club de Avellaneda y en octubre de 2008 se convirtió en el director técnico de la Selec ción argentina, que quedó en quinto lugar en el Mun dial celebrado en Sudáfrica en 2010 . Víctor ctor Muñoz Muñoz Nacido Nacido en Zarag Zaragoza oza el 15 de marzo marzo de 1957, ha jugado jugado en el Real Zaragoza, el FC Barcelona, la Sampdoria o el club cl ub escocés de de Saint Mirren. Como entrenad entrenador or han estado estado a sus órdenes futbolistas del Villarreal, del Real Zaragoza —donde consiguió importantes éxitos—, del Panathinaikos griego, del Recreativo de Huelva o del Getafe CF. Real Zaragoza Copa del Rey 2004 Supercopa de España 2004

 Al  A lfredo D i Sté Stéfano El mayor goleador de la historia del Real Madrid durante muchos años, este argentino nacido en Barracas el 4 de julio de 1926 es el el actual presidente presidente de de honor del equi equipo blanco. blanco. *

EPÍL EPÍLOG OGO O 159

Ha entrenado el Boca Juniors, el Valencia CF, el River Píate y el Real Madrid, consiguiendo grandes éxitos. Boca Juniors: Copa Nacional 1969 Valencia Liga española 1971 Recopa de Europa 1980 River Píate: Copa Nacional 1981 Real Madrid: Supercopa de España 1991

Luis LuisAragonés Aragonés Este madrileño, nacido en Hortaleza en 1938, ha sido un mítico jugador del Adético de Madrid. También jugó con la camiseta del Real Madrid o el Real Betis Balom pié, entre otros. Como entrenador ha destacado su labor en el equipo colchonero, el Betis, el FC Barcelona o el Sevill evillaa FC. FC. Ha sido selecci selecciona onador dor de de España des desd de 200 2004 hasta 2008, donde consiguió éxitos como la Eurocopa. Atlético de Madrid Copa del Rey 1976 Copa Intercontinental 1974 Liga española 1977 Copa del Rey 1985 Supercopa de España 1985 Copa Ibérica 1991 Copa del Rey 1992

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ÉXI ÉXITO

FC Barcelona: Copa del Rey 1988 Selección de fótbol de España: Eurocopa Eurocopa 2008 Trofeo Pichichi 1969/1970 Premio Don Balón al mejor entrenador 1976/1977 Mejor seleccionador del año según la IFFHS, 2008

Ernesto Valverde Txingurri vino al mundo mu ndo en Viandar Viandar de la Vera, Vera, Cáceres, Cáceres, el 9 de febrero de 1964 y ha desarrollado su carrera futbolística bolística en el Deportiv Depo rtivoo Alavé Alavés, s, el Sestao, Sestao, el RC R C D Espanyol o el FC Barcelona. Como entrenador ha dirigido el Athletic Club, el Espanyol, el Olympiacos y el Villarreal. Como tal ha conseguido llevar a los periquitos a ser sub campeo campeones nes de de la Copa de la la UEFA UE FA en 20 2 0 0 7 y la Su Super per Lig Ligaa y la Copa de Grecia con el Olympiacos en 2009.

RCD Espanyol: Subcampeón de la Copa de la UEFA 2007 Olympiacos FC: Super Liga de Grecia 2009 Copa de Grecia 2009

 Mar  M arce cello Bi B ielsa elsa El actual seleccionador de Chile desde 2007 nació el 21 de julio de 1955 en Rosario, Argentina. Ha desarrollado toda su carre ra r a com co mo jugador en equipos equipos argentinos, argentinos, como como el Newell’ ewell’ss Oíd Boy, Boy, Instituto Institu to de Cór C órdo doba ba y Argentino Arge ntino de

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EPILOGO

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Rosario. Como técnico ha ganado, entre otros, el Campeonato de Primera División con el Newells Oíd Boy (1 9 9 0 /1 9 9 1 ) o ser el 2 .° clas clasif ific icaado a la Copa del del Mundo 2010 con Chile.

Newell’s Oíd Boya Torneo Apertura 1990 Campeonato de Primera División 1990/1991 Torneo Clausura 1992 Subcampeón Subcampeón Copa Copa Libertadores Libertadores 1992 1992 Vélez Sarsfield: Torneo Clausura 1998 Selecci Selección ón argenti argentina na Sub-23 Sub-23:: Preolí Preolím mpico Sudam Sudameri ericano cano Sub-23 Sub-23 Selección argentina Oro en Atenas 2004 1 ." clasificado a la Copa del Mundo 2002 Selección chilena: 2.° clasificado a la Copa'del Mundo 2010 Mejor seleccionador nacional del mundo 2001 Mejor entrenador de Chile 2009 Mejor entrenador de América 2009 Medalla Bicentenario 2010

Vicente cente d el Bosque Este salmantino salmantino de sesen sesenta ta años, años, nacido un 23 2 3 de diciem-

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ÉXI ÉXITO

ganadora del Mundial 2010. Ha desarrollado casi toda su carrera como entrenador en el Real Madrid, donde con siguió grandes éxitos; el Besiktas y el Real Madrid Casti lla. Como jugador destacó toda su carrera en el Real Madrid y la Selección española. Real Madrid Supercopa de Europa 2002 Supercopa de España 2001 Supercopa de España 2003 Copa Intercontinental 2002 Liga de Campeones 1999/2000 Liga española 2000/2001 Liga Li ga de Camp Campeo eone ness 20 2 0 0 1 /20 /2 0 0 2 Liga Li ga esp españ añoola 2 0 0 2 /20 /2 0 0 3 Selección española: Copa Mundial de Fútbol 2010 Mejor seleccionador nacional del mundo IFFHS

Carlos Carlos B ianchi an chi Apodado el Virrey, este entrenador, nacido en Buenos Aires el 26 de abril de 1949, ha desarrollado su carrera de futbo lista en el Stade de Reims, el Paris Saint-Germain o el Vélez Sarsfield. Ha sido distinguido con el premio Mejor Entre nador ador de Clube Clubess del del Mundo undo en en 1993,2000 y 2003 2003.. Ha diri diri gido el Vélez Sarsfield, con el que consiguió tres Copas inter nacionales o el Boca Juniors, con el que consiguió cinco.

E P I L O GO GO

1U )

Vélez Sarsfield Torneo Clausura 1993 Copa Libertadores 1994 Copa Intercontinental 1994 Copa Interamericana 1996 Torneo Apertura 1995 Torneo Clausura 1996

Boca Juniors Torneo Apertura 1998 Torneo Clausura 1999 Torneo Apertura 2000 Copa Inter Intercont contine inental ntal 20 2000 Copa Libertadores 2001 Copa Libertadores 2003 Torne Torneoo Apertur Aperturaa 20 2 003 Copa Intercon Intercontine tinental ntal 20 2 003 Mejor Entrenador de Clubes del Mundo 1993 Mejor Entrenador de Clubes del Mundo 2000 Mejor Entrenador de Clubes del Mundo 2003

 Joha  Johann C ruyff  ruyff  Considerado uno de los cuatro mejores jugadores de fót bol del siglo XX por la FIFA y el mejor de Europa, este holandés nacido en Ámsterdam el 25 de abril de 1947, es en la actualidad ex presidente de honor del FC Barce lona y colabora en la federación catalana. Como jugador ha destacado su carrera en el FC Barcelona, equipo que

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ÉXITO ÉXITO

también entrenó, con el que consiguió tres copas inter nacionales y ocho nacionales. Ajax Ámsterdam Copa Copa de los Países aíses Bajos Bajos 1986 Copa Copa de ios ios País Países es Bajos 1987 Recopa de Europa 1987 FC Barcelona Recopa de Europa 1989 Copa del Rey 1990 liga española 1991 Supercopa de España 1991 Copa de Europa 1992 Supercopa de Europa 1992 Liga española 1992 Supercopa de España 1992 Liga española 1993 Liga española 1994 Supercopa de España 1994 Mejor entrenador del mundo, por la World Soccer Magazine, 1987 Entrenador del equipo ideal mundial, Once de Oro 1992 Entrenador del equipo ideal mundial, Once de Oro 1994

Carlos Dunga Este brasileño nacido el 31 de octubre de 1963 ha sido el seleccionador que ha llevado a Brasil al Mundial 2010.

EPÍLOGO

Fue el el capitán que que llevó llevó a Brasil ai ai triunfo en 1994 994 de la Copa del Mundo de Estados Unidos. Como seleccionador ha conseg conseguid uidoo la Copa Am América érica 20 2 007 y la Copa Copa Con Con federaciones 2009, además de obtener el bronce en los  Jueg  Juegoos Olí Olím mpic icos os cele lebbrados en Pekín en 2008. 2008 . Selección brasileña Copa Am América érica 200 2 0077 Bronce en los Juegos Olímpicos 2008 Copa Confederaciones 2009

Cesar Luis Menot M enottiti £1 Flaco Flaco nació en la localidad argentina de de Rosario Rosario el 5 de noviemb noviembre re de 1938 1938.. Ha jugado en el el Boca Boca Juniors, el Rosa Rosa rio Central o el brasileño Santos. Como entrenador, en 1978 consiguió llevar a la selección de su país al triunfo de la Copa Mundial de Fútbol. £n España ha sido téc nico del Barcelona, con el cual consiguió una Copa del Rey, una Copa de Liga y una Supercopa de España. Huracán: Campeonato Metropolitano 1973 FC Barcelona Copa del Rey 1982/1983 Liga española 1982/1983 Supercopa de España 1983 River Píate: Liguilla PreLibertadores 1989

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ÉX ITO

Selección argentina: Copa Mundial 1978

Selección argentina Sub20: Copa Mundial Sub20 1979

 Ma  M auri uricio Poc Pochet hettino £1 entrenador más joven de la Liga española nació un 2 de marzo de 1972 en Murphy, Argentina. El actual técnico del RCD Espanyol jugó como defensa en el Newell s Oíd Boys, el Paris Saint-Germain, el Girondins de Burdeos y la selección de su país natal. En su época como jugador en el Espanyol le apodaron el Sheriff de Murphy.

 Ars  Arstoie Wen Wenger  El Profesor vino al mundo un 22 de octubre de 1949 en la ciudad francesa de Estrasburgo y es en la actuali dad uno de los entrenadores más queridos de la Liga inglesa. Actual técnico del Arsenal, fue galardonado con la Legión d’Honneur, que es la más alta condecora ción francesa, además de ser el Mejor Entrenador del Mundo de la Primera Década del Siglo XXI según la IFFHS. A* Mónaco Copa de Francia 1991 Liga francesa 1988 Manager francés 1988

EPÍLOGO I b J 

Nagoya Grampus Eight

Sup Supercopa ercopa de la J-League 1996 1996 Copa del Emperador 1996 Manager del año de la JLeague

1995

Arsenal FC Liga inglesa 1998 Copa de Inglaterra 1998 Supercopa de Inglaterra 1998 Supercopa de Inglaterra 1999 Liga inglesa 2002 Supercopa de Inglaterra 2002 Copa de Inglaterra 2002 Copa de Inglaterra 2003 Supercopa de Inglaterra 2004 Copa de Ing Inglate laterra rra 200 20 05 Liga inglesa 2004 Mejor Entrenador del Mundo de la 1.a década del siglo XXI (20002010), según la IFFHS Premio Legión d’Honneur 2002

 Ale  Alex Ferguson Sir Alex nació el 31 de diciembre de 1941 en Govan, Glas gow y es el actual técnico del Manchester United» después de más de venticuatro años en el puesto. Ha conseguido seis seis títulos títulos internacionales con con su equipo, equipo, adem además de treinta treinta títulos nacionales. Fue entrenador del año de la IFFHS

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É X IT O

en 1999, Premio UEFA al equipo del año 2007, 2008 y Entrenador del año de la LMA en 1999 y 2007, entre otros muchos premios. St Mirren FC: Primera División de Escocia 1977 Aberdeen FC Premier Premier Leag Leagu ue de de Escocia Escocia 1980 1980 Copa de Escocia 1982/1983/1984/1986 Premier League de Escocia 1984/1985 Copa de la Liga de Escocia 1986 Recopa de Europa 1983 Supercopa Supercopa de Europa 1983 1983 Manchester United Copa de Inglaterra 1990/1996/1999/2004 Supercopa Supercopa de Inglaterra Inglaterra 1990/1993/1994/1996 1990/1993/1994/1996/1997/2003 /1997/2003/ / 2007/2008/2010 Liga inglesa 1992/1994/1996/2006/2009/2010 Premier League 1993/1994/1996/1997/1999/2000/2003/ 2007/2008/2009 Recopa de de Europa 1991 1991 Liga de Campeones Campeones 1999 Copa Intercontinental 1999 Liga de Campeones 2008 Copa Mundial de Clubes 2008 Football Football Wri Writers ters’’ Assoc Associa iatition on Tribute Tribute Award ards 1996 996 Mussabini Medal 1999 Entrenador del año de la UEFA 1998/1999

EPÍLO ÍLOGO l 6 9

Entrenador del año año de la IFF IFFHS HS 1999 1999 ProfFesional Footballers’ Association Merit Award 2007 Premio UEFA al equipo del año 2007/2008 Entrenador Entrenador del del Año de de la Premier Premier 1994/1997/19 1994/1997/1999/200 99/2003/ 3/ 2007/2008/2009 Entrenador del año de la LMA 1999/2008 World orld Soccer Soccer Magazine Worl World d Manager Manager of the Yea Yearr 1993/ 1999/2007/2008

B ill ill Shankl Shanklyy El mítico entrenador del Liverpool (Glenbuck, Escocia de septiembre de 1913-29 a septiembre de 1981) desarrolló todo su potencial como técnico técnico en este club que hizo resur resur gir de de las las ceni ceniza zass a partir de 1 9 5 9 y hasta 1974. Ganó en tres ocasiones la Liga inglesa, dos Copas de Inglaterra y cuatro de las actuales Supercopas inglesas. Liverpool FC Liga inglesa 1964 Liga inglesa 1966 Liga inglesa 1973 Copa de Inglaterra 1965 Copa de Inglaterra 1974 Copa de la UEFA 1973

R afael Benít Benítez El madrileño nacido el 16 de abril de 1960 ha conse guido infinidad de títulos como técnico en el Valen

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ÉXI TO

cia CF, por ejemplo ser los campeones de Liga en las temporadas 2001/2002 y 2003/2004; en el Liverpool, la Copa de Europa 2004/2005 o la Supercopa de Europa 2005. En el Inter de Milán, de donde acaba de ser destituido, ganó la Supercopa de Italia y el Mun dial de Clubes. Valencia CF Liga española 2002 Liga española 2004 Copa de la UEFA 2004 Liverpool FC Copa de Europa 2005 Supercopa de Europa 2005 Copa de Inglaterra 2006 Supercopa de Inglaterra 2006 Inter de Milán Supercopa de Italia 2011 Mundial de Clubes 2010

Bobby Robson Sir Robert, nacido en Langley Park, Inglaterra, el 18 de febrero de 1933 y fallecido en Sacriston, Inglaterra, el 31 de julio de 2009. Fue uno de los técnicos más entra ñables de la Liga inglesa. Entrenador de equipos como el IpswichTown, el PSV Eindhoven o el FC Porto, fue tam bién entrenador del FC Barcelona con el que consiguió

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E P I L O GO GO

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la Recopa de Europa, la Copa del Rey y la Supercopa de España en la temporada 1996/1997. Ipswich Town: Copa de la UEFA 1981 PSV Eindhoven: Eredivisie 1991 y 1993 FC Porto Primera División Portugal 1995 Primera División Portugal 1996 FC Barcelona Recopa de Europa 1997 Copa del Rey 1997 Supercopa de España 1997

ie n t o s A g r a d e c i m ie

 A Andoni Ando ni Zubizarre Zubizarreta, ta, por implica implicarse rse en esta esta aventur aventuraa de una forma tan generosa y abrirnos las puertas de los  vestua  vestuario rios. s.  A Anton An tonio io O lmo, por transmitirnos transm itirnos su extraordinaria extraordina ria manera de vivir el fútbol.  A Olivier Joseph, por la ilusión ilusión y la amistad: a llez l ’OMH!  A Sandra Bruna, por su excele excelente nte manera manera de leer leer los los partidos y motivar al equipo.  A David Da vid Figuer Figueras, as, por confiar desd desdee el principio principio en este este proyecto.  A M ia M en, por su apoyo y aguantar nuestro nuestro peculiar pec uliar ritmo de partido.  A M aría Fernánde FernándezMe zMeler leroo por su colabora colaboració ción n en todo el proceso; sin ella este libro no existiría.