Exposicion Final Caso Starbucks

FACULTAD DE NEGOCIOS

Informe de trabajo de campo

Análisis y mejora de gestión de calidad en la empresa STARBUCKS

Autores:

Sánchez Flores, Jhonatan Flores Tafur, Andy Roque Chinen, Juan Carlos

DOCENTE

Guevara Pérez, Ronald

ANÁLISIS Y MEJORA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

PRESENTACION Hoy en día en el mundo globalizado y competitivo competitivo permite que las empresas se relacionen más con los clientes y de esa manera busquen estrategias para que puedan generar una satisfacción en ellos, este trabajo tiene como objetivo analizar y mejorar la calidad de gestión de la empresa Starbucks así como también pretende dar a conocer en que consiste el diagrama de Pareto y causa – efecto. Para la elaboración de este trabajo se consultó bibliografía existente en libros, que nos ayudaron a desarrollar y fundamentar cuales son los problemas donde se tiene que trabajar más para una mejora de la organización y de esa manera plasmar la información de manera detallada. Este trabajo cuenta con cuatro capítulos, el primer capítulo hablamos de la calidad, donde mostramos definición, evolución y distintos aspectos de calidad en forma general, en el segundo capítulo tratamos de identificar el problema y las causas de la empresa empresa Starbucks así también como sus definiciones y ventajas de los diagramas de Pareto y causa y efecto que nos ayudan a organizar la información para un mejor entendimiento, en el tercer capítulo mostramos los indicadores propuestos para la empresa Starbucks y sus distintas estrategias de mejora y en el último capítulo mostramos la definición y certificados de calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2008 la cual nos ayudaran a comprender el motivo, por que esta organización es una de la pioneras en su mercado. De este trabajo podemos concluir que son muy importantes las herramientas de gestión de calidad, porque ayuda a un control con los problemas que se puedan dar en una organización también ayuda a dar soluciones y estrategias para contrarrestarlas la cual permite llegar a una meta trazada y a la satisfacción de nuestros clientes.

INDICE


CAPITULO ...................................................................................................................................... 5 RESULTADO DEL PROCESO DEL NEGOCIO Y DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL VALOR DEL PRODUCTO .................................................................................................................................... 5 1.1.

DEFINICIÓN DE CALIDAD ............................................................................................... 6

1.2.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD...................................................... 6

1.2.1

Era de la artesanía ................................................................................................. 6

1.2.2

Después de la segunda guerra mundial ................................................................ 6

1.2.3

Revolución de la calidad estadounidense ............................................................. 7

1.3.

CALIDAD EN LA MANUFACTURA ................................................................................... 7

1.3.1

Marketing y ventas ................................................................................................ 7

1.3.2

Diseño e ingeniería del producto .......................................................................... 7

1.3.3

Compras y recepción ............................................................................................. 8

1.3.4

Planeación y programación de la producción ....................................................... 8

1.3.5

Manufactura y ensamblaje.................................................................................... 8

1.3.6

Instalación y servicios ............................................................................................ 8

1.4.

CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS ....................................................... 8

1.4.1

Contrastes con la manufactura ............................................................................. 9

1.4.2

Componentes de la calidad en el servicio ............................................................. 9

1.5.

CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA............................................................................... 9

1.6.

CALIDAD DE VALORES PERSONALES.............................................................................. 9

CAPITULO II. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA DE CALIDAD Y DE SUS CAUSAS, MEDIANTE UN DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO PARA DETERMINAR LAS POTENCIALES CAUSAS DE ESE PROBLEMA Y PARETO PARA ESTABLECER PRIORIDADES ............................................................ 11 2.1

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS ........................................................ 12

2.2

DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................... 12

2.2.1

Definición ............................................................................................................ 12

2.2.2

Construcción de diagrama Pareto ....................................................................... 12

2.2.3

Ventajas de Pareto .............................................................................................. 13

2.3

DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO ................................................................................. 14

2.3.1 Definición ................................................................................................................... 14 2.3.2

Construcción diagrama Causa – Efecto ............................................................... 14

2.3.3

Ventajas diagrama causa – efecto....................................................................... 14

ANÁLISIS Y MEJORA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS 2.3.4

Gráfico de diagrama causa – efecto .................................................................... 15

CAPITULO III. FLUJOGRAMA DEL PROCESO A MEJORAR............................................................. 16 3.1

DEFINICIÓN DE PROCESO ............................................................................................ 17

3.2

TIPOS DE PROCESOS .................................................................................................... 17

3.2.1

Procesos operativos ............................................................................................ 17

3.2.2

Procesos de apoyo .............................................................................................. 17

3.2.3

Procesos de gestión............................................................................................. 17

3.2.4

Procesos de dirección.......................................................................................... 17

3.3

ETAPAS DE LA GESTIÓN DE UN PROCESO ................................................................... 17

3.4

TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN DE CALIDAD ..................................................... 18

3.5

BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN ......................................................... 19

3.6

METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES ..................................... 19

3.7

INDICADORES DE GESTIÓN EN STARBUCKS ................................................................ 19

3.8

MEJORAMIENTO CONTINÚO....................................................................................... 19

3.9

ENFOQUE EN EL CLIENTE............................................................................................. 20

3.10

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO ........................................................................................ 20

3.11

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ............................................................................... 20

3.12

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE STARBUCKS................................................................. 20

3.13

GRÁFICO DE MEJORAS DE PROCESO ........................................................................... 20

CAPITULO IV. MEJORAS PLANTEADAS AL PROCESO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEJORA....................................................................................................... 22 4.1

DEFINICIÓN DE ISO 9001: 2008 ................................................................................... 23

4.2

CERTIFICACIONES STARBUCKS .................................................................................... 23

4.2.1

Starbucks C.A.F.E Practices.................................................................................. 23

4.2.2

Certificación de café Rainforest Alliance............................................................. 23

4.3

PREMIOS DE CALIDAD ................................................................................................. 23

CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 24 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 25



Evans y Lindsay (2015) nos da a conocer que la definición de calidad puede ser un concepto confuso porque las personas lo ven de manera subjetiva basados en criterios individuales con las funciones de marketing, producción. Por otra lado según Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) nos manifiesta que la calidad es un una excelencia que podría ser útil para fijar estándares buscando un desempeño superior. Evans y Lindsay (2015) menciona que la calidad ha sido un aspecto importante de las operaciones de producción a lo largo de la historia, por ejemplo muestran pinturas murales egipcias de aproximadamente 1450 a.c donde se ven evidencias de la medición y la inspección. El éxito de los egipcios se debido al buen diseño, el uso consistente de métodos y procedimientos de construcción bien desarrollados y a los precisos dispositivos de medición. También nos da conocer que los métodos modernos de aseguramiento de la calidad en realidad comenzaron hace milenios en China durante la dinastía Zhou, donde se crearon departamentos gubernamentales específicos y se le dio la responsabilidad para la producción, el inventario y la distribución de materias primas, es decir lo que ahora llamamos cadena de suministros , la producción y la manufactura, la formulación y la ejecución de estándares de calidad, la supervisión y la inspección, es así que los departamentos estaban bien organizados y ayudaron a establecer el control central de China sobre procesos de producción, a ello también incluía también una organización de calidad independiente responsable de la supervisión de principio a fin que informaba en directa al nivel más alto del gobierno. Evans y Lindsay (2015) señala que el artesano hábil servía como fabricante y como inspector, los fabricantes trataban de forma directa con el cliente se enorgullecían considerablemente por la calidad, surgieron gremios formados por maestros, oficiales y aprendices para asegurar que los artesanos se capacitaban de manera adecuada, por otro lado indica que el aseguramiento de la calidad era informal, pero se hacían todos los esfuerzos para garantizar que las personas que elaboraban los productos lo hicieran con calidad la cual se perdieron con la aparición de la revolución industrial. Evans y Lindsay (2015) manifiesta que después de la guerra se dio la escasez de bienes civiles de estados unidos hizo de la producción una prioridad máxima, en casi todas las compañías, la calidad siguió siendo el campo del especialista y no era prioridad de los gerentes de niveles superiores. También nos menciona que las mejoras de calidad japonesa fueron lentas y constantes, pasaron 20 años antes de que la calidad de los productos japoneses excediera a la de los fabricantes occidentales, para la década de 1970 debido a


los niveles superiores de calidad de sus productos, el ingreso de las compañías japonesas en los mercados occidentales eran significativas, en algunos años los japoneses hicieron incursiones importantes en un mercado que antes había sido dominado por las compañías estadounidenses, del mismo modo el número de problemas de calidad mencionado por los consumidores en cuanto a los automóviles japoneses era significativamente menor que el de los modelos nacionales. Evans y Lindsay (2015) nos da conocer que en la década de 1980 fue un tiempo de cambios notables y una conciencia creciente de la calidad por parte de los consumidores, la industria y el gobierno. Durante las décadas 1950 y 1960 cuando la frase hecho en Japón se asociaba con productos inferiores, los consumidores estadounidenses compraban bienes nacionales y aceptaban su calidad sin cuestionar, sin embargo durante la década de 1970, el incremento de competencia global y la disponibilidad de productos extranjeros de mayor calidad llevaron a los consumidores a tener un mayor información. Por otro lado nos señala que la calidad se reconoció como una clave para la competitividad mundial y se promovió en toda la industria, la mayoría de las empresas estadounidenses importantes instituyeron extensas campañas de mejora de calidad, dirigidas no solo hacia la optimización de las operaciones internas, si no también hacia la satisfacción de los clientes externos. Evans y Lindsay (2015), menciona que la administración está atada con la manufactura, por lo tanto es donde se genera un sistema de manufactura típico y las relaciones claves entre sus funciones. Evans y Lindsay (2015) señala que en la actualidad los empleados de marketing y ventas tienes responsabilidades importantes para la calidad, como aprender cuales son los productos y las características que los consumidores desean y conocer precios que estos últimos están dispuestos a pagar por ellos. También nos indica que esta información permite a una empresa definir los productos que son adecuados para usar y puedan producir dentro de las restricciones tecnológicas y presupuestales de la organización, el personal de ventas ayuda a obtener retroalimentación sobre el desempeño del producto de los clientes y trasmite esta información a los diseñadores e ingenieros para realizar mejoras. Evans y Lindsay (2015) manifiesta que los productos con menos ingeniería fracasaran en el mercado debido a que no satisfarán las necesidades del cliente, los que tengan ingeniería excesiva es decir los que excedan los requerimientos del cliente quizás no encuentren un mercado rentable, el diseño adecuado ayuda


prevenir defectos de manufactura y errores de servicio y reducir la necesidad de las prácticas de inspección que no agreguen valor. Evans y Lindsay (2015) señala que la calidad de las partes y los servicios que se compran y la oportunidad de su entrega son vitales es así que se puede lograr una buena calidad al realizar lo siguiente:  

  

Seleccionar proveedores conscientes de la calidad Asegurar que las órdenes de compra definan con claridad los requerimientos de calidad Reunir al personal técnico de las compañías de comprador Establecer relaciones a largo plazo Proporcionar a los proveedores capacitación para la mejora de la calidad

Evans y Lindsay (2015) nos da a conocer que un plan de producción especifica los requerimientos de producción a largo y a corto plazo para surtir los pedidos del cliente y satisfacer la demanda anticipada, los materiales, las herramientas y el equipo correcto deben estar disponibles en el momento y en los lugares apropiados a fin de mantener un flujo de producción. Evans y Lindsay (2015) menciona que el papel de manufactura y ensamblaje es asegurar que el producto se fabrica de manera correcta, el vínculo con el diseño y la ingeniería de proceso, también nos muestra que la manufactura no puede hacer su trabajo sin un diseño de producto y una tecnología de procesos adecuados. Evans y Lindsay (2015) nos da a entender que los productos deben usarse en forma correcta a fin de beneficiar al cliente, los usuarios deben entender el producto y contar con instrucciones para su instalación y operación apropiadas, cualquier problema la satisfacción del cliente dependería del buen servicio posterior a la venta.

Evans y Lindsay (2015) nos indica que las organizaciones de servicios incluyen todas las que no son manufactureras, como hoteles, restaurantes, servicios financieros y legales, también nos menciona que el servicio también es un elemento clave para muchas compañías manufactureras tradicionales.


Evans y Lindsay (2015) manifiesta que la producción de servicios suspende la manufactura en muchas formas, las diferencias más importantes entre servicio y manufactura son: 





Las necesidades del cliente y los estándares de desempeño a menudo son difíciles de identificar y medir sobre todo porque los clientes definen cuales son y cada cliente es diferente. La producción de servicios por lo común requiere un grado de personalización más alto que la manufactura El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, mientras que la manufactura elabora productos visibles, tangibles. La calidad de la manufactura puede evaluarse contra solidas especificaciones de diseño

Evans y Lindsay (2015) da a conocer que muchas organizaciones de servicios como aerolíneas, bancos y hoteles tienen métodos de calidad bien desarrollados, estos sistemas comienzan con un compromiso con el cliente, también menciona que la calidad de servicio puede observarse a partir de una analogía con la manufactura, gestionar características de calidad intangibles es más difícil debido a que en general dependen del desempeño y el comportamiento del empleado. Evans y Lindsay (2015) manifiesta que la ventaja competitiva denota la capacidad de una empresa para obtener superioridad en el mercado, una ventaja competitiva proporciona valor al cliente, conduce el éxito financiero y a la sostenibilidad del negocio, es difícil de copiar por los competidores, la alta calidad es en sí misma una fuente importante de ventaja competitiva. También nos indica que los investigadores encontraron lo siguiente: 





La calidad del producto es un determinante vital para la rentabilidad del negocio Los negocios que ofrecen productos y servicios de calidad premiun en general tienen una participación importante en el mercado La calidad se relaciona en forma positiva y significa un rendimiento de la inversión más alto para casi todas las clases de productos y situaciones de mercado.

Evans y Lindsay (2015) nos menciona que en la actualidad las organizaciones piden a sus empleados que tomen más responsabilidad para actuar con el punto de contacto entre la organización y el consumidor, que sean jugadores del equipo y proporcionen un mejor servicio al cliente.


También nos da a conocer que la calidad comienza con actitudes y comportamiento individuales, los empleados que a menudo abrazan la calidad como un valor personal a menudo van más allá de lo que se les pide o de lo que normalmente se espera que hagan al fin de alcanzar una meta difícil o proporcionar una ayuda extraordinaria al cliente. Por otro lado nos indica que la calidad personal es un ingrediente esencial para hacer que esta se haga presente en el lugar de trabajo pero la mayor parte de las organizaciones la han descuidado por mucho tiempo.



Evans y Lindsay (2015) menciona que Starbucks era una empresa con bastante crecimiento en todas las partes del mundo, por eso hemos determinado que básicamente el problema de Starbucks se generó debido a la misma fama la cual hizo que genere un margen de utilidad menor en ventas por el mismo crecimiento constante y aperturas de nuevos cafés. De este problema nacen distintas causas como:    

Descuido en los empleados Entorno con los clientes Expansión en el mercado Ingreso de competencia

Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos indica que es una herramienta de representación gráfica que indica los problemas más importantes, en función de ocurrencia o costo, de esa manera permite establecer las prioridades de intervención, también nos menciona que es un tipo de distribución de frecuencias indica que el 80% de los problemas son originados por un 20% de las causas, este principio ayuda a separar los errores críticos que normalmente suelen ser pocos. Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da a conocer que respecto a la construcción del diagrama nos muestra distintas etapas. 









Decidir cómo clasificar los datos: Es donde nos permite tener clara la cuestión de analizar y se debe elegir el método de clasificación de los datos que deben recogerse Determinar el tiempo de recogida de los datos: Consiste en decidir cuándo y durante cuánto tiempo recogeremos los datos en términos de horas, días semana o meses. Obtener los datos ordenados: En esta fase se debe preparar la hoja recogida de datos Dibujar los ejes de coordenadas: Se colocan en el eje vertical la escala de medida de las frecuencias o coste y en el eje horizontal las causas en orden decreciente de la unidad de medida. Dibujar el diagrama: Consiste en la representación gráfica de los datos recogidos en la hoja, para ello se observa cual es el efecto ocurrido con más frecuencia y se representa en el extremo izquierdo, junto al eje vertical una barra ancha que tendrá la altura correspondiente a su frecuencia.

ANÁLISIS Y MEJORA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS 



Construir una línea de frecuencia acumulada: Consiste en trazar a la derecha una línea de porcentajes que sitúa a la altura de 90, total de los defectos observados en las cuatro semanas. Análisis de Pareto: El diagrama pone de relieve los problemas más importantes sobre los que será necesario actuar.

Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos muestra que esta herramienta permite observar los resultados de las acciones de mejora implantadas al comparar dos diagramas del mismo fenómeno en momentos distintos al tiempo. También señala que es una herramienta y fácilmente aplicable, no solo en el control de la calidad si no cualquier ámbito. Por otro lado nos menciona que en presentaciones y reuniones aumenta la eficacia y la rapidez de la comunicación ya que permite identificar rápidamente y a simple vista el problema más grave. 2.2.4 Grafica diagrama de Pareto Tabla 1: Listado de causas en porcentajes CAUSAS

FRECUENCIA PORCENTAJE ACU. PORCENTAJE

Descuido en los empleados

80

32%

32%

Entorno con los clientes

75

62%

30%

Expansión en el mercado

60

86%

24%

Ingreso de competencia

35

100%

14%

250

TOTAL

100%

Fuente: Elaborado por grupo caso Starbucks Tabla 2: Resultados Diagrama Pareto

DIAGRAMA DE PARETO 250

120% 100% 100%

200

86%

150

62%

100 50

32%

0

80% 60%

Series1

40%

Series2

20% 0%

Descuido en Entorno con Expansión en Ingreso de los empleados los clientes el mercado competencia

Fuente: Elaborado por grupo caso Starbucks


Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da conocer que este diagrama es para recoger todas las maneras graficas de todos los posibles causas de un problema o identificar los aspecto necesarios. Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) menciona que para construir el diagrama espina o también denominado diagrama causa – efecto debemos seguir los siguientes pasos: 







Definir y determinar claramente el problema o efecto que se va analizar. Identificar los factores o causas que originan el efecto, la enumeración de las causas debe ser más amplia y completa posible, para identificar las causas menudo se utiliza como referencia las categorías de las cuatro M definidas por Ishikawa, mano de obra, maquinaria, materiales y métodos para que resulten apropiadas. Representación del diagrama, una vez enumerada todas las causas debemos ir colocándolas en el diagrama agrupando las de similar naturaleza, aunque también se pueden hacer directamente como vayan surgiendo. Análisis de las relaciones Causa – Efecto que derivan de la construcción del diagrama, en esta fase se examinan críticamente las causas y se determinan las causas más probables y entre ellas las más importantes de manera que podamos jerarquizarlas y conocer el orden de prioridad a la hora de emprender acciones.

Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) nos manifiesta que a pesar de aparente sencillez de esta herramienta, su aplicación presenta una serie de ventajas: 

 

Proporcionar una metodología racional para la resolución de problemas Permitir sistematizar las posibles causas de un problema Favorecer el trabajo en equipo permitiendo que los trabajadores planteen de forma creativa sus opiniones y que la comunicación sea clara y eficaz.


Tabla 3: DIAGRAMA CAUSA – EFECTO EXPANCION EN EL MERCADO

Constantes aperturas

ENTORNO CON LOS CLIENTES

DESCUIDO EN LOS EMPLEADOS Revivir entusiasmo de atender

Falta de interés

Falta de capacitación

MENOR MARGEN DE VENTAS

No contaban con instrumentos y recursos adecuados

Inversión marketing Venta de otros productos Venta a menor precio

Demanda de empleados COSTOS INNECESARIOS

AMBIENTE INADECUADO


INGRESO DE COMPETENCIA



Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da a conocer que para definir un proceso como un conjunto de actividades realizadas por un individuo o grupo de individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que serán útiles para un cliente. También nos menciona que una organización puede ser definida como un conjunto de procesos que se realizan simultáneamente y además están interrelacionados. Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos menciona que no existe una clasificación de los procesos únicamente aceptada, pues se considera que los procesos se pueden clasificar con arreglo a diversos criterios, pero una posible clasificación de los procesos se pueden efectuar atendiendo a su misión. Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da conocer que transforman los recursos para obtener el producto y/o servicio conforme a los requisitos de los clientes, donde implica revisión de los requisitos del producto, diseño y desarrollo del producto, compras, producción y entrega. Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos manifiesta que proporcionan los recursos físicos y humanos necesarios para el resto de los procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos, dentro de ello está el mantenimiento de la infraestructura y gestión de proveedores (materiales). Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos indica que aseguran el funcionamiento controlado del resto de los procesos, proporcionan información para la toma de decisiones y elaborar planes de mejora mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición, en este proceso se muestra cuando se interactúa con el cliente durante todo el proceso de negocio. Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos menciona que todos los procesos que se llevan a cabo en la empresa y tienen carácter transversal, donde serían los procesos de formulación, comunicación y revisión de la estrategia, por otro lado también se encuentra el seguimiento y evaluación de objetivos para la revisión de resultados por la dirección. Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da a conocer que para desarrollar cualquier proceso debemos contar con las siguientes etapas: 

Asignar y comunicar la misión del proceso y los objetivos de la calidad, tiempo y servicios con los requisitos del cliente y estrategia de la empresa.




 

  



Fijar los límites del proceso, donde se determina una unidad adecuada para su gestión en sus diferentes niveles de responsabilidad. Planificar el proceso, realizar la representación gráfica del proceso y señalar los indicadores y medidas del proceso. Establecer la secuencia de los procesos y las distintas interacciones entre ellos. Asignar los recursos necesarios, físicos y de información para la realización y el seguimiento del proceso. Ejecutar el proceso Medición y seguimiento del proceso Proponer acciones correctas y ejecutarlas si se observa alguna desviación respecto a los objetivos Iniciar el proceso de mejora continua.

Beltran J. (2005) nos manifiesta los distintos tipos de indicadores de gestión de calidad: 









Indicador de cumplimiento: Este indicador de cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicador de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene un proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. Indicadores de eficiencia: La eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas o trabajos Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, rotación de inventarios. Indicadores de eficacia: El indicador de eficacia tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Indicadores de gestión: El indicador de gestión tiene que ver con administrar y establecer acciones concretas para hacer realidad los trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación.


Beltran J. (2005) nos menciona los siguientes beneficios respecto a los indicadores de gestión         

Comunicar la estrategia Comunicar las metas Identificar problemas y oportunidades Diagnosticar problemas Entender procesos Definir responsabilidades Mejorar el control de la empresa Identificar iniciativas y acciones necesarias Medir comportamientos

Beltran J. (2005) nos indica que todo trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen, para ello se deben formular las siguientes preguntas: 





¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales. ¿Qué se desea medir? Debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. ¿Cada cuánto tiempo? Es la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información.

En el trabajo investigado hemos planteado importantes los siguientes indicadores: 





Indicador de eficacia: Grado en que se logran los objetivos propuestos para la organización, donde se mide la satisfacción del cliente de Starbucks, crecimiento en ventas, rentabilidad. Indicador de eficiencia: Lograr los objetivos optimizando los recursos, donde se mide la productividad, costos de realizar un producto, consumo de materiales. Indicador de calidad: Permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para asegurar la satisfacción de los clientes.

Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007) nos menciona que es un proceso que junto con el método clásico de resolución de problemas, permiten la consecución de la mejora de calidad en cualquier proceso de la organización. También nos indica que para la mejora continua debe contar con el modelo PDCA.








Planificar ( plan) - Definir metas - Decidir métodos a utilizar Hacer (Do) - Llevar acabo la educación y formación - Hacer el trabajo, recolectar datos Comprobar ( Check) - Comprobar resultados de la tarea ejecutada Actuar ( Act) - Aplicar una acción

Evans y Lindsay (2015) nos menciona que el enfoque en el cliente es sumamente importante en el proceso de negocio porque es la motivación clave para las actividades de planeación estratégica, donde también nos indica que una empresa no puede crear clientes leales sin crear primero clientes satisfechos. Evans y Lindsay (2015) nos manifiesta que el liderazgo es la habilidad para influir positivamente en la gente y los sistemas bajo la autoridad de uno o a fin de tener un impacto significativo y lograr resultados importantes. Starbucks es una organización que creo una experiencia entre la casa y el trabajo donde pueden disfrutar del tiempo libre sentirse como en una reunión, por ello es que muestra al momento la publicidad algunas frase como: 

“Si su café no es perfecto, se lo volvemos hacer. Y si aún no es perfecto, asegúrese que está en un Starbucks”



“ Así sabe el café cuando se le pone corazón”

La organización de Starbucks se basa en una responsabilidad social donde trata de involucrar con las comunidades donde cultivan su café. Intentan desarrollar vasos más ecológicos y trabajan con ahínco para expandir su programa de reciclaje, en un esfuerzo por reducir los residuos que crean. Es un gran reto en el que están realizando grandes progresos. Hacen que sus tiendas sean las más ecológicas que posibles, utilizando materiales de construcción responsables y diseños energéticamente eficientes. Trabajan directamente con los agricultores para desarrollar métodos de cultivo responsable e invertir en sus comunidades para garantizar el suministro sostenible de café de calidad. Tabla 4:


MEJORAS PARA PROCESO DE GESTIÓN EXPANSIÓN EN EL MERCADO

Desacelerar el ritmo de apertura

DESCUIDO EN LOS EMPLEADOS

ENTORNO CON LOS CLIENTES

Interactuar con cliente

Reenfocar la atención al cliente

Conocer sus necesidades Cerrar por bajo rendimiento algunos cafés

Capacitación constante Complacer a los clientes

AUMENTO DE RENTABILIDAD DE VENTAS

Contar con instrumentos y recursos adecuados Despido de los empleados

Construir la marca taza Sacar los productos de la venta

Recomendación boca a boca Inversión en publicidad

COSTOS INNECESARIOS

AMBIENTE INADECUADO


INGRESO DE COMPETENCIA



Es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestión de calidad (SGC)

El programa de C.A.F.E. Practices asegura que el café que Starbucks compra es un café que ha sido cultivado y beneficiado de forma sostenible, para lo cual se examinan diversos aspectos económicos, sociales y ambientales relacionados con la producción de café. Estos aspectos se evalúan frente a un conjunto definido de indicadores detallados en las Tarjetas de Puntuación Genérica y para Pequeños Productores de C.A.F.E. Practices. De acuerdo con un estudio de impacto realizado por Conservación Internacional, el programa de C.A.F.E. Practices ha beneficiado de modo significativo a más de un millón de trabajadores empleados por las fincas participantes. Producción de café bajo sombra en condición agronómica que favorece la protección de recuperación del entorno natural, incluyendo el componente humano, sin dejar de fuera, aspectos de una producción rentable. Starbucks Coffee ha sido votada por los cafeteros de Allegra Strategies como la empresa más ética de la industria cafetera de Europa, en los premios que se conceden durante la cena del European Coffee Symposium. Este año la compañía ha completado la transición que ha hecho posible que todas sus bebidas de café sean elaboradas a partir de café en grano 100% de comercio justo avalado por el Sello Fairtrade.


1. La gestión de calidad es sumamente importante en cualquier tipo de servicio porque ayuda a brindar un producto de calidad y con todos los estándares necesarios. 2. La gestión de calidad ayuda a ver ventajas y desventajas en la organización proporcionando mejoras en tu servicio y ser competitivo en el mercado.


1. Evans J., Lindsay W (2015). Administración y control de calidad. México: Editorial Cengage Learning 2. Camisón C., Cruz S., Tomas G (2007). Gestión de la calidad conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Editorial Pearson 3. Beltrán J. (2005). Indicadores de gestión: Herramientas para lograr la competitividad. España. Editorial Panamericana

Exposicion Final Caso Starbucks

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