Six Sigma
6 Six Sigma
DMAIC
Define
Fase: DEFINIR
Control
“Una estrategia para la mejora de la calidad e incremento de la productividad”
Improve
Prof. Freddy Alvarado V. 2015
Six Sigma
2
Six Sigma
D
M
A
I
C
Procesos
Definición de oportunidades
Medición de desempeño
Analizar oportunidad
Mejorar desempeño
Controlar desempeño
“La variabilidad está presente durante todo el proceso”
PDF
Mapa de Proceso (top level)
SIPOC
Definición del Problema
Análisis de Stakeholders
Proceso
Definición del Equipo ERCI
Entradas
Responsabilidades
Matriz(Poder-Interés)deStakeholders 4. 00
Alto President edeal Repúbl ica Ministeri nisteri o Públi co
Nombre
Cont ralorG Gener ener al Vicecont ralorG Gener ener al Secretaría Gener al Ger encia Gener al G.Cde Denuncais G.CdeC Control ontrol S ector or ial G.C Cde de Desar roll rollo
Conge rso 3. 50
E
y
Gerenci a de eL Logí stica GrupoTIC OCIs Gerenci a de RRH . H. Dpto. de Tá rmti eDoc.2. 50Ent diades Personal anit guo SOAs
Ger encia de Asesoría TécnicoLegal r
Gee rncai
ONGs e d
de
Po rcesos
2. 00
o P
0.0
0
05
0.
10
. 0
R
C
I
Salidas
Presi dencai del Conseoj de Ministros stros
Defensorí a del Puebl o Mediosde i nformaci ón Gerenci a Te dcenolgaís y 3. 00 ncai de Palneameinot Sist emasdeInformaci Informaci ón Gere Cont ol r
1
15
. 0
20
. 0
2 5
.0
30
0.
35 . 0
40 . 0
Per sonalnuevo Gee rncai de Capacti ación
Dr. G enaro M atute C P. C . .O sw la do Y u pa n q ui Ing. T i to M edina I gn E . gd raCác rese I gn S . i vli aM no ot ay Mónica
X X X X
Gerentesde Gerentesde U.O U.O.
X
X X X X X X
X
Planta Trabajo
1. 50
Ciudadanaí
X
1. 00
E nr qi ue S h i ma bu k uo r Luz Marina Oré Ing. Moisés V era
0. 50
KANO l e e d t r n o i e l o l c D
Bajo
0. 00
Nivel deInterés
Bajo
Eco.AngelaAkamine
23 20
17
24
6
21
3σ
x
L SC
Tollgate checklist
esan
Six Sigma
15
8
14
Alto Desempeño (+)
Capacidad del Proceso
§ § § §
Ploteo y presentación Gráfi code Pareto de Stock de Art ícul os
5 2 9
Baja Satisfacci ón delCli Cliente ente (-)
10
12 0 0.0% .0%
1,0 000 00
10 0 0.0% .0%
800
80 ..0% 0%
600
60 ..0% 0%
400
40 ..0% 0%
1 0.8 0.8 0.6 0.6
200
20 ..0% 0%
-
0.0 0% %
A
B
C
DE
F
G
0.4 0.4 0.2 0.2
Tollgate checklist
Evaluación de medidas
Estratificación
Definición operacional
Mapa de proceso (detallado)
Prof Freddy Alvarado V
Medir productividad
Medición x de temas Temas Registrode Comunicacio Coordinacion Controlde datos nes conel es internas calidad generales cliente 1 , 2 , , , 6 , , , 1 , 1 , 2 5 , 2 7 , ,15,12,1,2 1 , , 7 , 10,13,15,18, 28 1,25,27 21,22,24,27, 28,29,30 Procesos y Mense a rj í a I m p r e s i ó n S i s t e m a s estándares 1,2,5,26,28 12,13,14,15, 1 8 , 2 9 1,2,3 4,8,9 1 18,19,25,28 1,15,18,20,2 9,30
esan
rogramació istribucióny P o l í t i cs a Otros nycambios monitoreo 1 2, 9 2 7, 8 8 1, , 1511, 7
4
Six Sigma
Productos
esan
Productos Personas
Delimitación de fronteras
Medidas I.P.O
0
Producto Tangible Valor almacenado en producto Producido ambiente industrial Lejos del consumidor Usualmente estandarizado Calidad inherente al producto Calidad función de materiales Producto para stocks
Knowhow
Valor Agregado
1
Análisis de Valor Valor
H
Bienes Físicos
Tecnología
Insumos Personas
Insatisfacción
Tipo y disponib. de data
Requerimientos de Data
1.2 1.2
1,2 200 00
Formatos Recolectores Método Tamaño muestra
X
MAPA DE EQUIPO
3
C p C pk
Desempeño Tableros de control
11 22
PLAN DE MUESTREO
X
4 1
C V O
DPMO L IC
21
12
X X
X
CTQ`s
7 25
19
X X
Wi lliams M ertz
Alto
13
16
Bajo Desempeño (-)
Tiempo
N Ó I C I D E M
Analyze
esan
esan ®
N Ó I C I N I F E D
Measure
EJEMPLOS DE VALOR
Ikea ( Suecia)
Servicios Producto intangible Valor percibido en el uso Producido en ambiente mercado Producido con el consumidor Usualmente requerido por el cliente Calidad inherente al proceso Calidad función del personal No inventariable
5
Hipermercad Hipermercados os Metro siempre
–
Precios Precios mas bajos, bajos,
3M Productos Productos innovadores –
SOAT SOAT de Pacifico Pacifico gratis
–
Después de 30 min es
Apple Calidad Calidad y diferenciación –
Disney Donde Donde los sueños se hacen realidad –
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1
Six Sigma
Valor, Beneficios y Atributos
Qué y cómo satisfacemos las necesidades de los clientes
OPERACIONES
Todos los servicios disponibles para el cliente
Valor
Beneficios
LOGISTICA
PERSONAL
Cualidades que distinguen nuestros servicios
Atributos
FINANZAS
esan ®
CADENA DE VALOR
Six Sigma
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter. Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los principales procesos de la em presa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa. El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento. Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
C.V. DE UNA INDUSTRIA
Cadena de Valor:
Desarrollo de Productos y Servicios
Mercadeo
9
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DEFECTO
Producción de Productos y Servicios
Administración de la distribución y la logística
Ventas y Servicio al cliente
Procesos de Soporte: Mejoramiento de Procesos
Administración Financiera
Administración Ambiental
Administración de los Recursos Humanos
Administración de Relaciones Externas
Administración de los servicios legales
Administración de Servicios Corporativos
Compras
Planificación
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
Six Sigma
MERCADEO
$
LAS CINCO AREAS FUNCIONALES BÁSICAS DE LA EMPRESA .
esan
Six Sigma
LOGISTICA
10
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Six Sigma
EL MODELO SIX SIGMA
Es todo aquello que:
DEFECTO
Problema
1. Obliga un reproceso o genera una pérdida 2. No deja Satisfecho al cliente
Problema Problema
D
Problema
Define (Definición) Problema
Problema
Problema
Problema Problema Nº 2
Consecuencias 1. Incremento de sobretiempo 2. Alto costo de materiales
Problema Nº 1
3. Alto costo de inspección 4. Excesiva cantidad de productos reprocesados 5. Disminuye la moral del trabajador 6. Cierre de empresas
esan
Prof Freddy Alvarado V
11
esan
M
A
I
C
Measure
Analyze
Improve
Control
(Medición)
Análisis
(Mejora)
(Control) 12
2
Six Sigma
Six Sigma
SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES
SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES Alto
1. Identificar y validar la oportunidad de mejora 2. Identificar el equipo y los recursos necesarios para el proyecto
o z r e u f s E
3. Elaborar el mapa del proceso Alto nivel –
4. Identificar los requerimientos del cliente 5. Recolectar datos para entender mejor el problema Bajo
13
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Six Sigma
Impacto
Alto
14
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Six Sigma
CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL PDF
PERFIL DEL PROYECTO - PDF
En el análisis del proyecto el equipo debe: 1. Obtener amplio conocimiento del problema
- Elaboración del Project Definition Form - PDF - Consideraciones previas a la elaboración del PDF
2. Estimar los impactos y beneficios de las potenciales mejoras
- Elementos del PDF
3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no efectuar mejoras 4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos 5. Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueño del proceso 15
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Six Sigma
16
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Six Sigma Proyecto:_________________
PROJECT DEFINITION FORM – PDF •
•
• •
• •
Caso de negocio Declaración del problema Alcance Declaración de la meta Supuestos Riesgos potenciales
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Prof Freddy Alvarado V
PDF – CASO DE NEGOCIO
Business Case
Constituye una breve descripción del problema que viene afectando negativamente el logro de los objetivos del negocio. Es recomendable estimar en cifras ($) los daños que vienen generando este problema y cual debería ser el desempeño ideal del proceso afectado (cifras estimadas)
Problem Statement Scope Goal Statement Assumptions Potential Risks 17
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18
3
Six Sigma
Six Sigma
PDF – DECLARACIÓN DEL PROBLEMA
PDF – ALCANCE
Descripción específica del problema, cuantificando la severidad y los beneficios de realizar una mejora. Es conveniente describir los detalles o síntomas que sustentan la existencia del problema. - No describe la causa del problema - No pretende determinar responsabilidades - No contiene la solución del problema
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19
Six Sigma
Debe ser clara y concisa
•
Debe ser posible de medir
•
•
•
PDF – SUPUESTOS Constituyen los hechos o circunstancias que deben ocurrir para que pueda cumplirse con la meta Debe precisarse las limitaciones que pueden afectar el proyecto Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo se traslape con el de otros equipos o actividades que ejecuta la empresa
Debe establecerse un plazo para cumplirla Debe precisarse la fecha de finalización
Permite identificar los potenciales obstáculos a efecto de que el patrocinador del proyecto ayude al equipo
Debe ser corta y motivadora
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20
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Six Sigma
PDF – DECLARACIÓN DE LA META •
Es una descripción de los límites del proceso involucrado en el problema, identificando las actividades generales, clientes e insumos. Permite precisar las áreas donde debe enfocarse la medición, el análisis y por lo tanto la mejora.
21
Six Sigma
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22
Six Sigma Consideraciones adicionales:
• Metas intermedias y productos finales
PDF – RIESGOS POTENCIALES • Equipo de proyecto, grupos de interés
Son los posibles eventos que de ocurrir podrían afectar que se logre la meta prevista
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Prof Freddy Alvarado V
• Recursos requeridos • Cronograma del Proyecto
23
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4
Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios
Six Sigma
Six Sigma
Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios…
25
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Six Sigma
Six Sigma
Ejemplo 2: PDF Merma leche UHT
26
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Ejmplo 3: PDF – Ventas por delivery CASO DE NEGOCIO: •9% de las Ventas de toda la Cadena •El canal cada vez cobra mayor importancia en el sector. •Las pérdidas de oportunidades se calculan en S/. 800 M mensuales
PROBLEMA: •Sólo el 47% de llamadas efectivas •Se rechaza un 2% de los pedidos tomados •Rango de Atención Promedio: 40’ – 80’
OBJETIVO: Incrementar el número de llamadas efectivas y reducir los pedidos rechazados en 8 meses, logrando así ser reconocida como LA MEJOR EMPRESA EN VENTAS POR DELIVERY DEL SECTOR al 30 de Junio del 2008. 27
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Six Sigma
Ejemplo 4:
28
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Six Sigma
PDF Empresa Pesquera
Caso Grupal “Muerte a las Muescas” Elaborar un Project Definition Form (PDF)
PDF
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Prof Freddy Alvarado V
29
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30
5
Six Sigma
Six Sigma
Análisis RACI
Definición del Equipo del Proyecto
“Cuando todos son responsables nadie es responsable”
Roles Principales
Roles Secundarios
• Líder del Equipo
• Vendedores / distrib.
• Master Black Belt
• Reguladores
• Miembros
• Expertos:
• Black Belt
• TI
• Dueño del Proceso
• Estadística
• Patrocinador
• Finanzas
Acordar quien en el equipo es el responsable de cada tarea. Asegurar no solamente el acuerdo, sino también el compromiso: § R = (Responsible) Responsable
ejecutor § A = (Accountable) Responsable
decisor
• Recursos Humanos
§ C = (Consulted) Consultado §
Core team: 4 - 7 31
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Six Sigma
I = (Informed) Informado 32
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Six Sigma
Análisis RACI
Análisis RACI
Responsible (Responsable ejecutor) – Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser compartidos para distintas tareas.
Roles en la administración del equipo de trabajo
Accountable (Responsable decisor) – Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el voto dirimente y la última palabra en torno a una decisión sobre la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por tarea.
Consulted (Consultado) – Individuos que pueden ser consultados priori tariamente para decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes con impacto directo o indirecto.
Informed (Informado) – Individuos que necesitan ser i nformados después de tomar una decisión o tomar una acción. Gerentes con impacto indirecto. 33
esan
Análisis RACI – Proyecto Six Sigma
Six Sigma
Tipo Principal
Participación Patrocinador del Proyecto Líder de Proyecto
Nombre
Tecnología de Información Estadística RR.HH.
esan
Capacitación de personal
Prof Freddy Alvarado V
•
Apuntador y/o grabador.
•
Tomador de tiempos.
•
Experto en procesos.
•
Dueño del proceso.
•
Administrador logístico.
34
Análisis RACI - Proceso
Decidir, enlazar y negociar X Decidir y difundir Reportar y X coordinar Supervisar y X coordinar
X
Usuarios 2,3, y 4
X
Black Belt
X X
X
Registrar
Secretaria de G. Procesos X
X
Controlar agenda y tiempo
Usuario 1
X
Reportar y coordinar como dueño del proceso
X
Subgerente de Logística
X
Gerente de TI
X
Experto en Ing. Estadística Asistente 1 de G. de RRHH Asistente 2 de G. de RRHH
Facilitador.
X
Miembros
Secundario Gestión logística
•
Responsabilidades Rol en reuniones R A C I
Gerente de Procesos
Dueño del Proceso
Líder del equipo.
esan
Six Sigma
Gerente General
Asistente de G. Procesos
•
Coordinar X X
Coordinar
X X
Coordinar
Coordinar X
Coordinar 35
esan
36
6
Six Sigma
Six Sigma STAKEHOLDERS
Análisis de Stakeholders
Nivel de compromiso
J oh n D oe
Ayuda con entusiasmo
Identificar Stakeholders
o
Will work hard to make it happen
Apoya y trabaja Will lend appropriate support to implement solution
– Clientes, proveedores y asociados que:
Obediente
• Están involucrados en el proyecto.
Will do minimal acceptable and will try to erode the standard
Showprogress & results; Starwood SLA's; includehim
x
o
Point out objective andask fortheirinput; incorporatetheir feedback & show results
x
Indiferente
• Pueden influir en el éxito del proyecto.
M an ag em en t
Won't help; won't hurt
Vacilante
No coopera
Desarrollar estrategias.
B C (Sponsor)
SW RG Mgmt
o
x
o
x
Will have to be prodded
SW RGSt af f
SW Senior Mgmt
Sandy Beach
Jane Doe
Walter Payton
x
Showprogress; listento feedback
o
Ensurethat they understandhow the results of theproject will benefit them; JohnDoe's support; showresults
BC's support duringthe kickoff meeting; point out painpoints andcreate non-hostile environment by ensuringthat they don't feel defensive…'processproblem, not peopleproblem'
Holds some reservations; won't volunteer
Considerar sus posiciones.
H D S ta ff
Helpthem understand current pain& involve theminthenew process development; goodtrainingprogram
x
o
o
o
x
x
x
Tellthem goals & objectives of project; identify their'pain'; showresults
x
Opositor Will openly act on and state opposition to the solution
– Convertir o neutralizar el bloqueo.
Hostil
– No ignorar los seguidores.
Will block implementation of the solution at all costs
37
esan
Six Sigma
Six Sigma
Análisis de Stakeholders 20
Alto
38
esan
A
18 16
s é
F E
12 r e t
H in
10
e d
0 l e
2
4
La Voz del Cliente
B
D
14
6
8
vi N
8
10
C
12
14
16 G
6 I
4 2
Bajo
http://www.youtube.com/watch?v=LSv4npCgorA
0 Bajo
Poder
39
esan
Six Sigma
Alto 40
esan
Six Sigma
Escuchamos la voz del Cliente?
VOC ¿Qué se debe hacer?
Martín, he descubierto una falla de seguridad mortal en nuestro producto. ¿A quien debería informar?
A nadie. Nuestras ventas se irían en picada y habría despidos masivos. Además, tu carrera estaría arruinada
La primera docena es siempre la más difícil
Prof Freddy Alvarado V
Mantenerse “sobre la ola”. Estrechar
“Voz del cliente”
contacto con el cliente. Medir su “dolor”
Pero mi negligencia podría causar la muerte de docenas de clientes
esan
¿Cómo hacerlo?
Identificar necesidades actuales –
41
Anticipar necesidades futuras, oportunidades que agreguen valor
Probar o retar los supuestos y paradigmas. Sondear competencia. Otros mercados.
Hacer (y mantener) compromisos realistas
Establecer objetivos alcanzables en corto plazo.
Balancear retención (servicio) con adquisición (ventas)
¿Cuanto cuesta ganar 1 cliente nuevo? ¿Cuánto cuesta retener un cliente? ¿Cuánto costaría recuperarlo?
Diseñar el trabajo para atender las necesidades y expectativas
Establecer y revisar objetivos claros. Revisar el proceso de principio a fin
esan
42
7
VOC
Six Sigma
Six Sigma
¿Cómo identificar las necesidades actuales?
VOICE OF CUSTOMER (VOC) – ENCUESTA AL CLIENTE ¿Creeque lamejorade tiemposes necesario parasu satisfacción?
¿Tiene usted problemas para retirar su carga?
95%
100% 90% 80%
• ¿Quiénes son los clientes clave del producto, servicio o proceso? CRM, segmentación
70%
34%
60% 50%
Si
40%
No
30% 20%
• ¿Se tiene información existente, datos confiables sobre sus necesidades, pedidos, quejas, sugerencias, u otros? encuestas, registros..
• ¿El proyecto podría ofrecer nuevas “reglas” o atributos de valor para los clientes?
esan
Six Sigma
Si
¿Cuál debiera ser el tiempo máximo para la emisión de una orden de retiro una vez entregada la documentación en ventanilla 1?
MIN
No recibimos un producto/servicio acorde a lo que pagamos. No hay actitud de servicio El producto/servicio presenta fallas Solo me buscan cuando quieren venderme algo El servicio es lento Me venden por teléfono y quieren que reclame por escrito
Efectos Pérdida de imagen Perdida de mercado Tendencia negativa en las ventas Incremento de reclamos Costos de no calidad
MAX
esan
Bueno
0
0%
32
23%
3 Regular
82
59%
4
Mala
23
16%
-
No contestadas
0
0%
X
Mal contestada
3
2% 44
100%
1.625 +/- .005
.875 DIA +/- .001
• Color • Modelo • Sabor • Trato • Aroma • Confianza • Otros …
Tolerancia
46
Six Sigma
esan
Six Sigma
Definir Requerimientos del Cliente
Ejemplo de Requisitos de servicio y resultados REQUISITOS DE SERVICIOS
PROCESO
Hay dos categorías críticas de requisitos de cliente: • Requisitos de Resultados Son las características del producto y del servicio final que se entrega al cliente al completar el proceso • Requisitos de Servicio Son la expresión de cómo espera el cliente ser tratado durante el proceso (momento de la verdad). Estos requisitos contestan a la pregunta: ¿Cómo debemos interactuar con el cliente en nuestras transacciones?
Prof Freddy Alvarado V
Excelente
2
ATRIBUTOS
Etc.
esan
1
140
• Físicos • Dimensiones • Químicos • Tiempo • Temperatura • Otros …
Productos sin fallas de calidad
esan
Desde su punto de vista, ¿Cómo calificaría la imagen institucional de IMUPESA?
VARIABLES
Servicios y procedimientos ágiles
Flexibilidad
M al c on te st ad a
Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves y características críticas para la Calidad.
Actitud de servicio en el personal
Publicidad negativa
10.42 min
No c on te st ad as
Definir Requerimientos del Cliente CTQ
Requerimientos
Menores precios por el producto o servicio
20 min
Prom
REQUIREMENT
Devoluciones
5 min
No
Six Sigma
Voice of DEL the Customer LA VOZ CLIENTE Opinión del Cliente
0%
0%
• ¿Cuáles son los riesgos si no se escucha la VOC? Análisis de competencia, producto, sector, etc. 43
2%
3%
10%
63%
49
Requisitos típicos
Proceso de venta de automóviles
- Atención inmediata (< 2 min) - No ejercer presión (comprobar con el cliente cada 10 min) - Po sibi li dad de r eal izar una p rue ba de mane jo .( todos los au tos di sponi ble s para salir del estacionamiento)
Proceso de aprobación de solicitud de hipoteca o préstamo
- L le na r l as ol ic it ud d ep ré st amo s eg ún disponibilidad del cliente. - Inclui r una li sta de co mpro bació nde los documentos necesarios para la solicitud. - Notificar la decisión al solicitante antes de 5 días.
Proceso de pedido de alimentos enlatados al mayorista
- P ro ce so de p ed id o f ác il pa ra e l c li en te (f or ma to que se pue de envi ar por fax) - Notificar al cliente cuando el pedido salga de almacén (llamada o fax) - Seguimiento para garantizar la satisfacción del cliente con el pedido (llegada a tiempo, producto sin daños)
esan
REQUISITOS DE RESULTADOS RESULTADOS Auto
Préstamo hipotecario
Envio de alimentos enlatados
Requisitos típicos - El motor se pone en marcha en 5 segundos. - El consumo de combustible es igu al o menor que el especi fica do - El cl imati zad or de cabi na funciona correctament - D es em bo ls oi nm ed ia to a l c er ra r el trato - Datos co rr ectos en lo sdocument os del préstamo - Tipo de interés favorable
- E nt re ga e n e lt ie mp o s ol ic it ad o - Car ga de lpa l et compl eto - Producto intacto sin daños
50
8
Six Sigma
Six Sigma
Definir Requerimientos del Cliente
Definir Requerimientos del Cliente
Características de los requerimientos:
Mal redactado
En tr ega de p edido s d entr o de lo s t res días lab or ale s s igu iente s a la recepción del pedido. (Los pedidos se recibirán hasta las 15:00 hrs.)
Tratar a todos los pacientes como de la famili a. (Esto está bie n como un principio orientador, pero no como una defin ición de requisitos)
- Saludar a los pacientes a los 20 segundos de entrar en la sala de espera. - Dirigirse a los pacientes de usted - Dirigirse a lo s pacie ntes de tú si se lo permit en o solicit an.
Hacer productos fácile s de montar y que no precisen demasia dos conocimientos técnicos.
Todas las bic icletas d el modelo 1200 podrán montarse fácilemente en 15 min utos o menos utilizando un destornillador y una llave.
Política liberal de devoluciones
Se aceptará la devolución de artículos de menos de 200 dólares sin preguntar y devolviendo el importe total en efectivo.
Sol citu d s enc illa
El for mular io de sol icit ud te ndr á una longit ud má xima de 2 pági nas
a. Esta relacionada con un resultado o “momento de la verdad” específico (no es general / se está definiendo un estándar de proceso)
b. Describe un solo factor o criterio de rendimiento .
Debe estar claro que
busca o evalúa el cliente: velocidad, costo, peso, sabor, etc.
c. Se expresa utilizando factores que se pueden observar y/o medir . Requisitos menos tangibles requieren mayor esfuerzo para hacerlos observables.
d. Establece un nivel de rendimiento “aceptable” o “no aceptable”.
Se
usan rangos o límites de especificación, o algunos “binarios”: pasa – no pasa
e. Es detallada pero concisa
Bien redactado
Ent rega r ápida
f. Coincide con la voz del cliente o es valida para ella 51
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Six Sigma
Six Sigma
Kano Analysis Customer Requirements
HIGH Customer
Satisfaction
52
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Modelo Kano
1 2 3 4 -
•
Desarrollado en los 80’s porel profesor Noriaki Kano
•
Se basa en los conceptos de lo que representa la Calidad para el Cliente (VOC)
•
El modelo permite clasificar los atributos de un producto / servicio en tres clases:
DELIGHTERS DELIGHTERS SATISFIERS SATISFIERS LOW
1. Atributos básicos – Insatisfactores
HIGH
Performance
Performance
DISSATISFIERS DISSATISFIERS
Listar los requerimientos del Cliente y luego ubicarlos en el plano, s egún s u ti po y ni vel de satisfacción en el cliente.
•
Cualidades básicas, su ausencia genera insatisfacción. Posición neutral del clienteante mejorasen este atributo.
2. Atributos unidimensionales – Satisfactores •
Relacionados directamente con la satisfacción del cliente
3. AtributosAtractivos – Deleitadores •
LOW Customer
Satisfaction 53
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Six Sigma
Prof Freddy Alvarado V
54
Six Sigma
Modelo Kano
esan
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Generan gran satisfacción. Precio Premium. Ausencia no restará la satisfacción. Soninesperados por el cliente.
55
esan
56
9
Six Sigma
Six Sigma
Actividad
QFD – Despliegue de Funciones de Calidad
Clasificar los siguientes atributos de un servicio de telefonía móvil: • El equipo celular cuenta con servicio de mensajes
Esta técnica pretende transformar los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden en el diseño de un producto que satisfaga las necesidades del cliente y que influirá en el diseño del proceso.
• El equipo celular cuenta con video cámara, internet y GPS • El equipo celular es cambiado cada 6 meses por el último modelo sin costo.
El concepto de QFD fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy Industries Ltd en 1972. La principal herramienta para conseguir estos fines es el denominado gráfico de calidad o “casa de calidad”
57
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Six Sigma
58
esan
QFD – La casa de la calidad
DIAGRAMAS DE FLUJO VOC
esan
59 Charney 1991
Six Sigma
esan ®
Six Sigma
Definición del Alcance del Proceso
Niveles de Análisis de Procesos MACROPROCESO
PROCESO SUBPROCESO SIN EMBARGO, TODOS SON PROCESOS !
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61
esan
62
10
Six Sigma
SIMBOLOGIA
esan
esan ®
Six Sigma
esan
Six Sigma
65
Six Sigma
Visión general, rápida y no compleja del
66
Diagrama de Bloque
Dentro de cada rectángulo se puede desarrollar muchas actividades, por lo cual se puede desagregar y desarrollar diagramas mucho mas detallado. Cada rotulo descriptivo de la actividad puede empezar con un verbo, que permita definir acertadamente la actividad de la empresa. Las frases estandarizadas permiten acelerar la comprensión Los diagramas de bloque pueden fluir tanto vertical como horizontalmente
proceso. Principales símbolos son: el circulo alargado que indica el inicio y el final del flujo, los rectángulos representan actividades en frases descriptivas y concisas y las fl echas conectan los rectángulos y la dirección que tiene el flujo de info rmación
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esan
Six Sigma
Diagrama de Bloque
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67
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Six Sigma
Procesos internos de almacén Six Sigma
EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
1. MACROPROCESO PRODUCT IVO DE AVES Despresado
Pollo Vivo
Recepción
Faenamiento
Empaque
Despacho
Productos
2. MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA
Pedido del Servicio
P ro ce so de Co ne xi ón
F ac tu rac ió n
Recaudaciones
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Six Sigma
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SIPOC Diagram
Six Sigma PROVEEDOR
Six Sigma
Ejemplo: Diagrama de Bloques - Pesquera
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Inputs
PROCESO
esan
esan
Six Sigma Outputs
CLIENTE
SIPOC Diagram – Service students
Supplier(s) Students
Inputs Requirements: Evaluations Accreditations Reconsiderations Academic materials Letters, emails etc. •
Proveedore s del proceso (internos o externos)
• •
Insumos del proceso: materiales, información, documentos, etc.
Resultados del proceso: materiales, información, documentos, etc. (con Valor Agregado)
Clientes del proceso (internos o externos
• •
Process Receive and review Requirements by MBA Program
Outputs Complete requirements: Qualifications Official accreditations Reconsiderations Academic materials Letters, emails etc.
Customer(s) Students
•
Register and distribute Requirements to the corresponding office
•
Analize and make response ESAN office
•
• • • •
Professors
Record evaluations Accreditations
• •
Refund document to the MBA Program
Professors
Give response to student
ESAN offices
Diagrama de bloques del Proceso
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Prof Freddy Alvarado V
• • •
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Information Official documents Rules
ESAN offices Update Record evaluation of the course
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Six Sigma
Six Sigma
DIAGRAMA SIPOC
PROVEEDORES
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
CLIENTES
(A)
ASISTENTE DE VOLANTE VERIFICA DOC. Y ENTREGA # ATENCIÓN
AGENCIAS DE ADUANAS
IMPORTADORES
(B) Documentación de retiro: v v
ADUANAS (Sunat)
v
DUA Conocimiento de embarque Volante de despacho
ASISTENTE DE FACTURACIÓN VERIFICA FORMALIDADES ADUANERAS Y EMITE FACTURA
(C)
ASISTENTE DE FACTURACIÓN EMITE ORDEN DE RETIRO
v v
PERSONAL DE VENTANILLA
v
Tarifarios Reportes de ordenes de servicios Información de Aduanet
v v v
Otros:
Orden de retiro Factura Ticket de balanza
(D)
SUPERVISOR DE OPERACIONES AUTORIZA INGRESO DE TRANSPORTE Y COORDINA MOVILIZACIÓN DE CARGA
v
EMPRESAS TRANSPORTISTAS
Mercaderías entregadas
(E) OPERADOR DE GRÚA MOVILIZA CARGA A CAMIÓN
PERSONAL DE OPERACIONES
Analiza el plano geográfico o flujo físico de las actividades, minimizando el desperdicio de tiempo mientras la producción resultante de trabajo o recursos se desplazan entre actividades.
Medico
Parqueo
Personal-2 Inicio Fin Prestaciones-3 Cafetería-6 Lobby Seguridad-5
Ingeniería-7 Conferencias-4
AGENCIAS DE ADUANAS
(F)
RETIRO DE MERCADERÍA
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Six Sigma
Diagrama de flujo geográfico
Diagrama de flujo geográfico
El análisis de este diagrama revela el desperdicio de tiempo y desplazamiento. Es una herramienta útil para evaluar el plan del departamento, su flujo de documentos y el flujo de productos, identificando el exceso y las demoras de almacenamiento. Sirve para analizar los patrones de trafico en áreas muy congestionadas como archivos, computadoras y fotocopiadoras.
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Medico
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Six Sigma
DIAGRAMA DE RECORRIDO Análisis de L a y o u t s Dpto. A
Parqueo
Personal-2
Dpto. B
Dpto. C
L
L
M
M
L
L
M
M
L
L
M
M
L
L
D
D
D
D
Inicio Fin Prestaciones-3
Dpto. D
Cafetería-6 Lobby
Ingeniería-7
G
G
G
G
G
G
Seguridad-5
Dpto. E
Conferencias-4
Almacén 79
Six Sigma
A
A
A
A
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Six Sigma
Flujo de Procesos e Indicadores
Diagrama de Flujo Funcional
PROCESO: AFILIACION AFILIADO
Muestra el movimiento entre diferentes unidades, lo que es útil particularmente en la evaluación de tiempos de actividad y ciclo (recursos)
PROMOTOR
SUPERVISOR
OPERACIONES
1
INICIO
PUNTO DE CONTROL
1 h/día Consulta sobre al sistema
Asesoría sobre el SPP y AFP UNION
Revisión y Regularización
Digitación
El diagrama de flujo funcional identifica como los departamentos funcionales (verticalmente orientados) afectan un proceso (que fluye horizontalmente) dentro de una organización.
Recepción de Información
NO
15´/ cont
TIEMPO DEL PROCESO
500 cont/sem
Se Afilia ?
INDICADOR DEL PROCESO
SI Rechazo
% cont/sem rechazados
SI
Elabora Contrato de Afiliación
NO PRODUCCION
Contrato de Afiliación FIN
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1
INSUMO / PROD DEL PROCESO
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Six Sigma
Six Sigma
Alcoa aspira ser la mejor empresa del mundo .
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Six Sigma
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Diagrama de flujo
Describe el flujo de información, clientes, personal, equipo y materiales a través de un proceso
Visible Cliente deja el automóvil
Mecánico realiza diagnóstico
Se discute el trabajo necesario
No visible Disponibilidad de partes
Pedido de Partes
Cliente lleva el automóvil
Pago
Notificación al Cliente
Realiza Trabajo
Inspección prueba
Trabajos de corrección
Crítico Fallas
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Mapeo del Proceso
Six Sigma
TOMA DE INFORMACION
TRANSFERENCIA, PREPARADO Y ENVÍO DE PEDIDO
INICIO
RECEPCIÓNDE LLAMADA
TIEMPODE ESPERA
AVISO A LOCAL
VERIFICA EXISTENCIA DELCLIENTE
REALIZAR TRANSFERENCIA
Dt1
t2
t1
PREPARAR DOCUMENTO
t3
TIEMPODE ESPERA
Dt2
PREPARAR PEDIDO
t4
TIEMPODE ESPERA
Dt3
REVISAR PEDIDO
t5
RETORNO A LOCAL
REGISTRAR CLIENTE
VERIFICACIÓN DESTOCK
TRANSPORTAR PEDIDO
TOMADE PEDIDO
t6
FIN
TIEMPODE ESPERA
VERIFICAR DATOS
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t7
VERIFICACION DELPEDIDO POREL CLIENTE
RETORNO ALLOCAL
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T. Ciclo= t1+ t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + t7 + Dt1+ Dt2 + Dt3<=40
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Six Sigma
Revisión de Procesos:
Inputs vs. Outputs
Presiónen la cabinade pintura debe ser3 PSI más alto que la temperatura ambiente
Examinar documentación relacionada al proceso Analizar reportes y bases de datos generada por el proceso
Requerimientos del cliente:
Otro insumo clave A Otro insumo clave B
Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)
Otro insumo clave C
Proceso fabricación de pintura
Recorrer el proceso “paso a paso” Esbozar un flujo del proceso “como es”
Menos de 2 manchas por panel Objetivo
Ninguna queja del consumidor sobre manchas en la pintura
Es inútil manejar los datos de “mancha en la pintura” si la presión diferencial no se c ontrola. Es m ás eficiente medir y con trolar los insumo s que medir y reaccionar a la retroalimentación del cliente cu and o é ste y a estáins atis fec ho
Hacer un resumen de los hallazgos
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Six Sigma
Six Sigma
Diez preguntas que los líderes deben hacer:
Diez preguntas que los líderes deben hacer:
¿Cuáles son las especificaciones orientadas al cliente para todos tus indicadores de desempeño? ¿Cuán bueno o malo es el actual desempeño? Muéstrame los datos. ¿Cuáles son las metas de mejora para tu proceso? QFD,
¿De qué procesos (actividades) eres responsable? ¿Qué procesos tienen la mayor prioridad de mejora? ¿Como llegaste a esta conclusión? ¿Dónde se enc uent ran los d at os q ue llev an a e st a c onc lu sió n?
Process Capability Study
Rolled thruput Yield
¿Cuáles son las fuentes de variabilidad en el proceso? ¿Qué fuentes de variabilidad controlas? ¿Cómo las controlas y cuál es tu método de documentación? C&E,
¿Cómo se desarrolla el proceso? Mapeo de procesos ¿Cuales son tus indicadores de desempeño del proceso? ¿Por qué? ¿Cuán preciso es tu sistema de medición?
FMEA, C/N’s , SOP’s, Control Plans, SPC
¿Cambia la variabilidad con cada proveedor? Si es así, ¿quiénes son los proveedores y qué estamos haciendo al respecto?
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Six Sigma
Tres claves para la selección de Proyectos:
Diez preguntas que los líderes deben hacer: ¿Cuáles son las variables clave que afectan el promedio y la variación de los indicadores de desempeño? ¿Cómo sabes esto? Muestra los datos. ANOVA, ANOM, Prueba-F,
1. Mantenga un número reducido hasta que la gente domine el idioma Six Sigma de forma fluida. “L ess is more”
Prueba-T, Chi Cuadrado, DoE
¿Cuáles son las relaciones entre los indicadores de desempeño y las variables clave? Alguna de las variables interactúa? Cómo te puedes asegurar? Muestra los datos. DoE,
2. Dimensione sus proyectos de forma adecuada. Ejemplo:
Regresión
¿Qué niveles de las variables clave optimizarian los indicadores de desempeño? Cómo lo sabes? Muestra los datos
Rutinas de optimización
•
Reducción de tiempos de ciclo
•
Defectos del proceso de gestión de pedidos
•
Convertir un proceso de 2S a uno de 6S
3. Preste atención a los clientes externos que son los que pagan
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Lo que debe y no debe hacer en la selección de proyectos
Lo que debe y no debe hacer en la selección de proyectos
Debe
No debe
• Basar la selección de proyectos de mejora en criterios sólidos
• Crear proyectos del tamaño del “hambre del mundo” • Dejar de explicar la razón por la que un proyecto fue elegido
• Mantener un equilibrio entre los proyectos dirigidos a mejorar la eficiencia o reducir costos y los que benefician de manera directa a los clientes externos.
• Comenzar demasiados proyectos en el lanzamiento de Six Sigma
• Preparar un buen documento que el champion entregue al jefe de equipo
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Lista de comprobación de la etapa DEFINIR
Lista de comprobación de la etapa DEFINIR
Para nuestro proyecto hemos… • Confirmado que se trata de una prioridad de mejora para nuestra organización y cuenta con el apoyo de la Alta Dirección. • Definido la misión del proyecto explicando el impacto potencial que tendrá en los clientes, en los beneficios y su relación con las estrategias de la compañía. • Definido el problema según lo percibido, es decir basado en los síntomas (no en causas o soluciones). • Declarado objetivos que defina los resultados que buscamos para el proyecto con una meta medible (sin proponer soluciones.
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Para nuestro proyecto hemos… • Definido una lista de restricciones y supuestos, revisión de actores y roles, un plan, programación y alcance del proceso.
Sí
No
Sí
No
• Revisado nuestro cuadro de proyecto con el patrocinador del proyecto y confirmado su apoyo.
Sí
No
• Identificado el cliente principal y las necesidades fundamentales del proceso a mejorar y creado un diagrama SIPOC de las áreas de interés.
Sí
No
• Preparado un mapa del proceso que detalla las áreas en las que esperamos centrar nuestra medida inicial.
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
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