Índice
1. 1.La empresa 1.1
Reseña de la empresa
1.2
Situación actual de la empresa
1.3
Misión
1.4
Visión
1.5
Valores
1.6
Objetivos de SF
1.7
Competencia
1.8
FODA
2 Ambiente Externo 2.1
Factores que determinan el diseño organizacional 2.1.1 Procesamiento de información 2.1.2 Estrategia de la organización 2.1.3 Tecnología 2.1.4 Ambiente externo 2.1.5 Diseño Organizacional
2.2
Análisis Ambiente externo
2.3
Respuesta al ambiente externo
3 Fundamento de la estructura de la organización 3.1
Estructura Organizaciones 3.1.1 Elementos clave de la estructura organizacional 3.1.1.1
Especialización Especializació n Laboral
3.1.1.2
Cadena de mando
3.1.1.3
Tramo de control
3.1.1.4
Formalización
3.1.1.5
Centralización y Descentralización Descentrali zación
3.1.1.6
Organigrama (Tipo de departamentalización) departamentalizac ión)
3.3
Diagrama de flujo por bloques
3.4
Las cuatro piedras angulares
3.5
Sistema abierto cerrado
4 Ciclo de vida y tamaño de la organización 4.1
Ciclo de vida organizacional
4.2
La organización y el ciclo de vida
4.3
La burocracia
4.4
Administrando Administr ando el cambio organizacional
4.5
Analisis del entorno indirecto
5 .Fundamentos del diseño 5.1
Las 5 partes básicas de la organización (Mintzberg) (Mintzberg )
5.2
Rol del administrador administr ador en el diseño
5.3
Categorias de tecnología departamental (Perow)
6 Diseño para la competencia global y las necesidades de innovación y cambio 6.1
Motivos para una expansión global
6.2
Etapa de la evolución internacional
6.3
Estrategia para el dominio internacional internaciona l
6.4
Estructura de división geográfica y global
6.5
Globalizacion y Alianzas estratégicas estratégica s
6.6
La presión del cambio 6.6.1 Nuevos Paradigmas 6.6.2 Necesidad de cambio 6.6.3 Fuerzas que conducen a la necesidad de cambio organizacional
6.7
Modelo de cambio 6.7.1 Cambio Incremental 6.7.2 Cambio Radical
6.8
Los cuatro tipos de cambio
6.9
Secuencia de elementos para un cambio adecuado
6.10
Modelo horizontal para innovaciones de productos
6.11
Doble perspectiva de acercamiento al cambio organizacional
6.12
Etapas para el cambio eficiente
6.13
Barrera para el cambio
6.14
Tecnologia para la administración administració n de la información
7 Solucion de problemas y procesos de toma de decisiones 7.1
Marco para la toma de decisiones
7.2
Decisiones a tomar dentro de la organización
7.3
Pasos para la toma de decisiones en el enfoque racional
7.4
Toma de decisiones siguiendo el modelo Carnegie
7.5
Toma de decisiones siguiendo el modelo de Decisiones Progresivas
7.6
Circunstancias Circunstanc ias especiales para la toma de decisiones
7.7
Balance Scorecard (mejorar)
8 Relaciones interdepartamentales interdepartament ales y el conflicto 8.1
Conflicto organizacional
8.2
Tipos de conflicto
8.3
Fuentes de conflicto
8.4
Modelo racional vs Modelo Politico
8.5
Administracion Administr acion del conflicto
8.6
Estrategia de negociación
8.7
Poder Individual vs Poder Organizacional
I. LA EMPRESA 1.1 RESEÑA DE LA EMPRESA Hacia el año 1955, Sears Roebuck abre la primera gran tienda por departamentos en el Perú. Las ventas a crédito y su innovadora política de devoluciones marcaron la pauta en el mercado local. En 1988, Sears se transforma en SAGA, Sociedad Andina de los Grandes Almacenes, lanzamiento que va de la mano con el establecimiento de promociones y precios competitivos todos los días. En 1995, SAGA se fusiona con la retailer regional Falabella, acontecimiento que da origen a Saga Falabella S.A. Con esta fusión se implementa un sistema de pago más cómodo y flexible con la introducción de la tarjeta CMR. A su vez, la cadena firma importantes alianzas con marcas como Benetton de Italia y MNG (Mango) de España. Saga Falabella llega a su público a través de tres líneas de negocios las cuales son Moda, Electro Hogar y Deco Hogar. A partir del 2001, Saga Falabella se convierte en la primera cadena de tiendas por departamentos en apostar por las ciudades del interior. La expansión fuera de Lima se inició en el norte del país con aperturas en Trujillo, Chiclayo y Piura. Posteriormente se sumarían ubicaciones en Arequipa, Cajamarca e Ica. Hoy en día, Saga Falabella sigue trabajando para llegar cada vez a más peruanos, cambiando de acuerdo a sus necesidades y haciendo así su vida más fácil.
1.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRES “Saga Falabella hoy es una de las más importantes empresas del sector de retail moderno
del Perú, teniendo la mayor participación de mercado de retail moderno (53%) y mayor crecimiento en comparaci ón a la competencia (…) Por otro lado, en Perú se encuentra nuestra tienda “caballo de batalla” de toda la región, que es la tienda del Jockey Plaza la
cual concentra la mayor cantidad de inversión que hasta ahora ha habido en el grupo Falabella (24 millones de dólares en remodelaciones) (..) Hoy en día en el mercado de retail, incluyendo al tradicional y moderno nosotros abarcamos el 16%, justificando así la apertura de nuevas tiendas en las distintas regiones del país (…)”
Fuente: Información de Saga Falabella Evolución de las ventas
Ventas (millones de soles)
Market Share Fuente: Información de Saga Falabella
1.3 MISIÓN
“Satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes, a través de una experiencia de compra que combine de manera óptima productos, servicios, entorno y conveniencia, logrando así su reiterada preferencia.”
ANÁLISIS DE LA MISIÓN Definición del negocio
¿Qué es? En la misión que Saga Falabella presenta, define que es una empresa de servicio preocupada por el que el cliente desarrolle una experiencia de compra óptima, para así continuar siendo la empresa retail numero uno a nivel nacional.
¿Qué será? Una empresa que centra sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de sus clientes en todas las opciones de compra que la empresa ofrece.
¿Qué debería ser? Saga Falabella busca superar las expectativas del sus clientes, proyectándose a poseer un presencia en todo el país.
1.4 VISION Se deduce el siguiente Propósito estratégico: “Contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en cada una de las comunidades en las nos insertamos.”
ANÁLISIS El propósito estratégico de Saga Falabella describe su el estar presente en cada una de las comunidades del Perú en las cuales este presente su público objetivo, y con esto lograr cambiar el estilo de de vida de cada uno de sus consumidores ofreciéndoles una experiencia de compra nueva que contribuya a mejorar su calidad de vida
1.5 VALORES
Honestidad
La sinceridad y la verdad serán sellos distintivos de todas nuestras relaciones, tanto en las actividades analíticas, económicas y humanas en general.
Vocación de servicio
Daremos el mejor servicio a nuestros clientes, y superaremos sus expectativas. El buen servicio y el respeto a las personas es la base de nuestras acciones y el camino que nos conduce a ser una empresa exitosa. Asumimos nuestros roles con una clara orientación de ayuda a los demás, sean ellos clientes o compañeros de trabajo.
Iniciativa
Realizamos nuestras labores porque las conocemos y nos gustan, y no esperamos que nos ordenen hacerlas. Aportamos con ideas e iniciativas propias, las que son siempre bien recibidas por la Empresa. Somos proactivos en todas nuestras acciones.
Compromiso
Sentimos como propio lo que sucede en nuestra Empresa. Lo hacemos nuestro y lo asumimos, sabiendo que así cada tarea personal contribuirá a su mejor marcha y desarrollo. Nuestro estilo de administración se caracteriza por la sobriedad y la eficacia en el empleo de los recursos, y se basa en el fiel cumplimiento del deber.
Austeridad
Nuestros clientes buscan pagar lo justo por los productos y servicios, para lograr esto tenemos que tener gastos bajos todos los días e inversiones eficientes.
Gran equipo
Todos estos valores se realizan gracias a que hacemos un Gran Equipo, que lleva a cabo sus labores con la convicción de que resultados superiores son fruto de un esfuerzo mancomunado. Es así, que el mutuo respeto y cooperación entre todos hace que Saga Falabella progrese. 1.6 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
o
Contar con la infraestructura y el personal adecuado que logre superar las expectativas del cliente, en el momento de la experiencia de compra.
o
Lograr obtener una mayor presencia a nivel nacional.
o
Incrementar el margen de ganancia de la empresa.
o
Incentivar el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores.
OBJETIVOS OPERATIVOS OBJETIVO DE VENTAS 1. Contar con la infraestructura infraestructura y el personal adecuado que logre superar las las expectativas del cliente, en el momento de la experiencia de compra.
Remodelar las 5 principales tiendas en Lima, para para lograr crear ambientes ambientes más acogedores para el consumidor, para el segundo semestre del 2015.
Capacitar al personal de electro hogar, de manera que este logre brindar la información adecuada y necesaria para el cliente, a la hora de su decisión de compra.
Reforzar y difundir la información de los blogs de las marcas, para que los clientes puedan gozar de los beneficios y servicios que estar brindan cada mes.
OBJETIVOS DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO 2. Lograr obtener obtener una mayor presencia presencia a nivel nacional. nacional.
Aperturar un mínimo de 3 tiendas por año a nivel nacional logrando así para fines del 2015 un total de 45 tiendas a nivel nacional.
Introducir el concepto de Stand Alone en provincias, introduciendo 2 de las principales marcas exclusivas de Saga Falabella para el 2015.
OBJETIVOS DE GANANCIA 3. Incrementar el margen margen de ganancia de la empresa
Reducir los gastos operativos en un 10% para el 2015,
Implementar un programa de ayuda social, que se provea con el 40% de los stocks fuera de estación, que tiene la empresa para el 2014.
Impulsar las ventas online, de manera de que estas aumenten en un 15% a nivel nacional, para finales del 2014.
OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO 4. Lograr estar presentes en un mayor mayor número hogares a nivel nacional nacional
Incrementar en un 30% el número de colaciones de la tarjeta CRM en provincias para fines del 2014.
Implementar una campaña de fidelización del cliente con sus marcas exclusivas, a través de la distribución de Tarjetas de cliente frecuente para el 30% de los clientes de la marca, para mediados del 2014.
OTROS OBJETIVOS 5. Incentivar el desarrollo profesional y laboral de los trabajadores
Reducir la rotación del personal de 3% al periodo del 2014.
Lograr que el 50% de los trabajadores realicen un curso de inglés en alguna de las instituciones con las que la empresa tiene un convenio hacia el 2016.
Conseguir que todos los trabajadores lleven por lo menos un curso en alguna de las instituciones educativas con las que empresa tiene un convenio hacia el 2015.
1.7. FODA Luego del análisis realizado en las matrices anteriores, se alinean y adecuan los factores internos y externos para formular estrategias alternativas. Así, se toman las fortalezas y debilidades de la Matriz IFE y las oportunidades y amenazas de la Matriz EFE. Dando como resultado la Matriz FODA que se muestra a continuación.
FORTALEZAS 1. Ubicación estratégica 2. Ofertas 3. Precios competitivos 4. Variedad de productos. 5. Relaciones con los proveedores 6. Innovación constante de productos 7. Capacidad financiera 8. Adecuada Infraestructura Infraestructur a 9. Imagen empresarial 10. Sistema de distribución interna 11. Relación con el personal FO OPORTUNIDADES (1,2,3,4-b,e,g,h) Desarrollar a. Estabilidad económica campañas de publicidad para b. Capacidad Adquisitiva de la incrementar el consumo de los población productos en las tiendas c. Incremento del dinamismo (2,3,4,6-b,c) Penetrar en provincias mercados de provincias. d. Barrera de entrada e. Alto dinamismo en el sector (4,9-b,e) Incorporar en el moda portafolio de productos nuevas f. Política Gubernamental marcas propias y exclusivas. (3,9-b) Desarrollar una g. Demanda potencial de estrategias de precios para electrodomésticos competir con los del mercado h. Nuevas tendencias tecnológicas i. Barreras de salida j. Poder de de negociación negociación de los los proveedores k. Uso de Tarjetas de crédito FA AMENAZAS a. Crecimiento del sector retail (2,3,4,6,9-b,f,g) Intensificar campañas de promoción con b. Falta de diferenciación la finalidad de incentivar la c. Volatilidad del tipo de preferencia por marcas cambio propias y exclusivas. d. Aranceles de importación de textil altos e. Limitada disponibilidad de (3,4-c) Cambio de moneda (de
DEBILIDADES 1. Servicio Postventa 2. Estacionalidad en las ventas 3. Rotación de Inventarios 4. Margen de Ganancia 5. Rentabilidad económica 6. Atención personalizada 7. Política de Entrega (tiempo y regularidad) 8. Ventas Online
DO (1,6-b,c,e,g) Implementar cursos y capacitaciones para el personal de contacto con el cliente enfocadas en ofrecer una atención de calidad.
DA (1,6,7-f,g) Implementar Implementar una política de atención y post venta al cliente efectiva, eficaz y justo a tiempo.
terrenos
soles a dólares) de los precios de los electrodomésticos acompañada con una campaña publicitaria que eduque a los clientes.
f. Competencia creciente g. Incremento del mercado informal 1. AMBIENTE EXTERNO Para poder tener un mejor análisis externo del ambiente de la empresa considera los siguientes puntos como claves para poder iniciar con el análisis que provocara algunos cambios favorables para ella y poder mejorar en el mercado. Escanear Esto se da cuando se detecta un cambio en los gustos de las personas, por ejemplo, la tendencia del ambiente externo a productos más innovadores y a la moda generando una mayor variedad de productos. Monitorear En esta parte se identifica por qué se están dando estas tendencias, por ejemplo en este caso se da ya que existe una idea global del cuidado del físico, la apariencia y el vestir de la persona y el consumir productos que no contengan nada toxico que afecte su salud. Proyecciones En esta parte se desarrolla proyecciones y anticipaciones de resultados basándose en los cambios monitoreados. Evaluación Aquí se determina determina lo importante importante que serían serían los cambios cambios en la gestión gestión de la la empresa, o sea, que tanto afecta la tendencia de consumir productos que no contengan componentes tóxicos. Factores Económicos: Analizando Analizando el factor económico de Saga Falabella podemos decir que el crecimiento económico del país le ha beneficiado al rubro de las tiendas comerciales ya que antes solo se dirigían a un sector socioeconómico de nivel A y B, y ahora están abarcando poco a poco el nivel D sin cambiar su calidad del servicio ofrecido. Por otro lado Saga Falabella está incursionando en las provincias de tal modo que una de sus metas es entrar a otras provincias del país.
Por otro lado en el tema del desempleo para saga no es ningún problema ya que su política es pagar un poco más del sueldo mínimo, todo esto con la finalidad de capacitarlos y de inculcarles los valores de la empresa para que de esta manera los empleados estén fidelizados con la empresa. Factores Demográficos y Sociales: En este factor podemos apreciar que el constante aumento de la juventud ha marcado un importante acontecimiento en todas las empresas ya que hoy en día podemos ver más gente joven laborando que en la antigüedad, es por ello que esto también ha venido repercutiendo en saga Falabella. Por otro lado el aumento de las mujeres en áreas ejecutivas es notorio en los locales de saga Falabella ya que también se pueden apreciar un incremento en el público femenino que el de antes. Factores Políticos: Gracias al buen camino en el que se encuentra el Perú podemos afirmar que estamos en vía de desarrollo siendo nuestra principal meta el desarrollo sostenido junto con la descentralización, es por ello que podemos apreciar diferentes actividades del gobierno peruano como construcción de nuevas auto pistas, programas políticos, sociales etc. El estado peruano también incentiva constantemente el desarrollo de las empresas organizando ferias, foros, en las distintas gamas empresariales, ante todo ellos Las Canastas sabe utilizar todas estas actividades para seguir evolucionando y mejorando constantemente. Ya sabe aprovechar todos los incentivos y políticas que el gobierno da para su constante crecimiento. Factores Tecnológicos: Gracias al constante avance de la tecnología y a la globalización podemos afirmar que este ha repercutido bastante en el mundo empresarial y este tampoco es ajeno a saga Falabella ya que en saga Falabella los avances tecnológicos se pueden apreciar a simple vista, ya que saga Falabella cuenta con una página web especializada para poder hacer compras vía internet, siendo los pioneros utilizando esta herramienta, es por ello que decimos que el impacto que ha tenido el avance del internet ha sido de gran ayuda para la promoción y comercio de la empresa. Por otro lado el uso de programas ERP hacen que sus sistemas de información interna sean mucho más óptimo en todo sentido para visualizar por mediante de sistemas el stock disponible de todos los productos de las tiendas por departamentos. 2.2. ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
Amenaza de Ingreso de Competidores Competidore s Potenciales
BARRERAS DE INGRESO -
Requisitos de Capital: Incursionar en el sector retail supone una inversión considerablemente alta, ya que hay que tomar en cuenta todos los costos necesarios para contar con la instalación adecuada para el inicio de sus
operaciones. Entre ellos, la adquisición de un amplio local, además del alza continua del precio de la misma, ya sea por compra o alquiler; la infraestructura con la que se va a contar supone la instalación de servicios como el aire acondicionado, el sistema de seguridad, iluminación, entre otros. Además, hay que tener en cuenta que gran parte de los productos a ofrecer en este sector son importados dada la tecnología extranjera, la escasez de producción en el país y/o las marcas reconocidas internacionalmente; esto implica un largo proceso de adquisición en cuanto a las negociaciones, el conocimiento de las tendencias en el extranjero y si se pueden implementar en el país, y los altos impuestos en las importaciones si es que no existe un acuerdo comercial con el importador. En términos generales, el colocar una tienda de aprox. 6000 m2 con dos niveles y con miras a ser una tienda por departamento, requiere una inversión aproximada de US$ 7 millones. Por lo tanto, el fuerte capital necesario para ingresar al sector representa una oportunidad en el margen del sector. -
Diferenciación del producto/servicio: En el caso del sector retail, la diferenciación es por atributo ya que enfocan sus actividades en la venta y la post venta que implican la atención al cliente y el transporte de los productos adquiridos. Debido a la poca diferenciación del servicio al cliente, dado que todas las empresas siguen estándares similares, se requiere una inversión adicional para diferenciarse en estas actividades del sector; lo que representa una oportunidad para oportunidad para el margen del sector.
-
Política Gubernamental: Gubernamental: En la actualidad, no existen políticas ni leyes que obstaculicen la importación de los productos que maneja el sector (prendas de vestir, electrodomésticos, cosméticos, entre otros). Por el contrario, existen acuerdos comerciales que facilitan el ingreso de estos productos, entre ellos, el Tratado de Libre Comercio entre Perú y China, creando así la posibilidad que empresas con un mayor poder económico pueda ofrecer menores precios. Este incentivo para el ingreso de nuevos competidores en el mercado peruano amenaza para el margen del sector. representa una amenaza para
-
Acceso a los canales de distribución: distribución: Al ser todas las empresas del sector parte de un mismo canal de distribución y con la llegada directa al consumidor final, no requieren de otro canal para distribuir los productos que comercializan. Lo que
representa una oportunidad al proteger el margen del sector, ya que las empresas ingresantes tendrían que contar con un canal propio para competir. Es así que con el análisis de estas variables, podemos concluir que las barreras de ingreso que presenta el sector son estrictas, constituyendo así una oportunidad para el sector.
En conclusión, después del análisis de las variables de las barreras de entrada, estas son altas por lo que presentan una oportunidad para el margen del sector.
Rivalidad entre Competidores de la Industria
ESTRUCTURA COMPETITIVA -
Oligopólica y equilibrada, equilibrada , se reconoce a la competencia, como Ripley, Oeshsle y París; la cual entró a competir desde 2013. Además, dentro de la competencia encontramos a tiendas más especializadas como Curacao, Hiraoka, Casa & ideas, que ofrecen líneas de productos más especializados (electrodomésticos y decoración, respectivamente), entre otros que representan al retail moderno, sin mencionar a los supermercados. Los principales competidores del mercado de retail moderno son Saga Falabella y Ripley, puesto que son las dos primeras empresas en market share del sector. Por otro lado, también encontramos como competidor al sector tradicional de retail, entre los cuales encontramos a tiendas informales, galerías, gamarra, entre otros. Esta variable representa una amenaza en el margen del sector, ya que bajo al tipo de estructura competitiva que tiene se genera guerra de precio.
-
Costos fijos: Dentro fijos: Dentro los costos fijos a los que incurren las empresas del sector se encuentran principalmente la de infraestructura (alquiler), mantenimiento y planilla siendo estos bastante altos puesto que cuentan con alquileres de grandes locales, el mantenimiento y ampliación de los mismos, así como los sueldos del gran número de trabajadores que cuentan para la atención al cliente. Esta variable representa una amenaza en el margen del sector.
-
Falta de diferenciación: el diferenciación: el servicio no está claramente diferenciado, aunque los productos se pueden diferenciar por las distintas marcas propias o exclusivas que
se ofrecen en cada empresa. Esta variable presenta una oportunidad para el margen del sector. -
Competidores diversos: diversos: en el sector existe un margen de venta informal de algunos de los productos que ofrece el sector, específicamente Moda (ropa que se ofrece en gamarra con la marca Lacoste), perfumería y electro (Polvos Azules) pero esta no es tan representativa frente a las empresas existentes del sector retail donde prima la calidad del producto y servicio así como la seguridad del servicio que ofrecen están frente a la informalidad. Esta es una amenaza para el margen del sector.
-
Intereses estratégicos elevados: alguna elevados: alguna empresas del sector tienen matrices en otro país (Falabella y Ripley), y ponen cuotas de venta altas y están interesados en mantener/liderar su posicionamiento, por lo que pueden bajar sus precios para defender su posicionamiento. Ante esto, existen empresas con intereses elevado por lo que es una amenaza para el margen del sector.
En conclusión, después del análisis de las variables de la estructura competitiva del sector, estas presentan una amenaza en el margen del mismo.
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO DE LA L A DEMANDA
D e m a n d a del Sector ( E n U S $ m i l lo n e s) s)
Año
Demanda
2010
6,588
2011
8,109
Demanda (en US$ millones) 10,000
9,411 8,109
8,000 6,000
6,588 Demanda
4,000
2012
9,411
2,000 0 2010
Fuente: ACCEP - Elaboración propia
2011
2012
Se puede observar una disminución en el crecimiento de la demanda del sector Además, según El Comercio en el Seminario Internacional Internacional de Retail, se estima que el consumo minorista incremente un 12% en relación al año anterior, por lo que con el ingreso de nuevas empresas en el sector, más la disminución de la demanda del sector esta variable presenta una amenaza en el margen del sector. BARRERAS DE SALIDA -
Activos especializados: la especializados: la característica de este sector es que no posee activos especializados ya que todos sus activos son, en su mayoría, de infraestructura y terreno los cuales son de fácil liquidación al momento de querer salir del sector. Por ende, esta variable sería una oportunidad debido a que sí es fácil que las empresas salgan y la participación del mercado, que deja la empresa saliente, sería adquirida por las que quedan; aumentando así el margen del sector.
-
Costos fijos de salida: en salida: en este acápite los costos fijos de salida son altos ya que tienen que cubrir el costo de los alquileres de locales, de la mano de obra (sueldos) y la cuota de venta por las marcas que representan y venden en sus tiendas. En este caso, esta variable es una amenaza para el margen del sector.
-
Interrelaciones estratégicas: en estratégicas: en esta variable el sector no posee interrelaciones estratégicas de largo plazo, la mayoría de las empresas del sector son empresas reconocidas que pertenecen a conglomerados
con respaldo económico que
invierten de manera directa en la implementación y mantenimiento de las diferentes tiendas que poseen las empresas del sector. Ante esto, esta variable representa una oportunidad para el margen del sector. -
Barreras emocionales: en emocionales: en esta parte las barreras emocionales no existen ya que son pocas las empresas familiares las que están en el. Por ende esta variable sería una oportunidad para el margen del sector.
-
Restricciones
sociales
y
gubernamentales: no gubernamentales:
existen
restricciones
gubernamentales, políticas o leyes que imposibiliten la salida de las empresas del sector, por lo que es una oportunidad para el margen del sector. En conclusión las barreras de salida son bajas puesto que presentan, casi en su total, una oportunidad en el margen del sector.
Rivalidad entre competidores existentes
Con el análisis tanto de la estructura competitiva, la demanda y las barreras de salidas, la rivalidad de los competidores existentes presentan una amenaza para el margen del sector, en donde principalmente el poco porcentaje en la tasa de crecimiento de la demanda.
De acuerdo a lo analizado en cada una de las variables de cada Barrera tanto de Entrada como de Salida, ubicamos que el sector se encuentra con rendimientos altos y estables. Sus barreras de entrada son muy altas, principalmente principalment e en capacidad de capital para el ingreso y el costo absoluto ganado con los años de experiencia que tiene las grandes empresas del sector, haciendo que los interesados no puedan invertir en este sector; para las barreras de salida, estas son bajas haciendo posible que las empresas que decidan salir del sector puedan hacerlo sin que esta sea costosa. Por lo que la conclusión de esta matriz sería que el rendimiento del sector va a ser alto por la poca facilidad de entrada y permanencia en el sector, lo que hará que el margen de ganancia se mantenga y que el margen no disminuya; y estable, debido a que será fácil salir de este sector.
Amenaza de productos sustitutos
Existen empresas en el sector retail que buscan satisfacer o satisfacen las mismas necesidades. Entre estas empresas del sector retail podemos encontrar las del sector retail tradicional y las del sector retail no tradicional. Las empresas del sector tradicional como las tiendas de ropa ubicadas en los diferentes distritos de lima y provincias, o todas aquellas ubicadas en gamarra también compiten indirectamente con las Tienda por Departamentos que pertenecen al sector no tradicional y pueden ser perfectamente enlistadas dentro de los productos sustitutos de estas.
Retail tradicional y no tradicional en el Perú
Retail Perú Tradicional
78%
73%
27% 15%
2008
No Tradicional
73%
Saga Fababella
70%
13%
2009
34%
30%
27%
22%
66%
15%
2010
16%
2011
17%
2012
Como se aprecia en el cuadro el porcentaje retail tradicional va disminuyendo año a año, debido a la penetración de las tiendas de retail no tradicional tanto en los diferentes sectores de Lima como en provincias, por ello se prevé que el sector no tradicional vaya ocupando cada vez una mayor parte del porcentaje retail. A pesar de lo ya explicado explicado el porcentaje porcentaje de retail tradicional tradicional es aún muy alto, por por lo que es es importante para sector no tradicional enfocarse en las tiendas que abarca el tradicional. Entre los principales puntos de competencia del sector tradicional encontramos:
-
Bajos precios y Buena Calidad (no en todos)
-
Facilidades de pago a clientes conocidos (Fiados)
-
Cercanía al consumidor
-
Atención especializada
-
Asesoría en la compra del producto
-
Rapidez en la compra y pago del producto
El sector no tradicional ve como amenaza principal del sector tradicional la cercanía que posee con el consumidor, la atención especializada y la aseria en la compra del producto. Como se sabe para se pueda competir con esto se debería invertir más en personal que ayude y asesore al consumidor al momento de la compra, a su vez también se deberían aperturar más locales para que el consumidor pueda recurrir a ellos de manera mucho más fácil y rápida. Para todo lo antes dicho las empresas no tradicionales necesitarían una mayor inversión lo cual afectaría directamente al margen de estas, especialmente en lo que es contratación de mayor personal para atención especializada.
Poder de negociación de los clientes Concentración: Los clientes del sector son, en su mayoría, usuarios finales de los
-
bienes que adquieren, empleando estos para efectos de uso personal y/o familiar. Siendo así, y al no estar comprometida su decisión de compra bajo ningún tipo de organización o asociación, estos no se encuentran concentrados, por lo que esta variable representa un bajo poder de negociación de los clientes. Esto representa una oportunidad para oportunidad para el sector. Volumen de compra: La gran variedad de productos y marcas ofrecidos por las
-
empresas participantes en el sector retail resulta en una amplia cantidad de bienes ofrecidos de la cual cada cliente, individualmente, adquiere un nivel poco representativo, por lo que su poder de negociación es bajo y, por ende, deviene en oportunidad para el sector. una oportunidad para -
Diferenciación: Los productos ofrecidos no son diferenciados, en cuanto las marcas, con sus variedades y demás características, pueden ser ofrecidas por varias empresas dentro del mismo sector. Sin embargo, habiendo considerado el tipo de diferenciación por atributo, en los clientes el factor fidelidad también juega un papel
importante al momento de decidir una compra. En este caso, al encontrar los mismos productos en las diferentes tiendas del sector, el cliente puede mostrar preferencia hacia una u otra dependiendo del servicio que ofrezca, que es homogéneo entre las tiendas por detalle, por lo que tampoco existe una marcada diferenciación por fidelidad. Al no existir diferenciación, los clientes pueden escoger libremente entre realizar sus compras en una empresa del sector u otra, por lo que su poder de negociación es amenaza para el sector. alto, lo que se convierte en una amenaza para -
Costo por cambio de proveedor: Al proveedor: Al decidir el cliente cliente cambiar cambiar de tienda tienda al detalle en la cual realiza sus compras, o al hacerlo esporádicamente dependiendo de la compra a realizar, marcas exclusivas, promociones, u otros atributos diferenciales, no incurre en gastos que lo lleven a evitar realizar dicho cambio en el lugar de compra, por lo cual, en cuanto a esta variable, el poder de negociación de los clientes es alto, por lo que se fomenta una competencia que puede conllevar a una reducción al margen del sector, lo que se convierte en una amenaza. amenaza.
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Utilidades: Los precios ofrecidos a los consumidores del sector retail dependen de los costos a los cuales adquieren los productos de los proveedores, siendo capaces, así, de incrementar los precios si el costo por adquirir los bienes actúa de igual manera, destinando así esta diferencia al margen de los clientes sin diferencia de su poder adquisitivo. Por ende, el poder de negociación de los clientes de bajo y esta variable no representa una amenaza para el margen del sector sino más bien una oportunidad. oportunidad.
Al mostrar los clientes un bajo bajo poder de negociación en la mayoría de las variables analizadas, se concluye que estos no representan una amenaza hacia el margen del sector, sino más bien una oportunidad.
-
Poder de negociación de los proveedores Concentración: No hay una concentración de proveedores por la diversidad de los mismos para todos los productos. Asimismo, son proveedores de giros de negocio distinto, por ejemplo electro, moda, hogar. Con lo que el tener giros opuestos dificulta la posibilidad de concentrarse. Esto significa una oportunidad para el sector porque
se tiene variedad de proveedores que facilitan los productos y en muchos casos son los proveedores quienes compiten por colocar sus productos dentro de las empresas del sector por los grandes volúmenes de compra por ello se concluye que el poder de negociación es bajo, por ello es una oportunidad para el sector . sector . -
No hay sustitutos a lo que venden: venden: Existen gran variedad de productos sustitutos para todos los productos que se venden en el sector, incluso dentro de las mismas empresas del sector retail un producto de una marca es el sustituto de otro pudiendo ser de la misma marca o de un competidor directo. Por la gran variedad de opciones que se ofrecen al consumidor, no solo las empresas del sector cuentan con un solo proveedor, buscan las distintas opciones, y son los proveedores en el objetivo de ingresar que ofrecen los productos sustitutos del otro, en conclusión el poder de negociación es bajo por ello es una oportunidad para el sector . sector .
-
Importancia del cliente: Las empresas del sector retail, son clientes importante para sus proveedores ya que los volúmenes de compra que realiza para todas sus tiendas son en grandes cantidades, además son compras continuas por grandes números, ya que renueva cada cierto tiempo sea por temporada o necesidad de actualizar productos, por ello el poder de negociación es bajo en conclusión es una oportunidad para el sector .
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Venden un producto que es un insumo importante para el comprador: Para el sector retail los insumos son básicos para la venta, ya que son la esencia del servicio, sin estos insumos que son los productos finales, no se tendría el porqué del negocio, en este caso el poder de negociación es alto por ello es una amenaza para el sector.
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Los productos que venden están diferenciados: Los proveedores venden productos diferenciados, ya sea por marca, por diseño, por atributos. Cada proveedor busca que su producto cumpla una necesidad de la mejor forma o manera. Producto que no es diferenciado no dura en el mercado y no es demandado. En este caso el poder de negociación sí es alto por ello es una amenaza para el sector.
En conclusión los proveedores proveedores tienen un bajo poder de negociación
siendo una
oportunidad para el sector, todo esto debido a que se cuenta con distintos proveedores para la variedad de productos que se ofrece en cada. Las empresas del mercado retail son importantes para los proveedores por ser el principal medio para la venta de sus productos y por el volumen de las compras. El proveedor no puede plantear una integración hacia adelante ya que nosotros somos para ellos una de las principales ventanas para la venta. Por último y lo principal tenemos la capacidad de trasladar los aumentos de los costos a nuestros precios. 3. FUNDAMENTO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION 3.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN 3.1.1 Elementos clave de la estructura organizacional
ESPECIALIZACION LABORAL
Falabella se divide en distintas áreas y departamentos de modo que se puedan realizar las actividades de manera más directa y especifica ya que por ejemplo el área de ventas se especializa en realizar ventas, para ello diseña estrategias, objetivos, etc. El área de finanzas se especializa en realizar análisis de sensibilidad, liquidez, distintos escenarios de modo que generen el mayor beneficio para Falabella.
CADENA DE MANDO
En el caso de las mismas retail los encargados de atención al cliente (vendedores) reportan a su supervisor del área dicha área reporta al supervisor de tienda y dicho supervisor reporta al gerente de tienda de modo que haya un reporte vertical.
TRAMO DE CONTROL
Los trabajadores que un gerente y Jefes de Área controla en Las Tiendas de Saga Falabella por lo general son pequeños esto debido a que la empresa solo trabaja con el personal necesario en cada área ya que se considera que a mayor cantidad de trabajadores (reponedores, cajeros, vendedores) se pierde el poder de supervisión y control del grupo en general. FORMALIZACION
En Saga Falabella, existen diversos requisitos para poder pertenecer a alguna de sus diferentes áreas y/o departamentos. Así es como en los puestos inferiores, en el que se
encuentran los reponedores, encargados del cuidado y seguridad de los productos que se exhiben, son en su mayoría jóvenes estudiantes que buscan un ingreso adicional para solventar ciertos gastos personales. También existes puestos que requieren ciertos conocimientos, como son los encargados de caja Ya en los niveles superiores los requisitos para laborales, parten desde el grado de bachiller hasta magister, esto siempre sujeto a las funciones que se realizaran Saga Falabella, es una empresa constituida con todos los requisitos de ley. Todos sus procesos como trabajadores están debidamente registrados y además cuentan con todos los beneficios que amerita esta condición. Además de ello, Saga Falabella tiene convenios con otras instituciones, con las que en base a convenios, quiere otorgarles ciertos beneficios adicionales a sus trabajadores. Es así que tiene planeado ofrecer estudios de Ingles a sus colaboradores, además de que lleven cursos es alguna institución educativa. De esta forma, Saga Falabella nos demuestra su interés por el desarrollo profesional de todo el personal que pertenece a la empresa.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
En general los responsables de tomar las decisiones más importantes son los miembros del directorio de Falabella, si es que los gerentes de área necesitan tomar una decisión la informan al gerente general y si es que es una solución o decisión que no involucra un cambio drástico en la empresa se puede puede tomar de lo contrario los directores evalúan para ver si dicha decisión es la más adecuada.
ORGANIGRAMA (DEPARTAMENTALIZAC (DEPARTAMENTALIZACION) ION)
El organigrama de la empresa Saga Falabella detalla una organización funcional en esencia. Así mismo se aprecia la división división con respecto a las funciones funciones del personal personal de la empresa, esta posee personal determinado por cada marca y para el área o gerencia donde cumplirá sus labores. Cabe mencionar también que por el hecho de que Saga Falabella continúa o se mantiene en un continuo proceso de expansión a provincia y genera cada vez mas proyectos, este organigrama debería contar con una parte modular; Debido a que la empresa desplaza parte de su personal ubicado en Lima para trabajar en el lugar donde se encuentre su nuevo proyecto, claro está solo por un periodo determinado que culmina con la inauguración del local.
3.3. DIAGRAMA DE FLUJO POR BLOQUES
PEDIDO DE PRODUCTO
SELECCION DEL PRODUCTO
CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO
COMPRA DEL PRODUCTO
IMPORTACION
PRODUCTO(R OPA) LLEGA ALMACEN
DISTRIBUCION
EXHIBICION DEL PRODUCTO EN TIENDAS
3.4. LAS CUATRO PIEDRAS ANGULARES
División del trabajo: trabajo: En la empresa Falabella las tareas que se realizan para el funcionamiento de la empresa se dividen para poder lograr manejar todo el retail maximizando las utilidades y brindando un servicio eficiente. En dicha empresa hay empleados operativos que se encargan de brindar la información a los clientes respecto a las ventas, otros se encargan de transportar la mercancía hasta el punto de venta, hay personal de limpieza y cada persona se encarga de realizar la labor encargada de modo de alcanzar las mismas metas. Van desde los encargados del directorio hasta los empleados operativos.
Departamentalización: Al ser Falabella una empresa grande necesita trabajar en base a departamentos departamentos internos por parte de la propia empresa. Cuenta con un departamento de marketing que son los encargados de ver los anuncios publicitarios, dar la imagen a la empresa y lograr la mayor captación en el cliente desde la calle que viene a
ser un Street marketing hasta el momento en que los clientes entrar a Falabella. Así mismo cuenta con un departamento departamento de finanzas y contabilidad el cual es el responsable de evaluar la liquidez de la organización en el corto mediano y largo plazo, analizar el apalancamiento, etc. Del mismo modo cuenta con un departamento de compras el cual se encarga de realizar los inventarios de la mercadería, comprar las mercaderías, determinar la calidad. Por ultimo un departamento que es muy importante es la seguridad ya que al ser una empresa de retail la seguridad es máxima y todo tiene que seguirse de acuerdo a ley, dándoles la calidad y seguridad a todos sus clientes. Así mismo existe un departamento de ventas y recursos humanos que el de ventas se encarga de garantizar las ventas de la tienda mes a mes y traza planes de ventas de modo que generen siempre un porcentaje más elevado y el departamento de recursos humanos se enfoca más en la satisfacción de todos los empleados. Para concluir al ser Falabella una empresa tan grande necesita contar con departamentos para poder realizar las tareas más específicas y especializadas de modo de poder llegar a los objetivos y metas todos conjuntamente.
Jerarquía en la organización: organización: Al ser una empresa grande con una gran facturación facturación cuenta con un directorio donde están los accionistas, dicho directorio determina un gerente general que tiene a su cargo los departamentos antes mencionados que son finanzas, compras, ventas, marketing, recursos humanos, logística, operaciones, seguridad. Dichos departamentos cuentan con un gerente y a la vez con un supervisor, analistas, asistentes y practicantes. Así mismo en cada local existe un gerente de tienda que tiene a su cargo supervisores de tienda y dichos supervisor de tienda tienen a su cargo trabajadores de atención al cliente, de vigilancia de limpieza. Es por ello que en dicha organización existe bastante jerarquía y es de tipo vertical ya que está bastante jerarquizada desde los operativos hasta los miembros del directorio.
Coordinación: Al ser una corporación corporación grande Falabella tiene que tener una coordinación coordinación permanente y constante en toda la empresa. En cuanto al departamento de marketing y finanzas por ejemplo, finanzas le informa que para el mes de Enero se podrá utilizar un 5% para la publicidad y marketing por ello se realiza una coordinación respecto a dicho presupuesto para poder administrarlo de la mejor manera y el departamento de marketing se encargara de realizar un análisis para presentárselo al departamento de ventas respecto al impacto que se lograra con dicha campaña de marketing y cuantas ventas se podrán lograr. Con dicho ejemplo trato de esclarecer que Falabella coordina todo lo que se va a realizar en las distintas áreas de modo que no ocurran errores luego y se pueda garantizar los objetivos que se requieren.
3.5. SISTEMA ABIERTO/CERRADO
Saga Falabella, presenta un sistema abierto. Esto se debe a que la empresa tiene un alto flujo de activos que ingresan y salen constantemente. Su relación con el ambiente externo es muy fuerte y siempre está sujeta a la demanda que pueda tener de sus clientes. Todo esto no está claramente definido, debido la influencia de diversos factores como la
temporada, precios, influencia de terceros, etc. Generando que la causa y efecto del plan empleado por Saga Falabella nunca estén determinadas. Adicional Adicional a ellos, Saga Falabella es una empresa que constantemente constantemente esta innovando, innovando, tanto en sus productos o servicios. Esto es porque necesitan ser adaptivos, a las exigencias de su público, que constantemente busca algo nuevo e innovador que pueda ser usado por ellos. Finalmente, la retroalimentación es importante en esta empresa, luego de terminar un proceso que puede estar definido por un periodo de tiempo, campaña u otro factor que le permita determinar o medir resultados, su vuelve a replantear la nueva estrategia y lo que se necesita para poder realizarla.
4. CICLO DE VIDA Y TAMAÑO DE LA ORGANIZACION 4.1. CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL Maduración Concluimos que la empresa se encuentra en una etapa de maduración ya que, en lo que se refiere al negocio de tiendas por departamento en el Perú, la expansión de los últimos años ha hecho posible alcanzar un tamaño de negocio que hoy en día le permite hacer economías de escala y financiar su expansión y cooperar con la expansión de sus vinculadas a través de los dividendos que reparte a la holding local. Si bien el segundo trimestre del 2012 fue un periodo difícil por el atraso del invierno, que llevó a realizar mayores ofertas y liquidaciones, la empresa se logró recuperar y obtuvo un EBITDA de S/. 236.4 millones a diciembre 2012, superior en sólo 1.9% al mostrado a diciembre 2011. El margen EBITDA se ubicó en 9.8% a diciembre 2012; la Empresa espera un margen mayor en el 2013. (Según SBS) Al respecto, se debe mencionar que para el 2013 la Empresa espera abrir alrededor alrededor de cuatro tiendas, considerando los formatos expos, lo que podría significar alrededor de US$40 millones y continuar dicho ritmo en el 2014. Así, la Empresa sigue manteniendo manteniendo una holgura importante entre su generación y sus compromisos, lo que la consolida, junto al Banco, como las proveedoras de fondos para financiar la expansión de los otros negocios que viene desarrollando el Grupo en el Perú, es así que en el año se repartieron dividendos por S/. 92.8 millones. A ello se suma el sólido posicionamiento posicionamiento de la marca Saga Falabella, Falabella, la misma que se encuentra muy bien ubicada en la mente del consumidor peruano y que ha venido siendo trabajada para ser la primera opción de compra. De ahí que las tiendas Saga Falabella sean la líder del mercado con una participación mayor al 50%, donde coexisten junto con otros dos jugadores. De acuerdo a lo expuesto líneas arriba concluimos que Saga Falabella se encuentra en la
Etapa de Maduración ya que podemos mencionar economías de escalas, expansión geográfica y regional, proyecciones de ventas para el año 2014 y por ultimo mencionar la expansión financiera que lo lleva a un posicionamiento firme en el mercado.
4.2. LA ORGANIZACIÓN Y EL CICLO DE VIDA Ciclo de vida y tamaño de la organización La organización y el ciclo de vida Formalización
Característica
Burocrático
Estructura
Procedimientos formales, división de trabajo.
Productos y servicios
Línea de productos o servicios.
Sistemas de remuneración y control
Impersonal, sistemas formalizados.
Innovación
Por grupo innovador separado (Vendedores por áreas)
Meta
Estabilidad interna, expansión del Mercado.
Estilo de la Alta Gerencia
Delegación de autoridad con control.
4.4. ADMINISTRANDO EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Cambio en Personas Saga Falabella se ha planteado generar cambios en la empresa solo cuando se considere que sean necesarios. Además para la empresa es importante generar la estabilidad de los empleados en la empresa, mejorando la calidad de vida de cada uno de ellos tratándolos y generándoles la idea de que todos son una familia para así los
trabajadores se sientan en confianza para que tengan más energía y creatividad que la que están utilizando actualmente en su trabajo. Equipos de Trabajos Los cambios de equipos de trabajo mejoraran y apoyaran el desarrollo del ciclo de vida de la empresa, administrando la selección del personal y utilización para mejorar la relación entre los trabajadores con los clientes para generar y fortalecer relaciones con los equipos de trabajo y los clientes. Organización Los gerentes no debe tomar las decisiones de sus empleados, debe estimularlos e influir para que ellos se motiven a tomar sus propias decisiones, es una fuente de confianza para los empleados y se puedan sentir libres estos crecerán en la medida que posean capacidad para tomar decisiones, la crítica y el control oportuna es necesaria, todos los empleados son personas y se equivocan, así como también se debe corregir y exigir por una mala decisión también se debe compensar el trabajo bien hecho. 4.5. ANALISIS DEL ENTORNO INDIRECTO NACIONAL
Variables Económicas PRODUCTO BRUTO INTERNO (PBI)
Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y el estudio macroeconómico que realiza Scotiabank anualmente, se espera que el PBI tenga un crecimiento de 5.7% para
el presente año y de 6% para el siguiente como se puede apreciar en el cuadro. Cifras sustentadas en el incremento de la producción de cobre, un mayor gasto público en 10%, mientras que el consumo privado haría lo propio en 5.6%. El siguiente gráfico refleja la variación que ha habido en el PBI por sector económico. En el sector comercial, ha habido un declive porcentual en los últimos años con una variación de y se espera la misma tendencia para el presente año con una variación de 6.3%; hasta fin de septiembre la actividad del sector se registró con el crecimiento de 5.5% según información del BCR. Por otro lado, se anuncia que el sector presente un alza dado el incremento de la oferta de centros comerciales, apertura de tiendas por departamento, entre otros.
Fuente: BCR, MEF
Como se pudo observar, el PBI de Perú se ha ido reduciendo en los últimos años y se prevé siga disminuyendo el siguiente año manteniéndose así, si es que el entorno macroeconómico no se ven mejoras en las exportaciones. Asimismo, el sector comercial presenta la misma tendencia, generando una AMENAZA AMENAZA y por consecuente, una reducción del margen.
INFLACIÓN:
Fuente: BCR
Dado que la inflación es una variable que muestra el comportamiento de los precios en el mercado peruano, su análisis es importante pues su alza o baja afecta al margen de nuestro sector. En el caso de Perú, el BCR se plantea como meta mantener la inflación anual entre un rango de 1% a 3%, por lo que este año su estimado de inflación fue de 2.6% y un 2% para el siguiente, como se puede observar en el gráfico. Sin embargo, dado el alza de los precios de algunos rubros, la inflación superaría su meta planteada. En consecuencia, esto representa una AMENAZA para el sector comercial, dado que el alza de precios reduciría las ventas programadas en el 2013 y el 2014, afectando así el margen de las empresas comerciales y a sus futuras decisiones de inversión.
TIPO DE CAMBIO La volatilidad del tipo de cambio ha disminuido, en mayor instancia la intervención del BCR con pequeñas variaciones de puntos porcentuales. Ya no se aprecia una volatilidad con grandes índices de variación. Hasta la fecha del 19 de noviembre el dólar se ha mantenido con una ligera caída a S/. 2.8015, luego de que el BCR el día 18 del presente mes interviniera con fuerza en el mercado y vendiera dólares, atenuando la compra del dólar de inversores extranjeros y bancos que aumentaron ligeramente sus posiciones ante la incertidumbre sobre futuro de la política monetaria de la Reserva Federal de Estados Unido.
El tipo de cambio subió apenas un 0,04%, a S/.2.802 unidades frente a las S/.2.801 unidades del viernes. El dólar acumula un alza de 9,80% en el año. El vendió US$230 millones en la jornada, su mayor venta desde el récord de US$600 millones vendidos el 21 de agosto. Si el dólar mantiene su estabilidad se convierte en una OPORTUNIDAD para el sector ya que permite proyecciones más estables, y con ello fijar el margen sin mayores variaciones. RIESGO PAÍS Actualmente, Actualmente, el riesgo país se ha reducido dada la calificación de riesgo de “BBB” a “BBB+” debido a las buenas políticas administradas por el actual gobierno como los
cambios estructurales en la política fiscal y la acumulación de reservas internacionales. Es con estas medidas que se incrementa la resistencia de la economía peruana ante un fuerte choque externo como la caída de los precios de exportación, por lo que se espera que el Perú sea visto por los inversionistas extranjeros como un país con potencialmente atractivo y, en consecuencia, representando una amenaza para el sector comercial al entrar nuevos competidores al mercado que, de darse el caso, reducirían el margen del sector y la cuota de mercado de las empresas pertenecientes al rubro, por lo tanto es una AMENAZA. AMENAZA. Variables socio – cultural y demográfica CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS GEOGRÁFICAS GEOGRÁFICAS El Perú se encuentra dividido en 24 departamentos y una provincia constitucional, siendo los más representativos en cuanto a la cantidad de población: Lima 8, 395.3 miles de habitantes, seguido por Piura, La Libertad, Cajamarca, Puno, Junín, Cusco, Arequipa y Lambayeque. Además se divide en 3 regiones naturales, siendo la Costa donde existe mayor cantidad de población, alrededor de 15, 000 miles de habitantes, seguido por la sierra con un aproximado de 9, 000 miles y finalmente por la selva con un aproximado de 4,000 miles de habitantes.
5. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO 5.1. LAS 5 PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN (MINTZBERG) La organización es una burocracia centralizada, tiene procedimientos formales, un trabajo especializado, división pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarquía. La estrategia que utiliza, son procesos de planificación sostenible, pero en realidad es programación estratégica, se resiste al cambio, por lo tanto se dan largos periodos de estabilidad. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la organización. Las tareas de planificación estratégica están en manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de acción que habrán de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier modificación. La implantación de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace que el desempeño de las tareas sea más eficaz. El modelo también permite efectuar controles y una adecuada evaluación. Para nosotros es de suma importancia instaurar en todos nuestros trabajadores y colaboradores un ambiente laboral en el que se mantenga el respeto y prime la transparencia. Es por ello que hemos trabajado arduamente para establecer en la cultura organizacional de Falabella Retail el Código de Ética desarrollado por S.A.C.I. Falabella. Dicho documento establece las orientaciones, principios generales y un marco referencial bajo los cuales deben guiarse sus empresas filiales, prestadoras y cada una de las personas, siguiendo los valores promulgados por la compañía como su visión inicial
5.2. ROL DEL ADMINISTRADOR EN EL DISEÑO El rol principal del administrador del diseño en Saga Falabella es analizar todos aquellos aspectos tanto internos como externos que puede afectar o favorecer a la empresa. Luego de realizar dicho proceso, el administrador se encarga de definir cuales son los objetivos que tiene la empresa para aplicar de forma correcta y lograr marcar la ventaja competitiva frente a sus competidores. Saga Falabella presenta una estructura establecida en la que los cambios no son constantes. Sus procesos ya fueron definidos y establecidos. De esta manera logra que la consolidación de cada equipo sea más fuerte. Es así que se puede definir un proceso a seguir. No es posible que se efectuara un cambio o suplantación de uno de ellos. Debido a que generaría una alternación generando conflictos a futuro. La rotación de personal en Saga Falabella, es constante. Debido a que las sus puestos son ofrecidos a jóvenes que aprovechando sus vacaciones o tiempos libres buscan obtener un ingreso extra, proceso que luego de diversos factores se ve concluido con la rotación del personal.
En todo proceso, siempre está presente la tecnología y para que se realicen de una forma más precisa y evitar errores, se aplican modelos y sistemas optimizados. Facilitando y mejorando cada proceso. La responsabilidad social, no está ajena a esta empresa. Es asi que realiza campaña y actividades para resaltar la importancia del cuidado del medio ambiente.
5.3.
CATEGORIAS DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTAL (PERROW)
Fundamentos del diseño Al tener una diversidad de tareas baja y una profundidad de análisis alta también, según el marco de referencia de Charles PerrowU, Saga Falabella por ser una empresa comercial maneja una tecnología departamental con procedimientos y técnicas establecidas con una estructura organizacional casi mecánica. El grado de interdependencia entre las áreas es secuencial, existen planes de ellas mismas bajo programas de retroalimentación basados en una fuerza de tareas recíproca para las áreas.
Sequential Secuencial Basado en
Planeación
6. DISEÑO PARA LA COMPETENCIA GLOBAL Y LAS NECESIDADES DE INNOVACION Y CAMBIO 6.1. MOTIVOS PARA UNA EXPANSION GLOBAL Motivos para una expansión global, Saga Falabella, presenta una economía de alcance debido al giro de la empresa. Cuenta con presencia en países como Colombia, Perú, Chile y Argentina. Países en los que su participación no solo es activa, sino que su presencia aporta tanto a la compañía como a población de los países en los que hace. Consideramos que es una economía de alcance debido a la variedad de productos y servicios que ofrece. La comercialización de diferentes marcas y el servicio tanto presencial como virtual.
Estrategia para el dominio internacional La estrategia que posee Saga Falabella para obtener una alta participación en los diferentes países, es una estrategia multi doméstica. Esto se debe a que cada países presente diferentes gustos y costumbres tanto de compra como de preferencias, motivo por el cual implementar una estrategia globalizada no resultaría satisfactoria en todos los países en los que Saga Falabella tiene participación.
6.2. ETAPA DE LA EVOLUCION INTERNACIONAL
Orientación estratégica
Actualmente Actualmente la empresa se encuentra encuentra en la etapa Global de su desarrollo, desarrollo, ya que está ubicada en 4 países distintos (Chile, Colombia, Perú y Argentina) y planeara pronta expansión en otros países como Ecuador.
Estructura
Posee una estructura Matricial, debido a que, utiliza personal ubicado en la sede central (Chile) al momento de su expansión a otros países y también esta estructura se ve reflejada dentro de los países donde ya se encuentran ubicados.
Potencial de Mercado
El CEO de Saga Falabella ha dejado en claro su posición al respecto de su plan de expansión, si bien es cierto la empresa ya se encuentra ubicada en 4 países, el plan de expansión de la empresa es cada vez mayor y ya se encuentra evaluando varios proyectos al respecto. IV.Global Orientación Estratégica
Global
Etapa de Desarrollo
Global
Estructura
Matricial
Potencial en el mercado
Todo el mundo
6.4. ESTRUCTURA DE DIVISION GEOGRAFICA Y GLOBAL Saga Falabella, presenta una estructura matricial, con la finalidad de lograr al mismo tiempo la coordinación vertical y horizontal entre sus diversas sedes.
6.5. GLOBALIZACION Y ALIANZAS ESTRATEGICAS •
Contratos de largo plazo: Saga Falabella posee contraltos a largo plazo con cada una de sus marcas claves. Además de poseer contratos a un plazo mínimo de 25 años con sus locales arrendados.
•
Adquisiciones : La empresa actualmente posee varias propiedades en las que desarrolla proyectos de la empresa hermana Open Plaza, esta refleja el deseo de la organización de su proyección cada vez más globalizada. Como ya se menciono la empresa busca su expansión tanto en los países donde ya se encuentra ubicado como en nuevos mercados.
Alianzas Estratégicas La empresa posee alianzas estratégicas con todas sus marcas exclusivas, además de alianzas con las empresas de la organización, que apoyan a la empresa en su plan de expansión. Cabe resaltar que todas estas alianzas estratégicas son exclusivas y buscan posicionar a la marca como la única que las posee en el país, la empresa se va introduciendo cada vez mas marcas y alianzas con diferentes empresas de países especialmente europeos.
6.6. LA PRESION DEL CAMBIO
Necesidad de Cambio
El cambio y la implementación de nuevos paradigmas es algo que se ve reflejado con las diversas innovaciones que aplica Saga Falabella a sus diferentes tiendas, sabe que en estos tiempos la implementación de la tecnología en sus funciones y servicios, le otorgan un valor agregado frente a la competencia. Es así que, Saga Falabella ha pasado a implementar en ciertas tiendas, el uso de tablets a sus trabajadores, para que estén al tanto del stock disponible y ofrecer un servicio de eficiencia. 6.7. MODELO DE CAMBIO
Cambio Incremental
Saga Falabella mejora Tecnológica, Implementación Open View Service Desk, diseño de procesos, puede aplicarse en cualquier organización y está basado en los principios básicos de calidad, llevados a las mejores prácticas de las áreas de tecnología para la entrega de servicios controlando los procesos. Como parte del plan de mejoras en la calidad de servicio la nueva tienda virtual cuenta con una gran oferta de productos, además de promociones y lanzamientos exclusivos y convenientes para sus clientes. Asimismo, Sagafalabella.com Sagafalabella.com permitirá al cliente enviar un regalo a quién desee, despachándolo envuelto y con una dedicatoria que podrás personalizar al momento de realizar tu compra.
Cambio Radical
Saga como es una empresa comercial, ha ido incrementado una mayor diversificación de productos, desde artículos electrónicos hasta máquinas de gimnasio. El plan de Saga Falabella en el Perú es abrir este año cuatro locales y repetir ese número en el 2015, con énfasis en provincias Su objetivo es captar una mayor cuota de mercado y de esta manera generar un importante incremento de ventas.
En la actualidad saga ha implementado máquinas y ordenadores virtuales dentro de las tiendas para que el cliente pueda ver productos, promociones, pagos, compras, sólo usando la tarjeta CMR, sin la necesidad de acudir al personal. 6.8. LOS CUATRO TIPOS DE CAMBIO
Cambios tecnológicos
Saga ha ido cambiando su servicios ahora cuenta con una página virtual, la cual los usuarios pueden hacer compras online sin la necesidad de ir a la tienda física. Implementación de la tarjeta CMR, la cual ahora cualquier persona afiliada al sistema puede hacer compras sin la necesidad de tener efectivo.
Productos y Servicios
Gran diversidad de productos para todas las necesidades de los clientes La cadena no deja de mirar a las provincias porque en Lima cada vez son más escasos los terrenos y más alto sus precios y se presentan mayores oportunidades en provincias.
Estrategia y Estructura
Como parte de su estrategia para consolidarse dentro del mercado peruano, el holding de capitales chilenos anunció la reestructuración interna de sus operaciones locales. A partir del 1 de setiembre, Juan Xavier Roca –hasta ayer gerente general de pasará a liderar Falabella Perú. Es decir, será el director en nuestro país de todo el grupo. También implemento horarios flexibles de trabajo.
Cultura o
Transparencia que se nota
Ser simples y transparentes con nuestros clientes. Ser coherente entre lo que se dice y se hace. Contagiar nuestra actitud a los demás
Enseñar con el ejemplo o
Pasión Siempre
Pasión por servir a nuestros clientes, ofreciéndole productos y servicios convenientes Vivir con pasión en cada cosa que hacemos, en todo momento, en cada acción. Tomar la iniciativa y asumir con actitud ganadora los retos para llegar lo más lejos que podamos o
Compromiso
Compromiso con nuestros clientes es ir más allá de sus expectativas, es anticiparnos, es sorprenderlos. Compromiso con uno mismo es ponerse a prueba, es trazarse la meta más alta. Compromiso con el banco es ponerle ganas, dedicación y sobre todo buena actitud para enfrentar con éxito el trabajo de cada día o
Respuestas que sirven
Darles a nuestros clientes respuestas que sirven, que aportan soluciones Adelantarse Adelantarse a los hechos hechos para prevenir los problemas problemas Tomar acción inmediata ante cualquier problema Asumir responsabilida responsabilidad d o
Todo en su lugar
Hacer las cosas de la mejor manera preocupándonos por la calidad de lo que entregamos. Mantener un orden, terminar lo que empezamos, asegurarnos de no dejar nada suelto, sin nadie a cargo
Elegir el momento adecuado para decir las cosas, para reconocer, para corregir, para mejorar. 6.10. MODELO HORIZONTAL PARA INNOVACION DE PRODUCTOS El modelo de saga Falabella para generar nuevas tendencias con las modas en ropas de vestir tanto para hombres y mujeres, equipos digitales, accesorios y demás productos es usando la correctamente el área de marketing. Frecuentemente está observando el ambiente externo cuales son las tendencias, exigencias, cambios que exigen los consumidores, una vez detectado todos esos factores pasa inmediatamente hacia las áreas de producción. Además Saga Falabella considera la imagen de la tienda, tanto externa (ubicación, diseño arquitectónico, etc.), como interna (colores, formas, distribución de los departamentos, tráfico por los pasillos, decoración, iluminación, letreros en la tienda, etc.) su atmósfera, de manera que origine un espíritu de compra y promueva una experiencia sensorial agradable, y sus escenarios teatrales, que incluyen temas de decoración para que los clientes tenga una satisfacción en sus compras. Mientras que el área de Investigación y Desarrollo, está constantemente en buscar mejoras en la calidad de atención a los clientes, observa el ambiente externo para implementar nuevos servicios como la tienda virtual, entregas a domicilio, tarjeta cmr, viajes Falabella, promociones, descuentos, etc. Además saga Falabella cuenta con un área de desarrollo del producto, que recibe las especificaciones de los clientes y se encarga de desarrollar la tela, estampados, bordados, lavados y cualquier requerimiento del cliente, asegurando la reproducibilidad de los mismos a nivel industrial. Todo estas informaciones son integradas e interactuadas entre todas las áreas la cual genera la captación de nuevos clientes por eso es importante motivar al equipo de ventas, aumentar la distribución, incrementar la rotación de stock así como reconocer y contar con las opiniones y sugerencias de los clientes para que se logre una comunicación horizontal que genera valor para la empresa.
6.14. TECNOLOGIA PARA LA ADMINISTRACION DE LA INFORMACION -
Extranet: ALIGNET Extranet: ALIGNET ha venido desarrollando a lo largo de estos años, importantes proyectos con saga Falabella y banco Falabella, lo cual le ha permitido adquirir la experiencia necesaria en el planteamiento de alternativas y soluciones basadas en tecnologías de Información para compartir de forma segura parte de la información u operación propia de una organización con proveedores, compradores.
Intranet: Fallaweb Intranet Corporativa Red informática interna de la empresa.
Internet: Internet: Saga Falabella tienda online, donde se pueden encontrar catálogos, precios, promociones, etc.
Sagafalabella.com trabaja con una herramienta de nivel internacional siguiendo la tendencia de la viralización OnLine (WOM – worth of mouse) que permite a sus clientes dejar sus comentarios, rankings y recomendaciones de los productos, que luego ayudarán a futuros clientes a tomar la mejor decisión de compra. La Plataforma Integral Financiera (PIF) es el sistema que se utiliza para la evaluación y aprobación de solicitudes de Tarjeta CMR, la administración de los préstamos CMR (Crédito Automotriz, Hipotecario, Mi Vivienda, Consumo y otros), el cual además proporciona una plataforma de cajas propia, manteniendo en forma paralela los servicios que proporcionan las cajas de Saga Falabella, Tottus y Sodimac.
7. SOLUCION DE PROBLEMAS Y PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES 7.1. MARCO PARA LA TOMA DECISIONES Falabella tiene distintas decisiones importantes que tomar en el durante el desarrollo de la empresa y la operatividad, dichas decisiones suelen ser tomadas por los gerentes y directivos de Falabella. Muchas veces hay decisiones innovadoras o no programadas que se tienen que tomar sobre todo en las tiendas ya que hay quejas con clientes que tienen que darse una solución pronta por parte de los jefes de tienda. Por ello existe bastante incertidumbre en
el momento de tomar la decisión ya que puede conllevar a una reacción positiva o negativa por parte de los clientes. Del mismo modo hay problemas que ocurren dentro de la organización que ya están en un marco conocido y bien definido suelen tener un menor grado de riesgo ya que suelen ser problemas rutinarios que se absuelven con decisiones estandarizadas.
7.2. DECISIONES A TOMAR DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Falabella al ser una empresa multinacional con un nivel de facturación bastante elevado cuenta con decisiones muy complejas. En el año 2009 el departamento de finanzas destino un 1.5% de los ingresos para publicidad marketing para la campaña navideña, El departamento de marketing refuto dicho presupuesto brindado adjudicando que otras empresas de la competencia como Ripley crearían un mayor impacto en los clientes y por ello necesitarían un 3% de presupuesto para cumplir con dicha campaña, lo cual genero que los directivos tengan que intervenir para poder llegar a la solución que genere el bien para la empresa, por ello es que se vieron obligados a tomar la decisión con rapidez ya que el mercado potencial es un mercado cambiario que si no le agrada se va a la competencia por ello se decidió invertir en ese presupuesto sugerido por el departamento de marketing y publicidad . Así mismo dichas decisiones dadas necesitan un trabajo en equipo por parte de los directivos que son la imagen de la empresa para poder llegar a la mejor toma de decisiones y necesitan bastante cooperación recíproca entre todo el directorio.
7.3. PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL ENFOQUE RACIONAL Durante la toma de decisiones en Falabella se da un enfoque racional, el mes pasado hubo un problema en la tienda de San Isidro ya que un cajero por error había pasado la tarjeta por un monto superior al establecido, luego de dos semanas la persona se vio sorprendida en el estado de cuentas y se originó un problema ya que la persona quería denunciar ese hecho a las autoridades. Por ello una vez que se identificó el problema, se tuvo que ver los objetivos de las decisiones del problema y se optó por probar la veracidad del problema ocurrido una vez que ya se obtuvo el diagnóstico del problema se intentó buscar soluciones del problema. Por ello se desarrollaron diversas alternativas de solución, que fueron el darle al cliente un vale con el monto generado de mas, así mismo
se desarrolló otra alternativa en darle vales de consumo por montos mayores al reclamo y darle un incentivo como un televisor, o un equipo electrodoméstico, por ello se evaluaron dichas alternativas y se eligió la mejor alternativa y luego se implementó. La alternativa final fue el otorgarle una carta de disculpa al cliente por el daño ocasionado, así como un depósito a su tarjeta por el monto cargado de más y un vale de consumo por un 20% superior al monto cargado extra lo cual género que el cliente quede satisfecho.
7.4. TOMA DE DECISIONES SIGUIENDO EL MODELO CARNEGIE Muchas veces la información con la que se cuenta en Falabella es muy limitada y genera incertidumbre entre las diversas áreas ya que al trabajar con clientes los clientes cambian bastante y se adaptan a nuevos mercados y a la competencia por ello muchas veces se genera conflicto entre las distintas áreas por indicadores que cada área tiene respecto a clientes, competencia y demás, por ello es que se forman coaliciones e equipos de trabajo para poder analizar dichas diferencias y mejorar los objetivos, compartiendo opiniones de modo de generar una simetría en las decisiones a tomar , por último se realiza una búsqueda de mayor información para poder crear una solución para la coalición que se formó para darle solución al problema ocurrido y dar una satisfacción al cliente por ello cuando toda la coalición está de acuerdo se toma dicha decisión.
7.5. TOMA DE DECISIONES SIGUIENDO EL MODELO DE DECISIONES PROGRESIVAS Dentro de la empresa Falabella muchas veces se toman decisiones siguiendo en la practica un modelo de decisiones ya que cuando ocurren problemas tanto administrativos como problemas directos con clientes por quejas se opta por iniciar la toma de la decisión empezando por una fase de identificación en donde se reconoce y diagnostica el problema ocurrido que puede ser una desaceleración de las ventas en un 10% comparado a otros trimestres de años pasados, luego se pasa a una etapa de desarrollo en donde se analiza y se trata de buscar y diseñar una estrategia para tomar una decisión y luego se pasa a una fase de selección en donde se realiza una evaluación con un análisis adecuado de la decisión que se tomara para que el directorio o los gerentes de alto mando puedan autorizarlas. 7.6. CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
En general en casi todo momento en la empresa Falabella se dan circunstancias complejas y especiales para tomar decisiones ya que en muchos momentos la empresa tiene que lidiar ambientes cambiarios y problemas que se dan en el entorno debido a la ardua competencia que existe y a la variabilidad de los clientes respecto a las decisiones a tomar.
7.7. BALANCE SCORECARD BSC MAPA ESTRATEGICO de Saga Falabella FINANZAS Ampliación de crédito
Ampliar el el nuevo mercado mercado o segmentos segmentos
CLIENTES Fidelización de los clientes
Satisfacción de los clientes
PROCESOS INTERNO Mejorar la calidad de los servicios APRENDIZAJE Mejorar el clima laboral
Mejorar los procesos via-online via-onlin e
Personal Productivo Mejorar la competitividad del personal
Aprendizaje Perspectivas de innovación y aprendizaje: El modelo del balance Scorecard plantea en este punto que se evaluará la participación de los recursos humanos como un activo de suma importancia y su importancia en la organización, por ello se evaluarán aspectos tales como el clima organizacional, la valoración de los recursos humanos, los sistemas de
información que provean información útil y concisa para la toma de decisiones, así como la cultura y el clima para el aprendizaje y la acción de los empleados. Indicadores:
Ha sido nominada en constantes ocasiones como una empresa dentro del ranking del Great Place to Work Institute, que ha distinguido Saga Falabella por encontrarse entre las empresas más grandes con mejor clima laboral.
Evaluación y mejoramiento de procesos: Índice mensual de capacitación, Calidad, seguridad/Salud y Medio ambiente. MEJORAR EL CLIMA LABORAL
Objetivos
Medidores
Metas
Mejorar la calidad El % de productividad.
Aumentar
del ambiente en el
producción.
personal.
Iniciativas la Implementar
los
ambientes
de
trabajo.
Procesos Internos Perspectiva interna del negocio: Esta área analiza los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor, por ello y en relación a la empresa Saga Falabella hemos encontrado ciertos indicadores relevantes que demuestra las buenas prácticas y que se han conseguido las metas en relación a esta área del balance scorecard como:
En Relación a la política de calidad, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente, ha sido reconocido con las certificaciones ISO 9001, ISO 26000, que acreditan internacionalmente el alto nivel alcanzado en los procesos relativos a gestión de la calidad, la seguridad y salud ocupacional, y el cuidado y la preservación del medio ambiente, respectivamente.
Desempeño de línea de mando.
Minimizar la contaminación ambiental.
Índices de reducción de Errores laborales. Mejorar los procesos vía-online
Objetivos
Medidores
Metas
Ampliar las compras Estadísticas vi-online.
Iniciativas
de Aumentar las ventas Promocionar este
clientes
que de
productos
vía- tipo de compras
compran vía online online en un 40% a en entre
el
%
de mediano plazo.
redes
sociales.
ventas.
Clientes Perspectivas del cliente: Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, así como cumplir lo estipulado tanto en su misión, visión y objetivos organizacionales como sus metas estratégicas,
es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, por ello los
indicadores apropiados para medir esta área sería la satisfacción del cliente así como la buena atención de brindada por los trabajadores. Indicadores:
Índice de satisfacción al cliente.
Índice de no calidad e insatisfacción. insatisfac ción.
Existen a su vez indicadores más esenciales y básicos tales como la participación del mercado que es alta, así como la alta participaciones en trabajos con el estado lo que reflejan que hay una alta satisfacción por parte de los clientes y una lealtad, por ello consideramos que esta área se encuentra en buenos niveles en relación a su visión, misión y objetivos institucionales.
FIDELIZACION DE LOS CLIENTES Objetivos
Medidores
Aumentar Aumentar
el Posicionarse
posicionamiento en el la
mente
consumidor.
50%
Metas
con Llegar a ser el Top of Aumentar del Mind a nivel nacional.
del mercado a nivel nacional.
Iniciativa
publicidad
la en
revistas, televisión, paneles, etc.
FINANZAS Perspectivas Financieras: Se enfocan en metas que van en función a los requerimientos de los accionistas para crear valor, es decir, se podrá medir a través de ratios financieros e
indicadores económicos los cuáles nos advertirán la situación económicafinanciera de la organización. Indicadores:
Disminución de los costos
Ratios de Solvencia
Aumento de la UPA Perspectiva Financiera
Objetivos Aumento utilidades.
Medidores de
las Incrementar
Metas el Incrementar
Iniciativa las Promociones,
porcentaje de las ventas en un 30% en descuentos, ventas mensuales un semestre.
aperturas de más
en el año 2014.
tiendas nacional.
a
nivel
8. RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES Y EL CONFLICTO 8.1. CONFLICTO ORGANIZACIONAL
En la empresa Saga Falabella también presenta conflictos a nivel organizacional, esto se da en ocasiones entre áreas cuando los intereses entran a un grado de incompatibilidad, esto se presenta por ejemplo al momento del desarrollo de proyectos, cuando personal del área de Infraestructura excede los presupuestos ya determinados por el área de Store Planning, lo que conlleva a conflictos. Sin embargo podemos resaltar que estos conflictos no se extienden, ni producen problemas a la organización, si no que son parte del proceso para el cumplimiento de metas como en este sería el de expansión. Podemos concluir diciendo que en cierta medida el conflicto es necesario para el funcionamiento de la organización.
Alto O r g a n i z a c i o n a l
Saga Falabella
P e r f o r m a n c e
Bajo Bajo
Nivel de conflicto
Alto
8.2. TIPOS DE CONFLICTO
Interpersonales: Es tipo de conflicto se da en la empresa en las áreas de operaciones o tienda, en momentos de ventas ya que muchos de ellos ven afectado sus ingresos por una variabilidad con respecto a las ventas que realicen.
Intragroup: Este tipo de conflicto se presenta en la organización, cuando se dan desacuerdos entre áreas como el área de Compras y el área de Tesorería, por problemas que se pueden ocasionar por proveedores de Saga Falabella.
Interorganizacional: Este tipo de conflictos se presentan muchas veces en el momento de desarrollo de proyectos con empresas con las que Saga Falabella formaliza contratos con plazos de entrega, plazos que muchas veces se extienden lo que causa malestar y conflictos entre las organizaciones.
8.3. FUENTES DE CONFLICTO
Recursos Escasos: Tal vez la empresa no tenga recursos escasos, pero sin embargo si tiene todos sus gastos presupuestados y se restringe mucho en lo que respecta a ampliarlos por cualquier motivo, lo que muchas veces ocaciona conflictos
Interdependencia de Tareas: Esta fuente de conflicto suele ser muy común y se presenta desde áreas administrativas hasta áreas de operaciones, podemos apreciar casos como el de los reponedores de tienda que algunas veces demoran en realizar su labor lo que ocasiona conflicto tanto como sus supervisores de tienda como en el área de atención al cliente, ya que si un comprador desea una prenda y no la encuentra le preguntara por ella al personal de atención al cliente de piso, el cual vera predeterminada su respuesta al hecho de que si el reponer coloque o no las prendas en el momento adecuado.
Traslape de autoridad: Se da cuando los coordinadores o administradores de tienda lamentablemente no pueden delegar algunas de sus funciones fácilmente ya que al ellos ser la cabeza de tienda los demás esperan sus ordenes, solo los supervisores de área en este caso podrán realizar sus funciones.
8.4. MODELO RACIONAL VS MODELO POLITICO En la organización se presentan 3 tipos de fuentes de conflictos, todas poseen un modelo racional, lo que describe a la organización como ordenada, lógica. Racional, con norma de eficiencia, extensiva, sistemática y con información exacta.
8.5. ADMINISTRACION DEL CONFLICTO
Los conflictos en la empresa estudiada se manejan mediante el compromiso y colaboración de las partes involucradas, para poder evitar que estos se vuelvan a presentar, claro está nada asegura que en un futuro los conflictos se vuelvan a sucitar. Saga Falabella también evita que conflictos interpersonales que se presentan en tiendas transfiriendo al personal de una tienda a otra, para evitar que los conflictos se vuelvan a presentar o inclusive rotando al personal en labores de tienda como reponedores, almaceneros de tienda, y cajeros.
8.7. ESTRATEGIA DE NEGOCIACION •
Enfatizar en las metas comunes de ambas partes: En el caso de problemas dentro del área administrativa, de finanzas o de infraestructura, esta negociación es la que se utiliza ya que muchas veces los problemas se ocasiones en el desarrollo de proyectos de la empresa
•
Enfocarse en el problema no en la gente: En el caso de problemas interpersonales dentro de las tiendas la empresa está tratando de solucionar el problema manteniendo un mayor sueldo fijo y un variable con poco margen para evitar desacuerdos entre vendedores.
•
Enfocarse en lo justo: En el caso de problemas como los que se presentan con proveedores o contratistas para el desarrollo de nuevas tiendas lo que se practica en el caso de extensión en el tiempo de entrega acordado es aplicación de clausular de sanciones o moras.
8.8. PODER INDIVIDUAL VS PODER ORGANIZACIONAL
Poder Legitimo: Es el poder que otorga Saga Falabella a sus altos directivos como también a sus gerentes y jefes. Brinda con este poder la capacidad de toma de decisiones en diferentes aspectos dependiendo del área en que se encuentren.
Poder de recompensa: En este caso se presentan los supervisores, que si bien es cierto no tienen el poder de tomar grandes o medianas decisiones si pueden recompensar o brindar beneficios a sus subordinados.
Poder coercitivo: En este mismo caso se presentan los supervisores, y los jefes de tienda.
Poder experto:
En este caso se encuentran los entrenadores que enseñan y traspasan sus conocimientos a los nuevos miembros que se integran a la empresa.
Poder referente: Siempre se puede apreciar esto en tiendas cuando personal con mayor tiempo en la empresa posee un mayor liderazgo, por lo que personal de reciente incorporación acude a él, al momento de solución de problemas.
