MÓDULO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DOCUMENTO DE TRABAJO MED
Ministerio de Educación Secretaría de Planificación Estratégica
METODOLOGÍA INTEGRADA INTE GRADA PARA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1
Setiembre de 2006 Lima, Perú
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Elaborado por Norma E. Eyzaguirre Rojas. Área de Planifcación de la Unidad
de Programación. OF!N" #E P$"NF!"!%N E&'R"'()!" E&'R"'()!" * +E#!%N #E $" !"$#"# E#U!"',". setiembre de 200
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¿Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para salir de aquí? – preguntó Alicia. Eso depende muco de adónde quieres ir – respondió el !ato. "oco me preocupa a dónde ir ... – di#o Alicia. Entonces, poco importa el camino que tomes – replicó el !ato. $Alicia en el "aís de las %aravillas& 'e(is )arroll, *+-
¿Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para salir de aquí? – preguntó Alicia. Eso depende muco de adónde quieres ir – respondió el !ato. "oco me preocupa a dónde ir ... – di#o Alicia. Entonces, poco importa el camino que tomes – replicó el !ato. $Alicia en el "aís de las %aravillas& 'e(is )arroll, *+-
MÓDULO I: PLANIFICACIÓN ESTRAT!ICA ESTRAT!ICA ÍNDICE DE CONTENIDO PRESENTACIÓN
Pág. 5
I. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1.1. Planificación Estratégica 1.2. Planificación Estratégica como proceso y como instrumento 1.3. Planificación Estratégica en el Sector Púlico y en Educación
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II. PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIÓN 2.1. Plan Estratégico Sectorial Multianual ! PESEM 2.2. Plan Estratégico "nstitucional ! PE" 2.3. Plan de #esarrollo $oncertado ! P#$ 2.%. Proyecto Educati&o 'acional ! PE' 2.(. Proyecto Educati&o )egional ! PE) 2.*. Proyecto Educati&o +ocal ! PE+ 2.,. Proyecto Educati&o "nstitucional ! PE"
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III. FASES FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA 3.1. -ase -ilosófica 3.1.1. Misión 3.1.2. isión 3.1.3. Principios y alores alores
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3.2. -ase /nalítica 3.2.1. /nálisis interno 3.2.2. /nálisis e0terno 3.3. -ase Programática 3.3.1. eti&os estratégicos generales 3.3.2. eti&os estratégicos específicos 3.%. -ase perati&a 2.%.1. Estrategias 2.%.2. /cti&idades 2.%.3. Proyectos 3.(. -ase $uantitati&a 3.(.1. "ndicadores de desempeo 3.(.2. Metas 3.(.3. )ecursos
IV. %.1. %.2. %.3. %.%. %.(. %.*. %.,. %.9.
CAJA DE HERRAMIENTAS HERRAMI ENTAS 4rol de prolemas /nálisis -#/ Matri5 de E&aluación de -actores E0ternos E0ternos 6E-E7 Matri5 de E&aluación de -actores "nternos 6E-"7 Matri5 de competencias y funciones Mapeo de actores 8eneración de estrategias E&aluación de estrategias
REFERENCIAS ILIOGR!FICAS
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"#
ÍNDICE DE CUADROS $ GR!FICOS $uadro 1. Planificación estratégica $uadro 2. Planificación estratégica como proceso integrado $uadro 3. Principales instrumentos de Planificación Estratégica en Educación 8ráfico 1. #efinición de Misión $uadro %. :arreras en las estrategias $uadro (. "ndicador de acceso a Educación $uadro *. Meta de acceso a Educación 8ráfico 2. 4rol de prolemas $uadro ,. /nálisis -#/ $uadro 9. Matri5 de E&aluación de -actores E0ternos $uadro ;. Matri5 de E&aluación de -actores "nternos $uadro 1<. -unciones según categorías $uadro 11. Matri5 normati&a operati&a $uadro 12. Mapeo de actores $uadro 13. Matri5 -#/ $uadro 1%. Matri5 de E&aluación de estrategias
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6 # 11 21 2% 33 3" 37 3% "& "1 "2 "2 "3 "" "6
PRESENTACIÓN
El presente Módulo constituye un esfuer5o de sistemati5ación respecto a la asesoría y asistencia técnica en Planificación Estratégica a tra&és de la laor desarrollada por el e=uipo profesional del 4rea de Planificación> de la ?nidad de Programación> de la ficina de Planificación y Medición de la $alidad Educati&a ! P+/'ME# del Ministerio de Educación. El propósito de este módulo es contar con material =ue facilite el traao grupal en la planificación estratégica> así como promo&er el análisis> refle0ión y discusión en los e=uipos de traao tanto al interior del Ministerio de Educación como en las diferentes instancias del Sector Educación. El Módulo está dirigido a orientar a todo el personal de las ?nidades y ficinas del Ministerio de Educación> Sede $entral> así como a =uienes se desempean en las ?nidades de 8estión Educati&a +ocal ! ?8E+s> #irecciones )egionales de Educación ! #)E y rgani5aciones Púlicas #escentrali5adas @ P#s del Sector Educación> en especial a los responsales de la "nstitución> a los efes de las ficinas de Planeamiento o del =ue Aaga sus &eces y a todos los miemros de las ?nidades de planificación> para fortalecer sus capacidades en la implementación y construcción de los planes estratégicos> así como en la calidad de los mismos. +os oeti&os del presente módulo sonB a7 E0plicitar las fases del proceso de planificación estratégica. 7 Promo&er una metodología para la Planificación Estratégica en Educación> =ue conlle&e a construir un lenguae metodológico común. c7 -ortalecer modelos de gestión asociados a la planificación> es decir una gestión asada en resultados> con procesos participati&os y transparentes. Este módulo está organi5ado en cuatro partesB en la primera se presenta un marco referencial de la Planificación Estratégica y un deslinde respecto a la Planificación como proceso y como instrumento. En la segunda parte> se reali5a una re&e presentación de los diferentes planes y proyectos =ue se desarrollan en Educación. +a tercera parte desarrolla las cinco fases del proceso de Planificación Estratégica> desde un enfo=ue conceptual y práctico> presentando definiciones y eemplos relacionados al Sector Educación. -inalmente> la cuarta parte denominada C$aa de AerramientasD constituye un aporte metodológico para los e=uipos =ue desarrollan la planificación estratégica en el Sector Educación> de manera =ue los usuarios puedan disponer de un conunto de técnicas de planificación aplicales en Educación.
I.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA +a Planificación Estratégica es un proceso dinámico =ue desarrolla la capacidad de las organi5aciones para fiarse un oeti&o en forma conunta y oser&ar> anali5ar y anticiparse a los desafíos y oportunidades =ue se presentan> tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones e0ternas de la organi5ación> para lograr dicAo oeti&o. +a Planificación Estratégica dee ser entendida como un proceso participati&o> =ue re=uiere respetar determinadas fases> así como una metodología propia sin emargo ello no implica =ue e0istan recetas o métodos infaliles. +a planificación como proceso comprende di&ersas fasesB definir la misión y &isión de la organi5ación> estalecer oeti&os y metas> desarrollar supuestos acerca del entorno en =ue se desarrolla la organi5ación> tomar decisiones respecto a las acciones a seguir> emprender las acciones elegidas> y finalmente e&aluar la retroalimentación del desempeo para &ol&er a planificar. Para un adecuado proceso de Planificación Estratégica> es importante considerar el marco de referencia general y el conte0to gloal en el =ue se desen&uel&e la organi5ación en ese sentido> el siguiente cuadro ayuda a &isuali5ar los diferentes ámitos de análisis de la planificación. CUADRO 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Ima,e% Ob.eti/' A,e%da E#tratei&a
A&*er d' Na&i'%a(
Pr',r ama#
"i#i$% Na&i'%a(
P'()ti&a# de E#tad'
P'()ti&a !e%era( de !'bier%'
E-'#i&i'%e# Pr'1e&&i'%e# Re&'me%da&i'%e# PESEM#
Ni/e( Territ'r ia(
R'( I%#t it*&i'%a(
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de De#arr'((' C'%&ertad' P(a% Se&t'ria( P(a% de De#arr'((' P(a% E#trat+,i&' C'%&ertad' P(a%I%#tit*&i'%a( E#trat+,i&'
Pre#*-*e#t' I%#tit*&i'%a( A%*a(
1.2. PLANIFICACIÓN INSTRUMENTO
ESTRATÉGICA
COMO
PROCESO
Y
COMO
$onsideramos importante Aacer la diferenciación entre el concepto de la planificación estratégica como proceso> de la planificación estratégica como instrumento> ya =ue mucAas &eces se confunden.
L( P)(*+,+-(-+* E/0(0+-( -44 4-/4 estalece los oeti&os de la organi5ación y define los procedimientos adecuados para alcan5arlos> constituye la orientación o guía para =ue la organi5ación otenga y apli=ue los recursos para lograr los oeti&os para =ue los miemros de la organi5ación desempeen determinadas acti&idades y tomen decisiones congruentes con los oeti&os y procedimientos escogidos. +a Planificación Estratégica significa =ue se estudian anticipadamente los oeti&os y las acciones> sustentando las acti&idades no en impulsos sino en algún método> plan o lógica. Es decir> la Planificación Estratégica como proceso constituye un esfuer5o organi5acional sistemático> ien definido y disciplinado> =ue apunta a la total especificación de los oeti&os y estrategias de una organi5ación> así como la asignación de responsailidades para su eecución> con el in&olucramiento de los miemros de la organi5ación. El proceso de planificación estratégica supone además> el análisis de las &entaas competiti&as y deilidades de la institución> así como de su entorno> la formulación y puesta en marcAa de estrategias =ue le permita alcan5ar su propósito planteado en el largo pla5o. Según la definición de Peter #rucFer> la Planificación EstratégicaB “Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las epectati!as mediante la retroacción $ sistemática organizada"#
+as orientaciones alcan5adas por el Ministerio de Economía y -inan5as> en las respecti&as #irecti&as> Aa permitido institucionali5ar la metodología del proceso de planificación estratégica en el Sector Púlico. +as fases consideradas en este proceso sonB 1. -ase filosófica.@ comprende la definición de la filosofía e identidad institucional> los principios y &alores de la organi5ación. 2. -ase analítica.@ comprende tanto el análisis interno como e0terno de la organi5ación. 3. -ase programática.@ incluye la definición de oeti&os estratégicos general y específicos. %. -ase operati&a.@ comprende el conunto de estrategias> acti&idades> proyectos =ue se &an a reali5ar. -
#rucer/ Pe0er F. $a )erencia. Edi0orial El "0eneo. 123. 4s. "s. "rgen0ina.
(. -ase cuantitati&a.@ considera la selección de indicadores de desempeo y la especificación de los &alores a alcan5ar o metas> así como la estimación de los recursos. CUADRO 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO PROCESO INTEGRADO
FASE FILOSÓFICA
FASE ANALÍTICA
FASE CUANTITATIVA
FASE PROGRAMÁTICA
FASE OPERATIVA
E0isten dos aspectos cla&e =ue se deen considerar para desarrollar un adecuado proceso de planificación estratégicaB Enfocar la Planificación en los factores críticos =ue determinan el é0ito o fracaso de una organi5ación. #isear un proceso de planificación =ue sea realista> en ase a los recursos y capacidades técnicas G
G
Sore la ase de la e0periencia desarrollada en diferentes procesos de Planificación Estratégica> consideramos además =ue son importantes los siguientes elementosB "ntercamio de ideas sore el tema 9 $ompromiso y participación acti&a de los integrantes de la organi5ación 9 $ontinuidad en las sesiones de traao 9 El proceso de Planificación Estratégica será característico de cada organi5ación en particular y depende mucAo de la participación y compromiso de los miemros de la organi5ación para lograr meores resultados> así como de la conducción o lidera5go de los responsales del proceso mismo. Es importante destacar =ue son las personas =ue conforman la organi5ación =uienes idean> estructuran y dirigen los procesos de planificación estratégica> intentando responder ásicamente a tres preguntasB
H#ónde estamosI H/ dónde =ueremos llegarI y HJué tenemos =ue Aacer para conseguirloI
L( P)(*+,+-(-+* E/0(0+-( -44 +*/08*04> constituye un marco conceptual o referente> =ue orienta a la gestión institucional de la organi5ación con el oeto de llegar a reali5ar la isión y Misión> la cual se plasma en un Plan Estratégico. /sí> se con&ierte en una especie deCcarta de na&egaciónD> una &e5 desarrollado todo el proceso de refle0ión> análisis y discusión> =ue es donde se Aace e0plícita la Misión> isión> los oeti&os> estrategias> acti&idades> recursos> indicadores y metas y =ue se traduce finalmente en los Planes y Proyectos. /lgunos de los eneficios de la Planificación Estratégica como instrumento sonB rienta a las "nstituciones> rganismos Púlicos #escentrali5ados @ P#s y )egiones en la formulación de sus propios planes y presupuestos /rticula Planes nacionales con Planes perati&os y presupuestales Priori5a oeti&os estratégicos rienta la toma de decisiones /cuerda propuestas de los actores in&olucrados -acilita la eficiencia y eficacia del gasto Kransparencia y rendición de cuentas 6accountaility7 Programa las in&ersiones multianuales ?na &entaa adicional es =ue el análisis permite poner límites al accionar de la organi5ación> Aaciendo e0plícito para todos los in&olucrados> tanto internos como e0ternos> a=uello =ue la organi5ación dee Aacer y a=uello =ue no dee Aacer. #e otro lado> los riesgos de no contar con los Planes Estratégicos sonB Sacrificar oportunidades futuras para comatir la pore5a Eecución de acti&idades sin propósito general -iar presupuestos Aasta el má0imo posile> pero sin responder a la capacidad operati&a Pérdida de oportunidad para generar sinergias /ltos costos sociales al dear pasar oportunidades -alta de orientación a goiernos regionales y locales
1.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EDUCACIÓN El enfo=ue de las acti&idades de planificación se diferencia de acuerdo a la naturale5a de la organi5ación en el caso del Sector Educación> por ser un sector social> sin fines de lucro> tiende a enfocarse más en las políticas de desarrollo> la administración de ser&icios y el financiamiento de los programas. $uando se Aala de planificación estratégica en educación> se refiere a la posiilidad de imaginar el mundo futuro y a dónde =ueremos llegar como sociedad> construyendo en el presente los caminos y puentes para lograrlo> con la certe5a de =ue e0iste un margen de incertidumre y de modificaciones en la cotidianeidad. El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico> y éste se caracteri5a por la elasticidad o fle0iilidad intelectual> =ue permite encontrar respuestas realistas a situaciones camiantes> especialmente en Educación.
E0isten tres componentes principales =ue son importantes de identificar en todo proceso de planificación de la educaciónB $omponente participati&o en la construcción de los diferentes proyectos> con una participación real y no simólica de los principales actores $omponente de creati&idad e in&enti&a> propio del proyecto> de deseos> sueos y utopía $omponente de acción y organi5ación necesarios para construir ese futuro posile y deseale. G
G
G
#e esta manera> la planificación estratégica constituye un proceso en el =ue se determina un Aori5onte =ue se con&ierte en el motor o impulsor de un conunto de acciones para iniciar camios y llegar a una situación deseale> =ue no dee limitarse a una suma de pasos rígidos o lineales para llegar a un producto. En cuanto a los factores críticos para el desarrollo de un proceso de planificación estratégica en el ámito púlico> se dee considerarB G
G
G
G
+a Planificación Estratégica constituye un factor mo&ili5ador para la institución> así como un referente para su planificación y programación operati&a anual. El compromiso y lidera5go de los #irecti&os> es una pruea para formular una guía para la acción organi5acional. +a Planificación Estratégica es un proceso continuo y no un e&ento para definir o elaorar un Plan. Se re=uiere la capacidad de desagregar los oeti&os estratégicos en metas concretas monitoreadas y &incularlo a la programación operati&a y al presupuesto.
+a planificación estratégica presenta un conunto de eneficios> especialmente en el Sector Educación> entre los =ue se puede sealarB G
G
G
G G
G
#efine claramente el propósito de la organi5ación y estalece metas realistas y oeti&os consistentes con esa misión> en un Aori5onte temporal definido. ptimi5a el sistema organi5acional. /segura el uso efecti&o de los recursos púlicos destinados al Sector> enfocándolos en prioridades cla&es. Proporciona una ase desde la cual puede medirse el progreso. Estalece un puente entre todo el personal y compartir información generando pertenencia. Estimula la formación de e=uipos de traao en torno a la isión y las tareas comunes.
/ctualmente una de las principales tareas en Planificación Estratégica en Educación es asumir la responsailidad de meorar la gestión y optimi5ar la eficiencia en el uso de los
recursos púlicos> a tra&és de los principales instrumentos de planificación> es decir> la formulación de Planes y Proyectos Educati&os3. $ae destacar =ue> como resultado del proceso de Planificación Estratégica se llega a la formulación de Planes> sin emargo ésta no es su finalidad última> sino más ien la construcción conunta del pensamiento estratégico al interior de la organi5ación y el compromiso de camio de la misma de manera =ue la Planificación Estratégica comprende un proceso continuo y no sólo un e&ento para definir un Plan. Entre los principales Planes> tenemosB el Plan Estratégico Sectorial Multianual de Educación ! PESEM el Plan de #esarrollo )egional $oncertado ! P#)$ el Plan de #esarrollo +ocal $oncertado @ P#+$ el Plan Estratégico "nstitucional ! PE" y el Plan perati&o "nstitucional !P". Entre los Proyectos> tenemosB el Proyecto Educati&o 'acional ! PE' el Proyecto Educati&o )egional ! PE) el Proyecto Educati&o +ocal ! PE+ y el Proyecto Educati&o "nstitucional ! PE". En el siguiente $uadro> se presentan los principales Planes y Proyectos en Educación. CUADRO 3. PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EDUCACIÓN
Instru!nt"
Se!t"ri#$
A#$%n$! I%stit&!i"%#$
C"rt" P$#'"
T!&"r%#'(%( Medi#%" L#r(" P$#'" P$#'"
R!s&"ns%)#!
I%ter%" E)ter%" PESEM * * MED PDRC * * GR PDLC * * GL PEI + * * PLIEGO POI * * PLIEGO PRO*ECTOS PEN * * MED PER * * DRE PEL * * UGEL PEI + * * II,EE, + N-tese .&e $# de%"mi%#!i-% PEI !"rres/"%de # d"s i%str&me%t"s diere%tes1 &%" es e$ P$#% Estr#t(i!" I%stit&!i"%#$ "rm&$#d" /"r !#d# P$ie(" 3 "tr" es e$ Pr"3e!t" Ed&!#ti4" I%stit&!i"%#$ .&e e$#b"r# !#d# I%stit&!i-% Ed&!#ti4#,
PLANES
)especto a la denominación de estos Planes y Proyectos mencionados en el $uadro 3> es necesario sealar =ue la denominación de Proyectos no corresponde a la connotación de un Proyecto de "n&ersión Púlica 6P"P7 o a =ue éstos dean ser aproados por el Sistema 'acional de "n&ersión Púlica 6S'"P7> sino =ue tiene más ien un significado de proyección e inno&ación> es decir de camio en Educación.
En el !ap60ulo de es0e +ódulo se desarrolla una bre7e presen0ación de los principales Planes y Proyec0os en Educación. 5
II.
PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIÓN
/ continuación> se presenta una re&e descripción acerca de los Planes y Proyectos del Sector EducaciónB
2.1.PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL MULTIANUAL 9 PESEM" G
:;8 / ) PESEM<
El Plan Estratégico Sectorial Multianual del Sector Educación 6PESEM Educación7 es un instrumento de gestión =ue incorpora los lineamientos> orientaciones y prioridades sectoriales formulados por los sectores institucionales del ni&el de 8oierno 'acional para orientar la eecución de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado> en un período =uin=uenal> dentro de un Aori5onte de mediano pla5o. El PESEM constituye una Aerramienta fundamental dentro del proceso de planificación de la política educati&a para la adecuada asignación de los recursos presupuestarios> =ue recoge las orientaciones definidas por el 8oierno $onstitucional y especificadas por la /lta #irección del Ministerio de Educación. El PESEM permite &incular los oeti&os de corto y mediano pla5o del Sector con los escenarios de programación presupuestal asimismo facilita una &isión integral y coordinada de la política de educación> cultura> deporte y recreación> determinando el impacto =ue podrían tener e&entuales restricciones o modificaciones presupuestarias sore el cumplimiento de las metas definidas en los planes de desarrollo educati&o. En este sentido> se sustenta ásicamente en la capacidad de anticipación y adaptación de las instituciones =ue integran el Sector Educación> frente a los desafíos y oportunidades =ue generan el entorno e0terno y su realidad interna coadyu&ando así> al meor cumplimiento de sus funciones. +a Planificación Estratégica es una manera delierada y deidamente consensuada para enfrentar y resol&er los prolemas críticos de las entidades púlicas del Sector Educación> =ue se &iene a reflear en la formulación y eecución del PESEM para un determinado =uin=uenio en tal sentido> a ni&el de cada Pliego Presupuestario se dee plantear el proceso de planeamiento de mediano pla5o en términos de oeti&os> mediles> &erificales y e0presados en costos y resultados esperados> teniendo en cuenta los escenarios preestalecidos.
$a &ecre0ar6a de Planifcación Es0ra08gica 9 &PE/ :a elaborado un +anual para la ;ormulación del PE&E+ Educación. 3
setiembre de 200
12
G
:C8=) / )( /08-08( >) PESEM<
El PESEM dee tener> como contenido mínimo> la siguiente estructura(B )ol Estratégico. #iagnóstico general> situación y perspecti&as relacionadas con las funciones sectoriales. Prioridades y orientaciones estratégicas. Principales Programas con perspecti&a multianual> deiendo contener cada ProgramaB a7 :re&e #iagnóstico 7 Prioridades y rientaciones estratégicas c7 "ndicadores d7 Metas =uin=uenales planteadas ao a ao e7 /cti&idades o Proyectos f7 )ecursos presupuestarios estimados =ue se necesitarán g7 )esponsales G
:;8+*/ (0+-+(* * )( ,48)(-+* >) PESEM E>8-(-+*<
En el caso del Sector Educación> participan en la formulación del PESEMB Lrganos de +ínea> de /poyo y de /sesoría del Ministerio de Educación /samlea 'acional de )ectores "nstituto 'acional de $ultura ! "'$ :ilioteca 'acional @ :' "nstituto 'acional de :ecas y $rédito Educati&o !"'/:E$ $onseo 'acional de $iencia y Kecnología ! $'$KE$ "nstituto 8eofísico del Perú ! "8P "nstituto Peruano del #eporte ! "P# "nstituto de "n&estigaciones de la /ma5onía Peruana ! ""/P "nstituto Superior Pedagógico 'acional de Monterrico Escuela 'acional /utónoma de :ellas /rtes Escuela 'acional Superior de /rte #ramático $onser&atorio 'acional de Música Escuelas Superiores
<
Es0ruc0ura es0ablecida median0e R.+. N= >131?->>@?E#
2.2.PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 9 PEI6 G
:;8 / ) PEI<
El Plan Estratégico "nstitucional ! PE"> es un instrumento orientador de la gestión o =ueAacer institucional del 8oierno )egional o +ocal> formulado desde una perspecti&a multianual el proceso de formulación corresponde a los Sectores "nstitucionales y a los 8oiernos )egionales y +ocales> es responsailidad del Kitular del Pliego o de la má0ima autoridad de cada "nstitución. En el caso de los 8oiernos +ocales> el PE" e=ui&ale al Plan de #esarrollo "nstitucional sealado en la +ey rgánica de Municipalidades. El PE" como instrumento de planificación> priori5a oeti&os y estalece estrategias de acción institucional> tiene concordancia con los oeti&os estratégicos del PESEM y P#$ e incluye todos los recursos necesarios 6Aumanos> materiales y financieros7 para lograr sus oeti&os. El PE" toma en cuenta la isión del #esarrollo> los eti&os Estratégicos y acciones concertadas en el Plan de #esarrollo $oncertado y Presupuesto Participati&o y los lineamientos estalecidos en los PESEM. /demás> contiene los eti&os "nstitucionales y las acciones =ue le corresponde reali5ar en el marco de sus competencias. G
:C8=) / )( /08-08( >) PEI<
El contenido ásico =ue dee tener el Plan Estratégico "nstitucional corresponde a B Misión y isión )ol Estratégico de la "nstitución #iagnóstico 8eneral Prioridades #iagnóstico de los Programas principales eti&os Estratégicos 8enerales eti&os Estratégicos Parciales /cti&idades N Proyectos )ecursos "ndicadores +os Planes Estratégicos "nstitucionales deen incorporar> además> el Programa Multianual de "n&ersión Púlica 6PM"P7> identificando los principales Proyectos de "n&ersión Púlica cuya eecución esté contemplada por la "nstitución para el =uin=uenio. El Programa Multianual de "n&ersión Púlica dee consignar la siguiente informaciónB 1. 'omre del proyecto 2. ?icación geográfica 6locali5ación7. 3. $ódigo de registro del :anco de Proyecto 6para los proyectos considerados en los dos primeros aos del plan7. %. -ecAa de inicio y término (. Monto de recursos anual $a &ecre0ar6a de Plani;icación Es0ra08gica 9 &PE/ :a ;ormulado un +anual para la elaboración del PE del +inis0erio de Educación. @
*. $osto total del proyecto G
:;8+*/ (0+-+(* * )( ,48)(-+* >) PEI >) M+*+/0+4 > E>8-(-+*< Lrganos de +ínea> de /poyo y de /sesoría del ámito institucional #irección )egional de Educación ! #)E +ima +as <, ?nidades de 8estión Educati&a +ocal @ ?8E+ de +ima Metropolitana "nstituto Superior Pedagógico 'acional de Monterrico $onser&atorio 'acional de Música Escuela 'acional Superior de :ellas /rtes Escuela 'acional Superior de -olFlore COosé María /rguedasD
2.3.PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO ? PDC G
:;8 / ) PDC<
+os Planes de #esarrollo $oncertado constituyen el principal instrumento de gestión de los 8oiernos> son instrumentos de ase territorial y de carácter integral> orientadores del desarrollo regional o local y del proceso del presupuesto participati&o> =ue contienen los acuerdos sore la isión de #esarrollo y eti&os Estratégicos de mediano y largo pla5o de la comunidad en concordancia con los planes sectoriales y nacionales. El Plan de #esarrollo )egional $oncertado @ P#)$> como su nomre lo indica tiene un alcance territorial a ni&el de región mientras =ue el Plan de #esarrollo +ocal $oncertado ! P#+$> se alinea con la isión de #esarrollo y eti&os Estratégicos del P#)$ y tiene un alcance territorial a ni&el de distrito. En este sentido> el Plan de #esarrollo $oncertado constituye una propuesta =ue orienta el proceso de desarrollo local en el marco de las políticas regionales y locales. El P#$ es importante por=ue otorga una lógica de conunto al accionar de los di&ersos actores respecto al desarrollo de su territorio enfocando compromisos> recursos y &oluntades proyectados en el largo pla5o. El proceso de planificación del desarrollo implica la construcción de un espacio de diálogo> negociación y concertación para conceir una isión compartida =ue e0prese una propuesta de desarrollo> generando compromisos en los ciudadanos para alcan5arla. /demás> desarrolla capacidades indi&iduales y organi5acionales> institucionalidad local> así como sistemas de interacción y cooperación social. G
:C8=) / )( /08-08( >) PDC<
+a estructura del contenido del P#$ dee tener> como elementos mínimos,B isión Ees estratégicos N eti&os estratégicos locales #e acuerdo a la )u6a para una Planifcación !oncer0ada N= < del !onsejo Nacional de #escen0ralización. A
G
Estrategias /cciones alori5ación y estrategias de financiamiento "nstancias de coordinación y concertación Sistema de monitoreo y e&aluación
:;8+*/ (0+-+(* * )( ,48)(-+* >) PDC<
+a elaoración del P#$ surge de un proceso propositi&o y participati&o> de negociación y concertación entre las autoridades locales y los di&ersos actores del territorio> =ue se e0presa en compromisos y acuerdos para el desarrollo local en el largo pla5o. Para lograr una adecuada participación> es importante =ue todos los actores in&olucrados tengan acceso a la información. +os actores =ue participan en este proceso sonB +os 8oiernos +ocales y sus autoridades +as otras "nstituciones Púlicas =ue operan en los ámitos locales 6Sectores de Educación> Salud> "nterior> entre otros7 +as organi5aciones sociales y comunales +as organi5aciones políticas con presencia en la localidad +as organi5aciones de ienestar común y de in&estigación 6'8s> ?ni&ersidades> entre otras7 +as organi5aciones de empresarios +os medios de comunicación +os espacios de concertación local +a polación en general En resumen> el P#$ es la e0presión del acuerdo =ue estalecen los actores locales del desarrollo> liderados por las autoridades de goierno> sore los ni&eles de ienestar =ue se aspira a alcan5ar> la manera de lograr un desarrollo sostenido y las responsailidades =ue cada actor local asume.
MÓDULO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DOCUMENTO DE TRABAJO MED
2.". PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL ? PEN “El %royecto Educati!o &acional es el conjunto de pol'ticas que dan el marco estratégico a las decisiones que conducen al desarrollo de la educación" e construye y desarrolla en el actuar conjunto del Estado y de la sociedad, a tra!és del diálogo nacional, del consenso y de la concertación pol'tica, a efectos de garantizar su !igencia" u formulación responde a la di!ersidad del pa's"#
(ARTÍCULO 7º - LEY Nº 28044. LEY GENERAL DE EDUCACIÓN).
El Proyecto Educati&o 'acional constituye un acuerdo nacional> así como una Política de Estado> donde se e0presa la &isión> las prioridades y aspiraciones de la sociedad peruana respecto al sentido y la función =ue dee tener la educación a largo pla5o ello se e0presa en una matri5 de políticas educati&as> con pla5os> logros y resultados &erificales. +a +ey 8eneral de Educación seala como una de las funciones del Ministerio de Educación> la formulación> aproación> eecución y e&aluación del PE'> de manera concertada 6artículo 9<7 de otro lado> la misma +ey identifica como finalidad del $onseo 'acional de Educación @ $'EB participar en la formulación> concertación> seguimiento y e&aluación del PE' 6artículo 917. Es decir =ue e0iste un marco legal =ue garanti5a =ue este proyecto educati&o sea resultado de un proceso de diálogo> participación y concertación de la comunidad educati&a y la sociedad en su conunto. Qasta el momento> se Aa difundido una Propuesta del $onseo 'acional de Educación 6agosto de 2<<(7> denominadaB CQacia un Proyecto Educati&o 'acional 2<<* @ 2<21D> en la =ue se presenta la siguiente isiónB CTodos
desarrollan su potencial desde la primera infancia, acceden al mundo letrado, resuelven problemas, practican valores, saben seguir aprendiendo, se asumen ciudadanos con derechos y responsabilidades, contribuyen al desarrollo de sus comunidades y del país combinando su capital cultural y natural con los avances mundiales.”
En el mismo documento> el $onseo 'acional de Educación Aa propuesto los siguientes oeti&os estratégicos como a=uellos =ue Aan de tener la más alta prioridadB Primer eti&oB portunidades y resultados educati&os de igual calidad para todos. Segundo eti&oB "nstituciones educati&as =ue garanti5an aprendi5aes pertinentes de calidad. Kercer eti&oB Maestros ien preparados =ue eercen profesionalmente la docencia. $uarto eti&oB ?na educación financiada y efica5> goernada con transparencia. Juinto eti&oB Educación Superior de calidad aporta al desarrollo y la inserción gloal Se0to eti&oB ?na sociedad =ue educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad.
2.5.PROYECTO EDUCATIVO REGIONAL 9 PER “El %royecto Educati!o egional (%E) es el principal instrumento orientador de la pol'tica y gestión educati!a regional" e elabora respetando el %royecto Educati!o &acional, con la participación democrática de la sociedad ci!il y las autoridades educati!as del gobierno regional" %ermite concretar acuerdos y compromisos rec'procos en torno a los objeti!os planteados colecti!amente" e articula con el %royecto Educati!o &acional y se integra al %rograma egional de *esarrollo de +apacidades umanas a que se refiere la -ey .rgánica de /obiernos egionales y, a tra!és de él, al %lan +oncertado de *esarrollo egional"#
ART. 61º DEL REGLAMENTO DE GESTIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO. D.S. Nº 00-200!-ED
El PE) constituye una Aerramienta de gestión de la política educati&a regional =ue permite formular nue&os acuerdos y contenidos educati&os pertinentes a la realidad de cada región> =ue dé legitimidad cultural a los aprendi5aes propios de una región> afirmando el protagonismo de los estudiantes en los procesos de ensean5a aprendi5ae. Es fundamental la participación de diferentes actores de la comunidad educati&a en la elaoración del PE)> por ello se Aa pre&isto la conformación de una instancia denominada $P/)E =ue a la &e5 esté encargada del seguimiento del PE). “El Consejo Participativo egional de Educaci!n, es una instancia de participaci!n, concertaci!n y vigilancia en la elaboraci!n, seguimiento y evaluaci!n del Proyecto Educativo egional. Est" integrado por el #irector egional de Educaci!n y representantes de docentes, universidades e $nstitutos %uperiores, sectores econ!micos productivos, comunidad educativa local e instituciones p&blicas y privadas de la regi!n”. (L"# G"$"%&' " E*&*+,$. A%. 78º)
$orresponde a la #irección )egional de Educación ! #)E con&ocar> organi5ar y coordinar la conformación y participación del $onseo Participati&o )egional de Educación ! $P/)E para la formulación> seguimiento y e&aluación del PE). En cuanto a la formulación del PE)> la +ey rgánica de 8oiernos )egionales> seala como una de sus funcionesB “#ise'ar, ejecutar y evaluar el proyecto educativo regional, los programas de desarrollo de la cultura, ciencia y tecnología y el programa de desarrollo del deporte y recreaci!n de la regi!n, en concordancia con la política educativa nacional”. (LOGR. A%. 47º)
)especto a la gestión del PE)> ésta se encuentra normada en el )eglamento de 8estión del Sistema Educati&o 6#.S. ' <<;@2<<(@E#7> así como la elaoración del #iagnóstico educati&o regional. Entre los principales aspectos a sealar en el #iagnóstico> tenemosB Situación de coertura de los ser&icios 9 educati&os El acceso y permanencia de los estudiantes en el 9 sistema
9 9 9 9 9 9
+os factores =ue inciden en la calidad educati&a de la región +as situaciones y aspectos críticos del funcionamiento del sistema educati&o El cumplimiento de las Aoras efecti&as de traao escolar El aprendi5ae de los alumnos +as situaciones de ine=uidad =ue> por cual=uier causa> se produce en la región +os prolemas de infraestructura
2.6.PROYECTO EDUCATIVO LOCAL ? PEL “El %royecto Educati!o -ocal (%E-) es el principal instrumento orientador de la gestión educati!a local formulado por la 0nidad de /estión Educati!a -ocal" %ermite concretar acuerdos y compromisos rec'procos en torno a los objeti!os planteados colecti!amente" e articula con el %lan de *esarrollo -ocal +oncertado, con el %royecto Educati!o egional y con el %royecto Educati!o &acional#"
ART. !1º REGLAMENTO DE LA GESTIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO. D.S. Nº 00-200!-ED
El PE+ representa un ni&el más acotado para identificar las necesidades educati&as y determinar las prioridades> =ue se construye con la participación de los distintos actores de la comunidad. /sí> se trata de escucAar las &oces de los actores locales para definir Aacia dónde se dee orientar la educación> =ué perfil de ciudadano se re=uiere y cómo se articula con las necesidades del mercado local> para &iaili5ar las acciones de manera =ue el proyecto sea factile y sostenile. ?na parte fundamental del Proyecto Educati&o +ocal lo constituye el #iagnóstico educati&o local> el mismo =ueB “Contiene un inventario de los recursos p&blicos y privados, materiales y humanos disponibles en la localidad para la ejecuci!n del Proyecto Educativo (ocal. $dentifica aspectos críticos del funcionamiento del sistema educativo, situaci!n de la matrícula escolar, situaciones de ine)uidad en la localidad, por motivo de idioma, etnia, g*nero, creencia, opini!n, condici!n econ!mica u otra, situaci!n de la infraestructura, y cumplimiento de las horas efectivas de trabajo escolar y aprendi+aje de los alumnos.”
(R"'&/"$ " '& G"+,$ "' S+"/& E*&+. D.S. Nº 00-200!-ED.
Para la formulación del PE+ resulta fundamental la conformación y funcionamiento de una instancia especialmente con&ocada para elloB “El Consejo Participativo (ocal de Educaci!n es un !rgano de participaci!n, concertaci!n y vigilancia educativa durante la elaboraci!n, seguimiento y evaluaci!n del proyecto Educativo (ocal en el "mbito de su jurisdicci!n. Est" integrado por el #irector de la nidad de -esti!n Educativa (ocal y los representantes de los estamentos )ue conforman la comunidad educativa, de los sectores econ!micos productivos, de las municipalidades y de las instituciones p&blicas y privadas m"s significativas.” (L"# G"$"%&' " E*&*+,$ A%.
7!º.)
$orresponde a la ?nidad de 8estión Educati&a +ocal ! ?8E+ la con&ocatoria> organi5ación y coordinación del $P/+E para la formulación> seguimiento y e&aluación
del PE+> =ue dee ser aproado por )esolución #irectoral de la ?8E+. +a +ey 8eneral de Educación seala como una de las funciones de la ?8E+B “#ise'ar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo de su jurisdicci!n en concordancia con los Proyectos Educativos egionales y acional y con e l aporte, en lo )ue co rresponda, de los -obiernos (ocales”. (L"# G"$"%&' " E*&*+,$. A%. 74º)
2.7.PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL 9 PEI “El %royecto Educati!o 1nstitucional 2 %E1 es un instrumento de gestión de mediano plazo que se enmarca dentro de los %royectos Educati!os &acional, egional y -ocal" .rienta una gestión autónoma, participati!a y transformadora de la 1nstitución Educati!a o %rograma" 1ntegra las dimensiones pedagógica, institucional, administrati!as y de !inculación al entorno#"
ART. 32º REGLAMENTO DE LA GESTIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO. D.S. Nº 00-200!-ED
+a "nstitución Educati&a constituye la primera instancia de gestión del sistema educati&o descentrali5ado y su finalidad es el logro de los aprendi5aes> así como la formación integral de los estudiantes. Para ello> se &ale del Proyecto Educati&o "nstitucional ! PE"> como un instrumento orientador de su gestión =ue planifica el camio =ue re=uiere la escuela> con la participación de todos los miemros de la comunidad> recogiendo sus demandas y e0pectati&as educati&as. +uando la escuela elabora su %E1 es la escuela pensándose a s' misma, refleionando acerca de sus propias necesidades, para orientar su que3acer, eplicitar su propuesta educati!a y la manera cómo la pondrá en marc3a"
REFLE@IONEMOS #e acuerdo al artículo *9 de la +8E> una de las funciones ásicas de las instituciones educati&as esB G
“Elaborar, aprobar, ejecutar y e!aluar el %royecto Educati!o 1nstitucional, as' como su plan anual y su reglamento interno en concordancia con su l'nea aiológica y los lineamientos de pol'tica educati!a pertinentes#"
En este marco> el PE" tiene sentido como un instrumento de planificación y además como una Aerramienta de construcción de identidad de la "nstitución Educati&a> en torno al
conocimiento de su conte0to y su propia realidad> a partir del autodiagnóstico. El PE" responde a las principales interrogantesB H=uiénes somosI> Hcuáles son los principales nudos de gestión pedagógica yNo administrati&aI> H=ué =ueremos o =ué nos proponemosI y Hcómo lo &amos a lograrI. #e acuerdo al /rtículo 32 del )eglamento de la 8estión del Sistema Educati&o9> el contenido mínimo del PE" dee serB "dentidad de la "nstitución Educati&a 6isión> Misión y alores7 #iagnóstico y conocimiento de los estudiantes a los =ue atiende Propuesta Pedagógica Propuesta de 8estión "ncluye criterios y procedimientos para la práctica de la ética púlica y de la pre&ención y control de la corrupción en la "nstitución o Programa Educati&o.
2
#.&. N= >>?->>
III. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 3.1.FASE FILOSÓFICA 3.1.1. :;UÉ ES LA MISIÓN< Por definición> la Misión estalece la razón de ser de una organi5ación enuncia el @ propósito de la organi5ación así como el grado re=uerido de e0celencia para alcan5ar una posición de lidera5go competiti&o. +a Misión define el =ueAacer de la organi5ación> estalece su sentido trascendental y los oeti&os> y articula además sus principales &alores filosóficos;. El propósito principal de la Misión es estalecer el enfo=ue y la dirección de la organi5ación además> constituye la primera seal de la forma en =ue una institución &isuali5a las e0igencias =ue enfrenta de parte de sus grupos de interés.
!r3 4i& ' 5
D 7 # , + * +-+. * a i > ) -* 3 4 ' r +4 # e d 8 a e d t i ( % i e b i ( a & 6 ( a e & a 4 # i t
El 8ráfico 1 ayuda a precisar el aspecto central de la Misión> determinando tres aspectos cla&es =ue corresponden a las siguientes interrogantesB Ha =uién se satisfaceI> H=ué se satisfaceI y Hcómo se satisfaceI. +as organi5aciones =ue tendrán é0ito en la pró0ima década son las =ue tienen un claro sentido de su propósito por ello> una misión clara> =ue es comprendida y compartida por !:arles B. $. C$$ y )are0: R. DONE& 1@. "dminis0ración es0ra08gica. Un en;oGue in0egrado. &an0a F8 de 4ogo0HI +c)raJ 9 Cill n0eramericana &.".
todos los miemros de la organi5ación> pro&ee enfo=ue impulsando la estrategia> y control al dirigir la eecución. +os componentes de la Misión sonB a7 "dentidad "nstitucionalB es decir HJuiénes somosI 7 Principales necesidades a satisfacerB Hpara =ué e0istimosI c7 Principales clientes yNo eneficiarios B Ha =uiénes nos deemosI d7 Principales productos yNo ser&icios B H=ué rindaremosI e7 Principales fuentes de &entaa o factores críticos de é0itoB H$ómo lo lograremosI f7 Principales principios y &alores institucionales B H$uál es nuestra filosofíaI En el caso de organi5aciones o instituciones de la administración púlica o =ue pertenecen al Estado> es necesario =ue la Misión responda e0plícitamente al mandato =ue Aa reciido es decir> de acuerdo a sus estatutos de creación y al marco normati&o =ue lo rige. En el caso del Sector Educación> se dee considerar la +ey ' 29<%%> +ey 8eneral de Educación> así como las normas &igentes y el )eglamento de rgani5ación y -unciones ! )- propia de cada entidad. $omo eemplo> se presenta la Misión del Sector Educación propuesta en el Plan Estratégico Sectorial Multianual ! PESEM del Sector Educación 2<<, ! 2<11B “omos el sector del Estado que busca asegurar que todas las personas dispongan de las mejores oportunidades y los medios para lograr aprendizajes y conocimientos, potenciando el aporte formati!o en los contetos socioculturales e interculturales para as' contribuir a mejorar el desarrollo 3umano de los peruanos#
Es importante destacar =ue> con una misión definida claramente> la respuesta de la organi5ación ante situaciones críticas se torna inmediatamente e&idente. MucAas organi5aciones tienen declaraciones de Misión> pero muy pocas realmente creen en ellas> e incluso son menos las =ue las aplican. $uando no se Aa definido una Misión> no e0iste nada =ue pueda impulsar la estrategia o guiar la implementación a lo largo de la organi5ación> a no ser =ue el personal de alta gerencia se in&olucre en todo. /lgunas características de la Misión sonB Simple> clara y directa 9 $onfigurada Aacia el futuro> a mediano o largo pla5o 9 Es creíle 9 Kiene alto grado de originalidad 9 Es única e inconfundile 9 Es amiciosa e idealista pero sin dear de ser operati&a 9 #ee ser re&isada constantemente> cada dos o tres aos 9 -inalmente> es importante sealar =ue una adecuada formulación de la Misión dee ser definida en función o desde el punto de &ista de las personas a las =ue está dirigida o sir&e la organi5ación.
3.1.2. :;UÉ ES LA VISIÓN< +a isión se define como la imagen oeti&o de futuro o el sueo> a ser lograda por una organi5ación es decir> constituye una gran amición> un enunciado de la configuración futura de la propia organi5ación como una e0presión de su desarrollo a largo pla5o. Es decir> la &isión es el ideal de la organi5ación para el futuro indica lo =ue a la organi5ación le gustaría ser y cómo =uiere ser perciida. ?n eemplo ilustrati&o de isión> es a=uella de :ill 8ates> en los aos 9 re&e y amiciosa. Se entiende la isión como la escena o imagen futura =ue una organi5ación desarrolla sore sí misma y sore la realidad en la cual traaa es además la filosofía =ue orienta y define el accionar como el estado deseado Aacia el cual se desea transitar en el largo pla5o es una declaración permanente =ue dee ser oser&ada por todos los integrantes de la organi5ación. Por lo general la isión incluye tanto los camios =ue deseamos lograr en el seno de la polación oeti&o de la institución 6y en ocasiones del país en su conunto7> como la imagen oeti&o de la propia institución. / continuación> se presenta como eemplo la isión del Sector Educación propuesta en el PESEM ! 2<<, ! 2<11B “5l $677, el ector Educación constituirá un sistema eficiente y eficaz, plenamente identificado con la cultura, el arte, la ciencia y la tecnolog'a, el deporte y la recreación como elementos del desarrollo 3umano" +ontaremos con agentes educati!os acordes a las necesidades de la época y de los ciudadanos, y cuya gestión descentralizada y transparente promo!erá la participación acti!a de la sociedad ci!il en la definición de pol'ticas" &uestra credibilidad y liderazgo estará sustentada en la calidad del ser!icio en todos sus aspectos"#
En ese sentido> la isión define la orientación =ue dee tener una organi5ación para llegar a ese sueo =ue no es posile de reali5ar actualmente> sea por falta de recursos yNo capacidades e0istentes> pero =ue seala Aacia donde deen dirigirse los esfuer5os para generar los recursos necesarios y desarrollar las capacidades suficientes. +os componentes de la isión sonB a7 Jué aspira a ser la organi5ación en el futuro 7 Jué otras necesidades futuras se uscará satisfacer c7 Jué otros segmentos de polación yNo ámitos futuros de atención d7 'ue&os productos yNo ser&icios a rindar e7 'ue&as competencias necesarias a desarrollar para lograr el lidera5go en el sector Para ser realmente efecti&a> una declaración de &isión dee ser asimilada dentro de la cultura de la organi5ación> incorporar &alores e intereses comunes> comunicar entusiasmo y dee ser difundida interna y e0ternamente. El líder de la organi5ación tiene la responsailidad de comunicar la &isión regularmente> crear situaciones =ue ilustren la
&isión> actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión> crear oeti&os a corto pla5o =ue estén orientados Aacia la &isión y =ue sean coAerentes con la misión> y animar a todo el personal a conugar su &isión personal con la de la organi5ación. ?na declaración efecti&a de &isión dee tener las siguientes característicasB Ser clara y aleada de la amigRedad 9 =ue diue una escena 9 =ue descria el futuro 9 =ue sea fácil de recordar y con la =ue uno pueda comprometerse 9 =ue incluya aspiraciones =ue sean realistas 9 =ue esté alineada con los &alores y cultura de la organi5ación 9 =ue esté orientada a las necesidades del usuario. 9
3.1.3. PRINCIPIOS Y VALORES $onsidera el conunto de principios propios de la organi5ación =ue inspiran la gestión y =ue conforman las ases éticas sore la cual se construye la propuesta. Koda organi5ación tiene un conunto de &alores corporati&os> implícita o e0plícitamente> por lo tanto estos deen ser anali5ados> austados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos. +os principios y &alores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organi5acional. Es necesario Aacer e0plícito el conunto de principios y &alores =ue guían de manera coAerente el proceder de la organi5ación> dar a conocer cuáles son las con&icciones profundas de los líderes y de las personas =ue integran la organi5ación> así como los principios de identidad de la organi5ación> tanto Aacia CadentroD como Aacia CafueraD. En el caso del Sector Educación> se dee considerar los principios sealados en la +ey 8eneral de Educación> =ue tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educati&o. Estos principios son 65rt'culo 89" -ey &9 $86::) B a) -a ética, que inspira una educación promotora de los !alores de paz, solidaridad, justicia, libertad, 3onestidad, tolerancia, responsabilidad, trabajo, !erdad y pleno respeto a las normas de con!i!encia; que fortalece la conciencia moral indi!idual y 3ace posible una sociedad basada en el ejercicio permanente de la responsabilidad ciudadana" b) -a equidad, que garantiza a todos iguales oportunidades de acceso, permanencia y trato en un sistema educati!o de calidad" c) -a inclusión, que incorpora a las personas con discapacidad, grupos sociales ecluidos, marginados y !ulnerables, especialmente en el ámbito rural, sin distinción de etnia, religión, seo u otra causa de discriminación, contribuyendo as' a la eliminación de la pobreza, la eclusión y las desigualdades" d) -a calidad, que asegura condiciones adecuadas para una educación integral, pertinente, abierta, fleible y permanente" e) -a democracia, que promue!e el respeto irrestricto a los derec3os 3umanos, la libertad de conciencia, pensamiento y opinión, el ejercicio pleno de la ciudadan'a y
el reconocimiento de la !oluntad popular; y que contribuye a la tolerancia mutua en las relaciones entre las personas y entre mayor'as y minor'as as' como al fortalecimiento del Estado de *erec3o" f) -a interculturalidad, que asume como riqueza la di!ersidad cultural, étnica y ling'stica del pa's, y encuentra en el reconocimiento y respeto a las diferencias, as' como en el mutuo conocimiento y actitud de aprendizaje del otro, para la con!i!encia armónica y el intercambio entre las di!ersas culturas del mundo" g) -a conciencia ambiental, que moti!a el respeto, cuidado y conser!ación del entorno natural como garant'a para el desen!ol!imiento de la !ida" 3) -a creati!idad y la inno!ación, que promue!en la producción de nue!os conocimientos en todos los campos del saber, el arte y la cultura"
3.2.FASE ANALÍTICA 3.2.1. AN!LISIS INTERNO Se refiere al ámito propio de la organi5ación o institución. El análisis de la realidad interna de la "nstitución> tiene por finalidad definir fortale5as y deilidades. En términos generales el análisis del amiente operati&o interno comprende el diagnóstico de los recursos> capacidades y aptitudes centrales de la organi5ación. "nternamente> una organi5ación se puede perciir como un conunto de recursos> capacidades y aptitudes centrales =ue pueden utili5arse para generar determinados ienes y ser&icios. 'o todas las organi5aciones tienen las mismas fortale5as y deilidades> al menos en la misma cominación> cada organi5ación posee por lo menos algunos recursos y capacidades =ue las otras no tienen> al menos no en la misma cominación. +os recursos son la fuente de las capacidades> algunas de las cuales lle&an al desarrollo de las aptitudes centrales de una organi5ación. $uando unos recursos se integran a otros de un modo único y particular surgen capacidades y aptitudes centrales. El análisis de los factores internos incluye los recursos financieros> los productos yNo ser&icios> las capacidades internas y las fortale5as estratégicas y limitaciones. Para lle&ar a cao un análisis interno de la organi5ación es necesario estudiarB a7 los factores internos de producción es decir la capacidad de producción> los costos de producción> calidad de los ienes o ser&icios e inno&ación tecnológica 7 la organi5ación con las estructuras> el proceso de dirección y control y la cultura organi5acional c7 los )ecursos QumanosB estudiando la selección> capacitación> moti&ación> remuneración y rotación d7 las -inan5as de los recursos económicos disponiles> ni&el de endeudamiento> rentailidad> li=uide5 y presupuesto e7 "n&estigación y #esarrollo es decir las inno&aciones> patentes y los nue&os productos.
3.2.2. AN!LISIS E@TERNO Es el proceso de estudiar las áreas del entorno> ya sean pró0imas o leanas> =ue pueden tener influencia en la organi5ación. El análisis del entorno o amiente e0terno en el cual se desen&uel&e la "nstitución> es importante a fin de identificar las oportunidades y amena5as presentes o futuras. El entorno puede ser sudi&idido en entorno general> referido a las tendencias gloales de la sociedad y el entorno específico> referido a las circunstancias particulares del sector> ámito o segmento rele&ante para la organi5ación. Se refiere al entorno de la organi5ación o institución> considerando diferentes ámitosB social> económico> político> tecnológico y ecológico> entre otros. Se trata de identificar y anali5ar las amena5as y oportunidades del entorno =ue podrían =uedar agrupadas en los factores e0ternos del entorno es decir los políticos> económicos> culturales> sociales> tecnológicos> etc y como ellos influyen y afectan directamente en el entorno interno. ?n adecuado análisis e0terno consiste en saer cuál es el entorno en el =ue la organi5ación dee tomar posición estratégica> la eficacia de su desempeo en relación con otras organi5aciones semeantes> las circunstancias e0ternas y las opciones =ue tenemos. En resumen> el análisis e0terno estudia los factores =ue están fuera del control de la organi5ación> tanto en el aspecto del entorno actual como del entorno futuro> a fin de descurir =ué factores pueden contriuir a =ue la organi5ación meore y =ué factores pueden tener un efecto negati&o en la organi5ación> ya sea de manera directa o indirecta.
3.3.FASE PROGRAM!TICA 3.3.1. OJETIVOS Por definición> los oeti&os responden al HJ?I de la organi5ación> es decir H=ué AaremosI o H=ué =ueremos lograrI. ?n oeti&o es el enunciado de un estado deseado Aacia el cual un proyecto> programa o plan está dirigido y significa la solución al prolema identificado. Por lo tanto> se dee formular en términos de camio en la situación de una polación. El oeti&o determina la orientación =ue se le dee dar a las acti&idades> componentes y productos de un Plan o proyecto. +os oeti&os estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencialB <=ué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar co3erente con su >isión?
+os oeti&os e0presan la &oluntad de actuar en un determinado sentido> e0presan lo =ue se &a a Aacer para alcan5ar la Misión y isión. #e acuerdo a la Misión y isión> se estalecen los 4B0+4/ de la organi5ación> es decir las formas =ue adoptarán las instituciones para alcan5ar su gran amición. ?sualmente se definen oeti&os de corto> mediano y largo
pla5o> dependiendo del giro de traao de la institución. Para poder definir con acierto los oeti&os de la institución se deen anali5ar los factores internos y e0ternos> tanto los =ue se deen enfrentar 6negati&os7 como con los =ue se pueden apro&ecAar 6positi&os7> como &eremos más adelante. +os oeti&os se e0presan en términos cualitati&os> pero deen ser susceptiles de medición a tra&és de indicadores oeti&amente &erificales además deen ser claros> realistas desafiantes> mensurales y congruentes entre sí.
CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OJETIVOS ?n oeti&o ien formulado deeB 1. $omen5ar con un &ero de acción afirmati&a 6#esarrollar un programa ... > )educir costos ... > Meorar capacidades ... 7 2. Especificar un solo resultado cla&e a lograrse 3. Especificar la fecAa oeti&o o el pla5o a completarse y> %. /portar realmente a la consecución de la meta pertinente. (. /demás> deen reunir las siguientes característicasB
Jue sean precisos y claros Jue e0presen resultados Jue sean posiles de ser medidos Jue sealen el tiempo Jue sea pertinente al Sector Jue sean factiles o reali5ales
?n eti&o 8eneral es un enunciado =ue orienta de manera gloal el diseo del plan> éste dee formularse en términos de camios esperados en la situación general de la polación mientras =ue un eti&o Específico> es un enunciado =ue desagrega un oeti&o general. Por eemplo> el eti&o 8eneral del Programa de Educación Primaria> del Plan Estratégico "nstitucional del Ministerio de Educación esB
OJETIVO GENERAL +ontribuir a mejorar los ni!eles de logro de aprendizaje de las ni@as y los ni@os de educación primaria"
tro eemplo de eti&o estratégico corresponde al de la S?'/KB “>ejorar el cumplimiento !oluntario y ampliar la base tributaria, fortaleciendo las acciones de luc3a contra la e!asión y el contrabando y facilitando el comercio eterior#"
$omo eercicio de re&isión> se propone identificarB H Jué aspectos se podrían meorar en esta formulaciónI.
3.".FASE OPERATIVA 3.".1. ESTRATEGIAS Por definición> las estrategias e0plicitan el cómo> es decir la manera o el camino tra5ado para el logro de los oeti&os. En consideración Aacia éstos> es =ue se elaoran o disean las estrategias más adecuadas para alcan5arlos> dado =ue una determinada estrategia puede ser común para di&ersos oeti&os. Es interesante sealar =ue la Planificación Estratégica re=uiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias. +as estrategias estalecen cursos de acción determinados> caminos definidos para otener los resultados esperados> llamados por lo general oeti&os estratégicos por tanto> las estrategias constituyen los medios o caminos por los cuales una organi5ación pretende lograr sus oeti&os. ?na de las primeras definiciones modernas es la de /lfred $Aandler en su ora CEstructura y EstrategiaD 61;*27> =uien seala =ue la estrategia esB “el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, as' como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas#"
Posteriormente> Qenry Mint5erg 61;;,71
?na estrategia se define como una lógica de inter&ención =ue determina el cómo alcan5ar los oeti&os> =ue seala cómo alcan5ar los resultados deseados> identifica las &ariales más rele&antes y e&alúa las diferentes alternati&as de acción =ue nos permitan la consecución de los oeti&os planteados. -a formulación de la estrategia es retadora cuando el objeti!o es ser agente de la transformación de un indicador
SECTOR EDUCACIÓN
En el campo de la administración> se entiende una estrategia como el patrón o plan =ue integra las principales metas y políticas de una organi5ación> y =ue estalece además la secuencia coAerente de las acciones a reali5ar. $uando una estrategia se encuentra adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar> con ase tanto en sus atriutos como en sus deficiencias internas> los recursos de una organi5ación> con el fin de lograr una situación &iale y original> así como anticipar los posiles camios en el entorno y las acciones impre&istas de los oponentes inteligentes. 1>
+in0zberg/ Cenry. El proceso es0ra08gico. !oncep0o/ con0eK0os y casos. +8Kico/ 1A.
Para poder estalecer las &ariales rele&antes de acuerdo a los oeti&os fiados por las instituciones> estas deen distinguir a=uellas =ue pueden ser controlales o administrales y a=uellas =ue no lo son. Esta distinción a su &e5 permitirá definir las /0(0+(/ =ue se deerán adoptar para alcan5ar los oeti&os. /lgunas de las dimensiones relacionadas a las estrategias son las =ue se sealan a continuaciónB Estalecimiento de un patrón de decisiones coAerente> unificador e integrador :uscar una &entaa sostenile a largo pla5o en las áreas cla&e del ser&icio Seleccionar los programas> proyectos y acti&idades =ue la organi5ación desarrollará G
G
G
+a formulación de estrategias puede conlle&ar algunas dificultades en el proceso de planificación estratégica> por lo cual> se dee considerar los siguientes aspectosB CUADRO +. ,ARRERAS EN LAS ESTRATEGIAS
5A $" $#r(" de %&estr# e)/erie%!i# e% $# (esti-% /6b$i!# 7em"s ide%tii!#d" $'n$" )%rr!r%s .&e #/#re!e% d&r#%te $# im/$#%t#!i-% de $#s estr#te(i#s .&e s"% $#s si(&ie%tes1 8, ,%rr!r% !n #% $"n$r!$'-n,9 L# 4isi-% 3 $# estr#te(i# s"%: # me%&d": "rm&$#!i"%es de &% dese" .&e !"%tie%e% dem#si#d" ;&e(" /#r# $# i%ter/ret#!i-% 3 m&3 /"!#s !"%!re!i"%es re#$ist#s, 2, ,%rr!r% !n #% 's'-n,9 #.&e$$"s em/$e#d"s .&e debe% e;e!&t#r $# estr#te(i# %" $# e%tie%de% <, ,%rr!r% !n !# $"&r"'s",9 $#s estr#te(i#s %" se !"mbi%#% !"% "b;eti4"s i%di4id&#$es 3 de$ de/#rt#me%t", =, ,%rr!r% !n #% '&#%nt%$'-n,9 E$ sistem# de i%"rmes: si es .&e e)iste: se "!&/# de $"s "b;eti4"s "/er#ti4"s 3 m#3"rit#ri#me%te i%#%!ier"s 3 %" se "rie%t# 7#!i# $# estr#te(i# 3 7#!i# $"s "b;eti4"s estr#t(i!"s, >, ,%rr!r% "&!r%t'% ,9 $"s res&$t#d"s de $# determi%#!i-% de $# estr#te(i# 3 de $# dis!&si-% s"bre $# mism# %" $&3e% 7#!i# $# /$#%ii!#!i-% de$ /res&/&est" 3 7#!i# $# re#$i'#!i-% de$ mism",? @"r4#rt7 P#rt%ers 200< 5D"mi%#r e$ !&#dr" de m#%d" i%te(r#$?, Gesti-% 2000, C#/t&$" , 5E$ !&#dr" de m#%d" i%te(r#$ e% $# (esti-% /6b$i!#?, P(, ==8 =HH
Por eemplo> en el Plan Estratégico Sectorial Multianual PESEM 2<<, ! 2<11 del Sector Educación> se plantean dos estrategias principales respecto al siguiente oeti&o específicoB
OB0+4 E/-,+-4 Promo&er la participación de los di&ersos actores en la gestión institucional y pedagógica en el sistema Estrategia 1B $onsolidar la participación acti&a y organi5ada de los actores sociales> en especial de los padres de familia. Estrategia 2B -ortalecer la gestión educati&a en el marco de la descentrali5ación En términos más sencillos> podemos Aacer una comparación y pensar =ue una estrategia es como una Cruta de un mapaD> =ue sólo funciona ien si se cumple con tres condicionesB todos saemos dónde estamos Aoy todos saemos dónde =ueremos estar maana> y especialmente> =ue todos utilicemos el mismo mapa.
3.".2. ACTIVIDADES +as acti&idades representan la producción de ienes y ser&icios =ue se reali5an de acuerdo con las funciones y =ue constituyen los medios a utili5ar para alcan5ar los oeti&os planteados. +as acti&idades son de tipo permanente y de acción continua en el tiempo. Estas acti&idades responden directamente a los oeti&os> =ue pueden ser medidos cualitati&a o cuantitati&amente> a tra&és de los indicadores. Es decir> las acti&idades constituyen el conunto de acciones necesarias> programadas y eecutadas> =ue uscan otener> a partir de un conunto de insumos o recursos> los componentes y el producto final en un período determinado. #e acuerdo al Manual de Seguimiento y E&aluación de )esultados del P'?# 62<<27> se define las acti&idades comoB “-as acciones en el marco de la programación, que son necesarias y suficientes y a tra!és de las cuales se mo!ilizan las contribuciones (recursos financieros, 3umanos, técnicos y materiales) para obtener productos espec'ficos o contribuir a lograr un efecto dado" -as acti!idades también se pueden denominar “inter!enciones para el desarrollo#"
+as acti&idades responden a la preguntaB HJué deemos Aacer para lograr los resultadosI. En el Sector Púlico> las acti&idades además constituyen una categoría presupuestaria ásica en la =ue se centra la gestión y representan una unidad fundamental de asignación de recursos para el logro de los oeti&os específicos. /lgunos eemplos de acti&idades> tomados del Plan Estratégico "nstitucional )eformulado PE" ! ME# 2<<%@ 2<<* 11B /cti&idad 1.<<199B #esarrollo de la Educación para nios de < a 3 aos. /cti&idad 1.<<1;1B #esarrollo de la Educación Primaria de /dultos. /cti&idad 1.<<1;(B #esarrollo de la Educación Secundaria de Menores. PE 9 +E# ->>3 ? ->>@. Plan Es0ra08gico ns0i0ucional Re;ormulado del +inis0erio de Educación/ aprobado por Resolución +inis0erial N= >>15 9 ->>@ 9E#. 11
3.".3. PROYECTOS +os proyectos se constituyen al surgir una inter&ención inno&adora y limitada en el tiempo> =ue es cualitati&amente diferente de las acti&idades y =ue se proponen con el fin de crear> ampliar> meorar> moderni5ar o recuperar la capacidad productora de ienes o ser&icios> =ue genere eneficios independientemente de otras acti&idades. +os proyectos son limitados en el tiempo y una &e5 concluidos se integran o dan origen a una acción permanente 6acti&idad7. /ctualmente se encuentra &igente el Sistema 'acional de "n&ersión Púlica !S'"P> creado mediante +ey el ; de ulio del 2<<<> =ue tiene por oeti&o meorar el uso de los escasos recursos púlicos en una gestión sostenida> pertinente y adecuada con la realidad regional o local> a tra&és de los proyectos de in&ersión. +os Proyectos de "n&ersión Púlica 6P"P7 son los =ue utili5an total o parcialmente recursos púlicos> en la eecución de un grupo de tareas> =ue comprometen recursos Aumanos> materiales o tecnológicos> durante un período de tiempo determinado y en una 5ona en particular> =ue puede ser un arrio> un distrito> municipio> departamento o región. Por lo general> una de las deilidades en el Sector Educación radica en =ue e0iste escase5 de proyectos con propuesta pedagógica es decir> se plantean mucAos proyectos en Educación pero ásicamente referidos a la infraestructura educati&a> ya sea en construcción o ampliación de instituciones educati&as> compleos deporti&os> entre otros sin emargo es importante Aacer notar =ue los proyectos educati&os deerían priori5ar propuestas de gestión pedagógica inno&adoras> asadas en la e0periencia educati&a local o regional y recogiendo los aportes y meoras =ue se Aan desarrollado en el mismo ámito. Por eemplo> el Proyecto de Educación en 4reas )urales 6PE/)7 usca garanti5ar =ue los estudiantes de dicAo ámito tengan oportunidades para el desarrollo integral y logren resultados satisfactorios en su aprendi5ae. Este Proyecto tiene como oeti&os generalesB "ncrementar el acceso de estudiantes de Educación Secundaria en el ámito rural. Meorar la $alidad Educati&a en el marco del #esarrollo )ural promo&iendo una transformación curricular> con énfasis en la interculturalidad> inclusión y ciudadanía =ue permita promocionar la igualdad de derecAos de adolescentes y se adapte a los procesos de di&ersificación. #e otro lado> tamién se pueden desarrollar Proyectos de inno&ación en la 8estión Educati&a> de acuerdo a la definición del Ministerio de Educación 62<<37B “0n %royecto de 1nno!ación en /estión es una propuesta que parte de un diagnóstico pre!io y plantea procesos de cambio o transformación en la organización y funcionamiento de una determinada área del centro educati!o" Estos proyectos tienen como propósito mejorar y optimizar la gestión escolar a tra!és de la participación acti!a de los diferentes agentes educati!os, y sobre todo de las acciones de in!estigación que se fomenten y produzcan dentro del mismo centro educati!o"#
/ continuación se sealan algunas características =ue deen presentar los Proyectos en EducaciónB 'acen de un proceso de refle0ión colecti&a acerca de los prolemas y necesidades más saltantes. )esponden a un prolema o dificultad delimitada. Se orientan al meoramiento de la calidad educati&a y al desarrollo de las personas in&olucradas. :uscan la participación y el compromiso de todos los actores de la comunidad> =uienes se incorporan desde la refle0ión> elaoración> desarrollo y e&aluación del mismo. 8uardan coAerencia con el desarrollo de la "nstitución Educati&a> el ámito local o regional. Son sosteniles en el tiempo y factile de ser institucionali5ado. Plantean la e&aluación desde el inicio del proyecto y ésta se desarrolla de manera permanente a lo largo del curso del proyecto.
3.5. FASE CUANTITATIVA 3.5.1. INDICADORES12 En términos sencillos> un indicador constituye una seal para saer si se &an logrando los resultados =ue se Aa propuesto> es como un índice =ue reflea una situación determinada tamién se puede definir como una &ariale =ue sir&e para medir los camios reali5ados en la situación. Por definición> un indicador constituye un factor o una &ariale ! ya sea cualitati&a o cuantitati&a@@ =ue pro&ee una manera simple y confiale para medir logros> =ue rinda información rele&ante y reflea los camios conectados a una inter&ención> o a rindar asesoría al desempeo de un desarrollo. #e acuerdo al 8losario de términos de la E$#> un indicador esB “!ariable o factor cuantitati!o o cualitati!o que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios !inculados con una inter!ención o ayudar a e!aluar los resultados de un organismo de desarrollo#
8eneralmente los indicadores están asociados a los oeti&os estratégicos y se acompaan de metas cuantificales. Para alcan5ar una alta efecti&idad de las estrategias se re=uiere un seguimiento o monitoreo de las acciones =ue permita &isuali5ar cómo se está a&an5ando en el alcance de las metas parciales para ello se re=uiere un sistema de medición estratégica =ue contenga un conunto de indicadores relacionados a los oeti&os> así como las metas periódicas para cada uno. 1-
Respec0o a ndicadores/ es0e 0ema se :a desarrollado ampliamen0e en el +ódulo .
/lgunas características importantes de los indicadores sonB #escrie a=uello =ue se medirá> y no el cuánto> =ue corresponde a las metas o 9 el cómo> =ue corresponde a las estrategias. Permite medir los resultados> los procesos o los insumos =ue está alcan5ando en 9 los oeti&os planteados> por ello proporciona la ase para el monitoreo y e&aluación. Permite fiar metas cuantificales para e&aluar el grado de a&ance del 9 cumplimiento del oeti&o /yuda a especificar de manera más precisa los oeti&os dado =ue si no se 9 puede definir o construir un indicador es posile =ue el oeti&o esté mal formulado. / continuación> se presenta como eemplo un "ndicador de acceso a la educación13B Cu%(r" /. In('$%("r (! %$$!s" % E(u$%$'-n
'omre del "ndicador Tasa neta de cobertura #efinición %roporción de la población con edades de A a B a@os, C a 77 a@os y 7$ a 7C a@os que asisten o están matriculados en el ni!el educati!o básico que oficialmente le corresponde de acuerdo a su edad, respecto a la población total en el rango de edad correspondiente"
)acionalidad
El indicador muestra la proporción de ni@os en edad de cursar la educación inicial, primaria y secundaria que asisten a centros educati!os o programas no escolarizados del ni!el correspondiente" -a cobertura es neta porque se refiere Dnicamente a los ni@os con la edad oficial de cursar cada ni!el educati!o (la cobertura bruta incluye a los ni@os de toda edad)"
-uente de "nformación Encuesta &acional de ogares sobre >edición de &i!eles de 4ida Método de cálculo
entaas +imitaciones
o Encuesta &acional de ogares del 1nstituto &acional de Estad'stica, dependiendo de los a@os de referencia" El procedimiento de cálculo consiste en seleccionar a todas aquellas personas que se encuentran en un cierto rango de edad e identificar luego, entre ellas, a las que declaran estar asistiendo al ni!el educati!o respecti!o (inicial, primaria o secundaria)" El indicador es matemáticamente aceptable, en la medida que numerador y denominador tienen el mismo uni!erso de referencia, permitiendo de ese modo inferencias claras sobre su e!olución" &o incluye a los ni@os y adolescentes que se encuentran adelantados o atrasados de ni!el educati!o de acuerdo a la edad oficial, por lo que su análisis debe ser efectuado de manera conjunta con los otros indicadores de acceso"
El ndicador de ejemplo :a sido 0omado de Lndicadores de la Educación. PerM ->>3. Unidad de Es0ad6s0ica Educa0i7a. +inis0erio de Educación. $ima/ PerM ->><. 15
3.5.2. METAS +as metas son resultados concretos =ue la institución se propone lograr y =ue le permiten alcan5ar sus oeti&os. +as metas emergen de las acti&idades> al término de las mismas y deen ser específicas> coAerentes> mediles y cuantificales. #e acuerdo al 8losario de la E$#> una meta constituyeB “el objeti!o global 3acia el cual se pre!é que contribuya una inter!ención para el desarrollo#
+as metas son ásicas para la eecución acertada de estrategias deido a =ue forman la ase para la asignación de recursos> constituyen un instrumento para controlar el a&ance Aacia el logro de los oeti&os y recogen las prioridades de la organi5ación. +as metas deen estar adecuadamente formuladas> de manera =ue sean coAerentes con los oeti&os sealados y =ue sir&an de respaldo a la eecución de las estrategias. +as metas deen ser claras y conocidas dentro de la organi5ación además deen contar con información sore cantidad> costos> tiempo y ser &erificales. / continuación> se presenta un eemplo de Meta1% B P+TK"$/S
Cu%(r" 0. M!t% (! %$$!s" % E(u$%$'-n
"'#"$/#)
MEK/
-?E'KES #E E)"-"$/$"L' 8aranti5ar la Kasa neta de A) 2&15 )( 0(/( *0( ?nidad de Estadística continuidad coertura del ni&el de > -4B08( >) Educati&a ! ?EE educati&a> la calidad educación primaria> *+) > >8-(-+* Sistema de $ensos y la conclusión de los según se0o> ni&el de +(+( / 1&& Escolares estudios de los pore5a y área de Ministerio de estudiantes del ni&el residencia. Educación ! ME#. primario y secundario de instituciones educati&as púlicas de áreas rurales y en situación de pore5a.
3.5.3. RECURSOS Se refiere tanto a los recursos Aumanos> como materiales para el logro de los oeti&os. +a asignación de recursos forma parte del proceso final de la fase cuantitati&a> este proceso dee reali5arse de acuerdo con las prioridades fiadas en las metas aproadas ya =ue son éstas las =ue imponen la forma en =ue se asignarán los recursos. El ejemplo de +e0a :a sido 0omado del Plan Nacional de Educación para 'odos ->>1<-?->>><. $ima/ PerM. 13
setiembre de 200
3(
Kodas las organi5aciones disponen> por lo menos> de cuatro tipo de recursos =ue son utili5ados para lograr las metas deseadas> =ue sonB )ecursos financieros> )ecursos físicos> )ecursos Aumanos y )ecursos tecnológicos. Por lo general> la demanda de recursos suele ser más grande =ue la totalidad de los recursos disponiles por lo tanto> es necesario utili5ar un enfo=ue sistemático para la asignación de recursos este enfo=ue incluye ciertas etapas tales comoB Efectuar un in&entario de todos los recursos =ue están a disposición de la rgani5ación. #esarrollar un in&entario de recursos de cada ?nidad u ficina. )eali5ar solicitudes de recursos. /signar en forma apropiada los recursos para cada ficina. Preparar los presupuestos operati&os anuales de la institución.
IV. CAJA DE HERRAMIENTAS / continuación se presenta un conunto de Aerramientas =ue pueden ser útiles para di&ersas fases del proceso de Planificación Estratégica. En cada caso> se presenta una re&e definición> así como el procedimiento o metodología a seguir y algunas recomendaciones para su aplicación. El propósito de esta sección es desplegar un conunto de posiilidades para =ue los usuarios puedan seleccionar algunas opciones en el proceso de formulación de los Planes o Proyectos. Esta sección> no tiene la intención de presentar un recetario único de técnicas =ue deen ser aplicadas de manera rígida o siguiendo un orden estricto.
".1. AROL DE PROLEMAS +a Aerramienta del 4rol de Prolemas tiene como propósito principal el análisis de la realidad y constituye un procedimiento fle0ile =ue incorpora la percepción de todos los agentes in&olucrados en el prolema> permitiendo generar consenso de opiniones. Esta Aerramienta puede ser tan eficiente como los integrantes =ue conforman el e=uipo. El árol de Prolemas es una Aerramienta =ue ayuda a facilitar la comprensión del e=uipo acerca de su realidad> el prolema principal> sus causas y efectos> sus relaciones y los medios de =ue se dispone para camiar la realidad. Se recomienda utili5ar esta Aerramienta para el análisis de la realidad en los Planes Estratégicos> así como para la formulación del prolema principal de los Proyectos. El procedimiento para CarmarD el árol de prolemas esB El 4B)( -*0() se uica en el tronco del árol. +as -(8/(/ se desprenden del tronco Aacia aao> es decir> corresponden a las raíces del árol.)esponde a la pregunta Hpor =ué está sucediendo este prolemaI +os ,-04/ se uican Aacia arria> representando a las ramas del árol. )esponde a la pregunta HJué resultado o consecuencia produce el prolemaI $on lo =ue tendremos un es=uema similar al =ue se presenta a continuaciónB
GRÁFICO 2. ÁR,OL DE PRO,LEMAS EFECTO SO9RE SO9REEL EL EFECTO SOCIAL DESARROLLO DESARRO LLO SOCIAL EFECTO EFECTO
INDIRECTO 55 INDIRECTO
EFECTO EFECTO
EFECTO EFECTO
INDIRECTO 22 INDIRECTO
EFECTO DIRECTO DIRECTO 55 EFECTO
INDIRECTO :: INDIRECTO EFECTO DIRECTO DIRECTO 22 EFECTO
PROBLEMA PROBLEMA CENTRAL CENTRAL
CAUSA DIRECTA DIRECTA55 CAUSA CAUSA CAUSA
INDIRECTA 55 INDIRECTA
CAUSA CAUSA
INDIRECTA 22 INDIRECTA
CAUSA DIRECTA DIRECTA 22 CAUSA CAUSA
CAUSA : INDIRECTA INDIRECTA :
+a secuencia metodológica recomienda reali5ar los siguientes pasosB 1. "dentificar el prolema 2. E0aminar los efectos del prolema 3. "dentificar las posiles causas del prolema %. #efinir los oeti&os para la solución (. "dentificar estrategias para el logro de oeti&os /lgunas recomendaciones para una aplicación adecuada de esta metodología sonB $entrar el análisis en un prolema 6prolema principal7. $onceir un prolema como un componente de la realidad =ue se =uiere modificar para a&an5ar en la dirección de desarrollo propuesto $omprender =ue un prolema es una situación difícil =ue tiene solución> no es la ausencia de una solución> es un estado e0istente negati&o. )edactar cada prolema perciido> como una condición negati&a y no amigua. Por eemploB C-altan escuelasD no identifica el prolema. "dentificar únicamente los prolemas e0istentes> no prolemas posiles o potenciales.
".2.AN!LISIS FODA El análisis -#/ es una Aerramienta =ue permite conformar un cuadro de la situación actual de la organi5ación> logrando otener de esta manera un diagnóstico preciso =ue permita tomar decisiones acordes con los oeti&os y políticas formulados. El análisis -#/ tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los ni&eles de la organi5ación y en diferentes unidades de análisis. Se sugiere utili5ar esta Aerramienta especialmente en el momento de formular el análisis de la realidad y en el diagnóstico institucional.
Esta Aerramienta de análisis distingue las -ortale5as y #eilidades internas de la organi5ación unto con sus portunidades y /mena5as e0ternas. +as &ariales internas son propias e inAerentes a la misma institución y por lo tanto son controlales> mientras =ue las &ariales e0ternas son situaciones =ue dee enfrentar la institución pero =ue no las puede modificar. / continuación presentamos una re&e definición de cada &arialeB G
G
G
G
F40()(/.? $onstituyen los factores internos de la organi5ación> tales como capacidades> &irtudes o elementos positi&os =ue facilitarán o impulsarán el logro de algún componente de la Misión yNo isión. Es decir =ue son las capacidades Aumanas y materiales con las =ue se cuenta para adaptarse y apro&ecAar al má0imo las &entaas =ue ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posiilidades de é0ito las posiles amena5as. O408*+>(>/.? Son factores del entorno =ue facilitarán o impulsarán el logro de algún componente de la Misión yNo isión. Es decir> incluye las condiciones> situaciones o factores socioeconómicos> políticos o culturales =ue están fuera del control de la organi5ación> cuya particularidad es =ue son factiles de ser apro&ecAados si se cumplen determinadas condiciones. DB+)+>(>/.? Se refiere a los factores internos de la organi5ación =ue dificultarán o impedirán el logro de algún componente de la Misión yNo isión. Por tanto> comprenden las limitaciones o carencias de Aailidades> conocimientos> información y tecnología =ue se padece. A*((/.? $onstituyen factores del entorno =ue dificultará o impedirá el logro de algún componente de la Misión yNo isión son a=uellos AecAos o acciones de actores =ue forman parte del entorno en =ue se desempea la institución y =ue constituyen un factor de riesgo para el cumplimiento de su Misión.Es decir> son a=uellos fenómenos e0ternos =ue están fuera del control de la organi5ación y =ue podrían perudicar yNo limitar el desarrollo de la misma.
En resumen podemos sealar =ue las ,40()(/ de cual=uier organi5ación o institución pueden ser útiles para e0plotar 4408*+>(>/ y contrarrestar (*((/> y además conuntamente con la corrección de >B+)+>(>/ deen permitir seleccionar las alternati&as estratégicas más adecuadas =ue permiten reali5ar los oeti&os planteados. En la siguiente página se presenta el $uadro -oda para el análisis de la organi5aciónB
Cu%(r" . ANÁLISIS FODA ANÁLISIS INTERNO POSITIVO
FORTALE2AS
ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES
Determi%#r $"s #s/e!t"s /"siti4"s: $#s Determi%#r $#s sit&#!i"%es e)ter%#s #4"r#b$es e%1 @ E%t"r%" s"!i#$: e!"%-mi!": $e(#$: /"$ti!": !#/#!id#des disti%ti4#s: 4e%t#;#s te!%"$-(i!" %#t&r#$es 3 re!&rs"s dis/"%ib$es e% $#s @ A4#%!es e% e$ des#rr"$$" !ie%ti!" re#s de !"m/ete%!i# de $# i%stit&!i-%1 @ N&e4"s /r"!es"s /r"d&!ti4"s @ I%4esti(#!i-% @ Debi$it#mie%t" de $"s !"m/etid"res @ F"rm#!i-% #!#dmi!# @ Ne!esid#des i%s#tise!7#s de $"s &s&#ri"s @ E)te%si-% 3 /r"3e!!i-% @ G$"b#$i'#!i-% @ Gesti-% @ Ce%tr"s de /r"d&!!i-% @ Otr"s @ T#$e%t" 7&m#%" NEGATIVO
DE,ILIDADES AMENA2AS Determi%#r dei!ie%!i#s: des4e%t#;#s: Determi%#r $"s #!t"res e)ter%"s .&e #e!t#% # $# re!&rs"s 3 !#/#!id#des es!#s#s e% $#s i%stit&!i-% desde e$1 @ E%t"r%" s"!i#$: e!"%-mi!": $e(#$: /"$ti!" 3 si(&ie%tes re#s1 @ I%4esti(#!i-% te!%"$-(i!" @ F"rm#!i-% #!#dmi!# @ Des#rr"$$" de $"s !"m/etid"res @ E)te%si-% 3 /r"3e!!i-% @ G$"b#$i'#!i-% @ Gesti-% @ Otr"s @ Ce%tr"s de /r"d&!!i-%
".3. MATRI DE EVALUACIÓN DE FACTORES E@TERNOS EFE )esume la información otenida a tra&és del análisis e0terno y clasifica los principales factores del entorno como portunidades y /mena5as. ?na portunidad es una característica del entorno =ue le es fa&orale a la organi5ación> es decir =ue representa una situación> AecAo> opinión> o tendencia =ue puede ser apro&ecAada por la organi5ación. ?n error frecuente es confundir posiles acciones con portunidades> como por eemplo Ccrear un sistema de información empleando la nue&a tecnología UD. En este caso la portunidad es la Caparición de la tecnología UD. Si la organi5ación decide apro&ecAarla o no> se determinará cuando se realice la generación de opciones estratégicas. #e forma similar una /mena5a es tamién una situación> AecAo> opinión> o tendencia =ue puede afectar negati&amente a la organi5ación. Pasos para elaorar la Matri5 de E-E 1. Elaorar una lista de portunidades y /mena5as> siendo lo recomendale entre 1< y 2< de cada una. Kratar de ser específico. 2. En el Peso> asignar un &alor entre <.< 6no importante7 y 1.< 6Muy importante7 a cada una de las portunidades y /mena5as. El peso asignado indica la importancia relati&a
=ue tienen cada uno de los factores para lograr el é0ito de la organi5ación. Kodos los pesos dee sumar 1.< 3. En la $alificación asigne un puntae entre @2 y 2 a cada factor según el siguiente criterioB @2 B si es una gran /mena5a @1 B si es una /mena5a menor 1 B si es una portunidad menor 2 B si es una gran portunidad %. En la columna Kotal ponderado colo=ue el &alor resultante de multiplicar el Peso por la $alificación. (. Sume los Kotales ponderados para conocer el &alor alcan5ado por la organi5ación en la E&aluación e0terna G
G
G
G
CUADRO . M & % + " E & ' & * + , $ " 5 & * % " E " % $ ( E 5 E ) "
C & ' + + * &* + ,
T & ' 9 $ " % &
O - 'r t * % i da d e #
### :::
0 < 1 ! 0 < 0 0 < 2 0 0 < 1 7
A m e% a; a# % ;;;;
0< 0! 0< 02 0 < 0 4 0 < 1 0 0< 08 0< 10
T & '
1 <0 0
-
1 2 2 2
0< 1! 0< 18 0< 40 0< 34
1 2 1 2 1 2
- 0 < 0 ! - 0 < 0 4 - 0 < 0 4 - 0< 20 - 0 < 0 8 - 0 < 2 0
0 < 4 6
".".MATRI DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS EFI +a matri5 E-" resume el estudio reali5ado a la organi5ación> e&aluando las -ortale5as y #eilidades más importantes dentro de las áreas =ue integran la organi5ación. ?na -ortale5a es una característica de la organi5ación =ue la distingue del resto de organi5aciones similares. Si la característica fuera común a todos las organi5aciones entonces se trata de algo común 6o normal7 y por tanto no merece ser considerado como algo especial. #e forma similar una #eilidad es tamién una característica inAerente a la organi5ación perciida como una carencia> un aspecto negati&o> o algo =ue simplemente CrestaD al desempeo de la organi5ación. En caso e0istiera un elemento interno =ue puede ser perciido al mismo tiempo como una -ortale5a y una #eilidad> este dee ser incluido dos &eces> y se le asignará los Pesos y $alificaciones =ue correspondan. Por eemploB la protección presupuestal al Programa Educación Primaria puede ser calificado como una -ortale5a en tanto no será oeto de recortes presupuestarios pero tamién se constituye en una #eilidad> en tanto no permite reasignar recursos Aacia otros programas presupuestarios> aún cuando se Auieran cumplido con reali5ar todas las acciones pre&istas y se cumplan con las metas.
Pasos para elaorar la Matri5 E-" 1. Qaga una lista de -ortale5as y #eilidades> siendo lo recomendale entre 1< y 2<. Krate de ser específico. 2. En el Peso asigne un &alor entre <.< 6no importante7 y 1.< 6Muy importante7 a cada una de las -ortale5as y #eilidades. El peso asignado indica la importancia relati&a =ue tienen cada uno de los factores para lograr el é0ito de la organi5ación. Kodos los pesos dee sumar 1.< 3. En la $alificación asigne un puntae entre @2 y 2 a cada factor según el siguiente criterioB @2 B si es una gran #eilidad @1 B si es una #eilidad menor 1 B si es una -ortale5a menor 2 B si es una gran -ortale5a %. En la columna Kotal ponderado colo=ue el &alor resultante de multiplicar el Peso por la $alificación. (. Sume los Kotales ponderados para conocer el &alor alcan5ado por la organi5ación en la E&aluación interna. G
G
G
G
CUADRO 4. M & % + " E & ' & * + , $ " 5 & * % " I $ " % $ ( E 5 I ) " F ' r t a ( e ; a # & & & = = = * * *
D e b i( i d a d e # "" ""
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2 1 2 2
0<20 0<02 0 < 4 0 0 < 3 2
0<0! 0 < 0 2 0 < 0 4 0<10 0 < 0 8 0<08 0 < 1 !
-1 -2 -1 -2 -1 -2 -1
- 0 < 0 !
1 <0 0
-0<04 -0<04 - 0 < 2 0 - 0 < 0 8 - 0 < 1 ! -0<1!
0 < 2 3
".5. MATRI DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES $ada unidad organi5acional dee reali5ar un análisis de sus competencias> con el propósito de estalecer los atriutos =ue le corresponden por mandato. 1. $omo primer paso para ello> es necesario contar con a=uellos instrumentos de gestión o documentos normati&os =ue enfocan la marcAa institucional en este caso corresponden al )eglamento de rgani5ación y -unciones ! )- y el Manual de rgani5ación y -unciones ! M-. Por definición> el )- estalece la finalidad> competencias> estructura orgánica y funciones de la unidad organi5ati&a. 2. +as funciones =ue dee cumplir una unidad organi5acional se pueden concentrar en las siguientes categoríasB rgani5ación> eecución> articulación> super&isión. / su
&e5> cada una de estas categorías agrupa a otras sucategorías> tal como se presenta en el siguiente cuadroB CUADRO 15. FUNCIONES SEG6N CATEGORÍAS CATEGORAS Or(#%i'#!i-%
SUB9CATEGORAS N"rm#ti4# P$#%ii!#!i-% I%4esti(#!i-% E;e!&!i-% C""rdi%#!i-% Orie%t#!i-% M"%it"re" S&/er4isi-%
E;e!&!i-% Arti!&$#!i-% S&/er4isi-%
3. / continuación> se dee otorgar un código a cada una de las funciones> de manera =ue facilite la laor de identificación luego de =ue las funciones se encuentran codificadas> se &an asignando a cada una de las categorías y sucategorías correspondientes de esta manera> todas las funciones =uedan codificadas y categori5adas. %. En ase a esta categori5ación> se genera un cuadro con las funciones propias de la unidad organi5acional> de esta manera se puede apreciar de manera oeti&a en =ué categoría está colocado el mayor peso de las funciones. +a clasificación reali5ada> de acuerdo con el procedimiento mencionado en el párrafo anterior> permite catalogar las acti&idades programadas por cada una de las #irecciones de +ínea de la organi5ación> de acuerdo con la siguiente matri5B Cu%(r" 11. M%tr'7 n"r%t'%8"&!r%t'%
Pr"(r#m# #!ti4id#des "/er#ti4" SI NO
MATRI Debe re#$i'#r %"rm#ti4"
SI
A
B
NO
C
D
Mediante la matri5 normati&a @ operati&a se pueden identificar cuatro tipos de acti&idadesB +as acti&idades de tipo C/D son a=uellas =ue> por normati&idad> la unidad organi5acional dee Aacer y efecti&amente las Aa programado. +as acti&idades de tipo C:D son a=uellas =ue> de acuerdo a la normati&idad> cada oficina sí dee Aacer sin emargo no están programadas es decir> este tipo de acti&idad permite identificar una situación prolema correspondiente a un !ac'o en el ejercicio de funciones"
+as acti&idades de tipo C$D son a=uellas =ue> según la normati&idad> no le compete reali5ar a una determinada oficina> pero =ue sin emargo ésta Aa programado reali5ar. /=uí se puede generar una situación prolema tal como la duplicidad en el eercicio de funciones> lo cual tiene como consecuencia inmediata
el uso ineficiente de los recursos púlicos. En estos casos> se puede cuantificar =ué porcentae del presupuesto representan estas acti&idades. +as acti&idades de tipo C#D son a=uellas =ue no corresponde reali5ar y efecti&amente no se Aa programado reali5ar.
".6. MAPEO DE ACTORES El propósito de esta Aerramienta es lograr una identificación de los actores o agentes in&olucrados> a fin de determinar su uicación estratégica> así como la generación de posiles alian5as estratégicas =ue contriuyan al logro de los oeti&os. +os pasos a seguir para construir un Mapa de actores sonB 1. "dentificar 6en taretas7 a los 1< actores más cercanos a la organi5ación. 2. "dentificar 6en taretas7 a los 1< actores más aleados de la organi5ación. 3. ?icar en un ee de coordenadas a cada uno de los actores. %. /nali5ar la posición de cada actor> identificando tres gruposB aliados estratégicos> posiles aliados y no aliados. En el siguiente $uadro se puede apreciar la figura =ue sir&e para identificar la uicación de los actores en relación a la organi5ación. CUADRO 12. MAPEO DE ACTORES
PODER
MENOR COMPROMISO
&
MAYOR COMPROMISO
".7. GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS 9 MATRI FODA / partir de la identificación de los -actores E0ternos e "nternos a la organi5ación es posile determinar posile opciones o alternati&as estratégicas =ue se pueden adoptar según las cuatro situaciones siguientesB CUADRO 13. MATRI FODA OPORTUNIDADES : O
AMENAAS 8 A
A%"t#r $#s "/"rt&%id#des O8 O2 O<
A%"t#r $#s #me%#'#s A8 A2 A<
FORTALEAS 8 F A%"t#r $#s "rt#$e'#s F8 F2 F<
ESTRATEGIAS : FO
ESTRATEGIAS 8 FA
Potencialidades. Estrategias Ofensivas.
Riesgos. Estrategias Defensivas.
DE,ILIDADES 8 D A%"t#r $#s debi$id#des D8 D2 D<
ESTRATEGIAS 8 DO
ESTRATEGIAS 8 DA
Desafíos. Estrategias de Reorientación.
Limitaciones. Estrategias de Supervivencia.
S&/er#r $#s debi$id#des #/r"4e!7#%d" $#s "/"rt&%id#des
Red&!ir $#s debi$id#des 3 e4it#r $#s #me%#'#s
ENTORNO INTERNO
G
G
G
G
ENTORNO E9TERNO
Us#r $#s "rt#$e'#s /#r# #/r"4e!7#r $#s "/"rt&%id#des
Us#r $#s "rt#$e'#s /#r# !"mb#tir $#s #me%#'#s
E/0(0+(/ FO -ortale5as@portunidades. Surgen de la cominación de fortale5as con las oportunidades> sealan las más prometedoras líneas de acción para la organi5ación. Sealan las opciones a emplear utili5ando las fortale5as disponiles y así apro&ecAar las oportunidades e0istentes. E/0(0+(/ FA -ortale5as@ /mena5as. Se asa en las fuer5as de la organi5ación para enfrentar las amena5as. Sealan las opciones a implementar empleando las fortale5as> ya sean tecnológicas> financieras o administrati&as> para minimi5ar los efectos de las amena5as =ue enfrenta la organi5ación. E/0(0+(/ DOB #eilidades@portunidades. Sealan las opciones a adoptar para apro&ecAar las oportunidades e0istentes> pero al mismo tiempo minimi5ando las deilidades de la organi5ación E/0(0+(/ DAB #eilidades@/mena5as. )epresenta una seria ad&ertencia> pues se trata de minimi5ar tanto las deilidades como las amena5as. Sealan las opciones =ue pueden emplearse para reducir el impacto de las amena5as e0istentes> dadas las deilidades =ue se tienen.
Es importante considerar =ue las opciones o alternati&as estratégicas son las =ue sealan una CrutaD por la =ue transcurrirán las acti&idades de la organi5ación> comprometiendo sus recursos. /lgunos errores comunes =ue se cometen al formular las estrategias sonB
G
G
8enerar acciones de tipo funcional u operati&o y no de tipo estratégico> por eemploB Creali5ar acciones =ue garanticen la participación de actores en los procesos de recon&ersión industrialD $ontinuar en el proceso refle0i&o sin &islumrar alternati&as concretas 6Cparálisis por análisisD7.
".#. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS ?na &e5 formuladas las principales estrategias> se dee proceder a la e&aluación de las mismasB 1. Escoa un número de opciones para las e&aluaciones siendo recomendale entre 2 y (. Krate de ser concreto. 2. Krascria las /mena5as> #eilidades> -ortale5as> y portunidades =ue identifico en las matrices E-E y E-". 3. En la $alificación transcria el &alor =ue asignó en las matrices E-E y E-" a cada factor según el siguiente criterioB @2 B si es una gran #eilidad o /mena5a @1 B si es una #eilidad o /mena5a menor 1 B si es una -ortale5a u portunidad menor 2 B si es una gran -ortale5a u portunidad %. Para cada opción estratégica asigne un número entre < y % 68rado de adecuación7 =ue indi=ue el grado en =ue dicAo factor 6/mena5a> #eilidad> -ortale5a> portunidad7 es fa&orale a la opción> de acuerdo con los siguientes criteriosB < B si no es aplicale 1 B si le es poco fa&orale 2 B si es regularmente fa&orale 3 B si es fa&orale % B si le es muy fa&orale (. En la columna de Puntae colo=ue el &alor =ue resulta de multiplicar la $alificación por el 8rado de adecuación. *. Sume los &alores de cada columna Puntae> luego de lo cual podrá determinar un ranFing de estrategias. #escarte como opciones las estrategias =ue Aan otenido un puntae total negati&o. G
G
G
G
G
G
G
G
G
CUADRO 1+.
Matri; de E/a(*a&i$% de O-&i'%e# O9*+,$ "%&+*& A G%& " C&'++*&*+,$ &"*&*+,$ O-'rt*%idade# ### ::: Ame%a;a# % ;;;; 9999 F'rta(e;a# &&& === *** Debi(idade# """" ... >>>> ++++ ?? @
P*%ta.e t'ta(
O9*+,$ "%&+*& B G%& "
$&?"
C&'++*&*+,$
O9*+,$ "%&+*& C G%& "
&"*&*+,$ $&?"
C&'++*&*+,$
&"*&*+,$ $&?"
1 2 2 2
4 3 1 0
4 6 2 0 0
1 2 2 2
2 4 3 4
2 8 6 8 0
1 2 2 2
2 1 2 3
2 2 4 6 0
-1 -2 -1 -2 -1 -2
2 1 3 4 4 0
-2 -2 -3 -8 -4 0
-1 -2 -1 -2 -1 -2
2 1 1 2 3 0
-2 -2 -1 -4 -3 0
-1 -2 -1 -2 -1 -2
0 0 2 1 4 3
0 0 -2 -2 -4 -6
2 1 2 2
2 1 2 3
4 1 4 6
2 1 2 2
2 4 2 3
4 4 4 6
2 1 2 2
4 2 3 1
8 2 6 2
-1 -2 -1 -2 -1 -2 -1
4 4 0 2 3 1 2
-4 -8 0 -4 -3 -2 -2 <5=,0
-1 -2 -1 -2 -1 -2 -1
1 2 0 2 2 3 2
-1 -4 0 -4 -2 -6 -2 55,0
-1 -2 -1 -2 -1 -2 -1
1 3 2 2 0 1 2
-1 -6 -2 -4 0 -2 -2 5,0
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REFERENCIAS ILIOGR!FICAS
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Ministerio de Educación. CPlan Estratégico Sectorial Multianual 2<<%@ 2<<*D. /proado por )esolución Ministerial ' <%9*@2<<(@Ed. Oulio 2<<(. +ima> Perú.
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