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ÍNDICE 1 INTRODUCCIÓN ..................................................................... 5 2 ¿QUÉ ES UNA EMPRESA?............................................................ 8 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
CAPITAL Y TRABAJO .......................................................................... 9 ENFOQUE ORGANIZATIVO................................................................... 11 ENFOQUE DE SISTEMAS ..................................................................... 14 ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL .............................................................. 17 ENFOQUE DE PROCESOS DE VALOR AÑADIDO ................................................ 20 TIPOS DE EMPRESAS ........................................................................ 22 2.6.1 Sociedades anónimas .......................................................... 23 2.6.2 Sociedad Cooperativa ......................................................... 24 2.6.3 Sociedad Limitada ............................................................. 26 2.6.4 Empresario individual......................................................... 26 2.6.5 Administradores: derechos y obligaciones ................................ 27
3 ¿QUÉ ES DIRIGIR? .................................................................. 28 3.1 DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN ............................................................. 3.2 LA ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES .............................. 3.2.1 Evolución de la organización ................................................ 3.2.2 Diseño de la estructura organizativa: ..................................... 3.3 LA DIRECCIÓN DEL PERSONAL .............................................................. 3.4 LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES ....................................
28 29 30 32 36 38
4 LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y LOS PROCESOS................. 40 4.1 COMPRAS ................................................................................ 4.1.1 Objetivos ........................................................................ 4.1.2 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales:..................... 4.1.3 Consideraciones en relación a la gestión de compras:.................. 4.1.4 Indicadores de la gestión de compras:..................................... 4.1.5 Las nuevas tendencias en la gestión de compras: ....................... 4.2 PRODUCCION............................................................................ 4.2.1 Introducción y objetivos...................................................... 4.2.2 Mantenimiento ................................................................. 4.2.3 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales...................... 4.2.4 Indicadores de la gestión de la producción: .............................. 4.2.5 Conclusiones: ...................................................................
45 45 49 53 55 56 57 57 59 61 70 72
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4.3 OFICINA TECNICA ....................................................................... 74 4.3.1 Introducción y objetivos ...................................................... 74 4.3.2 Funciones ........................................................................ 75 4.3.3 Conflictos interdepartamentales ........................................... 80 4.3.4 Nuevas tendencias en la gestión del área técnica e indicadores. ..... 84 4.4 COMERCIAL. ............................................................................. 87 4.4.1 Introducción y Objetivos ...................................................... 87 4.4.2 Funciones ........................................................................ 90 4.4.3 Indicadores de gestión de los procesos comerciales. .................... 93 4.4.4 Nuevas tendencias en la gestión comercial. .............................. 94 4.5 ADMINISTRACION ECONOMICO - FINANCIERA ....................................... 96 4.5.1 Introducción y Objetivos ...................................................... 96 4.5.2 Funciones e información ...................................................... 98 4.5.3 La gestión contable ...........................................................100 4.5.4 Cuenta de resultados o de explotación ...................................103 4.5.4.1
Interpretación de la cuenta de resultados ........................... 116
4.5.5.1 4.5.5.2 4.5.5.3 4.5.5.4 4.5.5.5 4.5.5.6
Concepto y significado del balance ................................... 124 Función informativa del balance ...................................... 124 Estructura simplificada del balance .................................. 125 Combinar datos del balance y de la cuenta de resultados......... 128 Fondo de maniobra...................................................... 131 Aplicación y origen de fondos ......................................... 132
4.5.7.1 4.5.7.2 4.5.7.3 4.5.7.4 4.5.7.5 4.5.7.6 4.5.7.7
Objetivos ................................................................. 138 Información para la gestión ............................................ 140 Saldo de tesorería ....................................................... 140 Coberturas de las NOF .................................................. 144 Estructura de financiación ............................................. 145 Indicadores económicos – financieros ................................ 146 La gestión fiscal ......................................................... 148
4.5.5 El balance.......................................................................124
4.5.6 Contabilidad de costes .......................................................134 4.5.7 La gestión financiera y de tesorería.......................................138
4.6 GESTION DE LAS PERSONAS ..........................................................150 4.6.1 Funciones .......................................................................150 4.6.2 Información e indicadores de gestión .....................................151 4.7 CALIDAD-SEGURIDAD-MEDIO AMBIENTE ............................................152 4.7.1 Introducción....................................................................152 4.7.2 Calidad ..........................................................................154 4.7.2.1
Objetivos y funciones ................................................... 154
4.7.3.1 4.7.3.2
Objetivos y funciones ................................................... 155 Indicadores de gestión de la seguridad............................... 156
4.7.3 Seguridad .......................................................................155 4.7.4 Medio ambiente ...............................................................157
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4.7.4.1 4.7.4.2
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Objetivos y funciones....................................................157 Indicadores de gestión medioambiental ..............................158
5 CONCLUSIONES .................................................................. 159 6 BIBLIOGRAFIA .................................................................... 163 7 ANEXOS: EJERCICIOS Y CASOS ................................................. 165 7.1 EJERCICIOS ............................................................................... 165
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INTRODUCCIÓN
El éxito en la Dirección no es sólo resultado de la intensa dedicación o del acierto en los productos y mercados, sino también de un buen diseño de todo tipo de procesos (de trabajo, estratégicos, operativos, administrativos...), de una buena administración de los recursos financieros y de una excelente gestión de los recursos humanos. La gestión de los recursos humanos y la administración de los financieros no va a ser tratada en el presente libro. Éste, va a avanzar a través de los diferentes procesos administrativos que se dan en la empresa, describiendo las funciones íntimas principales, el flujo de información de entrada y salida dentro del proceso, y los indicadores de gestión de proceso. Con objeto de tener una visión globalizadora de la empresa, se indicarán los principales conflictos interfuncionales que se dan. Para una buena administración de la empresa es necesario tomar decisiones acertadas y para ello hay que conocer bien lo que es y debe ser una empresa, determinar la información necesaria para tomar decisiones y saber interpretarla. Además de la parte más técnica de la Dirección, se encuentra la parte humana, que es la que dificulta en mayor grado una buena gestión. Se ha escrito mucho sobre lo que es dirigir y podemos encontrar diferentes definiciones. Yo me quedo con estas dos: “ Dirigir es tomar decisiones ” “ Dirigir es obtener resultados del trabajo de los demás” Esta última frase habría que complementarla con una coletilla que dijera: “consiguiendo que los trabajadores se encuentren satisfechos”. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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Hoy, una buena gestión pasa por realizar de forma eficiente el siguiente proceso: PLANIFICACIÓN: determinación de los objetivos y planificación de los recursos necesarios. ORGANIZACIÓN: coordinación de los recursos y de las personas. CONTROL: control y seguimiento de las acciones realizadas. MEJORA: determinación y ejecución de acciones de mejora. La eficiencia en la Dirección se basa fundamentalmente en disponer de procesos administrativos que nos permitan poseer la información necesaria en el momento preciso, para poder así tomar decisiones acertadas. Resulta evidente que el soporte informático va a resultar imprescindible. Antes de desarrollar las características de los procesos operativos de la empresa, se realizará una breve introducción sobre lo que es y debe ser la empresa; es importante que el director, gerente o responsable de división, área, etc., sepa lo que busca la empresa para poder, posteriormente, tomar las decisiones adecuadas. Asimismo, se profundizará en el concepto “dirigir”, descubriendo sus principales facetas. Por último, se realizará una breve descripción del tipo de empresas existentes desde el punto de vista jurídico. Esto se hará con objeto de conocer cuáles son los órganos de gobierno y responsabilidades que asumen otras partes integrantes de la empresa con los que la Dirección debe mantener relaciones. De hecho (Asimismo), algunas formas jurídicas marcarán la cultura de Dirección al propio gerente. El presente libro se va a centrar principalmente en presentar las diferentes funciones que se dan en la empresa, en describir los procesos administrativos soporte, en conocer su objeto, las entradas y Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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salidas de información entre áreas de gestión, las interrelaciones de información, la documentación empleada, así como en los indicadores de gestión etc.; todo ello para poder realizar una gestión global.
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¿QUÉ ES UNA EMPRESA?
Aunque en este capítulo se va a tratar de explicar lo que es una empresa, hay que señalar que, dejando a un lado los criterios económicos, una empresa debe ser un lugar donde los individuos que forman parte de ella se desarrollen como personas. Debe ser una organización que cree riqueza para la sociedad sin deterioro medio ambiental, ni explotación de las personas. Los criterios económicos son fundamentales, pero no los únicos. Es cierto que si la empresa no gana el dinero suficiente como para realizar las inversiones necesarias, dejará de ser competitiva por lo que acabará desapareciendo, y con ella la riqueza y el desarrollo de la persona. A pesar de la obvia importancia de los aspectos económicos, no hay que perder de lado la parte humana de la empresa; hoy, la competitividad pasa por la satisfacción de las personas. Lo que se entiende por empresa puede ser definido desde diferentes enfoques. La visión más tradicional es la que hace referencia a la unión del capital con el trabajo. Esta visión, actualmente válida, da origen a la ruptura de intereses entre las partes implicadas (trabajadores y accionistas), lo que origina a largo plazo ineficiencias en la gestión empresarial. Los enfoques más actuales buscan encerrar en la definición de empresa, lo que debe ser, lo que se encierra dentro de la empresa de una forma más intangible, más operativa que el puro capital o la fuerza del trabajo. Actualmente podemos entender lo que es la empresa desde diferentes enfoques: Capital – trabajo. Organizativo. Calidad total. La empresa como sistema. Cadena de valor. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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2.1 Capital y trabajo Desde el punto de vista más mercantilista, la empresa es observada o interpretada como un flujo de transferencia de dinero y trabajo entre los accionistas y los trabajadores (ver figura 2.1.). En el enfoque más tradicional, el empresario debe buscar el máximo beneficio con objeto de remunerar el capital aportado por los accionistas, ya que estos piden algo a cambio del riesgo asumido. Los trabajadores aportan su trabajo a cambio de un salario. Desde el momento en que son los capitalistas los que arriesgan, son ellos únicamente quienes toman las decisiones estratégicas de la empresa. Los trabajadores, a cambio de su trabajo físico e intelectual, sólo reciben el salario. Este hecho genera conflictos de intereses y no consigue acercar posturas entre ambas partes. Los trabajadores se sienten poco valorados y solicitan mayores salarios, lo que va directamente en contra de los intereses de los accionistas, ya que origina una reducción de los beneficios.
CAPITALISTA
TRABAJADOR
o
Fig. 2.1. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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Considerando lo que debe o no ser la empresa en términos de capital y trabajo, convendría señalar que las nuevas tendencias en la gestión empresarial pasan por hacer partícipes de la gestión a los propios trabajadores. El fundamento principal se encuentra en que en la medida en que los trabajadores no se involucren en la gestión empresarial, resulta muy difícil la mejora de la competitividad en un entorno inestable. Hoy, no puede existir un conflicto de intereses entre trabajadores y accionistas, ya que sólo debe existir un único interés: el ser lo más competitivo posible. La crítica al modelo economista parte de que el capital puede buscar el máximo beneficio para los accionistas, dejando a un lado la satisfacción del personal, así como el deterioro medio ambiental. Actualmente, muchas empresas todavía se mueven únicamente en base a criterios económicos a la hora de tomar las decisiones. Cada vez podemos encontrar más empresas en las que los trabajadores participan en el capital de la empresa, bien a base de reparto de acciones como incentivo, bien a base de la aportación directa de capital. Existen modelos organizativos en los que los trabajadores participan en la gestión estratégica de la empresa; de esta manera, se tiende hacia órganos de gestión participados por los empresarios y los trabajadores. Por último, y por dejar claro el concepto de capital, cabe señalar que en él se engloba la aportación realizada por los accionistas de la empresa. Será con el capital y los recursos financieros ajenos, con lo que se realizarán las inversiones en inmovilizado y fondo de maniobra necesarios (materia prima, clientes, caja...). El concepto “trabajadores” se refiere al colectivo de personas, llamadas también recursos humanos, que mediante su trabajo físico e intelectual, y haciendo uso de los equipos, instalaciones, etc., generan valor para el mercado. En definitiva, cuando hablamos de capital y trabajo, también nos estamos refiriendo a la empresa como un conjunto de recursos financieros y humanos.
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RECURSOS FINANCIEROS
CAPITAL + RR AJENOS
RECURSOS HUMANOS
TRABAJO
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2.2 Enfoque organizativo Como se ha señalado anteriormente, la empresa está constituida por personas que a cambio de su trabajo reciben un salario. Para que este trabajo sea efectivo, es imprescindible coordinar y distribuir de una manera correcta las tareas que constituyen los procesos administrativos y estratégicos de la empresa.
Fig. 2.2. Dentro de este enfoque organizativo, la empresa se entiende como una organización humana que transforma un conjunto de factores productivos en un conjunto de bienes y servicios. La empresa es una organización constituida por personas con diferentes responsabilidades y tareas asignadas, que coordinadas por una Dirección consigue dirigir todos sus esfuerzos hacia objetivos comunes. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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La organización tendrá un comportamiento que será el de las personas y los grupos que la componen, una estructura, es decir, unas relaciones fijas entre los puestos de trabajo y unos procesos. Las personas, haciendo uso de sus conocimientos, habilidades y aptitudes, y con diferentes grados de motivación realizarán las tareas asignadas. Para su realización, dispondrán de medios físicos e información, así como de un entorno de trabajo adecuado. El trabajo de los diferentes individuos deberá estar correctamente coordenado con objeto de alcanzar altos niveles de eficiencia. Dirigir la empresa no sólo significa administrar el capital, sino también dirigir a las personas; esta es la principal diferencia entre administrar y dirigir. La dirección de la organización va a exigir al directivo habilidades muy diferentes que las propias de la administración. Dirigir a las personas resultará más sencillo en la medida en que cada participante conozca sus responsabilidades, su nivel de autoridad, sus indicadores de logros, el impacto de su trabajo en los demás, y su intervalo de control (número de personas que se encuentran bajo su dirección).
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MISIÓN Y VISIÓN PRODUCTO MERCADO
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
PROCESOS EMPRESARIALES RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
R.FINANCIEROS Fig. 2.3: Proceso de diseño de la estructura organizativa
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2.3 Enfoque de sistemas Se entiende como sistema al conjunto de interrelacionadas con objeto de alcanzar un resultado.
variables
Este enfoque ve la empresa como un sistema dinámico sometido a impactos internos y externos (ambiente interno y externo), deseados y no deseados, y de alcance macro y micro, ante los cuales la empresa debe reaccionar de forma preferentemente proactiva. La resolución de diferentes tipologías de problemas va a constituir una dinámica en el día a día de la dirección empresarial. Para obtener el máximo éxito resulta imprescindible entender la empresa desde el enfoque de sistemas, desde un enfoque global. Los agentes externos a la empresa tales como, proveedores, clientes, y competidores, cambian cada vez que establecen nuevas estrategias, y cuando toman decisiones como exigir un nuevo requisito al producto o modificar el plazo de entrega por parte de un competidor (figura 2.4.). El cambio en el entorno es constante por lo que se debe disponer de mecanismos para detectarlos y actuar con la mayor celeridad posible. Internamente, la empresa se ve sometida a impactos de capacidad técnica o física (averías, problemas técnicos, falta de capacidad productiva, etc.) e impactos de carácter humano (comportamiento, actitud, decisiones de las personas y grupos) que obligan al directivo a tomar decisiones en escenarios cambiantes. Para ello, debe dominar el sistema que está manejando y que se encuentra constituido por personas y equipos. El directivo internamente está sometido tanto a macro, como a micro impactos. Un micro impacto podría considerarse una fuga de un técnico del departamento de I+D de forma imprevista. Un macro impacto podría ser el envejecimiento de la plantilla a 5 años vista.
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La empresa debe saber definir los posibles escenarios futuros, aprovechar las oportunidades que se presentan mediante las fortalezas internas y defenderse de las posibles amenazas. Este nuevo enfoque de sistemas introduce un elemento nuevo en el concepto de empresa; la empresa está constituida por capital y personas, pero dentro de un entorno. Un entorno cuya evolución hay que tratar de conocer con la mayor precisión posible. Esta es una de las razones de la necesidad cada vez más imperiosa de gestionar el conocimiento en las organizaciones. Cuanto mayor conocimiento de proveedores, clientes, competidores, suministradores de tecnología, hábitos de consumo, procesos productivos, comportamiento de la organización, etc., la empresa tendrá mayor garantía de definir posibles escenarios futuros. Estrategias de competidores. Estrategias de proveedores.
Nuevos hábitos, nuevas percepciones, estrategias de clientes.
Sistema Interno: Comportamiento de personas. Capacidades de recursos.
Legislación, normativas, directrices.
Innovación tecnológica. Política-económicas, industriales, laborales, etc..
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Fig. 2.4. Escenario en el que se sitúa la empresa La empresa, como sistema, puede ser modelizada introduciendo las variables principales que actúan sobre los parámetros de gestión y conociendo su comportamiento ante los macro y micro impactos, tanto externos, como internos. De esta manera la administración de la empresa puede anticiparse a los acontecimientos y establecer políticas que mejoren los resultados. A nivel interno, y en la empresa industrial, aparecen multitud de subsistemas; uno de los principales es aquél que como resultado pretende alcanzar un equilibrio entre los resultados económicos y el nivel de servicio. Se produce por conflicto de intereses. El Departamento comercial desea una amplia gama de productos, productos personalizados, plazos de entrega cortos y mínimos precios. Para ello, producción debe fabricar lotes pequeños, disponer de stocks de materia prima, capacidad excedente de equipos y almacenes. Esto origina mayores costes directos de producción y de almacenaje. La Dirección debe optimizar el sistema en base a una clara definición de la estrategia competitiva, los mercados objetivos, la adquisición de los medios productivos adecuados y la mejora continua de los procesos. Los resultados de este subsistema son variables de entrada en subsistemas que afectan a otras áreas funcionales de la empresa, como la de finanzas, la de recursos humanos, las de calidad y la oficina técnica.
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+ Tamaño de lote de producción
de - Tamaño lote de venta Nivel de servicio
Flexibilidad
+ Satisfacción cliente
+
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Costes de producción
Inversión
Resultados Económicos
Fig.:2.5 Subsistema de lote-servicio 2.4 Enfoque de Calidad Total En el actual entorno competitivo, ya no es suficiente hacer las cosas bien, sino que es necesario ser de los mejores. Esto ha originado cambiar las formas de gestión de las empresas, y al mismo tiempo la manera de entender lo que es o, mejor dicho, lo que debe de ser una empresa. Los máximos responsables de las empresas son conscientes de que, aunque es muy importante el enfoque capital - trabajo, buscando la máxima rentabilidad al capital, la empresa debe ser dinámica y moverse hacia la excelencia. Para ello hay que gestionar una serie de agentes clave en la empresa. Ya han sido mencionados algunos de estos agentes en otros enfoques de empresa: las personas y los recursos financieros. El enfoque de Calidad Total introduce otros agentes: los proveedores, el liderazgo, las políticas y las estrategias. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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Según el enfoque de la calidad total, la empresa debe ser una organización con un claro liderazgo que consiga que las personas, a través de un conjunto de procesos (orientados a la creación de valor) y mediante la utilización de recursos financieros (físicos), dirigen sus esfuerzos hacia unos objetivos establecidos de acuerdo a unas políticas y a una estrategia. Además, el enfoque de calidad total establece los resultados que hay que medir y mejorar en la empresa para que ésta vaya siendo progresivamente mejor. Aparecen resultados no financieros, tales como la satisfacción del cliente, del personal y del entorno. La excelencia empresarial se alcanza en la medida en que se satisfaga a los clientes, a los trabajadores, a la sociedad y a los accionistas. El modelo de Calidad Total posee una clara orientación hacia el cliente. Este hecho no hay que perderlo de vista en ningún momento. Todos los procesos de la empresa deben ser enfocados bajo este principio de aportación de valor para el cliente, entendiendo como cliente al externo (al que nos compra) y al interno (el que en el proceso recibe el resultado de una tarea o tareas realizadas por otros compañeros).
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A Aggeenntteess ffaacciilliittaaddoorreess
R Reessu l t aaddooss RESULTADOS EN RESULTADOS EN LAS PERSONAS LAS PERSONAS
PERSONAS PERSONAS LIDERAZGO LIDERAZGO
19
P POO LL I TI T IC I CAAYY E ES ST TRRAAT TE EGGI A IA ALIANZAS ALIANZAS Y RECURSOS Y RECURSOS
PROCESOS PROCESOS
RREES SUULLTTAADDOOS SE ENN LLOOS SCCLLI EI ENNTTEES S
RREES SUULLTTAADDOOS S CCLLAAVVEE
RESULTADOS EN RESULTADOS EN LA SOCIEDAD LA SOCIEDAD
Innovación y aprendizaje
Fig.: 2.6.Modelo EFQM. El nuevo enfoque de calidad total (modelo del año 2000) establece unos nuevos agentes que hay que gestionar en la empresa y que en un principio se encontraban olvidados. Por un lado, la innovación, y por otro, el conocimiento a base del aprendizaje continuo. Se entiende que para cerrar el bucle de mejora de la calidad total en la empresa se debe innovar continuamente. Las acciones de innovación deberán tratar de mejorar los resultados que se obtienen sobre los indicadores de gestión establecidos. Por último, en el apartado de recursos, el modelo entiende que deben existir alianzas de colaboración con los proveedores. Quizá la aportación principal de este modelo para el directivo sea la apertura que se hace hacia una gestión abierta hacia el exterior de la empresa, considerando como agentes externos, los clientes, los proveedores y la sociedad. Sitúa la empresa dentro de una cadena de incremento de valor para el cliente comenzando desde los proveedores. Estimula las alianzas con los agentes implicados, trabajadores, proveedores, administración y clientes. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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2.5 Enfoque de procesos de valor añadido Un enfoque más operativo y orientado hacia el cliente es el enfoque de procesos. La empresa puede se entendida como un conjunto de procesos primarios y otros de apoyo que transforman entradas en salidas con valor para sus clientes. Los procesos primarios son aquellos tales como: logística interna, operaciones o producción, logística externa, marketing, venta y servicio post-venta. Los procesos de apoyo son: la gestión del personal y del conocimiento, el desarrollo tecnológico, la gestión de recursos financieros, materiales y la infraestructura de la empresa. Para que los procesos resulten eficientes deben serlo tanto a nivel interno como externo, es decir, deben realizarse al mínimo coste añadiendo el máximo valor para el cliente. Otra clasificación de los procesos es la que considera los procesos fundamentales, estratégicos y de soporte. Si recordamos lo señalado en la introducción, gestionar implica planificar, organizar, controlar y mejorar. Si la Dirección es capaz de determinar su mapa de procesos, define los que son clave, establece indicadores sobre cada uno de ellos y objetivos a alcanzar, y finalmente los mejora, habrá realizado una gran labor de gestión. Se entiende como mapa de procesos al conjunto de procesos existentes en la empresa. Por ejemplo: una empresa de servicios portuarios tenía definidos como procesos fundamentales, la captación de clientes, la facturación, el envío de mercancías y las salidas de almacén. Como estratégicos, el desarrollo del plan estratégico, la gestión del sistema de calidad y la gestión de recursos humanos. Señalar que para gestionar
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correctamente una empresa por procesos resulta imprescindible definir claramente los siguientes aspectos: •
Diagrama del flujo del proceso:
Definición de las actividades y tareas fundamentales correspondientes al proceso con su secuencia de ejecución. Identificar claramente el límite inicial y final de proceso, así como los puntos de interrelacción con otros procesos. •
Descripción de los recursos necesarios para ejecutar cada tarea: información, infraestructuras y competencias profesionales.
•
Identificar a los clientes del proceso.
•
Identificar los requisitos que debe cumplir el resultado del proceso.
•
Identificar los indicadores de medición de los resultados.
•
Establecer objetivos sobre cada indicador.
•
Establecer un responsable para el proceso.
La búsqueda de valor por parte de la Dirección debe ser una constante. Es preciso indicar, que la gestión basada en los costes, es decir, en la reducción de los costes para mejorar los resultados financieros, tiene un límite inferior que es cero. En cambio, la gestión del valor, orientada a incrementar el valor que los clientes perciben del binomio producto-servicio, no tiene límite. En consecuencia, la empresa debe avanzar en dos direcciones convergentes: la del valor y la del coste.
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2.6 Tipos de empresas A la hora de enfrentarnos a la Dirección de una empresa, y dejando a un lado aspectos relacionados con el tipo de producto– mercado y los aspectos económico-financieros, debemos saber que no todas son del mismo tipo o de características iguales. Estas diferencias, aunque en algunos casos pueden no resultar significativas, en otros son muy importantes. No es lo mismo dirigir una empresa familiar pequeña que una cooperativa, ni dirigir una empresa pública que privada, etc.; aunque las técnicas de Dirección sean las mismas, la cultura, la propiedad, etc. harán que se prioricen diferentes Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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aspectos, que la toma de decisiones sea más o menos lenta y compleja, que los órganos de Dirección sean diferentes, etc. Por otro lado, a la hora de constituir una nueva empresa las diferentes formas jurídicas nos ofrecen diversas alternativas. A continuación se describen las particularidades de las formas jurídicas que mayor relevancia pueden tener a la hora de dirigir una empresa y a la hora de responder ante terceros. 2.6.1 Sociedades anónimas Las características principales del tipo más habitual de forma jurídica son las siguientes: Número de socios: 3 Capital mínimo 60.000 ∈ (10 Mptas). Desembolso mínimo 25%, pudiéndose realizar aportaciones en dinero o bienes. Gobierno: Junta general de accionistas, Consejo de Dirección, Censores de cuentas. Puede cotizar en bolsa.
Señalar que este tipo de forma jurídica permite una gran diversificación de riesgo por parte de los inversores. La responsabilidad ante terceros en el caso de no poder hacer frente al pasivo se encuentra limitada al capital desembolsado. Generalmente los gestores de la entidad no son los capitalistas sino directivos ajenos a la propiedad. En este tipo de sociedades, la Dirección debe presentar cuentas ante los accionistas una vez al año en la asamblea ordinaria. En ella se analizará la gestión realizada y se aprobarán o no las cuentas. El máximo responsable de la entidad será el presidente. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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2.6.2 Sociedad Cooperativa Son empresas de propiedad colectiva formadas por un conjunto de personas que se asocian para realizar una actividad económica y que la propiedad pertenece a los beneficiarios de la actividad. Se pueden organizar cooperativas de diferentes tipos: de producción, de ventas, de compras, de consumo, de vivienda, de educación, etc. Como características principales se pueden determinar: Número mínimo de socios: 2. Capital variable en función de estatutos. No existe responsabilidad personal. No puede cotizar en bolsa. El salario se considera un anticipo del reparto de beneficios.
Los órganos de gestión principales son el Consejo rector (constituido por los representantes de los trabajadores para realizar un seguimiento de la gestión del Consejo de Dirección), el Consejo de Dirección y el Consejo social. En las cooperativas de producción, como las principales empresas que pertenecen a Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), la justicia retributiva y la democracia son valores fundamentales para su buen funcionamiento. El hecho de que los propios trabajadores posean gran poder de decisión sobre el futuro de la empresa, hace que, en muchas ocasiones, la toma de decisiones se realice de forma más lenta. Por otro lado, los aspectos sociales poseen gran relevancia a la hora de decidir. Se puede dar una forma jurídica mixta entre la cooperativa y la sociedad anónima: la sociedad anónima laboral. Ésta se caracteriza
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por el hecho de que el 51% del capital está en manos de los trabajadores y por que el 75% de los mismos deben ser socios. Este tipo de forma suele surgir de reconversiones de empresas en crisis, en la que los trabajadores aportan la capitalización del desempleo. Señalar que hoy, (en día) en las empresas cooperativas no todos los trabajadores son socios de la misma. Por último, se han creado empresas mixtas entre capital cooperativo y no cooperativo. En relación a los pros y los contra a la hora de dirigir una empresa cooperativa respecto a otro tipo de forma jurídica, las más significativas son las siguientes: En momentos de dificultades económicas debido a la caída de un mercado o recesión económica general, la cooperativa posee una mayor flexibilidad en los costes laborales. A principio de los años 90, algunas cooperativas industriales de Guipúzcoa, redujeron los salarios a un 75 %. En momentos de dificultades los trabajadores entienden mejor la situación al haber estado informados continuamente. En consecuencia es más fácil hacer entender a los trabajadores la necesidad de tomar medidas estrictas. El compromiso de los trabajadores con la empresa hace que resulte algo más fácil el adquirir compromisos difíciles de alcanzar. El hecho de que los trabajadores tengan derecho a conocer con todo detalle cual es la marcha y los proyectos de futuro de la empresa hace que sea más complicado convencer al colectivo. El hecho de que los trabajadores sean los propietarios hace que cuestionen cualquier tipo de decisión y obliga al gestor a tener que justificar con rigor todos los planes y decisiones.
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Señalar que estas características no son exclusivas de la totalidad de las cooperativas, pero sí de una gran mayoría. 2.6.3 Sociedad Limitada Las características de las sociedades limitadas son las siguientes: El número mínimo de socios es de 2 (ó 1 en el caso de sociedad impersonal de responsabilidad limitada) El capital desembolsado mínimo es de 3.000 ∈ (500.000 ptas) dividido en participaciones, debiendo quedar desembolsado en su totalidad en el momento de la constitución. El órgano de gobierno es la junta de socios o consejo de administración. La responsabilidad ante terceros queda limitada al capital aportado. Son empresas que no pueden cotizar en bolsa. Su principal ventaja es la menor necesidad de aporte de capital.
2.6.4 Empresario individual En el caso de que la empresa no quede constituida en sociedad, sino a nivel particular, la forma jurídica que puede tomar es la correspondiente a la del empresario individual. Las características generales de esta modalidad son las siguientes: No existe límite para la aportación de capital. No existe separación con el patrimonio personal. La junta de gobierno está constituida por el titular aunque puede nombrar gerente o apoderados a otras personas. En el caso de bienes gananciales la responsabilidad se extendería al cónyuge.
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2.6.5 Administradores: derechos y obligaciones En las diferentes modalidades de empresa que se han presentado ha aparecido la figura del administrador dentro de la junta de gobierno de la empresa. Al hablar de los agentes que participan en la empresa se había señalado por un lado, a los trabajadores y por otro, a los accionistas. Los administradores son los representantes de los accionistas y defienden sus intereses, velan por la buena marcha de la empresa y el buen fin de los capitales invertidos. Existen diferentes sistemas de administración contemplados en la ley de sociedades anónimas, desde el administrador único, pasando por varios administradores. Los consejos de administración estarán constituidos como mínimo por 3 personas: el presidente, el secretario y el vocal. Las funciones más comunes reguladas en los estatutos son los siguientes: Representar a la sociedad ante terceros. Poder de decisión para cambio de domicilio social, realizar las actas. Establecer plazos para pago de dividendos, determinar la cantidad, determinar ampliaciones de capital, determinar desembolsos de capital... Convocar la junta de accionistas, realizar las actas anuales, firmar la memoria. Proponer cambio de estatutos. Cumplir con las normas legales en todo tipo de materia. Aprobar los estatutos. Proponer fusiones y adquisiciones…
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¿QUÉ ES DIRIGIR?
3.1 Dirección y Administración Cuando hablamos de Dirección de empresas nos estamos refiriendo a dirigir cualquier tipo de organización con o sin ánimo de lucro, que ofrece al mercado un producto o servicio que potencialmente necesita. Al decir cualquier tipo, nos podemos estar refiriendo a una empresa industrial, un kiosco de prensa, un equipo de fútbol, una ONG, un hospital, un taller de mecanizado, etc. Todas ellas hay que gestionarlas, hay que dirigirlas de forma que perduren en el tiempo. Dirigir significa orientar, empujar, estimular, incentivar a la organización a alcanzar unos objetivos previamente establecidos. El hito principal consistirá en obtener los resultados previstos a través de los demás y que todos avancen en la misma dirección. La lucha va a ser continua, no olvidemos que nos enfrentamos a un colectivo de personas con diferentes intereses, necesidades, niveles culturales, formaciones, motivaciones… y por otro lado, con un entorno cambiante que nos obligará a tener que cambiar de Dirección con más frecuencia que la prevista. En muchas ocasiones los términos Dirección y Administración son confundidos. Es importante señalar la diferencia existente ya que cada uno de ellos recoge una dimensión diferente de la Gestión Empresarial. La Dirección resulta mucho más complicada que la Administración. La Administración se centra sobre todo en la distribución de recursos financieros y el control de los resultados económicos de las operaciones. Es sinónimo de continuismo e informa al dirigente para tomar decisiones. De hecho, las habilidades necesarias para administrar una empresa o unidad de negocio no son las mismas que para dirigirla. La Administración se encuentra más sujeta a las habilidades técnicas y globalizadoras internas, mientras que en la Dirección son las habilidades humanas y globalizadoras las más importantes. Para dirigir bien hay que ser un buen administrador Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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o tener un buen administrador, pero no es necesario ser un buen director para ser un buen administrador. Se podría decir que la Dirección se encuentra más relacionada con la parte artística de la persona, de hecho se dice que la Dirección es un arte. Por otro lado, la Administración estaría ligada más con la parte científica de la persona, es decir, los conocimientos. Volviendo a la cuestión sobre lo que significa dirigir, y entremezclando las tareas administrativas y de Dirección, se puede señalar que las tres áreas fundamentales de la Dirección y Administración de empresas para el gerente moderno son: 1.- La Administración del trabajo y de las organizaciones. 2.- La Dirección del personal. 3.- La gestión de la producción y de las operaciones. Sin importar a qué se dedica una organización, sus gerentes se enfrentan a estas tres tareas y, por lo tanto, dirigir va más allá de resolver problemas de comportamiento, técnicos o de manejar el trabajo individual. El trabajo de Dirección incluye todo lo anterior, por lo que para convertirse en un buen director se debe tener el conocimiento y las habilidades adecuadas para cada una de las tres tareas mencionadas. 3.2 La Administración del trabajo y de las organizaciones En toda clase de organización grande o pequeña, pública o privada se debe administrar el trabajo y la organización con objeto de alcanzar los máximos niveles de productividad y calidad en los procesos. Administrar el trabajo significa distribuir las tareas entre las personas en función de sus capacidades, planificar las tareas, Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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programar acciones, elaborar manuales de procedimientos, asignar autoridad, etc. Para ello el director deberá planificar a corto y largo plazo, organizar los recursos materiales y personas y controlar el resultado de las acciones programadas. La administración de las organizaciones implica diseñar la estructura organizativa de la empresa, los niveles jerárquicos, el nivel de centralización, los intervalos de control y la autoridad. 3.2.1 Evolución de la organización En nuestros tiempos, con situaciones inestables, llenas de incertidumbre, de cambios tecnológicos y cambios estratégicos, la Administración del trabajo y de las organizaciones ha dejado a un lado los enfoques clásicos que la caracterizaban: Especialización del trabajo: el trabajo debe dividirse y subdividirse en el mayor grado posible, de acuerdo con la eficacia económica. Unidad de Dirección: los trabajos deben reunirse según su función o proceso; esto es, los trabajos similares deben agruparse. Centralización de la autoridad: la responsabilidad del uso de la autoridad dependen exclusivamente del nivel ejecutivo o de la alta gerencia. Autoridad y responsabilidad: el empleado debe tener la autoridad que corresponda en proporción a la responsabilidad del trabajo. Unidad de mando: cada empleado debe informar únicamente a un superior. Hoy, se ha pasado a un enfoque neoclásico La organización neoclásica es flexible y adaptable a las exigencias cambiantes del entorno debido a que su diseño fomenta la Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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utilización del potencial humano. Los directores adoptan prácticas que incluyen todos los aspectos de la motivación humana a través del diseño de las tareas. Esto hace que el diseño de la organización desde el enfoque neoclásico busque poca complejidad, formalidad y centralización. Estas características describen las estructuras de la organización en las que los trabajos son relativamente poco especializados, los departamentos contienen una mezcla heterogénea de trabajos, las áreas de control son amplias y la autoridad está descentralizada. La organización de acuerdo al enfoque clásico exige la necesidad de coordinar multitud de tareas especializadas, sin ningún tipo de orientación. El resultado es una organización compleja, mecánica (basada en actuaciones sistematizadas), burocrática, con exceso de control y lenta. En definitiva: una organización poco orientada hacia el cliente. Concluyendo: la evolución de las organizaciones desde el enfoque clásico al neoclásico pasa por las siguientes etapas de causa efecto: Especialización en busca de la eficiencia económica: división del trabajo en tareas especializadas realizadas con altos índices de productividad debido a su repetitividad. Actividades innecesarias se hacen imprescindibles: las tareas especializadas, aunque no lo sean, se hacen imprescindibles por el hecho de que existan personas realizándolas desde tiempo atrás. Construcción de estructuras rígidas, poco orientadas a los rápidos cambios. La falta de polivalencia debido a la especialización hace que la empresa se convierta en una estructura rígida. Gran necesidad de coordinación lateral, de organizaciones flexibles. Los cambios tecnológicos, la competitividad, la necesidad
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de reducción de costes, la agilidad como factor diferenciador, etc. hace que sean necesarias organizaciones flexibles. Reducción de personal, aumento del intervalo de control. Se debe dirigir por delegación, estableciendo objetivos claros y con amplio sentido de la responsabilidad y capacidad de resolución de problemas. Esto hace que el número de mandos intermedios disminuyan y el de personas dependientes de cada mando sea mayor. Menor número de mandos intermedios. Mayor participación. Estructuras aplanadas, horizontales. Se concluye con una estructura organizativa plana, con interrelaciones laterales y mayores niveles de enriquecimiento de trabajo. 3.2.2 Diseño de la estructura organizativa: Una de las tareas fundamentales de la Dirección es diseñar la estructura organizativa que mejor se adapte a la situación e idiosincrasia de la empresa, departamento o unidad de negocio. Es importante señalar que el punto de partida en la definición de la organización es la planificación estratégica de la empresa. Dependiendo de los objetivos de producto - mercado, estrategia de producción y servicio, etc., la relación de tareas a asignar variará. Los parámetros que se deben definir para configurar la organización son los siguientes: 1.-División del trabajo en actividades y éstas en tareas: De esta manera se definen los puestos de trabajo. Por ejemplo: técnico comercial, peón de obra, técnico administrativo, etc. Relato: en una empresa dedicada a la comercialización de herramientas de corte para máquinas de transformado de madera existirán una serie de tareas relacionadas con la actividad de vender. Para vender, previamente habrá que conocer el mercado y el producto, determinar la forma de presentar los productos, programar las visitas a realizar y conocer algo de estas empresas, preparar la documentación a entregar, las tarifas de precios, etc. Posteriormente Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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a la visita se deberán recoger en un informe los por menores de la misma, nuevas necesidades, cantidad pedida, próxima visita, etc. Todas estas tareas fueron asignadas a cada técnico-comercial contratado y asignado a diferentes áreas geográficas. El paso inicial para dividir el trabajo es, evidentemente, definir las tareas que se van a realizar. En función de la situación de la empresa, de sus políticas, y sobre todo de la detección de las tareas críticas, la Dirección decidirá realizar tareas internamente o subcontratarlas. En la actualidad, y tras la última crisis del principios de los 90, las empresas han aumentado considerablemente el nivel de subcontratación de tareas. Por ejemplo, una empresa de transformado de plástico que inició su andadura en 1994, a la hora de decidir su organización determinó disponer únicamente de personal de fabricación en su empresa, junto con un técnico comercial. Las tareas de diseño, administración (facturación, nóminas, contabilidad), de limpieza, de mantenimiento, de pintura etc., fueron subcontratadas. 2.-Agrupación de puestos de trabajo similares o diferentes: Se trata de agrupar físicamente los medios productivos y las personas necesarias para realizar tareas similares o diferentes. De esta forma se crean los departamentos, las secciones, etc. Relato: En el caso de una empresa de mecanizado y montaje de piezas de calderería los trabajadores se agruparán por la especialización de los trabajos que realizan. Así tendremos torneros, soldadores y ajustadores. En esa misma empresa podremos encontrar otras agrupaciones tales como inspectores de calidad, personal administrativo y de almacén. 3.-Determinar el intervalo de control y tamaño de los grupos: Se refiere al número de personas que configuran un grupo y que serán dependientes de una persona. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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Relato: el encargado de la sección de rebarbado de fundición tiene bajo su dependencia a un grupo de rebarbadores, granalladores y peones de limpieza. En otro caso, el responsable de calidad de una gran empresa de automoción tiene bajo su dependencia personal de calidad especializado en chapa, pintura, interiores, compras de plástico, etc. En el primer caso, donde el nivel de control y planificación es muy alto, el intervalo de control es de 20 personas. En el segundo caso, son más de 100 personas las que constituyen el intervalo. 4. Determinar la distribución de la autoridad: Una vez definido el puesto de trabajo, la persona debe saber: •
De quién depende.
•
Quiénes dependen de él.
Relato: Desde 1990 hasta 1995, el jefe de la sección de máquinas de inyección de una gran empresa dependía directamente del Gerente y tenía autoridad sobre los operarios de la sección. A partir de 1995 pasó a depender del Director Industrial, manteniendo la autoridad. El principal problema con el que se enfrentaba el Gerente en el primer periodo era el de un gran intervalo de control, lo cual le obligaba a estar reunido continuamente. Es importante tener en cuenta una serie de principios básicos a la hora de realizar la distribución de funciones: a) Nunca se debe dar la duplicidad de responsabilidades. b) Hay que procurar acortar las líneas de comunicación, tanto ascendentes, como descendentes. c) Evitar duplicar funciones. d) Realizar una distribución de funciones independientemente de las personas de las que se disponga.
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e) Cada grupo debe comprender un campo de actividad homogéneo y separado. f) Tratar de alcanzar un equilibrio entre profundidad (grado de influencia que tiene una persona para decidir la forma en la que realizará su trabajo) y alcance (número de tareas diferentes). Las particularidades de la organización por procesos se verán con detalle en el capítulo correspondiente. Únicamente cabe señalar la necesidad de que exista un proceso con su límite inicial y final, un responsable único de proceso, y un claro compromiso por la Dirección de dar prioridad a los procesos frente a las funciones. Una vez definida la organización, ésta deberá ser difundida tanto interna, como externamente. Para ello el soporte documental más utilizado es: el organigrama funcional, geográfico o por productos. Las hojas de funciones en las que se debe recoger: ü Funciones y responsabilidades. ü Dependencia funcional. ü Dependencia en el proceso. ü Comités en los que participa. ü Equipo de trabajo al que pertenece. ü Procesos clave en los que participa. ü Derechos. El perfil de puestos en el que se recoge: ü Formación básica necesaria y especializada. ü Capacidades técnicas y humanas. ü Idiomas. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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ü Edad, sexo… Con relación a los dos enfoques organizativos principales y a los 4 parámetros a definir, podemos establecer el siguiente cuadro: TIPO DE ORGANIZACIÓN
CLÁSICA
NEOCLÁSICA
División del trabajo
Alta
Baja
Departamentalización
Homogénea
Heterogénea
Intervalo de control
Corto
Largo
Autoridad
Centralizada
Descentralizada
Por último, señalar la existencia de diversos parámetros para clasificar las estructuras organizativas. Una de ellas es la que hace referencia al nivel de formalización de los procesos, es decir, cuan formal es el sistema interno en cuanto a normativas, instrucciones etc., la complejidad, que hace referencia a la cantidad de niveles jerárquicos existentes y las interrelaciones entre ellos, y por último la centralización, que recoge el nivel de centralización de las tomas de decisiones, planificación y control de actuaciones. 3.3 La Dirección del personal El dicho popular de que la Dirección es “lograr que se haga el trabajo mediante otras personas” o, como se señaló en la introducción, “obtener resultados del trabajo de los demás“, si bien constituyen afirmaciones excesivamente simplistas, reflejan la importancia de la tarea que tiene la Dirección en dirigir personas. Los directores deben aprender a dirigir personas, a motivar, estimular, comunicar y entender las relaciones interpersonales y el comportamiento de grupos de personas. Las organizaciones en nuestra sociedad son algo más que unos instrumentos que proporcionan bienes y servicios, ya que además crean el ambiente en el que la mayoría de nosotros pasamos nuestras Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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vidas. De esta forma, las organizaciones influyen profundamente en nuestro comportamiento y apenas comenzamos a darnos cuenta de algunos de los efectos psicológicos de este tipo de relación. Existen multitud de publicaciones que hablan sobre la gestión de las personas en las organizaciones por lo que este punto no se va a desarrollar en este libro. Señalar como aspecto fundamental, que cada una de las personas de la organización, con responsabilidad y un intervalo de control, debe gestionar las personas de sus equipos. Debe tratar de disponer de un equipo en el que cada individuo desarrolle sus capacidades, que vayan aumentando su empleabilidad de forma que descubra una nueva dimensión de la satisfacción en la empresa; la satisfacción intrínseca por el aumento de conocimientos y habilidades. Debe conseguir un equipo comprometido que gestione sus recursos y que esté completamente orientado hacia la mejora continua. El papel del directivo debe ser el de entrenador, estando al servicio de sus colaboradores para recoger cada vez mejores resultados.
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3.4 La gestión de la producción y de las operaciones Toda organización tiene su misión; puede fabricar tornillos, asfalto, envases, curar enfermos, educar, cuidar a ancianos, entretener… El proceso que se utiliza para producir los resultados de la organización también debe ser dirigido. La función de producir en una organización industrial se ocupa específicamente de la actividad de generar bienes. A partir de unos materiales y equipos, un sistema de personas y un sistema de información, se producen productos. Para generar estos bienes también se ejecutan una serie de actividades de servicios que podríamos denominar operaciones. Estas operaciones también deben ser planificadas, organizadas y controladas. Tradicionalmente, las actividades productivas se han relacionado con la empresa industrial y las operaciones con las de servicios. Así, por ejemplo, un banco ejecuta una serie de operaciones desde que llega un cliente solicitando una apertura de cuenta hasta que el cliente posee la cuenta. En la actualidad está claro que en una empresa industrial se dan multitud de operaciones no productivas, tales como: la gestión de nóminas, la gestión administrativa de pagos y cobros, la selección de personal, la planificación y control de la producción, el desarrollo de un producto, el cambio de útiles de una máquina, etc. Es significativo señalar cómo el mayor margen de mejora de productividades y calidades en los procesos productivos se encuentran en la mejora de las operaciones, de lo cual en muchas ocasiones no somos conscientes y mantenemos una constante pelea por mejorar productividades internas de máquina y exigimos mejoras a los trabajadores. En consecuencia, cualquier director deberá enfocar su tarea a dirigir operaciones, es decir a planificarlas, controlarlas y mejorarlas.
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De esta manera se conseguirá alcanzar los objetivos de los procesos con menos recursos. El aspecto relacionado con la mejora de las operaciones será tratado en el libro “Administración y Dirección de Empresas: planificación, control y mejora”, donde se encuentran los capítulos dedicados a la mejora continua y a la reingeniería de procesos. Ambas serán herramientas imprescindibles para una buena gestión. Por otro lado, en los libros Organización de la Producción I y II del Profesor Javier Santos (Escuela Superior de Ingenieros. Universidad de Navarra) se pueden encontrar multitud de herramientas y procesos que permiten mejorar la gestión de las operaciones tanto productivas, como de servicios, desde el punto de vista de mejora del rendimiento de los recursos productivos, materiales, espacio y máquinas. Los estudios más típicos realizados en el área de producción y operaciones son los siguientes: distribución en planta, equilibrado de línea, estudio de capacidades de producción y de almacenes, cambio rápido, control de calidad en tiempo real, plan de mantenimiento preventivo y predictivo, planificación de la producción, sistema de información para producción, orden y limpieza, estudio de limitaciones, tecnología de grupos, estudio de procesos, métodos y tiempos... En relación con el diseño de la estructura organizativa en el ámbito de la producción, las nuevas tendencias establecen las unidades de gestión con gran autonomía (mini-fábricas) como las más eficaces para obtener altos grado de eficiencia. Alcanzar este nivel organizativo exige unos cambios importantes de nivel cultural y de responsabilidades adquiridas por parte de los trabajadores y los mandos intermedios.
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LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y LOS PROCESOS La gestión por áreas funcionales:
En este capítulo se van a describir las funciones que se desempeñan en cada una de las áreas funcionales de la empresa, centrándonos principalmente en la empresa industrial. El esquema que se va a utilizar para cada área funcional es el siguiente: ü Área. ü Función u objetivo. ü Interrelaciones departamentales. ü Conflictos interdepartamentales. ü Indicadores de gestión.
La empresa como organización de personas y recursos transforma unos inputs en bienes y servicios para satisfacer las necesidades del mercado. Para realizar de una forma eficiente esta transformación, la empresa tradicionalmente ha sido dividida en áreas funcionales agrupadas alrededor de las actividades primarias y coordinadas por un responsable general.
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Acción comercial de venta
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Acción comercial de marketing Desarrollo de producto
Necesidad de mercado
Desarrollo de proceso
Fabricación
Logística de Aprovisionamiento
Compras
Otros pagos y cobros
Pagos Distribución y almacén
Facturación
Cobros Contabilidad y Tesorería
Recursos Humanos- Calidad- Seguridad y Salud Ambiental- Medio ambiente- Mantenimiento
Servicios de apoyo
Fig.: 4.1. Las funciones principales que existen en las organizaciones industriales son: marketing, compras, ventas, producción, oficina técnica, mantenimiento, contabilidad y finanzas, calidad, seguridad personal, administración general y logística.
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La gestión por procesos y proyectos: Las actividades primarias son aquellas que pertenecen al proceso primario de la empresa, es decir, aquellas que son necesarias para, a partir de la detección de una necesidad, desarrollar un producto, fabricarlo, almacenarlo, venderlo y cobrarlo. Este proceso deberá de ser ejecutado lo más eficientemente posible por unas personas, con unas competencias, mediante la utilización de equipos e instalaciones y una coordinación desde Dirección. El criterio de eficiencia en cada bucle de transformación del proceso será diferente, pero siempre sin perder de vista el hacer aquello que desea nuestro cliente. En la figura 4.1. aparecen las diferentes actividades correspondientes al proceso primario, las actividades de apoyo, los servicios y los flujos de caja principales. En cuanto a los procesos, lo razonable es determinar para cada empresa los más importantes. En general, y para una empresa industrial se podrían identificar como procesos más habituales, que habrá que gestionar, los siguientes: ü Desarrollo del producto ü Desarrollo del proceso productivo de operaciones ü Desarrollo de la oferta ü Proceso de compras ü Proceso de elaboración y entrega del pedido ü Proceso de planificación de la producción ü Proceso de servicio post-venta Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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ü Proceso de atención al cliente ü Proceso de control de costes La gestión por procesos se basará en las directrices señaladas en el capítulo 2.5. Cuando las actividades de la empresa se estructuran por áreas funcionales, con frecuencia, los proyectos se tratan como algo que interfiere en el trabajo cotidiano de los departamentos se considera el proyecto como una anomalía. A pesar de ello, muchas de las tareas que realizan los directivos en estas situaciones acaban siendo proyectos formales. Veamos algunos ejemplos: ü Desarrollo de nuevos productos ü Mejoras de procesos ü Cambios en la estructura organizativa ü Estudios de mercado ü Implantación de un nuevo sistema de control, producción ü Apertura de nuevas oficinas La gestión de proyectos se está consolidando como una alternativa de forma de trabajar en la era del capital intelectual. Con este sistema se generan grupos de trabajo que persiguen un objetivo específico que disponen de unos recursos, planes, presupuestos..., y que se desintegran y reorganizan de manera diferente para afrontar nuevos retos y proyectos. Se trata de un modelo organizado que permite realizar un seguimiento y control de resultado económico y no económico sencillo. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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Existen empresas en las que se abordan de forma continua diferentes proyectos. La organización que se establece alrededor de esos proyectos es similar a la descrita para los procesos. Se puede decir, que los procesos permanecen en la empresa y los proyectos se inician y concluyen, por lo que se diseñarán estructuras flexibles adhoc al proyecto.
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4.1 COMPRAS 4.1.1 Objetivos Tanto en las empresas industriales como en las de servicios, existe la necesidad de adquirir materias primas, componentes equipos, máquinas o instalaciones. Asimismo, cada vez más, se requieren servicios de empresas de subcontratación, servicios de consultoría y asesoramiento. La importancia de las compras en cada empresa no es la misma; en algunas, el peso de los costes de los materiales comprados dentro de la estructura de costes del producto final tiene gran importancia, en otras, por el contrario, se busca la fiabilidad de los componentes comprados y que se integran en el producto final. Una empresa de fabricación de piezas de plástico por inyección sería el ejemplo del primer caso. La materia prima puede llegar a alcanzar el 45 % del coste total del producto final. Se trata de un proceso completamente automatizado, donde el coste de la mano de obra directa es muy bajo. En relación con la fiabilidad, la fabricación de mandrinadoras nos podría servir de ejemplo. Se trata de un producto de gran valor añadido, donde los husillos tienen un papel relevante en la precisión del mecanizado. La compra de estos componentes exige unas especificaciones dimensionales muy rigurosas. En otras muchas empresas, además del coste y de la fiabilidad, lo que resulta crítico es el hecho de disponer de los materiales o equipos en el momento en el que son necesarios, sin necesidad de almacenarlos durante cierto tiempo, ni sufriendo las consecuencias de una entrega retrasada o de estar parados sin producir por no disponer Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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de ellos. Éste sería el caso del sector automoción y electrodoméstico, en donde los procesos productivos son en línea y los sistemas de producción basados en JIT (Just in time) tratan de funcionar con la mayor precisión. Por último, también nos podemos encontrar con empresas con productos muy sensibles en cuanto a su funcionalidad, a la fiabilidad de una pieza determinada comprada y otras en las que la competitividad se basa fundamentalmente en la innovación de las materias primas o equipos que se compran. Pongamos por ejemplo los productos con chips incorporados. Cada vez más, establecidas las especificaciones de calidad, de nivel de servicio y de precio, es la capacidad innovadora lo que diferencia a los proveedores. El grado de innovación que ofrecen va a repercutir en la competitividad de los productos posteriormente elaborados por las empresas compradoras. Como se ve en todos estos casos, el grado de importancia a cada tipo de especificación genérica del comprador a sus proveedores resulta diferente. Así nos encontramos con clientes que lo que valoran principalmente es el precio, otros la fiabilidad, otros el servicio y por último, aquellos que exigen capacidad innovadora constante a sus proveedores. Como consecuencia de todas estas posibilidades, lo que encierra la gestión de compras es lo siguiente: “Gestionar la compra de los materiales, materia auxiliar, componentes, equipos, instalaciones, subcontratación y servicios diversos con objeto de disponer de lo solicitado en el momento necesario, al mínimo precio, cumpliendo con todas las especificaciones establecidas por los demandantes internos”. Asimismo, contar con proveedores que aporten continuo valor a la empresa. El responsable de compras deberá buscar proveedores que: ü Cumplan en plazos. ü Mejoren precios. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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ü Mantengan precios estables ante presiones alcistas. ü Innoven. ü Cumplan con los requisitos de calidad. ü Sean solventes. ü Proactivos en sus propuestas. ü Ofrezcan un buen servicio técnico. ü Faciliten una gestión de compras on-line, etc. Por otro lado, la gestión de compras hay que llevarla a cabo con el menor número posible de recursos, tanto humanos, como financieros. Los costes de las compras no son únicamente los directos asociados al producto comprado (precio de compra mas los portes), también existen unos costes indirectos al producto que hay que tratar de imputar a cada compra con objeto de conocer su coste real. Entre estos costes el de mayor relevancia es correspondiente al tiempo de tramitación de los pedidos y de seguimiento. Relato: una empresa dedicada al suministro de pintura para el sector de la automoción, ante la demanda por parte de un cliente de presentar en la oferta para el año 1997 algo innovador, hizo la siguiente propuesta: el consumo medio por autobús de los años 1995 y 1996 había sido de 50 Kg. de pintura, por lo que la propuesta para 1997 era de facturar 45 Kg. de pintura por autobús al mismo precio que en 1996. Para ello, el proveedor podría estar presente durante el proceso de pintado cuando quisiera, con objeto de mejorar las técnicas de pintura y poder reducir los consumos. De esta manera la empresa de pinturas consiguió mejores márgenes al conseguir que los pintores, modificando los hábitos de pintado, la limpieza de pistolas, etc., consumieran 42 Kg. de pintura por autobús. La empresa cliente consiguió menores costes de compra y la relación se consolidó. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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La mejora de la calidad de los proveedores depende del nivel de exigencias de los clientes. En la medida en que se evalúe el nivel de calidad, se comuniquen las áreas de mejora, se establezcan acciones de mejora y se cumplimenten las mismas, el nivel de calidad de los proveedores aumentará. Por lo tanto, resulta recomendable realizar una reflexión sistematizada sobre el nivel de excelencia de los proveedores por lo menos una vez al año. En aquellas relaciones de suministro continuo de componentes críticos es preferible realizar la evaluación con cada pedido recibido. Resulta recomendable contar con datos objetivos resultantes de la relación mercantil existente como, por ejemplo, sobre el nivel medio de cumplimiento de plazos, nivel medio de precios, estabilidad en precios, no conformidades en los atributos de los productos suministrados, etc. Estos datos objetivos se pueden ver complementados con datos subjetivos tales como, atención a las reclamaciones, resolución de problemas técnicos, atención y cortesía en las multirrelaciones existentes, etc. El responsable de compras o de calidad realizará el informe final de evaluación posicionando a cada proveedor en su nivel de calidad. Esta clasificación en algunos sectores permite obtener una puntuación mayor en el cómputo total a la hora de acudir a una oferta. 4.1.2 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales: Como se ha podido detectar en el anterior capítulo, las actuaciones desde el área de compras se encuentran interrelacionadas con otras áreas funcionales de la empresa. De hecho, en el proceso integral de compras, las entradas y salidas de información van y vienen desde diferentes áreas funcionales, y es del análisis del proceso integral de donde obtenemos las relaciones. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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Se podría decir que el área de compras es una unidad especializada interna de la empresa que ofrece un servicio al resto de las unidades. Como tal unidad, vimos que perseguía una serie de objetivos que deben ser coherentes con los del resto de la organización. El alcanzar estos objetivos puede provocar conflictos de intereses con otros departamentos que deben ser resueltos por la Dirección. con:
Los conflictos interdepartamentales principales que se dan son Fabricación:
La obsesión por comprar a mejores precios hace que en algunas ocasiones la calidad del producto comprado, entendida como fiabilidad, difiera de los requisitos que fabricación solicita. La causa principal se encuentra en la falta de definición de las especificaciones completas de producto – servicio o por la dificultad que este hecho puede entrañar. Cuando hablamos de especificaciones de fabricación, nos referimos a las correspondientes a aspectos dimensionales, estructurales, de fiabilidad de funcionamiento, etc., así como a las de tipo de: cumplimiento de plazo de entrega, cantidad entregada, certificados solicitados, etc. Esta falta de calidad del producto comprado, en muchas ocasiones afecta más a la parte intangible que a las prestaciones del mismo. Relato: una empresa conservera que colocaba etiquetas a las latas tuvo importantes problemas, tanto en la línea de producción, como con los clientes. Por un lado, las etiquetas no se despegaban bien del rollo, obligando a parar la máquina etiquetadora infinidad de veces y por otro lado, al llevar las etiquetas demasiado adhesivo se movían de su posición al pasar por el horno de retractilado de los packs de envases, llegando algunas descolocadas al cliente. El ahorro en el coste de las etiquetas era importante, lo cual obligó a producción a ajustar mejor la etiquetadora y trabajar a una temperatura de retractilado inferior, reduciendo la productividad de
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la línea. Esta productividad se recuperó gracias a la utilización de un horno más largo. Durante las semanas que duró este proceso los conflictos generados entre compras y fabricación hicieron intervenir al director gerente quien determinó realizar las pruebas fuera del horario de trabajo. Afortunadamente, no se perdió ningún cliente, pero la productividad del mes se vio afectada. Otro origen de conflicto entre compras y fabricación es el nivel de existencias. Compras establece unos niveles de inventarios, unos puntos de pedido; determina aprovisionarse justo cuando es necesario. Todo ello, evidentemente, después de que Comercial defina las previsiones de ventas y Producción sus capacidades. Un ajuste excesivo origina que en Producción no se puedan dar imprevistos que requieran un cambio de programación, ni que la serie fabricada supere el pedido para así mejorar productividades. Comercial: La mala calidad no genera conflictos únicamente con el área de fabricación. El departamento Comercial se ve implicado directamente cuando un cliente le reclama algo por mala calidad. Inmediatamente, el comercial buscará el culpable. Podría ser Fabricación, pero también Compras. Este caso se da sobre todo cuando se incorporan equipos completos en el producto final. Relato: en una empresa de autobuses que fabricaba para todo el mundo, los vendedores se encontraban muy contentos con el grado de satisfacción de los clientes. El responsable de compras, buscando reducir los costes de elementos incorporados al autobús, vio que uno de los elementos que mayor peso tenía en la estructura de costes era el equipo de aire acondicionado. Los equipos que se compraban eran de una alta calidad, pero el precio era realmente elevado. Buscando nuevos proveedores encontró una marca coreana a mitad de precio. Ésta, también cumplía con las prestaciones definidas por Oficina Técnica en cuanto a caudal de aire refrigerado. Los vendedores se Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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oponían al cambio de un equipo que no daba problema alguno, frente a algo desconocido. Se compraron 10 equipos y tras una prueba en varios autobuses el resultado fue satisfactorio por lo que se decidió incorporarlos a todas las unidades. A los 5 meses (en verano) empezaron a llegar reclamaciones sobre los equipos. La empresa tuvo que cambiar la mayoría de los equipos gratuitamente. La personalización de los productos está provocando que el número de referencias de colores, acabados, modelos, etc., haya crecido de forma espectacular en los últimos años. Este hecho origina continuos conflictos. El número de referencias a comprar aumenta y con ello el número de proveedores. Lo que quizá más irrite al departamento de compras es que al disminuir el volumen compras, los precios unitarios de compra aumentan y los inventarios también. Relato: en una empresa dedicada a la fabricación de envases de plástico, el aumento del número de referencias que se pedía fue tal que había colores que tenían que ser fabricados casi en exclusiva. Además, el espacio necesario para almacenar cajas y etiquetas se tuvo que duplicar. El responsable comercial alegaba que al cliente había que darle lo que quería ya que de lo contrario se lo darían otros. Con relación a satisfacer las necesidades de los clientes, en ocasiones se producía la necesidad de comprar con urgencia, pagando un sobrecoste. Administración: Los conflictos con Administración se producen generalmente por un incorrecto cumplimiento de los procedimientos del sistema de compras. Volviendo al flujo de recepción de facturas-orden de pago, se puede apreciar la cantidad de veces en que Administración tienen que realizar una aclaración ante una factura sin pedido, sin albarán, o sin cumplir con los datos solicitados por Administración. En alguna ocasión se pueden producir retrasos en la entrega de una mercancía por el hecho de que administración no haya procedido al pago de la anterior entrega únicamente por cuestiones de forma.
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Por último, el alto grado de informatización de las tareas administrativas, exige que los puntos de entrada de datos funcionen correctamente en cuanto a fiabilidad de los registros efectuados, como al momento de realizarlos. La falta de rigurosidad en este proceso origina conflictos continuos e ineficiencias. 4.1.3 Consideraciones en relación a la gestión de compras: Las compras, como se determinó, constituyen, en el proceso primario, un eslabón importante para conseguir la satisfacción del cliente final y de los mal llamados clientes internos. Los objetivos genéricos resultan de alguna forma estándares en todas las empresas, no así los específicos, de los que ya se tratará en el capítulo dedicado al plan de gestión. Para determinar el nivel de importancia de las compras y de su gestión en la empresa, se deberán considerar los siguientes aspectos: ü El peso que tienen las compras por productos. ü El peso que las compras tienen en la cuenta de resultados. ü El volumen de inversiones anual. ü La fortaleza o debilidad como cliente frente a los proveedores. ü La estabilidad de los precios. Relato: en una empresa de timbres un alumno de ingeniería analizó durante 3 meses el proceso de montaje de una familia de timbres. Tras el estudio concluyó, que con una nueva distribución y equilibrado de línea, el tiempo de montaje se reducía en un 5%. Ante la pregunta sobre cuál era la estructura de costes del producto, dijo Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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que el coste de mano de obra en el timbre era del 15% y el de materia prima del 85 %. Evidentemente en la gestión de compras existía un margen de mejora bastante más alto, y quizás el proyecto se podría haber complementado con un estudio de proveedores, estudio de producto para modificar diseño, posibilidad de compras conjuntas, etc. Una buena gestión de compras se deberá basar en los siguientes puntos: Ø Dejar claro a cada proveedor cuál es la estrategia de la empresa, hacia dónde va, y el papel que juega como proveedor en la competitividad de la misma. Ø Determinar políticas de compras; número de proveedores, requisitos a cumplir por los proveedores, localización, nivel de servicio, nivel de centralización… Ø Establecer procedimientos de compras; definir responsabilidades dentro de lo que es el proceso de compras. Ø Disponer de posibles alternativas. No depender demasiado de un proveedor. Ø Considerar al proveedor como un colaborador, buscar la mejora conjuntamente así como alianzas. Planificar las compras con objeto de tener capacidad de negociación. Exigir a los proveedores reducción continua de costes e incremento de valor. Disponer de un buen sistema de información que ofrezca: Ø Estado de pedidos, entregas parciales. Ø Situación de stock. Ø Rotación por componentes y materias primas compradas. Ø Últimos precios medios pagados. Ø Nivel de devoluciones por proveedor.
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Ø Nivel medio de cumplimiento de plazos. Ø Previsiones sobre precios de compra en el mercado. Ø Evolución de precios medios en el mercado. La eficiencia de la gestión de compras se verificaría mediante la utilización de indicadores de gestión ad-hoc a cada organización en base al despliegue de objetivos. 4.1.4 Indicadores de la gestión de compras: Los indicadores más utilizados para medir la eficacia en la gestión de compras son los siguientes: Ø Volumen de compras de materia prima respecto a la producción en % Ø Precio medio de compra por productos. Ø Nivel medio de stock de materia prima y materia auxiliar. Ø Rotación media por productos comprados. Ø Nivel de satisfacción de los departamentos con la gestión de compras. Ø Plazo medio de suministro. Ø Periodo de maduración medio de los pedidos de compras. Ø Número de rotura de stock. Ø Nivel medio de calidad de los proveedores. Ø Gastos de estudios del departamento de compras. Ø Coste de estructura del departamento respecto del volumen de compras. Ø Valoración media de los proveedores homologados. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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4.1.5 Las nuevas tendencias en la gestión de compras: La gestión de compras debe conseguir alcanzar alianzas estratégicas con los proveedores de aquellos componentes que son críticos. El responsable de compras debe ir mas allá de conseguir resultados a corto con los proveedores, debe conseguir crear un vínculo fuerte de forma que el proveedor conozca las necesidades y aporte mejoras. Hoy, hay que dejar las puertas abiertas a los proveedores con objeto de que conozcan nuestros procesos y nos propongan mejoras. Debemos conseguir que los proveedores nos aporten cada vez más valor. Actualmente existen proveedores que ofrecen gestión de inventarios a sus clientes, almacenaje y entrega a pie de máquina de componentes y subconjuntos. Se puede decir que es el sector automoción el que mayor nivel de requisitos está estableciendo a sus proveedores y resulta evidente que todo aquel proveedor que cumple experimenta una mejora sustancial en su gestión empresarial. Este sector dispone de normas propias de calidad mucho más rigurosas que las Normas ISO 9000, tales como QS-9000, EAQF, VDA, ISO TS16949 etc., que obligan a los proveedores a mejorar su gestión. Resulta muy recomendable orientar los esfuerzos de los proveedores a cumplir normas de niveles de exigencias tales como las señaladas. Otra de las prácticas de compra que se empiezan a utilizar con mayor frecuencia en grandes empresas son los concursos en tiempo real a través de internet. Los sistemas de información actuales, internos y externos, permiten disponer de datos suficientes para mejorar la gestión de la compra, y del posterior proceso de aprovisionamiento de forma considerable, así como a descentralizar el seguimiento de pedidos, conocimiento de niveles de stocks, etc. Por último, la globalización de la economía permite ampliar el mercado de compra y, en consecuencia, a internacionalizar la red de
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compras, lo que supone nueva formación, normalización, idiomas, etc...,en el departamento de compras.
4.2 PRODUCCION 4.2.1 Introducción y objetivos Una vez recibida la materia prima, entra en funcionamiento el proceso de transformación. Los sistemas productivos actuales funcionan bajo políticas de producción basadas en stocks mínimos, recursos mínimos y gran flexibilidad. Se está tendiendo hacia la desintegración de las plantas productivas, dando lugar a fábricas de alta especialización y grandes volúmenes, así como a fábricas dedicadas exclusivamente al ensamblaje. Aunque el proceso íntimamente relacionado con la producción sea el propio de transformación o de montaje, para que éste se desarrolle de forma eficiente intervienen procesos anteriores, en paralelo y posteriores, tanto físicos como de información. El objetivo del área de producción se podría definir como: “Fabricar el producto diseñado y desarrollado según las especificaciones resultantes, con el mínimo coste, en el plazo determinado por el nivel de servicio, provocando el mínimo impacto Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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en el entorno externo (medio ambiente) e interno (salud y seguridad laboral).” La dificultad de la gestión de la producción se encuentra en la planificación de unos recursos limitados, personas, equipos e instalaciones en condiciones inestables de suministro, comportamiento de máquinas, actitud de trabajadores y necesidades de clientes. Dentro del entorno descrito, uno de los objetivos debe ser el de obtener la máxima productividad con los mínimos recursos. Los recursos que se deberán de optimizar desde el área de producción van a ser los siguientes: Ø Materia prima. Ø Horas de máquina e instalaciones. Ø Personal de mano de obra directa. Ø Personal de mano de obra indirecta. Ø Superficie de planta. Ø Superficie de almacenamiento en curso. Ø Stock en curso. Ø Espacio de almacén. Dejando a un lado los costes, un segundo objetivo es el de cumplir con los requisitos de calidad del producto, entendida ésta, como la fiabilidad del producto a través de la calidad de los procesos (capacidad de máquina) y la calidad de los sistemas implantados.
CALIDAD SISTEMA
CALIDAD PROCESO
CALIDAD PRODUCTO
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Para llevar a cabo con eficacia la gestión de la producción se deben realizar las siguientes tareas. Ø Coordinar las personas en producción. Ø Gestionar las personas de producción: motivar y formar. Ø Gestionar el mantenimiento de equipos, máquinas y utillajes. Ø Gestionar la calidad de los procesos productivos. Ø Planificar y controlar la producción. Ø Mejorar los métodos de trabajo. Ø Gestionar la subcontratación. Ø Gestionar la logística interna de producción Ø Gestionar la seguridad y salud laboral. Ø Gestionar el sistema medio ambiental en relación a los procesos. Ø Controlar los consumos de materias primas y auxiliares.
4.2.2 Mantenimiento Siendo uno de los objetivos principales del área de producción optimizar los recursos disponibles, resulta evidente que los equipos e instalaciones deban estar operativas en máximo de tiempo posible. Bien dependiente de producción, bien con entidad propia, el proceso relacionado con la gestión del mantenimiento tiene especial interés en las empresas industriales. Como proceso de servicio a producción debe de ser lo más eficaz posible. El proceso se puede caracterizar Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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por las siguientes etapas, las cuales se han presentado en diagrama de flujo al inicio del capítulo de producción: Ø Planificación del mantenimiento. Ø Organización del mantenimiento. Ø Control del mantenimiento Uno de los documentos utilizados es la ficha de mantenimiento. La información recogida podría ser: Ø Máquina, equipo, componente de máquina, útil, equipo de ensayo. Ø Año de compra. Ø Tipo de mantenimiento (relación correspondientes a cada tipo). Ø Frecuencia mensual…
de
mantenimiento:
de diario,
operaciones semanal,
Ø Repuestos principales: nivel de stock, punto de pedido, lote de pedido. Ø Responsable. Ø Manual de mantenimiento. Ø Ejecutor: equipo interno o subcontratado. El plan de mantenimiento constituye una entrada en el proceso de planificación de la producción al imputar una carga de horas de trabajo de mantenimiento a cada recurso. La estrategia de mantenimiento, bien subcontratada bien de servicio propio, vendrá determinada en función de: la carga de trabajo existente, la capacidad y competencias de la estructura interna, los costes estructurales y el nivel de servicio requerido. Tras realizar el trabajo, deberá quedar un registro con objeto de disponer de un histórico de reparaciones y mantenimiento preventivo. Los datos de salida del sistema tras una reparación serán:
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Ø Fecha. Ø Tipo de avería: hidráulica, otros…
eléctrica,
mecánica,
neumática,
Ø Horas de reparación. Ø Descripción de la avería. Estos datos servirán para corregir frecuencias, cambiar de máquina, modificar velocidades de trabajo, cambiar gamas de mantenimiento, stocks de repuestos, planes de formación del personal de mantenimiento, etc.
4.2.3 Interrelaciones y conflictos interdepartamentales La producción es el centro neurálgico de una empresa industrial. Como tal, las interrelaciones que existen entre el proceso principal visto en el punto anterior, alcanzan a todas las áreas funcionales de la empresa. Visto desde otro lado, se puede decir que muchas de las áreas funcionales actúan como unidades de servicio del proceso de producción. No se producirá correctamente en la medida en que no se disponga de los materiales necesarios, del personal formado, de las instalaciones adecuadas, del diseño óptimo del proceso, de las pautas de calidad acertadas, etc.
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Por otro lado, en la medida en que producción y la fiabilidad de los procesos productivos, el área comercial, el segundo pilar de la empresa, no dispondrá de productos más competitivos. La gestión de la producción debe estar orientada hacia la satisfacción del cliente y no empeñarse en alcanzar intereses exclusivamente propios. Es cierto que en la medida en que se reducen los costes de producción, el precio de venta final puede ser inferior aumentando así la competitividad de la empresa; pero no se puede alcanzar este objetivo a costa de la fiabilidad o del nivel de servicio, ni exigiendo únicamente a los trabajadores altos niveles de actividad que produzca desmotivación y agotamiento. En el área de la producción debe existir un enfoque completamente contrario al tradicional de reducir los costes, que es el de aumentar el valor de lo producido. Esta búsqueda de valor para el cliente, va a orientar claramente los esfuerzos de producción hacia objetivos alineados con el área comercial y los objetivos generales de la empresa. A continuación se van a describir los conflictos interdepartamentales más comunes que se pueden dar en la empresa con relación al área de producción y que el gerente debe ser capaz de resolver. Comercial Se podría decir que los conflictos más comunes que se dan en una empresa son los que mantienen producción y comercial. En general vienen motivados por dos razones: A.- Producción no es consciente de la dificultad que supone realizar una venta. Ante tal dificultad, comercial ofrece al cliente condiciones que producen verdaderos trastornos en producción, sin ser verdaderamente consciente de ello. Esta primera razón que se presenta, tiene un componente humano importante; el ser consciente por ambas partes de la influencia de sus planteamientos y el huir de planteamientos
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cómodos. Es importante señalar que son muchas personas en organización implicadas en este proceso. Por ejemplo, en el área producción, el hecho de que sea consciente el responsable máximo es suficiente, debe ser capaz de transmitirlo al resto de organización .
la de no la
Relato: el director comercial de una empresa llegó a un acuerdo con un cliente nuevo para suministrar una referencia estándar, con un color diferente. Le dijo que no habría ningún problema para suministrarle algunas unidades con una etiqueta especial que había que colocar a mano. Este hecho provocó un verdadero conflicto en la empresa, sobre todo a raíz de que tras el primer pedido el volumen demandado aumentó. En producción no se había previsto colocar tantas etiquetas, y los operarios se negaron a realizar el trabajo por suponer un sobreesfuerzo y no disponer de tiempo suficiente. Por otro lado, el fabricar en otro color que no era el standard provocaba, por aumentar el número de cambios por material, consumos superiores y pérdidas de productividad. B.- Los sistemas de valoración de resultados de gestión de las áreas de producción y comercial no poseen las mismas variables. Como consecuencia de este hecho, la búsqueda del máximo resultado parcial, no provoca el máximo resultado total. Relato: en una empresa industrial el departamento comercial tenía como objetivo facturar (900 millones de ptas) 5,5 M Euros durante el año 1997.En el área de producción los objetivos a cumplir eran reducir las inactividades en un 12 % y mejorar la productividad en un 10 %. A mediados de año la cifra de facturación se encontraba 80 % de las previsiones, con lo que iba a resultar realmente difícil alcanzar los objetivos. El Director Comercial consiguió para el tercer trimestre del año un volumen de pedidos a unos precios inferiores a los habituales con unos plazos de entrega difíciles de cumplir. Esto provocó un número excesivo de cambio en las máquinas y problemas Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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de espacio, lo que redujo la productividad y aumentó las inactividades. A efectos de cuenta de resultados, el margen bruto disminuyó y los resultados sobre las ventas también. Al final del año, el Director Comercial alcanzó sus objetivos, no así el departamento de producción. En algunas ocasiones se producen tensiones significativas por el hecho de que producción trata directamente con el cliente. Esta política de acercamiento entre producción y cliente, beneficiosa para la empresa, no es considerada de la misma manera por los comerciales. Existen algunos que consideran los clientes como suyos y nadie puede intermediar entre ellos y los clientes. Es recomendable fomentar la política señalada con objeto de aflojar el fuerte nexo de unión existente entre algunos clientes y algunos comerciales. Calidad El nivel de interrelación entre calidad y producción dependerá del nivel de integración de las funciones de calidad bajo la responsabilidad de producción. El ámbito de la calidad que le afecta, principalmente a producción, es el correspondiente a la calidad de los procesos, con objeto de conseguir las especificaciones de producto determinadas desde oficina técnica. La búsqueda de la productividad hace que en algunas ocasiones se logre a costa de la pérdida de fiabilidad de lo producido. Resulta imprescindible que las especificaciones de calidad se encuentren perfectamente definidas con objeto de que producción no disponga de margen para poder tomar sus propias decisiones sobre validez o rechazo. Esto no suele resultar del todo sencillo, lo que acaba originando conflictos continuos entre calidad y producción. Relato: un jefe de fabricación con más de 20 años al cargo de la sección, discrepaba de los márgenes de tolerancia y el valor nominal de una medida determinada de un eje. Para que la
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productividad de la máquina fuera un 15% mayor, el valor nominal del eje obtenido era inferior al especificado por calidad. Nunca había habido problemas debido a que el cojinete de apoyo siempre era fabricado en el limite superior de tolerancias. Un día fueron devueltos 500.000 ejes. A pesar de este hecho, resultaba habitual encontrar ejes fuera de tolerancias, alegando que no existían quejas. Tampoco es sencillo inculcar la cultura de calidad a las personas de producción. La cultura del todo vale se encuentra muy arraigada en algunas organizaciones. Este hecho provoca importantes tensiones. Relato: en una empresa de producción de cápsulas para botellas, se sabía que en el turno de noche, algunos operarios paraban la máquina durante algunos minutos para charlar o ir a la máquina a tomar un café. Con objeto de recuperar el tiempo perdido ponían la máquina a trabajar a una cadencia superior a la adecuada. Al realizarse el control de calidad por parte de los propios operarios (autocontrol) éstos no registraban correctamente la lectura de los equipos de medida, sabían que históricamente nunca había habido problemas por diferencias tan pequeñas. En una ocasión un importante cliente devolvió el trabajo realizado durante 4 días por los problemas que en su línea estaba provocando las cápsulas fuera de tolerancias. Relato: un alumno de la escuela de ingenieros de San Sebastián, detectó, durante la realización del proyecto final de carrera, en una importante empresa Francesa dedicada a la fabricación de depósitos para coches, gráficos de control de procesos con un 10 % de valores de peso fuera de los límites de admisión. Como aspecto curioso señalar el hecho ocurrido con relación a la calidad en una pequeña empresa en sus primeras fases de la implantación de un sistema de autocontrol.
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Relato: el responsable de fabricación, muy obsesionado por la calidad, observó cómo un operario registraba en la hoja de control las mediciones tomadas en una pieza. Se quedó sorprendido al ver que en la inspección visual que tenía que hacer a pie de máquina no utilizaba gafas cuando al parecer las necesitaba para firmar la nómina o realizar la hoja de control. Al preguntarle al operario si veía suficientemente bien al realizar el control, el contestó que los poros pequeños no. Al preguntarle nuevamente por qué no utilizaba las gafas en el control visual, contestó que las gafas eran suyas y que se le podían romper a pie de máquina. Este relato refleja un hecho muy común que se da en algunas empresas. La creencia por parte del personal de producción de que las cosas las están haciendo bien en la medida en que no hay demasiadas quejas por parte de los clientes. El flujo de información entre calidad y producción resulta continuo, lo que hace que las interrelaciones sean importantes. Como entradas principales de información se pueden señalar: §
Hojas de puntos de inspección: en estas hojas se establecen los controles standard que hay que realizar a los productos, piezas, etc. durante el proceso de fabricación e incluso en el control final. En ocasiones complementan a los bonos de trabajo. En estas hojas se deberá determinar: Ø Parámetros a controlar. Ø Valor nominal y tolerancias. Ø Instrumento de medida. Ø Instrucción para realizar las medidas y recoger los resultados. Ø Frecuencia de medición. Ø Instrumentos de comprobación, plantillas, patrones, etc.
§
Plan de calidad: controles específicos que hay que realizar a procesos de fabricación no standard. Resulta habitual en procesos de montaje de máquinas o en la construcción.
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§
Relación de equipos de medición y su estado de calibración.
§
Plan de inspección de los equipos de medida: verificaciones a realizar a los equipos de medición y ensayo.
Como salida de información tendríamos las hojas de control de calidad. Relato: en una empresa dedicada a la fabricación de envases de plástico, el operario de máquina tenía que realizar los siguientes controles de calidad: cada 8 horas verificaba el peso del envase, la soldadura de la base, la formación de la rosca, el diámetro interior y exterior de la boca, la ausencia de impurezas y el color. Los equipos de medida que utiliza eran: la báscula, el calibre y un envase patrón para verificar el color. Por otro lado, cada 8 horas verificaba el correcto funcionamiento del equipo de comprobación de poros, para lo cual utilizaba un envase patrón con un orificio de 0,5 mm. El incorrecto registro de las hojas de calidad, junto con el no cumplimiento de los procedimientos establecidos para producción, origina tensiones importantes. Estas se incrementan en el caso de que algún cliente realice controles de recepción y que estos no coincidan con los resultados entregados por el proveedor. Administración y Personal Aunque las interrelaciones con administración (incluyendo personal) resulten importantes, los conflictos que se producen no son muchos. Los más significativos podrían estar provocados por las siguientes razones: ü Falta de actualización del estado de las órdenes de fabricación (en el caso en que administración introduzca los bonos de trabajo). ü Errores en el registro de horas de extra, permisos, vacaciones, etc.
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ü No cumplimiento con los procedimientos de acogida de los nuevos trabajadores. ü No cumplimiento con los planes de formación previstos. ü Fabricación de productos no solicitados, inventarios de producto terminado.
aumentando
los
ü Realización de compras o subcontratación sin seguir procedimiento de compras, sin hacer pedido, sin solicitar oferta. ü Dar entrada a mercancía sin albaranes. ü Poner a trabajar a una nueva persona sin contrato. Aunque no generen conflictos importantes, provocan cierto trastorno en las tareas administrativas y de personal. En la mayoría de las empresas es el responsable administrativo - financiero el que mejor conoce la evolución y estado de las cuentas. Se trata de la persona con un mayor visión global de la empresa y al que más le duele que se pague de más o se deje de ingresar. En consecuencia, toda acción de producción que genere, mayores gastos o menores ingresos, suele provocar cierto conflicto con Administración. Relato: una empresa de centros de mecanizados para el sector de automoción tenía 8 máquinas en cartera. La previsión era sacar tres para final de mes. El director administrativo contaba con esta previsión. El 30 % de la máquina se cobraba al contado pero el resto a la recepción en casa del cliente. La situación de la tesorería de la empresa hacía necesaria la entrada de liquidez. A falta de 3 días se detectó un problema en uno de los husillos de las tres máquinas, con lo que no pudieron ser enviadas a tiempo. El hecho de que no se le informara a tiempo a Administración para buscar otra fuente de ingresos para realizar pagos comprometidos, provocó un gran conflicto. Además de los pagos e ingresos se encuentran los activos. La Dirección Administrativa busca la máxima rentabilidad de los activos y éstos, en general, en una empresa industrial, se encuentran directamente imputados al proceso productivo. Un largo periodo de
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maduración, unos altos inventarios en curso, unos equipos sobredimensionados, etc.… provocan altos activos a financiar y rentabilizar. Relato: el Director Administrativo de una empresa de autobuses se encontraba satisfecho con la gestión de la producción. El plazo medio de maduración de un autobús había pasado de 24 días a 16. Además el stock inicial había desaparecido tras una buena gestión de compras y las productividades habían aumentado un 25 %. Transformando en dinero las mejoras obtenidas la cifra en activos rondaba los (350.000.000 Ptas.) 2,10-M ∈ , lo que suponía incrementar el ratio de beneficios sobre activos y mejorar los resultados en (30.000.000 Ptas. ) 180.000 ∈ . Mantenimiento Aunque en muchas ocasiones el mantenimiento depende directamente del producción, en otros casos no ocurre así. En ambos casos, la productividad a corto, el sacar los pedidos en el plazo, etc. hacen que las tareas de mantenimiento no se realicen de acuerdo a lo establecido en las fichas de mantenimiento preventivo. Este hecho origina los principales conflictos con el departamento de producción. La no realización del mantenimiento preventivo da origen a un mayor número de reparaciones imprevistas, no planificadas, que aumentan el trabajo de los equipos de mantenimiento, generalmente escasos de recursos. La reparación es una tarea que se debe realizar lo antes posible; de no ser así los plazos no se cumplen, generándose tensiones en toda la organización. Por otro lado, una máquina es fuente de problemas de fiabilidad, seguridad y medio ambiente. Relato: en una empresa de estampación, cada una de las máquinas e instalaciones tenían su plan de mantenimiento preventivo. En Agosto, durante la parada, se revisaban todas las Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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máquinas, posteriormente, día a día, se realizaba una inspección visual de algunos elementos de las máquinas. El equipo de mantenimiento era de 3 personas. Desde Septiembre a Diciembre, no había problemas; a partir de Enero se incrementaban los pedidos y se trabajaba a plena capacidad. Durante este periodo se dejaba de hacer el mantenimiento por falta de tiempo. Junio y Julio era un verdadero caos: las máquinas se paraban en cualquier momento, no se cumplían plazos, había que trabajar fines de semana, había problemas de calidad, y mayores riesgos de accidentes por caídas provocadas por escapes de aceite etc. Seguridad El índice de sinestrabilidad se encuentra directamente relacionado con la búsqueda de altas productividades de la mano de obra y la reducción de los costes derivados de producción. Otras causas son, la falta de formación del personal y la no adecuación de las máquinas a las disposiciones específicas de seguridad. El coordinador de seguridad mantendrá continuas batallas con producción con objeto de que se cumplan las básicas normas de seguridad; que el taller se encuentre limpio y ordenado, y que el personal anteponga la seguridad a la productividad. Relato: el proceso de desatascado de una máquina suponía 5 minutos provocando una parada. La misma operación sin parar la máquina era cuestión de segundos. El riesgo se producía al trabajar sin defensa sobre una parte móvil que giraba a gran velocidad. Por otro lado, el sistema de aspiración de los gases tóxicos no funcionaba correctamente a estar sucios los filtros por falta de mantenimiento. 4.2.4 Indicadores de la gestión de la producción: El sistema de información para la gestión de la producción, diseñado para conocer la evolución en la excelencia de la gestión, debe ser capaz de presentar de una manera sistemática y sencilla valores de los siguientes indicadores: INDICADORES DE RESULTADOS
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ü Productividad- hora máquina, sección, unidad de negocio. ü Productividad –hora MOD. ü Inactividades por máquina y tipo de inactividad. ü % defectuosos por volumen de producción. ü Costes de no calidad internos y externos imputados al proceso. ü Costes de MOI – Producción total. ü Consumos medios de materia prima. ü Costes directos variables por producto. ü Costes generales – producción total. ü Consumo de energía KW-h / pieza. ü Periodo de maduración del producto. ü Nivel de servicio, cumplimiento medio de plazos de entrega. ü Inventario en curso respecto a volumen de producción. ü Nivel de absentismo / Nivel de bajas por accidentes. ü Nivel de ocupación de las máquinas. ü Nivel de polivalencia del personal. Empleabilidad. ü Nivel de satisfacción del personal de producción. Participación del personal en equipos de mejora y número de sugerencias medio por trabajador. INDICADORES DE ACCIONES ü % del plan de mantenimiento ejecutado. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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ü % del plan de formación ejecutado. ü % de ejecución de un proyecto. ü % de nuevas sugerencias sobre mejoras.
4.2.5 Conclusiones: Gestionar la producción de una empresa industrial no resulta una tarea sencilla. Como se ha visto, existen una serie de variables, tanto internas, como externas, que hacen que las previsiones no se cumplan, lo cual obliga a un control y una replanificación de trabajos. Además, dentro de la cadena de valor se encuentra en los últimos eslabones lo que obliga a recuperar o corregir las imperfecciones que se han producido en las etapas anteriores. Así, si en Oficina Técnica se ha producido un error en la definición de una cota, Producción fabricará con el error y al realizar el montaje no será conforme. Otro factor que condiciona de manera importante la gestión de la producción es el hecho de que los proyectos disponen de un plazo de ejecución. Éste se va consumiendo desde que se inicia el desarrollo del producto, quedando en muchas ocasiones insuficiente tiempo para hacer bien las cosas en el proceso productivo y obligando a tomar decisiones rápidas y desacertadas, al priorizar el plazo, frente a la calidad. Por otro lado, se trata de un área donde el contacto con el colectivo de trabajadores es directo. En general es el colectivo de mayor número de miembros de la empresa, en algunas ocasiones fuertemente unidos y reivindicativos. En consecuencia, la habilidad humana debe ser una competencia imprescindible en el responsable de la gestión de la producción. Como consecuencia de todo lo señalado, resulta fundamental disponer de un sistema de información en tiempo real y con posibilidades de simulación que permita tomar decisiones en base a
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diferentes criterios de calidad, servicio y costes, de la forma más rápida y eficiente posible. Relato: cada vez que llegaba el Director Comercial de un viaje comercial, el gerente llamaba al Director de Producción para convencerle de la necesidad de cambiar los programas de producción. Esto suponía una pérdida de productividad, y lo que resultaba más grave, un malestar general en la fábrica por tener que hacer lo que decía el comercial, originando una pérdida de autoridad en el responsable de producción. El Director de Producción no tenía herramientas para argumentar el coste que suponía realizar los cambios solicitados y que en muchas ocasiones superaban a los beneficios. La gestión de la producción exige un control exhaustivo, prácticamente en tiempo real, de una serie de indicadores, y la toma de decisiones continua, por la existencia de continuos imprevistos. El objetivo principal de un gestor de producción es tratar de minimizar los imprevistos, y si estos ocurren, tener dispositivos rápidos para reaccionar. Esto se consiguen en la medida en que cuenta con personal polivalente, plantillas motivadas, flexibilidad de recursos, etc. A nivel organizativo se están produciendo cambios significativos orientados hacia mayor nivel de autonomía a los operarios (minifábricas)
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4.3 OFICINA TECNICA 4.3.1 Introducción y objetivos Los productos y servicios que demanda el mercado deben cumplir con una serie de requisitos de diversa índole. Estos pueden ser estéticos, funcionales, de durabilidad, fiabilidad, seguridad, impacto medioambiental y precio. Una vez que estos requisitos han sido bien entendidos deben establecerse las especificaciones para posteriormente materializarse en un producto. Este producto deberá ser elaborado, fabricado o producido. Para ello se llevarán a cabo una serie de procesos de transformación física y química. El área técnica de la empresa industrial debe ser capaz de diseñar esta transformación en toda su dimensión. Es decir, a partir de unos materiales, componentes y elementos debe crear el producto y definir el proceso de fabricación. Debe conseguir que los productos sean fabricados con el mayor índice de seguridad para los trabajadores, de fiabilidad para los clientes y de menor impacto medioambiental para la sociedad. La labor técnica resulta uno de los pilares fundamentales para la competitividad de la empresa. La diferenciación de los productos, bien en base a los costes, bien en base a los atributos, pasa en gran medida por un gran dominio técnico de los productos, componentes, materias primas y tecnología de los procesos. Este dominio permitirá mejorar continuamente las prestaciones, la fiabilidad y la funcionalidad de los productos a través de procesos más capaces. Hoy en día, hasta en los productos en un principio de poco contenido tecnológico, nos encontramos con atributos comerciales basados en desarrollos técnicos. El ejemplo del chupa-chus es claro. De un caramelo esférico con un palo, se ha pasado a un caramelo esférico con un palo cuyo eje rota por accionamiento de un pequeño mecanismo. De alguna forma se ha tecnificado algo más el producto.
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MARKETING Conocer las necesidades de los clientes
Definición de las especificacio nes del producto
Normativas de seguridad, medioambiente
Mercado
Desarrollo de producto. Validació n
Desarrollo de proceso. Validación
PRODUCCION
Figura 4.14: Ubicación de las tareas de oficina técnica en la fase de desarrollo del producto - proceso.
El área técnica se debe encontrar en todo momento al servicio de los dos pilares fundamentales de la empresa, el área comercial y de producción. Como tal servicio, deberá ser innovador y aportar soluciones que permitan que los comerciales cuenten con los productos más competitivos y el área de producción con los procesos más fiables, operativos, seguros, eficientes y limpios. 4.3.2 Funciones
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Al hablar de funciones que se realizan en un departamento técnico se puede distinguir entre aquellas que son genéricas y las específicas del sector o empresa. Se podría definir como función genérica del área técnica la siguiente: “Gestionar el desarrollo y mejora técnica de los productos, (Ingeniería de producto) y de los procesos, (Ingeniería de procesos), así como dar respuesta a los problemas técnicos ante la propia organización y los clientes”. La ingeniería de producto se centra en el desarrollo, modificación y mejora de los productos en su vertiente de funcionalidad, durabilidad, fiabilidad y seguridad. Para ello, dependiendo de la complejidad técnica del producto, el contenido tecnológico de sus componentes, y la estrategia interna la empresa, dispondrá de una estructura interna de investigación y desarrollo básica o aplicada. La ingeniería de procesos, en la mayoría de las empresas de pequeña dimensión, se limita a la selección y adquisición de procesos desarrollados por ingenierías especializadas y fabricados por empresas de construcción de equipos e instalaciones. En algunas ocasiones desarrollan modificaciones para efectuar en equipos ya instalados. El área técnica desarrolla la mayor parte de la ingeniería de proceso en aquellas empresas donde los procesos productivos resultan críticos. Cada vez resulta más difícil encontrar empresas industriales con una oficina técnica que desarrolle sus propias líneas de fabricación, transfers, etc. Son las ingenierías, o pequeñas empresas de diseño y fabricación, las que se encargan de este tipo de trabajo. En definitiva las funciones técnicas, al igual que otras funciones que se dan en la empresa, cada vez se están exteriorizando más. Otra línea de trabajo del área técnica es la que hace referencia al diseño y desarrollo de utillajes, modelos, moldes, matrices, troqueles, periféricos, etc. Los moldes, son elementos muy utilizados en los sectores de transformación de plásticos (inyección, soplado) y metales (fundición. Los troqueles son utilizados en la fabricación de tornillos, paneles metálicos, herrajería, etc. y son accionados por prensas. Los utillajes son pequeños elementos que facilitan la
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alimentación y evacuación de piezas a la máquina, la sujeción de piezas para su transformación en máquinas de arranque de viruta o la sujeción de piezas para la realización de montajes., etc. Una empresa con departamento de investigación y desarrollo de producto y proceso propio alcanza la máxima dimensión de labor técnica en la empresa. Hoy en día, la investigación seria exige recursos humanos y tecnológicos muy avanzados y especializados con los que la mayor parte de las empresas no pueden contar. La investigación pasa por la firma de convenios para la realización de proyectos con centros de investigación especializados o universidades. Desde la empresa se determinan las necesidades de avance tecnológico que se desean obtener y en cooperación con centros especializados se abordan los proyectos. A continuación se resume la tipología de funciones que se pueden realizar en una oficina técnica en la que se realiza investigación y desarrollo.: ü Diseño y mejora de productos. ü Diseño, desarrollo y mejora de productos. ü Diseño, desarrollo y mejora de procesos productivos. ü Diseño y desarrollo de utillajes ü Diseño de instalaciones productivas, instalación eléctrica, aire a presión, almacenes, líneas de fabricación, etc. ü Interpretación de planos, desarrollo de estructuras de producto y rutas de fabricación. ü Asesoramiento técnico a clientes. ü Investigación básica y aplicada a productos y procesos.
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Relato: Plásticos Beraza es una empresa dedicada a la fabricación de piezas de plástico por inyección. El plano de la pieza pasa a un fabricante de moldes una vez recibida la solicitud del pedido por parte de un cliente. Él fabricante de moldes, conociendo las máquinas de inyección que dispone Plásticos Beraza, realiza el diseño y fabrica el molde necesario. La oficina técnica determina los parámetros de la máquina de inyección: la velocidad de cierre y apertura del molde, la temperatura de la extrusora y tiempo de inyección. Por otro lado selecciona el material a utilizar y su tratamiento antes de la inyección. Por último, junto con producción, desarrolla los útiles necesarios para la extracción de las piezas de la máquina; pinzas, rampas de salida, conformador, etc. Una vez dispuestos todos los útiles y los parámetros del proceso, el operario introduce el molde en la máquina y tras diversas pruebas consiguen la pieza. Durante la fabricación de las primeras muestras de piezas, algún miembro de oficina técnica supervisará los resultados obtenidos. Previamente el departamento de calidad habrá determinado los parámetros de validez y rechazo de las piezas. Tras la fabricación de las primeras muestras, éstas son enviadas al cliente para su homologación. En el caso de existir alguna no- conformidad es el responsable técnico, junto con el de producción, él que acude a casa del cliente para conocer los motivos. Entre ambos deberán buscar la forma de fabricar la pieza de acuerdo a las especificaciones del cliente y los costes estimados en el estudio técnico. El relato anterior refleja claramente el conjunto de tareas que oficina técnica va realizando durante un proceso típico que se da en multitud de empresas. Se trata de un proceso que se inicia con las necesidades de un cliente y concluye con el producto final validado por el cliente. Durante el proceso se debe dar una excelente coordinación entre oficina técnica, producción, compras y departamento comercial. Una función importante, y valorada por los clientes internos y externos, es la relacionada con la resolución de problemas técnicos. Estos pueden ser de diferente naturaleza:
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ü Relacionados con el producto y cuyo origen es el cliente final ü Realización de la oferta ( hay veces que oficina técnica realiza la totalidad de la oferta). ü Falta de fiabilidad de producto. ü Falta de durabilidad. ü Cuestiones sobre el mantenimiento correctivo y preventivo del producto (en el caso de un equipo, máquina o instalación) ü Cuestiones sobre uso del producto. ü Obtención de máximas prestaciones. La respuesta a estos problemas técnicos es preferible que sea dada por personal técnico con una clara orientación hacia el cliente. En muchas ocasiones aparece la figura del técnico comercial a caballo entre el área comercial y de producción. Los técnicos comerciales en general dependen del departamento comercial. Se trata de personas con amplios conocimientos técnicos de los productos que representan y aportan asesoramiento en el momento de la decisión de compra por parte del cliente. Relacionados con el proceso y cuyo origen es producción o mantenimiento. ü Instrucciones o pautas de montaje de producto. ü Falta de ajustes en el montaje. ü Errores dimensionales en diseño, incorrecta estructura de producto, falta de piezas o componentes. ü Mal comportamiento de materiales. ü Parámetros de máquinas incorrectos Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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ü No conformidades de calidad en banco de pruebas. ü Puesta a punto de máquinas. ü Diseño de moldes y otras variables de máquina. ü Otras actuaciones de oficina técnica pueden ser: ü Apoyo técnico al departamento comercial en la presentación de ofertas, en las visitas comerciales, ferias, etc... ü Vigilancia tecnológica en área de materiales, herramientas de cálculo, ensayos, pruebas... ü Subcontratación y seguimiento de diseño y cálculo. ü Subcontratación y seguimiento de utillajes de fabricación. ü Subcontratación y seguimiento de modelos y prototipos. ü Seguimiento del funcionamiento del producto ü Seguimiento de primeras muestras ü Definición de la estrategia tecnológica de la empresa. 4.3.3 Conflictos interdepartamentales Como se ha comentado al principio del este capítulo, oficina técnica debe funcionar como una unidad de servicio para el resto de los departamentos. Los principales demandantes del servicio son el área comercial y el de producción, integrando en el mismo a mantenimiento. En las relaciones que se producen se dan una serie de conflictos provocados por intereses contrapuestos, mala comunicación, falta de orientación hacia el cliente interno y sobre todo por la actitud de las personas. Los conflictos más comunes que se suelen producir entre el área técnica y el área comercial son los siguientes: ü Falta de definición de necesidades por parte del área comercial. Este hecho provoca que oficina técnica no pueda
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desarrollar de forma eficiente el proyecto o producto. Obliga a replanteamientos y vueltas hacia atrás. ü Excesivas promesas por parte del comercial al cliente con relación a las prestaciones de los productos que puede desarrollar y ofrecer la empresa. Este hecho provoca insatisfacción en los clientes. Las reclamaciones aunque dirigidas al área comercial, éste las deriva al área técnica para que de una respuesta. ü Falta de celeridad en la realización de la oferta técnica. La carga de trabajo de una oficina técnica no es constante. Esto resulta evidente si se consideran la multitud de diferentes tareas que pueden ser realizadas. La planificación del trabajo se basa en una alta flexibilidad y en el alargamiento de los plazos de ejecución de los diferentes trabajos. Se dan situaciones en las que se produce una demanda imprevista que obliga a retrasar la realización de ofertas. La dirección deberá determinar a que se le debe dar prioridad en cada caso. ü Desarrollos técnicos demasiado costosos y poco competitivos. La tendencia de la oficina técnica es a desarrollar productos perfectos, sofisticados, duraderos, etc.. Puede ocurrir que éstos no sean los atributos de los productos que demanda el mercado objetivo. Este hecho hace que los márgenes sean menores, o que las ventas se vean dificultadas por los altos precios. ü Atención deficiente a los clientes por parte de Oficina Técnica. Conseguir que alguien que pasa la mayor del tiempo entre cuatro paredes, calculando, desarrollando prototipos, etc. mantenga una actitud de servicio al cliente no resulta sencillo.
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Los conflictos más comunes que se suelen producir entre el área técnica y el área de producción se deben a las siguientes causas: ü Falta de definición de medidas en plano, lo que dificulta y retrasa los trabajos de transformado y montaje. ü Imposibilidad de realizar las operaciones de fabricación en los tiempos estimados por oficina técnica. ü Errores en el diseño o fabricación de los moldes y utillajes necesarios en producción. ü No considerar la dificultad que entraña la operación de montaje desde el punto de vista de accesibilidad a las partes, repetitividad de la tarea y seguridad. ü Retraso en la entrega de los planos, hojas de ruta, parámetros de máquina, etc.. ü No considerar que la capacidad del proceso de transformado no alcanza las especificaciones marcadas en los planos. A continuación se presentan una serie de relatos en los que se aprecian diferentes situaciones de malestar por parte del área comercial y de producción en relación con la oficina técnica. Relato 1: Dtor Comercial: No sé cómo lo hacen los otros, pero con ellos no tienen problemas y con nosotros sí. Nos han dado el último aviso. O eliminamos los poros que salen en las piezas o se termina nuestra relación comercial. Gerente:¿ Qué es lo que pasa ? Dtor técnico: No encontramos el motivo exacto de la aparición de poros en las piezas. Nos han visitado 2 técnicos de las empresas que nos suministran la resina y no encuentran explicación alguna a lo que nos está sucediendo. Relato 2 : l
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Gerente: Si el personal de producción quiere ganar más, hay que mejorar la productividad. Operario de taller: Todas las mejoras de productividad que se están consiguiendo en la sección son a costa de trabajar más rápido. Ya no podemos más, productividad y calidad son incompatibles. Si seguimostrabajando de la misma manera la fiabilidad de lo producido se va a resentir. Gerente: ¡Que venga el Director de Producción por favor!. ¿Me puede decir cuáles son los objetivos de mejora de productividad para la sección y cuáles son las acciones previstas para conseguirlo? Dtor.de Producción : A primeros de año se pasó a oficina técnica un listado con la relación de utillajes, plantillas y elementos para reducir tiempos de cambio y mejorar las condiciones de trabajo. Llevamos 3 meses y no hemos recibido ningún desarrollo de lo solicitado. Dtor.Técnico:l Nosotros no podemos multiplicarnos. El desarrollo de ofertas y de nuevos productos no nos deja cubrir las necesidades de producción. Creo que es más prioritario sacar las ofertas y los nuevos productos, que abordar las mejoras en taller. nosqueda es utilizar……. Relato 3 : Encargado de taller: Otra vez estamos igual, este husillo tiene la rosca a derechas cuando lo que necesitamos es a izquierdas. No es la primera vez que ocurre. Yo no tengo el plano para comprobar si se ha entregado bien o no. Director de compras: Yo he enviado el pedido con el plano al taller de subcontratación. Me dicen que el plano indica a derechas. Oficina técnica: Si, se trata del plano XM3456, en él no se especifica si la rosca es a derechas o izquierdas, eso hay que indicarlo Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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en el pedido. En el cajetín se indica, que si es el plano XM3456.1, es a derechas, y si es el plano XM3456.2, es a izquierdas
4.3.4 Nuevas tendencias en la gestión del área técnica e indicadores. El área técnica dispondrá de una estructura organizativa y de recursos ad-hoc a las políticas y estrategias definidas por la Dirección. Hoy en día se cuenta con herramientas avanzadas de diseño de producto, cálculo, diseño de puestos de trabajo, animación de procesos y transferencia de datos a taller, que aumentan la eficiencia del área técnica. Este hecho hace que el nivel de servicio y productividades que pueden ofrecer las oficinas técnicas haya mejorado. El éxito de la gestión técnica se basa en una rápida y eficiente realización de los procesos clave de la empresa en los que participa. En relación a este punto, señalar, que en el actual entorno competitivo, en el que la personalización de los productos cada vez es mayor, el ciclo de vida de los productos menor y la búsqueda de la mejora debe ser continua, los procesos relacionados con la actividad técnica resultan críticos para el futuro de las empresas industriales. El fundamento común de todas las actividades que se realizan en una oficina técnica es el conocimiento profundo de la técnica de los materiales, componentes, producto, comportamiento de proceso, etc. En consecuencia, este conocimiento deberá ser gestionado correctamente para que con el paso del tiempo vaya aumentando y difundiéndose. Aplicando las nuevas filosofías de gestión al área técnica se podrían considerar como acciones de futuro a implantar las siguientes: ü Gestión de aprendizaje. Se deberá diseñar un sistema que permita la transferencia de conocimiento en el área técnica.
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ü Trabajo en equipo. Se deberán diseñar equipos de trabajo multidisciplinares, dando entrada a personal de producción y comercial en las fases de desarrollo de productos. En definitiva organizar la empresa por proyectos, con un responsable, unos plazos y unos presupuestos. Los equipos estarían constituidos por representantes de oficina técnica, comercial y producción. ü Aplicar técnicas de mejora continua a los procesos que se realizan en la oficina técnica. Se debe tener en cuenta que los costes indirectos asociados a errores producidos como resultado de las tareas realizadas en el área técnica alcanzar cifras muy elevadas. ü Disponer de potentes herramientas informáticas de diseño, cálculo y transferencia de datos. ü Establecer indicadores de gestión relacionados con los procesos. Alguno de estos indicadores podría ser: o Tiempo medio de respuesta a ofertas o Tiempo medio de desarrollo de producto o Nivel de polivalencia medio del personal o Número de no conformidades detectadas producción por causa de Oficina Técnica
en
o Nivel de satisfacción de los clientes externos con el servicio prestado o Tiempo medio de respuesta a solicitudes internas de producción o Productividad de líneas de fabricación, máquinas y operarios. o Número de reclamaciones externas Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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o Desviaciones en costes respecto a la oferta o Número de ofertas ganadas presentadas por técnico.
respecto
a
las
o Tiempo medio en la búsqueda de un documento técnico o Número de patentes obtenidas ü Estimular una clara orientación de oficina técnica hacia comercial y producción. ü Gestionar el área técnica como unidad de negocio. Una unidad que debe dar un servicio interno y externo. Una unidad con unos indicadores de gestión. Una unidad con unos gastos de personal e infraestructuras, es decir, un centro de costes. Incluso una unidad como centro de beneficio mediante precios de transferencia entre el área técnica y el área que exijan sus servicios.
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4.4 COMERCIAL. 4.4.1 Introducción y Objetivos Si nos preguntaran cuál es la función del área comercial, lo primero que se nos ocurriría contestar sería vender. En parte es así, pero dentro de unos parámetros de precios, márgenes, rentabilidades, y niveles de satisfacción de los clientes que no hay que olvidar. Para poder vender, además de tener un producto, producido o comprado previamente, hay que conocer con rigor lo que el mercado en él que nos queremos posicionar desea. Conocer lo que desea el mercado, vender los productos y servicios y mejorar el nivel de satisfacción de los clientes, son los tres pilares básicos de la gestión comercial. Se podría hablar de márketing y ventas. El marketing posee una doble orientación. La primera es hacia conocimiento de las necesidades intrínsecas y extrínsecas de los clientes, y la segunda hacia la consecución del mayor volumen de ventas es decir, a colocar el producto en los canales de distribución y venta. En esta segunda orientación es donde se utilizan las herramientas del marketing como son el precio, producto, promoción, y publicidad. Lo que propiamente se ha definido como venta, es lo que relacionamos con la acción de ir a vender. Para ello se deben realizar una serie de tareas tales como, planificar las visitas, presentar una oferta, asesorar al cliente, negociar con el cliente, buscar y realizar la prospección de nuevos mercados. Es verdad que entre ambas dimensiones de la actividad comercial existen áreas que se solapan. Así mismo ambas actividad se deben complementar.
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Hoy en día vender en mercados liberalizados es realmente muy difícil. Los motivos son muchos. Quizá la principal razón sea la propia liberalización. Este hecho debe condicionar de manera especial la actitud del resto de las áreas de la empresa. Estas deben enfocar sus tareas a conseguir que la actividad comercial resulte más sencilla. Es mucho más fácil vender un buen producto, a buen precio, con un excelente nivel de servicio y de alta fiabilidad, que todo lo contrario. Para que esto ocurra, un aspecto fundamental es que desde el inicio las cosas se hagan bien, lo que significa que se piense en el cliente en todos los procesos internos de la empresa. Se dice que el 50 % de las no conformidades externas tienen como causa la incorrecta definición del producto, el 35% un incorrecto diseño, y únicamente el 15 % corresponden a no conformidades de fabricación. Siendo esto así, la información de partida que hay que extraer de los clientes y que hay que transformar en especificaciones de producto resulta vital. La figura 4.17 refleja el macroproceso de realización del producto y el porcentaje de causas de no conformidad asociada a cada actividad. 50% Necesidades: INTRINSECAS EXTRINSECAS
CLIENTE
VENTA
FABRICACION 5%
ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO
DISEÑO PRODUCTO
DE
35%
Fig 4.17 Una vez que se dispone del producto, bien propio, bien comercializado, lo que hay que hacer es vender. Si la primera parte ya comentada se ha realizado correctamente, la segunda resultará más sencilla. Las herramientas del marketing como el precio, los atributos del producto, la promoción, la publicidad y la distribución,
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deben facilitar alcanzar los objetivos previstos en el departamento comercial. La actividad comercial de la empresa se basará en la venta de los productos de catálogo o de aquellos que puedan desarrollar a medida. La gestión de la cartera de productos, es decir, determinar el conjunto o gama de productos que va a ofrecer la empresa, será otra de las actividades clave del área comercial. En definitiva, el objetivo de la gestión comercial podría definirse como: “Vender el máximo de productos o servicios que ofrece la empresa (volumen de ventas) cumpliendo con el nivel de servicio ofertado (planificación de recursos, producción, almacenes, logística, oficina técnica), obteniendo el máximo margen absoluto (política de descuentos, promoción, publicidad) cobrando lo vendido (riesgo comercial) e incrementando continuamente el nivel de satisfacción de los clientes(detectar nuevos requisitos, gestión de reclamaciones,…) “ Para alcanzar estos objetivos habrá que acertar en la política comercial caracterizada por: ü Selección de productos, cartera de productos en catálogo. ü Selección de mercados objetivos. ü Política de precios, promoción y publicidad por productos y mercados. ü Canales de distribución. ü Organización de la estructura de la fuerza de ventas. Delegaciones, competencias, representantes propios o ajenos, sistemas de incentivos etc. Además será imprescindible contar con: ü Unos procesos comerciales eficaces. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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ü Capacidades productivas y de almacenamiento alineadas con los objetivos de ventas y de nivel de servicio. No hay que olvidar que la venta no se concluye hasta que se cobra, en consecuencia, la responsabilidad de los cobros debería recaer sobre el área comercial. La gestión de los cobros no presentará problemas en la medida en que se realicen los análisis de riesgo oportunos y se establezcan políticas de cobertura. Relato : Una pequeña empresa, después de una época con problemas de cobro por parte de una serie de clientes, determinó como política establecer un nivel de riesgo para cada cliente. El Gerente, en los consejos de Dirección Comercial, revisaba los cobros pendientes de los clientes y no permitía vender más a aquellos clientes con un saldo que había alcanzado el límite admisible sin tener el dinero por adelantado. 4.4.2 Funciones Son multitud las diferentes funciones que se realizan alrededor del área comercial. Todas ellas forman parte de diferentes procesos que se encuentran interrelacionados con las áreas de producción, compras y técnica. A continuación y en primer lugar se presenta una amplia relación de funciones. Posteriormente se reflejan otro conjunto de tareas sobre el diagrama de flujo correspondiente al ciclo de vida de un cliente. El ciclo de vida identifica el proceso desde que se detecta un cliente potencial, hasta que éste es fidelizado y se convierte en cliente apóstol (cliente que recomienda a otros nuestros productos o servicios). Las funciones principales relacionadas con el área comercial son las siguientes: ü ü ü ü
Diseño de la promoción y publicidad. Determinación de los niveles de stocks de productos terminados. Realización de previsiones de ventas para producción. Gestionar el servicio de asistencia técnica y de post - venta.
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ü ü ü ü ü ü ü
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Organizar la estructura comercial, la fuerza de ventas. Diseñar el sistema de incentivos para la fuerza de ventas. Estudio de marca. Estudio de riesgos comerciales Preparación y asistencia a ferias. Estudio de valor de los productos. Formación de la red de ventas. Localización de cliente potencial
Definición del mercado objetivo
Captación del cliente Análisis de riesgo
Presentación del catálogo de productos – servicios.
Recogida de requisitos propios
Definición del catálogo de productos
Proceso de Preparación de ofertas
Presentación de ofertas Negociación
Proceso de Recepción y revisión de pedido Seguimiento y comunicación del estado del pedido
Gestión de reclamaciones
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Entrega del producto o servicio
Proceso de conocimiento del nivel de satisfacción
Insatisfecho
Recuperación de cliente
Cliente perdido Cliente Rehén
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Figura 4.18 Ciclo de vida de un cliente Son muchas las estructuras organizativas que podemos encontrar alrededor de la función comercial. Desde departamentos comerciales con una red de ventas internacional con delegaciones y amplia gama de productos, hasta un departamento comercial con un responsable comercial único con varios delegados. Existen una serie de factores fundamentales que influyen en gran medida en el modelo de organización comercial. Estos factores son los siguientes: Diversificación de productos: En una empresa con una gran diversidad de productos existen los llamados responsables de productos (product manager), quienes se encargan de todos los aspectos relacionados con un producto, desde el desarrollo, hasta la comercialización. Algunos sólo se responsabilizan de las acciones de promoción y publicidad. Diversificación de mercados. La organización por áreas geográficas será lo más típico que podemos encontrar. El mayor o menor grado de centralización, así como la cadena de distribución, condicionará el tamaño de la estructura. Ciclo de vida de los productos: Cuando el ciclo de vida es corto, el desarrollo de productos debe ser constante, por lo que existirá un continuo lanzamiento de productos, actualización de catálogos, acciones de promoción, formación de representantes, etc.
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Tipo de producto: La venta de un producto con un contenido técnico alto es muy diferente a la de un producto de consumo masivo, como un detergente. En el primer caso, el departamento contará con técnicos-comerciales cuya labor será fundamental a la hora de presentar los atributos técnicos de los productos o a la hora de determinar las especificaciones técnicas. En el segundo caso, se dispondrá de una red de distribución amplia con representantes que ofrezcan y presenten los productos dentro de un amplio catálogo. Otros factores: En este apartado se podrían incluir las diferentes funciones que surgen por el hecho de disponer de una red de almacenes propios y flota propia.
4.4.3 Indicadores de gestión de los procesos comerciales. Los indicadores que con mayor frecuencia son utilizados en el área comercial deben estar ligados, tanto con las responsabilidades tradicionales de vender, como con los procesos críticos en los que participa el departamento. Como indicadores generales se pueden citar: ü Cuota de mercado ü Tiempos de ciclo de desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto ü Nivel de satisfacción de los clientes con el trato comercial. ü Volumen de ventas por mercados. ü Rentabilidad de la promoción y publicidad. ü Tiempo medio de desarrollo de ofertas. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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ü Tiempo medio de respuesta a las reclamaciones de clientes. ü Número de reclamaciones. Como indicadores del rendimiento de la fuerza de ventas se pueden utilizar: ü Ventas por producto, por mercados, por vendedor. ü Margen por vendedor. ü Margen por producto - vendedor. ü Nuevos clientes por vendedor. ü Número de ofertas ganadas por vendedor. ü Ofertas ganadas respecto a las presentadas por vendedor. ü Número de clientes repetitivos y nuevos por vendedor. Como indicador de rendimiento del mix producto-mercado. ü Margen por producto- mercado. ü Cuota de mercado por clientes. ü Nivel de satisfacción con el producto por clientes.
4.4.4 Nuevas tendencias en la gestión comercial. El potencial de utilización de los sistemas de información y comunicación actual hace que la gestión comercial posea un potencial de cambio extraordinario. Este cambio afectará en los procesos correspondientes a: ü Conocer los potenciales.
gustos
y
preferencias
de
los
clientes
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ü Dar a conocer los productos y servicios, tipos de publicidad, canales de comunicación, etc. ü Vender los productos. Canales de distribución y puntos de venta. ü Fidelizar a los clientes. ü Conocer el nivel de satisfacción. ü Globalizar los mercados objetivos. Los pedidos podrán llegar en soporte electrónico y automáticamente se introducirían en el sistema de información, explosionando todo el sistema de necesidades. La comunicación de las ofertas se realizará electrónicamente, se posibilitará la venta de artículos por internet, etc…Las posibilidades de llegar a gestionar un departamento comercial sin papeles es hoy en día una realidad aplicada a algunas empresas. Terminologías tales como B2B ( business to business),B2C (business to customers),C2C (customer to customers) se harán cada vez más familiares.
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4.5 ADMINISTRACION ECONOMICO - FINANCIERA 4.5.1 Introducción y Objetivos La correcta gestión de una empresa pasa irremediablemente por una acertada administración económica - financiera. Se puede decir que junto con la estrategia comercial y la de producción, la estrategia financiera constituye un pilar fundamental en la consolidación y buena marcha de una empresa. El alcance de las funciones relacionadas con el departamento administrativo puede ser muy diferente dependiendo de la dimensión de la empresa. Si nos centramos en pequeñas y medianas empresas del sector industrial, nos podemos encontrar integrado el departamento administrativo, el área de personal e incluso el informático. En empresas de cierta envergadura se contará con departamentos independientes. En la mayoría de las microempresas las funciones administrativas correspondientes al ámbito económicofinanciero y fiscal se encuentran subcontratadas. Se podría determinar que dentro del área económico-financiera el objetivo de la gestión administrativa es el de disponer al coste más bajo posible de los recursos financieros necesarios, obtener de los excedentes de tesorería los índices de rentabilidad mayores sin incurrir en riesgos y generar la información requerida por la dirección, los departamentos y el entorno externo: administración pública, mercado de valores, accionistas, etc. que refleje los resultados económicos, financieros y fiscales Las tareas administrativas se pueden considerar como actividades soporte a las actividades productivas y comerciales. No se podrá producir en la medida en que no se disponga de recursos financieros para realizar las inversiones necesarias. No se podrá producir en la medida en que no se haya comprado y pagado a los proveedores. No se podrá producir en la medida en que no tengamos capacidad financiera para financiar los inventarios de materias primas, etc...
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La multitud de actividades que se realizan en la empresa tienen su implicación económica. Cada una de ellas posee su componente de gasto o ingreso. Ese hecho hace que el resultado de las actividades productivas, comerciales, técnicas etc... que se vayan realizando en la empresa impactan en los resultados de la misma. El área administrativa, mediante unos procesos suficientemente definidos hoy en día, debe reflejar estos impactos económicos. Este proceso va a ser uno de los fundamentales a realizar. El resultado de este proceso es la cuenta de explotación, cuenta de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias. Por otro lado, al igual que lo haría cualquier persona, una empresa desea conocer cuál es el patrimonio que posee en un determinado momento y sus deudas. El área administrativa deberá generar la información sobre el valor patrimonial de la empresa. El resultado de este proceso es el balance. Es significativo señalar como uno de los procesos más comunes que se da en el área administrativa de cualquier empresa, la contabilidad, necesita como input la información generada en muchos de los procesos señalados en capítulos anteriores. Y por otro lado, la información generada constituye información para medir la eficiencia de esos mismos procesos. Proceso de venta Proceso de fabricación Proceso de desarrollo de producto Proceso de promoción y comunicación Proceso de apertura de un nuevo mercado
Proceso contable
Información para la Gestión de Procesos
Figura 4.26 Aunque muchos de los procesos administrativos no impliquen a otras áreas funcionales, en empresas de cierta dimensión la secuencia Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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de actividades que se da en los procesos operativos es de tal complejidad que el margen de mejora existente es manifiesto. En consecuencia resulta fundamental abordar la mejora de los mismos de una manera similar a la de un proceso de producción. El departamento administrativo cuenta con procesos internos complejos que hoy en día han sido simplificados con la llegada de la informática de gestión. En este capítulo se va a tratar de describir las funciones y procesos desarrollados en el departamento administrativo.- financiero. Se va a dedicar especial atención a la información económica y no económica que se debe generar para un correcto control de la gestión de departamentos, unidades de negocio y procesos. 4.5.2 Funciones e información Las funciones principales que se desarrollan en un departamento administrativo – financiero resultan muy diversas. Algunas de ellas se encuentran orientadas al control de la actividad empresarial en su conjunto o a la de pequeñas unidades de negocio. Otras a la realización de previsiones y presupuestos. Los procesos en los que participa esta área funcional se encuentran muy centralizados en el propio departamento administrativo. A continuación se presenta una amplia relación de funciones asignadas tradicionalmente al área económico-financiera y administrativa de la empresa: Área económica – financiera. Elaboración de las cuentas provisionales y los presupuestos. En los siguientes apartados se profundizará en la forma de presentar los estados de pérdidas y ganancias de la empresa, así como otra gama de información económica. Esta tarea está orientada, tanto a control de la actividad como a complementar un plan de gestión o plan estratégico. Estudio de costes analítico (controler). Estudio detallado de los costes por producto, por unidad de fabricación, por unidad de negocio, por cliente, por proyecto o por proceso.
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Previsión de la tesorería. Realizar previsiones sobre el estado futuro de tesorería con objeto de planificar las necesidades operativas de fondos y la colocación de excedentes. Estudio de rentabilidad de inversiones. Realizar los estudios de inversiones correspondientes a nuevas instalaciones, nuevos productos, introducción en un nuevo mercado, etc. Obtención de la tasa interna de rentabilidad, el VAN ( valor actual neto) en base a los flujos de cash-flow previstos. Gestión financiera. Búsqueda de las fuentes de financiación más interesantes para cubrir las necesidades de fondos. Búsqueda de los productos más interesantes donde colocar los excedentes sin arriesgar el futuro de la empresa. Gestión del riesgo. Analizar y cubrir los riesgos de tipo financiero, comercial y de tipos de cambio. Gestión fiscal. Impuesto de Sociedades, IVA, Impuesto de la renta de personas físicas (pago a cuenta), Impuesto de actividades económicas, tasas, etc. Gestión de subvenciones y ayudas públicas. La amplia oferta de ayudas públicas existentes en el mercado hace que se le deba dedicar un cierto tiempo a conocer las existentes y sobre todo a tramitar las más adecuadas. En la actualidad existen ayudas públicas publicadas por diferentes organismos a la contratación, mejora de la gestión, inversión en tecnología, desarrollo de proyectos de investigación, inversiones productivas, etc. Se trata de una fuente de ingresos y financiación de la que no debe prescindir una empresa. Los conocimientos básicos para la interpretación y la generación de información económico y financiera es fundamental para cualquier persona con ambición de directivo o de gestionar su propio negocio. Este hecho hace que a continuación se dedique un extenso capítulo a la información económica de la empresa. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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El hecho de que prácticamente en todas las empresas las actividades relacionadas con la gestión administrativa se realicen de forma bastante automatizada y de que no existan procesos críticos, hace que este capítulo no tenga la misma estructura que los anteriores en los que se han descrito algunos procesos con detalle.
4.5.3 La gestión contable Son muchas las razones que justifican la necesidad de disponer de la información económica – financiera en la empresa. Tras un periodo de actividad en el cual se han ido utilizando recursos y generando ingresos se debe conocer cual ha sido el resultado. A continuación se presentan las razones más habituales para disponer de información económica de la actividad: a.-Para la toma de decisiones por parte de la dirección y los mandos intermedios y mejorar de forma continua. b.- Información para los accionistas y el mercado de valores. De esta manera los accionistas decidirán si comprar o vender acciones de la empresa. c.- Información para los trabajadores. En una sociedad cooperativa son los socios. En una sociedad anónima los trabajadores quienes tienen el derecho a conocer la situación económico-financiera de la empresa. d.- Información para terceros. Clientes, proveedores y auditores que deban auditar las cuentas y presentar informe a la administración o al consejo de administración. e.- Información para la administración con objeto de aprobar o no subvenciones o ayudas públicas. Trabajadores Cta de Resultados Balance de situación
Dirección 101
Clientes Proveedores
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Accionistas
Mercantil
Auditores
Fig. 4.27. Agentes interesados en conocer el estado de situación de una empresa. En consecuencia la empresa debe de presentar de la forma más clara y fiel posible los resultados del ejercicio y el estado de situación o balance. Para ello el departamento de contabilidad registrará de una manera ordenada y sistemática todas las partidas de ingresos y gastos que se produzcan. La sistemática seguida en España es la que corresponde al plan general contable. El proceso a seguir para el registro de las operaciones que realiza la empresa es el siguiente (hoy en día se realiza de forma automática a partir de la anotación en el libro menor, soportado informáticamente): Fuentes de información contable
Determinar qué cuentas intervienen, qué cuenta va al Debe y qué cuanta va al Haber Libro diario Anotación en los libros, aplicando los principios de partida doble.
Libro mayor
Realización del balance de comprobación Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
Cuenta de resultados y Balance de situación
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Fig. 4.28. Proceso de contabilización de asientos y generación de los estados económicos- financieros de la empresa.
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4.5.4 Cuenta de resultados o de explotación La denominada cuenta de resultados, cuenta de explotación o cuenta de pérdidas y ganancias, debe reflejar el resultado económico de la actividad durante un periodo (el auditado es de 1 año). INGRESOS – GASTOS = RESULTADOS ECONOMICO La cuenta de resultados debe reflejar el balance entre ingresos y gastos del ejercicio. La empresa durante el periodo ha obtenido unos ingresos cuyo origen principal ha sido las ventas y para conseguirlas ha incurrido en unos gastos de venta directos tales como descuentos, portes, comisiones, etc. Por otro lado, si la empresa produce lo que se ha vendido, ha tenido que consumir materias primas, componentes, subconjuntos, energía, agua, materiales de embalaje, etc., así como utilizar personas y emplear un conjunto de infraestructuras productivas. En consecuencia, habrá unos gastos de mano de obra directa e indirecta de producción, materia prima, componentes, etc., así como amortizaciones de instalaciones productivas y otros gastos varios (reparaciones, trabajos subcontratados, seguros productivos, etc.). Por último, existen una serie de actividades no productivas generadoras de gastos. Las actividades no productivas se realizarán por un equipo de personas, en unas instalaciones propias o alquiladas, consumiendo recursos energéticos, material de oficina, teléfono, espacio de almacén, etc. Para poder vender la empresa contará con una estructura organizativa y gastará en dietas, viajes, alquiler de coches, etc. Por último, contará con recursos ajenos ( préstamos, créditos,...) para financiar los activos que posee y el fondo de Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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maniobra necesario. Estos recursos ajenos generarán los consiguientes gastos financieros. En resumen la diferencia entre los ingresos y los gastos de venta, producción, estructurales, extraordinarios, etc., así como la dotación de previsiones ( gastos que se prevé puedan existir en el futuro), nos da el resultado antes de impuestos. Este puede ser positivo (beneficios) o negativo (pérdidas). Los ingresos que no corresponden a las ventas se deben a diferentes naturalezas: Financieros. Participación en capital o inversiones financieras. Se trata de ingresos que obtiene la empresa por los intereses que le genera las inversiones realizadas en productos financieros de diferente naturaleza. Los productos más habituales pueden ser, cuentas de baja remuneración, fondos de inversión de renta fija, variable, mixta, etc... Subvenciones. Ingresos que recibe la empresa a fondo perdido de entidades públicas. Venta de activos mobiliarios o inmobiliarios. Venta de maquinaría, edificios, mobiliario, etc.. así como de acciones, deuda pública, obligaciones, bonos, etc.. Trabajos para el inmovilizado. Trabajos realizados en la propia empresa para la propia empresa, por ejemplo, máquina especial, utillajes, etc.. La cuenta de resultados es una herramienta básica en la gestión empresarial, y por lo tanto, su estructura, detalle y contenido, debe ser aquel que mejor sirva a este fin. Por ello, además de la cuenta en base al Plan General Contable, de carácter obligatorio, cada empresa debe definir y utilizar una Cuenta de Resultados de Gestión. Esta cuenta de resultados de gestión debe reflejar de la mejor manera posible lo que sucede, recogiendo las partidas que con mayor rigor deben ser controladas. A continuación se van a presentar 3 modelos de cuentas de resultados. En primer lugar la basada en el PGC, la mayormente
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utilizada por su carácter obligatorio. En segundo lugar la basada en el margen de contribución. Se trata de una simplificación de la cuenta anterior en la que se agrupan todos los costes directos y variables al producto vendido. A este concepto se le denomina coste de las mercancías vendidas ( CMV ). Por último se presentará una cuenta de resultados de control de gestión utilizada por un importante grupo empresarial industrial Español. Se trata de un modelo suficientemente validado como para poderlo utilizar como herramienta de trabajo. Se trata de un modelo basado en la cantidad producida, denominado CBP. Por último señalar que los resultados económicos obtenidos por los dos primeros modelos de cuenta de resultados van a ser los mismos. No va a ocurrir lo mismo con los resultados del tercer modelo. PGC
Cuenta de resultados basada en el plan general contable.
La cuenta de resultados propuesta en el plan general contable muestra los ingresos y gastos por naturaleza, y tiene un objetivo de información hacia el exterior, a terceros, por lo que no parece la más DEBE Reducción de existencias de P.T y P.C Consumo de materia pirma y auxiliar Otros gastos externos Sueldos y salarios y asimilados Cargas sociales Dotación para amortización de inmovilizado Variación de provisiones de existencias Variación de otras provisiones Servicios exteriores Tributos Dotación fondo de reversión Gastos financieros
HABER
Ventas Prestación de servicios Devolución y rappel sobre ventas Aumento de existencias de productos terminados Trabajos efectuados por la empresa para el inmovilizado Subvenciones Exceso de provisiones de riesgos o gastos Ingresos por participación en capital Beneficios en inversiones financieras Diferencias positivas de cambio PERDIDAS DE LAS ACTIVIDADES ORDINARIAS Beneficios por venta de inmovilizado y cartera de control Perdidas en inversiones financieras Beneficios por operaciones con acciones y obligaciones propias Variación de provisiones financieras Ingresos extraordinarios Diferencias negativas de cambio Ingresos y beneficios de otros ejercicios BENEFICIO DE LAS ACTIVIDADES ORDINARIAS PERDIDAS ANTES DE IMPUESTOS Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o Variación de provisiones de inmovilizado RESULTADO DEL EJERCICIO parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y Pérdidas inmovilizado material y cartera de utilizaciónprocedentes con fines personales. control Pérdida por operaciones en acciones y obligaciones propias Gastos extraordinarios Gastos y pérdidas de otros ejercicios BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS Impuestos sobre sociedades y otros RESULTADOS DEL EJERCICIO
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adecuada desde el punto de análisis y gestión interna. El hecho de la existencia de multitud de bibliografía en relación al plan general contable hace que no se le dedique más que un sencillo ejemplo a este apartado. Ejemplo: Una empresa vende 100.000unidades a 3 euros. Los portes y las comisiones alcanzan el 5% y 2% sobre el precio de venta respectivamente. Durante el ejercicio el inventario de producto acabado ha disminuido en 5.000 unidades. El coste de materia prima es de 0,3 euros/pieza y el de mano de obra directa de 0,4 euros/pieza. Los gastos generales de fabricación y comerciales alcanzan los 120.000 euros. La cuenta de resultados según el plan general contable es la siguiente: DEBE Reducción Terminado
Euros
HABER
Euros
P. 3.500
Ventas
300.000
TOTAL HABER
300.000
RESULTADO
89.000
Consumo de M.P
28.500
Salario MOD
38.000
Portes
15.000
Comisiones
6.000
Gastos generales
120.000
TOTAL DEBE
211.000
El consumo de materia prima corresponde a la producción del ejercicio. La producción de 95.000unidades obtenida a partir de las ventas (100.000 unidades) y la variación de existencias (5.000unidades).
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El producto terminado debe estar valorado de acuerdo al PGC a coste de producción, en este caso a 0,7 euros. En este caso la empresa obtiene un resultado empresarial positivo por el hecho de vender 1000.000 unidades. ¿Qué significa este resultado?, ¿Qué significa que la empresa haya ganado 89.000€?. Con relación al resultado obtenido lo que se puede comentar es lo siguiente: •
Siguiendo unos principios contables, por ejemplo que las ventas se contabilizan como ingresos cuando se factura, no cuando se cobra, ni cuando se obtiene el pedido, o que los gastos de materia prima se contabilizan como tales cuando se vende, la empresa ha ganado 89.000€.
•
Si se hubiesen utilizado otros criterios contables el resultado hubiese sido diferente. Este hecho se comprobará al hacer la cuenta de resultados en base a la producción.
•
El hecho de ganar 89.000 no significa que la empresa al final del ejercicio tenga 89.000€ mas en su cuenta corriente del banco o en la caja.
•
El hecho de ganar 89.000€ no significa que sea un buen resultado. Es evidente que será mejor ganar dinero que perder pero con este simple dato no se puede decir que el resultado sea bueno.
•
Si las ventas se contabilizaran cuando se cobra y los gastos se contabilizaran cuando se paga, el resultado final coincidiría con el saldo de tesorería del ejercicio.
Cuenta de resultados basada en el margen de contribución. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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Otra manera de realizar una cuenta de resultados es la basada en el margen de contribución y los costes de las mercancías vendidas. Se entiende por margen de contribución como la diferencia entre el precio de venta bruto (PVB) y los costes de las mercancías vendidas (CMV). El coste de las mercancías se obtiene sumando los costes variables de la actividad de venta y de producción. Los costes directos variables de venta más comunes son: portes, comisiones comerciales, embalaje, descuentos por pronto pago, puesta a punto, productos de promoción, etc. Los costes directos variables de producción más comunes son: materia prima, materia auxiliar, componentes, trabajo de subcontratación, mano de obra directa, energía, material fungible, herramientas, etc. El coste de las mercancías vendidas es un concepto muy importante. Su cálculo resulta obligado en cualquier empresa que desee mejorar la estructura de cotes del producto. En definitiva se trata de calcular los costes unitarios de cada unidad que se haya vendido en la empresa. Lo que en un principio y algunos casos resulta realmente fácil, en otros se complica. La unidad vendida, dependiendo si ha sido fabricada en la empresa o únicamente es comercializada su estructura variará mucho. Durante los últimos años, debido a la automatización de procesos, los costes unitarios de producción han ido disminuyendo para dar paso a gastos de producción indirectos y fijos. El margen de contribución refleja la diferencia entre el precio de venta bruto y el coste de las mercancías vendidas. Este margen de contribución puede calcularse en términos unitarios o globales. El margen de contribución unitario refleja la contribución de una unidad vendida a cubrir los gastos de estructura existentes en la empresa. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN = PRECIO-CMV
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El resultado de multiplicar el margen de contribución unitario por el número de unidades vendidas nos da el margen de contribución total. Si a esta cantidad le restamos todos los gastos de estructura de la actividad, obtenemos los resultados. sería:
Utilizando el ejemplo anterior, el margen de contribución
MARGEN DE CONTRIBUCION: PRECIO ( 3euros)- CMV Coste de las mercancías vendidas Materia prima
0.3 euros
Mano de obra
0.4 euros
Portes
0.15 euros
Comisiones
0.06 euros
CMV
0.91 euros
MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO: 2.09 euros MARGEN DE CONTRIBUCION TOTAL: 2,09*100.000=209.000 euros RESULTADO: 209.000-120.000= 89.000 euros. Se puede comprobar que el resultado alcanzado es el mismo. Esta cuenta de resultados es más sencilla de realizar y obliga a obtener un parámetro relevante en la gestión empresarial como es el margen de contribución unitario. Mediante el margen de contribución y los gastos generales de la actividad se obtiene el punto muerto del negocio, es decir, el número de unidades que hay que vender para conseguir cubrir los gastos generales. En el ejemplo el punto muerto sería de: Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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PUNTO MUERTO: 120.000/2.08=55.046 unidades Señalar que no es siempre posible obtener los datos necesarios para realizar la cuenta de resultados sobre la base del coste de las mercancías vendidas. De todas maneras es recomendable hacer el esfuerzo por disponer de la información sobre los costes directos y variables de cada producto. De esta manera se tendrá un mayor nivel de información sobre lo que aporta cada producto al negocio. Cuenta de resultados basada en la producción. CBP En muchas empresas industriales se dan importantes diferencias entre la cantidad producida y la cantidad vendida. Este hecho hace que la cuenta de resultados basada en el plan general contable no nos refleje correctamente lo ocurrido en la empresa durante un período determinado. Pongamos el ejemplo de una empresa dedicada a la fabricación de máquinas de inyección de plástico. El ciclo de maduración del producto ( periodo desde que se inicia su fabricación hasta que se concluye) es largo y puede ocurrir que al cierre del ejercicio exista en fabricación un número determinado de máquinas con un alto valor añadido, pero sin haber sido terminadas, en definitiva, máquinas sin acabar. El resultado que reflejaría esta actividad al final del ejercicio podría ser negativo. Se habría vendido bastante menos que lo producido, y por lo tanto el margen de contribución total no cubriría los gatos generales. Las actividades con estas características hacen que sea útil presentar las cuentas de otra manera. El modelo basado en la producción permite llevar un control de la gestión en base a las cantidades producidas a precios de venta neto. El principio en el que se basa es el de generar resultados en la medida en que se produce, aunque no se realice la venta.
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Mientras que el modelo en base a PGC genera resultados a partir de las ventas, el CBP lo hace en función de la producción. El primero no considera los gastos de producción hasta que se vende, mientras que el segundo los considera cuando se produce. Este modelo permite obtener indicadores muy relevantes para el control de gestión. Los principales son el margen bruto y el margen industrial. El margen bruto es la diferencia entre la producción a precio de venta neto y los costes directos de producción. Por otro lado, el margen industrial se obtiene restando al margen bruto los costes fijos de producción o gastos fijos de fabricación.
PRODUCCION
A precio de venta neto: unidades producidas por precio de venta neto
-CONSUMO DE MATERIA PRIMA
A precio unitario unidades producidas
-CONSUMO DE MANO DE OBRA DIRECTA
A coste unidad por unidades producidas
-ENERGIA
A coste unidad por unidades producidas
-MATERIA AUXILIAR
A coste unidad por unidades producidas
-VARIOS
A coste unidad por unidades producidas
COSTES PROPORCIONALES PRODUCCION
A
de
compra
por
Coste unitario de producción por las unidades producidas
MARGEN BRUTO
El margen bruto refleja el margen de contribución de cada unidad que se produce en el caso de que fuera vendida. Con el margen bruto acumulado de todas las unidades producidas se deben cubrir los gastos generales de fabricación y gastos generales de otra naturaleza: comerciales, administrativos, financieros, etc.. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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MARGEN BRUTO - COSTES FIJOS DE PRODUCCION MARGEN INDUSTRIAL
A partir del margen industrial no hay mas que restar los gastos de estructura de la empresa para obtener el resultado final. Este resultado final se debe interpretar correctamente. Se trata del resultado que obtendría la empresa en el caso de que vendiera todo lo producido. La información necesaria para elaborar la cuenta de resultados proviene de diferentes ámbitos de la empresa. Por ejemplo, cada vez que se fabrica y vende un lote de 1000 unidades de producto se generará la siguiente información: POR LA VENTA: •
Ingresos brutos por la venta
•
Comisiones
•
Descuentos
•
Rápeles
•
Costes financieros
POR EL ENVIO •
Portes
•
Embalaje
•
Etiquetas
•
Envases
•
Seguros
POR LA FABRICACION ( si son costes directos variables) •
Consumo de materia prima
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•
Consumo de MOD
•
Energía, agua…
•
Consumo de materia auxiliar
•
Componentes o servicios subcontratados
•
Material fungible, herramientas, filtros, etc.
A continuación se presenta la cuenta de resultados, así como una breve descripción de cada una de las partidas consideradas.
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Ventas: Reflejan la facturación mes a mes. Hay veces que se desglosa nacional, de exportación. Devolución ventas: Ventas facturadas devueltas. Descuento por pronto pago : Coste asociado a las ventas por el hecho de facturar con un descuento. Comisiones: Costes directos a la venta por el pago de comisiones a los representantes. Gastos financieros: Por el hecho de no cobrar al contado, se estima un coste de oportunidad. Portes : En el caso de que en el precio bruto se encuentre incluido el porte. Embalajes: En el caso de que en el precio bruto se encuentre incluido el embalaje. Ventas netas: Diferencia de las ventas brutas y los costes proporcionales a la venta. Trabajos para el propio inmovilizado: Trabajos realizados con horas de personal propio y que no es facturado al exterior. Se considera producción. Variación de existencias a coste de venta neto.: Valor de la variación de las existencias de producto terminado y producto en curso. En el caso de que aumente supone un incremento de la producción respecto a lo que se ha vendido. Producción total : Valor a coste de venta neto de la cantidad producida. Consumo de materia prima : Es el resultado de las compras y la variación de existencias. Consumo de materia auxiliar : Idem . Energías: Consumo de todo tipo de energías que se utilizan para producir. Trabajos exteriores : Gasto en trabajos de montaje exterior, pintura, calidad, etc… Transporte de las compras : Parte de las compras cuando no se incluye en el precio de compra. Total gasto proporcional de producción: Suma de todas las partidas. MARGEN BRUTO : Margen de contribución a los costes fijos. Diferencia entre la producción total y los costes proporcionales de fabricación. Personal de MOD: En el caso de que sea un coste fijo se incluirá después de los gastos proporcionales de producción. En el caso de que se trate de fabricación con un alto grado de flexibilidad y de imputación directa se podría considerar como variable. Personal de MOI: Gasto en salarios de mandos intermedios, mantenimiento, inspectores de calidad, etc… Reparaciones : Gastos en reparaciones, horas y repuestos. Alquiler : Gasto en el alquiler de planta productiva, almacenes de materia prima y producto terminado, maquinaria, etc.. Prima de seguros: Seguros de continente y contenido. Amortización Productiva. Dotación de gastos correspondiente a los equipos productivos instalaciones. Total gastos fijos de fabricación : Suma de todos los gastos fijos de fabricación. MARGEN INDUSTRIAL : Margen de contribución de la actividad de producción a cubrir los costes fijos de estructura comercial, técnica, administrativa y de personal. Amortización no productiva : Amortización del inmovilizado correspondiente a oficinas, mobiliario, sistemas informáticas, etc.. Personal de estructura : Gasto en salarios del personal de oficina técnica, administración, dirección, comercial… Subcontratación de profesionales independientes : Gasto en remuneración autónomos, consultorías, ingeniería,… Comunicaciones: Publicidad, promoción, ferias, conferencias, etc… Impuestos: Tasas de actividades, de sociedades, licencias.. Gastos comerciales : Viajes, dietas, personal de ventas... Gastos financieros :Gastos correspondientes a los intereses de la deuda a corto, a largo, así como al descuento. Dotaciones: Previsión de gastos futuros Varios . Otros gastos no considerados en estas partidas. Auditorías de calidad, indemnizaciones, formación… RESULTADOS DE EXPLOTACION: Diferencia entre producción y gastos totales. Ingresos extraordinarios : Ingresos cuyo origen no es la propia actividad: Ingresos financieros, tipo de cambio, venta de activos, subvenciones.. RESULTADOS TEORICOS TOTALES CASH-FLOW: Flujo de caja teórico generado en el periodo.
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Utilizando el ejemplo anterior, la cuenta de resultados sobre la base de la producción sería la siguiente: VENTAS BRUTAS
300.000 euros
Portes
15.000 euros
Comisiones
6.000 euros
VENTAS NETAS
279.000 euros
VARIACION DE P.T y CURSO a PVN
-13.950 euros
PRODUCCION A PVN
265.050 euros
COSTE DE MATERIA PRIMA
28.500 euros
COSTE DE MANO DE OBRA DIRECTA
38.000 euros
MARGEN BRUTO
198.550 euros
GASTOS GENERALES
120.000 euros
RESULTADOS
78.550 euros
El precio de venta neto (PVN) es de 279.000 euros / 100.000 unidades, es decir, 2,79 euros. La variación de existencias de producto terminado y curso es de 5.000 unidades a 2,79 euros. Las unidades producidas han sido 95.000, es decir 100.000 menos la disminución de existencias de producto terminado y en curso. El valor de la producción 265.065 € se obtiene multiplicado las de 95.000 unidades producidas por el precio de venta neto, 2,79. El resultado obtenido es inferior al correspondiente a las cuentas realizadas según los modelos anteriores. La razón es que se han obtenido resultados a partir de un valor de la producción inferior al valor de las ventas.
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Para terminar señalar que la estructura de cuenta de resultados en base a la producción, permite diferenciar los resultados de las dos actividades principales de la empresa industrial, la comercial y la productiva. En la primera parte de la cuenta de resultados quedan reflejados los ingresos generados por la actividad comercial, así como los gastos directos consecuencia de la gestión y política comercial. En la segunda parte, la que hace referencia a la actividad productiva, se reflejan los gastos directos correspondientes a la gestión del responsable de producción. Nos indica lo que se ha consumido de materia prima y de mano de obra. En definitiva si la producción es eficaz y el responsable de producción consigue aumentar la productividad el reflejo será inmediato en la partida correspondiente. En definitiva, esta cuenta de resultados nos permite determinar responsabilidades departamentales de manera directa y resulta de gran ayuda en las reuniones de control de gestión que se deben realizar en las empresas industriales.
4.5.4.1 Interpretación de la cuenta de resultados La cuenta de resultados no se realiza únicamente para conocer el resultado económico de un ejercicio. La cuenta de resultados encierra multitud de información que todo gestor de ser capaz de analizar. El valor de cada una de las partidas es consecuencia de multitud de actividades, procesos y tareas en la empresa. Por ejemplo, el valor de la materia prima consumida, es el resultado de la gestión de compras ( precio de compra ), de la política de stocks de la
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empresa (precio de compra), del consumo en el proceso de producción y la ausencia de rechazos internos, del diseño del producto, etc... El gestor debe interpretar lo que ha ocurrido en la empresa durante el ejercicio. La empresa debe trabajar con previsiones de gastos e ingresos y al final de cada ejercicio determinar a que se deben las desviaciones que se han producido. Cada responsable de gestión buscará las causas por las que no han sido alcanzados los objetivos y establecerá acciones correctivas. Para poder interpretar lo ocurrido se recomienda trabajar con % de gastos respecto a la producción o las ventas. Ejemplo: Partidas
Previsión
%
Real
%
Desviación
Ventas
200
100
250
100
Positiva
Portes
10
5
25
10
Negativa
Ventas netas
190
225
Var. PT y PC
+110
+75
Producción
300
100
300
100
Ninguna
MP
30
10
40
13
Negativa
MOD
150
5
160
53
Negativa
Margen Bruto
120
100
Negativa
Gastos fabricación.
80
80
Ninguna
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Margen industrial
40
20
Negativa
Para una correcta interpretación de los resultados, además de la cuenta de resultados, resulta imprescindible conocer de que actividad se trata, producto, proceso productivo, fluctuaciones de mercado, políticas de precios etc... En este ejemplo, considerando que no ha habido bajada de precios, podríamos determinar: •
Felicitar al responsable comercial en la medida en que ha incrementado las ventas,
•
Pedir explicaciones al responsable comercial por la desviación en los portes. Se ha pasado de una previsión del 5% al un resultado de un 10%.
•
Pedir explicaciones al responsable de producción por el incremento en el consumo de materia prima.
•
En el caso de que la cantidad consumida no hubiese sufrido variación, pedir explicaciones al responsable de compras por la desviación en el consumo de materia prima.
•
Pedir explicaciones al responsable de producción por la disminución de la productividad. En el caso de que no hubiese disminuido analizar el incremento de los costes salariales.
Se debe señalar que para una correcta interpretación, la cuenta de resultados debe ser complementada con la información que refleja el balance (se verá en el siguiente apartado). Este capítulo se va a centrar principalmente en la cuenta de resultados sobre la base de la producción. La información que presenta esta cuenta de resultados permite a la Dirección centrar su
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atención en dos bloques diferenciados de la gestión interna de la empresa. Uno es él que hace referencia a la actividad de venta y otro a la actividad de producción. Esto permitirá disponer de una excelente herramienta para realizar el control de gestión de las dos áreas principales de la empresa.
Ventas Con relación a las ventas se recomienda analizar: Volumen de ventas total. Esta cifra es de vital importancia. Los ingresos de la empresa provienen de las ventas. Si estas no alcanzan unas cifras determinadas se pueden producir problemas de tesorería en el futuro. Por otro lado, una disminución de las ventas y una desviación sobre los objetivo puede obligar a establecer acciones correctivas inmediatas de promoción, descuentos, ofertas a precios más bajos, etc. Es evidente que habrá que tratar de desmenuzar las ventas obtenidas por productos y clientes para tomar las decisiones más oportunas. También habrá que conocer cual ha sido la evolución del mercado en general y la de los precios. Costes directos a las ventas. Es recomendable reflejar los costes directos a las ventas en porcentaje sobre las ventas. De esta manera se puede apreciar de forma rápida si se han producido desviaciones. Un incremento en los costes de los descuentos nos puede indicar que aunque se haya vendido mas en cantidad, se ha debido a una pérdida de margen a consecuencia de ofrecer descuentos más altos. Una desviación en los portes nos puede indicar un mejor aprovechamiento de la capacidad de los camiones, una mejor gestión en la subcontratación de los transportes, etc.
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En definitiva, el responsable comercial deberá analizar partida por partida a que se deben las desviaciones reflejadas en la parte de la cuenta de resultados que le corresponde. Producción Con relación a la producción se debe analizar: La producción total realizada, nos indica de manera indirecta la productividad de la empresa. No hay mas que dividir por las horas trabajadas en el mes o ejerció para obtener el dato. La producción total también nos ofrece un dato relevante sobre la capacidad de producción utilizada. Las desviaciones en el consumo de materia prima motivadas bien por variación de precios, bien por variación en la cantidad consumida. Las desviaciones en gasto de mano de obra directa motivadas, bien por variación del coste, bien por la variación de los índices de productividad. Las desviaciones en el gasto de energía, bien motivadas por la variación del precio, bien por la variación de las inactividades de las instalaciones. Las desviaciones en el gasto del trabajo del exterior, bien motivadas por variar el % del trabajo sacado al exterior, bien por el incremento del precio, etc., etc. etc. Resulta evidente señalar la recomendación de realizar cuentas de resultados por unidades productivas diferenciadas en recursos, mano de obra directa y tipo de piezas. El responsable de producción deberá justificar el margen bruto e industrial obtenido durante el periodo. Conocer las razones por las que se presentan diferencias respecto a meses anteriores u objetivos marcados. Gastos de estructura Con relación a los gastos de estructura, al ser de naturaleza fija, las variaciones que se presentan entre periodos deben ser
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irrelevantes. La justificación de las existentes las deberá realizar el responsable de la asignación del gasto. Es decir, si se produce un incremento en los gastos de personal de oficina técnica, será el Director Técnico. Si se trata de un incremento en las dotaciones, ingresos o gastos financieros será el responsable administrativo, etc.. Resultados Los resultados adquieren importancia en la medida en que a medio plazo son los que van a ser dados a conocer puertas a fuera. Son los que comparándolos con los recursos propios, activos, etc.. van a dar lugar a los indicadores financieros de la empresa. En definitiva, los resultados que se vayan obteniendo periódicamente marcarán las acciones principales que serán planteadas por la Dirección. Hay que señalar que el resultado económico reflejado en la cuenta de resultados es el balance entre un conjunto de ingresos y gastos considerados en un periodo, bajo unos criterios contables. En consecuencia no debe extrañar que: •
Siendo los resultados positivos la empresa necesite dinero. En definitiva, que la tesorería del periodo sea negativa.
•
Siendo los resultados negativos la empresa disponga de un excedente de dinero para invertir.
•
Los resultados cambien dependiendo de los criterios de contabilización que se utilicen.
El valor del resultado por si solo no nos indica gran cosa. Como se explicó al inicio del capítulo un resultado de 89.000 € será bueno o malo en función de una serie de características de la empresa.
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El resultado hay que compararlo con los recursos que se han puesto en juego, en definitiva, con los recursos propios. También se debe comparar con el activo en toda su dimensión. En algunas ocasiones resulta interesante conocer el ratio resultado entre ventas para compararlo con la media del sector. Cash-flow El cash-flow es un concepto que en muchas ocasiones lleva a la confusión a los iniciados en la gestión empresarial. La obtención de su valor resulta sencillo, ya que se obtiene sumando al resultado después de impuestos ( BDI ) las amortizaciones, tanto productivas como no productivas, correspondientes al periodo. Pero, ¿cuál es su significado?. CASH-FLOW = BDI + Amortizaciones CASH-FLOW Disponible = Cash-flow – Pago de deuda El cash-flow refleja la cantidad de dinero que la empresa ha generado como resultado de la actividad que ha realizado en el ejercicio. Se trata del dinero que se ha generado y que poco a poco va a ir aflorando como tal. No se trata de dinero líquido, ya que al calcular el resultado de la empresa las ventas y los gastos no coinciden en el tiempo con los pagos y los cobros. Este es el motivo por el que aunque el cash-flow de una empresa sea positivo, el saldo de tesorería del periodo pueda ser negativo. Los resultados económicos del Grupo Español Corte Inglés en 2004 fueron de aproximadamente 600 M de euros. El cash flow fue de 1000M de euros. Las inversiones realizadas durante 2004 ascendieron a 800M de euros. El Grupo Corte Inglés fue capaz de autofinanciar las inversiones del 2004 al superar el cash-flow la inversiones realizadas.
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Ejemplo: Una empresa de turrón ha obtenido unas pérdidas de1.000.000€. Las amortizaciones han sido de 2.000.000€. La tesorería ha sido negativa, han necesitado 500.000€. En este ejemplo el cash.flow es de 1000000€. La empresa ha perdido dinero pero al mismo tiempo ha generado dinero, pero a su vez ha necesitado dinero para poder hacer frente a los pagos del ejercicio. Este pequeño galimatías se explica por el hecho de que la empresa ha invertido este año en una nueva instalación y la ha tenido que pagar. Al mismo tiempo ha vendido menos de lo previsto y ha tenido pérdidas. La empresa ha generado dinero pero como no se cobra al contado aún no ha aflorado. En consecuencia, el cash-flow está reflejando la capacidad de generar recursos que tiene la actividad, en otras palabras, la capacidad de autofinanciación. Por ejemplo, si una empresa debe invertir anualmente 20.000€ para seguir siendo competitiva y genera 10.000€ al año, deberá endeudarse en un 50 %. Existe el término free-cash-flow-competitivo, que hace referencia al cash-flow necesario para mantener la competitividad de la empresa. Este concepto es importante ya que evita un reparto de resultados excesivo, que arriesgue la sostenibilidad de la empresa. También se utiliza el free-cash-flow, término que refleja el cash-flow una vez que se han pagado los dividendos. El cash-flow es utilizado por los analistas financieros y los analistas de inversiones para la valoración de las empresas y la realización de diagnósticos sobre viabilidad empresarial.
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4.5.5 El balance 4.5.5.1 Concepto y significado del balance El balance constituye uno de los elementos básicos dentro del marco de información de la empresa y consiste en un conjunto de datos debidamente ordenados, representativos del valor que, en un momento dado, tienen los distintos componentes de la situación patrimonial de la empresa. Mediante el balance de situación se refleja lo que la empresa tiene, los bienes y derechos pertenecientes a la empresa (ACTIVO) y cómo lo está financiando y lo que debe (PASIVO). El activo refleja la aplicación de los fondos y el pasivo el origen de los fondos. 4.5.5.2 Función informativa del balance En primer lugar, si tenemos en cuenta que el balance es un inventario de todos los bienes y derechos de los que es titular la empresa, así como de todas las deudas en que ha incurrido, comprenderemos que la primera función que cumple es la de informar a todo el que tenga interés en la situación económica y financiera de la empresa en un momento dado. En definitiva, se puede decir que el balance cumple la función básica, la de informar: •
A los responsables de la gestión de la empresa
•
Accionistas, etc..
inversores,
acreedores,
obligacionistas,
Mediante el balance mas una memoria, se puede hacer un diagnóstico de la empresa en el que se puede obtener los siguientes resultados: ü Si una empresa se encuentra poco o mucho endeudada. Así como la estructura de la deuda con relación al periodo de amortización.
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ü Si posee muchos o pocos clientes sin cobrar. ü Si va a poder hacer frente a los pagos a corto plazo, si tiene liquidez suficiente. ü Si la empresa está en quiebra técnica ü El valor del patrimonio que posee la empresa ü El valor de la empresa ü La estructura del capital, etc...
4.5.5.3 Estructura simplificada del balance Para que una empresa industrial pueda fabricar y dar un servicio necesitará como mínimo: ü Instalaciones: aire comprimido, aspiración, refrigeración, eléctrica, calefacción, comunicación, edificios de taller, almacén, oficinas, terrenos, etc. Inmovilizado material. ü Equipos productivos; máquinas, moldes, troqueles, periféricos de máquina, elementos de transporte y manipulación, etc. Inmovilizado material. ü Materia prima, auxiliar, producto en curso y terminado almacenado. Existencias. ü Saldo mínimo de tesorería para proceder a pagos a corto plazo. Disponible ü Por otro lado, puede existir un volumen de facturas sin cobrar (derechos de cobro). Realizable. ü El excedente de dinero colocado en productos financieros. Realizable. Todo ello se refleja de forma simplificada en el ACTIVO. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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La empresa podrá optar por recursos propios (pasivo no exigible) o ajenos (pasivo exigible) para cubrir sus necesidades financieras. Los recursos propios corresponden a aportaciones de capital social o dotación a reservas legales, estatutarias o voluntarias de los beneficios. Los recursos ajenos provienen de diferentes fuentes de financiación. Por un lado está el exigible a medio plazo; préstamos, créditos, obligaciones y bonos. Por otro lado, el exigible a corto plazo y en general sin coste, proveedores, acreedores y anticipo de clientes. Proveedores: Deudas pendientes de pagar a los proveedores de materias primas, transportes, bienes de equipo, servicios etc. Acreedores: Servicios prestados por personas ajenas a la empresa Nóminas, hacienda pública, seguridad social, IRPF, compañía de teléfono, honorarios a un abogado, etc.. Anticipo de clientes: Anticipo de clientes por trabajos que se estén realizando antes de emitir la factura. El pasivo puede ser dividido en pasivo a largo y a corto. El pasivo correspondiente a los recursos ajenos será exigido por sus propietarios, bien a corto o largo plazo. Los proveedores que cobran a 90 días exigirán el pago en ese plazo. Una entidad financiera que ha prestado 10 millones a 1 año exigirá los pagos de amortizaciones cada mes. En cambio un particular que ha comprado una obligación a 5 años, no la exigirá hasta que haya transcurrido el periodo. En resumen, el ACTIVO y PASIVO comprenderán las siguientes partidas:
ACTIVO
PASIVO
Inmovilizado
Recursos propios
Existencias
Exigible a corto
Realizable
Exigible a largo
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Disponible
Resultados
En consecuencia y de una forma resumida, el balance en su conjunto vendrá representado de la siguiente manera:
ACTIVO
PASIVO
Inmovilizado
Recursos Propios
Existencias
Exigible a largo
Realizable
Exigible a corto
Disponible
Excedentes brutos o resultados
El activo circulante engloba las existencias, el realizable y el disponible. El Pasivo circulante el exigible a corto y Pasivo espontáneo el exigible a corto sin coste para la empresa (proveedores y acreedores). Otra estructura de balance que se puede utilizar y que resulta aún mas clara, pero algo menos resumida es la siguiente:
ACTIVO
PASIVO
Inmovilizado
Recursos Propios
Amortizaciones
Deuda a largo plazo
Inmovilizado financiero
Deuda a corto plazo
Copyright © 2005 Mikel Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o Existencias de Arcelus materia prima Proveedores parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con finesP.Curso personales. Existencia Acreedores
Existencias P.terminado
Clientes descontados
Clientes
Excedentes brutos o resultados
Clientes descontados Caja y bancos
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4.5.5.4 Combinar datos del balance y de la cuenta de resultados Como se ha señalado en apartados anteriores tanto la cuenta de resultados del ejercicio por si solo, como el balance, nos permite obtener información importante sobre la empresa. En general es la manera más habitual de explotar ambas fuentes de información. La combinación de datos procedentes de la cuenta de resultados y el balance también resulta de gran relevancia. A continuación se van describir la información que se puede obtener. Señalar que, para obtener conclusiones, resulta imprescindible conocer la actividad a la que se dedica la empresa y el sector en el que se engloba. Plazo medio de cobro La cuenta de clientes refleja la cantidad que nos adeudan nuestros clientes. A partir de la cifra y conociendo el ritmo de ventas se puede determinar el plazo medio de cobros. Por ejemplo, si las ventas son constantes, y al año se han facturado 12M €, en el caso en el que la partida de clientes ascendiera a 2,4 M€, el plazo medio de cobro sería de 2 meses. Plazo medio de pago La cuenta de proveedores nos indica la cantidad que la empresa adeuda a los proveedores. Conociendo el valor contable y el ritmo de compra se puede estimar el plazo en el que estamos pagando a
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nuestros proveedores. Teóricamente y a efectos financieros interesa un plazo largo de pago, de todas formas puede que los intereses por pronto pago resulten interesantes y algunos pagos se realicen al contado. Rotación y días de stock de materias primas La cuenta de materia prima indica el valor contable de la cantidad de materia prima, componentes, material de embalajes, etc... que existe en un momento concreto en la empresa. Si se conoce la cifra de compras anual se puede calcular la rotación de existencias. La rotación indica la cantidad de veces que se renueva el stock. Por ejemplo, si la cantidad de materia prima es de 20 y las compras anuales son de 5 , el stock rota 4 veces en un año. En principio puede parecer que la gestión óptima de las compras pasa por una rotación alta. En realidad es así, aunque existe un lote económico de compra que puede condicionar el stock existente. Al mismo tiempo dependiendo de la materia prima utilizada, del número de proveedores, de los descuentos, etc... la cantidad almacenada en un momento determinada puede superar el óptimo. Días de producto terminado-Rotación Con relación a este punto se podría hablar en los mismos términos que los señalados en el punto anterior. Resulta de interés conocer para cuentos días existe stock en un almacén. Según los sistemas de gestión japoneses, el stock debería acercarse al cero. Conociendo el ritmo de las ventas, o las previsiones de ventas futuras, se puede calcular los días de stock. En algunas ocasiones la política de producción o la falta de carga de trabajo puede determinar unos stocks superiores a los ideales. Por otro lado, ventas de temporada generan stocks en meses anteriores. Rentabilidad del ejercicio La rentabilidad del negocio durante el ejercicio se puede medir Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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mediante diferentes parámetros. La rentabilidad sobre los activos o la rentabilidad sobre los recursos propios, nos indica la rentabilidad del dinero puesto en juego. Una referencia útil para los inversores. Otros parámetro de rentabilidad, es la rentabilidad sobre las ventas. Resulta de interés para comparase con los valores que se manejan en el sector al que pertenece la empresa. Otros datos de relevancia para el análisis de la cuenta de resultados: Numero de trabajadores en plantilla: Esta cifra nos permite obtener ratios de productividad por trabajador y calcular el salario medio de la plantilla. Salario medio: Nos permite calcular a partir de los gastos de personal el número de personas y obtener ratios de productividad. Trabajadores de mano de obra directa: Permite desglosar los gastos de personal e imputar a producción los que les corresponden. Permite obtener costes directos de producción y obtener márgenes.: Numero de clientes, segmentos de mercado, cuotas de mercado: Permite disponer de una perspectiva sobre la diversificación de las ventas y la rentabilidad por segmentos y clientes. Tipo de sociedad mercantil: Permite interpretar las consecuencias de los resultados obtenidos, la implicación de los trabajadores, el poder de decisión de los trabajadores, etc... Estructura organizativa: Permite determinar responsables de las desviaciones existentes en los resultados de gestión y determinar acciones de mejora. Estructura de costes del producto: Permite analizar la rentabilidad de cada uno de los productos del catálogo. Estructura del producto: Permite disponer de una perspectiva sobre la estructura de costes sin disponer de los mismos, así como una idea de los componentes o partes que implican costes de materiales, componentes, elementos, etc...
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Proceso de producción: Permite interpretar la cuenta de resultados y el balance. La estructura de costes de un proceso automatizado poco tiene que ver con la de un proceso manual. La estructura de costes de mano de obra y generales difieren claramente.
4.5.5.5 Fondo de maniobra Un concepto importante es el del fondo de maniobra (FM). El FM se define como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. Se entiende por activo circulante, como la parte del activo que no permanece constante por mucho tiempo, existe una rotación y crece y disminuye en función del volumen de actividad. El hecho de que una empresa industrial incremente su facturación en un 50% supone un incremento del activo circulante superior al del pasivo circulante. La consecuencia es un incremento del FM y por lo tanto, de los fondos necesarios de financiación. Relato: En una pequeña empresa dedicada a la fabricación de sillas de plástico, el balance a final del año 1999 era el siguiente: ACTIVO
Euros
PASIVO
Inmovilizado
100000
Recursos Propios
50000
Existencias PT
50000
Deuda a largo
65000
Existencias MP
25500
Deuda a corto
45000
Clientes
65000
Proveedores
35000
Caja
15000
Acreedores
60500
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255500
255500
Durante el año 2000 las ventas se incrementaron en un 50 % y no se realizaron inversiones de ningún tipo, ni se incrementaron los stocks medios. El balance que presentó al final del ejercicio fue: ACTIVO
Euros
PASIVO
Inmovilizado
90000
Recursos Propios
50000
Existencias PT
50000
Deuda a largo
55000
Existencias MP
25500
Deuda a corto
59800
Clientes
97500
Proveedores
52700
Caja
15000
Acreedores
60500
278000
278000
El activo circulante aumento más que el pasivo espontáneo, es decir el pasivo que no tiene coste para la empresa. La deuda a corto aumentó en 14800 euros con objeto de cubrir esa diferencia y cubrir la reducción de deuda a largo. FM(99)= 155,5-140,5=5000 euros FM(00)= 188-173=15000 euros
4.5.5.6 Aplicación y origen de fondos Resulta interesante conocer cada cierto tiempo cuál ha sido el origen y la aplicación de los fondos que han circulado por la empresa. La comparación de dos balances entre dos fechas determinadas permite obtener esa información. Ejemplo: una empresa decide vender parte del inventario de producto terminado valorado a precio de venta (60101 euros) y cobrarlo a 90 días. Por otro lado, realiza compras por valor de 30.000€ a pagar a 90 días. El balance sufrirá unos ligeros cambios:
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Activo
Pasivo
STOCK (-60101)
PROVEEDORES(+30000)
CLIENTES (+60101) MATERIA PRIMA (+30000 )
La lectura de lo ocurrido sería la siguiente. Se ha producido una generación de fondos cuyo origen ha sido la venta de genero en stock y el incremento en la cuenta de proveedores. Los fondos generados se han utilizado para aumentar la cuenta de clientes y la de materia prima. Origen de fondos
Aplicación de fondos
- Stock
60101
+ clientes
60101
+ proveedores
30000
+ materia prima
30000
Como regla para la realización del análisis de aplicación y origen de fondos se debe aplicar la siguiente: APLICACION DE FONDOS
ORIGEN DE FONDOS
Incremento del activo
Incremento del pasivo
Reducción del pasivo
Reducción del activo
EJEMPLO
EJEMPLO
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Aumento de la caja
Incremento de la deuda a corto
Aumento de inmovilizado
Incremento de recursos propios
Reducción de los proveedores
Reducción de la caja
Reducción de la deuda a largo
Reducción de clientes
4.5.6 Contabilidad de costes La contabilidad general como se ha señalado permite obtener información sobre los resultados globales de la empresa. En muchas ocasiones interesa conocer si un producto no es rentable o no o si el margen de contribución que genera es bueno o no. También se puede desear conocer la rentabilidad de un cliente o de una unidad de negocio. Para tomar una serie de decisiones con relación a los productos, unidades de negocio, fabricar o subcontratar componentes, determinar los precios, etc., se necesita un mayor nivel de detalle sobre los resultados de la actividad económica de la empresa. La contabilidad analítica o de costes permite obtener este tipo de información. La contabilidad analítica desglosa los gastos por naturaleza en partes de reducida magnitud y los imputa a productos, clientes, mercados, proyectos o unidades de negocio. La imputación de un gasto se denomina coste. Con la contabilidad analítica adquieren gran relevancia términos de gran interés para la gestión empresarial como:: ü Costes directos ü Costes indirectos ü Costes variables
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ü Costes fijos ü Costes totales ü Costes totales ü Márgenes unitarios de contribución. Desviaciones sobre consumos de materiales, mano de obra, precio hora del personal, precio de materia prima, consumos de energía, precio de venta, descuentos, comisiones, etc. Desviaciones sobre costes fijos de fabricación, comerciales y de administración. El siguiente relato permite conocer el alcance de cada uno de los términos señalados: Relato: Una empresa de fabricación de piezas de inyección tiene un molde de 12 cavidades para producir los capuchones de las bombonas de butano. Las piezas son fabricadas en una máquina de inyección. La carga de trabajo que genera esta pieza ocupa el 50 % de la capacidad de la máquina. El departamento de control ha definido de la siguiente manera los diferentes tipos de costes: Coste directo variable de producción: Gasto directo en el que se incurre cada vez que se fabrica una pieza. En el caso de que no se fabrique la pieza, no existirá dicho gasto:. Los costes directos variables de una caperuza serán: Materia prima, energía y la mano de obra directa. Esta última partida siempre y cuando al personal se le pague a destajo por pieza fabricada o exista flexibilidad para adecuar la capacidad de producción de mano de obra a las necesidades.
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No se considerará coste directo variable el utillaje específico que se requiere para hacer tiradas largas de piezas. Solo se considerará variable en el caso de que solo se haga un lote unitario de esa pieza. Coste directo variable de venta: Gasto en el que se incurre cada en cada ocasión en las que se envían las piezas. En este caso serían los portes, etiquetas, cajas, cinta adhesiva y mano de obra directa asociada a tareas de manipulación. Coste directo fijo producción: Coste fijo y directo a la pieza capuchón se produzca o no: amortización del molde, utillaje de control de calidad. Coste indirecto fijo: La mano de obra directa si es fija. Además el personal de mantenimiento, horas de cambiadores, evacuadores de piezas, amortización de estanterías, gastos de almacén, gastos comerciales, amortización de equipos productivos, etc. Coste indirecto variable: Gastos generales que se producen en circunstancias de incremento de actividad: Gastos de almacén alquilado, la luz de la nave, la limpieza de la nave, seguro de incendios, etc. Los costes que más se utilizan en esta empresa para imputar a las cantidades producidas y vendidas son los costes directos fijos y variables. Tras la imputación de los costes las conclusiones que se sacan son las siguientes: a.- Desviación en el consumo de materia prima. La causa fundamental era el número de piezas defectuosas fabricadas sin posibilidad de recuperación del material y la variación del precio de compra de la materia prima. b.- Desviación en el consumo de energía; Se debe tanto a las piezas defectuosas como al hecho de mantener la máquina encendida sin producir. c.- Desviación en el consumo de mano de obra directa; Se debe a la menor productividad y al incremento del coste de la mano de obra al trabajar horas extra.
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d.- Desviación en los costes de cambios; Se debe a la realización de un número mayor de cambios, resultar éstos más largos y ser ejecutados los fines de semana. e.- Desviación del margen bruto de la actividad; Se debe a la realización de un mix de productos diferente al estándar. e.- Desviación de la facturación; Debida al incremento de los precios de venta, al mix de productos vendidos o al precio. Los costes directos y variables son muy fáciles de imputar. El problema se produce cuando se deben imputar los gastos fijos y los indirectos. El departamento administrativo deberá definir los criterios de imputación de costes indirectos y de reparto de los directos fijos. La gestión de costes requiere de un sistema de gestión de información claramente orientado a la contabilidad de costes. Existen diferentes modelos para la imputación de costes a los productos: ü Coste total ü ABC ü GFH Método de coste total .Es el más tradicional y se basa en el imputar a un producto el conjunto de los costes.. Se trata de un método que distribuye sobre la base de una serie de criterios los gastos fijos. Es válido cuando los gastos variables son latos, pero no así cuando son los gastos fijos los principales. Método ABC(activity based cost): Este modelo se basa fundamentalmente en imputar los costes a través de las actividades que se realizan en la empresa. Por ejemplo, la actividad de compras Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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supone un gasto administrativo, en concreto horas de gestión de una serie de personas de la organización. Este gasto es posible imputarlo a un producto basándose en los costes necesarios para realizar las transacciones de compras correspondientes a los componentes que lo constituyen. Método GFH ( grupos funcionales homogéneo): Se basa en imputar todos los gastos a un grupo, por ejemplo una máquina, y posteriormente distribuirlos entre los productos que se transforman en la misma en base a un criterio. Ambos casos tratan de dar respuesta a los costes indirectos y fijos. En cualquier libro sobre costes se puede profundizar en las diferentes metodologías expuestas.
4.5.7 La gestión financiera y de tesorería. 4.5.7.1 Objetivos La gestión de la tesorería y la gestión financiera son dos ramas de la gestión empresarial bajo la responsabilidad del área administrativo-financiera de la empresa. Se trata de dos actividades íntimamente relacionadas. Las necesidades de tesorería deberán ser cubiertas mediante aportaciones obtenidas a través de diferentes instrumentos financieros existentes al servicio de la empresa. La gestión de la tesorería tiene notable importancia. Muchos negocios rentables fracasan por falta de tesorería y muchos más sobreviven renqueantes. Básicamente la gestión de la tesorería se basa en: ü Planificar y controlar la disponibilidad de dinero.
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ü Minimizar el volumen de recursos empleados para cubrir las necesidades de tesorería. De esta manera se reducirá el coste financiero.. ü Eliminar saldos ociosos, bajo el objetivo de tesorería cero, invirtiendo los excedentes de tesorería en las mejores condiciones de rentabilidad, seguridad y liquidez( poder disponer del dinero de forma rápida). ü Gestión administrativa de cobros y pagos. Realizar los pagos en su plazo y controlar los cobros. Determinar la política de cobros, pagos, descuentos por pronto pago y rápeles. Una eficaz gestión de la tesorería puede generar importantes ahorros financieros en la empresa. Para ello, por un lado el gestor deberá tratar de conseguir uno plazos de cobro cortos y uno plazos de pago largos y por otro, ajustar la tesorería al máximo con objeto de rentabilizar los excedentes sin quedarse al descubierto en ningún momento. Relato: En 1987 un joven ingeniero de la ESI entró a trabajar en una empresa de fabricación de válvulas. Al poco tiempo le designaron como responsable de producción. A principio del mes de junio el Gerente le llamó para llamarle la atención por el bajo volumen de producción alcanzado durante el mes. El joven ingeniero no lo entendía ya que se había producido todo lo demandado por el departamento comercial. El Gerente únicamente le dijo que el objetivo de producción mensual era de 204.000 euros. Varios años más tarde el joven ingeniero creyó entender el motivo del malestar del Gerente. Al parecer no existía ningún sistema de información que permitiera al gerente conocer la evolución de la producción. El hecho de que se produjeran 90.000 euros menos, suponía 90.000 € menos de facturación. En consecuencia, la empresa dispondría de un realizable inferior al previsto para cubrir sus necesidades financiera. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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Relato: En una empresa dedicada a la fabricación de martillos el director de producción gestionó la compra de una máquina de serigrafía para los mangos de los martillos. El coste ascendió a 60.000 euros. El responsable de compras realizó la compra y negoció unas condiciones de pago al contado con objeto de obtener un descuento del 10%. Cuando el proveedor fue a cobrar la factura, el Director financiero llamó por teléfono al responsable de compras para recriminar la gestión realizada y decirle que en aquellos momentos no se podría realizar el pago por falta de tesorería. 4.5.7.2 Información para la gestión El origen principal de la información necesaria para el seguimiento y la realización de estados de tesorería provisionales es interno. Parte se generará automáticamente en la empresa en el momento de realizar una venta, producir y compra. Una pequeña proporción tendrá un origen externo, por ejemplo, los impuestos, cuota de la seguridad social, etc. Por otro lado, el origen de la información para una buena gestión financiera y de tipos de cambio, es externa. Los mercados financiaros (banco central, entidades financieras, mercado de valores) marcarán la evolución de los tipos de interés y los tipos de cambio. Hoy en día la mayoría de las empresas disponen de sistemas de información que permiten obtener a partir de la información contable previsiones de tesorería. Por otro lado, y con objeto de que la gestión de la tesorería resulte más sencilla, las empresas disponen de un día o dos al mes en los cuales realiza sus pagos principales. De esta manera existen unos días críticos a lo largo del mes y a lo largo del año que hay que controlar con mayor rigor. 4.5.7.3 Saldo de tesorería Una de las tareas principales vinculadas a la gestión de la tesorería es la realización de la previsión de tesorería. Resulta
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imprescindible conocer cual va a ser la evolución del saldo de caja a medio – largo plazo con objeto de anticipar las gestiones de cobertura de las necesidades operativas de fondos. Se entiende como necesidad operativa de fondos (NOF), al saldo acumulado negativo resultante de los cobros y pagos que se producen en la actividad durante un período determinado.
NOF = Saldo inicial + COBROS-PAGOS Las necesidades de fondos habrá que cubrirlas. Es recomendable anticiparse y así obtener la mejor cobertura. En el caso en que las NOF fueran negativas significaría que se ha obtenido un excedente de tesorería. Las partidas más habituales relacionadas con los cobros y los pagos son las siguientes:
SALIDAS DE DINERO Pago por compra de materia prima Nóminas ENTRADAS DE DINERO
Intereses de la deuda
Cobro por venta de producto
Amortización de préstamos
Subvenciones
( devolución de deuda )
Capital desembolsado
Energía
Intereses por inversiones
Seguros
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Cobro por venta de activos
Compra de maquinaria
Anticipo clientes
Compra de repuestos
Préstamos
Devolución préstamo
Uso de línea de crédito
Pago dividendos
Emisión de pagarés
Préstamo a terceros
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El proceso que se debe seguir para la realización de la tesorería es el siguiente:
Relación de cobros por fechas de vencimiento
Ø Ø Ø Ø Ø Ø
Facturas Subvenciones Rápeles Devoluciones Intereses Dividendos
Relación de pagos por fechas de vencimientos Ø Ø
Facturas Intereses
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Figura 4.29 Para el cálculo del saldo de tesorería hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones básicas: ü La fecha de cobros de las facturas no tiene porque coincidir con la fecha de facturación. En general las facturas se cobran a plazos que oscilan entre los 30 días y los 6 meses. ü Las facturas correspondientes a las compras, en general no se pagan al contado. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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ü Las partidas correspondientes al coste del personal se dividen en partidas que son pagadas en diferentes fechas. La nómina del mes a final de mes, la seguridad social cada dos meses, el IRPF y otras cuotas bimensualmente, la gratificación cada 6 meses, las vacaciones en el periodo que le corresponda, etc.
4.5.7.4 Coberturas de las NOF La cobertura de las necesidades operativas de fondos se puede realizar de muy diversas maneras, con costes financieros diferentes. Para ello las empresas cuentan con diferentes instrumentos. Los más utilizados son los siguientes: Aplazamiento del pago a los proveedores. El coste corresponde al hecho de no optar por el descuento por pronto pago que ofrece el proveedor. Descuento de letras. Se trata de una operación en la que la entidad bancaria adelanta el importe correspondiente a una factura o remesa de facturas a la fecha de cobro. El coste corresponde a la tasa de interés anual aplicada al número de días que la entidad anticipa la cantidad. Nunca se debe olvidar que la cantidad descontada por el banco ya no la cobrará la empresa a su vencimiento. Por lo tanto, si el mes de enero se descuentan letras correspondientes a facturas a cobrar el mes de febrero, el mes de febrero no habrá que contabilizarlas en los cobros. Por último, siempre será mas barato descontar una factura con un vencimiento cercano a la fecha de necesidad de la cantidad. Es decir, si el 30 de enero se necesita dinero se descontará una factura que en un plazo más cercano se vaya a cobrar, por ejemplo el 3 de febrero. De esta manera el banco adelanta menos días el dinero y el gasto financieros será menor.
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Préstamos bancarios Se pueden diferenciar entre préstamos a corto plazo y a plazo. El coste corresponde a la tasa anual equivalente TAE. Los conceptos que se deben tener claros son: Principal, amortización, tasa de interés anual. El principal es la cantidad que se debe, la amortización en la parte del principal que periódicamente se paga al banco. Los intereses son la cantidad que se paga al banco por el hecho de haberlo prestado. Señalar que la amortización del préstamo no es un gasto. Solo suponen un gasto los intereses del principal. Créditos. La cuenta de crédito permite utilizar el dinero necesario en cada momento. El banco establece un límite de crédito y se pagan los intereses de la cantidad dispuesta. El banco también cobra una cantidad por la cantidad no dispuesta pero es mucho menor. Leasing: Se trata de un leasing financiero. Intervienen el receptor de la financiación, el que proporciona el bien y el que lo arrienda financieramente ( empresa de leasing). La empresa de leasing es la propietaria del bien y lo alquila al receptor con unas cuotas acordadas. El interés real es alto debido a que se contabilizan los intereses sobre el total de la financiación. El leasing tiene la ventaja fiscal de estar considerado como un alquiler, con lo cual se deducen como gastos el total de la cuota, intereses y amortización. Capital propio: Se considera capital propio al capital y las reservas. El coste es la rentabilidad mínima exigida por los accionistas. 4.5.7.5 Estructura de financiación
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El departamento financiero deberá de diseñar la estructura financiera más adecuada para la empresa. En definitiva, determinará la proporción y tipo de deuda y de capital. El volumen de necesidad financiera dependerá del nivel de actividad que se quiera alcanzar. Hay que recordar que no sólo se tienen que financiar las inversiones a largo plazo, sino también el fondo de maniobra. Los capitales propios exigen una rentabilidad superior a los ajenos debido a que su riesgo es mayor, además su coste no se reduce por el efecto de los impuestos. Por lo tanto para una empresa rentable es conveniente el endeudamiento, sin embrago tiene sus inconvenientes. Recursos propios
100
Financiación externa
50
Beneficio bruto
20
20
Intereses al 10%
0
5
20
15
6
4.5
14
10.5
14%
21%
Beneficios impuestos
antes
de
Impuestos al 30% Beneficios impuestos
después
Rentabilidad recursos propios
más.
50
de sobre
Si la empresa tiene pérdidas la empresa endeudada perderá
4.5.7.6 Indicadores económicos – financieros Existen multitud de indicadores económico – financieros que se extraen relacionando partidas de la cuenta de resultados y del balance. Son los indicadores que nos dan una visión más global del estado de situación de la empresa y los que más se utilizan a la hora de analizar la rentabilidad de una sociedad. Algunos de los indicados
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pueden servir para evaluar la gestión del responsable administrativofinanciero, pero la mayoría son el resultado de la gestión global de la empresa. Con relación a los primeros los más habituales podrían ser: ü Costes de financiación del capital: Media ponderada de los costes de financiación de la empresa. ü Rentabilidad media de los excedentes. ü Retraso medio en los cobros. ü % de insolventes sobre ventas totales ü Pérdidas o beneficios por variación en los tipos de cambio. Con relación a los procesos de los que es responsable el Director Administrativo se podrían señalar los siguientes indicadores: ü Productividad: Volumen de actividad / Nº personas. ü Tiempo medio del cierre contable. ü No conformidades en la auditoría contable. Indicadores económicos más significativos que se pueden emplear para evaluar los resultados de la actividad: ü ROA: Rentabilidad sobre el activo total. BDI /Capital total ( propios y ajenos) ü ROE: Rentabilidad de los recursos propios. BDI /RRPP ü Rentabilidad del accionista: Beneficios distribuidos / Capital desembolsado. ü Ecuación fundamental de la rentabilidad: Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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ü Beneficio /Activo = (Beneficio /Ventas) X (Ventas /Activo) ü Beneficio /Activo = Margen X Rotación del activo fijo y circulante Indicadores financieros más significativos para prever la situación futura de la empresa en relación con su capacidad para hacer frente a las deudas: ü Autonomía financiera: Grado de independencia con respecto a capitales ajenos. ü Grado de autonomía: Capital propio/ Capital ajeno. ü Tesorería: Capacidad para hacer frente al exigible a corto plazo. ü Tesorería = (Disponible +realizable a corto)/Exigible a corto ü Liquidez: capacidad para hacer frente al exigible a medio plazo
4.5.7.7 La gestión fiscal La empresa debe cumplir con una serie de obligaciones fiscales. Además de las tasas impositivas que se abonan a la administración en base a la actividad que se realiza, existe la obligatoriedad de presentar una declaración fiscal por impuesto de sociedad (IS) y por impuesto de valor añadido (IVA). El proceso de obtención de los importes a abonar o cobrar por parte de la administración en la mayoría de las empresas se encuentra informatizado. Existen muchas empresas que ceden esta área de gestión a asesores fiscales La gestión fiscal se traduce simplemente en intentar, dentro de la legalidad, pagar el mínimo de impuestos posibles con objeto de aumentar los beneficios empresariales. Para ello el responsable administrativo - financiero tendrá que tratar de reducir la base
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imponible sobre la que se aplica la tasa impositiva. Existen infinidad de posibilidades para conseguir reducir la base imponible basándose en aumentar los gastos imputados al período. Por ejemplo el renting o el leasing son dos modalidades de disposición de una activo que permite aumentar el gasto total frente a la alternativa de la amortización. INGRESOS FISCALES
INGRESOS CONTABLES
-GASTOS FISCALES
-GASTOS CONTABLES
-REDUCCIONES
=RESULTADOS.BAI.
=BASE IMPONIBLE
-IMPUESTOS
*TASA IMPOSITIVA
=RESULTADOS .BDI
=CUOTA
-RESERVAS OBLIGATORIAS
-DEDUCCIONES FISCALES
-DIVIDENDOS
=CUOTA LIQUIDA
=RECURSOS PROPIOS. PASIVO
Figura 4.30.Esquema básico de cuenta de resultados fiscal y contable, y su interrelación. Hay que tener en cuenta que la reducción de la base imponible hace que la cuenta de resultados también se vea reducida y en consecuencia los resultados empresariales. En definitiva, habrá que llegar a un compromiso entre pagar lo mínimo a hacienda y dejar lo más satisfechos posible a los accionistas. El hecho de que la legislación en materia fiscal sea cambiante hace que sea recomendable contar con asesores fiscales con objeto de prever acciones que puedan concluir con ahorros importantes. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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4.6 GESTION DE LAS PERSONAS 4.6.1 Funciones Aunque se habla mucho de gestión de las personas en las organizaciones, la verdad es que son pocas las empresas que realmente gestionan uno de los activos principales que existen. En muchas empresas se confunde gestionar con planificar las necesidades de personal en cuanto a número, realizar las nóminas, tramitar contratos, gestionar las bajas, informar sobre accidentes laborales, etc.. En las organizaciones de cualquier tamaño, las personas deben ser reclutadas, recompensadas, desarrolladas y motivadas. Las organizaciones pequeñas comúnmente no cuentan con los medios para tener un departamento de personal que vigile continuamente el progreso de los individuos y el logro de sus metas, en vez de este departamento, cada mando intermedio y directivo es responsable de utilizar las habilidades y el talento de los empleados. La dirección del personal se puede definir como el proceso para lograr los objetivos de la organización, por medio de la adquisición, conservación, despido, desarrollo y uso adecuado de las personas en una organización. Esta definición no considera claramente las relaciones laborales, ni la administración, dos áreas tradicionales de trabajo que se enmarcan dentro de la gestión del personal. Las relaciones laborales se dan entre representantes de los trabajadores y la dirección de la empresa. Las relaciones laborales consideran aspectos relacionados con las obligaciones y derechos de los trabajados, negociaciones colectivas para tratar asuntos de condiciones de trabajo, salarios, horarios, creación de nuevos puestos de trabajo, negociación de flexibilización de jornadas, plan de formación colectivo, sistema de incentivos, etc.
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4.6.2 Información e indicadores de gestión El departamento de personal será el responsable de archivar todos los datos correspondientes a cada trabajador desde su incorporación a la empresa. Entre los datos más significativos se pueden cita el tipo de contrato de trabajo, condiciones especiales, currículo, certificados de formación realizados en la empresa, carrera profesional propuesta, competencias iniciales, evolución de competencias, cuaderno de responsabilidades, etc. Todos estos datos configurarán la ficha del trabajador. Tal y como se ha señalado en el capítulo anterior el proceso de gestión de las nóminas exige unos niveles de información precisos. Los errores en las nóminas implican reprocesamientos que generan unos costes importantes en las empresas. Tradicionalmente los indicadores de gestión de las personas han estado orientados al gasto. En consecuencia se pueden encontrar indicadores como: ü Costes de personal / ventas ü Coste medio del personal ü Absentismo por diferentes causas ü Nº personas: Operarios e Indirectos. ü Valor añadido por persona ü Gastos de formación
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Este tipo de indicadores estaba orientado únicamente a obtener resultados a corto plazo. Hoy en día se han introducido indicadores que deben permitir a las empresas un mayor grado de competitividad en un futuro. Indicadores que ofrecen información sobre aspectos tan importantes como el clima laboral, el compromiso con la empresa, la actitud hacia el trabajo en equipo, etc.. Los indicadores más significativos pueden ser: ü Rotación del personal ü % de sugerencias por trabajador ü % del plan de formación cumplido ü Nivel medio de empleabilidad, polivalencia por trabajador ü Nivel de satisfacción del personal ü % en equipos de mejora ü Gaps en la matriz de competencias 4.7 CALIDAD-SEGURIDAD-MEDIO AMBIENTE 4.7.1 Introducción En la actualidad no debe ser suficiente con producir al mínimo coste con objeto de obtener los máximo resultados económicos. Además hay que mejorar de forma continua la satisfacción de los clientes y producir mediante procesos limpios y seguros. El objetivo principal de la gestión de la calidad es la mejora de la satisfacción de los clientes. Esta mejora debe ser conseguida mediante la gestión y mejora de los procesos operativos y soporte, utilizando los recursos necesarios. El objetivo principal de la gestión de la seguridad es la mejora del nivel de seguridad y de salud laboral de las personas.
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Por último el objetivo de la gestión medioambiental es la reducción de los impactos medioambiental generados por los procesos y productos. Los primeros responsables de calidad en las empresas industriales de tamaño medio surgieron en la década de los 80. Durante esos años la calidad era entendida como un atributo del producto que le confería la capacidad para cumplir con los requisitos del cliente. La calidad se basaba fundamentalmente en el control e inspección del producto terminado y en proceso. Hoy en día la dimensión de la gestión de la calidad ha sido ampliada pasando a denominarse gestión de calidad. Esta nueva dimensión de la calidad hace que la responsabilidad deba recaer sobre gestores mas que sobre técnicos. Por otro lado, ha sido muy recientemente cuando han surgido los nuevos responsables de seguridad y medio ambiente. Cabe señalar que en empresas de gran envergadura y en sectores con altos niveles de riesgo para la seguridad del trabajador o del medio ambiente, las figuras señaladas se encuentran presentes desde después de la segunda guerra mundial. Con relación a las tres áreas de gestión, señalar que la calidad, la seguridad y el respeto medioambiental, se consiguen a través de la ejecución de cada una de las actividades o tareas que se realizan en la empresa. Hoy en día, en la mayoría de las empresas, la gestión de las tres áreas se encuentra soportada por un sistema de gestión. Un sistema caracterizado por una estructura organizativo y un conjunto de procesos. El papel de los responsables de cada área debe ser la coordinación del sistema de gestión y estimular de manera continua la implantación de acciones orientadas a mejorar los indicadores de calidad, seguridad y medio ambiente
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4.7.2 Calidad 4.7.2.1 Objetivos y funciones La disparidad de tareas asociadas a la gestión de calidad hace que las responsabilidades se distribuyan prácticamente entre la totalidad de la organización. En definitiva es el resultado de multitud de procesos interrelacionados lo que garantiza una gestión de calidad. De todas maneras se pueden enumerar una serie de tareas exclusivas del área de calidad. A continuación se presentan las más comunes junto con la denominación del puesto que habitualmente las desempeña. ü Documentar el sistema de calidad. Controlar la documentación y los registros del sistema. Responsable de calidad. ü Liderar el comité de calidad. Gerencia ü Realizar el seguimiento de las acciones correctivas y preventivas definidas. Responsable de calidad. ü Liderar el proceso de auditorías internas de calidad. Responsable de calidad. ü Realización de controles de calidad. Técnicos de calidad u operarios. ü Formación interna en materia de calidad. Responsable de calidad. ü Diseñar programas de estímulo en materia de calidad. Responsable de calidad. ü Informar sobre los objetivos y resultados obtenidos con relación al alcance del sistema de calidad. Responsable de calidad. ü Liderar los equipos de mejoras orientadas a la calidad de los procesos y productos. Responsable de calidad.
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En relación a los procesos. El coordinador de calidad participará activamente en muchos de los procesos que se dan en la empresa pudiendo ser responsable del proceso de: ü Homologación y evaluación de los proveedores. ü Evaluación de la satisfacción de los clientes ü Modificación de documentación del sistema ü Respuesta a reclamaciones sobre calidad del producto, etc.
4.7.3 Seguridad 4.7.3.1 Objetivos y funciones El objetivo de la gestión de la seguridad es conseguir sensibilizar al personal y la Dirección de que el trabajo hay que realizarlo en las mejores condiciones posibles de seguridad y salud laboral. En definitiva el objetivo es conseguir que las personas no sufran deterioro alguno ( físico o psíquico) por el hecho de una serie de actividades en la empresa. Conseguir este objetivo debe ser resultado de la implantación de un conjunto de acciones preventivas. Unas acciones que deberán ser diseñadas dentro de diferentes procesos que se dan en la empresa. Por ejemplo, a la hora de diseñar una nueva distribución en planta se deberán considera aspectos de seguridad. Lo mismo ocurrirá a la hora de incorporar a un nuevo trabajador a la organización. El éxito de la gestión de la seguridad pasa por la concienciación de la dirección sobre la problemática asociada a la no seguridad, la Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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concienciación de los trabajadores y la dedicación de suficientes recursos para llevar a cabo las acciones. El coordinador de seguridad de la empresa contará con una estructura organizativa propia o ajena a la empresa en materia de seguridad para poder llevar a cabo las siguientes tareas: ü Planificar la seguridad. Determinar objetivos y recursos necesarios. ü Controlar mediante indicadores los resultados de la gestión de la seguridad. ü Dirigir la estructura organizativa de seguridad, equipos de primera intervención, médicos, ATS, etc. ü Liderar la identificación y evaluación los riesgos laborales. ü Presentar los resultados obtenidos. ü Liderar la investigación de accidentes e incidentes. ü Presentar el presupuesto en materia de seguridad. ü Liderar el comité de seguridad, etc. Por último señalar la existencia de los delegados en materia de seguridad como representantes de los trabajadores.
4.7.3.2 Indicadores de gestión de la seguridad Los indicadores de gestión de la seguridad que pueden ser utilizados son los siguientes: ü Nº de accidentes con y sin baja / Horas totales trabajadas ü Nº de días de baja por accidentes / Nº de horas trabajadas ü Nº de incidentes / Horas totales trabajadas
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ü Costes de no seguridad / Nº horas trabajadas 4.7.4 Medio ambiente 4.7.4.1 Objetivos y funciones El objetivo de la gestión del medio ambiente es conseguir que la empresa utilice en mínimo de recursos materiales y energéticos posibles para realizar sus actividades, genere el mínimo de residuos y aquellos que se obtengan sean gestionados correctamente. Las funciones principales medioambiental pueden ser:
del
responsable
del
área
ü Coordinar la documentación y registros relacionados con el sistema medioambiental. ü Gestionar la recogida de los residuos generados. ü Establecer objetivos, los recursos necesarios, realizar el seguimiento de las acciones e informar sobre los resultados. ü Conocer las normativas aplicables en medioambiental a la actividad que se desarrolla.
materia
ü Liderar el comité medioambiental. ü Sensibilizar y diseñar el plan específico de formación. El coordinador medioambiental deberá tomar parte en algunos procesos de la empresa con objeto de que en los mismos sean considerados los aspectos medioambientales. Los procesos más significativos son: ü Diseño de un nuevo producto. ü Diseño de un nuevo proceso Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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ü Determinación del plan de formación ü Determinación de las especificaciones de compra de un nuevo equipo. 4.7.4.2 Indicadores de gestión medioambiental Los indicadores de gestión medioambiental que pueden ser utilizados se pueden dividir entre los que hacen referencia a los recursos empleados y los que lo hacen a los residuos generados. ü Consumo de energía, agua, etc.. / Producción total ü Consumo de materias primas / Producción total ü Tn de residuos generados / Producción ü Tn residuos gestionados / Total de residuos ü Costes de gestión medioambiental / producción
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CONCLUSIONES
La forma de administrar y dirigir las empresas ha cambiado considerablemente en los últimos años debido principalmente a dos factores. Por un lado las personas están siendo consideradas como factor competitivo principal y, en consecuencia, se gestionan y se busca su compromiso, participación y desarrollo. Por otro lado, las nuevas tecnologías aplicadas a los sistemas de información han permitido poder gestionar las empresas con más información, con información en tiempo real y con necesidad de menos recursos. Este último hecho hace que las decisiones puedan ser tomadas de forma más rápida. Desde otra perspectiva la empresa tradicional organizada por departamentos funcionales y relaciones formales está dando paso a una organización matricial e incluso spaghetti, donde los procesos se mezclan con las funciones y lo informal con lo formal. Los directivos actuales deben tener una visión global de la empresa. Los estilos de dirección y la organización de las tareas tienen que cambiar. Las tareas centralizadas en varios departamentos como calidad, recursos humanos, seguridad, etc. seguirán existiendo, pero los responsables jugarán el papel de facilitadores, educadores o dinamizadores en las áreas señaladas. Por otro lado, los directivos deberán ser conscientes de la interrelación interna entre procesos y funciones y ser capaces de gestionar una organización compleja. No deberán olvidar la clara orientación que los procesos deben tener hacia el cliente y la necesidad de establecer indicadores para mejorar de forma continua. Una vez conocidos los procesos clave de la organización (mapa de procesos), la labor de la Dirección será la de hacer que éstos sean lo más eficaces posibles y, en este sentido, el margen de mejora que existe hoy en día en las organizaciones industriales es enorme. Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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La información fundamental que debe dominar el directivo es la económica-financiera. Esta puede estar dimensionada al nivel que se estime oportuno, por unidad de negocio, por sección, por producto, por proyectos, etc..La Dirección tiene que determinar el modelo de información contable que desea disponer para controlar la evolución de su negocio. El hecho de poder disponer de multitud de datos, de manera sencilla sobre los resultados de las actividades que se realizan en la empresa no debe cegar a la dirección. Un gestor excelente debe ser aquel que pueda controlar la empresa, su unidad de negocio o centro de costes mediante la supervisión de no más de 10 indicadores diarios, mensuales y anuales. La toma de decisiones rápida y ágil, la prestación de un buen nivel de servicio de información y entrega al cliente, la eficiente gestión administrativa, etc. pasa obligatoriamente por disponer de un sistema integrado de gestión de la información ERP (enterprise resource planing ). En el mercado existen infinidad de soluciones standares que los consultores van adaptando a las necesidades de cada empresa. La mayoría de ellas exige un trabajo de personalización intenso antes de la puesta en marcha. Los modernos sistemas integrados de gestión generan información a partir de los datos obtenidos en los diferentes procesos que se dan en la empresa. Por último señalar el cambio que se viene produciendo en la manera de hacer los negocios como consecuencia de la utilización de los nuevos sistemas de comunicación. Internet ha abierto la posibilidad de cambiar la forma de hacer negocios. Hoy en día se da la posibilidad de vender productos, de comprar mediante un sistema de subasta en tiempo real, de contratar personal, de presentar ofertas, etc. a través de la red.
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Gestión de calidad Ingeniería de producto
Gestión comercial
Gestión de la producción Gestión de Compras
ERP
Control de tesorería Contabilidad general analítica
y
Gestión personal
de
Gestión proyectos
de
Figura 4.31.Modelo ERP de gestión Por último señalar dos cosas. La primera, no hay que olvidar que los sistemas de información facilitan la gestión, pero que la clave de una Dirección excelente se encuentra en definir con acierto los objetivos y la estrategia de la empresa y conseguir un equipo de personas comprometidas y que trabajen con excelencia en la búsqueda de los objetivos estratégicos. La segunda, a pesar de los avances tecnológicos existentes los fundamentos básicos de gestión empresarial son los mismos que hace muchas décadas y al ser básicos son imprescindibles que sean conocidos.
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NOTAS
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6
BIBLIOGRAFIA •
Jose Ignacio Orbegozo. La dirección estratégica. APD.
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Gestion Finaciere. Weston Brigham. HRW
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Economía. Wonnacott/Wonnacott. Mc Graw Hill
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Donnelly. Gibson. Ivancevich. Fundamentos de dirección y administración de empresas. Mc.Graw.Hill.
•
Eliath Goldratt. El sindrome del Pajar.
•
Donnelly. Gibson. Ivancevich. Las organizaciones. Irwin.
•
Idarberto Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración. Mc Graw Hill
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Norman Gaither. Administración operaciones. Thomson Editores.
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J.A.Fernández, I.Navarro. Como interpretar un balance. Deusto
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Alfonso C.Morales Gutierrez, J.Antonio Morales. Gestión integrada de personas.
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Nicolas Serrano. Finanzas. Tecnun.
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A.Baguer. Economía. Tecnun.
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Norman Gaither/ Greg producción y operaciones
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Idalberto Chiavenato. Introducción a la teoría general de la administración.
Frazier.
de
producción
Ariza,
y
Emilio
Administración
de
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7 7.1
ANEXOS: EJERCICIOS Y CASOS Ejercicios Ejercicio 1:
Determinar las partidas y la cuenta de resultados anual de una máquina expendedora de bebidas del primer año. La máquina expende latas de coca-cola, fanta y cerveza a un precio de 0.75€. El precio de compra medio es de 0.30€ unidad. La máquina tiene una capacidad de 100 latas. Cada 2 días se recarga la máquina, encontrándose la mayoría de las veces a un 25 % de su capacidad (es decir, cada vez que el encargado va a recargar la máquina se encuentra con que el 75 % de las latas se ha vendido). El propietario de la máquina debe pagar un canon de 120€ al mes y un impuesto municipal anual de 600€. Se dispone de un local de 50m2 en propiedad donde a final de año tenía almacenadas 1000 latas. Ejercicio 2: Una empresa de fabricación de máquinas de embutidos vendió 1500 máquinas a un precio medio de 1000€ y fabricó 1200 máquinas a un coste medio de producción ( componentes y mano de obra directa) de 800€ durante el año 2001. Los costes de producción se distribuían; 25 % componentes, 75% personal de mano de obra directa. Los portes ascendieron a 50 € por máquina y el embalaje a 100€. Al final de año en el almacén había la misma cantidad de componentes que al principio 150.000€, pero el almacén de producto acabado se encontraba vació. Los gastos generales de la empresa ascendieron a 200.000€ 1.-Determinar la cuenta de resultados de la empresa dedicada a la fabricación de máquinas para cortar embutidos, de acuerdo al plan general contable. 2.- Determinar el margen de contribución de cada máquina. Determinar la cuenta de resultados en base al margen de contribución y los gastos generales. 3.- Determinar las partidas del activo al principio y al final del ejercicio sí: •
Las ventas se cobran al contado y los gastos se pagan al contado.
•
Al principio de año había 25.000 € en caja.
•
Todas las máquinas se encuentran amortizadas desde hace años y no se han realizado inversiones.
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4.-¿ Qué problema tiene esta empresa a final de año?, ¿ Qué soluciones se te ocurren para solventar la situación, considerando que no se pueden subir los precios, ni reducir los gastos? 5.- ¿Qué información le ofrece la cuenta de resultados al Director de la empresa para evaluar la gestión del responsable de producción? 6.- Determinar la cuenta de resultados en base a la cantidad producida. Ejercicio 3: Una nueva empresa que se dedica a la venta de muebles ha vendido 200 sofás a 1000€ durante el año 2001.Al final de año ha cobrado 180 y los 20 restantes, vendidos el último mes, aún están por cobrar. Los sofás fueron adquiridos a 850€ y se encuentran sin pagar el 5%. Los sofás que tienen en exposición son propiedad de los fabricantes. Los gastos generales son de 1000€ y se pagan al contado. 1.-Refleja y explica lo que ha ocurrido mediante el balance y la cuenta de resultados considerando que es el primer año de actividad de la empresa y que el propietario de la empresa tiene 8.000€ para hacer frente a los pagos previstos. 2.- Si la empresa tuviera que cerrar el día 1 de 2002, cómo quedaría el balance? ¿Cómo resolvería la situación? 3.-¿ Cuál sería la necesidad financiera de la empresa si al año siguiente con el doble de las ventas se ofreciera el pago a 12 meses y el 100% de los clientes se acogieran a esa oferta? ¿ En que porcentaje debería subir los precios para compensar la financiación de las ventas? Refleja lo que has hecho en la cuenta de resultados. Ejercicio 4 Realiza la cuenta de resultados mensual de un taller de reparación y fabricación de zapatos. Mensualmente repara una media de 1000 zapatos. El 50 % de las reparaciones corresponden al cambio de tacón y el 50 % restante al cambio de suelas. La reparación de tacón es a 6€ y la de las suelas a 10€.Además de reparar vende artículos tales como betunes, cordones, cepillos, etc... facturando una cifra mensual de 1200€, obteniendo un margen de contribución del 25%.Por último, fabrica y vende una media de 50 pares de zapatos correspondientes a dos modelos diferentes. El precio medio es de 100€ y el margen de contribución del 40%. Las compras de los materiales que necesita para la reparación los adquiere en una empresa especializada, pagando 2 € por los tacones y 4€ por las suelas. Las materias auxiliares que utiliza, adhesivos, clavos, etc...suponen un 10% del precio de venta. En el taller trabajan 2 personas, el propietario y su hermano. El propietario se dedica a la reparación y el hermano a la fabricación y venta. Las dos personas pueden ser consideradas mano de obra directa.
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Los gastos generales corresponden a 1.400€ de alquiler, 350 € de energía, teléfono, impuestos, etc.... Las amortizaciones principales corresponden a las máquinas de coser, encolar, conformar etc... y ascienden a 250€. Ejercicio 5: Una empresa decide abordar una inversión de 1.20 millones de € en una máquina especial a finales del año 2000. Las condiciones de pago son 25 % al contado y el resto a 90 días. Con la máquina, la productividad de la mano de obra va a aumentar un 20 % y existe la posibilidad de captar un 10 % más de pedidos. ¿ Cuál es el cash – flow generado en esta operación en los 3 primeros años si el resto de las partidas no sufren ninguna modificación? ¿ Cuál será el volumen de endeudamiento necesario a lo largo de los tres años y de que tipo para comprar la máquina si no existen más inversiones y el fondo de maniobra no aumenta ? Considera que la política de la empresa es la de mínimo stock. Conocimientos teóricos necesarios: ü
Cash – flow
ü
Fondo de maniobra CTA DE RESULTADOS AÑO 2000( millones de € ) VENTAS PORTES VENTAS NETAS VAR.STOCK PRODUCCION PVN MATERIA PRIMA MANO DE OBRA VARIOS MARGEN BRUTO GASTOS GENERALES BAI IMPUESTOS BDI
6 0.30 5.7 0 5.7 1.14 3.43 0.14 1 0.57 0.43 0.14 0.29
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Ejercicio 6: MOBILSTAR S.A es una empresa Vasca de diseño y fabricación de sillas similares a las que estáis sentados. Ha recibido la solicitud de oferta para el suministro de 10.000 unidades durante el año 2000. La entrega deberá realizarse en el centro de distribución que el cliente tiene en Alemania. Los lotes de entrega serán de 500 unidades. La silla deberá de soportar un peso de 250 kgs, ser resistente a un impacto de 100 N, en un ensayo de caída libre desde 2 metros y permitir sentarse a una persona de 2 metros de altura. Se trata de un diseño a medida. La empresa tiene una planta de fabricación de 10.000 m2 en Pamplona. El director de producción ha estimado que el lote óptimo de fabricación es de 4000 unidades. De esta manera se podrían obtener unos costes directos variables de fabricación del 80 % sobre precio de venta neto(MP, MOD y energía). Los costes fijos directos de fabricación, moldes, utillajes.... de este modelo de silla ascienden a 0.12M€. Se estima que cada silla podrá venderse a 120€, con unos portes de 2.40€ por unidad. La razón de fabricar en lotes de 4000 unidades es para reducir las inactividades de la máquina de soldadura, debido a los tiempos de cambio. La empresa no se encuentra en una buena situación, por lo que dispone de un préstamo de 0.60M€. Como consecuencia, anualmente se va en intereses el 2% de la cifra de ventas brutas y 30.050€ en amortización. Con objeto de disponer de un stock al final de año, se prevé un incremento de producto terminado de 4000 unidades durante el ejercicio. En relación a los costes comerciales y administrativos, se prevé un incremento debido a la agresiva campaña de promoción y publicidad que se va a realizar. Se prevé que alcance el 4 % de las ventas brutas. Se estima oportuno realizar una dotación por insolvencias del 4 % de las ventas brutas con objeto de evitar nuevamente problemas con los clientes insolventes. Las amortizaciones productivas alcanzarán en el año 2000 los 90.150€. Realiza la cuenta de resultados prevista de la empresa para el año 2000 considerando que únicamente fabrica este tipo de sillas durante todo el año. Se venderán 40.000 unidades a un precio medio de 120€. Considera que todas van para Alemania y que las comisiones que cobran los distribuidores son del 3%.
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Ejercicio 7 Sea una cafetería en la que los ingresos provienen de los cafés, refrescos, “pintxos”, menús y bollería industrial. La facturación total del año 2004 fue de 500.000€ y se distribuyo en partes iguales entre los diferentes productos. El margen de contribución ( Precio – coste materia prima) de cada uno de los productos vendidos es de 50%, 40%, 30%, 20% y 60 % respectivamente. Se consideran los siguientes gastos anuales : Personal 120.000€, gasto de energía 12.000€, reparaciones 9.000€, alquiler 50.000€, tasas municipales varias 9.000€ y amortizaciones de equipos del bar 13.000€. 1.- Realiza la cuenta de resultados de la empresa. ¿Qué conclusiones obtendrías? 2.- Si al principio del año había 90.000€ de género en el almacén, y al final del año 10.000€, ¿cuál ha sido la cantidad comprada durante todo el año? 3.- Al principio del año había 50.000€ en la cuenta corriente del negocio, si se paga y cobra al contado, no ha habido inversión alguna, se ha comprado una nueva cafetera por 30.000€ y se ha devuelto a final de año un préstamo de 50.000€,¿Cuál será el saldo final en la cuenta corriente? Ejercicio 8 El taller de fabricación de Tecnun realiza diferentes piezas: Torneadas, por electro erosión, rectificadas, fresadas y tornillos. Los costes directos y variables en relación a la producción a precio de venta neto fueron: Torneado Materia prima
60 %
MOD Energí
Electro.
%
Rectificado 60
%
60 %
15
5%
5%
5%
Fresado
%
Tornillos 80
% 15 5%
%
60 %
20 5%
%
25 5%
a La facturación ( a precio de venta bruto) total del año 2004 alcanzó los 450.000€ y la producción ( a precio de venta neto ) fue de 500.000€ . Tanto la Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
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facturación como la producción se distribuyó en partes iguales entre los diferentes productos. No hay gastos de portes ni comisiones, por lo tanto el precio de venta neto y bruto es el mismo. Los gastos generales del año 2004 fueron: reparaciones 5.000€, amortizaciones 15:000€, MOI 40.000€ y viajes 10.000€. La empresa tenía un préstamo de 30.000€ al 10% durante el año 2004, del que tuvo que devolver 5.000€ en diciembre del mismo año. 1.-Realiza la cuenta de resultados de la empresa en base a la producción 2.- Dejarías de fabricar algún producto? Razona la respuesta. 3.- Si las inversiones anuales son de 15.000 € ¿la empresa tiene capacidad de autofinanciación? Razona la respuesta. 4.- ¿Cuál ha sido la variación de existencias de producto terminado y producto en curso durante el año? 5.- Establece un indicador y su valor que refleje la productividad de la empresa durante el año. Ejercicio 9 Sea el siguiente balance y cuenta de resultados . Inmovilizado neto
100.000
Recurso propios
200.000
Materia prima
50.000
Deuda a largo
150.000
Producto terminado
250.000
Deuda a corto
150.000
Clientes
100.000
Proveedores (Materia prima)
50.000
Caja
50.000
Ventas Coste de vendidas
500.000 las
mercancías
MP
200.000
MOD
100.000
Energía
20.000
Portes
30.000
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Comisiones
10.000
Margen de contribución
140.000
MOI
60.000
Amortización
10.000
Gastos financieros
2.000
Varios
50.000
RESULTADO
18.000
1.- Qué conclusiones sacarías de los datos reflejados en la cuenta de resultados y el balance, utilizando los supuestos señalados. (2 puntos) Supuestos: •
Fabricación constante durante todo el año.
•
No hay variación de precio de materia prima durante el año
•
Las ventas constantes durante el año.
•
No ha habido variación de producto terminado, ni en curso
•
La materia prima ha aumentado en 50.000 euros.
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INTRODUCCIÓN Esta colección de casos que se presentan a continuación, es el resultado del trabajo realizado durante los últimos 57 años con objeto de disponer de material adecuado para formar Ingenieros Industriales en el arte de la administración de empresas. Evidentemente en el mercado existen casos, pero quizá demasiado densos, complejos, referentes a grandes empresas, etc.. como para servir de herramienta de trabajo atractiva para iniciados en la administración de la empresa. El objetivo que se persigue con los casos, no es conocer situaciones concretas y ver como las han resuelto, sino algo mucho más intenso. Se persigue que el alumno realice el análisis de la situación de negocio, establezca el problema principal y problemas secundarios, las causas de dichos problemas, establezca alternativas evaluadas de soluciones al problema y para terminar determine la acción o acciones a tomar, en definitiva un plan de acción. Para poder realizar todas estas tareas los alumnos cuentan con una formación básica en RRHH, marketing, producción y economía. Trabajando los casos se debe alcanzar una visión mas global de la empresa y la habilidad para enfrentarse a diferentes situaciones. No son casos específicos de un área funcional sino de gestión general de la empresa. Señalar que los casos no tienen una única y precisa solución. Este hecho hace que el ingeniero deba trabajar dentro de una escala muy diferente a la exigida para la resolución de un problema técnico. Esto no significa que no haya que analizar con rigor los datos de partida y presentar un plan de acción bien definido con responsables y fechas. Señalar que algunos de los casos han sido revisados por alumnos y complementados con sus sugerencias, por lo que aprovecho para agradecer su colaboración.
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CASOS
ELOGULA S.A.
COD:ADMON120 REV:02 Autor : Mikel Arcelus
ELOGULA S.A. Los hermanos Elorriaga, al igual que su abuelo, eran unos grandes emprendedores. Desde pequeños habían hecho sus propios negocios con los niños del pueblo. A los 12 años eran los mejores pescadores de angulas de la ría gracias a un sistema de colocación de redes que habían desarrollado y se dedicaban a vender lo pescado por las casas. Fueron testigos de la desaparición de las angulas de la ría, pero ello no les hizo perder la ilusión de seguir vinculados a una actividad empresarial relacionada con aquel producto. En enero de 2001 inauguraron una de las plantas de elaboración de gula más avanzadas del mundo. El nivel de automatización era tal, que todo el personal era de mano de obra indirecta. Compraron tecnología de fabricación Japonesa y contrataron a varios expertos. La empresa Elogula S.A realizó inversiones por valor de 24 M€, no realizando ninguna más durante los 3 siguientes años. Financiación inicial A los hermanos Elorriaga no les fue difícil encontrar la financiación. Existían diversas entidades de capital riesgo dispuestas a financiar hasta el 100% de las necesidades. Los hermanos Elorriaga, sorprendentemente, y asesorados por un experto en estructura de pasivo, decidieron solicitar un préstamo de 12M€ al 7% de interés fijo en condiciones preferenciales. El resto fue aportado por dos entidades de capital riesgo, constituyéndose un capital inicial de 12M€. Gracias a las condiciones preferenciales del préstamo, Elogula S.A. no tendría que empezar a devolver cantidad alguna hasta enero de 2004. Anualmente deberían de pagar únicamente los intereses sobre la cantidad adeudada. Previsiones de ingresos y gastos La viabilidad exigía unas ventas anuales de alrededor de 35M€, con un margen de contribución del 30%,una plantilla de 130 personas con un coste medio de 30.000€ al año. En relación a los gastos, los principales corresponderían a
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promoción y publicidad con una cifra anual de 1M€ cada uno de los 3 primeros años. El resto de los gastos se estimaban en 24.000€ al año. El 30% de las ventas se realizarían durante el mes de diciembre. El resto se distribuiría en partes iguales a lo largo del año. En relación con los costes directos de producción, las previsiones establecían la siguiente distribución: PRECIO DE VENTA BRUTO
100
MATERIA PRIMA
50
COMISIONES
5
PORTES
5
MATERIA AUXILIAR (Bandeja, tapa, etiqueta)
10
Tabla 1 Año 2003 La facturación en el año 2003 ascendió a 40M€ sin bajar los precios previstos en el estudio de viabilidad. Los hermanos Elorriaga se encontraban plenamente satisfechos. Raúl dirigía el Departamento Comercial y Pedro el de Recursos Humanos. El incremento de la producción para dar respuesta a la demanda hizo que los gastos totales de personal ascendieran a 3M€. Pedro supo negociar los salarios y los mantuvo en 30.000€ de media. Sofía, la hermana pequeña de los Elorriaga, era la responsable de compras y aprovisionamiento. El alto volumen de consumo de materia prima hacía del Departamento de Compras uno de los más importantes de la empresa. Sólo en materia prima las compras alcanzaron los 28,4M€, manteniéndose el stock de materia prima que existía a principio de año. La hermana había sido capaz de mantener los precios de compra de acuerdo con los previstos durante los 3 primeros años. Tamara, la hermana mayor, era la responsable de la producción. Había sido capaz de responder a la demanda satisfactoriamente, sin incrementar los stocks. Su política de producción se basaba en una fabricación constante a lo largo del año, congelando lo producido en grandes cámaras. Esta era la única manera de poder dar respuesta a la alta demanda existente en Diciembre.
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El departamento de costes era gestionado por Hugo, un joven licenciado en empresariales. Una de sus funciones era la de mantener el control de los costes y la tesorería. Un indicador controlado con rigurosidad era, el del coste de las mercancías vendidas. En 2003 esta partida ascendió a 30M €. Hugo presentó el siguiente balance de situación a 31-12-2003. Inmovilizado neto
16,8M
Capital
12M
Stock prima
materia
1,1M
Deuda largo
12M
Stock producto en curso
2,2M
Deuda a corto
1,82M
Stock de producto terminado
0,9M
Acreedores
1M
Clientes
14M
Proveedores
11,6M
Caja y bancos
0,02M
Resultados acumulados
-3,4M
NOTA: El stock de producto en curso y de producto terminado se mantenía en los mismos niveles que a principio de año. NOTA: Los plazos de cobro y pago son a 30 días. 1.-Analiza lo que ha ocurrido en la empresa. Para ello realiza la cuenta de resultados prevista y real en base a las ventas según el coste de las mercancías vendidas. Por otro lado determina quienes son los responsables de la empresa a quienes habría que felicitar y a quienes no. 2.- Determina cual es el problema más inminente al que se enfrenta la empresa durante los próximos días. 3.- Le podrías ayudar al responsable administrativo a determinar los cobros que va a tener la empresa durante el próximo mes.
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(CONTINUACIÓN) En 2004, los hermanos Elorriaga decidieron iniciar una nueva aventura empresarial. Esta vez en Corea del Norte. Los costes de mano de obra eran más baratos, los suministradores de la materia prima para elaborar la gula se encontraban más cerca y no se pagaban impuestos. Se diseño una planta muy poco automatizada, en definitiva, intensiva en mano de obra directa. En la empresa trabajaban de media unas 500 personas. Los hermanos colocaron en Corea del Norte a su primo Fermín, un joven licenciado en empresariales, con ambiciones y con grandes dotes de mando. La facturación en 2004 alcanzó la cifra de 80M €.. Especialmente gracias a la gran labor realizada por la red comercial y a la gran competitividad del producto en los mercados occidentales. El hecho de haber trabajado con distribuidores a comisión hizo que las comisiones ascendieran al 10% de las ventas. Por otro lado, al tratarse de ventas de exportación, los portes asociados alcanzaron el 2,5% del precio de venta bruto. Una de las claves del éxito comercial se encontraba en el magnifico diseño de embalaje que había realizado Sofía Elorriaga. Se trataba de un estuche en forma de gula con un orificio en uno de sus extremos. Al abrirlo y apretar el estuche-gula, iban saliendo las gulas . De esta manera podía guardarse las gulas durante varios días. El único inconveniente del estuche era el coste, ya que suponía el 4,5 % del precio de venta bruto. Las gulas se almacenaban sin envasar. El incremento de las ventas hasta alcanzar los 80Millones € solo fue posible gracias al stock de producto terminado que existía al inicio del año 2003, la cifra alcanzaba los 10Millones € valorados a precio de venta neto. Como puede verse en el stock de final del año 2003, la empresa se quedó sin existencias de producto terminado. Las existencias de producto en curso permanecieron constantes durante todo el año. La materia prima consumida durante el año 2004 alcanzó la cifra de 30Millones € y la mano de obra directa utilizada 10Millones€.
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La estructura de personal de mano de obra indirecta tenía un coste de 5millones €.. La deuda contraída por los hermanos ascendía al inicio de 2003 a 15Millones€, a un tipo del 10% anual. Cada año tenían que amortizar una cifra de 1Millón €. La deuda contraída junto a la fuerte aportación de capital realizado reflejaba la magnitud de la aventura empresarial iniciada. La amortización anual del inmovilizado era de 5 millones €.
El resto de los gastos generales típicos, dietas, publicidad, viajes, ferias etc... ascendían a 1millón €.. Balance Final 2003 en Millones. ( algunas cifras) Inmovilizado
50
RRPP
40
Stock MP
10
Deuda Largo
15
Stock P.Curso
Deuda a corto
Stock P.Terminado
0
Proveedores
10
Clientes
15
Acreedores
5
Caja
0,1
Resultado
1.-Ayuda a los hermanos Elorriaga a realiza la cuenta de resultados según la producción y las ventas Comenta los resultados obtenidos. Comenta como considerarías la gestión de las compras. 2.-Si consideramos que se cobra y paga a 1 meses, los trabajadores cobran al contado, no hay devolución de deuda, ni pago de intereses en enero, pero se paga a los acreedores ¿cuál será el saldo de tesorería aproximado a final del mes de enero y como gestionarías el saldo resultante? NOTA: Considera que en Enero de 2004 se paga 1Millón € en concepto de nóminas a los trabajadores. 3.- Analiza la capacidad de autofinanciación de la empresa.
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HOSPITAL DE BENASQUE.
Autor : Mikel Arcelus COD:ADMON102 REV:02
A finales de 1991 un grupo de 5 jóvenes de Benasque, un pueblo situado al norte de la provincia de Huesca, decidió acondicionar un antiguo hospital en ruinas y convertirlo en hotel. Se trataba de un hotel de 200 plazas con servicio de restaurante incluido (100 cubiertos) Ofrecía actividades de tiempo libre: tiro al arco, hípica, senderismo, escalada, esquí de fondo, etc. La plantilla inicial estaba formada por los 5 amigos y 15 empleados jóvenes distribuidos de la siguiente manera: 5 en el restaurante, 7 en el hotel y 3 en las actividades de ocio. La inversión inicial ascendió a 900.000€ (edificio). Los jóvenes recibieron importantes ayudas de la Diputación de Aragón, principalmente por la creación de 15 puestos de trabajo, a dedicación completa, en una zona en declive demográfico. Las ayudas no fueron suficientes para cubrir las necesidades de fondos, por lo que tuvieron que solicitar un préstamo de 300.500 euros y aportar cada uno de los 5 amigos, 60.000 euros. La subvención se cobró antes del inicio de la actividad. El inicio de la explotación del negocio comenzó en el verano de 1992 y las cosas no comenzaron como estaban previstas, surgiendo problemas diversos: Los 5 amigos trabajaban más de 14 horas al día y terminaban la jornada agotados, había tareas que no se realizaban en su momento o no se realizaban correctamente; se quedaron 2 veces sin gasóleo para el generador de energía, varios clientes se habían ido sin pagar debido a que no habían encontrado a nadie a primera hora de la mañana para hacerles la factura, algunos clientes se habían quejado por el hecho de que su habitación no hubiera sido acondicionada, en plena campaña de verano hubo
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un día en que no pudieron servir la cena debido a que ninguna de las 2 camareras de ese turno apareció, debido a una confusión en la distribución de los turnos. En relación con la tesorería se habían encontrado con varias sorpresas: Al final de la campaña tuvieron que pedir un préstamo de 90.000 euros de un día para otro. La razón fue el vencimiento del primer pago de los terrenos, de los tres que tenían que hacer. Éstos habían sido comprados a un ganadero para realizar las actividades de ocio, tiro, esquí fondo, hípica, etc.… En setiembre uno de los jóvenes convocó una reunión para analizar cómo iban las cosas. Mientras estaban reunidos, se presentó el Director de una entidad de crédito con objeto de conocer los motivos por los cuales no hacían frente al primer vencimiento del préstamo (30.000 euros) y a informarles de que su cuenta se encontraba en números rojos. En general, las encuestas recogían que los clientes se encontraban satisfechos. Era la relación calidad-precio del servicio de hotel, como del restaurante, lo que más valoraban. En el restaurante se optó por la política de servir buenas raciones y dejar repetir a quien lo deseara. El precio medio por cubierto era de 10 euros y la gente generalmente salía muy satisfecha. Los jóvenes pensaron que algo tenían que hacer ya que no era posible que no llegaran a cubrir todas las tareas existentes en la actividad con la estructura de personas que tenían. Por otro lado, no entendían como podían existir problemas de tesorería con una ocupación media del 50 %. Decidieron pensar durante el fin de semana y plantear alternativas. Para ello fueron a recepción y después de 15 horas encontraron los datos de la actividad correspondiente a los 3 meses (Junio-Julio-Agosto) Datos para el análisis Ocupación Hotel: Junio (35%) Julio (60%) Agosto (50%) Ocupación Restaurante Comida: Junio (15%), Julio (20%), Agosto (20%) Ocupación Restaurante Cena: Junio (25%), Julio (40%), Agosto (50%) Factura media por persona: 15 euros. - noche desayuno incluido. Factura media por persona restaurante: 10 euros / cubierto. Facturación por actividades de ocio en los 3 meses: 30.000 euros Gasto personal medio: 900 euros / mes.
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Gasto energía: 2.100 euros / mes. Coste financiero: Préstamo al 8%. Compras efectuadas de genero para restaurante: 60.000 euros Otras facturas: 33.000 euros Guión del análisis 1. Determina el problema o problemas que tiene este grupo de amigos. Utiliza la cuenta de resultados para tener una idea de lo que realmente está ocurriendo en la empresa. 2. Diseña la estructura de la organización, representa el organigrama y establece con precisión el conjunto de funciones que va a desarrollar cada miembro de la organización. 3. Analiza si con la nueva organización y definición de funciones se van a resolver todos los problemas que tenían. 4. Debido a la nueva definición de funciones, se produce un conflicto entre los amigos, ya que todos desean ser el gerente: ¿Cómo decidirías la función de cada uno de los 5 amigos? 5. Uno de los problemas iniciales era el bajo número de clientes del restaurante, ¿qué medidas habrá de tomar el responsable de esta área para cambiar esta situación?
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MERKALDE S.L..
COD:ADMON103 REV:02 Autor : Mikel Arcelus
-Cliente: ¿Cómo puede ser que el silo aún no esté terminado? gritaba un cliente de MERKALDE S.A. al Gerente desde el otro lado de la línea telefónica. -Cliente: Hace una semana que llevo esperando sin poder terminar la instalación por su culpa- señalo a continuación. -Cliente: Este servicio resulta inadmisible- concluyó. No era la primera vez que el Gerente se veía en aquella situación, impotente ante lo que oía. Realmente no sabía como responder al cliente. MERKALDE S.A. inició su actividad, la fabricación de depósitos y silos, a principio de 1997, como resultado de la reconversión de una gran calderería (2.000M ptas facturación) que se fue a la quiebra. Los 25 trabajadores (ver distribución) iniciaron una nueva andadura adquiriendo los equipos e instalaciones a cambio de los sueldos pendientes. La cartera de pedidos que tenían desde el primer momento era muy elevada. La quiebra se debió a una crisis financiera motivada por importantes Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
inversiones que se hicieron para entrar en el mercado de la construcción. La aventura que no salió bien arrastró la actividad principal a la quiebra. Desde el primer día el caos fue terrible. El objetivo principal era sacar pedidos, fuera como fuera. Todo el mundo hacía de todo, trabajar en el taller, montar, responder a los clientes por reclamaciones, solicitar material a los proveedores, etc…La facturación y la contabilidad la llevaba un administrativo contratado. La gerencia la llevaba el anterior Director Comercial, siendo su labor principal la acción comercial. Gracias a que el clima laboral era bueno, y que se trabajaba una media de 10 horas al día, se conseguía sacar el trabajo. Disponían de un almacén de perfiles, chapas, etc. de 100M2 y un taller de 500 M2. El montaje principal se realizaba en obra. Aunque tenían un catalogo de productos de silos y depósitos de diferentes dimensiones, en general trabajaban bajo pedido, colaborando, en el diseño de la solución, con el cliente. En estas ocasiones, trabajaban con croquis, ya que no había quien supiera hacer planos. El gerente no sabía qué hacer. Nadie se responsabilizaba del no cumplimiento de los plazos. Se justificaba diciendo que los materiales no habían llegado a tiempo, que los croquis tenían indefiniciones, que se producían mucho errores en la preparación del piecerio, que la subcontratación era un caos, que la distribución de las personas y tareas no se realizaba correctamente y que había muchos trabajos que se quedaban a medias. La carga de trabajo que tenían para los próximos 3 meses era de 14000 horas y esa misma semana tenían que confirmar algunos plazos a los clientes. El gerente pensaba que tendrían que dejar pedidos y hacer bien lo que cogieran, pero un grupo de trabajadores era partidario de coger todo y sacarlo, ya que la situación no estaba como para perder trabajos. Las quejas de algunos clientes estaban llegando a amenazas de dejar de trabajar con MERKALDE S.A.L. Uno de los socios era partidario de subcontratar alguno de los trabajos aunque el coste directo fuera un 15% mayor. La facturación en 1997 ascendió a 500M ptas. Se trabajó a máxima capacidad de personal1. Se realizaron unas compras de materiales por valor de 350M ptas, aumentando el stock en el año en 50 M ptas. En el taller no existía producto terminado y el producto en curso prácticamente era constante todo el año. Tras analizar la situación y determinar la estrategia de la empresa, establecer la estructura organizativa y la descripción de los puestos de trabajo. Distribución del personal : 1
Considerar 220 días laborables a 10 horas al día de media de la mano de obra directa.
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Gerente Secretaria 5 operarios de montaje. 18 operarios de taller. Datos relativos a costes standares basados en históricos de la empresa anterior: Mano de obra operarios: 3000 Ptas. - hora, 25 % del PVB2 . Materia prima 54 % del PVB Portes, 3% del PVB. Productividad hora 12.000 Ptas. Gastos generales anuales: Mano de Obra Indirecta, 8M Ptas. Energía 5Mptas. Fungibles, repuestos, materia auxiliar, reparaciones, etc.. 10 M Ptas. Gastos financieros y administrativos, 6 M Ptas. Tipo interés: 10%. Alquiler 5M Ptas. Viajes 5 M Ptas.
ENVASES S.A.
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COD:ADMON104 REV:02Sandra Ahedo Autor : Mikel Arcelus
ENVASES S.A. No era la primera vez que sucedía, el Director de Producción, Pedro Arrieta y el Director Comercial, Aitor Liceaga se encontraban nuevamente discutiendo en la reunión de planificación. El tema tampoco era nuevo. El Director Comercial reclamaba mayor capacidad de producción para los siguientes meses con objeto de atender correctamente a los clientes Las previsiones de demanda realizadas se basaba en ventas pasadas, conversaciones recientes con los principales clientes y nuevos envases que tenían que entregar (ver previsiones de venta, a partir de Julio las venta se estabilizaban a niveles de Marzo).
2
PVB : Precio de venta bruto.
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El Director de Producción, nuevo en la empresa, se mostraba preocupado. El no deseaba incumplir pedidos, pero tampoco reducir productividades, empeorar la calidad de las piezas, ni realizar gastos innecesarios o complicar el clima laboral, por organizar una mayor capacidad de producción que posteriormente pudiera no ser necesaria. Existía un precedente, el del año anterior. El Director de Producción había organizado la unidad de rotativas para trabajar sábados y domingos durante 6 meses ante la previsión de ventas. Esto originó crear equipos de mantenimiento, calidad, grupos de trabajo, calendario de turnos, etc… A los 3 meses y debido a que la demanda no estaba respondiendo a las previsiones se tuvo que eliminar el turno de fin de semana, con el consiguiente problema de excedente de personal1 . PRODUCTO-MERCADO La empresa ENVASES S.A se dedicaba desde 1963 al diseño, fabricación y comercialización de envases de plástico fabricados por soplado2. Los sectores principales de mercado eran: aceites lubricantes, detergentes, colas, pinturas y alimentación. Así mismo, contaba con una planta donde se fabricaban máquinas de soplado. Debido a los altos costes de transporte, el 60 % de las ventas correspondían a clientes locales. Aún así, existían varios clientes a 500 kms. Este era el caso de ESSO, PENZOIL y TEXACO. La demanda fluctuaba constantemente, principalmente la de los envases para el sector de automoción. Las épocas fuertes de ventas eran para la campaña anterior a Semana Santa y Verano, ya que en estas fechas se hacían muchos cambios de aceite. Por otro lado, los clientes tenían más de un proveedor para el mismo envase, por lo que variaban las cantidades pedidas mensualmente dependiendo de los precios ofertados. Esto hacía que la previsión de la demanda en muchas ocasiones no se cumpliera. Para fabricar un envase era necesario disponer de los moldes y de una serie de útiles que se fabricaban con el primer pedido. El coste medio de un molde y los útiles correspondientes ascendía a era unos18.000€. Tras una fase de homologación, que podía durar 1mes, se entregaban los primeros pedidos. Generalmente, hasta que un cliente no estaba completamente seguro de que el envase no le fuera a dar ningún problema no comenzaba a pedir masivamente. Esto hacía que en muchas ocasiones los plazos de entrega iniciales se retrasasen.
Como resultado de las negociaciones con el personal, existía posibilidad de calendario flexible. En el caso de poco trabajo, la gente se iba a casa recuperando esas horas en un plazo de 6 meses. No se podía andar jugando con la gente, había que prever con tiempo. 2 Soplado , tecnología de fabricación de envases de plástico. 1
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Orificios del Molde para la fabricación por soplado de un envasecircuito de 1 litro. de refrigeració ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PERSONAL n. ENVASES S.A contaba con una plantilla de 60 personas, 42 de las cuales se consideraban de mano de obra directa. La empresa estaba dividida por unidades de negocio. Las tres unidades principales eran: rotativas, grandes envases e inyección. para bajo Cada una de las unidades de gestión contaba con un responsableOrificio de gestión introducir el cuya responsabilidad se encontraba un centro de costes basado en productividad soplador. hora MOD, consumos de materias primas, energía y mantenimiento. El clima laboral de la empresa no era demasiado bueno. Rencillas entre los operarios por diversos motivos, insatisfacción con los salarios, falta de continuidad de trabajo, etc.., hacían que cualquier decisión se viera cuestionada una y otra vez. Se trabajaba a 3 turnos de 8 horas, y en cada turno existía una estructura de apoyo para mantenimiento, cambios de moldes en las máquinas, evacuación de envases y alimentadores de material. Eran muchas las ocasiones en las que se trabajaba los sábados e incluso los domingos. En estas ocasiones existía el peligro de que se dieran problemas de calidad, averías etc… debido a la no existencia de la estructura adecuada. Realmente, a no ser que se dejaran personas de mucha confianza y el jefe de división apareciera una vez por turno, el peligro de alguna chapuza o de grandes paradas por avería eran importantes. La falta de gente de confianza para dejar las máquinas en marcha el fin de semana hacía que la acumulación de horas en una serie de personas fuera alarmante, mientras otras apenas llegaban a cumplir el calendario. Los costes laborales resultaban excesivamente altos debido a la antigüedad de muchos de los trabajadores y los derechos adquiridos a lo largo de los años. MOD
MOD(Hs extra)
MOI (fabricación)
15.02 euros / h
17.43 euros / hsextra
18.63 euros / h
LA UNIDAD DE MAQUINAS ROTATIVAS La Unidad de Gestión de Rotativas era la que mayor producción generaba. Se trataba de una sección formada por 5 máquinas rotativas de soplado que permitían trabajar hasta con 4 moldes. Se trataba de máquinas realmente complicadas, sobre todo en lo que se refería a los cambios. Cada cambio suponía cambiar moldes, cabezales, bocas, periféricos, concentrado de color, etc… esto Copyright © 2005 Mikel Arcelus Alonso. TECNUN. Todos los derechos reservados. Está prohibida la reproducción total o parcial con fines comerciales y por cualquier medio del contenido de estas páginas. Sólo esta permitida su impresión y utilización con fines personales.
provocaba grandes inactividades en las máquinas. Por otro lado, se trataba de máquinas relativamente viejas lo que hacía que se produjeran averías de todo tipo, eléctricas, mecánicas, hidráulicas, etc…. También se producían inactividades por falta de personal, por parada de instalaciones generales y por desperdicio por envases defectuosos. Diariamente se recogían los bonos de trabajo de la sección (ver bonos) y el jefe de unidad los analizaba introduciendo los datos de forma automática en el sistema de información. De esta forma se sabía la producción del día, la productividad por máquina – producto y las inactividades. En la sección trabajaban varios operarios de máquina, un cambiador y un alimentador -evacuador. El trabajo se organizaba de forma que, entre las 2 personas ( una especializada ) pudieran llevar la sección en cada turno y que los cambios se hicieran uno detrás del otro. Los fines de semana trabajaban en equipos de 2 personas y se encargaban de alimentar máquinas, evacuar envases al almacén y de controlar las máquinas. (Ver bonos de trabajo 16-17-22-23). La distribución en planta de la sección era la siguiente:
Maq 17
Maq 2
Maq 1
pasillo Maq 6
Maq 16
Almacén
Enfajadora
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PROCESO DE FABRICACION Las máquinas de soplado están constituidas por una extrusora por la que fluye el material plástico a altas temperaturas ( 200ºC). El material es alimentado desde unos silos de forma automática (para conseguir diferentes colores se añade colorante a la materia prima de color natural). A la salida de la extrusora existe una boca de sección variable que va regulando el espesor de la corona circular de material que va saliendo. El tubo de material que sale es atrapado por el molde. Una vez cerrado el molde, entra un soplador por la boca e introduce aire a presión, configurándose el envase sobre las paredes del molde. El molde se abre y mediante unas pinza, de forma automática , se coloca sobre la plataforma de salida. A la salida de la máquina se encuentra una vía guiada por la que avanza el envase. Este pasa por diferentes etapas en las cuales se le elimina la rebaba, mecaniza la boca del envase y comprueba la estanqueidad. Al final el envase cae a un cajón de donde es recogido por el operario y colocado, bien en cajas, o en palet. El palet es retirado por el evacuador y tras ser enfajado pasa al almacén, donde es apilado en altura. El operario, aparte de retirar los envases y colocarlos en el palet o caja, realiza tareas de autocontrol de calidad (pesaje, comprobación visual de aspectos: conformación del envase, ausencia de impurezas, soldadura de la base, etc..), demanda de palets, cajas, etiquetas , etc…, configuración de las cajas, reajuste de la máquina, desatasco de envases en las vías de salida y registro de los bonos de trabajo y registros de calidad.
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Proceso de soplado ALMACÉN En el almacén caben tantos envases como hagan 5 máquinas durante 1 semana completa: Esto significa que si durante una semana no salen productos del almacén el lunes por la mañana de la siguiente semana no se podrá almacenar nada más en él. CONFLICTO DE INTERESES La productividad dependía mucho del tamaño del lote de fabricación. El Director Comercial quería servir a todos a la vez y demandaba series pequeñas. Esto suponía muchos cambios, averías originadas por muchos arranques, etc… en definitiva pérdida de productividad. Por otro lado, el gerente controlaba el stock con gran rigurosidad, por lo que no se podían fabricar lotes superiores a lo solicitado. En cambio, el director de producción buscaba la optimización de los cambios y deseaba lotes grandes a costa de aumentar los stocks y retrasar algunos plazos de entrega. Muchas veces se veía obligado a fabricar lotes más pequeños por falta de espacio en el almacén. SITUACION AL FINAL DE FEBRERO. Pedro Arrieta llevaba 18 meses en la empresa. La situación era parecida a la del año pasado en la que entre el Gerente y el Director Comercial le convencieron para que organizara 4 turnos de trabajo3 y así cubrir todos los días de la semana. Pedro pagó las consecuencias del no cumplimiento de la previsión de ventas. Se creó un mal clima laboral al tener que enviar algunas personas a casa por falta de trabajo. Por otro lado, se incurrió en bajas productividades por disponer de recursos excedentes. En definitiva, el Director Comercial quedó bien con todos los clientes y el Director de Producción tuvo necesidad de dar la vuelta a una situación complicada. Un año más tarde Pedro contaba con más experiencia, y con más información para hacer un análisis sobre lo que interesaba. Más de una vez había analizado con cierta profundidad la estructura de costes de los diferentes envases que fabricaba y no estaba convencido de que algunos fueran interesantes para la empresa.(ver anexo estructura de producto y algunos costes). Quizá fuera el momento de decir a algún cliente que, o les pagaban más, o no le fabricaban. Pensaba que se podría optar por la alternativa de subcontratar parte de la fabricación, a pesar de que el margen fuera un 50 %. menor. Algunos operarios le decían que ellos eran partidarios de trabajar más durante los meses de Marzo, Abril 3
Trabajar a 4 turnos suponía, crear 4 grupos de trabajo constituidos por 2 personas, servicio de mantenimiento externo(150.25 euros cada fin de semana) y calidad.
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y Mayo, acumular producción y luego andar más tranquilos en verano. A lo que no estaba dispuesto era a que el Director Comercial, por el hecho de cumplir sus objetivos de ventas, adquiriera compromisos imposibles de cumplir y dudosamente rentables, que obligaran a su organización a realizar esfuerzos y correr riesgos importantes. El Director Comercial se encontraba en una situación difícil ya que los objetivos de ventas no se estaban cumpliendo, y únicamente había alcanzado el 80% del total de ventas previstas para aquellas fechas. Pretendía dar la vuelta a las cifras en los siguientes 5 meses cogiendo todo el trabajo que entrara, sin dejar nada, incluso, como muchos decían, vendiendo a precios poco interesantes. El Director Gerente se encontraba en una mala situación Parte del Consejo de Administración y de los trabajadores habían perdido la confianza en él. Tenía que volver a ganársela alcanzando en el año unos resultados buenos y consiguiendo trabajo continuo a la fábrica. El Director Gerente era partidario de invertir en una nueva máquina para aumentar la capacidad productiva en la sección de rotativas y coger todo, siempre y cuando el margen fuera positivo. De esta forma no serían necesarias tantas horas extra, el reparto de horas sería más equitativo, e incluso se generaría algún puesto de trabajo. Pedro confiaba en que el Gerente hiciera lo que él dijera, ya que de lo contrario, él dejaría la empresa. UNA MAQUINA NUEVA La empresa ENVASES S.A disponía de una pequeña unidad de negocio dedicada a la fabricación de máquinas para fabricar envases. La cartera de pedidos que tenían era muy baja y las pérdidas se estaban acumulando peligrosamente los últimos meses. El Gerente era responsable de está división y pensaba que podría matar dos pájaros de un tiro solicitando la fabricación de una máquina nueva similar a la 16. El plazo de entrega de la máquina era de 3 meses. Por lo tanto, en el caso de solicitarla, estaría a tiempo para cubrir la demanda principal. La inversión ascendía a 300506 euros, amortizable en 10 años. Sería una máquina similar a la 161-2 que disponían. El consumo medio de energía de la máquina era de un 25 % inferior a las máquinas actuales ( 70 Kw.-h, a un coste hora de 0.072 euros-Kw.). La ubicación de la nueva máquina no era sencilla. Habría que realizar un estudio de distribución en planta, y lo que era claro es que entraría con calzador en el taller.
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A Pedro, aparte de preocuparle la ubicación de la máquina, le preocupaba la dificultad por optimizar a las personas en la sección, ya que con 2 personas no llegaría y necesitaría 3, con la consiguiente pérdida de productividad-hora-persona. Por otro lado, algo que realmente le dolía era ver una máquina parada, hecho que podría ocurrir a partir de septiembre. En este caso, existía el peligro de que se cogieran pedidos para llenar las máquinas, con la siguiente pérdida de márgenes. Pedro tenía la costumbre de recoger opiniones de sus colaboradores. Lo que le decían sobre este tema era lo siguiente: -No hagas ni caso, ya viste lo que ocurrió el año pasado, al final tuvieron que ir a casa algunos trabajadores y se complicó el clima laboral. -Una máquina nueva.¿ Para que esté parada? Si no hay trabajo. -No creas que te van entregar la máquina en 3 meses, como les entre algún pedido, dejaran la máquina en un segundo plano y te quedarás sin ella hasta dentro de 6 meses. Entonces ya no la necesitarás. -No hay sitio para moverse, cómo vamos a meter otra máquina ? Luego dirán que las cosas están desordenadas y sucias. -Lo mejor es no hacer ni caso y que no se comprometa el comercial con todos los clientes. -No le hagas ni caso al comercial, no cumple ni la mitad de lo que dice. -Todos los años pasa lo mismo, hagamos lo que hagamos, en agosto siempre trabajamos la primera semana. -No se te ocurra organizar 4 turnos, no va a querer nadie después de lo que pasó el año pasado. -Es mejor que trabajen los fines de semana los que quieran a pesar de que acumulen excesivas horas. Pedro tenía mucha confianza en el Director Administrativo, hombre que conocía en profundidad la empresa. Según el Director Administrativo, parte del colectivo se iba a enfrentar a la nueva adquisición de la máquina, ya que lo verían como una amenaza para trabajar a un nivel de saturación mayor, sobre todo los cambiadores. Otra parte del colectivo, prefería trabajar más horas en vez de traer una nueva máquina y de esta forma seguir cobrando horas extra. Con una nueva máquina se incorporaría más gente y no sería necesario trabajar los fines de semana. De todas formas, estaba preocupado por el clima laboral que se creo el año pasado y el enfrentamiento que hubo con algunos operarios, debido a que no querían irse a casa por no existir trabajo. AYUDA PARA LA RESOLUCION DEL CASO
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T-business: Fundamentos básicos sobre administración y dirección: Procesos y funciones
DIA 1 : Obtener la carga de trabajo para el periodo marzo -julio - agosto. Determinar la capacidad productiva de la sección. Conocer claramente la estructura organizativa necesaria para cada turno. Determinar la estructura de costes de cada producto. Determinar la cuenta de resultados de la sección de rotativas correspondiente a los 23 días de trabajo. DIA 2 : Determinar el problema Analizar las alternativas posibles para solucionar el problema. Determinar los criterios principales para tomar la decisión. DIA 3 : Plan de acción. ¿Qué recomendaciones le daríais a Pedro? NOTA : La codificación de las inactividades reflejadas en los bonos de trabajo corresponde a: 1: 2: 3: 4: 5:
Avería de máquina. Cambio de moldes Rechazo de material Falta de personal Avería instalaciones.
Capacidad máquinas, necesidades de personal por piezamáquina Máquina
Pieza
MO directa
MO Indirecta
1
Todas
0,5
25% de MOD
2
Todas
0.5
25% de MOD
16
5 litros esso
1
25% de MOD
16
Resto
0.5
25% de MOD
17
Todas
0.25
25% de MOD
6
Todas
0.25
25% de MOD
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PREVISIÓN DE VENTAS PARA EL PERIODO MARZO -SETIEMBRE PRODUCTO 5l texaco 5l penzoli 2l penzoil 1l penzoil 5l K 4l esso 5l textor 5l K2 5l gcl 5l esso 5l urola 2l urola 1l urola 2l gcl 200cc okey
1 1 1 1 1 1 1 16 16 16 2 17 6 17 6
40000 0
40000 0
50000 20000
60000 30000 10000
20000 10000 15000 45000 60000 60000 130000 25000 180000 15000
20000 10000 15000 45000 60000 80000 150000 20000 180000 15000 240000
30000 10000 15000 45000 60000 80000 180000 15000 180000 15000 350000
30000 10000 15000 60000 60000 95000 200000 15000 120000 15000 500000
60000 40000 10000 10000 30000 10000 15000 60000 60000 110000 200000 15000 120000 15000 500000
Precios, costes, stock seguridad. PRODUCTO PVB( euros ) Peso ( grs) Etiqueta 5l texaco 0.42 210 5l penzoli 0.48 240 2l penzoil 0.33 80 1l penzoil 0.24 50 5l K 0.51 210 4l esso 0.6 180 0.15 euros 5l textor 0.51 240 5l K2 0.57 250 5l gcl 0.4 180 5l esso 0.51 240 0.15 euros 5l urola 0.4 180 2l urola 0.33 80 1l urola 0.21 30 2l gcl 0.42 40 200cc okey 0.13 18
Palet(euros)Portes( euros Stock ) Seguridad 0.009 0.09 40000 0.009 0.09 0.0015 0.06 0.003 0.04 0.003 0.02 0.003 0.09 0.0024 0.02 0.0024 0.02 0.0024 0.06 0.003 0.09 60000 0.003 0.02 80000 0.0012 0.018 40000 0.0015 0.018 80000 0.0015 0.018 0.0015 0.009 100000
Capacidad de máquina, Necesidades de personal. MAQUINA 1 2 16 16 17 6
Pieza Todas Todas 5l esso Resto Todas Todas
Precio M.P: 1.08 1.08euros/Kg euros-Kg
Personas
Personas
M.O.Directa
M.O.Indirecta
0.5 0.5 1 0.5 0.25 0.25
25% 25% 25% 25% 25% 25%
MOD MOD MOD MOD MOD MOD
200 200 350 400 400 150 250 400 450 415 480 140 580 140 1000
Bono de trabajo Día
1
Máquina Artículo
Cantidad
1 5L Texaco
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
4070
22 1,2,3
1
1
2
16 5L ESSO
6000
15 4,5,6
16
2
9
2 5L Urola
11520
24 1,2,3
MOD
48
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 60
Bono de trabajo Día
2
Máquina Artículo
Cantidad
1 5L Texaco
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
4370
23 1,2,3
1
1
1
16 5L ESSO
8715
21 4,5,6
16
1
3
17 2L Urola
3360
24 1,2,3
MOD
48
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 60
Bono de trabajo Día
3
Máquina Artículo
Cantidad
Horas
Operario Máquina
1 5L Texaco
1560
8 1,2,3
1 2L Penzzoil
3060
9 1,2,3
16 5L ESSO
9840
24 4,5,6
17 2L Urola
3360
24 1,2,3
6 1L Urola
9900 MOD Cambiador Eva+Alim Total
18 1,2,3 48 8 4 60
Inactividad Horas 1
2
7
Bono de trabajo Día
4
Máquina Artículo
Cantidad
1 2L penzzoil
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
7350
21 1,2,3
1
3
3
16 5L ESSO
8970
23 4,5,6
16
1
1
6 1L Urola
13440
24 1,2,3
3360
24 1,2,3
17 2L Urola MOD
48
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 60
Bono de trabajo Día
5
Máquina Artículo
Cantidad
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
1 5Lpenzzoil
3200
16 1,2,3
1
2
8
2 5L urola
3840
8 1,2,3
16
1
1
6 1L Urola
12800
24 1,2,3
9200
23 4,5,6
16 5L ESSO MOD
48
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 60
Bono de trabajo Día
6
Máquina Artículo
Cantidad
1 5Lpenzzoil
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
3900
22 1,2,3
1
3
2
2 5L urola
10800
22 1,2,3
2
3
2
6 200 okey
10200
12 1,2,3
6
3
2
16 5L ESSO
3200
8 4,5,6
6
1
2
6
2
8
MOD Cambiador Eva+Alim Total
48 8 4 60
Bono de trabajo Día
7
Máquina Artículo
Cantidad
1 5L penzzoil
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
4400
22 1,2,3
1
1
2
2 5L urola
11520
24 1,2,3
16
2
8
6 200 okey
20400
24 1,2,3
16 5L GCL
7200
16 4,5,6
17 5L urola
3600
24 4,5,6
MOD
48
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 60
Bono de trabajo Día
8
Máquina Artículo
Cantidad
1 5L penzzoil
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
3600
18 1,2,3
6
1
2
2 5L urola
12000
24 1,2,3
16
3
4
6 200 okey
18200
22 1,2,3
16 5L GCL
8500
20 4,5,6
17 2L urola
3600
24 4,5,6
MOD
48
Cambiador
8
Eva+Alim
4
Total
60
Bono de trabajo Día
9
Máquina Artículo
Cantidad
1 2Lpenzzoil 2 5L urola 6 200 okey 16 5L GCL
Operario Máquina
Inactividad Horas
14 1,2,3
1
2
8
11800
24 1,2,3
1
3
2
20400
24 4,5,6
10800
24 4,5,6
MOD Cambiador Eva+Alim Total
Horas
5000
48 8 4 60
Bono de trabajo Día
10
Máquina Artículo
Cantidad
1 2Lpenzzoil
6500
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
20 1,2,3
1
3
4
2 5L urola
11800
24 1,2,3
16
5
2
16 5L GCL
9900
22 4,5,6
6
3
3
18000
21 4,5,6
6 200 okey
MOD
48
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 60
Bono de trabajo Día
11
Máquina Artículo
Cantidad
1 1Lpenzzoil
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
6400
16 1,2,3
1
2
8
2 5L urola
11500
24 1,2,3
16
1
1
16 5L GCL
10120
23 4,5,6
MOD
48
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 60
Bono de trabajo Día
12
Máquina Artículo
Cantidad
1 1Lpenzzoil
Horas
Operario Máquina
9500
24 1,2,3
2 5L urola
11800
24 1,2,3
16 5L GCL
11000
24 4,5,6
MOD Cambiador Eva+Alim Total
48 8 4 60
Inactividad Horas
Bono de trabajo Día
13
Máquina Artículo
Cantidad
1 1Lpenzzoil
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
8800
22 1,2,3
1
5
2
2 5L urola
10340
22 1,2,3
2
5
2
16 5L GCL
9900
22 4,5,6
16
5
2
MOD
48
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 60
Bono de trabajo Día
14
Máquina Artículo
Cantidad
1 5L K 2 5L urola 16 5L GCL
Horas
Operario Máquina
530
14 1,2,3
11200
24 1,2,3
10500
24 4,5,6
MOD
Inactividad Horas 1
2
10
48
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 60
Bono de trabajo Día
15
Máquina Artículo
Cantidad
Horas
Operario Máquina
1 5L K
8800
22 1,2,3
2 5L urola
7680
16
16 5L GCL
10500 MOD Cambiador Eva+Alim Total
24 4,5,6 40 8 4 52
1
Inactividad Horas 1
3
2
2
4
8
Bono de trabajo Día
16
Máquina Artículo
Cantidad
1 5L K
9600
2 5L urola
10500
16 5L GCL
7500 MOD
Horas
24 1,2,3 16
Inactividad Horas 2
4
8
1.2
24 4,5,6 40
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 52
SABADO
Bono de trabajo Día
Operario Máquina
17
Máquina Artículo
Cantidad
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
1 5L K
8800
22 1,2,3
1
1
2
16 5L K2
5320
14 1,2,3
16
2
10
MOD
48
Cambiador
0
Eva+Alim Total Bono de trabajo Día
0 48
DOMINGO 18
Máquina Artículo
Cantidad
Horas
Operario Máquina
1 5L K
9360
24 1,2,3
16 5L K2
8800
22 1,2,3
MOD Cambiador Eva+Alim Total
48 0 0 48
16
Inactividad Horas 3
2
Bono de trabajo Día
19
Máquina Artículo
Cantidad
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
1 4L esso
1800
12 1,2,3
1
2
2 5L urola
11800
24 1,2,3
16
1
2
6 200 okey
8500
24 4,5,6
17
1
16
16 5L K2
8580
22 4,5,6
17 2L GCL
1120 MOD
12
8 4,5,6 48
Cambiador
8
Eva+Alim Total
4 60
Bono de trabajo Día
20
Máquina Artículo
Cantidad
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
1 4L esso
3300
22 1,2,3
1
3
2
2 5L urola
11800
24 1,2,3
1
2
9
6 200 okey
16500
16 4,5,
17
4
8
16 5L esso
6225
15 7,8,9
6
4
8
17 2L GCL
2400
16 4,5,
MOD
66
Cambiador
8
Eva+Alim
4
Total
78
Bono de trabajo Día
21
Máquina Artículo
Cantidad
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
1 4L esso
3450
23 1,2,3
1
5
1
2 5L urola
9400
21 1,2,3
16
5
1
6 200 okey
18400
23 4,5,6
2
5
1
16 5L esso
9450
23 7,8,9
17
5
1
17 2L GCL
3450
23 4,5,6
6
5
1
MOD Cambiador Eva+Alim Total
72 8 4 84
Bono de trabajo Día
22
Máquina Artículo
Cantidad
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
1 5L textor
3250
13 1,2,3
1
2
10
2 5L urola
11800
24 1,2,3
1
1
1
16 5L esso
9960
24 4,5,6
MOD
48
Cambiador
8
Eva+Alim Total SABADO
Bono de trabajo Día
4 60
23
Máquina Artículo
Cantidad
1 5L textor 16 5L ESSO
Horas
24 1,2,3
11800
24 1,2,3
MOD
Inactividad Horas
48
Cambiador
0
Eva+Alim Total
0 48
DOMINGO
Bono de trabajo Día
Operario Máquina
6000
24
Máquina Artículo
Cantidad
Horas
Operario Máquina
Inactividad Horas
1 5L textor
5500
22 1,2,3
1
4
2
16 5L ESSO
9100
22 1,2,3
1
4
2
MOD Cambiador Eva+Alim Total
48 0 0 48
CANGUROS S.A.
COD:ADMON106 REV:02 Autor : Mikel Arcelus
Una empresa dedicada a la cría de canguros situada en La Rioja ha contratado un responsable administrativo- financiero. Tras un mes de actividad, ha decidido presentar a gerencia información sobre el resultado y el saldo de tesorería correspondiente al último mes. Para ello parte de una serie de datos que le ha entregado la secretaria de Dirección correspondientes al último mes. Nº de canguros vendidos 50 Precio medio de venta 900 € Nº de canguros muertos a final de mes1 ( 10% al primer mes) Nº de canguros comprados a principio de mes10 Precio medio de compra 210€ Kgs de alimento comprado 100.000 kgrs Precio de compra medio 0.9 € Consumo de energía 1000 kw Ptas – kw 0.9€ Horas de trabajo del personal 1000 horas Precio medio 9 € Meses de crianza de un canguro para poder ser vendido: 3 meses. La secretaria de Dirección le informó que los canguros se encontraban contabilizados al valor de compra. La empresa había invertido alrededor de 240.000€ y el último mes los accionistas habían aportado 3.000€. Así mismo, habían vendido una serie de terrenos no contabilizados por 6.000€. A principio de mes, antes de comprar los 10 canguros, había 125 canguros, de los cuales 50 tenían 2 meses. A última hora de la tarde el responsable administrativo y financiero iba a su casa pensando si resultaría interesante dedicarse al negocio de los canguros. Al pasar por el almacén pudo comprobar que en el almacén había unos 25.000 kgs de comida para los canguros, prácticamente lo mismo que al empezar el mes. Preguntas Determinar la cuenta de resultados del último mes. ¿Qué información requerirías? Determinar el saldo de tesorería del último mes. Qué información requerirías? ¿Cuál es el margen bruto por canguro? ¿Qué información requerirías? ¿Qué conclusiones sacarías?.¿Qué decisiones tomarías?
GRANJA DE LOS TAYLOR
COD:ADMON107 REV:02Gustavo García Autor: Mikel Arcelus
INICIO DE LA ACTIVIDAD En Enero de 1998 los hermanos Taylor del norte de Inglaterra decidieron iniciar una aventura empresarial dedicada a la cría de canguros. El hermano mayor, Tom era veterinario y John tenía experiencia en el cuidado de animales al haber trabajado en el Zoo de Londres durante los últimos 10 años. El estudio de viabilidad, realizado con el apoyo de una empresa pública de fomento a la creación de empresas, confirmó la existencia de un mercado de unos 200 canguros al mes en el área local del norte de Inglaterra que eran suministrados por empresas de importación. La demanda principal provenía en un 60 % de los restaurantes y en el 40 % restante del consumo doméstico realizado en tiendas de delicatesen. La demanda tan elevada de un producto nuevo, como la carne de canguro, se debía a la crisis de las vacas locas. De hecho, en 1995 el consumo de carne de canguro era insignificante en Inglaterra. En un principio, el mercado objetivo sería el local. Una vez consolidada la actividad se analizaría la posibilidad de distribuir a otras zonas e incluso exportar. Los dos hermanos invirtieron todos sus ahorros en el negocio, unos 480000€ Los terrenos para la explotación del negocio (considerados a efectos sin valor) fueron heredados de un abuelo dedicado al cultivo de maíz. Las inversiones principales fueron dirigidas a edificios, equipos de laboratorio, instalaciones de frió, matadero, y almacén de piensos vegetales. Al poco tiempo de iniciar la actividad tuvieron que solicitar unos 120000 € para el fondo de maniobra de la actividad. En Enero de 1999, tras una serie de acciones de marketing (30000€) salieron los primeros canguros criados en la Granja de los Taylor, siendo la aceptación extraordinaria. PROCESO DE PRODUCCION Los canguros son adquiridos recién nacidos por un precio de 210 € a una empresa Australiana. Durante 3 meses son alimentados y cuidados por un equipo de personas coordinadas por John. Tras este periodo, los canguros pasan al matadero donde son sacrificados (no se retiene ningún canguro para la crianza) y su carne preparada, principalmente en filetes, para ser distribuida en un radio de 100 kms. Además, no se retienen canguros para la crianza. La carne es almacenada en potentes cámaras frigoríficas donde puede mantenerse sin perecer unos 6 meses. El proceso de deshuesado requiere una hora de trabajo de personal especializado por canguro. Por cada canguro se obtiene una media de 150 kgs de filetes.
Los canguros, independientemente de su edad, consumen la misma cantidad de piensos. Durante el año 1999 la cifra de compras ascendió a 200 toneladas de pienso y fue comprado a un precio medio de 6 €/kg. Los canguros son sometidos cada mes a una serie de análisis de laboratorio. Se trata de test complejos que son realizados por el veterinario y un ayudante. Cada test requiere de unos productos químicos cuyo coste asciende a 96 € por canguro. Se estima que la tasa de mortalidad de canguros durante el proceso de cría es de un 5 %. En el 100 % de los casos mueren al mes de haber nacido. Estas tasas eran de un 1% en las granjas de Australia, siendo la razón principal el clima. La producción de canguros no era constante ya que debía responder a una demanda con un componente estacional importante. Aunque el objetivo era sustituir a la carne de vaca, el canguro se estaba considerando como una alternativa a carnes tales como la de ciervo, pato o faisán. En consecuencia era una carne cuya demanda se centralizaba en las fechas navideñas (40 %). Durante el resto del año la distribución era constante. La capacidad máxima de la Granja de los Taylor es de 400 canguros al mes y la del matadero de 600 canguros al mes. PERSONAL La plantilla fija de la granja ascendía a 7 personas. Los dos hermanos habían contratado un adjunto a laboratorio, una secretaria para llevar la administración, compras y recepción de pedidos y un técnico en mantenimiento. En el matadero contaban con dos personas. El coste medio por persona ascendía a 30000 €. La totalidad del personal que se encontraba al cuidado de los canguros era eventual. Se trataba de jóvenes estudiantes que trabajaban a dedicación parcial. La cantidad de personal al cuidado de los canguros dependía de la cantidad de canguros. Al ser personal poco especializado no se encontraban problemas para cubrir las necesidades. Se estimaba que para una producción de 300 canguros la cantidad de horas al mes eran de 1000 horas de mano de obra a un coste de 9 € la hora. La distribución se encontraba subcontrataba, suponiendo un coste aproximado del 3% de las ventas brutas y contaban con dos representantes a comisión ( 2 % de las ventas), uno centrado en los restaurantes y otros en las tiendas de delicatessen. Emy, la hermana pequeña de los Taylor, tras finalizar sus estudios de empresariales, les ayudaba a llevar la gestión económico-financiera de la empresa sin suponer coste alguno para esta.
VENTAS Las ventas totales durante el año 1999 ascendieron a 1000 unidades de canguros a un precio de 15 €/kg en restaurantes y 18 €/ kg en establecimientos de delicatesen. La mayor parte de las ventas se había realizado de forma directa desde la granja tras los contactos producidos en las jornadas de puertas abiertas que habían organizado para dar a conocer la carne de canguro a cocineros, propietarios de tiendas, carniceros y público en general. El boca a boca había funcionado y a final de año el 75 % de los clientes eran de repetición. Lo que más apreciaban los clientes de la carne de canguro de los Taylor, era su gusto y ternura. Además valoraban mucho la transparencia con la que habían presentado el producto en el mercado. En un estudio de mercado realizado en diciembre de 2000, los clientes de repetición valoraban el gran nivel de servicio que ofrecían los Taylor. Las entregas se realizaban en 2 horas, algo que los restaurantes valoraban mucho ya que les permitía no disponer de existencias. Los consumidores domésticos valoraban la homogeneidad de la carne, su color y su buena relación calidad-precio. También eran valoradas las propiedades nutritivas de la carne. La evolución prevista del mercado para los próximos años estimaba un crecimiento de un 10 % anual. MARZO DE 2000 Tras el primer año de actividad, los hermanos se encontraban muy satisfechos de los resultados obtenidos. Las ventas, sin realizar prácticamente publicidad, habían alcanzado aproximadamente el 40 % del mercado durante el primer año ( excepto la campaña de marketing inicial). El equipo de trabajo funcionaba bien bajo la coordinación general de Tom y el nivel de satisfacción de los muchos jóvenes que trabajaban en la granja era alto. Ninguno de los dos hermanos se quejaba por el hecho de tener que trabajar casi sin descanso, incluso los días de fiesta. Eran conscientes de que se trataba de un negocio familiar y que todos sus ahorros estaban depositados en aquel proyecto. Otra granja de canguros había sido abierta a 300 kms de la Granja de los Taylor. Se trataba de una actividad creada por un grupo de ganaderos. Estos, viendo la caída de la venta de carne de vaca y disponiendo de los medios para explotar una granja de canguros, habían visto viable el negocio. Habían creado una marca de calidad asociada a la carne de canguro y habían elaborado un libro con recetas para cocinar el canguro. Contaban con el apoyo de prestigiosos cocineros en su campaña de marketing, en la que regalaban viajes a Australia entre los primeros 1000 clientes que compraran 2 kgs de carne de canguro. La capacidad de la granja alcanzaba las 600 unidades al mes. Estaba previsto que la nueva carne de canguro se lanzara al mercado en breve utilizando el mismo canal de distribución que la empresa de los Taylor, es
decir, las tiendas de delicatesen y llegar a través de sus representantes a restaurantes. La nueva explotación de canguros tenía previsto distribuir su producto a través de toda Inglaterra y lo estaba colocando a unos precios un 15 % más bajos que él de los hermanos Taylor. Emy, la hermana pequeña de los Taylor pensaba que habría que abandonar cuanto antes el negocio, ya que no podrían competir contra una estructura tan fuerte. Jonh no era de esa opinión, pensaba que podían diferenciarse claramente al ser una empresa familiar que iba a cuidar mucho más los aspectos críticos del negocio. Tom por último era partidario de expandirse geográficamente rápidamente buscando alianzas de distribución con empresas carniceras de otras zonas. Anexos: Precios de compra del kilo de diferentes tipos de carnes en diferentes puntos de venta Delicatesen
Grandes Superficies
Restaurantes
Vaca
2000
1600
1800
Faisan
2500
2300
2100
Ciervo
2400
2100
2000
Cerdo
1500
1200
1500
Cordero
1900
1600
1800
Distribución del mercado de carne en Inglaterra. Vaca
50%
Faisan
5%
Ciervo
5%
Cerdo
25%
Cordero
15 %
AGUAS DE VERI
COD: ADMON109 REV:01:Ion Zaldua Autor: Mikel Arcelus
INTRODUCCIÓN El pueblo de Benasque situado a los pies del pirineo es conocido entre otras razones por la riqueza de sus aguas. Desde el siglo XII el agua de Benasque ha sido transportada hacia lugares de todo España, principalmente por sus propiedades medicinales. Hoy en día solo existe en explotación un manantial, el correspondiente al agua de Veri. La empresa que gestiona el manantial dispone de unas modernas instalaciones que permiten embotellar unos 20.000 litros de agua diarios y almacenar 30.000 litros. Durante el año 2000 la planta de llenado funcionó a una producción media diaria de 16.000 litros ( 220 días de trabajo al año) y una facturación de 300.000€. La distribución de las ventas( litros ) por tipo de envase fue la reflejada en el siguiente cuadro: Envase
Año 1998
Año 1999
Año 2000
200cc
25%
28%
29%
500cc
25%
25%
26%
1l
20%
22%
25%
2l
15%
12%
15%
5l
15%
13%
5%
Desde 1997, cuenta con una nueva línea para el embotellado de bidones de 5 litros, con lo que en la actualidad ofrece al mercado envases de 200cc, 500cc, 1, 2 y 5 litros. La principal demanda durante los últimos años ha sido la de envases pequeños y la correspondiente al mercado local. Esto se debe principalmente a que los costes de transporte no permiten colocar el producto a precios competitivos en puntos situados a más de 250kms. A raíz del nuevo plan estratégico diseñado para el periodo 2000-2004 uno de los objetivos que se persigue con intensidad es él de incrementar la presencia del agua de Veri en mercados más lejanos. Otro objetivo es alcanzar un incremento de la facturación de un 50%. El crecimiento del sector de agua mineral había superado al del resto de bebidas con claridad en los últimos 4 años. La tendencia prevista era al alza, pero no había que olvidar la entrada en el sector de nuevos competidores potentes como Pepsi, Coca-Cola y Vichy Catalán.
PRODUCCIÓN Desde hace 10 años todos los envases eran fabricados en la propia planta. El gran volumen de envases diario y la no existencia de una empresa proveedora que garantizara el nivel de higiene necesario fue determinante para tomar la decisión de integrar la fabricación de envases. A continuación se adjunta la distribución en planta de la nave donde se fabrican los envases. La máquina 1 es utilizada para envases de 1, 2 y 5 litros y la máquina 2 para envases de 200cc y 500cc.
MAQUINA 2 MAQUINA 1
periferico
periferico
Salida
Entrada Zona de almacenaje Zona de material rechazado Etiquetadora
Palet
Sacos de Materia Prima
Rodillos de etiquetas
Los utillajes necesarios para la fabricación de los envases, moldes, elementos de periferia etc, se encontraban en un almacén situado a 200m de la nave, ya que no existía espacio suficiente para la colocación de las estanterías necesarias cerca de cada máquina.
Molde de envase de 1 litro El hecho de que con la misma máquina se fabricaran envases de tres tamaños diferentes, hacía que cada dos días se tuviera que cambiar el molde y el periférico. Esto suponía realizar un cambio en la máquina con una duración media de 8 horas en la máquina 1 y de 6 horas en la máquina 2. En la nave trabajaban cinco personas. Tres de esas cinco, una en cada turno , controlando y ajustando las dos máquina y la etiquetadora, otra realizando tareas de cambio y mantenimiento, y la última realizando el transporte de palets terminados y suministrando materia prima desde el almacén. Para ello utilizaba una transpalet ya que en la nave no existía suficiente espacio para una fenwick. El coste hora de MOD de 12€. Las dos máquinas de soplado se caracterizaban por su complejidad técnica. Disponían de componentes neumáticos, hidráulicos, mecánicos y electrónicos. Los periféricos que se colocan a la salida de la máquina para guiar los envases hasta la zona de apilamiento, no presentan dificultad de montaje alguno. Por último, la máquina de etiquetar debía estar muy bien ajustada para que las etiquetas fueran colocadas correctamente. Este ajuste resultaba complejo de realizar. Existen una máquina etiquetadora y una enfajadora. El cambio de una a otra se realiza una vez al mes.
Tolva de alimentación de material. Periférico de salida de envases
Máquina de soplado rotativa Los resultados obtenidos durante el último año en relación a los principales indicadores de producción son los siguientes ( sin contar inactividades): Indicador
Año 2000
Productividad 200cc
1000 piezas-hora
Productividad 500cc
850 piezas-hora
Productividad 1L
550 piezas-hora
Productividad 2 L
425 piezas-hora
Productividad 5L
250 piezas-hora
Inactividad Maquina4 1
36%
Inactividad Máquina 2
15%
Tiempos de cambio Maquina 1
8 horas
Tiempos de cambio Máquina 2
6 horas
El proceso de etiquetado o enfajado se realizaba de forma automática mediante una etiquetadora y enfajadora. Las botellas pasaban a la línea de llenado 4
Inactividad: Horas durante las cuales la máquina no está produciendo. Las causas pueden ser diversas. En el % se han considerado únicamente las correspondientes a paradas por cambio de utillajes y averías.
y taponado una vez etiquetadas. El proceso concluía con la colocación de las botellas en palets o en cajas. CALIDAD El control de calidad del proceso de fabricación se basaba en el auto control. En cada puesto de trabajo existía una hoja de control de calidad para cada tipo de envase en el que se indicaban los puntos de verificación de cada envase y la frecuencia de inspección. Esta tarea la realizaba cada uno de los operarios de máquina de forma visual. Se comprobaba el peso en una balanza y visualmente la colocación, la conformación del morro y la existencia de algún poro. Los principales problemas de calidad que se producían en la línea de llenado tenían como origen el envase o el tapón. Los tapones los suministraba una de las principales multinacionales de tapones. El estudio realizado el año 1999 en la línea de montaje de 1, 2 y 5 litros y las encuestas de satisfacción de los clientes establecían como causas principales de parada de la línea de llenado y de insatisfacción de los clientes las siguientes:
Morro de la botella Etiqueta
5
Reclamación interna y externa
%
Falta de etiqueta
10
Aplastamiento por falta de peso
30
El tapón no cierra5
20
Falta de alguna botella en la caja
10
Poros
30
El tapón no cerraba correctamente al no estar correctamente mecanizado el morro de la botella y tener una altura superior a la necesaria.
SEGURIDAD E HIGIENE El hecho de fabricar envases para uso alimentario hacía que tanto los materiales como las condiciones del entorno cumplieran con una normativa específica. Los materiales se adquirían de empresas multinacionales que garantizaban la fiabilidad del producto. La planta de fabricación de envases no cumplía con la normativa de condiciones de entorno de trabajo. La suciedad principal venía generada por restos de envases rechazados, atrapamiento en las máquinas o desajustes de ésta y por el polvo generado en el molino de trituración de la materia prima. Otro tipo de suicidad presente era la relativa a la fuga de aceite de las máquinas y al agua que se desprendía a la hora de cambiar los moldes. Los sábados, una persona ajena a la empresa se dedicaba a la limpieza de las máquinas, retirar envases rechazados, plásticos etc AGOSTO DE 2001 En el verano de 2001, Ion Barrutia se encontraba almorzando en el inicio del glaciar del Aneto cuando José Labordeta se le acercó para preguntarle sobre la necesidad o no de colocarse los crampones para la ascensión del Aneto. Ion era un experto montañero y le recomendó utilizar los crampones y el piolet. Decidieron subir juntos y tras alcanzar la cumbre comenzaron a hablar tranquilamente. José era el responsable de la planta de Agua Veri de Benasque y Ion un recién licenciado en Ingeniería de Organización. José le invitó a visitar la planta. ANEXO Estructura de costes directos ( o,36 €) de un envase de 5 litros Concepto
% sobre coste total
Agua
0
Materia prima
40
Mano de Obra
20
Energía y amortiza maquina
15
Etiqueta
5
Tapón
10
Portes ( 100 km media )
10
GUIA DE TRABAJO: Analiza las siguientes cuestiones. •
Refleja el proceso de fabricación desde la entrada de materia prima hasta la obtención del producto terminado mediante un diagrama de flujo.
•
Identifica los problemas principales de la empresa. Cuantifícalos en la medida de lo posible.
•
Identifica las causas de los problemas principales.
•
Determina las acciones que establecerías para reducir los problemas.
•
¿Qué acciones establecerías para alcanzar los objetivos estratégicos?
•
¿Qué acciones establecerías para la mejora de la productividad? ¿Qué factores influyen en la productividad en este caso?
•
¿Qué relación existe entre productividad y calidad en este caso?
IMPERMEABILIZACIONES JAREÑO
COD: ADMON110 REV:02:Igor Guisasola Autor: Mikel Arcelus
IMPERMEABILIZACIONES JAREÑO El Sr. Jareño era una persona trabajadora y muy emprendedora. Una mala gestión empresarial había llevado a la quiebra su anterior empresa y había terminado con todos sus ahorros y bienes, pero eso no le desanimó. En el año 1995 inició una nueva andadura creando Impermeabilizaciones Jareño, con un capital de 36.060,72€. Se trataba de una empresa dedicada a la impermeabilización de terrazas, balcones, piscinas , etc…así como a dar soluciones a cualquier problema de humedades . El Sr Jareño tenía dos cosas muy claras en la cabeza. La primera era que no iba a asociarse con nadie, la segunda, que contaría con la mínima estructura de personal necesario, es decir, con una secretaria. El Sr. Jareño, contaba con una buena reputación en la comarca donde había estado trabajando los últimos años. De hecho, era considerado como uno de los máximos entendidos en la búsqueda de la gota, o lo que era lo mismo, en detectar el origen de las humedades y en darles solución. Se le consideraba un hombre serio, cumplidor y riguroso en todo lo que hacía. Esta consideración que había hacia su persona le brindó el impulsó necesario para iniciar una nueva andadura empresarial. Los clientes principales con los que empezó a trabajar Impermeabilizaciones Jareño fueron constructoras de la comarca que se dedicaban tanto a la construcción de edificios como a la rehabilitación de los mismos. Sin embargo, este tipo de cliente era mal pagador, siempre con demoras y retenciones del 5% en su pago como garantía durante un año. Por otro lado estaban las comunidades de vecinos, con las que la relación era más directa y que, pese a que eran exigentes y le hacían perder mucho tiempo, pagaban al contado. El inicio de la actividad, tras una labor de presentación y promoción entre los clientes potenciales, resultó un éxito. El Sr. Jareño no daba abasto preparando presupuestos (ver presupuesto tipo), visitando obras, coordinando al personal subcontratado, gestionando las compras, llevando la administración, etc… Para todo ello, y buscando una mayor comodidad, situó su oficina en su propio domicilio. ACTIVIDAD EN 1995 La facturación durante el primer año ascendió a 300.506,05€. Se trataba de obras que en la mayoría de los casos duraban 1 mes desde su inicio. El número de metros cuadrados impermeabilizados ascendió a 5.000, de los cuales, el 80 % correspondían a contratos con constructoras y el resto a comunidades de vecinos.
Tras un año de actividad, el Sr. Jareño se daba cuenta de que a pesar de trabajar mucho su cuenta corriente personal no presentaba un incremento de saldo y que de la cuenta había desaparecido el capital inicial. Por este motivo, el Sr, Jareño, contrató un asesor, quien le mostró cómo el capital inicial se encontraba invertido, parte en existencias y parte en maquinaria. A finales de 1995 se realizaron unas compras estratégicas de materia prima por valor de 21.035,42€ y se adquirió material de oficina y un ordenador por valor de 12.020,24€ (todo fue pagado al contado para así aprovechar un descuento por pronto pago del 2 %. La cuenta correspondiente a los portes ascendió al 5% de las ventas brutas y los gastos generales relativos a impuestos, teléfono, luz, gasolina, etc. a 12.020,24€. El Sr.Jareño durante el año 1995 recogió como dividendos 15.385,90€; siendo esta una de las fuentes de ingresos que tenía la familia Jareño, ya que la mujer trabajaba obteniendo una buena renta. PREVISIONES PARA 1996. El Sr. Jareño no trabajaba con previsiones pero al inicio del 96 estaba en disposición de realizar una estimación de las ventas. Había realizado una oferta para impermeabilizar una cubierta en Madrid de 4.000 m2 a 60,10€/m2 y consideraba segura su realización. Por otro lado, estimaba que mensualmente facturaría unos 500 m2 en el área local. El trabajo de Madrid comenzaría en abril y, a un ritmo de producción de 1.000 m2 por mes, sería concluido en el mes de julio. Consideraba que durante el mes de agosto no se realizaría trabajo alguno. Para ejecutar trabajo de Madrid había decidido comprar un ascensor por valor de 36.060,72€ y un mezclador de resina de 24.040,48€, cuyos portes hasta San Sebastián supondrían unas 1.502,53€. Estos equipos le serían útiles para otras obras en el futuro y por tanto amortizables en varios años (a 10 años). Todo el trabajo se realizaría con personal de Madrid a razón de 19,23€/hora. Además, durante los 4 meses de duración de la obra tendría que contratar a un jefe de obra a razón de 1.202,02€ al mes. Al mismo tiempo, el Sr. Jareño, con motivo de la coordinación inicial de las obras, pasaría en Madrid una semana. A finales de 1995, el Sr. Jareño, recibió la comunicación de que se le habían concedido una subvención de 90.152€ que había solicitado por haber llevado a cabo la creación de una nueva actividad. Dicho importe sería cobrado en enero. A principios de 1996, el Sr. Jareño, tenía pensado contratar una secretaria a tiempo parcial (4horas al día, coste anual de 9.015,18€). SITUACION A finales de 1995 el Sr. Etxenike de Euskadiko Kutxa le llamó para felicitarle las Fiestas Navideñas y le recordó que el límite de descuento de 42.070,84€ se había
quedado nuevamente corto y que no podría ampliarlo debido a que el nivel de riesgo que tenía con él era alto. Por último, le animó, diciéndole que el tipo de interés a partir del 1 de enero de 1996 bajaría 2 puntos para establecerse en el 8 %. El Sr. Jareño le indicó que no se preocupara por su solvencia, ya que en 1996 la situación iba a mejorar considerablemente. Al mismo tiempo, le comunicó que no había ningún inconveniente para enviarle los presupuestos provisionales del año 1996 para así poder mantener la línea de crédito. Para ello, en la cuenta de resultados provisional, balance y tesorería se deberían tener en consideración como aspectos más significativos los siguientes: el incremento de la facturación hasta alcanzar 570.961,49€, las amortizaciones de las inversiones por valor total de 6.010,12€, así como el cobro de la subvención de 90.152€ en enero de 1996. GUIA PARA LA RESOLUCIÓN DEL CASO Realizar un análisis de la situación en base a los datos económico – financieros de la empresa. Determinar cuales son los problemas principales que tiene o va a tener el Sr. Jareño en el futuro. Ayudar al Sr. Jareño a presentar un informe compuesto por la Cuenta de Resultados y la Tesorería de su empresa, para entregárselo a Euskadiko Kutxa y poder mantener su línea de crédito. A su vez, indíquele una serie de recomendaciones para mejorar la gestión de esta nueva actividad en el futuro.
Cuenta de resultados 1995 (€) Ventas Brutas
300.506,05
Portes
15.025,30
Comisiones
0
Ventas Netas
285.480,75
Var. Stock PT,PC.
0
Producción
285.480,75
Materia Prima
90.150
Materia Auxiliar
0
MOD ( variable )
0
Trabajos exterior
150.200
Margen Bruto
45.130,75
Gastos Financieros
4.207,08
Gastos Administrativos teléfono, material asesor...)
(tasas, oficina,
12.020,24
Gastos Comerciales ( viajes )
4.207,08
Amortizaciones
0
BAI
24.696,35
Impuestos (exento 2 primeros años )
0
BDI
24.696,35
Amortizaciones
0
Cash-flow
24.696,35
Balance 31 / 12 / 1995 Inmovil. Material Existencias
12.020 21.035
Deuda Largo
0
Capital
36.060
Clientes
69.116
Clientes Dto*
40.268
Clientes Dto*
40.268
Proveedores
57.096
Caja y bancos
240
Resultados
9.256
ACTIVO
142.680
PASIVO
142.680
Clientes Dto*: Facturas descontadas por el Sr. Jareño en el Banco, es decir, dinero que el banco adelanta al Sr. Jareño a cargo de los cobros futuros de las facturas. Datos para presupuesto tipo Datos de la obra Superficie
(m2)
1.000 2
M. Prima
( Kg/ m )
3
M. Obra
( horas/ m2)
2
Precio M.P.
( €/Kg)
5,40
Precio M.Obra Exterior
( €/hora)
15,02
Portes
5% precio de V.B.
Costes Standares
Inversiones necesarias Retenciones
5% anual
Notas: Se supone que no existe desviación alguna en cuanto a la materia prima consumida. Se consumirá lo que se prevé. Datos utilizados para la realización de los presupuestos durante el año 1995.
ASFALTOS SLEWNINGH
COD: ADMON119 REV:01 Autor: M.Barrutia
La familia Slewningh gestiona una empresa de fabricación y extendido de asfalto desde el año 1965. El Sr. Hugo Slewningh se encuentra muy satisfecho con la facturación alcanzada en los últimos 5 años y con las previsiones de futuro. El asfalto es un producto elaborado a partir de piedra caliza de diferentes tamaños y calidades, betún y filler ( polvo de caliza). Para su elaboración se requiere un importante consumo de energía, tanto en el secado, como en el calentamiento de la mezcla. Los principales clientes son las instituciones locales y regionales, quienes por un lado garantizan un trabajo seguro, pero por otro lado pagan a plazos muy largos y dejan márgenes pequeños. La empresa vende asfalto extendido pero también hay clientes que sólo desean el asfalto para posteriormente extenderlo ellos mismos. En la región hay varias plantas de fabricación, pero pocas empresas de extendido. La fabricación del asfalto se realiza en una planta muy automatizada y de proceso continuo situada en Whechjingty, La capacidad teórica de fabricación de la planta es de 30 Toneladas- día trabajando de 9 de la mañana a 5 de la tarde. Las inactividades debido a averías, mantenimiento, cambio de características de mezcla de asfalto, rechazos de producción por cambios en la planificación de la producción, etc. son de un 20%.En la planta trabajan 2 operarios con un coste de 30.000€ al año. Una vez elaborado el asfalto, se vierte sobre un camión y se lleva a obra para ser extendido. El asfalto no puede ser almacenado ya que endurece rápidamente al enfriarse. El trabajo en obra consiste en extender el asfalto sobre el suelo con las máquinas extendedoras para posteriormente pasar el rodillo y así compactar la masa. En el extendido trabajan 10 operarios con un coste de 40.000€ al año. Las principales inversiones se hicieron a final del año 2000. En la planta se invirtieron 5.000.000 € y en las máquinas de extendido 2.000.000€. La gestión del personal de producción la lleva el Sr. Hugo Slewningh. La empresa se acoge al convenio del sector de la construcción que permite una gran flexibilidad para adaptarse a las condiciones climatológicas que puedan impedir el trabajo en obra y en consecuencia en planta. La producción de asfalto durante el año es prácticamente constante.
AÑO 2004 La producción de asfalto durante el 2004 fué de 3.300.000 Kg. Las ventas se distribuyeron de la siguiente manera; 2.500.000 Kg. de asfalto extendido y 800.000kgr de asfalto sin extender. Los precios se mantenían constantes desde hacía 4 años, el asfalto fabricado a 1 €-Kg. y extender a 0,6 €-Kg., de tal forma que si un cliente quería asfalto extendido tenía que pagar 1,6 €-Kg. El porte del asfalto, de 0,05€-Kg.,solo eran a cuenta de la empresa Slewningh cuando ésta realizaba el extendido. Las compras de materias primas, la evolución de los stocks, y los costes estándares sobre el precio de asfalto fabricado se reflejan en la siguiente tabla: Materia
Compras año 2004
Betún
1.200.000 €
Caliza
1.300.000 €
Variación de Stock durante el año 2004
50.000
Coste estándar sobre precio de venta asfalto fabricado
+
30%
+
30%
+
6%
150.000 Filler
500.000 € 200.000
Energía planta
200.000 €
Gasoil extendedora
50.000 €
3% 0
y rodillo Algunos de los gastos generales de la empresa durante el año 2004 fueron los siguientes: Gastos
Cantidad ( € )
Mano de Obra indirecta extendido
100.000
Reparaciones en planta
120.000
Reparación máquinas de extendido
30.000
Director de planta
70.000
Mano de compras.
obra
administración,
comercial,
dirección,
100.000
Viajes, dietas comercial, marketing
50.000
Impuestos municipales, asesoramiento jurídico, material de oficina, etc...
25.000
El balance de situación a 31-12- 2004 reflejaba lo siguiente: Inmovilizado Neto
3.000.000
Capital y RRPP
2.500.000
Stock
550.000
Deuda Largo
2.000..000
Clientes
2.500.000
Deuda a corto
500.000
Caja
100.000
Proveedores
1.150.000
NOTAS : Plazo amortización:Planta 20 años. Plazo amortización:Máquinas extendido: 10 años. Tipo de interés:5% anual. El precio de las materias primas durante los últimos 4 años ha permanecido constante. 1.-Calcula la cuenta de resultados según el modelo que mejor refleje lo sucedido en la empresa 2.- ¿Qué 2 problemas principales detectas como resultado de lo reflejado en la cuenta de resultados y quién o quiénes son los responsables directos? Razona la respuesta 5 puntos 3.- ¿Qué ahorro aproximado supondría para la empresa reducir el stock reflejado en el balance a la mitad considerando constante esa cantidad durante todo el año? ¿Cómo consideras la gestión de compras?. 5 puntos 4.- ¿Crees que merece la pena vender a 1€-kg asfalto a otras empresas de extendido?. Razona la respuesta. 5.- Considerando que los resultados de la empresa siempre son los del año 2004, ¿en cuántos años se amortizan aproximadamente las inversiones realizadas a finales de los años 90
6.- Indica que 2 acciones podría implantar el Gerente de la empresa para mejorar el margen bruto o el margen de contribución sin subir los precios, ni comprar más barata la materia prima y 1 acción modificando el pasivo? 7.- ¿Prevés problemas de tesorería a corto plazo? Razona la respuesta