Fundamentos de Logística I

Fundamentos de Logística y redes de abastecimiento EL DÍA A DÍA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

NOTA AL LECTOR He desarrollado este documento con el fin de estandarizar los conocimientos que sobre logística y cadena de abastecimiento debe tener un profesional que se desenvuelve en este campo. Este contenido debe ser utilizado con fines de formación y no como ilustración de buena o mala práctica de gestión.

El presente documento ha sido diseñado y desarrollado por la Ing. Esperanza Bedoya consultor e instructor en Logística y Redes de Abastecimiento. Ninguna parte de este documento podrá ser copiado completa o parcialmente sin permiso escrito de su autor. En caso de requerir copiarlo por favor solicite su autorización a Esperanza Bedoya en el correo [email protected]

Esperanza Bedoya V. www.clubdelogistica.com

Fundamentos de Logística y redes de abastecimiento

NOTA AL LECTOR.............................. ................................................................ .................................................................. ................................................ ................ 0 JUSTIFICACIÓN ............................... ................................................................. .................................................................. .................................................. .................. 4 OBJETIVO ............................. ............................................................. ................................................................ ......................................................... ............................... ...... 5 CONCEPTOS GENERALES DE LOGÍSTICA .................................................... ............................................................................ ........................ 5 1. ¿Qué es logística?.................................................................................. ......................................................................................................................... ....................................... 6 1.1. Cadena de Suministro – Redes de Abastecimiento – Cadenas de Valor ..................... 8 1.2. Contextos de la logística...................................................................................... .................................................................................................... ............... 10 10 1.2.1. Contexto de flujo cerrado.............................................................................. ............................................................................................. ............... 10 1.2.2. Contexto de flujo semi-abierto semi-abierto..................................................................................... ..................................................................................... 10 1.2.3. Contexto de flujo corporativo abierto local.............................................................. local................................................................ 11 1.2.4. Contexto de flujo corporativo abierto. Cadena de suministro................................ 11 1.2.5. Contexto de flujo abierto global. Cadena de suministro global ............................ 11 1.2.6. Logística en el contexto de flujo electrónico............................................ electrónico............................................................... ................... 12 1.3. Actividades claves de la logística................................................................................ ...................................................................................... ...... 13 1.3.1. La logística de la Demanda...................................................................................... .......................................................................................... .... 14 1.3.2. La logística del Abastecimiento Abastecimiento ................................................................. .................................................................................... ................... 14 1.3.3. La logística de la Entrega ...................................................................... ............................................................................................. ....................... 15 1.4. La logística empresarial .......................................................................................... ...................................................................................................... ............ 16 1.4.1. La formula de la logística competitiva ........................................................................... ........................................................................... 18 1.4.2. La logística y el entorno ........................................................................... ................................................................................................... ........................ 19 1.4.3. Logística en empresas comercializadoras de bienes ................................................... ................................................... 21 1.4.4. Logística en empresas de servicio................................................................................. ..................................................................................... 22 1.4.5. Logística en empresas productoras.............................................. productoras................................................................................. ................................... 23 2. PRINCIPALES PROCESOS Y FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA .......................... ....................................... ............. 24 2.1. La Logística de la Demanda............................................................................... .................................................................................................. ................... 24 2.1.1. Actividades de planeación en la logística de la demanda ..................................... ..................................... 26 2.1.1.1. Creación de la promesa de servicio al cliente ...................................................... ........................................................ 26 2.1.1.2. Gerencia de relaciones con clientes (CRM)............................................................. ............................................................. 29 2.1.1.3. Estimación de la Demanda ........................................................................... ........................................................................................ ............. 30 2.1.1.4. Análisis de precios dinámicos ...................................................... .................................................................................... .............................. 31 2.1.2. Actividades de ejecución e jecución en la logística de la demanda ......................................... ......................................... 31 2.1.2.1 captura de órdenes ................................................................................... ........................................................................................................ ..................... 32 2.1.2.2 verificación y procesamiento de órdenes ................................................................... ................................................................... 32 2.1.2.3 documentación, documentación, facturación y cobranza...................................................................... ...................................................................... 33 2.1.2.4 Información del “status” del pedido .......................................................................... .............................................................................. 34 2.1.2.5 quejas y reclamos ................................................................................. ........................................................................................................... .......................... 34 2.1.3. Principios de planeación y de ejecución en servicio al cliente................................. 35 2.1.4. Sistemas de Información de Servicio al Cliente........................................................ Cliente............................................................ 36 2.2. La Logística del Abastecimiento Abastecimiento ........................................................................... ............................................................................................ ................. 37 2.2.1. La planeación del inventario............................................................................... ......................................................................................... .......... 38 2.2.1.1. Cálculo de niveles de servicio del inventario.......................................................... .......................................................... 38 2.2.1.2. Pronóstico de la demanda..................................................................................... ......................................................................................... .... 40 40 2.2.1.3. Ingeniería de las cantidades eficientes a ordenar (EOQ).................................... 42 2.2.1.4. Reposición del inventario ..................................................................................... ........................................................................................... ...... 46 46 2.2.1.5. Posicionamiento del inventario ......................................................... .................................................................................. ......................... 47

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2.2.2. Buenas prácticas en inventarios ...................................................... .................................................................................... .............................. 48 2.2.3. Los suministros del inventario en la logística del abastecimiento ............................ ............................ 48 2.2.3.1. Ciclo de la orden de compra ......................................... .................................................................................. ............................................. 49 2.2.3.2. Selección de proveedores ......................................................................................... ......................................................................................... 50 2.2.3.3. Análisis de necesidades...................................................................................... .............................................................................................. ........ 51 2.2.3.4. Evaluación de propuestas de proveedores........................................................... proveedores............................................................... 52 2.2.3.5. Segmentación de los proveedores .................................................... ........................................................................... ....................... 52 2.2.3.6. Desarrollo de proveedores ....................................................................................... ....................................................................................... 53 2.2.3.7. Criterios para certificación de los proveedores..................................................... ..................................................... 53 2.2.3.8. Integración de la cadena de suministro................................................................... ................................................................... 54 2.2.4. Disyuntivas en el Abastecimiento Abastecimiento - (Los Tradeoffs).................................................... .................................................... 55 2.3. La Logística de la Entrega ................................ ........................................................................... ..................................................................... .......................... 56 2.3.1. El proceso de transporte en la logística de la entrega ............................................ ............................................ 57 2.3.1.1. Redes de Distribución. ........................................................................................ ................................................................................................ ........ 57 2.3.1.2. Modos de transporte ............................................................. .................................................................................................. ..................................... 58 Bases de Selección del Modo de Transporte:.............................................. Transporte:........................................................................ .......................... 58 2.3.1.3. Rutas de distribución ............................................... ........................................................................................... .................................................... ........ 59 2.3.1.4. Gerencia de proveedores de transporte................................................................ ................................................................ 60 2.3.1.5. Control de fletes y costos de transporte ....................................................... ................................................................. .......... 60 2.3.1.6. Conceptos claves del transporte............................................................................... ............................................................................... 61 2.3.1.7. Seguridad en transporte.................................................................................... ............................................................................................ ........ 62 2.3.2. El proceso del almacenamiento almacenamiento en la logística de la entrega................................. 63 2.3.2.1. Misión u objetivo del almacén................................................................................. ..................................................................................... 63 2.3.2.2. Política de almacenamiento almacenamiento .............................................. ....................................................................................... ......................................... 64 2.3.2.3. Procesos de almacenamiento almacenamiento .................................................................................... .................................................................................... 64 64 2.3.2.3.1. Recibo ................................................................................ ..................................................................................................................... .....................................65 2.3.2.3.2. Entregas directas. ........................................................... .................................................................................................. ....................................... 65 2.3.2.3.3. Cross Docking ................................................. ............................................................................................... ........................................................ .......... 66 2.3.2.3.4. Acomodo................................................................................................................. ................................................................................................................. 67 2.3.2.3.5. Almacenaje.............................................. Almacenaje............................................................................................ ............................................................... ................. 68 2.3.2.3.6. Selección del pedido - Picking............................................................................ ............................................................................ 70 2.3.2.3.7. Estaciones de Picking .................................................................. ............................................................................................ .......................... 73 2.3.2.3.8. Sistemas Basados en Radio-Control................................................................... ................................................................... 74 2.3.2.3.9. Despacho......................................................................................... ................................................................................................................ ....................... 75 2.4. La logística de Reversa............................................................................... ........................................................................................................ ......................... 76 2.4.1. Flujos de logística inversa en la cadena de suministro ............................................. ............................................. 77 2.4.2. Logística y el medio ambiente.................................................................................. ...................................................................................... .... 77 2.4.3. Causas de la logística inversa ..................................................................................... ....................................................................................... 78 2.4.4. Objetivos claves de la logística inversa ...................................................................... ...................................................................... 78 2.4.5. Actividades Actividades de la logística inversa .............................................................................. .............................................................................. 79 2.4.6. Logística inversa y creación de nuevos mercados ..................................................... ..................................................... 79 2.5. Logística del Comercio Internacional. ................................................................................ ................................................................................ 80 3. INFRAESTRUCTU INFRAESTRUCTURA RA PARA LOGÍSTICA ................................................................ ...................................................................... ...... 86 3.1. Sistemas de Información para logística – SIL...................................................................... ...................................................................... 86 3.1.1 Sistemas de Conocimiento ................................................................................................ ................................................................................................ 88 3.1.2 Sistemas de Decisiones .............................................. .......................................................................................... ........................................................ ............ 88 3.1.3 Sistemas de Información ........................................................................................... ................................................................................................... ........ 88 88 Página 2


3.1.4 Sistemas de Relaciones ............................................................................................. ..................................................................................................... ........ 88 88 3.1.5 Visibilidad entre eventos y actividades actividades como fuente de creación de valor. ........... ........... 89 3.1.6 De compradores compradores y vendedores a colaboradores colaboradores ........................................................ ........................................................ 89 3.2 Tecnología como apoyo a la logística ............................................................................... ................................................................................... 90 3.2.1 Tecnologías Auto ID .................................................................................... ........................................................................................................... ....................... 90 90 3.2.2 Envío Electrónico de Documentos – EDI. .......................................................................... .......................................................................... 91 3.2.3 Internet, Tecnología de Información aplicada a la Cadena de Abastecimiento Abastecimiento ..... 92 4. LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA. ................................................... .................................................................................. ............................... 94 5. INDICADORES DE DESEMPEÑO............................. .............................................................. ........................................................ ....................... 95 5.1. Indicadores Financieros en Logística.................................................................................... ...................................................................................... 96 5.2. Indicadores de productividad productividad en logística: ......................................................................... ......................................................................... 97 5.3. Indicadores de Tiempo en Logística .................................................................... ..................................................................................... ................. 98 5.4. Indicadores de Calidad en Logística.................................................................................... .................................................................................... 99 5.5. Indicadores de Desempeño para Proveedores ............................................................... ............................................................... 100

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JUSTIFICACIÓN Es conocido por todos que en este nuevo milenio América Latina debe enfrentar eficientemente una serie de desafíos empresariales y comerciales. Sus países están ingresando en una nueva etapa dentro del comercio internacional impulsado por la tendencia mundial a la globalización y la regionalización. Ante este desafío las empresas que triunfarán serán aquéllas que logren ser más competitivas.

La concepción y administración de la cadena de Abastecimiento, es uno de los aspectos fundamentales para competir en esta nueva realidad; sin embargo, el conocimiento que existe en América Latina sobre este tema está basado —casi exclusivamente— en la experiencia que tienen quienes a lo largo de los años se han desempeñado en los diversos campos que abarca este extenso tema. El perfil de quienes laboran en las diversas áreas relacionadas con las actividades operativas de logística es bastante bajo, y esto en parte se debe al concepto que anteriormente se tenía de que la Logística involucra única y exclusivamente algo así como el movimiento de cajas en las bodegas y la coordinación de medios de transporte.

El contexto general de las empresas latinoamericanas nos muestra que no poseen mecanismos estructurados de capacitación de su personal en el área logística y que la inversión en instrucción se ve frenada por el temor que tienen los empresarios de formar empleados que, posteriormente, una vez han sido capacitados, se ven atraídos por ofertas de otras empresas.

También se ha identificado que la capacitación existente está enfocada en un alto porcentaje a los temas estratégicos-gerenciales y directivos, dejando atrás la parte táctica y operativa.

Como consecuencia de todo ello hemos enfocado nuestro conocimiento y esfuerzo en la profesionalización de este tema formalizando el conocimiento que han adquirido a través de muchos años de experiencia las personas que trabajan en logística y lograr así la preparación de cada país para generar las barreras competitivas que le van a permitir competir exitosamente en un ambiente globalizado.

Este documento facilita a los ejecutivos de las áreas operativas de las empresas conocer el manejo de herramientas y técnicas que permiten mejorar las operaciones de cada uno de los procesos que componen la logística, logrando mejores resultados corporativos y permitiendo a la empresa mayor competitividad.

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OBJETIVO Este cuadernillo tiene como objetivo que el alumno comprenda la definición de logística e identifique el papel crítico de la logística en la organización. Al final el lector tendrá claridad sobre las actividades logísticas que generalmente se realizan en una empresa.

A través de este cuaderno de trabajo se formalizarán los conceptos, definiciones y el vocabulario básico de logística, se hará claridad sobre los procesos que componen la logística, las funciones de cada proceso y los diferentes enlaces que existen entre un proceso y otro. Los estudiantes aplicarán estos conceptos en los diferentes contextos en que se desarrolla una estrategia de logística y las implicaciones que cada contexto genera en la operación de la compañía.

Objetivos específicos:    

Tener claro el significado de la logística empresarial. Tener claro cuáles son los procesos involucrados en la logística empresarial y sus principales actividades. Poder dar ejemplos de diferentes contextos en los cuales se ejecuta la logística en una empresa. Aplicar lo aprendido en el entorno en el cuál se desempeña

CONCEPTOS GENERALES DE LOGÍSTICA En un mundo cada vez más globalizado y competitivo los consumidores se encuentran más informados y cuentan con muchísimas opciones de compra, lo cual los lleva a exigir mayor calidad en los productos y servicios, mejores precios y, por supuesto, niveles de cumplimiento mucho más sofisticados.

Todo esto hace que la Logística juegue un papel fundamental en el diseño de las estrategias que permiten alcanzar excelentes resultados en la Gestión Empresarial.

En logística —a diferencia de algunos tópicos empresariales, como podría ser la contabilidad— aún no hay definiciones plenamente aceptadas que al ser correctamente implementadas asegurarán el éxito de la gestión, por esta razón aún existen múltiples definiciones de logística que al ser llevadas al contexto de cada empresa y de cada industria pueden tomar diferentes significados. En logística, aún no hay definiciones plenamente aceptadas que al ser correctamente implementadas aseguren el éxito de la gestión

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Entre las definiciones más frecuentes podemos citar las siguientes:

Aquéllas que dan cuenta del sentido histórico del término, como la que trae el tradicional Diccionario Larousse, para el cual Logística es la: “Técnica del movimiento de las tropas y de su transporte y avituallamiento”.

Tenemos también la definición del Business Logistics Management: “Proveer los bienes o servicios deseados, en el lugar deseado en el tiempo deseado, y en la condición deseada, logrando la máxima contribución a la empresa o al negocio”. Una definición centrada en la eficiencia del servicio, lo cual es un resultado de la logística pero que no nos dice en qué consiste la misma.

Para el Council of Supply Chain Management Logística sería el: “Proceso de planear, implementar, y controlar eficientemente y a un costo efectivo, el flujo de almacenamiento de materia prima, inventario en proceso, producto terminado y la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente”.

Sin embargo, estas definiciones generalmente resultan incompletas en el momento de involucrarlas al argot empresarial, algunas de ellas se olvidan de elementos tan importantes como la información, considerada, casi tan crítica como el mismo producto. Otras se olvidan que las empresas de servicio también tienen una logística que deben planear, pero muchas se olvidan que la logística existe para CUMPLIR UNA PROMESA que se hace al cliente, por tanto, debemos encontrar una definición que involucre todas estas variables. Algunas definiciones de logística se olvidan de elementos tan importantes como la información,, considerada, casi tan crítica como el mismo producto. Otras se olvidan información que las empresas de servicio también tienen una logística que deben planear, pero muchas se olvidan que la logística existe para CUMPLIR LA PROMESA HECHA AL CLIENTE

1 . ¿Qué es logística? En el Latin America Logistics Center hemos trabajado con una definición más general que permite ser implementada con diferentes niveles de sofisticación dependiendo de la estrategia de logística de cada compañía. Por ello la definición con la cual trabajamos y que utilizaremos a lo largo de todos nuestros documentos, se aborda a través de diferentes estados en los cuales se analizan tres niveles fundamentales:

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1. La Dinámica o los flujos de la logística. 2. El contexto en el cual esta dinámica se lleva a cabo, y 3. Una serie de procesos que generan un conjunto de actividades interdependientes.

Desde este punto de vista, logística involucra una serie de movimientos o dinámicas que al desarrollarse en el contexto en el que se mueve la empresa hace que se incluyan una serie de procesos y actividades que le dan diferenciación y competitividad a las diferentes compañías.

Logística no es solamente aquella área de la compañía que se encarga de poner el producto correcto, en el lugar correcto, a tiempo y en el menor tiempo posible. Como tampoco es solamente quien se encarga del flujo de productos (materias primas, productos en proceso y productos terminados) en las empresas. El campo de acción de la estrategia de logística incluye, además, la optimización de los flujos de información, de los flujos de decisiones y de los flujos financieros entre miembros de la cadena de aprovisionamiento.

Analizado lo anterior, la definición con la cuál vamos a trabajar es la siguiente:

Logística es la parte de la Red de Abastecimiento que planea, implementa y controla los flujos de MATERIALES y/o SERVICIOS, INFORMACIÓN, DECISIONES y DINERO desde el punto de origen hasta el punto de destino, para satisfacer las necesidades del cliente.

Gráfica No. 1. ¿Qué es logística? – LALC ©

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Por lo tanto, la Logística puede ser vista en una compañía como la encargada de cruzar el puente que existe entre la generación de los productos (proveedores y plantas) y los consumidores de los mismos, permitiendo a la empresa el cumplimiento de la promesa de servicio. Si continuamos con el símil del puente, también podemos pensar que un puente puede ser tan sofisticado o tan simple como lo deseemos, es decir, existen muchas formas de cruzar el puente, por ello, en cada una de las empresas debemos hablar no solamente de los flujos que intervienen en la logística, sino de los contextos en los cuales la empresa se mueve (La forma como cruza el puente). Es así como al definir la logística en una empresa debemos analizar primero cuál es el contexto en el cual esta empresa diseña sus diferentes estrategias.

Definición con la que vamos a trabajar: Logística es la parte de la Red de Abastecimiento que planea, implementa y controla los flujos de MATERIALES y/o SERVICIOS, INFORMACIÓN, INFORMACIÓN, DECISIONES y DINERO desde el punto de origen hasta el punto de destino, para satisfacer las necesidades del cliente.

1.1.

Cadena de Suministro – Redes de Abastecimiento – Cadenas de Valor

Cuando se extienden los flujos de materiales, información, dinero y DECISIONES entre los diferentes agentes del sistema empezamos a hablar de Cadena de Abastecimiento o Redes de Abastecimiento

Habrá empresas donde el departamento d epartamento de logística sea simplemente el encargado de embarques. En el otro extremo el departamento de logística puede ser el responsable de toda la cadena de abastecimiento teniendo a su cargo desde la estimación de la demanda hasta el servicio a clientes pasando por los procesos de selección de proveedores, cotizaciones, compras, comercio exterior, transporte, recepción, costos, almacenes, producción, embarques, calidad, etc. Cuando se extienden los flujos de materiales, información, dinero y DECISIONES entre los diferentes agentes del sistema empezamos a hablar de Cadena de Abastecimiento Abastecimie nto o Redes de Abastecimien Abastecimiento to

Independientemente de la definición, de lo grande o pequeño del departamento de logística, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes computacionales creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer

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los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempo requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente.

Desde el punto de vista de sistemas administrativos el servicio al cliente es él ¿Qué? y la cantidad, calidad, tiempo y costos son los ¿Cómos? Ciertamente algunas empresas podrán subsistir con la ausencia de alguno de estos requisitos pero tendrá una desventaja contra quien sin los tenga y deberán asumir las sus posibles consecuencias.

Generalmente las empresas buscan ofrecer a sus clientes la cantidad de producto al 100%, en las calidades que estos requieren y en los mejores tiempos. Comparemos estos cuatro requisitos respecto al servicio al cliente, costos y competencia:

Cantidad: Por ejemplo si el cliente requiere 500 docenas de camisetas y solo tenemos 200 docenas y es un cliente con el que tengo un compromiso, le estaré afectando su abastecimiento, y/o le daré la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi cliente necesita 500 docenas y tengo 1,000 docenas Entonces tengo excedentes de inventarios lo que aumentará mi costo financiero, mis gastos en administración de inventarios y, además, tendré capital invertido en un producto que no necesito y que posiblemente este capital lo necesite para comprar otro material que si utilice.

Calidad: Si el producto tiene una calidad inferior a la que estoy ofreciendo y a quien se lo vendo es un cliente con el que tengo un compromiso, entonces le estaré afectando su abastecimiento, y/o en un corto plazo le daré la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el producto tiene una calidad superior a lo que el mercado está dispuesto a pagar seguramente no desplazaré el material o mi utilidad será baja.

Tiempo: Si el producto llega después de lo requerido por el cliente con el cual tengo un compromiso, le estaré afectando su abastecimiento, y/o le daré la oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el producto llega antes de lo requerido tendré excedentes de inventario lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en administración de inventarios y tendré capital invertido en un material que no ocupo y que posiblemente necesite este capital para comprar otro material que si utilice.

Costo: Llamaremos costo al costo total integrado de los materiales o productos terminados en el punto de venta. El tener un costo alto automáticamente me elimina del mercado y más en un mundo globalizado donde todos tenemos acceso a proveedores de todas partes del mundo. Si el costo es bajo habrá que considerar los otros tres requisitos ya que de nada sirve tener un bajo costo si no tengo el producto en tiempo y cantidad (En alguna ocasión un proveedor me preguntó ¿por qué no le compraba sí él tenía el precio más bajo del mercado? Y le conteste “me podrás regalar el

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material pero si no lo tengo aquí no me sirve”). Con la calidad es lo mismo, el que el producto no tenga la calidad requerida es como no tenerlo.

Con los anteriores ejemplos se desea mostrar que cuando se analice una particular cadena de abastecimiento se tendrán que evaluar lo cuatro requisitos mencionados anteriormente ya que todos son indispensables y la ausencia de alguno afecta al buen desempeño de la empresa.

1.2.

Contextos de la logística.

Entre los contextos que podemos analizar encontramos los siguientes:

1.2.1. Contexto de flujo cerrado

Las empresas que cruzan el puente bajo el contexto de flujo cerrado, ven la logística desde el punto de vista del manejo de materiales, es decir, las actividades que debemos realizar para que el producto llegue a tiempo y en buen estado a nuestros clientes.

Cuando en nuestra empresa vemos logística desde el punto de vista del almacenamiento y el transporte, podemos decir que nos encontramos en un contexto de flujo cerrado. Este contexto es típico de las empresas concentradas en manufactura, situación que era muy frecuente hasta la década de los sesenta.

El contexto determina la forma como los agentes del sistema se relacionan y las diferentes interdependencias que establecen. La definición de logística de la empresa, debe tener claro su contexto actual y el contexto hacia el cual debe encaminarse, para determinar la forma como los procesos interactuaran con los flujos de materiales/productos/servi materiale s/productos/servicios, cios, información información,, dinero y decisiones.

1.2.2. Contexto de flujo semi-abierto

Un contexto de flujo semi-abierto —años 60 y 70—considera no solamente el movimiento del producto, sino que además empieza a analizar la información involucrada con el fin de realizar mejores compras y manejar inventarios más adecuados, por lo tanto involucra en su definición de logística áreas hasta entonces vistas como comerciales, a saber: el servicio a clientes y las compras.

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La información manejada, se basa en las ventas (pedidos), y las decisiones tomadas son siempre al interior de la compañía, buscando un mejor desempeño de las plantas o del proceso de compras. No solamente analiza la logística desde el punto de vista de la distribución física, sino también tiene en cuenta la logística comercial, involucrando de esta forma las áreas de servicio al cliente y las compras.

1.2.3. Contexto de flujo corporativo abierto local

Esta es una estrategia basada en Flujos de Materiales e Información tanto Internos como Externos. Las empresas de flujo corporativo abierto local involucran en sus actividades de logística no solamente el flujo de productos sino también toda la información interna y externa, lo cual permite no solamente comprar y producir mejor, sino además busca optimiza los inventarios y satisfacer los niveles de servicio que se han ofrecido a los clientes.

En estas empresas se trabaja bajo el concepto de “Logística Integrada”, o logística a nivel corporativo: la llamada “Visión Corporativa”. Este contexto es típico en las empresas durante los años 70-80.

1.2.4. Contexto de flujo corporativo abierto. Cadena de suministro

Entre los años 80 al 85, una vez que la empresa ha logrado que la información y las decisiones fluyan al interior de cada una de sus áreas, viene el aprendizaje del manejo de flujos de información, servicios y decisiones en un contexto abierto, es decir, involucrando más agentes del sistema de logística, generalmente los clientes y los proveedores más críticos o más importantes. El proceso inicia en un contexto local, intercambiando información y decisiones con clientes y proveedores locales.

Las funciones asociadas a este contexto se denominan de “Logística Integrada” o logística a nivel corporativo con una visión de Red de Abastecimiento. Algunas iniciativas que se trabajan bajo este contexto son:

o o

ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) en la industria de alimentos VMI (Inventario administrado por el proveedor) en Compras

1.2.5. Contexto de flujo abierto global. Cadena de suministro global

Esta estrategia ya no solamente involucra los flujos de: materiales información + flujos financieros entre agentes del sistema local, sino que empieza también a trabajar con agentes localizados en

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entornos globales y algunos como operadores tercerizados. Este es el contexto típico entre los años 85 al 95.

Las funciones asociadas a este contexto se denominan de “Logística Integrada” o logística a nivel corporativo con una visión de la “Logística Global” como respuesta al modelo económico de la globalización de los mercados.

Entre las iniciativas evaluadas en este contexto encontramos: o o o

“Subcontratación en Logística” Comercializadoras japonesas Multinacionales de Consumo Masivo

1.2.6. Logística en el contexto de flujo electrónico

A partir de 1996 la estrategia de logística, independientemente del contexto en que se realice, debe también analizarse bajo los contextos virtuales. Entre estos encontramos los temas de ECommerce, bajo los cuales la logística debe ser analizada y definida en una estrategia que seguramente involucra temas diferentes a la logística normal de la compañía.

También cada vez se vuelve más y más importante analizar los factores involucrados con los flujos de reversa, o inversos, es decir todo lo que se debe traer de vuelta. En ambientes más sofisticados se vuelve cada vez más importante el cuidado del medio ambiente, por lo tanto el tratamiento de los desechos debe ser evaluado en la estrategia. También bajo los esquemas de competitividad las variables relacionadas con las devoluciones son cada día más importantes, especialmente si estamos desarrollando estrategias de ventas por Internet. Así que debemos evaluar el contexto virtual de nuestra empresa.

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1.3.

Actividades claves de la logística

Gráfica No. 2. Procesos en la estrategia de la logística en la empresa - LALC ©

Si bien es cierto que aún no existen prácticas de logística estandarizadas y comúnmente constituidas, sí existen actividades cuyo desarrollo se considera parte de la estrategia de logística. Estas actividades se encuentran involucradas en 3 grandes macro-procesos, que a su vez comprenden 5 procesos importantes. Una buena estrategia de logística analiza mejores prácticas para estos 5 procesos, teniendo en cuenta, además, la medición del desempeño de cada actividad, su infraestructura y la estructura organizacional requerida.

En un mundo de recursos y de capacidad de desecho finitos, la recuperación de productos y materiales usados es clave para soportar el crecimiento de la población y el incremento de los niveles de consumo. Es por ello que hoy en día es totalmente imprescindible involucrar en cada proceso actividades relacionadas con la logística inversa, la logística de contingencias y la logística de riesgo.

Estas actividades se encuentran involucradas en 3 grandes macro-procesos, que a su vez comprenden 5 procesos importantes. Una buena estrategia de logística analiza mejores prácticas para estos 5 procesos, teniendo en cuenta, además, la medición del desempeño de cada actividad, su infraestructura y la estructura organizacional requerida.

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Logística es ejecutada a través de 3 grandes macro-procesos: logística de la demanda, logística del Abastecimiento y logística del cumplimiento, que a su vez comprenden 5 procesos importantes: servicio al cliente, inventarios, abastecimiento, abastecimiento, transporte y almacenamiento.

1.3.1. La logística de la Demanda

Este macro-proceso se encarga de coordinar todo lo relacionado con el servicio al cliente, entendido este no solamente como una atención educada y agradable, sino relacionado con todo lo que implica cumplir con la promesa que se le hace al cliente. Por ello, para poder realizar adecuadamente esta tarea, es necesario que primero exista una política de servicio al cliente. Es natural pensar que debemos tratar a todos nuestros clientes de una manera similar, como si todos fuesen iguales. Sin embargo, este es un grave error porque entre nuestros clientes tenemos “ángeles” y “demonios”. Tenemos clientes “ángeles” que permiten márgenes altos, con costos comerciales relativamente bajos, con grandes consumos… y también tenemos clientes “demonios” que compran poco, nos generan muchos problemas y siempre están negociando.

Actitudes de las empresas como las de: “A todos nuestros clientes ofrecemos 100% de producto, el 100% de las veces”, generalmente g eneralmente las llevan a incumplirles a todos. La logística de la demanda coordina todo lo relacionado con el servicio al cliente, es decir todo lo que implica cumplir con la política de servicio al cliente.

Los clientes tienen necesidades diferentes y además no todos los clientes contribuyen a las empresas en la misma proporción, por ello una Política de Servicio al Cliente le permite a la compañía distribuir sus limitados recursos en atender a sus clientes de forma tal que se logre la satisfacción de sus necesidades, generando con ello lo que más busca una empresa: LEALTAD.

1.3.2. La logística del Abastecimiento

Una vez que la empresa ha definido su Política de Servicio al Cliente, su siguiente tarea estratégica es determinar cómo administrará y controlará sus inventarios de forma tal que tenga producto cuando su cliente le pide y le cueste menos.

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El macro-proceso del abastecimiento involucra el análisis de inventarios buscando determinar cuáles productos o servicios serán demandados y cuándo, para luego definir las cantidades que requerirá tener la empresa en un momento determinado y en qué lugar deberá ubicar sus productos o servicios. La logística del abastecimiento administra administra y controla los inventarios y los procesos de compra y/o producción de forma tal que tenga producto cuando su cliente le pide y le cueste menos

La logística del abastecimiento también define cuáles serán las políticas de manejo de proveedores, si requiere tener plantas o si es más eficiente comprar a terceros, quiénes serán estos terceros, cómo los seleccionará, medirá y qué les exigirá.

1.3.3. La logística de la Entrega

Se encarga de las actividades de efectivamente “cumplir la promesa”. En la ejecución de este macro-proceso es donde se evidencia la buena estrategia de todos los procesos de logística, es aquí donde se ven los resultados, en el día a día de los pedidos.

La logística de la entrega se encarga de cuidar y controlar los inventarios, llenar los pedidos y entregarlos a tiempo al sitio que haya sido convenido con el cliente.

Los procesos que se encargan de la logística de la entrega son el transporte y el almacenamiento. El transporte es, en mayor medida el proceso encargado de cumplir la promesa al cliente en lo que a tiempo de entrega se refiere, por ello, es el proceso de transporte quien finalmente decide donde se deben ubicar los inventarios para lograr LLEGAR A TIEMPO.

Una vez que el transporte ha decidido físicamente donde ubicar el inventario, el proceso de almacenamiento tiene la gran tarea de preparar los pedidos que llegan al almacén, de forma que se entregue la cantidad correcta del producto correcto y con la calidad correcta (que no esté obsoleto o deteriorado).

A través de todos estos procesos la información fluye en todos los sentidos, bien sea registrando el acontecer diario o retroalimentando el comportamiento de la demanda, disparando alertas cuando las cosas no van conforme a la política y permitiendo generar las bases para una adecuada y

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oportuna información tanto a clientes como a proveedores, sin olvidar los otros procesos involucrados dentro y fuera de la compañía.

La logística inversa, o de reversa, sin necesariamente ser un macro-proceso independiente, debe ser analizado e involucrado en la estrategia general de la empresa. Cuando las variables de logística inversa son muy exigentes y complejas, quizás sea posible analizarlo como un macro-proceso independiente, pero esto dependerá del contexto en el cual la empresa se encuentre.

1.4.

La logística empresarial

Gráfica No. 3. El pedido perfecto - LALC ©

Una estrategia de logística correctamente diseñada y alineada con la estrategia corporativa es una poderosa herramienta de competitividad en costos, en servicio y en creación de barreras de entrada.

Durante mucho tiempo la diferenciación de las empresas en los mercados se asoció al producto o al precio. La realidad de la competencia, la estandarización del conocimiento (“know-how”), la disponibilidad de información que poseen los consumidores han eliminado virtualmente esas alternativas.

El factor fundamental de diferenciación frente a la competencia es el ¡¡SERVICIO!! y la estrategia de logística tiene un potencial enorme para posicionar la organización frente a la competencia vía servicio.

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Una estrategia de logística que genere diferenciación debe permitir la creación de ventajas competitivas, debe tener impacto en las finanzas corporativas, permitir mantener y proteger la calidad del producto y lograr diferenciarse a través del servicio, convirtiéndose en un excelente soporte de acceso al mercado.

Sin embargo es importante hacer la pregunta ¿Qué es Servicio?

Cuando preguntamos a nuestros clientes, que servicio esperan de nuestra compañía, indiscutiblemente sus respuestas están orientadas a: “queremos que cuando yo pida, usted tenga producto” y lo segundo que espera el cliente, es que su pedido llegue a tiempo y en excelentes condiciones.

Por lo anterior, en Servicio al Cliente, desde el punto de vista del servicio, existe un indicador de calidad que mide el nivel de satisfacción del cliente, este indicador se denomina EL PEDIDO PERFECTO.

Como muestra la grafica anterior, un pedido perfecto es aquel que logra llegar al cliente con el producto adecuado, en la calidad precisa, justo en el momento en que nos comprometimos a llegar, con los documentos correctos y sin errores en la información que se entrega al cliente sobre el estado del pedido en cualquier momento del procesamiento p rocesamiento del mismo.

Si bien, este indicador determina en gran medida el nivel de satisfacción del cliente, nuestra empresa debe ir mucho más allá, no solo debemos entregar pedidos perfectos sino también AL MINIMO COSTO. La logística es una actividad costosa, que requiere no solamente mucho esfuerzo de capital humano, sino recursos muy costosos, inventario, centros de distribución, transporte. Así que es muy importante medir y monitorear los costos para lograr que la logística de la empresa sea óptima.

El Servicio al Cliente, es medido por el indicador de calidad denominado EL PEDIDO PERFECTO.

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Gráfica No. 4. La logística en la empresa - LALC ©

Como podemos ver en la grafica No. 4, la logística permite en la compañía la creación de ventajas competitivas logrando cumplir la promesa que hacemos al cliente, la logística tiene además impacto en las finanzas corporativas y por ello es una actividad que debe ser medida, logística permite que los productos lleguen en las condiciones que la demanda exige y se convierte en un importante soporte para la compañía en el acceso a los mercados.

1.4.1. La formula de la logística competitiva

La logística competitiva se concentra en minimizar el costo total de logística, es decir, minimizar el costo de procesar las órdenes, el costo del abastecimiento, el costo del transporte, el costo del almacenamiento y el costo de manejo de los inventarios. Todo esto sujeto a mejorar o, por lo menos, mantener la promesa que se ha hecho al cliente, es decir lo que se encuentra comprometido con el cliente a través de la “Política de Servicio al Cliente”.

Especialmente en los factores relacionados con disponibilidad de producto y oportunidad de las entregas.

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Es factible concentrarse en lograr una de las dos premisas: Una empresa puede concentrarse en el servicio, sin importar los costos o, caso contrario, puede concentrarse en reducir costos y como consecuencia disminuir el servicio. En cualquiera de los dos casos la tarea queda incompleta. El objetivo a lograr es la maximización de la satisfacción de los clientes y simultáneamente reducir los costos. Este es el objetivo de la logística, el desafío, por lo tanto, está en entender las variables y las implicaciones estratégicas de los resultados; por ello la logística debe ser planeada. Es así como lo primero en lo cual se debe trabajar al diseñar la estrategia es determinar cuál es el entorno y el contexto que rodea la logística corporativa.

1.4.2. La logística y el entorno

Al igual que en cualquier proceso normal de planeación estratégica, el análisis del entorno es básico para definir la dirección y el alcance del plan. Por ello debemos realizar el análisis de Oportunidades y Amenazas (O&A) y dar marco al plan estratégico de logística, buscando aprovechar las oportunidades y las fortalezas, logrando minimizar el impacto de las debilidades y de las amenazas.

Las O&A son variables externas a la organización que condicionan o limitan la estrategia. Pueden ser de carácter general o específicos por industria, podemos considerar el análisis bajo las siguientes fuerzas externas:

    

Las fuerzas del comercio (construcción de mercados) Las fuerzas de los negocios (modelos operacionales de empresas) Fuerzas del gobierno (marco regulatorio) Fuerzas de la tecnología Fuerzas demográficas (consumidores, mercados, clientes)

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Gráfica No. 5. El entorno de la logística - LALC ©

Pero la logística también se ve afectada por O&A internas. Estas son condicionantes internos de la organización —fuera del área de logística— que determinan o direccionan la estrategia de logística. Estas O&A internas pueden ser temas como la cultura organizacional, la estructura de propiedad de la firma, la concientización de la alta dirección sobre temas de logística, demografía organizacional (edad promedio, nivel educativo, entre otros), presencia local vs. Global, etc.

Un ejercicio básico al iniciar la construcción de la estrategia de logística es el análisis de las O&A del plan maestro de logística de su organización. El análisis de los aspectos positivos o negativos de cada una de estas fuerzas influirán en el contexto bajo el cual se diseñe la estrategia de logística.

Una vez definidas las fuerzas que afectan la logística en la empresa debemos definir hacia dónde va la compañía. La pregunta hacia DÓNDE queremos llegar va acompañada luego, por supuesto, del CÓMO lo vamos a lograr. Es por esta razón que la empresa trabajará en la Planeación Estratégica de logística buscando desarrollar la importancia estratégica que tiene la logística, minimizando los costos que implica esta actividad y, por supuesto, generando mayor valor agregado a los servicios que ofrece la l a empresa.

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Gráfica No. 6. Planeación estratégica de logística - LALC ©

La logística beneficia a la empresa debido al énfasis que da al servicio al cliente y a los sistemas justo a tiempo (“just in time”), lo cual requiere que el servicio de logística sea exitoso. Esto está ayudando a elevar la posición de logística en la firma. El desarrollo de la logística está más orientado al servicio, debido a la necesidad de mayor servicio en el mercado. Entonces la logística puede mejorar sus servicios de valor agregado y contribuir al proceso de planeación corporativa y de dirección estratégica.

Como parte fundamental de la planeación de logística se debe tener en cuenta todo lo relacionado con el manejo de la información, por ello, el tener un sistema de información extenso e integrado atrae la atención de la alta gerencia. Contando con información de alta calidad y a tiempo acerca de inventarios y pedidos, la función de logística contribuye con un significativo valor agregado al éxito de la empresa. Por supuesto, una parte importante del manejo de la información de logística es la medición, la cual es considerada el principio y el final de cualquier estrategia. A través de los indicadores de desempeño podemos ver cómo evoluciona nuestra estrategia, qué impacto tienen las iniciativas que estamos introduciendo y cómo ello se refleja en cada uno de los resultados buscados.

1.4.3. Logística en empresas comercializadoras de bienes

Las empresas comercializadoras de bienes tienen una alta dosis de logística en sus organizaciones, ya que su negocio se concentra en comprar productos y vender productos (algunas veces sin agregar valor en el proceso). Página 21


1.4.4. Logística en empresas de servicio

Si bien es cierto que la mayoría de los escritos y seminarios sobre logística se concentran en las empresas productoras y distribuidoras de bienes, las empresas de servicio también tienen una alta participación en logística como elemento generador de competitividad y diferenciación. Generalmente la estrategia de logística de las empresas de bienes se concentra en determinar los inventarios que deben existir alrededor del servicio que se presta.

Los servicios, a diferencia de los productos, presentan características que dificultan su logística. Entre estas características se encuentran:

  

Intangibles. Su inventario principal es un intangible. (conocimiento, energía, comunicación) Simultaneidad: Los servicios, generalmente, se consumen en el mismo momento en que se producen. Inseparabilidad: Los servicios no pueden ser separados de su fuente de producción.

En lo fundamental estas características son las que originan las dificultades para el establecimiento de un sistema logístico en las empresas de servicios porque resulta casi imposible evitar, en caso de existir no conformidades con el servicio, que el cliente se entere de su presencia y con ello se afecte la satisfacción del cliente y en consecuencia la imagen del servicio.

Lo antes descrito produce un mayor nivel de complejidad a la gestión de la logística y la calidad en los servicios, no obstante se pueden realizar acciones que conlleven a una disminución del riesgo anteriormente señalado, dividiendo al servicio en cada uno de los elementos que en el convergen y tratando de establecer para cada uno de ellos los mecanismo de control que resulten factibles. Los elementos que convergen en los servicios son:

• El Cliente. • El Prestador del Servicio. El inventario básico. • Los Objetos que se incluyen en el servicio. El inventario secundario • Los Locales de prestación del servicio. • Los Equipos y Muebles.

Por tanto en el diseño de un proceso de prestación de un servicio bastaría ba staría establecer los parámetros de diseño para cada uno de d e los elementos que concurren en la prestación de un servicio.

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1.4.5. Logística en empresas productoras

La logística de las empresas productoras concentra una mayor complejidad al involucrar todos los temas relacionados con el ingreso de materias primas y la coordinación que debe existir entre las plantas productoras y los procesos de logística, especialmente aquéllos relacionados con el inventario.

En la logística de las empresas productoras, es necesario entonces analizar las relaciones y las restricciones que existen cuando se tienen plantas productoras, en las cuales la logística al ser responsable del manejo de los insumos y materias primas, debe coordinar y planear conjuntamente con la operación de las plantas, para que estas no se paralicen y puedan satisfacer los requerimientos de la logística de salida.

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2. PRINCIPALES PROCESOS Y FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA Los diferentes contextos en los cuales se puede desarrollar la logística toman forma en las actividades involucradas y en la forma como esas acciones son desarrolladas al interior de cada uno de los macro-procesos de la logística. l ogística.

Dada la importancia que tienen cada uno de los procesos que forman parte de los tres grandes macro-procesos de la logística, vamos a desarrollarlos cada uno en forma independiente y vamos a ver cómo cada uno de ellos se va hilando en el diseño de la estrategia con el siguiente, de forma tal que las salidas de uno se convierten en entradas del siguiente, dando un orden a la planeación que debe ser mantenido para lograr mejores resultados.

Gráfica No. 7. Macro-procesos de la logística - LALC ©

2.1. La Logística de la Demanda El verdadero objetivo de la logística de la demanda es permitir la generación de ingresos, ya que es a través de este macro-proceso que la compañía, frecuentemente, realiza la interface entre los clientes y las tareas del día a día.

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Las actividades del Servicio al Cliente involucran prácticamente a toda la compañía, llevando a que las empresas se coloquen de cara al cliente. Cuando esto ocurre, Logística empieza a jugar un papel estratégico en los resultados y en el posicionamiento de la empresa en el mercado.

Gráfica No. 8. Servicio al cliente - LALC ©

Como se ve en el cuadro anterior, las preguntas de los clientes la mayoría de las veces deben ser contestadas por el área de logística, es así como esta área involucra horizontalmente todas las demás áreas de la empresa buscando en cada una de ellas un servicio, un pedido perfecto. Prácticamente toda la compañía deberá en algún momento planear sus actividades buscando satisfacer las demandas del cliente y antes de que este momento llegue deberá planear con logística la estrategia que les permitirá lograr exitosamente los resultados.

Gráfica No. 9. Logística de la demanda - LALC ©

En la Gerencia de la Demanda hay una serie de actividades que conocemos como actividades de “PLANEACIÓN”, donde se requiere un grado deliberado de diseño y negociación entre diferentes

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áreas de la organización y entre los agentes del sistema para el cumplimiento óptimo del objetivo del mismo.

Entre las actividades de planeación de la demanda encontramos: La definición y gerencia de la política de servicio al cliente; La gerencia de relaciones con clientes y usuarios; y La estimación (o pronóstico) del comportamiento de la demanda.

El proceso de logística de la demanda determina la respuesta requerida para satisfacer los requerimientos del cliente.

2.1.1. Actividades de planeación en la logística de la demanda

El diseño de estas actividades es el inicio de un Plan de Logística. En la medida que las iniciativas aquí involucradas tengan un impacto positivo en la satisfacción del cliente, y en la minimización de los costos, podremos determinar si nuestro plan estratégico de logística es exitoso o no. Las actividades de planeación de la demanda son: La política de servicio al cliente; La gerencia de relaciones con clientes y usuarios; y La estimación (o pronóstico) del comportamiento de la demanda.

2.1.1.1.

Creación de la promesa de servicio al cliente

La promesa de servicio es una declaración formal que expresa el compromiso corporativo para con los clientes de la organización en cuanto a los elementos de servicio y el nivel de servicio de inventario a ofrecer en cada uno de ellos.

Es la base de la ejecución y planeación de las actividades logísticas.

Iniciaremos revisando cada una de las actividades de planeación bajo la Gerencia de la Demanda. La primera de ellas es la creación de la promesa de servicio al cliente. La promesa de servicio al cliente (interno o externo) es la que determina el objetivo de desempeño de los demás procesos de logística.

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La promesa de servicio es la guía de ruta de actividades en la gerencia de abastecimientos y de la entrega. La estrategia de servicio al cliente también cuantifica de manera formal las expectativas de servicio de otras áreas de la organización.

En la creación de una estrategia de servicio al cliente deben participar todas las áreas de la organización que inciden en la determinación de las políticas de servicio.

Gráfica No. 10. Ejemplo de los elementos de servicio que pueden incluirse en una PSC – Política de Servicio al Cliente. LALC ©

La construcción de la política de servicio al cliente (PSC) es la actividad que tiene mayor impacto en la planeación de logística. Como ya dijimos, la política define los requerimientos de servicio que tiene el cliente y los recursos que la empresa debe destinar para satisfacer estas necesidades.

La Política de Servicio al Cliente determina la asignación de la recursos que la compañía ofrece a sus clientes para satisfacer sus necesidades. Una PSC debe ser segmentada, única para toda la empresa, formal y proactiva.

Una política de servicio al cliente tiene las siguientes características:

—Debe ser SEGMENTADA, tanto por cliente como por producto. No todos los clientes tienen las mismas necesidades y los mismos requerimientos por parte de nuestra empresa, y lo mismo ocurre con nuestros productos. Generalmente existen algunos productos que son más críticos o más importantes y por lo tanto requieren manejos diferentes. Los criterios de segmentación pueden ser múltiples. Página 27


—La PSC además debe ser UNICA para toda la organización, no tiene sentido que cada área determine cómo segmentar sus clientes y como atenderlos. Los criterios de segmentación deben obedecer a los objetivos generales de la compañía y no a los intereses particulares de cada una de las áreas.

—Además debe ser FORMAL, es decir, debe estar adecuadamente documentada, documentada, implementada en los sistemas de información y debe ser de conocimiento general. Quienes ejecutan la PSC son quienes toman los pedidos, quienes despachan en los centros de distribución, y ellos deben conocer las prioridades y los compromisos de la política.

—Una política de servicio al cliente es PROACTIVA, cambia de acuerdo con las consideraciones del mercado o con los objetivos de la compañía, así que debe ser evaluada con alguna frecuencia para que no se vuelva obsoleta.

Una promesa de servicio exitosa involucra en la valoración de sus elementos de servicio mínimo las promesas que actualmente ofrece la competencia, y como máximo l os requerimientos de servicio que espera el cliente y la capacidad máxima que tiene la compañía en sus recursos para satisfacer estas necesidades.

Gráfica No. 11. Ejemplo de una política de Servicio al Cliente - LALC ©

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2.1.1.2.

Gerencia de relaciones con clientes (CRM)

Las ideas detrás del tema de la Administración de las Relaciones con los clientes no son nuevas. Es comúnmente reconocido que dependiendo de la manera como usted trate a su cliente hoy, esto determinará sus ganancias futuras, y las compañías cada vez hacen mayores y mayores inversiones con el fin de conocer mejor a su cliente.

Los clientes son cada vez más astutos en cuanto al servicio que deberían obtener, hay más competencia, existe la globalización y se encuentran mucho más informados, por lo tanto ellos pagan por el producto o servicio de acuerdo a la experiencia que hayan recibido.

Un “Customer Relationship Manager – CRM”, o Sistema para gerenciar las relaciones con el cliente, permite el análisis y dispersión de información relevante de contacto, con el fin de hacer una revisión proactiva de la promesa de servicio y mejorar la actividades de planeación que permitirán satisfacer mejor a los clientes y lograr que estos vuelvan a comprar.

Los CRM permiten la administración de las herramientas y aplicaciones de tecnología para ser proactivos, es decir, tener la capacidad de adaptar la promesa de servicio de acuerdo con el comportamiento de los clientes y de la demanda.

CRM (Customer Relationship Management) – Manejo de Relaciones con el C liente. Es una estrategia de negocios para seleccionar y manejar las relaciones más valiosas con los clientes.

Un CRM se basa en la unificación de todas las interacciones con los clientes en una sola base de datos, lo que permite ofrecer una atención integral, puede almacenar y manejar en forma automática la información más relevante, desplegando en pantalla todo el historial de los clientes.

CRM se puede utilizar en cualquier área de la empresa que requiera interactuar con clientes, tanto a nivel de solución de problemas, entrega de información, como para facturación y soporte.

Desde el punto de vista de logística, los CRM permiten obtener la información de la demanda y mejorar sus estimados de servicio, especialmente en lo relacionado con el servicio de inventarios, logrando de esta forma atender los requerimientos de los clientes y optimizar los costos, bajando los errores. Página 29


2.1.1.3.

Estimación de la Demanda

La estimación de la demanda es el análisis estadístico de comportamiento futuro de la demanda y/o el consumo. Es la base para la planeación y la gerencia de inventarios, la planeación de las compras, la programación de producción y el dimensionamiento de las operaciones.

Sin embargo, el manejo de las transacciones con los clientes y el uso de la información generada en los contactos proveedor-cliente deben derivar en unas mediciones estratégicas de satisfacción de clientes.

Usualmente este tipo de mediciones se realizan explorando con diferentes clientes sus percepciones de servicio, calidad, competencia, producto, entre otras. Técnicas de investigación de mercados como encuestas, mapas perceptuales, entrevistas y “focus groups” permiten acceder técnicamente a esta información.

Desde el punto de vista de la estrategia de logística el análisis de la importancia en factores de servicio, frente al desempeño percibido por el cliente en ese factor, es de importancia crítica, dado que permite enfocar los recursos en atender aquéllos factores que son realmente importantes para el cliente.

Este análisis permanente permite alinear las operaciones de aprovisionamiento y distribución con las verdaderas necesidades de servicio de los clientes y usuarios finales de la organización.

Es entonces responsabilidad de la Gerencia de Demanda dar a conocer el patrón de comportamiento de demanda del producto final a estimar. La tarea de la Gerencia de Demanda en cuanto a los pronósticos apunta a “descubrir” las variables explicativas de la demanda del producto, y enlazarlos con los modelos estadísticos apropiados a utilizar en la predicción.

Definir el patrón de comportamiento de la demanda (tendencias crecientes o decrecientes, ciclos y estacionalidades, y otras), además ayuda a definir los horizontes de planeación del pronóstico.

Una vez conocidos los patrones de demanda, al haberse alimentado con losdatos históricos, la labor del analista de demanda consiste en seleccionar el modelo o modelos estadísticos que mayor ajuste tiene con las series históricas.

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Los sistemas actuales de pronósticos de demanda/consumo tienen capacidad de construir y evaluar de 20 a 50 modelos simultáneos. El principio a aplicar es que “El modelo que mejor pronostica el pasado tiene mayor probabilidad de explicar el futuro”. Estas labores a veces se realizan fuera de la gerencia de logística en las áreas de mercadeo, inteligencia de mercados o ventas. Independientemente de donde se llevan a cabo, la integración con el resto de los procesos del sistema logístico es ¡¡FUNDAMENTAL!! La tarea de la Gerencia de Demanda apunta a “descubrir” las variables explicativas de la demanda del producto, y enlazarlos con los modelos estadísticos apropiados a utilizar en la predicción.

Los principales componentes que se analizan en la información de la demanda son:    

Tendencia: crecimiento o declive durante un prolongado período de Tiempo Ciclos: fluctuación alrededor de la tendencia. Estacionalidad: patrón que se repite anualmente. Ocasionalidad: no calculable por los otros componentes (tendencia, ciclos o estacionalidad)

2.1.1.4.

Análisis de precios dinámicos

Gerencia automática de precios con base en el comportamiento de la demanda en tiempo real, con el objetivo de maximizar los ingresos del sistema logístico considerando inventarios limitados.

Una vez se ha estimado el comportamiento de la demanda la Gerencia de Demanda explora algunas posibilidades interesantes como el manejo de precios y sus implicaciones en el comportamiento del sistema logístico. En la Gerencia de Demanda nos preocupamos de conocer el comportamiento de la demanda para garantizar que el “q”, o sea la cantidad de producto, esté disponible. Pero es también responsabilidad de la organización definir el “p”, es decir, el precio ideal que maximice la generación de ingresos.

Con las nuevas tecnologías de Internet la definición del “precio” es mucho más dinámica que la definición tradicional de precios de equilibrio, así que el objetivo del manejo de precios dinámicos es ajustar la disponibilidad de producto al comportamiento de la demanda en tiempo real, sujeto a las restricciones de producto.

2.1.2. Actividades de ejecución en la logísti ca de la demanda

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La gestión de todo lo relativo a la captura, verificación y procesamiento de la orden es crítica en la medida en que es la transacción por excelencia que desencadena la respuesta del sistema en sus procesos de abastecimiento y entrega. Veamos con más detalle cada actividad involucrada en la ejecución de la logística de la demanda.

Una vez se ha construido la política de servicio, las actividades de ejecución se concentran en la exitosa gestión del pedido o la orden del cliente. Las áreas operativas de la compañía, se concentran en el exitoso desarrollo de las actividades de ejecución de la logística.

2.1.2.1 captura de órdenes

La Política de Servicio al Cliente debe definir para cada segmento de clientes cuáles serán los procedimientos bajo los cuales se capturarán los pedidos que hace el cliente.

Los procesos de toma de pedidos deben estar concentrados en estos temas fundamentales:

  



Ejecutar la política de servicio al cliente y ofrecer alternativas cuando la empresa no esté en capacidad de cumplir con el 100% de los ofrecimientos pactados. Minimizar los errores en la toma de los pedidos. Hacerlo de una forma rápida y efectiva de tal manera que el cliente quede satisfecho, obtenga toda la información que requiere y el pedido pase a la etapa de procesamiento tan pronto como sea posible. Permitiendo cumplir con el tiempo ofrecido en la promesa que se hizo al cliente.

Un error en la toma del pedido, generalmente no se detecta sino en la entrega al cliente, trayendo consecuencias que pueden ser funestas para la organización

En este proceso debemos definir:      

¿Cómo se capturan órdenes para cada segmento de la PSC? ¿Quiénes están encargados de esa función? ¿Qué información crítica se captura? ¿Cómo se captura (por qué medios) y cuál es la confiabilidad de esa información? ¿Qué otra información podría ser de utilidad y cómo se obtendría? ¿Qué información de la que aquí se genera requieren los procesos de abastecimiento, y cómo fluye a lo largo de todo el proceso?

2.1.2.2 verificación y procesamiento de órdenes

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Una vez capturada la información crítica de la transacción de demanda aparecen en las organizaciones modernas otra serie de actividades internas, y algunas veces administrativas, que inciden en la capacidad de proporcionar servicio al cliente.

Las preguntas en esta sección incluyen:     

¿Cuáles son los pasos adicionales desde la captura hasta la confirmación y aceptación de la orden del cliente? ¿Esas actividades adicionales agregan o destruyen valor? ¿Pueden ser eliminadas algunas? ¿Cuáles? ¿Cómo fluye la información entre los diferentes agentes del sistema logístico interno de la organización? ¿Cómo fluye hacia los clientes?

Trabajar en minimizar los tiempos es una de las principales actividades en las que se concentra el procesamiento de los pedidos

Generalmente las actividades de verificación se orientan a los temas del nivel de servicio del inventario y a la cartera o verificación de la capacidad de pago.

Trabajar en minimizar los tiempos es una de las principales actividades en las que se concentra el procesamiento de los pedidos, ya que cualquier posibilidad que exista de incumplirle al cliente, podrá ser resuelta de manera más satisfactoria si se realiza en la primera etapa de toma del pedido. Una vez se ha tomado el pedido, cualquier contacto adicional con el cliente para darle la mala noticia de “NO le puedo despachar como usted me pidió” es empezar a matar la venta.

2.1.2.3 documentación, facturación y cobranza

Además de las actividades de captura y procesamiento de órdenes de los clientes existen otras actividades necesarias para cerrar exitosamente el ciclo de la orden. Actividades como la documentación de la orden, la facturación y el proceso de cobranza. No necesariamente estas actividades están bajo la responsabilidad de logística, pero son parte importante de la orden perfecta, y por lo tanto deben ser consideradas en la planeación de la logística.

La facturación y todos los documentos que acompañan al pedido son casi tan importantes como el producto mismo, inclusive algunas veces es peor tener el producto y no tener los documentos, Página 33


pensemos en un contenedor parado en un muelle pagando altas sumas por almacenamiento, esperando para el proceso de desaduanamiento, porque no llega la factura. La facturación y todos los documentos que acompañan al pedido son casi tan importantess como el producto mismo importante

En este proceso debemos analizar los requerimientos y actividades necesarias para la preparación de documentos de soporte a la transacción, también es necesario involucrar la gerencia de los flujos financieros generados por los pagos de los clientes y la conversión de activos circulantes como inventarios y cuentas por cobrar a los flujos de caja.

2.1.2.4 Información del “status” del pedido

La información, como hemos mencionado anteriormente, hoy en día es una variable crítica de éxito en el desempeño de todas las organizaciones, debido a que la planeación de la logística se convierte en la herramienta fundamental de la competitividad. Es así como al tener clientes que requieren cada vez mayor velocidad, al acortar los tiempos de entrega y al generar pedidos cada vez más frecuentes, aunque posiblemente sean más pequeños, la variable información toma una importancia cada vez mayor.

Es requerimiento de nuestro cliente el estar informado sobre el avance de su pedido. Él también debe planear, él también tiene inventarios limitados y por lo tanto también requiere reaccionar con rapidez ante cualquier eventualidad. La información del estado del pedido es, por lo tanto, un servicio de valor agregado que tiene un valor cada vez mayor para nuestros clientes

2.1.2.5 quejas y reclamos

Cuántos clientes perdimos el año anterior y no sabemos por qué, qué es lo que en algún momento tiene descontentos a nuestros clientes, dónde nos equivocamos y con qué frecuencia. La mala noticia es que nuestros clientes no nos lo dicen, simplemente se van. Generar una cultura de quejas y reclamos, permite evaluar como los clientes perciben el servicio de la empresa y dan ideas de mejoramiento.

La cultura de la queja está muy poco extendida, sin embargo es una herramienta poderosa para mejorar, para detectar dónde estamos fallando. La resolución de los problemas no solamente genera una mejora en nuestros procesos y en nuestros servicios, sino que, además, logra mayor

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lealtad. Los clientes tienden a volver cuando nuestra empresa es capaz de solucionar las quejas y los problemas.

2.1.3. Principios de planeación y de ejecución en servicio al cliente

A continuación se presentan algunas buenas prácticas en el área de servicio al cliente que tienen impacto en el mejoramiento de los indicadores del área, y en la estrategia de logística en general. Cuáles y cuántas pueden o deben ser implementadas al interior de cada organización es el cuestionamiento que debemos analizar, y su respuesta está directamente relacionada con el contexto y con los recursos que tiene la compañía para diseñar y ejecutar su estrategia de l ogística.

Buenas prácticas en la planeación de una estrategia de Servicio al Cliente:

           

Indicadores de desempeño Políticas de servicio (PSC) segmentadas, proactivas y formales Modelos de optimización del nivel de servicio al cliente Índice de satisfacción vía mapas perceptuales p erceptuales Pedidos ayudados por computador Una sola instancia para toma de pedidos y atención al cliente. Pedido de llamada única Comunicación en línea de status del pedido Información de disponibilidad de inventario en tiempo real Asignación inventario-a-pedido en línea Criterio de liberación rojo/amarillo/verde, de acuerdo con la PSC. Racionalización de SKU’s (Stock Keeping Unit) Reportes pro-activos de excepciones

Buenas prácticas en la ejecución de una estrategia de servicio al cliente:

       

El cliente siempre debe ser bien atendido Para atender bien a nuestro cliente debemos aplicar la política de servicio al cliente y dársela a conocer Verificar toda la información que el cliente nos da Dejar siempre registro de todos los productos que el cliente quiere (así no los tengamos disponibles) Informar al cliente (lo más pronto posible) de faltantes o retrasos en nuestros pedidos Ser proactivos en la atención al cliente cli ente Recordar que cada vez que nos encontramos con un cliente (telefónicamente, personalmente, Internet) tenemos la posibilidad de generar LEALTAD Recordemos que un cliente satisfecho vuelve a comprar

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Desde el punto de vista de gerencia de la demanda, las áreas operativas son la base de la pirámide que permite la generación de la adecuada información que requiere la compañía para conocer su cliente y diseñar una política de servicio adecuada no solo para la compañía sino para su cliente. Como se ve en la grafica a continuación, en la medida en que las áreas que se encuentran en la base de la pirámide se tomen conciencia del impacto que tiene el ingresar “BUENA” información a los sistemas de información y de entregar las salidas de los procesos de forma oportuna y con la calidad requerida, la empresa podrá mejorar la calidad de su planeación lo cual redunda en mejores beneficios para el cliente cl iente y mayor rentabilidad para la compañía.

Gráfica No. 12. Pirámide de impacto de la información - LALC ©

2.1.4. Sistemas de Información de Servicio al Cliente

Si la información es fundamental en una estrategia exitosa de logística, entonces, la administración y el control de esta se vuelve otra variable crítica de éxito.

La logística es además una actividad altamente transaccional. Manejar los pedidos y optimizar los procesos con información manual es una tarea imposible, los sistemas de información en logística se convierten en parte importante de la solución.

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Logística es además una actividad altamente transaccional. Los sistemas de información no solo permiten mejorar los tiempos de respuesta, sino que además generan información para la toma de decisiones sobre toda la cadena de abastecimiento.

Los sistemas de información utilizados para servicio al cliente deben estar conectados con los demás sistemas de logística: inventarios, transporte, almacenamiento. El uso de los cambios tecnológicos adecuados tendrá gran impacto en un mejor posicionamiento competitivo de la organización.

Los sistemas de información de servicio al cliente deben permitir el ingreso de las necesidades del cliente, mostrar opciones ante la aparición de faltantes y dejar registro de las modificaciones que se generan en el pedido debido a la falta de recursos de la compañía, sea transporte, inventario, o cualquiera de los elementos de servicio que forman parte p arte de la política de servicio al cliente.

Por lo tanto un sistema de servicio al cliente debe permitir hacer seguimiento del querer del cliente, de lo que la empresa tiene y de los pedidos que q ue quedaron en firme.

En la toma de los pedidos se tiene la posibilidad de registrar toda la información respecto a lo que el cliente quiere. Sin embargo muchas veces, cuando la empresa no tiene el producto completo u ofrece un sustituto, no deja registrado lo que realmente el cliente buscaba, sino lo que efectivamente pudo llevarse, generando de esta manera una distorsión en la información de la demanda que luego traerá errores en el análisis del pronóstico de la demanda.

2.2. La Logística del Abastecimiento La logística del abastecimiento involucra aquellas actividades orientadas a satisfacer los niveles de servicio establecidos por la Política de Servicio al Cliente, a saber, la planeación de los inventarios y las compras y suministros.

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Gráfica No. 13. Procesos involucrados en la Logística del abastecimiento -LALC©

2.2.1. La planeación del inventario

La planeación del inventario es una de las actividades más importantes de la logística, ya que permite satisfacer la política de servicio en lo que a producto se refiere. Una buena planeación del inventario logra minimizar la inversión en inventario y, en forma simultánea, satisfacer las necesidades del cliente.

Los subprocesos en la planeación del inventario son:

    

Análisis de Disponibilidad Pronósticos Ingeniería del EOQ Reposición Posicionamiento

2.2.1.1.

Cálculo de niveles de servicio del inventario

El primer proceso donde nos concentraremos es en el análisis de la disponibilidad óptima por cada referencia o SKU (Stock Keeping Unit) de producto existente en el portafolio de la compañía. Esta actividad es el punto de contacto de la estrategia de inventarios con la política de servicio al cliente. El análisis de la disponibilidad óptima tiene en cuenta los costos que implica el tener demasiado inventario contra los costos que en su defecto tendrá el no tener suficiente. Por un lado, si tratamos

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de tener un nivel de servicio cercano al 100%, nuestro inventario deberá crecer y sus costos de tenerlo se elevarán.

El costo de tener inventario está determinado por la siguiente fórmula:

CMI=Q*V * *TMI

Donde:

CMI = Costo de Manejo del inventario Q = Cantidad promedio de inventario

V= Valor del inventario TMI = Tasa de manejo del inventario

El conflicto lo encontramos cuando queremos encontrar el valor de no tener o lo que denominamos las ventas perdidas. Cuánto cuesta perder una venta es una variable sobre la cual trabajan las áreas de logística y las de mercadeo, pero ¿de qué depende el valor de una venta perdida? El costo de la venta perdida está directamente relacionado con la decisión que toma el cliente ante el faltante de nuestro producto, una venta perdida puede ir desde la pérdida únicamente del margen del producto hasta todas las ventas futuras que se podrían haber hecho a ese cliente y no se lograron porque el cliente no volvió.

El objetivo es minimizar los inventarios pero al mismo tiempo mejorar los niveles de servicio. Esto se logra haciendo buenos pronósticos.

Cuando hablamos de definir el nivel de servicio debemos determinar cuál tipo es el que tratamos de determinar, porque existen tres tipos de mediciones de nivel de servicio:

—El Nivel de Servicio Requerido por el cliente, el cual está determinado por un rango existente entre aquel nivel de servicio que ofrece la competencia y el que el cliente espera.

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—El Nivel de Servicio a Optimizar. Análisis realizado por los expertos en inventarios de la compañía, buscando encontrar desde el punto de vista de costos cuál es aquel punto mínimo de la ecuación en el cual tener producto vale lo mismo que no tener.

—El Nivel de Servicio Real. Es aquel que ofrece la compañía cada vez que efectivamente ll ega un pedido, es decir, es el que es medido dependiendo de la demanda que la empresa logra satisfacer y la demanda real.

Este último nivel de servicio, el real, puede medirse a nivel de unidades, líneas, u órdenes, pero siempre debe ser analizado respecto a la primera vez que el cliente solicita, ya que de otra manera siempre es factible cumplir con el 100% del pedido si el cliente está dispuesto a esperar por él.

En la siguiente tabla se encuentran las fórmulas para convertir de uno a otro:

upl = unidades promedio por línea lpo = líneas promedio por orden

2.2.1.2.

Pronóstico de la demanda

Una vez se ha trabajado en la optimización del nivel de servicio del inventario es importante el cálculo de la demanda o el consumo real, al fin y al cabo la aplicación del nivel de servicio se va a llevar a cabo sobre una demanda o consumo esperado para poder determinar las cantidades de inventario a mantener.

Demanda es lo que el cliente quiere. Es decir lo que efectivamente el cliente desea comprar en la compañía, pero también podemos hablar de demanda real, que es lo que efectivamente el consumidor final desea comprar, es muy importante establecer esta diferencia si el cliente de la

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empresa para la cual se va a realizar el pronóstico no es el consumidor final, ya que en estos casos la demanda con la cual se planea no necesariamente es la real. Debemos combinar las estrategias Push de análisis de demanda con las estrategias Pull o lo que denominamos “Demanda Direccionada por la Red de Abastecimiento”

Se debe registrar en el sistema la solicitud de productos del cliente completa y exacta sin importar la disponibilidad del producto. Esta información es la base para la estimación del pronóstico de la demanda, con el cual: se programa la producción de la planta, p lanta, se realizan los presupuestos de ventas y compras, etc.

Un mal pronóstico de la demanda genera: ineficiencias en los inventarios, ventas perdidas, compras innecesarias, mala programación de la producción, etc.

La calidad de la estimación de la demanda/consumo depende de las técnicas utilizadas para este pronóstico. Discutamos algunas de esas técnicas que se traducen en una reducción del error del pronóstico.

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



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

De arriba-abajo y de abajo-arriba. Una evaluación de la información de arriba-abajo implica hacer un análisis desde lo general hasta lo particular, partiendo de toda la demanda posible y concluyendo de todo ese gran total cuál podría la empresa cubrir y con cuánto. Un análisis abajo-arriba será, entonces, exactamente al contrario, partiendo del análisis de consumo particular y tratando de cuantificar a partir de este el gran total de la demanda factible. Los dos análisis son válidos en una empresa por cuanto ayudan a ajustar los caminos que permiten detectar cuál será realmente la demanda que va a tener la compañía. Calendarios de eventos. Todos las fechas especiales tanto generadas por la empresa (como su cumpleaños y semana especial de rebajas), como las fechas externas (día del padre, de la madre, vacaciones, entre otras) deben ser incorporadas en el análisis de la demanda, ya que estas fechas generalmente implican picos o valles en el consumo. Incorporación de indicadores macroeconómicos e industriales. Por supuesto el contexto en el cual se mueve la empresa afecta la demanda, aspectos como inflación, devaluación, globalización, tienen un impacto directo o indirecto en los requerimientos de consumo de los productos a pronosticar. Responsabilidad individual por la exactitud del pronóstico. El elemento de evaluación del pronóstico es lograr que el error baje. Pero este no debe estar viciado por efectos como un incremento en las ventas o una ampliación de mercados por bonificaciones (aunque estas variables se incluyen en el análisis), quien pronostica se concentra en atinar, en que el error finalmente baje, en que si él dice que la demanda del producto va a bajar esta efectivamente baje, por lo tanto debe existir una persona o un área directamente responsable por lograr este resultado. Algoritmos óptimos de medición. El análisis de la demanda debe ser una tarea estadística en la cual se analicen diferentes algoritmos que logren bajar el error, este análisis es Página 41


matemático y busca encontrar cuál es el algoritmo que muestra finalmente un mejor comportamiento de la demanda. La información con la cual se realiza el análisis se vuelve crítica y de ello depende en gran medida el resultado. Si la información de captura de los pedidos no es la información de la demanda real será mucho más difícil disminuir el error del pronóstico, por ello un objetivo primordial de quienes realizan esta tarea es lograr obtener la información de la demanda real, es decir, aquella que genera el consumo final del producto.

Es importante que la medición y la exactitud del pronóstico se realicen a nivel de SKU y de canal.

Para la definición del pronóstico, es muy importante analizar cuál es el patrón de conducta del consumidor del producto que se va a analizar. De acuerdo con la siguiente gráfica, estos patrones en general tienen uno de estos comportamientos:

Gráfica No. 14. Tipos de demanda de productos

2.2.1.3.

Ingeniería de las cantidades eficientes a ordenar (EOQ)

Recuerde que el Objetivo es definir las la s cantidades de inventario a mantener. Dentro de ese objetivo básico el cálculo de las cantidades de reposición o de ordenar es una función básica de la estrategia de inventarios. La cantidad eficiente a ordenar es colocar una orden de tal manera que los costos de mantener el inventario de la cantidad a ordenar sean iguales al costo de colocar la orden.

Página 42


Para hallar el EOQ debemos preguntarnos cuál es la cantidad del pedido y el número de pedidos que hay que hacer para minimizar la suma del costo de comprar y de tener inventario



EOQ = Min (Costo de Ordenar + Costo de Tener Inventario)

Gráfica No. 15. Medición del EOQ - LALC ©

Estas cantidades EOQ (Efficient Order Quantities) dependen de variables que ajustan los valores a ordenar. Algunas de ellas son el costo administrativo de ordenar, la demanda global anual, la tasa de manejo del inventario y el valor unitario del producto.

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El CO, o Costo de ordenar/pedir, debe incluir aquellas variables de costo que se generan al colocar una orden de compra a nuestro proveedor. Es decir, incluye algunas de las siguientes variables:

1. Papelería Utilizada 2. Envío de la orden de compra 3. Telecomunicaciones 4. Autorización 5. Entrada de la orden de compra (generalmente en el sistema de información) 6. Procesamiento de la orden de compra 7. Inspección y seguimiento de la orden de compra 8. Personal involucrado en el proceso de comprar 9. Espacio de Oficina 10. Materiales La Tasa de Manejo del Inventario - TMI, esta compuesta por aquellas variables de costo en las cuales se incurre por el hecho de tener inventario, generalmente se asocian a los costos variables relacionados con el inventario. Las más importantes i mportantes de estas variables son las siguientes:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Costo de oportunidad del capital Obsolescencia del producto Seguros del inventario Manipulación del inventario Robos Mermas de producto Impuestos Daños del producto guardado

El análisis del EOQ, aunque ayuda y da base para el resultado final, no puede ser tomado como un resultado óptimo, ya que tiene ciertos supuestos que en la vida real no siempre son ciertos. El EOQ asume:         

El patrón de demanda es constante y conocido con certeza c erteza No se consideran descuentos en los precios de compra y/o transporte La cantidad de pedidos no necesita ser un número entero Todos los parámetros de costo son estacionarios, es decir, no varían significativamente con el tiempo (se consideran bajas tasas de inflación) El ítem se trata de forma independiente de otros ítems La entrega es inmediata. Lead Time = Cero La orden siempre se entrega completa Se ordena cuando el inventario disponible alcance el nivel cero

Adicionalmente existen algunas restricciones sobre las cantidades a comprar que el EOQ tampoco analiza, a saber: Página 44


      

Espacio en el almacén o b bodega odega Número de órdenes que física/tecnológicamente pueden procesarse Limitaciones en el monto a invertir en inventario Capacidad en el transporte Cantidad y Capacidad de Pallets Cantidades acordadas o exigidas por el proveedor Cantidad del empaque

Del análisis del EOQ se desprende otra información que ayuda en la toma de decisiones, como el número de órdenes esperadas en el año, o el tiempo esperado entre órdenes. También al asumir una demanda estable se puede obtener la demanda durante el tiempo de reposición, veamos las fórmulas:

Una política ideal de control de inventario es una política segmentada, expresada en unidades de fácil comprensión, que involucra las estacionalidades propias de la demanda/consumo y que considera los demás procesos logísticos en el ejercicio: compras, transporte y almacenamiento.

Es decir, una política que q ue tiene en cuenta los siguientes puntos:



 

Análisis y simulación para determinar los puntos ideales de reorden, por ítem ABC y por proveedor ABC Resultados expresados en días de suministro para facilitar comprensión Estándares ajustados estacionalmente, cantidades eficientes de reorden con ajustes menores basados en señales de demanda actualizadas Página 45


 

Revisiones periódicas con reposición coordinada Considera la capacidad de almacenamiento

2.2.1.4.

Reposición del inventario

Hay tres preguntas claves a responder en cualquier sistema de control de inventarios: ¿Con qué frecuencia debe revisarse el nivel de inventario? ¿Cuándo debe ordenarse? Qué cantidad debe ordenarse en cada pedido?

La pregunta relacionada con la frecuencia de revisión del inventario efectivo se enmarca dentro de dos sistemas básicos: la revisión continua y la revisión periódica. Busca determinar el intervalo de tiempo que transcurre entre dos revisiones sucesivas del nivel de inventario efectivo. De estos dos métodos el más utilizados es de revisión periódica, debido a las exigencias en recursos del primero. Veamos algunas diferencias entre los dos métodos

Entre las políticas de control de inventarios podemos mencionar los siguientes:

Página 46


Sistema de Dos Posiciones (Two-Bin System)

Sistema de control de inventarios donde se tiene el mismo inventario en dos contenedores o cajones de almacenamiento. Cada uno contiene suficientes partes para atender la demanda durante el tiempo de entrega. Cuando uno de los dos está vacío, es el momento de ordenar. Gráfica No. 16. Ejemplo sistema dos posiciones

Inspección Visual

Se establece una metodología mediante la cual se inspecciona visualmente el requerimiento de inventario. Basada en visibilidad de unidades en estantería, % de estantería ocupada, número de Pallets disponibles. Generalmente se utiliza en operaciones de venta minorista. Funciona para almacenamiento en piso y cercano al lugar de consumo, es ideal para productos con tiempos de entrega cortos y frecuentes.

Punto de Reorden

El punto de reorden es el nivel de inventario que determina el momento en que se debe colocar una orden. Punto de reorden = plazo de tiempo en semanas X consumo semanal

2.2.1.5.

Posicionamiento Posicionamiento del inventario

La última decisión crítica en la estrategia de inventarios es la ubicación del inventario en la red de distribución. Tener las cantidades correctas en el lugar equivocado es una frustración frecuente de las estrategias de inventarios. En ese caso se incurre en costos de manejo de inventario y de faltantes ¡¡¡SIMULTÁNEAMENTE!!!

La estrategia de posicionamiento debe manejarse en conjunto con los procesos de transporte y distribución para determinar, de acuerdo con los tiempos de entrega y las condiciones existentes, qué ítems deben desde centralizarse hasta entregarse en consignación.

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Es importante tener los siguientes puntos en cuenta:

  

Cada Centro de Distribución, central, regional y local, debe tener su propia política de control de inventarios Determinación centralizada de los ítems almacenados, central, regional, y/o localmente Aplazamiento y flexibilidad del inventario

2.2.2. Buenas prácticas en inventarios

Una buena práctica en inventarios tiene impactos simultáneos en todos los indicadores de desempeño. Así mismo las Buenas prácticas reducen el trabajo manual y la utilización de papel en los procesos, aprovechando el uso de la tecnología y los sistemas de información para tomar mejores decisiones.

La lista presentada de buenas prácticas son ideas aplicadas en diferentes organizaciones y empresas de variadas industrias que han tenido impactos significativos en el desempeño de la estrategia de inventarios. Una buena práctica en inventarios tiene impactos simultáneos en todos los indicadores de desempeño

La efectividad final de esas prácticas depende de las condiciones propias de su organización, infraestructura y habilidades organizacionales.

Estas son:

     

Medidas de gerencia eficiente de inventarios Optimización de niveles de servicio Pronósticos inteligentes Modelos de mejor ajuste en pronósticos Responsabilidad individual por pronóstico Ingeniería de EOQ’s

2.2.3. Los suministros del inventario en la logística del abastecimiento

Dentro del macro-proceso de la logística del abastecimiento es necesario analizar los procesos que permiten que el inventario se vuelva real, es decir, aquellos que están involucrados tanto con las plantas de producción como con los proveedores. Página 48


El área de planificación de la función de compras tiene como objetivo minimizar el costo total del aprovisionamiento y el número de proveedores, siempre y cuando se mantenga el nivel de servicio esperado por la política de servicio al cliente y las condiciones de calidad del producto.

Los subprocesos que analiza la estrategia de suministros son generados a partir de la gestión de las órdenes de compra y a las relaciones existentes con los proveedores, tanto internos como externos, de los insumos, materias primas y productos o servicios que ofrece la compañía.

Estos sub-procesos generalmente son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 2.2.3.1.

Procesamiento y gerencia de la orden de compra Decisión de hacer vs. comprar Proveedores Política de abastecimiento Integración de la cadena de suministro Ciclo de la orden de compra

Gráfica No. 17. Ciclo de la orden de compra - LALC ©

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El ciclo de la orden de compra se inicia en el momento en que se genera la necesidad del producto y termina cuando este es entregado a satisfacción. Muchas empresas incluyen también el pago al proveedor, sin embargo, este punto aunque definido en la estrategia de compra no necesariamente es incluido en el ciclo de la orden.

Por lo tanto las actividades involucradas en este proceso son:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 2.2.3.2.

Generación por parte del usuario de la necesidad Requisición de la necesidad al proceso de compras Ciclo de aprobación de la requisición Definición de la orden de compra Entrega a los proveedores Despacho del producto por parte del proveedor Recibo a satisfacción Facturación Entrega Selección de proveedores

Los proveedores hoy en día juegan un papel estratégico en la competitividad de las compañías. Los viejos tiempos en los cuales un proveedor era visto como alguien que estaba de paso por nuestra empresa han pasado. Hoy los proveedores son uno de los eslabones más importantes en la generación de variables de diferenciación.

Teniendo en cuenta la integración de la cadena de suministro, el éxito ya no está limitado a optimizar procesos, disminuir costos y seguir adelante, el éxito depende tanto de nosotros como de quien está a nuestro alrededor, y allí en primera instancia están nuestros proveedores.

Se busca un proveedor en el que tengamos confianza, que nos entregue nuestros pedidos a tiempo y con la calidad requerida, que cuente con nosotros en la toma de decisiones; un proveedor con el cual podamos generar alianzas y mejorar procesos, que se mantenga en el tiempo y con el que sea fácil negociar.

Los principales temas analizados en la selección de proveedores son los siguientes:

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 2.2.3.3.

Análisis de necesidades Objetivos, criterios de selección Identificación de los proveedores calificados Solicitud a los proveedores de información y/o cotizaciones Evaluación de las propuestas Visitas a los proveedores Negociación de las propuestas Selección final Firma del contrato. Análisis de necesidades

El análisis de necesidades debe ser lo más completo posible, ya que es en esta etapa en la cual realmente se definen los requerimientos. Con frecuencia le dedicamos muy poco tiempo y los resultados o problemas se ven después en las etapas de implementación o de uso de los productos comprados.

El análisis de requerimientos debe ser una tarea conjunta entre las áreas de compras —quienes conocen el mercado y las estrategias comerciales— y las áreas expertas, bien sean en los productos o en los bienes a comprar. El trabajo en equipo asegura mejores resultados en todo el proceso.

Gráfica No. 18. Análisis de necesidades - LALC ©

El análisis de necesidades debe dar como resultado una descripción clara y detallada de las características que debe tener el producto o servicio, las cantidades a conseguir y la periodicidad de la compra. Como consecuencia de esto se debe realizar un cuestionario que permita posteriormente evaluar no sólo el cumplimiento de las exigencias respecto al producto/servicio, sino también los requerimientos que debe cumplir el proveedor como compañía en cuanto a solidez, ética, responsabilidad, honestidad, capacidad de producción, servicios postventa, políticas de cobro, entre otros.

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2.2.3.4.

Evaluación de propuestas de proveedores

Gráfica No. 19. Evaluación a proveedores - LALC ©

Teniendo en cuenta el carácter estratégico que tienen hoy los proveedores, se vuelve entonces crítico el realizar una responsable, ética y exitosa selección de proveedores. Para ello se deben verificar cada uno de los requisitos exigidos, no sólo en los documentos sino a través de visitas, contactos con clientes y proveedores del candidato. La evaluación de los proveedores, si bien consideran como variable importante de decisión, aquellos temas relacionados con los precios, no son —ni deben ser— las únicas variables a contemplar. Es muy importante analizar temas tales como solidez, capacidad de reacción, capacidad de producción (obviamente de los productos o servicios que la empresa está evaluando), servicios postventa, planes a desarrollar en el futuro y capacidad de investigar o de desarrollar nuevos productos relacionados con el que se está comprando.

2.2.3.5.

Segmentación de los proveedores

Al igual que en la política de servicio al cliente, los proveedores también deben segmentarse. No tenemos los mismos requerimientos de todos nuestros proveedores, algunos son más importantes que otros. Algunos despachan productos que son críticos para la empresa, mientras que otros no tienen mayor relevancia o los requerimientos solicitados no son muy complejos.

Los proveedores se segmentan siguiendo metodologías similares a las que permiten segmentar los clientes, es decir, para segmentar los proveedores debemos:



Definir criterios que hacen a los proveedores diferentes entre sí. Estos criterios pueden ser, entre otros: o Relevancia para su negocio Facilidad de cuantificar el criterio y calificar los proveedores o Página 52


  

Definir los pesos ponderados de cada criterio Establecer los rangos de diferenciación para la segmentación Establecer los elementos de servicio que esperamos de nuestros proveedores. Algunos de estos elementos pueden ser: o Precios y política de descuentos o Nivel de servicio del inventario o Precios y política de descuentos Nivel de servicio del inventario o o Formas de pago Política de devoluciones o o Servicios postventa Capacitación o Unidades de empaque o Servicio de transporte. o

2.2.3.6.

Desarrollo de proveedores

Ya sea buscando generar iniciativas que permitan un mejor desempeño de los proveedores, o bien sea porque los proveedores actuales no logran satisfacer completamente nuestros requerimientos, se trabaja mucho en el tema de desarrollar los proveedores. Para ello no solamente se establecen elementos de servicio y metas que el proveedor debe cumplir, sino que se acompaña al mismo en el logro de estas metas, en la implantación de iniciativas de mejoramiento y todos los procedimientos que finalmente permiten lograr una mejor relación con nuestros socios de la cadena. Generalmente las actividades para un adecuado desarrollo de proveedores se establecen en las siguientes etapas:

Para ello debemos trabajar temas tales como:     

Política de abastecimiento Indicadores de gestión diseñados para cada tipo de proveedor p roveedor Tabla de metas establecidas para los proveedores Capacitación y planes para alcanzar las metas Definición conjunta de procesos de Integración de la Cadena de Suministro

Grafica No. 20. Etapas del desarrollo de proveedores

2.2.3.7.

Criterios para certificación de los proveedores

Algunos de los criterios a emplear son:

Pá ina 53


          

  

2.2.3.8.

Actitud de servicios y colaboración (alianzas) Calidad del producto, especificaciones Plazos de pago y fijación de precios Flexibilidad en las entregas Trayectoria y experiencia Solvencia financiera Capacidad técnica (equipos y expertos) Homologación de algún organismo (ISO 9000) Capacidad de añadir valor al producto Respuesta inmediata a requerimientos Nivel de servicio de la OC Información comprensiva y confiable o o # OC, ID Línea, Cajas, Lotes, Fecha Exp. o Información automática o ASN’s, VMI, Reportes de status Configuración estándar de empaques Identificación de unidades entrando Programación y desempeño de entregas a tiempo y Nivel de calidad Integración de la cadena de suministro suministro

Gráfica No. 21. Cadena de suministro - LALC ©

En la estrategia de suministros la Orden de Compra es el equivalente al pedido de los clientes, y la mayor parte de los principios de optimización aplican en esta transacción.

Más que el enfoque hacia el manejo de la transacción individual, para efectos de la estrategia de logística, es importante la coordinación de las operaciones y planes entre los diferentes miembros de una red de aprovisionamientos. A esto lo llamamos la integración de la cadena de suministro,

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que incluye elementos de planeación, elementos transaccionales, intercambios de información, coordinación de actividades, entre otras.

Debemos definir las iniciativas de Integración, que pueden ser:





Políticas bilaterales de integración: VMI (Inventario Gerenciado por Proveedores) o o ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) JIT (Justo a Tiempo) o Políticas integrales de co-operación en cadenas de suministro: Mercados digitales y Exchanges o o BTO (Hecho sobre pedido) CPFR (Planeación, Pronósticos y Reposiciones Colaborativas) o

Así como los objetivos de Integración I ntegración de la Cadena de Suministros.

Gráfica No. 22. Objetivos de integración de la cadena de suministros - LALC ©

2.2.4. Disyuntivas en el Abastecimiento - (Los Tradeoffs)

En el análisis de la Logística del Abastecimiento, es crítico tener en cuenta que existen disyuntivas que se salen de los procesos específicos y pueden afectar otros procesos, sea de logística o no.

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Algunas de las disyuntivas que se presentan en el abastecimiento son:

Tamaño del Lote vs. Nivel de Inventario.   

La reducción de inventarios es una meta conflictiva con la del incremento del tamaño de lote. El aumento del tamaño de lote se busca para reducir el costo de producción. Los sistemas de manufactura modernos están diseñados para producir variedad de productos a volúmenes moderados y a bajo costo.

Inventario vs. Costo de Transporte.   

La reducción de costos de transporte origina envíos de producto en gran volumen. Las tarifas de transporte disminuyen a medida que el volumen de productos a enviar aumenta al asegurar cargas completas en las unidades de transporte. El uso de información y sistemas de distribución puede mitigar el impacto de esta disyuntiva.

Tiempo de Entrega vs. Costo de Transporte.   

El costo de transporte disminuye con volúmenes grandes de producto. El tiempo de entrega se reduce al transportar los productos inmediatamente disminuyendo la posibilidad de lograr el volumen adecuado para reducir los costos de transporte. Tradeoff difícil de eliminar. Información y posibilidad de mezclar productos a transportar puede mitigarlo.

Variedad de Productos vs. Inventarios.   

Para mantener un nivel de servicio adecuado para toda la variedad de productos se requiere aumentar el inventario total, costos de almacenar y transportar. Esto no contribuye a reducir inventarios Mejores pronósticos y la aplicación del concepto de postponement en la diferenciación del producto pueden ayudar

2.3. La Logística de la Entrega La logística de la Entrega involucra aquellas actividades orientadas a lograr que un pedido llegue a tiempo, es finalmente el proceso en el que converge toda la planeación que se ha hecho, aquí se vuelve tangible la capacidad que q ue ha desarrollado la compañía para atender adecuadamente a sus clientes.

Las actividades involucradas en la logística de la entrega inician con la toma de los pedidos y su terminan con el proceso de entrega en el sitio indicado por el cliente.

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Estas actividades son:

   

Recepción de pedidos. Procesamiento de pedidos Preparación de los pedidos y control c ontrol del inventario Transporte y entrega

Las actividades relacionadas con los dos primeros puntos han sido planteadas anteriormente, a continuación detallaremos las actividades que están relacionadas con las actividades de transporte y de almacenamiento.

2.3.1. El proceso de transporte en la logística de la entrega 2.3.1.1.

Redes de Distribución. Distribución.

Una red de transporte y distribución bien diseñada permite que la cadena de abastecimiento alcance el grado de respuesta al cliente requerido a costo razonable. La red de distribución determina el esquema por medio del cual se entregará la mercancía al cliente. c liente.

Gráfica No. 23. Ejemplo de una red de distribución típica - LALC ©

La red de despacho puede incluir i ncluir una o varias de las siguientes modalidades:



Red de despacho directo de proveedores a detallistas

Página 57


 

Red de despachos desde un proveedor hacia múltiples detallistas o desde múltiples proveedores hacia un detallista Distribución A Través De Una Bodega Central

Cada una de las estrategias de distribución tiene ventajas y desventajas; la estrategia de logística debe determinar de acuerdo con los tiempos de entrega, los volúmenes y frecuencias manejados, cuál o cuáles son los esquemas de distribución que más se adaptan a los requerimientos de sus clientes y además le permiten optimizar sus costos de distribución.

2.3.1.2.

Modos de transporte

La selección del modo de transporte está en función de los tiempos de entrega ofrecidos, el tipo de producto a transportar y los volúmenes manejados.

Por lo tanto, en la selección del modo fundamentalmente debemos analizar:

  

El costo del servicio El tiempo promedio de tránsito (velocidad) La variabilidad del tiempo de tránsito (confiabilidad)

También debemos tener en cuenta:

• Disponibilidad y conveniencia de equipos • Seguridad • Capacidad y disponibilidad del servicio • Frecuencia del servicio • Manejo de reclamos • Rastreo de despachos • Asistencia para la resolución de problemas.

Bases de Selección del Modo de Transporte:

Factores claves a considerar al momento de elegir un sistema de transporte:

Página 58


1. 2. 3. 4. 5. 6.

Naturaleza, volumen, valor y características de las mercancías Flexibilidad del modo de transporte: adecuada a los cambios en la demanda Características físicas de las cargas Número de cargas a mover La distancia a recorrer La velocidad a que la carga debe ser transportada.

Otros factores claves a considerar al momento de elegir un sistema de transporte:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

costo del edificio / descubrimiento de las cargas costo del empaque requerimientos de espacio interacción con otros sistemas de almacenamiento, transporte y gestión mantenimiento interno Otros\

2.3.1.3.

Rutas de distribución

La ruta de distribución determina el orden en el cuál un modo de transporte entregará los pedidos. A nivel operativo, la determinación de la ruta de los vehículos, y su programación para satisfacer limitaciones de tiempo y precedencias son problemas de importancia a resolver.

El diseño de la ruta de distribución debe dar solución a como minimizar los costos y optimizar el modo de transporte, logrando al mismo tiempo cumplir los tiempos de entrega al cliente y lograr que la mercancía se entregue en condiciones óptimas.

Los problemas de ruteo y programación tienen un impacto relevante en el costo de transporte y el nivel de servicio al cliente. Se identifican 3 tipos básicos de problemas de ruteo:

1. Encontrar una ruta en una red donde el origen es diferente al punto destino; 2. Definir rutas de transporte entre múltiples orígenes y destinos y ; 3. El problema de rutear vehículos cuando el origen y el punto destino son los mismos. Al diseñar una ruta deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones generales:



Cada parada puede tener un cierto volumen para ser entregado o recogido.

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    

Múltiples vehículos con diferentes capacidades en cuanto a volumen y peso pueden ser utilizados. El máximo tiempo de viaje continuo está regulado Pueden existir ‘ventanas de tiempo’. En algunos casos, la recolección solo puede hacerse después de haberse realizados los despachos. Los conductores tienen períodos de descanso y alimentación

2.3.1.4.

Gerencia de proveedores de transporte

El proceso de transporte, es quizás la primera actividad de logística q ue se entrega a un tercero, sin embargo el transporte es una herramienta considerada estratégica por la compañía, ya que permite el cumplimiento de la promesa hecha al cliente en lo que a tiempos de entrega y mantenimiento de la calidad del producto se refiere.

Por lo anterior, la gerencia de los proveedores de transporte, es crítico para el éxito de la operación, para ello debemos tener en cuenta factores tales como:

        

Modos ofrecidos por el transportista. Ventanas de tiempo que permite el servicio de d e transporte ofrecido Desempeño general del transporte (indicadores de desempeño para medir este proveedor) Sistemas de información para control y gerenciamiento de distribución ofrecidos por el proveedor Capacidad ofrecida Flexibilidad Tarifas Y muchas otras variables que permitan lograr cumplir con éxito y a mejor costo la promesa de servicio.

2.3.1.5.

Control de fletes y costos de transporte

Los fletes son los recios que cobran las compañías transportistas por sus servicios

Página 60


Gráfica No. 24. Componentes del flete - LALC ©

En la definición de los fletes se incluyen diferentes variables, algunas de ellas son:

      

Distancia y destino Tipo de producto Esquema de almacenamiento del producto Elementos de transporte tales como modo, negociación, seguros Formas de pago del flete Insumos requeridos para el transporte Utilidad para el transportador

2.3.1.6.

Conceptos claves del transporte

La Distribución Física. Es la actividad de la logística que está relacionada con los siguientes temas:

  

Recepción de producto terminado Su almacenaje hasta que es requerido Entrega al cliente

Las principales funciones de la distribución incluyen:



Gestión de materiales para su transporte. o Definición del operador de transporte: Quién realiza el transporte. o Unificación / Paletización: Técnica para agrupar cajas en paletas o bases de carga o para moverlos posteriormente con toros, carritos elevadores y/o camiones u otros vehículos.

Página 61


Consolidación: Proceso de recepción de múltiples lotes en cantidades pequeñas que luego son readecuados en lotes mayores. o Containerización: Proceso de colocación de distintos grupos unificados de mercancías en una sola unidad de carga suficientemente protegida. Componentes del Sistema de Gestión de Transporte Equipos de transporte de materiales: tales como cintas y rodillos de transporte, vehículos o industriales. Unidades de transporte: paletas, carretillas elevadoras, vehículos automáticos, y otros. o o Monorrieles, montacargas, grúas, entre otros. o



2.3.1.7.

Seguridad en transporte

La planeación de la logística no solamente debe tener en cuenta las rutas y medios de transporte más económicos, considerando las condiciones de la infraestructura local y las restricciones de tiempo, sino que además es muy importante evaluar los aspectos relativos a la seguridad.

El nivel de seguridad requerido dependerá en gran medida de los riesgos que se hayan evaluado. En ámbitos de bajo riesgo, se pueden utilizar sistemas normales de transporte comercial e inclusive vehículos privados; pero en situaciones de más alto riesgo pueden ser necesarios arreglos especiales para utilizar vehículos blindados o de las fuerzas armadas, la policía o alguna agencia internacional.

Para una adecuada planeación de la seguridad de la mercancía en los procesos de transporte, es importante tener en cuenta aspectos tales como:

      

Reglas de verificación preventiva Seguridad en conducción Seguridad en carreteras Riesgos de piratería terrestre Riesgos de contrabando Riesgos a la mercancía, al equipo y al conductor Seguro de transporte y cómo denunciar correctamente un siniestro

La seguridad debe ser planeada de forma tal que exista un alto nivel de prevención, lo cual repercutirá en menores incidentes de seguridad.

Nada es 100% garantizado, cuando hablamos de “Seguridad” pero la PREVENCION representa el 90% en Seguridad, razón por la cual las “Acciones” se deben concentrar en esta etapa.

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Algunos elementos que pueden ser tenidos en cuenta en el momento de diseñar un plan de prevención de incidentes son los siguientes.

   

Planee el horario de llegada y de salida. Defina donde y cuando debe estacionar los vehículos Evite calles desiertas y oscuras, tanto en los recorridos como en los momentos de parada. Evite viajar de noche o por carreteras con alto índice de inseguridad.

2.3.2. El proceso del almacenamiento en la logísti ca de la entrega

El objetivo primordial del almacén o centro de distribución es preparar los pedidos para cumplir con los tiempos de entrega que se han ofrecido al cliente. Otros objetivos específicos son guardar de manera adecuada el inventario para que este no se dañe, no se pierda.

2.3.2.1.

Misión u objetivo del almacén

La misión u objetivo del almacén está determinado por las actividades que en dicho centro se han de realizar. El almacén puede ser utilizado como centro de balance o colchón del inventario, es decir para mantener inventarios de seguridad y protegerse de errores en el sistema, o también puede ser utilizado únicamente como centro de consolidación y desconsolidación para realizar actividades de cross docking, o como centro de adecuación de productos tales como: manufactura liviana, ensamblaje, etiquetados, reempaques, etc.

En cada uno de los casos las funciones y actividades del centro de distribución variarán y la política de almacenamiento deberá adecuarse a estos objetivos.

Gráfica 25. Ejemplo, política de almacenamiento de acuerdo con la misión del almacén

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2.3.2.2.

Política de almacenamiento

La política del almacén como dijimos anteriormente se orienta a lograr que los pedidos se realicen en el menor tiempo posible y generando un mínimo número de errores. Por lo tanto el almacén debe permitir:

o o o o o

La entrega y colocación correctas Uso eficiente de su espacio Acceso adecuado a los materias almacenados Seguridad frente a robos e inclemencias del tiempo Flexibilidad para poder trabajar con distintos di stintos productos

Adicionalmente el almacén debe estar:

o o o

Situado en el lugar adecuado Tener las dimensiones adecuadas Organizado

Dentro del almacén, el inventario debe:



Estar en lugares conocidos y en orden conocido para que pueda: o Ser retirado rápidamente y en las cantidades correctas o Rotar adecuadamente (Ej.: first-in, first-out)

Generalmente en el Centro de distribución o almacén, se llevan a cabo las siguientes actividades:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

recepción de mercancías identificación de mercancías clasificación de mercancías despacho de mercancías para su almacenamiento disponer de las mercancías preparar las mercancías para su envío (Selección) preparar envíos despacho y realización de los envíos

2.3.2.3.

Procesos de almacenamiento

El almacén o Centro de Distribución tiene como objetivo principal además de asegurar la calidad y el adecuado manejo del producto, la preparación de los pedidos, es así como las operaciones en el

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centro de distribución se concentran en lograr que los recorridos sobre los pasillos sean mínimos para asegurar el cumplimiento del tiempo de entrega al cliente, que los productos se encuentren en su ubicación más optima de acuerdo con el comportamiento que tiene el producto en los pedidos y que los sistemas de almacenaje y manejo de materiales estén diseñados y ubicados de forma tal que el producto conserve sus características durante todo el tiempo que este permanezca en el centro de distribución. Por ello en el almacén se consideran cinco (5) procesos básicos a través de los cuales el gerente del Centro de Distribución logra el cumplimiento de sus objetivos.

2.3.2.3.1. Recibo

Lo primero que tenemos que analizar en las operaciones de recibo, es la posibilidad de no recibir, es decir lograr que al almacén ingrese la menor cantidad posible de material y de esta forma generar rotaciones más altas y mejor manejo de los productos. Para ello se evaluará la posibilidad de realizar entregas directas desde las plantas o proveedores hasta los clientes. La segunda posibilidad sería evaluar la posibilidad de utilizar un esquema de entregas directas o de cross docking, veamos brevemente cada una de ellas.

2.3.2.3.2. Entregas directas.

Estrategia mediante la cual el proveedor entrega directamente los pedidos al cliente saliendo desde la planta de producción y sin pasar por las bodegas o centros de distribución. Se utiliza generalmente para productos de alto volumen y de frecuencias estables. Gráfica No. 26. Entregas directas

Pá ina 65


2.3.2.3.3. Cross Docking

Es la movilización de los materiales entrando, directamente de los muelles de recibo a los muelles de despacho, con el objeto fundamental de satisfacer pedidos pendientes desde el área de recibo. Se conoce con ese término al describirse en inglés el proceso básico de cruzar (cross) el muelle de recibo (receiving dock) al muelle de despacho (shipping dock) en una operación continua sin interrupciones ni procesos adicionales. Gráfica No. 27. Diagrama proceso cross-docking

En el caso en que definitivamente la mercancía deba ingresar a la bodega, se consideran entonces las practicas que logren hacer este proceso más eficiente.

Es muy importante tener en cuenta, que cada vez que tenemos mercancía en los muelles de recibo, esta mercancía ya está costando en los costos de logística, pero aún no está lista para ser vendida y por lo tanto nuestra empresa puede estar generando ventas perdidas. Por lo tanto agilizar este proceso es una de las tareas primordiales del centro de distribución.

Actividades del proceso de recibo.

1. Las inspeccione tienen por objeto garantizar que los artículos que se reciban cumplan con los requisitos estipulados en los documentos en cuanto a cantidad, calidad y condiciones de entrega, fundamentalmente que el producto a recibir sea el que hemos solicitado de acuerdo a nuestra orden de compra o pedido. 2. Los productos son generalmente recibidos en pallets por lo tanto para su desconsolidación o despaletización se debe tomar en cuenta la unidad de manejo en el centro de distribución es decir si nosotros movemos grandes cantidades para mantenerlas en pallets o si empleamos cajas originales de determinadas unidades o si por ultimo manejamos el producto fraccionado por unidad. 3. Toda recepción después de ser inspeccionada y desconsolidada debe ser registrada en un documento donde nos indique la fecha de recepción, nombre del pedido y del proveedor, la cantidad recibida, las características del producto recibido y el código o nomenclatura asignado.

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2.3.2.3.4. Acomodo

Acomodo es la función de localizar la mercancía en su lugar de almacenaje. Incluye el movimiento y localización del material en sus espacios asignados de acomodo. El acomodo debe realizarse pensando en optimizar el proceso de selección de la mercancía, ya que este proceso el que impacta el servicio al cliente de una manera más directa. Por lo tanto el objetivo del acomodo es incrementar la eficiencia de la selección de los pedidos y reducir los costos de manejo de la bodega a través de la optimización de la ubicación de los productos y del balance de la carga de trabajo. Gráfica No. 28. Proceso Acomodo

En el acomodo es donde las técnicas de “Slotting” hacen la diferencia

La primera tarea del “Slotting” es definir el mejor sistema de almacenaje para los productos, para ello debemos analizar, como muestra la siguiente gráfica, el tipo de producto, sus características físicas y químicas, los requerimientos de seguridad exigidos y las unidades de manejo y manipulación de la mercancía. Grafica No. 29. Proceso Slotting

La siguiente tarea del “Slotting” es definir la ubicación del producto en el modo de almacenaje, y para ello debemos ubicar las zonas doradas del almacén y del modo de almacenaje. Esta práctica implica la asignación de los productos más populares y con mayor densidad de picking a las zonas de más fácil acceso a los operarios y a los equipos, las variables de decisión son la rotación del inventario del producto, la popularidad del picking, las características físicas de la mercancía y obviamente los costos de personal y del equipamiento de manejo de materiales en el almacenamiento.

Un buen slotting mejora la eficiencia del proceso de selección y reduce los gastos operativos de la bodega porque:

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Reduce los requerimientos laborales ya que se guardan los productos en una óptima secuencia de picking Reduce los tiempos de respuesta, mejorando el flujo y el balance del trabajo entre los seleccionadores. Reduce el error de la selección colocando los productos en su mejor ubicación ergonómica Reduce las tareas de reposición ya que existe una relación perfecta entre los productos, su unidad de carga y el tamaño de la cabina adecuado para almacenarlo Previene perdidas de cliente por entregas tardías. Mejora el ciclo del pedido, lo cual incrementa el servicio al cliente. Mejores márgenes para la compañía.

2.3.2.3.5. Almacenaje

Almacenaje es la contención física de la mercancía mientras espera una demanda. El tipo de almacenaje dependerá del tamaño y la cantidad de los ítems en inventario y de las características de manejo del producto o su contenedor o empaque.

Principales sistemas de almacenaje:

Almacenaje en piso. Como su nombre lo indica, implica colocar directamente la mercancía sobre el piso (generalmente sobre pallets, o algún elemento que la aísle de la humedad), y apilarla de acuerdo con el comportamiento del producto. Es difícil utilizarla cuando se requiere un manejo FIFO/PEPS (Primero en Entrar, Primero en Salir) del inventario Gráfica No. 30. Acomodo en piso.

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Numeración del almacenaje.

Para facilitar la ubicación de la mercancía, es una buena práctica el numerar no solamente los pasillos, sino también las posiciones dentro de la estantería. Para ello se pueden utilizar diferentes métodos, estos son los más utilizados: Gráfica No. 31. Numeración del almacenaje. Ejemplo

1. El lado izquierdo del pasillo es numerado de adelante para atrás y el lado derecho de atrás para adelante 2. El primer pasillo es numerado de adelante para atrás (lado izquierdo con números nones y lado derecho con números pares), el segundo pasillo es numerado de atrás para adelante y así sucesivamente para cada uno, luego se numeran las posiciones de la estantería, de forma tal que cada posición tenga una identificación i dentificación única dentro del centro de distribución. 2.3.2.3.6. Selección del pedido - Picking

La separación de pedidos involucra recoger productos desde el almacén para ser entregados con base en las solicitudes del cliente. c liente. Es una actividad muy costosa; debido al trabajo que normalmente implica realizarla.

Con frecuencia representa 55% de los gastos operativos de un Almacén

Reducir el tiempo que los operadores utilizan en recoger artículos puede disminuir los gastos de almacenamiento sustancialmente.

Para mejorar la selección de los pedidos, debemos preguntarnos ¿cuál es la secuencia que debe seguirse para minimizar la distancia recorrida? Para ello, podemos tener en cuenta algunas estrategias que generan excelentes resultados:

Elimine combine actividades cuando sea posible. Página 70


   

Caminar extraer productos y almacenar productos Caminar documentar Seleccionar ordenar Seleccionar, ordenar empacar

El tiempo total de surtido puede ser dividido dividid o en:   

tiempo para manejar o caminar entre las ubicaciones (tiempo de desplazamiento). tiempo para recoger los productos y tiempo para las actividades restantes (tales como obtener una lista de surtido y un contenedor vacío para llenarlo).

El propósito de los métodos de ruteo es reducir el tiempo necesario para desplazarse, dado que las otras actividades deben ser realizadas en cualquier caso y son, por lo mismo, más difíciles de mejorar; así, reducir el tiempo de desplazamiento tiene un impacto significativo en el tiempo total del surtido

Si analizamos un proceso de Picking, inexorablemente nos encontramos con los siguientes pasos que tiene que realizar el operario del almacén:

1. Traslado a la estantería correspondiente para localizar físicamente el producto. 2. Reconocimiento del artículo, bien sea físicamente, o vía un código de Identificación o nomenclatura. 3. En caso de que no haya suficientes existencias, tendrá que proceder a una anotación en el documento de picking. 4. Extracción y punteo de la cantidad retirada. 5. Traslado al próximo punto de recogida para repetir la operación. 6. Transporte de los artículos a la zona de “preparación de pedidos. 7. Descarga de la mercancía. 8. Regreso con el equipo al lugar de origen. En este procedimiento convencional, basado en el principio de que “el hombre viaja hacia la mercancía”, el tiempo empleado en movimientos internos, fácilmente representa entre un 70 y 90% del tiempo total, consumiendo en consecuencia gran cantidad de mano de obra. De hecho los procesos de selección de pedidos, pueden absorber 2/3 de d e la mano de obra total del almacén, con un rendimiento habitual entre 60 y 150 paquetes hora: si tenemos en cuenta, que un rendimiento óptimo lo podríamos cifrar entre 700 y 1200 paquetes / hora, vemos que la mejora potencial de la productividad se podría situar entre un 50 y 150% estudiando de forma más racional los referidos procesos.

En consecuencia, los procesos de selección, los vamos a dividir en los siguientes grupos:

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1. Selección “in situ”, basado en el principio de que el hombre viaja hacia la mercancía. 2. Estaciones de Picking, basado en el principio de que la mercancía viaja hacia el hombre . Selección “In Situ”

Selección “In Situ”, representa la forma más tradicional de trabajar, pudiéndose a su vez efectuarse a “bajo nivel” o a “alto nivel” dependiendo de una serie de condicionantes operativos que analizaremos a continuación.

a. Selección a bajo nivel

Gráfica No. 32. Ejemplo selección a bajo nivel

Selección a bajo nivel”, supone el que las mercancías se recogen siempre desde el nivel del suelo o máximo desde la primera estantería, que es una altura accesible manualmente para el hombre. El proceso es puramente manual, con ayuda de una carretilla que transporta el operario; la ejecución se realiza pedido a pedido, o bien por agrupación de ítems organizados según una determinada secuencia de recogida (Lista de Picking). Con frecuencia el trabajo de puede organizar por lotes de pedidos, o bien en función de determinadas áreas de trabajo (Selección zonal) para conseguir una mayor productividad en el proceso.

Este sistema, supone el que periódicamente tiene que haber una reposición del producto, desde las estanterías altas a la zona de Selección, lo cual implica un trabajo adicional.

El sistema será productivo, en el caso de almacenes con un alto grado de rotación, volumen grande de productos en relación a la capacidad del almacén, así como un gran número de líneas por pedido.

En todo caso hay que tener en cuenta, que el número de posiciones destinadas a picking, debe ser inferior al número de ubicaciones del pallets disponibles en el almacén.

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b. Selección a alto nivel

Gráfica No. 33. Selección a alto nivel

Por el contrario, cuando hay muchos ítems, con un stock relativamente pequeño y de poco movimiento, es más rentable efectuar el Selección a “alto nivel” con ayuda de las llamadas máquinas Recoge-pedidos, que son carretillas elevadoras en las cuales el operario está situado en una cabina móvil que se eleva con el mástil, permitiéndole acceder manualmente a cualquier altura del almacén. Como problemas subyacentes hay que tener en cuenta la necesidad de equilibrar bien la carga de trabajo y no interferir con los procesos habituales de reaprovisionamiento del stock. Hay que resaltar que la informática aplicada juega un papel importante a la hora de confeccionar las hojas de picking, las cuales deberán venir ordenadas siguiendo rutas optimas en la Secuencia de Recogida y cargas razonables de trabajo por operario.

2.3.2.3.7. Estaciones de Picking

Bajo este concepto se engloban diferentes técnicas, basadas en el principio de que las mercancías se sitúan automáticamente en un punto determinado, estación de Selección, desde donde se efectúa directamente la recogida del producto de acuerdo con una información previa que dispone el operario información de Selección. Obsérvese que aquí la mercancía viaja hacia el hombre, mediante un proceso mecánico, en lugar de desplazarse el hombre al lugar de almacenamiento del producto, lo que representa una mayor rapidez y productividad del proceso global al evitar así múltiples desplazamiento de las personas dentro de la nave.

Como técnica más representativa de este sistema, tenemos los denominados Carruseles, bien sean de carácter horizontal o vertical.

Los carruseles, son en definitiva sistemas de almacenajes costosos, por lo cual su utilización solo estará justificada cuando representan un ahorro sustancial de mano de obra de Selección.

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Los carruseles horizontales, por su diseño, son muy apropiados para productos de tamaño medio, mientras que los carruseles verticales al estar protegidos por estructuras cerradas, lo que representa limpieza y seguridad y al estar a su vez divididos en anaqueles pequeños, son idóneos para pequeñas piezas sueltas.

Normalmente, los movimientos de translación al punto de picking se efectúan de forma automática siguiendo las órdenes de un computador de consola (interface), que selecciona la secuencia de picking de la forma más eficiente teniendo en cuenta la organización física de los productos dentro del carrusel. Mientras que los carruseles horizontales son mucho más caros por metro cúbico, que los sistemas convencionales estáticos o dinámicos; sin embargo, cuando los comparamos con los carruseles verticales, su coste puede ser tres veces menor por metro cúbico.

En general, estos sistemas son apropiados, cuando hay un número relativamente pequeño de ítems, que se mueven de forma muy repetitiva entre diferentes pedidos, los cuales obviamente se recogen todos a la vez, por lo cual es necesario a posteriori un proceso de clasificación de los diferentes ítems por pedido.

El rendimiento del sistema es bueno, sin embargo, hay que tener en cuenta que como todo proceso mecánico, su capacidad (Output por hora), está limitada y sometido a los paros consiguientes por averías, mantenimiento, etc., no pudiéndose simultanear los procesos de Selección con los de reaprovisionamiento del sistema.

2.3.2.3.8. Sistemas Basados en Radio-Control

Los sistemas basados en radio control, supone una integración directa entre el Sistema Informático Central (Host), y una Estación Base de radio frecuencia conectada con una serie de Unidades Móviles situadas en los propios equipos de manutención (Carretillas elevadoras), en las cuales se instala una pequeña Terminal dotada de display y teclado especial industrial.

Mediante este sistema, el computador Central optimiza la secuencia y rutas operativas del almacén tanto de los procesos de entrada como de los procesos de salida.

El procedimiento en grandes líneas es el siguiente:

a. Procesos de Entrada



Los pallets, se identifican a efectos de almacenaje en la terminal de un computador. Página 74


    

El sistema selecciona la carretilla más idónea, visualizando el punto de recogida y el número del pallet. La carretilla recoge el pallet en el punto de recogida, confirmando a su vez el conductor la operación en el teclado del equipo instalado en la misma. Aparece en la pantalla el número de ubicación apropiado, para que la carretilla deposite allí el pallet. El conductor confirma en su terminal la operación correspondiente. En la Base de Datos se actualiza inmediatamente la operación con el cálculo del saldo correspondiente.

.b. Proceso de Salida

     

El sistema activa un lote de documentos de expedición. Se selecciona un pallet, para el output del almacén de acuerdo con el principio FIFO. En la terminal de la carretilla se visualiza el número de ubicación y el número del pallet. Se selecciona el pallet correspondiente, confirmando el conductor la recogida, en cuyo momento aparece en el display el punto de destino de la misma. El pallet se deposita en el lugar l ugar de destino, confirmando de la misma manera el conductor la operación correspondiente. Actualización inmediata de la Base de datos.

2.3.2.3.9. Despacho     



Al igual que el proceso de recibo, en el proceso de despacho, se debe hacer énfasis en que la mercancía se encuentre en este muelle el menor tiempo posible. Si es necesario que el pedido demore mayor tiempo en el muelle de despacho, tenga en cuenta algunos de los siguientes consejos: Utilice estantería para minimizar los requerimientos de espacio para el despacho en estacionamiento. Cargue directamente en los trailers de salida. No deje el Despacho estacionado’ Si maneja Pallets Completos o Montacargas para Pallet o Banda Transportadora de Pallets Montacargas de Uña Automatizado o Vehículos Guiados Automáticamente (AGVS) o Si maneja Cajas Unitarias Banda Transportadora Extensible o

Otros aspectos importantes del despacho.

 

Verificación de las cantidades de los pedidos. El empaque de los productos en contenedores apropiados.

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  

2.4.

La preparación y / o revisión de los documentos de despacho incluyendo las listas de empaque, direcciones y manifiestos de cargas. El pesaje de los despachos para determinar costos de transporte. Acumulación de pedidos por transportador, ruta y prioridad. La logística de Reversa

Gráfica No. 33. Procesos logística Inversa

La logística de reversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro de la forma más efectiva y económica posible. La Logística de reversa se encarga de la recuperación y reciclaje de: Envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estaciónales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle da rle salida en mercados con mayor rotación.

Veamos algunos ejemplos sobre el valor que tiene p ara la empresa la Logística de Reversa:

«En el 2006 habrá que reutilizar el 85% del peso medio por cada vehículo mientras que en el 2015 el porcentaje aumentará hasta el 95%» (La Gaceta de los Negocios, 8 de marzo de 2003).

«Ahorro entre 5 y 6 millones por cada mil millones en ventas a minoristas utilizando la logística inversa» (www.stores.org, Cómo tomar el control de las devoluciones, 12 de marzo de 2001).

«En Estados Unidos, la logística inversa supuso en 1997 un coste de 35.000 millones de dólares» (Going Backwards: Reverse Logistics,Trends and Practices).

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«La logística inversa supone el 0.5% del producto nacional bruto de Estados Unidos» (Dale S. Rogers).

En EE.UU., y según un informe de S. Rogers y Tibben-Lembke, miembros del Reverse Logistics Executive Council (2003), al que hace referencia el estudio en el sector de PUBLICACIONES de revistas este porcentaje es de un 50%. En el caso de los fabricantes de DISCOS COMPACTOS entre un 18% y un 25%, y en la industria de ELECTRODOMÉSTICOS aproximadamente del 4%.

2.4.1. Flujos de logística inversa en la cadena de suministro

Gráfica No. 34. Flujos de logística inversa en la cadena de suministros – Erasmus University Rótterdam ©

2.4.2. Logística y el medio ambiente

En un mundo de recursos y de capacidad de desecho finitos, la recuperación de productos y materiales usados es clave para soportar el crecimiento de la población y el incremento de los niveles de consumo.

La reducción de la basura ha empezado a ser muy importante para los países industrializados, por lo tanto el concepto de los ciclos de materiales ha venido gradualmente reemplazando la percepción que se tiene de la economía en una sola dirección.

Es cada vez más frecuente que los clientes esperen que las empresas minimicen el impacto ambiental que sus productos y procesos generan. Más aún, las legislaciones que extienden la responsabilidad de los productos se ha convertido en un elemento importante en las políticas ambientales públicas.

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2.4.3. Causas de la logística inversa

Algunas de las causas más comunes son: o o o o o o o

Mercancía en estado defectuoso d efectuoso Retorno de exceso de inventario Devoluciones de clientes por empaques, y otros. Productos obsoletos Inventarios estaciónales Incumplimientos en las especificaciones Otros

2.4.4. Objetivos claves de la logística inversa

- Abastecimiento y compras: Abastecimiento, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean “amigables con el ambiente". - Reducción de insumos vírgenes:  Actividades de ingeniería de producto,  Re-entrenamiento de los recursos humanos,  Con el propósito de: Valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes o Preferir materiales de origen reciclado o o Escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables impulsar la cultura del "retorno" o - —Reciclado:  Políticas de reciclado  Respetando el desempeño o estándares del producto  Utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables  Explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados.  Financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes - Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros más ligeros con igual o superior desempeño.

En la industria automotriz los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles. El aluminio o los materiales "compuestos" en los chasis de los camiones facilitan un aumento de la unidad de carga para igual peso.

- Gestión de residuos: Las políticas de abastecimiento de materiales deben evaluar la tasa de residuos en su utilización. Puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si la gestión de los residuos es costosa.

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2.4.5. Actividades de la logística inversa

Principales actividades tradicionalmente asociadas al proceso de logística inversa:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Retiro de mercancía Clasificación de mercadería Re-acondicionamiento de productos Devolución a orígenes Destrucción Procesos administrativos Recuperación, reciclaje de envases y embalajes Manejo de residuos peligrosos

2.4.6. Logística inversa y creación de nuevos mercados

Tratar los residuos como “materias renovables” conduce a la creación de mercados secundarios ordenados, con criterios definidos.

La Logística inversa es una nueva variable de costo a tener en cuenta para las empresas que operan en la Unión Europea. La nueva normativa europea está dibujando un panorama nuevo y hasta “extraño” para muchas empresas, en el que los productores se hacen responsables de todo el ciclo de vida de un producto. Desde que entra en la fábrica hasta que se convierte en residuo. De este nuevo contexto surgen conceptos como el de logística inversa o mercado de materias secundarias.

Gráfica No.35. Nuevos consumidores de materiales renovables Paulo Roberto Leite – Leite Consultoría

Algunos Ejemplos de este proceso:

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Xerox: Reporta ahorros anuales de varios millones de dólares debido a la remanufactura y re-uso de equipos y partes mientras recupera más de 50 mil toneladas métricas de material. El 90% de sus equipos hoy día son susceptibles de ser remanufacturados. Más del 70% de los cartuchos de tinta son recuperados para ser reutilizados y reciclados en Europa y en los Estados Unidos.

Canon: Ha venido operando en dos fabricas en Virginia (USA) desde 1993 explora el reciclaje de todas las partes de las fotocopiadoras. También recupera los cartuchos de toner.

Industria química: Muchas compañías están en el negocio del reciclaje de tapetes usados.

2.5.

Logística del Comercio Internacional.

Cuando los ámbitos de influencia de la compañía se amplían, es necesario hablar también de planeación de logística en el contexto de un grupo de empresas, cadenas de suministro a nivel doméstico o a nivel internacional.

Para abordar el entorno internacional, desde el punto de vista de logística debe considerar los indicadores de desempeño y los objetivos, procesos, infraestructura y la organización, así que la planeación de logística global tendrá los l os siguientes aspectos:

1. 2. 3. 4. 5.

Política de respuesta por país Gerencia global del inventario Cadena global de suministros Transporte internacional Almacenamiento global.

Para abordar el entorno internacional, desde el punto de vista de logística debe considerar los indicadores de desempeño y los objetivos, procesos, infraestructura y la organización

Para ello ingresan otras variables adicionales tales como:   

INCOTERMS Aduanas Contratos o Contrato de Compraventa Internacional de Mercadería. Contrato Internacional de Carga. o Página 80


o o

Contrato de Seguro de Carga. Contrato Internacional de Pago.

En las transacciones económicas y contractuales que diariamente realiza un empresario, se producen diferentes interpretaciones de los conceptos integrantes de las mismas; tropezamos con diferentes usos y costumbres en función de las zonas geográficas, y toda una serie de elementos que pueden llegar a dificultar la materialización de la operación. Todo esto se ve agravado si lo contemplamos desde la perspectiva del punto de vista del comercio exterior, ya que a lo ya dicho se unen las diferencias culturales, idiomáticas e incluso las de legislación aplicable.

Con el fin de intentar armonizar los conceptos, la Comisión de Prácticas Comerciales de la Cámara de Comercio Internacional desarrolló lo que se ha dado en llamar "INCOTERMS", vocablo procedente de la expresión inglesa " International Commercial Terms".

Se pretende con ello que con independencia de la nacionalidad de las partes, o el lugar geográfico de su uso, los implicados pudiesen en todo momento saber cual eran los derechos y obligaciones de cada una de ellas en un contrato determinado.

Los INCOTERMS, carecen de toda fuerza normativa o legal, obteniendo su reconocimiento de su cotidiano y constante uso a nivel mundial, por lo que para que sean de aplicación a un contrato determinado, éste deberá especificarlo así.

Los INCOTERMS contienen un total de trece posiciones, o tipos de contratos diferentes, que pueden luego, mediante el uso de determinadas cláusulas, modificarse parcialmente. Además, a lo largo de su existencia han sufrido sucesivos cambios y modificaciones, para adaptarlos a los cambios en los usos comerciales, técnicas, avances tecnológicos, etc.

A continuación se presenta un avance del contenido de cada término, por lo que quedamos a su disposición para las aclaraciones o concreciones que pudiesen precisar al respecto.

INCOTERMS 2000

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3. INFRAESTRUCTURA PARA LOGÍSTICA 3.1. Sistemas de Información para logística – SIL En la sociedad moderna el conocimiento surge como el elemento clave que debe ser procesado de manera eficaz y eficiente, de tal manera que se convierta en herramienta enriquecedora para el desarrollo de las capacidades de las personas, con el fin de tener los instrumentos que les permitan resolver problemas, producir nuevos bienes y/o servicios y fortalecer la posición competitiva de la empresa. Esto revela la importancia del conocimiento y su registro, tratamiento, filtrado, interpretación, presentación y accesibilidad de los datos que conforman la información. El conocimiento es el valor diferenciador de las entidades en un mundo globalizado y gracias al cual se dirige y acierta en la toma de decisiones estratégicas, en la capacidad de actuar ante las oportunidades y necesidades del mercado en forma planeada y a nticipada, no reactiva.

Los flujos de la logística Productos, Información, Dinero y decisiones, traducidos en la cantidad, calidad, tiempo y costos son flujos dinámicos ya que la demanda no es constante, los requerimientos de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables y los costos varían por factores internos y externos. Este proceso dinámico dificulta la administración por lo que es indispensable el uso de la tecnología de información para agilizar la toma de decisiones, reducir los tiempos de respuesta y la incertidumbre. i ncertidumbre.

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Las empresas debemos aprender a integrar la tecnología de información y las herramientas tecnológicas en nuestros procesos de toma de decisiones tanto operativas como estratégicas. Las herramientas son instrumentos diseñados para facilitarnos el trabajo. El desempeño de estas depende tanto de la capacidad de la herramienta como de la capacidad de l usuario para su utilización. Un ejemplo es la aplicación Excel. Tomo mundo lo a utilizado más no todos aprovechamos todas las virtudes de este paquete. La correcta utilización de la herramienta es tanto obligación del usuario al mostrar interés y compromiso en su uso, como de la empresa al capacitar al usuario en dicha aplicación.

Los Sistemas de Información para Logística, pueden ser variados e incluir distintos componentes, algunos de ellos son:

      

Sistemas de Información Sistemas transaccionales Sistemas para soporte de decisiones –SSD Comunicaciones Análisis de requerimientos a los sistemas de información Arquitectura de los sistemas de información Selección de sistemas de información

De este modo, la Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que proporciona, entre otros, facilidad de acceso a la información, el desarrollo de nuevos productos y servicios, aumento en forma significativa del Capital Intelectual de una organización, y optimización del uso de los recursos de conocimiento tanto internos como externos, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Gráfica No. 36. Sistemas de información para logística - LALC ©

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3.1.1 Sistemas de Conocimiento

El conjunto de procesos y sistemas que facilita el acceso a la información, el desarrollo de nuevos productos y servicios, y el aumento en forma significativa del Capital Intelectual de una organización.

3.1.2 Sistemas de Decisiones

Son sistemas que soportan el proceso de toma de decisiones. Son sistemas que acompañan el diseño de la estrategia, con información generalmente tomada de los sistemas de información transaccionales.

3.1.3 Sistemas de Información

Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.

En logística los sistemas de información transaccionales revisten gran importancia en el sentido que permiten el manejo de actividades que muchas veces se encuentran en ubicaciones geográficamente dispersas, y por lo tanto su articulación a rticulación es mucho más compleja.

Entre los principales sistemas transaccionales de Logística podemos mencionar los siguientes:

 



Servicio al Cliente & Procesamiento de Pedidos o Toma de Pedidos, Revisión del Status, Cambio de Pedidos Planeación de Inventarios & Suministros MRP (Material Requirements Planning), Programación de Producción, Pronósticos, o Compras Almacenamiento Localizador, Planeación de Fuerza de Trabajo, Administración de Inventarios, o Zonificación, Slotting o Despachos. 3.1.4 Sistemas de Relaciones

Es la maraña de interacciones entre los diferentes sistemas y su medio ambiente (agentes del sistema). El sistema logístico es un sistema de relaciones, en el cual participan no solamente la compañía y sus diferentes áreas, sino también agentes externos como los proveedores, los clientes, accionistas, bancos, organismos gubernamentales, y otros. Página 88


3.1.5 Visibilidad entre eventos y actividades como fuente de creación de valor.

Gráfica No. 37. Oportunidades para añadir valor.

El sistema logístico, como hemos visto, permite grandes oportunidades para añadir nuevo valor a la compañía, por ello debemos mantener la visibilidad general entre todos los eventos y monitorear permanentemente fuentes tanto de oportunidades como de posibles errores que se generen en la cadena.

3.1.6 De compradores y vendedores a colaboradores

Los sistemas de información son la principal herramienta para realizar iniciativas de integración y de colaboración, hoy ya no hablamos de cadenas de suministro, hablamos de redes de abastecimiento y nuestra meta es gerenciar estas redes de abastecimiento (GRA), por medio de las cuales estamos conectados con nuestros proveedores y con nuestros clientes. No es raro que estos proveedores también se conviertan en nuestros clientes, generando grandes cantidades de información que fluyen a lo largo de toda la red y que ayudan a tomar mejores decisiones, no solamente para mi compañía sino para todos los agentes involucrados en el sistema.

Gráfica No. 38. Planeación colaborativa de demanda.

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3.2

Tecnología como apoyo a la logística

La tecnología permite que la logística sea más productiva y flexible, variables obligatorias en el entorno tecnológico de hoy en día. Los sistemas de información vienen entonces acompañados de la tecnología de las comunicaciones y del manejo de transacciones que permiten realizar una logística automatizada, en tiempo real, de manera efectiva, flexible y oportuna.

Dentro de estas tenemos:

 





Tecnologías de ejecución de tareas Tecnologías de comunicaciones Voz o o Papel RF o Tecnologías de captura de datos Códigos de barras o Radio Frecuencia o o Identificación por RF o Entrada de datos por voz Simbologías de 2-Dimensiones PDF-417 o o Etiquetas y Documentos o Cientos a miles de caracteres Automáticas y en escáner handheld o Maxicode (UPS) o Clasificación de paquetes y rastreo o Hasta 100 caracteres o o Optimizada para escaneo en bandas transportadoras de alta velocidad o Data Matrix Producción de partes y piezas o Generalmente 60 caracteres o menos o o Grabadas en láser o en otro método directo.

3.2.1 Tecnologías Auto ID

El Auto-ID Center permitirá crear una red global abierta que puede identificar cualquier cosa, en cualquier parte, automáticamente, busca darles a las compañías algo que hasta ahora sólo han soñado: visibilidad casi perfecta de la cadena de abastecimiento. EL sistema, de adoptarse extensivamente, podría eliminar el error humano de la recolección de datos, reducir inventarios, mantener producto en stock, reducir pérdidas y mermas y mejorar la seguridad de las cadenas. Las posibilidades son ilimitadas. Página 90


Gráfica No. 39. Tecnología Auto-ID GS1.

3.2.2 Envío Electrónico de Documentos – EDI.

“El EDI es un sistema que le permite al sistema de computadores intercambiar documentos estándares relativos a transacciones comerciales a través de redes de comunicación dedicadas”.

En la siguiente gráfica se aprecia el diseño del documento EDI para la orden de compra.

Gráfica No. 40. Diseño documento EDI. – GS1

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Con la automatización del sistema manual se logran, l ogran, entre otros, los siguientes beneficios:

  

   

“UNA SOLA” entrada de datos, en el origen de la cadena de abastecimiento. Envío y recibo de todos los documentos a través de EDI Cada producto tiene un código individual (EAN) Notificación Avanzada de Despacho (ASN-Advance Shipping Notification).Creada por el escáner de códigos de barras durante la selección y el empaque, chequeada nuevamente contra la orden del cliente y transmitida vía EDI. El inventario es automáticamente liberado del sistema de inventarios. Al recibir el despacho, el código de barras (SSCC) es escaneado y el ASN es retirado automáticamente del sistema Los productos individuales son escaneados (EAN) y el inventario es Modificado. La Factura es preparada por el vendedor y enviada vía EDI El recibo de la factura es automáticamente chequeado por el sistema del cliente Los pagos se realizan vía EFT -–Electronic Funds Transfer.

La automatización también permite una simplificación de los procesos, especialmente en lo relativo a verificación y control de calidad de los datos.

El concepto usual es que los despachos son erróneos o que los productos que llegan no son los ordenados. Sin embargo, la automatización de los procesos genera confianza en la información del proveedor, permitiendo una “retroalimentación de los datos”. El ASN puede ser utilizado como el dato del producto central, con un nivel de d e exactitud altamente exacto: Ha sido chequeado contra la orden de d e compra.  Ha sido chequeado nuevamente contra el escáner físico de los l os productos Por lo tanto la verificación se vuelve innecesaria chequeado ( excepto chequeos ocasionales). 

Por lo tanto la verificación se vuelve innecesaria. Chequeado (excepto chequeos ocasionales)

Así que ASN refleja en forma confiable la orden del cliente, por lo tanto enviar una factura es innecesario y además ASN puede ser evaluado contra los precios contratados, por lo tanto no son necesarias las facturas. ASN acciona el pago.

3.2.3 Internet, Tecnología de Información aplicada a la Cadena de Abastecimiento

La rápida interacción mencionada en las secciones anteriores se puede obtener mediante el uso del Internet, Intranet y Extranet. La figura siguiente muestra gráficamente el proceso de la cadena de abastecimiento y las actividades de soporte desde la perspectiva del Internet. Es muy importante poner especial atención en el factor tiempo ya que es un elemento clave en la toma de decisiones, entregas y respuestas.

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La aplicación de tecnologías de información en conceptos como la transferencia electrónica de fondos (EFT), el sistema de intercambio electrónico de datos (EDI), tarjetas electrónicas para clientes, correo electrónico, e-bids, catálogos electrónicos, inventarios compartidos comunicación electrónica c n proveedores etc. han ayudado a lograr ventajas competitivas en diferentes organizaciones. Estos sistemas ayudan a la reducción de costos y a establecer barreras tecnológicas para competidores potenciales.

Gráfica No.41. La Cadena de Abastecimiento en un contexto de Internet. Emiliano Espinosa Loera. Tec. De Monterrey

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4. LA ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA. La creación de la estructura organización logística permite determinar las jerarquías necesarias y la agrupación de actividades, que permitirán la adecuada ejecución de los procesos logística, logrando el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos en la estrategia.

Los procesos de logística pueden agruparse de acuerdo con sus funciones: Servicio al Cliente (Toma y Transmisión de Pedidos), Suministros (Inventarios, Compras y Programación de Producción responsables por el nivel de disponibilidad) y Distribución (Transporte y Almacenamiento responsables por los tiempos de entrega de pedidos a clientes internos y externos).

La organización de logística debe abrir los espacios para ejecutar las transacciones del día a día y además realizar análisis y estudios de mejoramiento y de preparación a las condiciones cambiantes del negocio.

Los equipos multidisciplinarios son una manera de crear esto espacios. La participación de diferentes procesos de logística e incluso de áreas fuera de logística es lo ideal, algunos de estos grupos son: Servicio al Cliente & Mercadotecnia, Planeación & Gerencia de Inventarios, Transporte & distribución, Operaciones de Almacenes, Tecnologías Informáticas, Finanzas, Recursos Humanos.

Una excelente forma de alinear la estrategia y la organización para obtener el mejor resultado de los equipos multidisciplinarios, es generar indicadores de desempeño alineados con los objetivos generales y particulares de cada área de la organización.

Para que la organización logística sea más exitosa debe tener en cuenta aspectos tales como:

    



Orientación al conocimiento, “fabricar conocimiento”, por esta razón se dice que este es el siglo del conocimiento y quien lo posea p osea será el dueño del juego. Disponer de personal altamente calificado, que se caracterice por tener habilidades proactivas, adaptabilidad y flexibilidad. Desarrollar el potencial creativo e innovador del personal, para que sean capaces de gestionar proyectos y no solo cumplir con asignaciones. Adaptarse al cliente, es decir, proveer de productos y servicios en función de la evolución de los gustos y los deseos de sus clientes. Capacidad de crear empresa cada día, en virtud de comprometerse con el cambio, tanto a lo que se refiere a su relación con los clientes y trabajadores, cambios de tecnología y su manera de distribución de productos o servicios. Tener una estructura plana, desaparición de la jerarquía.

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5. INDICADORES DE DESEMPEÑO Si el mejoramiento de los procesos de logística permite mayor competitividad, un Sistema Balanceado de Indicadores para logística monitorea el comportamiento y el impacto que tienen las operaciones diarias de la organización en la consecución de las metas y objetivos de la organización.

Típicamente una compañía considera 4 dimensiones de la medición del desempeño, y logística no es la excepción, las actividades deben hacerse rápido, utilizando adecuadamente los recursos, minimizando los errores y por supuesto minimizando también los costos. Por lo tanto en logística tenemos las siguientes dimensiones de medición:

Indicadores Financieros (costo de los recursos) Indicadores de Productividad (eficiencia en el uso de los recursos) Indicadores de Tiempo (velocidad en el proceso) Indicadores de Calidad (errores cometidos en el proceso)

Estos indicadores deben considerarse para logística como un todo y para cada uno de los 5 procesos que la componen: procesamiento de demanda, inventarios, suministros, transporte y almacenamiento.

La organización de un SBI tendrá una estructura similar al siguiente cuadro.

Gráfica No. 42. Indicadores de desempeño en logística

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En el diseño y formulación de indicadores de desempeño debemos tener en cuenta los siguientes principios:

- Principio de Control: Los indicadores que se diseñen deben cumplir con el principio de control, es decir, deben estar bajo la responsabilidad de una persona o área que tenga control sobre los resultados del indicador, que pueda hacer algo para mejorar dicho indicador. Si el principio de control no se cumple, será difícil establecer iniciativas orientadas a mejorar este indicador y por lo tanto no se logrará el cumplimiento de los objetivos. - Principio de Agregación: Este principio exige que los indicadores que se formulen formen parte de un indicador más general (gerencial) y que puedan ser desagregados en indicadores más detallados (operativos o transaccionales). El no cumplimiento del principio de agregación impide evaluar el cumplimiento de los objetivos corporativos de la empresa y/o de los específicos de cada área o individuo de la misma. - Principio de Alineación: La alineación de los indicadores permite monitorear el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Generalmente un indicador puede estar bajo el control de más de un área o individuo. El principio de alineación debe lograr que las áreas involucradas trabajen conjuntamente en el logro de los objetivos.

5.1. Indicadores Financieros en Logística Los indicadores financieros miden el COSTO de los recursos en los diferentes procesos logísticos.

Con el fin de determinar el costo de los procesos de logística debemos definir claramente las actividades que involucra cada proceso y luego identificar cuáles son los recursos utilizados en cada proceso.

Los indicadores financieros se presentan en forma agregada (como la sumatoria simple de los costos), en forma relativa (como proporción o porcentaje a otro valor agregado), o en forma unitaria, midiendo los costos de algunas transacciones o actividades individuales como pedidos, órdenes de compra, caja, empleado, SKU, entre otras.

Entre los indicadores financieros que aparecen con más frecuencia en logística podemos mencionar los siguientes:

 

Costo Total de Logística % Costo de Logística/Ventas Página 96


    

Costo de Logística por Pedido Costo de Procesamiento/Pedido Costo de Suministro/Orden de Compra Costo de Transporte/Km. Costo de Almacenamiento/m2

5.2. Indicadores de productividad en logística logística:: Los indicadores de productividad miden la eficiencia en el uso de los recursos, mientras los financieros miden el costo de los recursos, es decir, la productividad mide la relación entre el output (salida) de un proceso respecto al consumo de recursos involucrado en ese proceso.

El primer paso para calcular los indicadores de productividad es definir los recursos utilizados y cómo se mide el consumo de esos recursos, y el segundo es determinar los procesos a medir productividad y el output esperado o real de cada proceso.

La siguiente tabla muestra algunos indicadores típicos de productividad para los procesos de logística.

Gráfica No. 43. Indicadores de productividad - LALC ©

Para cada uno de los procesos de la logística debemos analizar entonces cuáles son las salidas y cuáles son los recursos empleados para generar dichos resultados.

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Por ejemplo en el proceso de servicio al cliente y procesamiento de pedidos (SC&PP) uno de los resultados es la toma de los pedidos, qué recursos están involucrados en este resultado es el análisis que debemos hacer. El capital humano (medido en Horas-Hombre) puede ser uno de los recursos, los equipos o sistemas de información (medido en Horas–Máquina o en Transacciones por segundo) puede ser otro. Esto en cierta forma depende de los procesos y de la infraestructura que utilizamos para generar las salidas.

En la planeación y gerencia de inventarios (P&GI) el objetivo final de tener inventarios es generar ventas. ¿Cuál es el recurso utilizado? El objetivo principal del proceso de suministros es la colocación de órdenes de compra. En transporte y distribución (T&D) es el transporte de mercancías, y en almacenamiento el objetivo es la preparación de pedidos y el almacenamiento de las mercancías. ¿Utilizan estos procesos los mismos recursos?

5.3. Indicadores de Tiempo en Logística Los Indicadores de tiempo consideran el tiempo elapsado entre el inicio de un proceso y su finalización.

Cuáles son los tiempos que demora un proceso desde su inicio hasta su fin, incluyendo todos aquellos tiempos en los cuales el proceso está esperando que algún recurso se encargue de él (es decir incluyendo los tiempos muertos).

Algunos procesos de logística con actividades continuas, como la planeación de inventarios, tienen una mayor dificultad en la medición de indicadores de tiempo.

La medición de indicadores de tiempo se hace en unidades de tiempo: Horas, minutos, días, meses. Es importante anotar que cuando hablamos de horas hombre (ver indicadores de productividad) no implica hablar de indicadores de tiempo aunque lleve la palabra “horas”. En ese caso hora-hombre es la medición del consumo de un recurso.

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Gráfica No. 44. Indicadores de tiempo - LALC ©

El ciclo del pedido es el indicador por excelencia de tiempo en logística, refleja el tiempo total de respuesta al cliente de la organización en conjunto. Es un indicador que agrega todos los procesos de logística en una única medición que responde a las expectativas de servicio del cliente.

En operaciones de manufactura sobre pedido o de alta velocidad (Dell Computers) el ciclo total de respuesta incluiría el ciclo de producción y/o el de adquisiciones del producto o sus partes.

5.4. Indicadores de Calidad en Logística La medición de calidad total en logística busca la perfección en los procesos. Logística es una actividad compleja con altas interdependencias donde el potencial de errores y fallas es alto, así que es necesario trabajar en la eliminación de los errores y la mejor forma para empezar a hacerlo es midiendo el error. La calidad está definida como la eliminación de errores en el proceso logístico Para el diseño de indicadores de calidad se miden los aciertos y errores de los diferentes procesos de logística. Su tarea consiste en identificar las actividades de cada proceso y definir (y medir) los aciertos/errores en cada una de ellas.

Para cada proceso las preguntas serían, por ejemplo, en Servicio al Cliente: Página 99


¿Qué hace, cuál es la perfección en su actividad y cómo se mide?

El indicador por excelencia de la calidad en logística es el Porcentaje de Pedidos Perfectos, el cuál mide la capacidad que q ue tiene la empresa de no equivocarse en los requerimientos del cliente.

% Pedidos Perfectos

%

Es entrado/procesado correctamente

97%

Hay disponibilidad del producto

85%

Tiene la cantidad correcta de los productos correctos

98%

Esta libre de daños

93%

Llega a tiempo

96%

Llega a la dirección correcta

72%

Es comunicado al cliente por el medio especificado por el

94%

No tiene errores en la facturación en la cobranza

93%

PEDIDOS PERFECTOS…..

48%

La tabla anterior muestra la medición del Porcentaje de Pedidos Perfectos para una empresa, considerando 8 posibles errores, que son con mucha frecuencia aquellos que más impacto tienen sobre la satisfacción del cliente.

Si la probabilidad de que un pedido salga perfecto es la combinación de las probabilidades de que cada elemento sea perfecto, hagamos la multiplicación de cada probabilidad. ¡¡El resultado es la probabilidad total de pedidos perfectos!!

5.5. Indicadores de Desempeño para Proveedores El objetivo de medir al proveedor es eliminar costos, incrementar la productividad, mejorar la calidad y reducir los tiempos. En el proceso de selección y certificación se deben establecer las metas y los objetivos obj etivos de eficiencia para cada indicador. Para definir claramente los indicadores con que mediremos nuestros proveedores debemos tener en claros los siguientes conceptos:

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   

Competitividad: Puede definirse como la relación entre dos conceptos abstractos: Valor y Costo Valor: medida de la utilidad de un servicio dado a un cliente. Costos: medida del valor de los recursos que están conectados con la generación de utilidad. Como el comportamiento del sistema hasta cierto grado depende de las mediciones que se realizan, es importante que se considere cuidadosamente que tipos de mediciones son aplicadas.

Entre los indicadores más frecuentes con que medimos a los proveedores podemos mencionar los siguientes:



 



Indicadores Financieros o Precio del Producto o Descuentos Productividad Rotación Inventario del Proveedor o Tiempo o Tiempo de Entrega “lead Time” Tiempo de respuesta a solicitudes especiales o Calidad % de Entregas sin daños o o Variabilidad del Lead Time Fill Rate o o del Contrato vs. Fill Rate Real de ordenes cumplidas a tiempo o % de Rechazos y reclamos en las entregas o

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Bibliografía

1. Documentos Serie Gerencia en Logística – ADLOG. Latin America Logistics Center. 2007, 2008 2. Documentos Serie Operativa en Logística – SOLOG. Latin America Logistics Center. 2010 3. BALLOU; “LOGÍSTICA-Administración de la Cadena de Suministro”, AÑO 2004,5ª ED., PEARSON, PRENTICE HALL 4. Con el foco en el cliente’ Mercer Management Consulting y Trend Management, Julio 1999 5. La estrategia de operaciones. DOMINGUEZ José Antonio; DIRECCIÓN DE OPERACIONES; Editorial McGraw Hill.

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Agradecimiento

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Fundamentos de Logística I

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