Gender, Diversity

Faculty of Business and Economics

TUGAS KEPEMIMPINAN DALAM BISNIS

GENDER, DIVERSITY and CROSS-CULTURAL LEADERSHIP

Oleh Kelompok 4:

Silvia Tumewu

(3093090)

Iis Nadya P

(3093124)

Dwi Apriliani

(3092028)

Inge Laurentia W

(3103896)

Laurensia Mediana

(3111069)

Sienny Nata

(3113076)

Christopher T

(3102857)

Alfian

(3103040)

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA UNIVERSITAS SURABAYA 2013-2014

Trusted by over 1 million members

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.










Pengantar kepemimpinan lintas budaya

Topik pertama dalam kepemimpinan budaya meliputi pentingnya penelitian, dan proses budaya dapat mempengaruhi nilai-nilai, keyakinan, keyakinan, dan perilaku pemimpin.

Pentingnya penelitian lintas budaya

Penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan adalah penting karena beberapa alasan (menurut Dorfman). Meningkatkan globalisasi organisasi

membuat seorang pemimpin

belajar tentang kepemimpinan yang efektif dalam budaya yang berbeda. Pemimpin semakin dihadapkan dengan kebutuhan untuk mempengaruhi orang-orang dari budaya lain, dan pengaruh yang sukses memerlukan pemahaman yang baik tentang budaya ini. Para pemimpin juga harus mampu memahami bagaimana orang-orang dari budaya yang berbeda melihat mereka dan menafsirkan tindakan mereka. Untuk memahami masalah ini, penting untuk memvalidasi teori kepemimpinan dalam budaya yang berbeda dengan cara mengembangkan teori . Beberapa aspek dari teori kepemimpinan menjadi relevan untuk semua budaya, tetapi aspek-aspek lain mungkin hanya berlaku untuk jenis tertentu dari kebudayaan. Penelitian lintas budaya juga mengharuskan peneliti untuk mempertimbangkan lebih luas dari biasanya berbagai variabel dan proses yang digunakan, yang dapat memberikan wawasan

baru

guna

meningkatkan

teori-teori

kepemimpinan.

Penelitian

untuk

mengembangkan atau memvalidasi taksonomi perilaku kepemimpinan dalam budaya yang berbeda dapat menciptakan aspek baru dalam kepemimpinan. Pemeriksaan yang efektif dapat menyebabkan peneliti untuk lebih memperhatikan kemungkinan efek variabel situasional . Penelitian lintas budaya menimbulkan beberapa beberapa tantangan metodologis yang yang unik yang dapat mengakibatkan peningkatan prosedur untuk pengumpulan data dan analisis.

Pengaruh budaya pada Perilaku Kepemimpinan

Nilai-nilai budaya dan pengaruh tradisi dpat mempengaruhi

sikap dan perilaku

manajersi pada sejumlah cara yang yang berbeda (menurut (menurut Alder). Nilai-nilai kemungkinan kemungkinan akan diinternalisasi oleh manajer yang tumbuh dalam budaya tertentu dan nilai-nilai akan










beberapa kasus mungkin diformalkan sebagai hukum masyarakat. Masyarakat membatasi penggunaan kekuatan yang menyebabkan orang lain menggunakan kekuatan. Salah satu alasannya adalah bahwa penyimpangan dari norma-norma sosial dapat mengakibatkan tekanan sosial dari anggota lain dari organisasi tersebut . Alasan lain untuk sesuai dengan norma sosial yang menggunakan perilaku yang tidak baik cenderung mengurangi efektivitas dari perilaku. Perilaku kepemimpinan dipengaruhi oleh variabel situasional lain selain budaya nasional (menurut Bass). Bass). Nilai-nilai yang kuat dalam budaya organisasi mungkin konsisten konsisten atau mungkin juga tidak konsisten konsisten dengan nilai-nilai budaya yang yang dominan, dominan, terutama jika suatu organisasi adalah anak perusahaan dari perusahaan milik asing. Penentu yang berbeda dari perilaku pemimpin tidak selalu kongruen dengan satu sama lain. Beberapa variabel situasional dapat berinteraksi dengan budaya nasional dalam cara yang kompleks. Bahkan ketika beberapa jenis perilaku kepemimpinan tidak didukung oleh nilai-nilai budaya dan tradisi di negara itu, tidak berarti bahwa perilaku ini tidak akan efektif jika digunakan lebih sering . Manajer yang memiliki sedikit pengalaman dengan jenis tertentu dari perilaku kepemimpinan mungkin tidak mengerti seberapa efektif itu bisa (1997). Akhirnya, penting untuk diingat bahwa nilai-nilai dan tradisi dalam budaya nasional dapat berubah dari waktu ke waktu , seperti yang mereka lakukan dalam budaya organisasi . Sebagai contoh , negara-negara di mana sistem politik otokratis tradisional diganti dengan sistem demokrasi cenderung menjadi lebih menerima kepemimpinan partisipatif dan pemberdayaan organizations.

Penelitian Kepemimpinan Kepemimpinan Lintas Budaya : berdasarkan berdasarkan Jenis dan Kesulitan Kesulitan

Bagian

ini

bab

ini

menjelaskan

jenis

penelitian

lintas

budaya

mengenai

kepemimpinan, menjelaskan mengapa sulit untuk melakukan penelitian ini, dan memberikan contoh studi yang membandingkan manajer di berbagai negara berkaitan dengan perilaku kepemimpinan mereka dan bagaimana hal itu mempengaruhi bawahan.

Jenis Studi Lintas Budaya










keterampilan, dan sifat-sifat. Penelitian lintas budaya telah menguji perbedaan lintas budaya dalam keyakinan tentang perilaku kepemimpinan yang efektif dari satu negara ke negara lain dimana meneliti perbedaan dalam hubungan perilaku kepemimpinan, dan sifat-sifat untuk hasil seperti kepuasan bawahan, motivasi, dan kinerja.

Masalah metodologis

Beberapa masalah metodologis membuat penelitian lintas budaya sangat sulit: 1. Kurangnya kesetaraan makna makna yang yang

dikembangkan oleh satu negara dan

digunakan di negara lain 2. Efek pengganggu pengganggu variabel demografis dan situasional yang tidak dikendalikan oleh sampel atau dengan analisis kovarians 3. Bias respon yang yang berbeda di berbagai budaya 4. Kurangnya sampel yang representatif untuk generalisasi tentang negara-negara dengan perbedaan regional yang besar 5. Tingkat analisis masalah yang disebabkan oleh penggunaan skor budaya keseluruhan untuk prediktor

perilaku atau sikap individu sebagai variabel

dependen. Pemanfaatan banyak studi lintas budaya dibatasi oleh kegagalan mereka untuk mengakui masalah ini. Bahkan untuk studi dirancang dengan baik kenyataannya sangat sulit . Banyak penelitian gagal untuk memasukkan variabel yang akan menjelaskan alasan perbedaan lintas li ntas budaya dalam kepemimpinan . Misalnya untuk mengetahui bahwa jenis tertentu dari perilaku kepemimpinan memiliki efek kuat dalam suatu budaya tertentu ,. Interpretasi hasil yang rumit oleh perbedaan budaya dalam nilai-nilai yang mendasari dan asumsi tentang sifat manusia dan organisasi . Untuk meminimalkan jenis masalah disarankan untuk memiliki tim penelitian dengan perwakilan berkualitas dari budaya budaya yang berbeda . Akhirnya, kerangka kerja konseptual yang digunakan untuk menggambarkan dimensi budaya

mempengaruhi

penafsiran

hasil

dari

penelitian

lintas

budaya

mengenai

kepemimpinan. Identifikasi dimensi nilai yang sesuai itu sendiri merupakan tantangan yang










mereka. Semua taksonomi saat ini memiliki keterbatasan, dan peneliti terus mencari cara yang lebih komprehensif dan berguna untuk menggambarkan dimensi budaya .

Penelitian Lindas Budaya berdasarkan Perbedaan Perilaku

Banyak penelitian lintas budaya meneliti perbedaan antara negara-negara yang berkaitan dengan pola perilaku kepemimpinan dan penggunaan praktik manajerial tertentu. Beberapa perbedaan lintas budaya melibatkan analisis kuantitatif penilaian melalui kuesioner dan kebiasaan untuk menentukan apakah suatu jenis perilaku yang digunakan lebih bagus negara saya atau negara lain. Misalnya Dorfman dan kolega menemukan bahwa manajer Amerika menggunakan menggunakan kepemimpinan yang lebih partisipatif daripada manajer di Meksiko atau Korea Sejumlah kecil studi lintas budaya mencoba untuk mengidentifikasi perbedaan kualitatif dalam cara jenis tertentu perilaku diberlakukan di setiap negara, misalnya satu studi menemukan bahwa perilaku pemberian hadiah, bersifat positif dan penting untuk efektivitas kepemimpinan dalam budaya yang berbeda , namun menurut studi yang lain cara peberian imbalan itu tidak efektif jika diberlalkukan di negara lain. Studi lain menemukan perbedaan manajer lebih cenderung untuk menggunakan pertemuan tatap muka untuk memberikan arah kepada bawahan dan memberikan umpan balik negatif (Kritik), sedangkan manajer Jepang lebih cenderung menggunakan memo yang ditulis untuk memberikan perintah dan menyalurkan umpan balik negatif melalui rekan-rekan .

Contoh penelitian tentang pengaruh perilaku

Lintas

kajian

budaya

juga

menguji

perbedaan

dalam

hubungan

perilaku

kepemimpinan untuk hasil seperti kepuasan bawahan dan kinerja. Scandura, von glinow, dan Lowe (1999) menemukan bahwa perilaku suportif oleh para pemimpin secara signifikan berhubungan dengan kepuasan bawahan dan efektivitas kepemimpinan di Amerika Serikat tetapi tidak di dua negara Timur Tengah (Jordan dan Saudi arabia). Sebaliknya, penataan perilaku oleh para pemimpin secara signifikan berhubungan dengan kedua variabel kriteria di negara-negara timur tengah tetapi tidak di Amerika Serikat.










selatan, atau jepang. Kepemimpinan suportif adalah berhubungan dengan kepuasan dengan manajer di semua lima negara, tetapi lintas perbedaan budaya yang ditemukan untuk hubungan kepemimpinan suportif untuk bawahan kinerja dan komitmen organisasi. Pemimpin kontingen imbalan terkait dengan bawahan organisasi di Amerika Serikat, Meksiko, dan Jepang, tetapi tidak di korea atau taiwan. Kepemimpinan partisipatif terkait dengan kinerja bawahan dalam negara bersatu tapi tidak di Meksiko at au Korea Selatan. Sebuah studi oleh Schaubroeck, lam, dan cha (2007) meneliti kepemimpinan manajer cabang bank di negara-negara bersatu dan hong kong. Mereka menemukan bahwa kepemimpinan transformasional dari manajer cabang (dinilai oleh bawahan) terkait dengan kinerja cabang (dinilai oleh manajemen yang lebih tinggi) di kedua negara. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja cabang ditingkatkan dengan jarak kekuasaan dan nilai-nilai kolektivisme, yang lebih tinggi di hong kong daripada di Amerika Serikat.

The global project

Proyek global adalah studi lintas budaya kepemimpinan di 60 negara berbeda yang mewakili semua wilayah utama dunia (rumah et al., 2004). Seluruh dunia akronim berarti "kepemimpinan global dan efektivitas perilaku organisasi." proyek mencakup lebih dari 150 peneliti di berbagai negara bekerja sama dalam sebuah terkoordinasi, upaya jangka panjang. panjang. Para peneliti berharap untuk mengembangkan teori berbasis empiris yang menggambarkan hubungan antara budaya sosial, proses organisasi, dan kepemimpinan. Pertanyaan penelitian meliputi sejauh mana kepemimpinan yang efektif adalah odr serupa yang berbeda di seluruh budaya, dan alasan untuk perbedaan ini. proyek global juga meneliti bagaimana nilai-nilai kepemimpinan dan budaya dipengaruhi oleh variabel situasional lainnya, termasuk jenis industri, pembangunan ekonomi, jenis pemerintah, agama yang dominan, dan jenis kondisi iklim di suatu negara. Beberapa metode pengumpulan data telah digunakan, termasuk kuesioner survei, wawancara, analisis media, catatan arsip, dan tindakan mengganggu. Strategi untuk pengambilan sampel dan analisis dirancang untuk ontrol untuk pengaruh industri, tingkat












menggunakan eksperimen laboratorium dan lapangan untuk memverifikasi hubungan kausal dan efek moderasi dari budaya nasional. Salah satu pertanyaan penelitian yang paling penting dalam proyek dunia adalah sejauh mana terdapat keyakinan yang seragam tentang atribut pemimpin yang efektif. Penelitian ini meminta responden di negara-negara yang berbeda untuk menilai pentingnya berbagai sifat dan keterampilan musuh kepemimpinan yang efektif .jumlah varians dalam penilaian rata-rata di seluruh negara diidentifikasi. hasil untuk atribut seragam efektif ditunjukkan pada tabel 14-1. Penelitian ini juga menemukan beberapa atribut pemimpin yang banyak dinilai tidak efektif dan mereka biasanya kebalikan dari yang positif (misalnya, ruthiess, tidak kooperatif, dictational, egois, defensif diri). Atribut lainnya ditemukan bervariasi dalam acroos relevansi budaya, dan atribut ini juga ditunjukkan dalam tabel 14-4 . Tujuan lain penelitian yang penting adalah untuk menjelaskan perbedaan lintas budaya pada keyakinan kepemimpinan dan perilaku. Explation yang terlibat pengaruh gabungan nilai-nilai budaya dan nilai-nilai organisasi. Para peneliti memperpanjang taxomony dari dimensi nilai yang dikembangkan oleh Hofstede (1980, 1993), dan mereka mengidentifikasi sembilan dimensi nilai. Taksonomi baru termasuk beberapa tidak mengidentifikasi dengan hofstade dan beberapa yang diperoleh dengan membagi dimensi sebelumnya. Inovasi lain adalah untuk membedakan antara nilai-nilai saat ini dan nilai-nilai budaya yang ideal. Perbedaan ini memungkinkan untuk menentukan apakah orang tidak puas dengan nilai-nilai sosial saat ini dan ingin melihat perubahan di masa depan. Namun, perbedaan antara negara-negara untuk nilai-nilai yang ideal jauh lebih kecil daripada nilai yang sebenarnya, dan belum jelas bagaimana menginterpretasikan hasil untuk vaiues ideal. yang setion berikutnya bab ini menjelaskan serveral dari dimensi nilai dan bagaimana mereka mungkin berhubungan dengan kepercayaan kepemimpinan, perilaku, dan pengembangan.










Teguh

Bersifat menguasai dengan keras sekali

mendorong dan positif

Resmi

berorientasi keunggulan

Rendah hati (sikap tidak menonjolkan diri)

jujur dan dapat dipercaya

Independen

administrator terampil

Pengambilan resiko

tim integrator

Rela berkorban

Dimensi Nilai Budaya dan Kepemimpinan

Desain penelitian yang paling umum untuk mempelajari hubungan antara nilai budaya dan kepemimpinan merupakan studi banding yang melibatkan survei responden di negaranegara dengan nilai-nilai budaya yang berbeda. para peneliti exaamine bagaimana dimensi nilai budaya bagi negara-negara terkait dengan keyakinan kepemimpinan, perilaku kepemimpinan, dan praktek pengembangan kepemimpinan. dimensi nilai yang akan dibahas meliputi : 1. jarak kekuasaan 2. penghindaran ketidakpastian 3. individualism 4. genderegalitarianism 5. orientasi kinerja 6. orientasi manusiawi.










Kepemimpinan partisipatif dipandang sebagai atribut kepemimpinan yang lebih menguntungkan dalam budaya jarak kekuasaan yang rendah seperti Eropa Barat, Selandia Baru, dan negara-negara bersatu daripada di negara jarak kekuasaan tinggi seperti Rusia, Cina, Taiwan, Meksiko, dan Venezuela (Dorfman, Hanges, & brodbeck, di tekan). Kebijakan formal dan aturan yang ditetapkan oleh manajemen puncak lebih sering digunakan untuk menangani event, dan manajer berkonsultasi lebih jarang dengan bawahan ketika membuat keputusan (Smith, Peterson, Schwartz, Ahmad, et, al,. 2002) Di negara-negara jarak kekuasaan yang tinggi, kepemimpinan transformasional (mendukung dan inspirasi) kemungkinan akan dikombinasikan dengan direktif, gaya otokratis pengambilan keputusan, sedangkan di negara jarak kekuasaan yang rendah, itu lebih mungkin untuk digabungkan dengan gaya partisipatif pengambilan keputusan (den Hartog dkk,. 1999). Di negara berkembang dengan budaya jarak kekuasaan yang tinggi, orang sering lebih memilih "paternalistik" gaya yang menggabungkan keputusan otokratis dengan perilaku suportif (Dickson et al, 2003; Dorfmar et al, 1997).

Uncertainty Avoidance

Penghindaran ketidakpastian adalah sejauh mana orang merasa tidak nyaman dengan situasi ambigu dan ketidakmampuan untuk memprediksi kejadian masa depan. Dalam budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi, ada lebih takut yang tidak diketahui, dan orang-orang menginginkan lebih keamanan, stabilitas, dan ketertiban. Norma-norma sosial, tradisi, kesepakatan rinci, dan keahlian bersertifikat lebih dihargai, karena mereka menawarkan cara untuk menghindari ketidakpastian dan kekacauan ( Dickson et al, 2003; Den Hartog dkk, 1999). contoh negara dengan menghindari uncertaity tinggi termasuk










lebih inovasi dan inisiatif dari bawahan, sedangkan manajer di Jerman diharapkan lebih keandalan dan ketepatan waktu ( Stewrt, Barsoux, Keizer, Ganter, & Walgenbach, 1994). Studi ini juga menemukan bahwa pengembangan manajemen di Jerman menekankan perolehan pengetahuan dan pengalaman di bidang fungsional khusus, sedangkan di united kingdom, ada lebih menekankan pada keterampilan umum dicapai dari berbagai pengalaman kerja.

Individualisme (vs Kolektivisme)

Individualisme adalah sejauh mana kebutuhan dan otonomi individu lebih penting daripada kebutuhan kolektif kelompok, organizitions, atau masyarakat. dalam budaya individualistik, hak-hak individu lebih penting daripada tanggung jawab sosial, dan orangorang diharapkan untuk mengurus diri sendiri (dickson et al, 2003; Gelfand, bnawuk, nishi, & Bechtold, 2004; Hofstede, 1980). contoh negara dengan nilai-nilai yang kuat untuk individualisme termasuk negara-negara bersatu, Australia, England, dan Belanda. Implikasi dari nilai-nilai kolektif tergantung sebagian pada apakah mereka lebih penting dalam kelompok atau masyarakat yang lebih luas, tetapi sebagian besar penelitian lintas budaya telah ditekankan dalam kolektivisme kelompok. Dalam kelompok mungkin didasarkan pada familyties, latar belakang agama atau etnis, keanggotaan dalam partai politik, atau stabil, hubungan bisnis kolaboratif. Dalam budaya kolaboratif, keanggotaan dalam cohensive dalam kelompok merupakan aspek penting dari identitas diri seseorang, dan loyalitas kepada kelompok itu penting. Orang cenderung untuk mengubah pekerjaan, dan anggota lebih mungkin untuk menyumbangkan waktu mereka untuk melakukan pekerjaan ekstra dan "Orgazional citizenship behavior" (Jackson, Colquitt, Wesson, & zapata Phelan,










menciptakan budaya yang kuat dari nilai-nilai bersama yang melibatkan tanggung jawab sosial, kerjasama, dan perilaku etis. karena sifat fana karir, seleksi kemungkinan akan lebih penting daripada pelatihan dan pengembangan untuk memastikan bahwa orang memiliki keterampilan yang memadai.

Egalitarianism Gender

Sejauhmana pria dan wanita mendapatkan perlakuan yang sama dan atribut feminism dan maskulin yang dianggap baik sehingga sangat penting keberadaannya. Wanita memiliki kesetaraan yang lebih untuk mendapatkan peluang dalam memilih posisi kepemimpinan, akses untuk memasuki sektor publik dalam bisnis organisasi. Nilai budaya dari gender egalitarianism memiliki implikasi untuk memilih dan mengevaluasi pemipin dan tipe dari prilaku kepemimpinan yang bias diterima secara sosial. Partisipasi kepemimpinan, dukungan, dan aspek hubungan orientasi dari kepemimpinan transformational kurang menguntungkan dalam budaya tersebut.

Performance Performance Orientation

Performance orientasi berimplikasi pada kepemimpinan, karena banyak tipe dari prilaku kepemimpinan yang lebih relevan untuk penampilan dan efisiensi. Prilaku relevan dari sebuah tim kepemimpinan harus bias bersamaan dengan rencana dan jadwal bekerja untuk mengkoordinasi, memonitor operasi untuk mendeteksi adanya masalah yang membutuhkan jalan keluar dan fasilitas bekerja untuk mendapatkan sumber daya dan informasi.












Culture Clusters

Dimensi dari nilai budaya cukup terkorelasi dan memeriksa perbedaan untuk nilai dimensi tanpa suatu pengontrolan untuk membuat yang lain menjadi lebih sulit terhadap efek dari prilaku dan keyakinan sebuah kepemimpinan. Contohnyabanyak di negara-maju tingginya tingkat kekuatan dan lemahnya toleransi. Hal itu tidak berarti selesai begitu saja, ada nilai yang mempengaruhi dari centralisasi dari perusahaan. Untuk itu di butuhkan sebuah jawaban, adanya pencarian dari sebuah grup di suatu negara. Cluster di bandingkan dengan kaitan keyakinan dan hubungan yang berbeda yang ditemukan diantara klaster untuk beberapa keyakinan tentang kepemimpinan yang yang efektif

Evaluation of The Cross-Cultural Cross-Cultural Research

Pada pencarian nilai budaya sangat penting untuk relevant dan percaya tentang pemimpin yang efektif dan d an prilaku yang nyata dari sebuah pemimpin. Bagaimanapun sangat banyak pencarian untuk sebuah sampel dari satu Negara dan sampel dari berbagai negara yang berbeda dengan control dari tipe organisasi dan adanya responden dari beberapa negara. Banyak studi yang di gunakan sebagai sampel besar untuk melihat perbedaan yang signifikan sehingga mudah untuk melihat banyaknya kelemahan yang ada. Banyak penelitian mengkaji












Menurut Ragins, Townsend dan Mattis, 1998 jumlah wanita di posisi puncak lembaga eksekutif dalam organisasi yang besar hanya 3%



Abad 20 menganggap pria lebih memenuhi syarat daripada wanita untuk peran kepemimpinan. Syarat Syarat tersebut berkaitan akan : ketrampilan perilaku dalam kepemimpinan yang efektif, Stereotipe jenis kelamin, dan adanya harapan dan peran) 

Teori Implisit- Merupakan teori t eori yang berhubungan dengan keterampilan dan perilaku seperti percaya diri, berorientasi pada tugas, kompetetif, objektif, tegas, asertif, dan keterampilan akan membangun hubungan yang yang kuat terhadap antar pribadi dan menggunakan pendekatan perilaku tradisional feminin)



Stereotipe dan harapan peran Merupakan penggambaran penggambaran dan persepsi yang dimana wanita dianggap tidak mampu atau tidak bersedia dalam menggunakan perilaku maskulin. Menurut Makhijani & Klonsky (1992) pada saat wanita memimpin dengan gaya maskulin mereka di evaluasi tidak terlalu menguntungkan daripada pria.












Adanya kencenderungan dalam memilih dan mempromosikan individu sesuai dengan kemampuan manajer yang ada



Adanya ketersengajaan dari pria untuk mempertankan kendali dari kekuasaanya



Teori pendeketan Feminin Teori dimana suatu karakter wanita yang pada dasarnya dibentuk oleh suatu nilai-nilai kebudayaan kebudayaan yang ada. Nilai-nilai kebudayaan kebudayaan tersebut mengganggap wanita lebih cenderung memperhatikan pembangunan konsesus, keikutsertaan, membangun hubungan antar pribadi, pribadi, dan dan bawahan dengan

memelihara dan mengembangakan

baik melalui kekusaanya yang ada. Wanita dipandang dapat

mempunyai kelebihan seperti memilki empati yang besar, intuisi (kemampuan pemahaman), dan lebih sensitif terhadap perasaan dan dapat menjalin hubungan dengan baik.

Penelitian mengenai mengenai perbedaan jenis kelamin kelamin












Biasanya penelitian karena distribusi yang yang tidak merata (seperti:

penelitan

memakai wanita lebih banyak untuk memakai pekerjaan laki-laki .Sehingga didapat hasil bahwa laki-laki 

Adanya penilaian terhadap gender-gender tertentu (melalui usi a, pendidikan, latar belakang dan ras) mengakibatkan pemusatan penilaian terhadap perilaku yang ada. Cth: Penilaian seseorang terhadap seorang wanita yang yang berlatar belakang pendidikan rendah maka wanita tersebut kurang kurang berkompeten



Sulit menemukan atribut yang ada bila gender mempunyai 2 variabel yang memiliki pengaruh sama-sama kuat yakni maskulin dan feminin

Identifying Causes and Reducing Discrimination

Kebanyakan selama ini kepemimpinan dilihat dari sisi gender (pria dan wanita), bukan dari alasan kenapa orang tersebut layak menjadi seorang pemimpin, seperti faktor kemampuan, perilaku, kelemahan, dan cara ia mengatasi permasalahan yang ada. Perbedaan didikan pada masa kecil, menyebabkan pria dan wanita memiliki kelebihan masing-masing, sehingga hal ini yang menjadi pemicu terjadinya diskriminasi dalam pemilihan sosok pemimpin (Browne, 2006; Geary, 1998). Oleh karena itu, perlu dipahami penyebab perbedaan










Managing Diversity

Keragaman terdiri dari beberapa bentuk, seperti perbedaan ras, etnis, usia, jenis kelamin, pendidikan, tingkat sosial ekonomi, dan orientasi seksual (Miliken dan Martins, 1996). Keragaman memberikan potensi manfaat dan biaya untuk suatu kelompok atau organisasi. Makin beragam perspektif, maka dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik dan dapat meningkatkan kreativitas karena adanya penggunaan penuh dari setiap bakat tenaga kerja yang ada untuk memenuhi pekerjaanya. Namun, keragaman juga mengakibatkan semakin banyaknya rasa tidak perca ya, dapat menimbulkan konflik, kepuasan yang rendah serta pergantian karyawan yang tinggi ( higher turnover ). ). Tantangan yang cukup berat bagi organisasi adalah menemukan keseimbangan yang tepat antara keragaman yang ada dengan membangun budaya organisasi yang kuat. Nilai dari anggota dalam suatu organisasi pasti berbeda-beda dan komimten mereka juga kuat. Sampai saat ini masalah inilah yang masih menjadi perdebatan dan penelitian yang berkelanjutan.

Fostering Appreciation and Tolerance

Para pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk memupuk apresiasi dan toleransi














Berani berbicara untuk melawan perlakuan tidak adil berdasarkan gender bukan kemampuannya.



Berupaya melakukan melakukan aksi untuk untuk menghentikan menghentikan anggapan remeh pada wanita dan kelompok minortitas.

Program pelatihan keragaman memberikan sebuh pendekatan formal untuk mendorong toleransi, pemahaman dan apresiasi (Cox & Blake, 1991). Salah satu jenis pelatihan berusaha untuk menciptakan pemahaman yang lebih baik atas masalah keragaman dan kebutuhan akan kesadaran diri mengenai stereotipe dan ketidaktoleransian. Jenis pelatihan keragaman lainnya berusaha untuk mendidik karyawan tentang perbedaan budaya dan bagaimana tanggapan mereka di tempat kerja. Aspek khusus yang ada dalam program pelatihan keragaman tersebut, misalnya latar belakang etnis,

budaya, usia, jenis










4. Adanya program pengembangan manajemen yang memberikan kesempatan yang memadai bagi setiap karyawan untuk mempelajari keterampilan yang relevan dan mendapatkan pengalaman yang bernilai. Keberhasilan dari mekanisme ini bukan hanya bergantung pada manajemen puncak, tetapi juga bergantung dukungan dari manajemen tingkat menengah dan tingkat rendah dari organisai. Semua lapisan manajemen seharusnya berbagi tanggung jawab untuk memastikan terdapatnya kesempatan yang sama.

Summary Diskriminasi berdasarkan jenis kelamin dalam seleksi dan promosi pemimpin terus menjadi masalah yang serius dalam organisasi yang besar. Terdapat berbagai alasan atas

Gender, Diversity

Recommend Documents