GERENCIA DE PROYECTOS INFORMATICOS
SINTESIS CONCEPTUAL
La gerencia de proyectos de tecnología es indispensable para alcanzar los objetivos en las entidades del Distrito, más aún cuando mediante Decreto Distrital Número 680 del 1 de agosto de 2001, se estableció la Comisión Distrital de Sistemas como organismo rector y asesor de las políticas y estrategias que se adoptan en todas las entidades integrantes de la Administración Distrital, en tecnología informática y comunicaciones. Las áreas de tecnología son componentes transversales a dichas instituciones, sus sistemas de información son un eje fundamental para el funcionamiento adecuado ya que gestionan y administran la información de forma integrada y oportuna.
Por ello se intenta guiar a los encargados de dirigir y liderar proyectos a nivel de tecnología en el Distrito Capital para que desarrollen proyectos en los siguientes aspectos: :: Presentación de un proyecto informático. :: Presentación de alternativas de solución (cuando exista más de una). :: Evaluación de la(s) alternativas de solución mediante el criterio costo – costo – eficiencia.
Se pretende motivar y aumentar el uso de las técnicas empleadas para proporcionar la visión interna necesaria que cree modelos efectivos de análisis y de diseño. El módulo advierte sobre la necesidad que existe en las instituciones, de analizar la factibilidad técnica y económica de los proyectos informáticos, de orientar las acciones hacia el perfeccionamiento el perfeccionamiento de la presentación de proyectos, dando así respuesta así respuesta oportuna a la problemática que se ha detectado en el momento de
hacer este tipo de inversiones en las instituciones de Gobierno. Se puede identificar la siguiente problemática desde diferentes enfoques: a. Estratégico Se aprecia falta de definiciones estratégicas con respecto a la información dentro de las entidades distritales. Uno de los activos más importantes de las entidades actuales es la información y la tecnología que la soporta, por lo tanto no hay que olvidar que la tecnología implementada en las instituciones debe apoyar la planeación estratégica de la organización y atender la política de la Comisión Distrital de Sistemas (CDS). La tecnología ayuda a administrar la información y ésta debe existir en función de generar conocimiento, entendido como la capacidad de realizar tareas o actividades en forma efectiva.
b. Requerimientos En el área informática el precio se ha convertido en una variable que decide la elección de la mejor propuesta al momento de licitar, por tal motivo se han descuidado otros temas como el soporte
en sitio, garantía y respaldo tecnológico que de una u otra manera también aseguran el éxito y funcionalidad del proyecto.
Es necesario recordar que usualmente no se hacen los estudios previos pertinentes para determinar la capacidad del hardware a adquirir, o se publican procesos para soluciones informáticas, sin realizar un levantamiento de requerimientos adecuado; se le da más importancia a los criterios tecnológicos que a la gestión del proyecto. Por el temor a lo desconocido tecnológicamente se termina nombrando a un funcionario de Informática como Coordinador el cual no tiene el conocimiento suficiente en el área base del proyecto a implementar. c. Funcional Muchos de los proyectos de informática no se encuentran debidamente documentados. Esta situación es comparable a construir un edificio sin haber hecho previamente los planos lo que influye en no tener independencia del proveedor del sistema. En la implementación de un proyecto la planeación, el desarrollo, el seguimiento y el control involucran responsabilidad del Estado y de sus servidores, por tal motivo, se requiere que el personal adquiera conocimientos sobre administración a través de procesos, procedimientos y metodologías claras e innovadoras. El desarrollo de un proyecto de tecnología trae consigo muchos compromisos en todos los niveles, tanto internos (usuarios), como externos (contratistas), entre los cuales adquiere gran importancia la interventoría, la cual debe estar liderada por una gerencia que garantice confianza, control y seguridad en su desarrollo. Los riesgos, el alcance, sus componentes y la relación con quienes intervienen en un proyecto, son aspectos complejos que deben predecirse. Por ello, la planificación, tanto cuantitativa como cualitativa, es una herramienta indispensable en la proyección de los resultados deseados, ya que permitirá anticipar la actitud y las decisiones que se deben adoptar para alcanzar los objetivos propuestos. Quizá no resulte muy complicado prever cuál podrá ser, dentro de tres años, el nivel de ingreso de los trabajadores y su distribución, sin embargo, resultará mucho más difícil anticipar la actitud y las decisiones que adoptarán las personas dentro de cinco años con sus mismos ingresos. La planificación
No debe solamente, prever cuantitativamente los resultados posibles del desarrollo sectorial, sino que, además, proyectará el comportamiento de los distintos componentes de la sociedad, y en especial los del Distrito.
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SINTESIS TEMATICA
Una institución que tenga como filosofía organizacional la permanente innovación y adaptación al medio, tiene en la gerencia de proyectos de tecnología el instrumento apropiado. Por ello, la gestión y ejecución de Proyectos Informáticos pretende dar los elementos fundamentales, para que el estudiante‐ estudiante‐ servidor publico, asuma una actitud crítica frente al reto de administrar y coordinar proyectos con la debida seriedad y compromiso, de tal manera que lo fortalezcan dentro de su campo laboral, lo cual trae consigo una posibilidad de crecimiento y beneficios para la institución. Es necesario identificar las habilidades y competencias que debe tener un gerente de proyectos informáticos como: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
la interacción del trabajo en equipo la comunicación la administración del tiempo la capacidad de realizar levantamiento de requerimientos técnicos la capacidad de realizar estudios de evaluación de rendimiento técnico la capacidad de realizar procesos de evaluación de alternativas para la implementación de una solución 7. Generar recomendaciones a la administración; para lograr un trabajo exitoso
OBJETIVOS a. Conocer, diferenciar y examinar los conceptos, métodos, procedimientos y técnicas para diseñar e implementar Proyectos de Tecnología y los aspectos específicos que integran este campo. b. Identificar y reconocer las problemáticas del contexto que rodean a las instituciones distritales, para definir las necesidades prioritarias y articularlas en la estructura disciplinar. Esto permitirá presentar alternativas de solución que generen proyectos de implementación en informática teniendo en cuenta las directrices definidas por la Comisión Distrital de Sistemas.
c. Interpretar y aplicar los elementos teóricos básicos para Diseñar proyectos de informática que contribuyan al desarrollo de las entidades del Distrito y al mejoramiento continuo, con base en la formulación de las políticas definidas por la Comisión Distrital de Sistemas.
d. Instruir en la racionalización del gasto en los proyectos que se desarrollan al interior de la Administración Distrital.
UNIDAD 1 MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA INFORMATICA 1. Concepto de Proyecto.
Iniciemos el recorrido definiendo algunas generalidades que ayudarán a esbozar la temática. Definir qué es un proyecto, sus características, origen y contexto en el Distrito será nuestro punto de partida. ¿Qué es un proyecto?
Este se entiende como la ejecución de actividades que dan como resultado la solución a una necesidad o problema planteado con la correcta utilización de los recursos (herramientas). Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
¿Cómo surge un proyecto?
Un proyecto surge como respuesta a la concepción de una "idea" que busca la solución de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio. ¿Qué características contempla? 1. Es temporal, es decir tiene una fecha de terminación. 2. Tiene un resultado único, su producto final es diferente al de otras áreas de la organización. 3. Es de elaboración gradual, significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante
incrementos. Por ejemplo el producto de un proyecto de desarrollo tecnológico puede definirse como: “Mejorar la calidad del servicio de Internet de los residentes con ingresos más bajos de la localidad X”. A medida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse más específicamente como, por ejemplo: 4. Es elaborado para alcanzar unas metas claras, alineado con el plan estratégico de la entidad. 5. Es limitado en tiempo, costo y calidad (Cada entregable debe asegurar un nivel de calidad.) 6. Esta compuesto por el desarrollo de actividades interrelacionadas
¿Cuál es la orientación de estos proyectos en el Distrito?
Es fundamental que en la dirección de proyectos de tecnología se contemplen los objetivos de la
Comisión Distrital de Sistemas rectora de los procesos de informática en la Administración Distrital que se constituya como la suma de conocimientos de la profesión y el ejercicio práctico
de la misma. Los fundamentos de la Dirección de Proyectos de Informática y Tecnología incluyen prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras que están emergiendo en la profesión, incluyendo material publicado y no publicado; como consecuencia, se está en constante evolución lo que permite la renovación y actualización en el ejercicio práctico. Ello genera la necesidad en los usuarios de estar investigando y capacitándose continuamente sobre las nuevas tendencias tecnológicas y la manera de implementarlas en las entidades distritales.
2. Dirección de proyectos de tecnología
¿Para qué dirección de proyectos de informática y tecnología en el Distrito? La dirección de proyectos de tecnología en las entidades distritales es la encargada de liderar la identificación de las necesidades de los usuarios, evaluarlas de acuerdo con el entorno y plantear posibles alternativas de solución, las cuales deben ser viables y sostenibles sujetas a las políticas de la Comisión Distrital de Sistemas. ¿Para qué dirección de proyectos de Informática y tecnología en el Distrito? La dirección de proyectos es necesaria para: Coordinar esfuerzos, Articular procesos dentro de las organizaciones, Alinear la visión de la organización con las metas del proyecto, Informar de manera oportuna (los avances y las falencias), Definir y controlar los tiempos y costos teniendo en cuenta los indicadores para medir el impacto, las variables y cumplimento de metas.
La gerencia de proyectos está sustentada en diversas afinidades acordes al área de profesión, pero con metodologías comunes lo que permite organizar diferentes actividades, con los componentes que involucra el desarrollo de un proyecto en general. Para el caso de la gerencia de proyectos de informática y tecnología, se profundiza en un enfoque desde las nuevas tecnologías de información y comunicación (NTIC), que han promovido la denominada revolución informática tanto en las oficinas de las organizaciones a nivel privado, como a nivel público.
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Los proyectos de tecnología surgen como resultado de un diagnóstico a nivel interno en la institución, cambio del parque tecnológico existente, cambio de políticas de la administración para el cumplimiento de nuevos requisitos legales de control o seguimiento y como herramienta de apoyo en la toma de decisiones. TECNICA PARA PRIORIZACION Y ASIGNACION DE PONDERADOS
Dada una lista de ítems a los cuales hay que clasificar para poder determinar el nivel de importancia entre ellos, se debe proceder del siguiente modo: 1. Determinar los ítems relevantes a clasificar y asignarles una identificación. 2. Colocar la identificación asignada en las filas y columnas de la matriz de la página siguiente (la matriz tiene la misma cantidad de filas y columnas). 3. Colocar alguna marca en la diagonal de la matriz (sobre la diagonal no habrá ninguna clase de información). 4. Completar cada una de las celdas por sobre de la diagonal respondiendo a la siguiente pregunta: El ítem de la fila, ¿es más importante que el ítem de la columna? Si la respuesta es afirmativa, se debe colocar un 1 en la celda, en caso contrario, un 0. En el ejemplo, el ítem 1 (en la fila) es más importante que el ítem 2 (en la columna) y por este motivo se coloca un 1 en la celda. 5. Cuando todas las celdas de una fila (por encima de la diagonal) están completas, las celdas
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6. 7.
8.
9. 10.
de la columna correspondiente al mismo ítem se deben llenar con el inverso del número (donde hay un 1 se coloca 0 y viceversa). Cuando todas las celdas están llenas, se las suma obteniéndose el total de la fila. Luego de calcular los totales por fila, se asigna un número de orden a aquella fila cuyo total es el mayor (un 1) y así sucesivamente siguiendo en forma decreciente de importancia. Si dos de los totales son iguales, se asigna mayor prioridad al ítem que la tiene con respecto al otro. En el ejemplo, puesto que a los ítems 3 y 7 les corresponde el mismo total (en este caso 3), debido a que el ítem 3 es más importante que el ítem 7, se le asigna al primero el número de orden 3 y al ítem 7, el número de orden 4. En la columna “Orden” se obtiene la secuencia de ítems con su prioridad, uno respecto del otro. Ordenar la lista de ítems de acuerdo al resultado obtenido, asignando los ponderadores en forma tal que lo satisfagan y que su suma sea 100%. Como referencia, puede utilizarse el porcentaje que representa el puntaje obtenido por un ítem con respecto a la suma de la columna "Total fila". En el ejemplo, el ítem 4 obtendría un ponderador de 28,6% (6 dividido por 21). En todo caso, debe tenerse presente que la importancia relativa de un ítem respecto a otro incorpora elementos subjetivos, por lo cual los ponderadores definitivos deben ser corregidos considerando dichos elementos, pero siempre respetando el orden obtenido.
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El director de proyectos de tecnología es el responsable de seleccionar un equipo de trabajo capacitado con el cual va a gestionar su desarrollo. Una buena selección del equipo de trabajo garantiza el éxito durante el proceso y la implementación del proyecto. El personal seleccionado debe ser experto en cada una de las áreas que involucra. Uno de los principales problemas que se presentan en la implementación de proyectos en las entidades del distrito es la selección de recurso humano multidisciplinario ya que el éxito en la ejecución depende de la capacidad de trabajar en equipo.
3.Tipos de proyectos
Las tipologías existentes en el Distrito Capital, responden a la necesidad de clasificación de los distintos proyectos de informática y tecnología que se presentan. Dada la gran variedad de proyectos presentados, estas tipologías son generales. En el área de tecnología informática podemos mencionar los principales tipos de proyectos: Tipos de proyectos
1. Los proyectos de implementación de aplicaciones de software o desarrollo de
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aplicaciones. La elaboración y puesta en marcha de programas y aplicaciones, conlleva sus respectivas etapas de levantamiento y análisis de requerimientos; en este proceso, deben intervenir todos los usuarios finales de la futura aplicación. En la parte de diseño, es de vital importancia conformar un buen equipo de trabajo que analice y evalué cada unos de los requerimientos planteados, al igual que seleccione la
arquitectura tecnológica que va soportar el funcionamiento apropiado ofreciendo seguridad, integridad de la información y tiempos de respuesta óptimos. Consultar temas relacionados •
Ficha sobre diagrama de flujo de datos (DFD) Técnica para priorización y asignación de ponderados
2. Proyectos de mejoramiento, ampliación o reposición Aumento de la capacidad y calidad de los servicios de hardware y/o el mejoramiento de software a través del outsourcing de servicios informáticos. Es una manera eficiente de
administrar los recursos de las entidades del distrito a través de terceros, los cuales se encargan de la administración de los equipos de cómputo, de las bases de datos y equipos de comunicación, así como de su funcionamiento adecuado y mantenimiento. Los contratos de outsourcing pueden incluir también la atención de usuarios y el desarrollo de nuevos requerimientos de acuerdo con el alcance proyectado del servicio. Consultar temas relacionados Ficha sobre diagrama de flujo de datos (DFD) Elementos a considerar en proyectos de desarrollo de software: Ficha metodológica que
aporta los pasos para aplicar la metodología en este tipo de proyectos.
3. Proyectos de adquisición de plataformas tecnológicas o de equipamiento Adquisición por primera vez de equipos o actualización tanto de hardware como de software básico utilitario es decir, proyectos de adquisición o innovación de plataformas tecnológicas.
Al igual que el desarrollo del software, la innovación en la plataforma tecnológica es una constante. A medida que se actualizan los sistemas de información estos requieren de mayor capacidad de procesamiento y mejores tiempos de respuesta por parte de la plataforma que los soporta. Por tal razón, la actualización en equipos de tecnología surge como un requerimiento tanto de los aplicativos, como de los usuarios. Los aspectos relevantes a tener en cuenta en la adquisición de una nueva plataforma tecnológica son los requerimientos de los usuarios, los requerimientos del software a instalar y la capacidad económica para contratar. La gerencia de proyectos será la encargada de trazar los lineamientos técnicos sobre los cuales se establecen los requisitos técnicos para la invitación a cotizar o licitar. Antes de iniciar el proceso de contratación de equipos se debe hacer un estudio preliminar de mercadeo donde se analicen y evalúen las posibles soluciones a adquirir.
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4. Concepto de empresa y tipos de empresa
Las entidades del distrito son de carácter público local, cuya cobertura en su mayoría es la ciudad de Bogotá; por lo tanto, sus esfuerzos y servicios están focalizados a atender todas las localidades que conforman el distrito capital.
a. Los Gerentes y la Administración
Los gerentes o directores de informática y tecnología en las entidades distritales dependen directamente de la gerencia de la entidad o de las direcciones administrativas, por lo tanto están ubicados en el área directiva, lo que les permite tener contacto directo con la administración y ser parte activa en la toma de decisiones.
Las organizaciones gestionan sus planes de desarrollo sobre la base de metas específicas. Una de las metas de gestión del plan de desarrollo,
es optimizar el uso de la tecnología, evaluando con
cuidado cuáles son los proyectos y programas a ser incluidos y la exclusión oportuna de proyectos que no cumplan con los objetivos estratégicos del plan. Otra meta importante es lograr el
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equilibrio entre nuevas inversiones en tecnología y el uso de los recursos existentes de forma eficiente. La gerencia de informática, asume la responsabilidad de la gestión del plan de desarrollo informático para la institución.
b. Acciones preliminares para el diseño de un proyecto
Uno de los mecanismos más importantes para garantizar la viabilidad de un proyecto de tecnología, es la ejecución de estudios de mercado preliminares. ¿En qué consiste el estudio de mercado preliminar? Esto consiste en la invitación a proveedores de la solución o producto requerido, para darles a
conocer las necesidades de la entidad y de esta manera permitir que ellos ofrezcan alternativas de solución adecuadas a nivel técnico y económico. ¿Para qué sirve el estudio de mercado preliminar?
Este estudio preliminar le permite a la gerencia de sistemas tener un visión y conocimiento técnico mas exacto de cual puede ser el comportamiento del proyecto a corto, mediano y largo plazo y así tener un conocimiento de que tipo de soluciones se están implementando en otras entidades del distrito que tienen las mismas características de funcionamiento. Permite también definir de
manera detallada el cuadro de requerimientos técnicos, asegurando la cobertura de las tecnologías de punta. Antes de emprender el diseño de un nuevo proyecto de tecnología existen aspectos importantes que se deben considerar, para la consecución del mismo: el alcance, los tiempos de ejecución y costos del proyecto. La calidad se ve afectada por el equilibrio de estos factores. Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o requerimiento con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relación entre estos factores es tal que si se cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores. El riesgo de un proyecto es que si un evento ocurre, incida de manera positiva o negativa al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto, o en la totalidad del mismo. El equipo de dirección del proyecto, o el director, tiene la responsabilidad profesional ante sus interesados, incluidos los usuarios, la entidad estatal y la organización ejecutante, si es una entidad externa, de garantizar el buen desempeño del
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desarrollo. La experiencia en dirección de proyectos en entidades del Estado, es una herramienta que facilita la compresión y aplicación del los conocimientos adquiridos, reconocidos como el ejercicio de una buena práctica, sin embargo, la experiencia por si sola no es suficiente, se requiere de una dirección de proyectos y un equipo integrado. La práctica no es suficiente por sí sola para una dirección de proyectos efectiva. Una dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a las áreas de experiencia. c.
Consideraciones metodológicas
Una vez definido el desarrollo o la implementación de un proyecto de tecnología por parte del departamento de informática, se debe pensar en las consideraciones metodológicas para su ejecución las cuales deben dar cobertura en la definición del alcance, los tiempos de ejecución y los costos del proyecto. El proyecto definido puede ser desarrollo de software o de actualización del parque tecnológico, si es de desarrollo de software, en él se tendrán en cuenta todos los requerimientos técnicos y los fundamentos de programación coherentes con las necesidades de la institución, tales como:
Ver el detalle de cada uno de los componentes anteriores en los Anexo No.3. •
Si el proyecto a implantar es actualización de nuevos equipos se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
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•
• • • • • •
•
•
Planear la inversión en equipos con anterioridad teniendo en cuenta que las entidades distritales definen el presupuesto en el año inmediatamente anterior. La arquitectura de hardware existente en la entidad Prever el crecimiento de la entidad versus el avance tecnológico El tipo de aplicaciones que se van a instalar El soporte técnico La experiencia del proveedor en el mercado Los tiempos de contratación que estipulan las entidades distritales de tal manera que se realicen dentro de la vigencia establecida Estimar bien los alcances del proyecto para no adquirir soluciones innecesarias, sobredimensionar el proyecto, para justificar una inversión. Los costos
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UNIDAD 2 EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS A. Diseño de Proyectos
Para facilitar la gestión de proyectos, el director o la entidad pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones necesarias para su integración adecuada. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas entidades definen un conjunto de fases básicas que se deben cumplir para la ejecución de un proyecto. El paso de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto de tecnología, está definido por alguna forma de transferencia técnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase, y esos son aprobados por el gerente o interventor del proyecto. No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobación de los productos entregables de la fase previa, esto sucede cuando los riesgos involucrados se consideran aceptables. 1. Pasos previos a la elaboración del diseño de proyectos
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Cuando una entidad identifica una necesidad a la cual necesita responder, con frecuencia se autoriza realizar un estudio de mercado para decidir si se emprenderá el proyecto. Cuando el resultado de dicho esfuerzo preliminar no sea claramente identificable, lo mejor es replantear el proyecto, de aquí los pasos preliminares para el diseño de un proyecto este enmarcados dentro de las siguientes actividades: Levantamiento de requerimientos de los usuarios Validación de requerimientos con el área de tecnología Estudio preliminar de costos B. El proyecto
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El proyecto es el resultado de los estudios preliminares adelantados con el objeto de entender las necesidades de los usuarios y de la institución. El éxito de la gestión del proyecto dependerá de la planificación realizada por el equipo de dirección, así como de los procesos e interacciones que lo componen. Dentro de la planificación se debe recoger información de varias fuentes y de diverso grado de complejidad y confianza. Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto. Identifican, definen el alcance, los costos del proyecto y planifican las actividades que se deben realizar. A medida que se obtenga nueva información sobre el proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. Como consecuencia de la naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos se producen Comentario [PEND1]: actividades repetidas que no generan ninguna salida
bucles de retroalimentación, los cuales se utilizan para nuevos análisis. Basados en el contexto de trabajo de las entidades del Distrito, los, proyectos de las entidades se estructuran organizadamente dentro del Plan de Desarrollo aprobado para el gobierno del alcalde
Comentario [PEND2]: Modelo de Procesos, Secretaria General, Alcaldía Mayor de Bogota D.C
actuante. Para efectos de esta metodología el término Proyecto puede ser utilizado para referirse a alguno de los niveles anteriormente descritos como: Proyecto, Objetivo, Meta y Actividad; es decir, que un proyecto de un tamaño considerado como grande, podrá dividirse en uno o más sub‐proyectos, Comentario [PEND3]: Modelo de
pero en forma general, cada uno será referido como proyecto.
Procesos, Secretaria General, Alcaldía Mayor de Bogota D.C.
Veamos un ejemplo Ejemplo: El proyecto a implementar es un software de gestión documental par toda la entidad,
por la complejidad del producto, los tiempos de implantación y la responsabilidad de llevar a cabo este proyecto, se divide en tres sub‐proyectos: Radicación de correspondencia Administración de archivo físico Flujo de trabajo de documentos (Workflow). Cada uno de estos sub‐proyectos se convierte en un proyecto con una coordinación propia, con actividades, tiempos, y recursos para desarrollarlo, de esta manera cada sub‐proyecto deberá
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presentar un cronograma detallado de actividades para su implantación, con responsables por actividad y
recursos necesarios, los tres nuevos proyectos pueden ejecutarse de manera
simultanea, ya que no existe la dependencia que requiera la finalización del uno para dar inicio al otro. Puede darse la posibilidad de implantarlos también en fases por facilidad económica de tal manera que al primera fase comprendería la implementación de radicación de correspondencia, la segunda fase para un siguiente periodo la instalación de archivo fisco y una tercera fase la instalación del workflow.
1. Marco Lógico
•
El marco Lógico es el enfoque metodológico de mayor uso en el mundo en diseño, ejecución y evaluación de proyectos, por tanto los proyectos de tecnología se deben desarrollar dentro
del plan de desarrollo institucional, enmarcados dentro de la política de desarrollo distrital. Cada proyecto debe estar incluido dentro del plan de sistemas con las actividades preliminares desarrolladas como son: un estudio preliminar, un alcance definido, unos tiempos de ejecución y un presupuesto aprobado. Se deben comprender los principios del enfoque del marco lógico y cómo se aplica esta metodología en las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto. El marco lógico debe tener instrumentos que hacen parte de la metodología de fácil de aplicación como son: Relación de los documentos entregados para utilizar la metodología de gerencia de proyectos. Modelo de Procesos de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogota, D.C. La guía de pasos a seguir para utilizar la metodología de gerencia de proyectos. Documento de características generales a considerar en el diligenciamiento de los formatos para la gerencia de proyectos Todos los documentos mencionados anteriormente son de propiedad de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogota. D.C. 2. Ciclo de vida de un proyecto
No existe un estándar definido que indique la mejor manera para que se desarrolle un proyecto por ciclos de manera ideal. Algunas entidades han establecido políticas que estandarizan todos
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los proyectos con un ciclo de vida único, mientras que otras permiten al equipo de dirección del proyecto elegir el ciclo de vida más apropiado. Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen: Cuáles son los requerimientos de la entidad Definir el alcance de cada fase del proyecto. Cuáles son los productos entregables en cada fase y cómo se revisan. Verificar y validar cada producto entregable de acuerdo con los requerimientos. Quiénes son los responsables de cada fase (por ejemplo, el responsable de identificar y validar requerimientos técnicos, el responsable de la fase de diseño, el responsable de la implementación. Cómo hacer el seguimiento y la aprobación de cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas. Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida, pueden incluir formularios, diagramas y listas de control para proporcionar estructura y control. En términos generales, las fases son secuenciales y normalmente, están definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes técnicos. 3.
Generación de Proyectos
Generar proyectos en tecnología es una forma de garantizar que los procesos se ejecuten de manera coherente, utilizando los recursos asignados dentro de un periodo de tiempo. La generación de proyectos es una alternativa de desarrollo de las entidades distritales, ya que por medio de ésta, se puede realizar un control y seguimiento de manera detallada a cada uno de los objetivos y metas planteadas dentro del plan de sistemas. 4.
Condiciones de la Gestión de Proyectos.
El proceso de dirigir y gestionar la ejecución de un proyecto requiere que el director y el equipo realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión y para cumplir con el alcance del proyecto. Generar proyectos en tecnología es una forma de garantizar que los procesos se ejecuten de
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manera coherente, utilizando los recursos asignados dentro de un periodo de tiempo.
5.
Los usuarios y/o beneficiarios del Proyecto.
Generar proyectos en tecnología es una forma de garantizar que los procesos se ejecuten de manera coherente, utilizando los recursos asignados dentro de un periodo de tiempo. Cuando se inicia el desarrollo de un proyecto dentro de una organización del Estado, el objetivo principal es cubrir la necesidad o requerimientos de los usuarios así como los propios de la entidad, de esta manera sabemos que los usuarios juegan un rol muy importante durante todas las fases que componen el proyecto y serán los encargados de validar su funcionalidad. Por esta razón, es importante definir los roles que juegan cada uno los interesados en la ejecución.
La clasificación de los usuarios y el rol que desempeñan dentro del proyecto se realiza de acuerdo con los procesos y las funciones asignadas a su cargo, por tal motivo, se deben generar las tablas y/o formatos que clasifican los tipos de usuarios de tal manera que sea fácil la clasificación y asignación de un rol a un nuevo usuario. Ver Anexo 3.
Los siguientes son las principales funciones que desempeñan las personas asignadas al desarrollo
del proyecto: Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto. Los Usuarios. Son las personas o las entidades que utilizarán el producto del proyecto.
Pueden existir múltiples niveles de usuarios. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto de software puede encontrase el área de recursos humanos quienes son los encargados de la selección del personal y asignar las funciones, el área financiera encargada de asignar los recursos con los cuales se va a cancelar los servicios. En algunas oportunidades el usuario se refiere a la entidad que adquiere un producto del proyecto, mientras que en otras los usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto. Beneficiario. Persona dentro de la entidad que puede mejorar el desempeño de sus
actividades con el apoyo del producto final. Entidad Ejecutora. Puede ser la empresa, o la sección interna de la empresa cuyos empleados
participan más directamente en el trabajo del proyecto.
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Equipo del proyecto. El grupo que ejecuta el trabajo de acuerdo con la planeación del
proyecto. Dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en
las actividades de dirección. Influyentes. Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o el
uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva.
6.
Identificación de Necesidades
Uno de los procesos más importantes para generación en el área de tecnología es la identificación de necesidades o requerimientos, los cuales pueden levantarse a nivel de usuarios de manera individual, a nivel de área, o nivel institucional de esta forma podemos identificar claramente las necesidades tanto particulares como generales de la entidad, las cuales requieren de una solución sistematizada.
El grupo de procesos de iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. La viabilidad de un nuevo proyecto puede establecerse a través de un proceso de evaluación de alternativas para elegir la mejor de ellas, a partir del levantamiento y consolidación de los requerimientos. Identificar las necesidades de las entidades y priorizarlas de acuerdo con los requerimientos institucionales, permite a la gerencia de tecnología saber cual problema solucionar en la vigencia anual, así como determinar cual de ellos puede permitir un margen de espera.
7.
Sistematización del proyecto
Uno de los procesos más importantes para generación en el
área de tecnología es la
identificación de necesidades o requerimientos, los cuales pueden levantarse a nivel de usuarios de manera individual, a nivel de área, o nivel institucional de esta forma podemos identificar claramente las necesidades tanto particulares como generales de la entidad, las cuales requieren de una solución sistematizada.
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Una vez determinadas identificadas las necesidades en la etapa de identificación y definidos los requerimientos se realiza la fase de diseño del proyecto a implementar. En esta fase se determinan cuales son los procesos y procedimientos que se deben sistematizar y que apuntan a solucionar cada uno de los requerimientos planteados por los usuarios. 8.
Instrumentos de gestión, seguimiento y evaluación
Para realizar el seguimiento al proceso de diseño del proyecto se establecen instrumentos y instancias que permiten medir el desarrollo y avance de este. Estos instrumentos son los siguientes: 9.
Sintetización del diseño de un proyecto.
El diseño de un sistema de información se sintetiza con la finalización de la fase de diseño. Ejemplo si va a desarrollar un sistema de información para el área financiera se deben detallar los siguientes elementos los cuales son el fundamento para el desarrollo y programación del sistema de información: •
• •
El modelo Entidad Relación: En este se detalla cada una de las variables y tablas que van a conformar la base de datos donde se almacenara la información así como la relación entre cada una de estas. El Diseño de pantallas: Este refleja la forma como se van a ver reflejados cada uno de los pantallazas que harán parte del sistema. Esquema de seguridad: Se deben establecer los niveles de seguridad y acceso al programa estableciendo los roles de cada uno de los posibles usuarios del sistema como son: el administrador quien tendrá todos los permisos para ingresar, consultar, actualizar o eliminar información, el contador quien tendrá la posibilidad de ingresar y actualizar información pero no podrá eliminar ningún registro, el usuario normal que tendrá los permisos de ingreso y consulta de datos pero no podrá modificar ni eliminar información.
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UNIDAD 3. COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTOS INFORMATICOS
a. PRESENTACION
No siempre el director de los proyectos informáticos debe ser necesariamente un ingeniero de sistemas, lo fundamental, es que a quien se le asigne este rol tenga los conocimientos, así como la visión de lo que requiere la entidad y que debe hacer para lograrlo. La tecnología es uno de los seis factores de supervivencia, que pueden amenazar la perennidad de la organización. Al finalizar la unidad, el servidor estará en condiciones de identificar cuáles son las principales áreas en las que debe tener experiencia el director para garantizar el desarrollo del proyecto de manera exitosa. Las competencias gerenciales son un conjunto de habilidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de Gerente de Proyectos Informáticos.
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Comentario [M4]: “Un atraso o un avance tecnológicos perjudican por igual la supervivencia de la empresa. Es en los sectores de tecnología avanzada donde se encuentra a la vez los éxitos más brillantes y la tasa más alta de mortalidad de las empresas. Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan, a causa de haber llegado al mercado muy temprano, cuando éste no estaba aún preparado para recibir el producto. Inversamente, no es posible recuperarse de una demora tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere, al mismo tiempo, inversiones en investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de producción. Por otra parte, si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede ser más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella”.
B. COMUNICACIÓN EFICIENTE
Un gerente de proyectos debe tener la capacidad para comunicarse de manera eficaz con el grupo de trabajo, conociendo que en el desarrollo del proyecto se interactúa de manera constante con diferentes tipos de personas y cada una de ellas juega un papel dentro de la institución. Se deben establecer los canales de comunicación entre los diferentes actores que van a participar en el desarrollo del proyecto, pues de lo contrario si la comunicación no es clara, y basada en procedimientos adecuados, se puede tener el riesgo de alterar el proceso.
Ejemplo.
El gerente del proyecto cita a una reunión de trabajo a las 8AM, para dar instrucciones sobre los procesos y la forma de realizar el levantamiento de requerimientos. Para que la comunicación sea eficaz, el gerente redacta una comunicado claro indicando el objeto del la reunión y la importancia de asistir, y lo envía por correo electrónico a cada uno de los interesados con dos días de anticipación. Para asegurarse de que la información fue recibida a tiempo coloca el email con acuse de recibo.
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Sin embargo el día antes de la reunión el gerente verifica cuales cuentas de correo electrónico le han confirmado el recibido, y decide realizar una llamada telefónica para confirmar dicha cita. El anterior proceso garantiza que todos integrantes del grupo de trabajo asistirán puntualmente al día siguiente a la reunión.
El gerente debe: Saludar y hablar de manera informal con cada uno de los integrantes del equipo de trabajo frecuentemente. Controlar la ejecución del cronograma Preocuparse porque ellos se sientan bien, que no tengan problemas personales que estén afectando las funciones que desempeñan. Solicitarle los integrantes los informes técnicos
La comunicación eficaz es importante en todo desarrollo de proyectos, es fundamental la comunicación escrita ya que es habitual decir las cosas de manera informal, asumiendo que las demás personas lo interpretaron y entendieron de igual forma como se manifestó, lo cual genera
la ejecución de una acción no programada o la toma de una decisión no apropiada, acarreando pérdida de tiempo, retraso en el cronograma y aumento en los costos del proyecto.
La comunicación desempeña una parte fundamental en la capacidad del gerente para organizar, encaminar y dirigir a sus colaboradores. Los gerentes de proyectos informáticos lideran equipos de trabajo interdisciplinarios en la entidad y deben dedicar la mayor parte del tiempo a interactuar y comunicarse con ellos con el objetivo de lograr un buen ambiente de trabajo, un manejo de información de manera directa y fluida, sin importar cuan especializada pueda ser todos los integrantes deben conocer sobre el proyecto, sus implicaciones e impactos, esto permite obtener un mayor compromiso por parte de todos.
Igualmente, los gerentes comunican la información a los demás miembros de la entidad y son los responsables de distribuirla a tiempo y con precisión, de manera que el equipo de trabajo y la institución puedan funcionar eficazmente. El gerente debe conocer que tipo de información debe
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transmitir de tal manera que esta sea relevante y correcta para los diferentes interlocutores, teniendo en cuenta su alineación con el plan estratégico de la entidad.
El gerente del proyecto debe estar en comunicación con la Dirección General, con los jefes de los demás departamentos y en especial con las áreas de planeación y financiera, para estar al tanto de cambios que pueden llegar a darse en aspectos como: •
Modificación del presupuesto
•
La generación de los certificados y registros de disponibilidad
•
Cancelación, anulación y/o modificación de un registro de disponibilidad
•
Traslado de dineros entre rubros
•
El no pago de facturas al proveedor en las fechas acordadas
•
Vencimiento de pólizas de garantía y cumplimiento
•
Vencimiento de tiempos de entrega
Todos los puntos mencionados anteriormente son determinantes en el buen desarrollo del proyecto, de ahí la importancia que la comunicación entre el director de sistemas y los demás servidores de la entidad sea amable y eficiente, de tal manera que le permita actuar a tiempo y con efectividad.
C. LIDERAZGO Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir, orientar y coordinar equipos y proyectos. El gerente de proyectos informáticos debe tener la capacidad para motivar personas, tener el enfoque claro de las necesidades de la institución para poder llevarlas a cabo, conocer los objetivos y metas. La motivación del equipo de trabajo se convierte en una constante para que se traduzca en resultados de alto desempeño. En el desarrollo de los proyectos se evalúan dos características importantes en sus lideres con la intención de verificar la capacidad de dirección que estos poseen: la aptitud y la actitud
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La aptitud se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos, procedimientos y la experiencia. La actitud se refiere a la forma personal e individual de enfrentar la vida y sus acontecimientos. El director de proyectos puede tener la capacidad de:
•
Entender las necesidades de los usuarios,
•
Construir de manera detallada los requerimientos
•
Hacer un estudio de viabilidad técnica y económica
•
Establecer un cronograma de ejecución del proyecto
En muchos casos los conocimientos no son aplicables porque los gerentes carecen de una buena actitud y de las competencias gerenciales
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un equipo de trabajo de forma oficial o designada, y, otra menos evidente, el reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, la cual se ha ganado con le logro en el desarrollo de sus actividades de una manera libre, por el carisma de la persona.
El liderazgo es el ejercicio de la actividad profesional en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, por tanto se divide en:
•
liderazgo individual (ejemplo a seguir),
•
liderazgo profesional (planeación, organización, dirección y control de un proyecto),
•
liderazgo institucional.
Cuando el liderazgo es necesario comúnmente por el cargo en una organización, hablamos de líderes formales, así este líder debe tener ciertas capacidades como habilidad para comunicarse, capacidad organizativa, y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.
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El liderazgo contemporáneo sobrepasó la órbita de las personas. Ahora también es necesario comprometer esfuerzos en la adecuada administración de los recursos informáticos, sin desconocer que estos se han convertido en una herramienta de soporte que facilita y agiliza el desarrollo de las actividades de los empelados en cualquier cargo de la entidad. Es la gerencia conjunta del factor humano y el factor tecnológico, este reto demanda habilidades únicas que se pueden desarrollar con la experiencia en el ejercicio de la ingeniería.
Analizando desde otra arista al liderazgo, encontramos la visión, elemento medular que identifica al líder. La visión juega visión juega un papel fundamental en el éxito de un buen liderazgo, pues constituye el motor principal que impulsa al líder a buscar nuevas soluciones informáticas que aseguren la calidad y efectividad en los procesos.
Toda esta argumentación sobre el liderazgo demuestra que la clave para crear y sostener la clase de organización innovadora es el líder. El liderazgo es el factor que otorga mayor autonomía a la fuerza de trabajo y por lo que determina que una organización salga adelante o no. Aunque falle la estrategia, la cultura o los procesos cambien, si la entidad tiene un adecuado liderazgo tecnológico tiene la llave del progreso.
Hoy en día todas las entidades disponen de mucha información pero eso no significa que conozcan como buscar, recibir, procesar y filtrar esos datos lógicamente. Un gerente DEBE DISTINGUIR ENTRE: Sociedad de la información, Sociedad del saber (generación de conocimiento) Es así como el gerente debe tener la capacidad para sacar adelante los negocios de manera inteligente con una comunicación fluida, el líder del área tecnológica debe estar dotado de inteligencia lógica que lo capacite para racionalizar los negocios, de inteligencia lingüística para favorecer la comunicación, de inteligencia interpersonal y emocional para poder trabajar efectivamente en los equipos, que le de las herramientas desde su propia persona, conociendo sus fortalezas y debilidades.
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1. Racionalizador de negocios
El Líder es: Racionalizador de negocios.
Para lograr ser un buen racionalizador de negocios, el líder debe ser capaz, en primer lugar, de establecer dos criterios básicos dentro de su departamento de tecnología que den sentido al trabajo: la calidad y la dedicación. Estos criterios deben vincularse a la experiencia, el valor y la calidad de la meta perseguida.
Un buen liderazgo está llamado a proyectar
la economía, buscando como fin exclusivo la
ganancia. Por eso es imprescindible que sin olvidar nunca que el líder busca la rentabilidad de la entidad, se tenga en cuenta que ésta se logrará siempre y cuando se comprometa al capital humano con los objetivos de la organización, con los clientes y consumidores.
FIN DEL GERENTE = La Ganancia
En este ejercicio de la ganancia deben consolidarse valores como la honestidad comercial, libertad y las decisiones equilibradas y generar cultura informática, es decir, crear un cambio de actitud en los diferentes usuarios de los recursos existentes, mediante generación de sentido de pertenencia, apoyados en estrategias de administración y con iniciativas concertadas de sostenibilidad
Toda entidad distrital debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia con el fin de lograr el modo sus objetivos. La eficiencia consiste en cómo se hacen las actividades dentro de la entidad, el modo de ejecutarlas; mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí y sí los los objetivos que se traza la entidad se entidad se han alcanzado.
Las empresas para lograr un alto grado de eficiencia necesitan trabajar en ambientes altamente motivadores, participativos y con un personal apoyado e identificado con la entidad, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados y de esta forma lograr implantar con éxito proyectos que involucren tecnología.
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Comentario [PEND5]: Detrás de cada funcionario existe una historia personal. Cuando el líder se interesa por las demás personas, no sólo en base a su rendimiento, se convierte en líder humano. Eso lo hace ser fuente de crecimiento y motivación para ellos, debe lograr que el subordinado se sienta vinculado con los resultados.
Detrás de cada funcionario existe una historia personal. Cuando el líder se interesa por las demás personas, no sólo en base a su rendimiento, se convierte en líder humano. Eso lo hace ser fuente de crecimiento y motivación para ellos, debe lograr que el subordinado se sienta vinculado con los resultados.
Los lideres, para ser una fuente de ventaja competitiva sostenible, deben aprender permanentemente e incentivar el aprendizaje de la institución en su totalidad. Esto permite que los líderes sean efectivos, puesto que no basta sólo con tener la visión sino también debe saber administrarla.
En una sociedad tan compleja y tecnológicamente sofisticada la mayoría de los proyectos requieren de muchos servidores con talento que trabajen en reuniones, y con mayor compromiso haciéndose primordial fomentar la participación de todos, para que sientan involucrados y con mayor compromiso. Ante esta circunstancia, aparecen los segundos al mando en el proyecto, dependiendo de las diferentes áreas que se estén abordando. Por eso se hace esencial crear un buen equipo donde se puedan delegar responsabilidades para el éxito del proyecto, pues ellos tienen un alcance más amplio del que pueda lograr el líder por si solo. 2. Inteligencia lingüística e Inteligencia interpersonal
Las organizaciones de hoy tienen la necesidad de construir un lenguaje común, que represente el sistema unificador de todas las partes que conforman el departamento de informática. Esa tarea está en manos del líder y sólo a través de la comunicación efectiva el líder puede lograr sintonizar a toda el departamento con los objetivos del mismo y de sus proyectos.
Para eso, el líder debe explicar muy bien las razones del cambio y de por qué es necesario (hacerla clara para los demás), sólo así puede así puede ser compartido y comprendido por todos, y no se habla sólo de clarificar o explicar algo, sino de crear significados. De esta forma no se tomará como una amenaza a la integridad profesional del trabajador y se evitaría la resistencia al cambio, como suele suceder cuando se trata de proyectos informáticos. En sus manos esta hacer que la gente se sienta parte de lo que se está creando, y así se así se influye para lograr metas en grupos.
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Por ejemplo, cuando se desarrolla o se adquiere una herramienta para la gestión de los memorandos (envío y recibido) muchas secretarias y asistentes pueden pensar que las van a despedir, porque ya no tienen que ir a distribuirlos o responderlos. Tan sólo con capacitar a los jefes en dicha herramienta ellos mismos pueden realizar todo el proceso que antes hacían sus asistentes, aliviando esta tarea muchas veces altamente dispendiosa. Por eso es necesario saber explicarles la utilidad de la herramienta, que les va a liberar de trabajo para que puedan desarrollar mejor sus demás actividades. Las tecnologías aplicadas para el desarrollo de algunas tareas cotidianas de la entidad como administración de memorandos, consulta de documentos digitalizados, el uso de la intranet y la radicación de correspondencia afectan tanto su estructura como su éxito.
Cuanto más compleja es la tecnología, tanto mayor la cantidad de jefes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren por parte del líder mayor supervisión y coordinación, porque el funcionario se va a sentir perseguido, porque se resiste al cambio, porque cree considera por ejemplo que con su máquina de escribir puede generar mejor los cheques que a través del computador con ayuda de la impresora. Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo diario de recepción de oficios, directivas, envío de correspondencia, para poder concentrarse en tareas especializadas, de allí la influencia de la tecnología en la estructura organizacional.
Como el impacto de la tecnología se siente principalmente, en los niveles más bajos de la organización, es necesario que el líder empiece desde ese punto un trabajo más de cerca con el funcionario, para sensibilizarlo en el cambio de cultura, hacer charlas y mostrarle los beneficios de la nueva herramienta como son: disminuir el tiempo para realizar sus tareas, agilizar los procesos y hacerle más agradable el trabajo de otra forma y permitiéndole capacitarse en el uso de nuevas tecnologías.
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Hoy la tecnología es la principal herramienta de trabajo del hombre, pero como toda herramienta, para obtener el máximo provecho y que no lo condicione, hay que conocerla y utilizarla correctamente, siempre en función del impacto sociocultural de su accionar, esto implica la construcción de una cultura tecnológica.
La cultura tecnológica abarca un amplio aspecto que abarca teoría y práctica, conocimientos y destrezas. Conocimientos relacionados con el espacio construido en el que desarrollamos nuestras actividades y con los objetos que forman parte del mismo; y destrezas, el saber hacer, la actitud positiva que nos posibilite no ser espectadores distantes en este mundo tecnológico en el que vivimos. En síntesis, los conocimientos y destrezas que nos permitan una apropiación del medio en que vivimos como una garantía para evitar caer en la sometimiento.
La cultura tecnológica ofrece una perspectiva integradora de todas las particularidades de la conducta humana, superando la tradicional dicotomía de lo manual y lo intelectual, y exige una concepción del hombre como una unidad que se compromete con todas las potencialidades, en todos y cada uno de sus actos.
Así mismo, el líder también comunica en la medida que cree metas apremiantes que su equipo de trabajo se preocupen por alcanzar (ya que deben ser proyectos que desafíen su talento). Así las
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personas se organizan a través de un propósito y trabajan para alcanzarlo, manteniendo su individualidad. Es muy importante que sientan que su líder les exige, pues eso demuestra que confían en el talento de sus subordinados.
Ante la inoperancia de las órdenes a través de una cadena de mando y la necesidad de trabajar en grupo, compartiéndose el papel de líderes, aparecen las contradicciones que son normales cuando existen relaciones humanas, pero que aumentan el estrés y la tensión en el equipo de trabajo. Estos conflictos no se deben ver como enemigos, sino por el contrario, como señales que indican en donde el líder debe aplicar con mayor sapiencia sus capacidades lingüísticas e interpersonales.
El líder debe estar atento, porque si en la exploración de estas nuevas condiciones para liderar se olvida de quien es, motivado e influenciado por unos cuantos cables interconectados, se puede dar por sentado que ha perdido el camino hacia el éxito y desde ese momento estaría destinado al fracaso. Porque aunque el éxito logrado en los proyectos informáticos dentro de la empresa, le puede dar confianza y credibilidad de las Directivas, también puede ser motivo para ser tentado por propuestas indebidas por algunos proveedores en su afán de ganar el proceso o licitación. Sucede cuando el proveedor ofrece dinero extra al gerente de proyecto o cierto porcentaje del valor total como ganancia, si él hace que le sea adjudicado el negocio.
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D. TRABAJO EN EQUIPO La competencia para desarrollar trabajo en equipo es una condición mínima, en el ejercicio de proyectos informáticos en las entidades distritales, dado que la interacción entre los integrantes se requiere para que haya un avance en el desarrollo de lo proyecto, bajo condiciones de un buen ambiente laboral, permitiendo el intercambio de opiniones, colaboración miembros del equipo y una mente abierta a la critica
con los demás
constructiva como un elemento de
retroalimentación para el mejoramiento continuo.
El trabajo en equipo es un concepto al que Peter Senge le dio una relevancia drástica cuando publicó su libro "La Quinta Disciplina", en la cual el "Trabajo en Equipo" es una de las 5 disciplinas que deben ejercitar las organizaciones inteligentes u organizaciones abiertas al aprendizaje.
Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la estrategia para minimizar los accidentes fatales. Trabajar en equipo asegura, siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los resultados. Trabajar en Equipo pone en práctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados.
Ejemplo.
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Se esta desarrollando un sistema de información para el seguimiento y control de solicitudes de servicio técnico a los usuarios. El equipo de trabajo se reúne y define las reglas generales para el desarrollo de las diferentes actividades como son: •
el levantamiento de requerimientos
•
el análisis de los mismos
•
el de desarrollo del código del fuente
El equipo de trabajo define el formato para el levantamiento de requerimientos, para agilizar el trabajo, se divide la recolección por áreas de la entidad. Una vez cada miembro hizo el levantamiento de los requerimientos de su área se reúne nuevamente el equipo de trabajo para analizar y evaluar cada uno de los requerimientos de tal manera que no exista duplicidad de los mismos, que los requerimientos solicitados sean viables técnicamente, que cumplan con la solución a una necesidad especifica, todas estas consideraciones deben ser concertadas entre los miembros del equipo con su director o gerente del proyecto. Como resultado se debe producir un documento entregable de requerimientos técnicos, que el director sustentara técnicamente y debe ser aprobado por los usuarios y el equipo de trabajo. Una vez aprobados los requerimientos, estos se distribuyen entre sus miembros para la programación del código fuente, esta distribución debe hacerse de manera equitativa de acuerdo con la cantidad y complejidad de los mismos los requerimientos, lo cual garantiza la optimización del tiempo de desarrollo y el compartir entre sus miembros las dificultades presentadas y la manera de abordarlas. 1. El impacto sobre las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo.
Sobre este punto cabe destacar el valor y relevancia que ocupa la comunicación en el mundo de hoy, pues es a través de ésta que se ejerce mayor influencia sobre las personas y se propician los cambios. Sin embargo, la forma de comunicarse, también se ha visto transformada ya que ha variado la frecuencia de los contactos y el tipo de interacciones entre las personas (a través de la red). Esto implica que la capacidad de influencia entre las personas o grupos está determinada, en su mayoría, por el factor tecnológico. Las funciones de supervisión y control han sido transferidas de las personas a las máquinas, suscitando nuevas necesidades en estas áreas.
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Para conseguir el correcto funcionamiento del equipo de trabajo se necesita coherencia organizativa y orientación, haciéndose parte primordial en el liderazgo la capacidad de pensar y actuar estratégicamente, de manera que sea dócil y adaptable a las circunstancias que se presenten en su entorno. Esto aboga por la necesidad de una dirección unificada, que no sólo beneficie el trabajo en grupo sino que también fomente la participación del grupo en la toma de decisiones.
E. NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.
La negociación sucede en casi todas las áreas, especialmente en el área de informática dados los cambios tecnológicos, las importaciones y legalización en la aduana que afectan fechas de entrega y por consiguiente las cláusulas acordadas en el contrato; situaciones que pueden afectar los intereses de la entidad y es aquí donde el gerente del proyecto informático debe velar por que siempre se obtenga un beneficio y no un retraso, prórroga o cancelación del contrato.
1. Consideraciones sobre la Negociación
•
Evitar el posicionamiento en la negociación
El posicionamiento en la negociación tiene lugar cuando cada parte trata de mantener su postura, lo cual supone un esfuerzo para el acuerdo de concesiones mutuas, ya que ninguna de las partes desea cambiar su postura original. Ejemplo.
La entidad adquirió un grupo de equipos portátiles para el personal directivo, después de adjudicar la licitación y legalizar el contrato, el proveedor aduce que no puede entregar los equipos con las características solicitadas, debido a la no existencia en inventario en la casa matriz. Por tanto el proveedor da la alternativa de entregar la misma cantidad de equipos pero la
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capacidad del disco duro inferior y menor cantidad de memoria. El director de informática asume la posición de no recibir los equipos si no se entregan tal como están en el cuadro de requerimientos técnicos por tal motivo se presenta una situación sin salida que conlleva a implicaciones legales y operativas.
•
Implementar la negociación mutuamente beneficiosa
Implementar una negociación mutuamente beneficiosa o un gana‐gana es lo ideal para las dos partes tratando de que ninguna salga desfavorecida, para lograrlo las partes deben ceder en partes porcentualmente iguales. Ejemplo.
Para evitar el posicionamiento se debe negociar cediendo en partes iguales. Es aquí donde se plantea una solución mutuamente beneficiosa para el ejemplo anterior, solicitando al proveedor entregar un equipo con iguales o superiores características técnicas al ofertado en la propuesta y la entidad por su parte dará un mes mas de espera para el proceso de importación y entrega se haga sin hacer efectivas las pólizas de cumplimiento. Claro está que en algunos casos esta negociación puede ocasionar el retraso del proyecto, pero precisamente se trata de llegar a un acuerdo de tal forma que cedan las dos partes y en lo posible no causar demoras en el proceso ni afectar la relación con el cliente.
•
Utilizar una solución creativa de problemas en la negociación
Esta debe generar salidas concertadas al inconveniente presentado, en todas las oportunidades tanto comprador como proveedor deben quedar satisfechos con la solución adoptada.
Ejemplo.
La entidad tiene contratado el servicio de impresión de las facturas de pago del servicio de teléfono, lo cual genera costos en papel, servicio de correo para la entrega, y el no pago oportuno por la perdida de recibos. Se acuerda establecer el servicio de pago en línea donde la entidad debe sensibilizar al usuario sobre el uso de del servicio indicando las bondades que este presenta para el usuario como el
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ahorro de tiempo, evitar hacer colas entre otras y el proveedor se encargara de implementar la facturación en línea garantizando la seguridad para el usuario y un ahorro para la empresa.
F. LA TOMA DE DECISIONES Al final de todo ¿qué hace un gerente?, toma decisiones. En la labor cotidiana de los gerentes de tecnología se toman decisiones, casi sin darse cuenta y pasa el resto del tiempo justificándolas con otro análisis, a posteriori, a veces muy diferente del análisis inicial. En la toma de decisiones se realizan las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema:
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro; circunstancias que se presentan a menudo en proyectos de tecnología, cuando el proveedor promete equipos con ciertas características y al momento de la entrega, la marca ofrecida pierde representación en Colombia y se ven en la necesidad de ir directamente a Estados Unidos a comprarlos para cumplir con la entrega.
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Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, la más utilizada es la lluvia de ideas. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Se debe hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para
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el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. De acuerdo al contexto en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, para estos casos se recomienda tener grupos establecidos para control y seguimiento por etapas con el fin de evaluar los cambios significativos sin alterar los objetivos y cronogramas del proyecto.
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El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, más aún en los proyectos que involucran tecnología, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
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UNIDAD 4. CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS INFORMATICOS a. PRESENTACION
Las necesidades de las entidades distritales de hoy, requieren que los proyectos se desarrollen en ciclos cada vez más cortos y que obedezcan a unos límites de recursos y presupuesto, se dirijan a las necesidades específicas de la empresa y sean de alta calidad. Los gerentes de proyectos informáticos que traten con estos objetivos desafiantes (y a menudo conflictivos) deben ser muy hábiles en la planificación, coordinación y dirección de los esfuerzos asociados. •
Deben conocer alternativas que puedan ser utilizadas,
•
Saber cuando y como adaptar las mejores prácticas para ajustarse al proyecto concreto.
•
Han de aprovechar las experiencias anteriores en su organización cuando diseñen sus planes, plan de compras y presupuesto.
•
Deben saber como establecer métricas, con objeto de monitorizar el progreso del proyecto y revisar la calidad de sus productos.
•
El gerente de proyectos informáticos debe ser también un líder de equipo en un escenario multidisciplinario.
Un proyecto es una secuencia de actividades planificadas y controladas que conducen a la creación de un producto o servicio exclusivo. Cada proyecto tiene un punto de inicio concreto y unos objetivos específicos que, una vez alcanzados, indican claramente la finalización del mismo.
Los proyectos utilizan asignaciones específicas de tiempo, dinero, recursos y personal para alcanzar sus objetivos. El inicio de un proyecto informático generalmente está dado en la solicitud d Todo proyecto reúne la mayoría de los siguientes criterios: Todo proyecto reúne la mayoría de los siguientes criterios:
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1. Tener un principio y un fin 2. Tener un cronograma definido de ejecución 3. Plantearse de una sola vez 4. Constar de una sucesión de actividades o de fases 5. Agrupar personas en función de las necesidades específicas de cada actividad 6. Contar con los recursos necesarios para desenvolver las actividades
Ejecutar un proyecto informático eficazmente es, indudablemente, una de las mayores preocupaciones de todo responsable informático. Labor difícil en la medida que cada proyecto relaciona numerosas áreas con intereses diversos y variados, dentro de un contexto tecnológico cada vez más complejo. Una de las formas de acercarse a la gestión y planificación de proyectos informáticos es trazarse algunas preguntas, tales como:
¿Cómo encaja este proyecto dentro de la estrategia de la entidad? ¿Cómo se puede organizar y planificar este proyecto? ¿Cómo se puede estimar el presupuesto? ¿Cómo hacer el seguimiento al proyecto? ¿Cómo se debe organizar el equipo del proyecto? ¿Cómo garantizar la calidad en el proyecto?
Para que los responsables del departamento de sistemas, en las entidades distritales hagan una labor estratégica, funcional y logren un enfoque productivo, se deben tener en cuenta los siguientes ítems.
•
Conocer el plan estratégico institucional. Saber para dónde va la institución, entender el negocio, el desarrollo del sector y estar al tanto de los avances de la competencia.
• •
Planear de manera sensata a un corto y mediano plazo de 3 a 5 años, teniendo en cuenta los recursos necesarios disponibles para el desarrollo del proyecto.
• •
Si los recursos disponibles son insuficientes y no alcanzan para la implementación total del
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proyecto se puede considerar el apoyo interinstitucional o pensar en un servicio de outsourcing. • •
Contar con un equipo de trabajo comprometido y eficiente, que posea el conocimiento y la experiencia en el desarrollo de proyectos similares con habilidades de comunicación y capacidad de trabajo en grupo.
• •
Establecer un lenguaje de comunicación fluido con interlocutores no únicamente en el lenguaje de la tecnología, tanto con la gerencia general, así como las diferentes áreas en términos de resultados y productividad, con los proveedores para mantener la calidad en la prestación del servicio. Tener en cuenta que hablar en un lenguaje netamente técnico puede ser una limitante.
• •
Tener en cuenta en la planeación y por ende en los proyectos aspectos como la seguridad, el riesgo y la administración de la continuidad del negocio.
• •
El éxito en la implantación del proyecto genera valor al interior de la entidad, por esta razón los proyectos se deben promocionar para que sean reconocidos y valorados por la entidad, hacer resaltar los beneficios que estos traen para las diferentes áreas y usuarios.
El desarrollo de proyectos informáticos se divide en fases, las cuales disminuyen la incertidumbre. Se pueden tener fases muy generales o muy detalladas, con componentes como listas de chequeo, formularios que dan sustento y estructura al proyecto. El conjunto que componen todo esto se denomina Ciclo de vida del Proyectos Informáticos.
Cada fase tiene siempre al menos un
entregable, al igual cada fase puede necesitar la aprobación de de la fase anterior para continuar con la siguiente, en algunos casos las fases pueden ser desarrolladas en paralelo.
La probabilidad de éxito va creciendo a medida que avanza el proyecto, el ciclo de vida de un proyecto no es lo mismo que un ciclo de vida de un producto, si bien pueden definirse ciclos de vida estándar, no hay número determinado de fases para cada proyecto, muchos son similares pero muy pocos son idénticos
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PLANEACION DEL PROYECTO En este mundo tan competitivo, en donde los productos y/o servicios que se ofrecen a clientes pueden marcar la diferencia entre permanecer en el mercado o desaparecer, surge la figura del proyecto consolidándose como un instrumento efectivo para establecer esa ventaja competitiva que las empresas requieren dentro de su nicho de mercado. Los proyectos se originan y desarrollan principalmente con el objeto de aprovechar una oportunidad de negocio y para resolver alguna situación particular que se esté presentando en la entidad. Una mala planeación y/o ejecución de un proyecto causa pérdidas relacionados con el factor tiempo y dinero, razón por la cual éstos deben planearse y ejecutarse tomando en cuenta la premisa de que los proyectos se desarrollan para obtener una mejora significativa en la entidad, cumpliendo con las expectativas de calidad, costo y tiempo. La adecuada definición y gestión de proyectos, tomando en cuenta dicha premisa determina su éxito o fracaso.
ESTUDIO DE SITUACIÓN ACTUAL El objetivo es determinar qué problemas o necesidades se están presentando a nivel informático dentro de la entidad, en términos generales se debe verificar el funcionamiento de los productos o servicios informáticos instalados y el nivel de satisfacción de los usuarios, si el proyecto a ejecutar es la implementación de un sistema de información, en el estudio de la situación actual se debe realizar el levantamiento de todos los programas que actualmente están funcionando en la entidad, cuáles son sus falencias y presentar un documento entregable donde se especifique:
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Con la información recolectada el gerente del proyecto junto con su equipo de trabajo puede analizar y determinar de manera exacta donde se están presentando los problemas para la entidad y plantear posibles alternativas de solución. Se deben presentar diagramas de flujo de datos donde se visualice de manera simple cómo fluye la información dentro de la institución y hacer énfasis en donde se están presentando inconvenientes en el procesamiento o entrega de resultados.
La formulación y gestión adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos relacionados con las áreas y herramientas disponibles para su administración y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos en la ejecución.
a. Factores clave para el éxito de proyectos informáticos
Un proyecto informático lo componen un conjunto de tareas independientes cuyo objeto es la realización de un software que automatice el sistema de información requerido por la entidad. Un proyecto nace a partir del momento en que se formulan sus necesidades. La persona que se va a encargar de su dirección tiene el deber de estudiarlas con los usuarios (clientes) y hacer el estudio de viabilidad en sus dos principales vertientes, una técnica y una económica. La viabilidad técnica debe contemplar todos aquellos factores que son indispensables para el éxito del proyecto como la evaluación de la plataforma tecnológica, el análisis de requerimientos, la evaluación de alternativas existentes en el mercado y el estudio de costos.
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Para realizar la implementación del proyecto, en las fechas previstas, con los recursos, personas y equipos planeados, se deben considerar algunos de los factores críticos para el éxito del proyecto como son: •
compromiso y participación activa de las diferentes áreas de la entidad, de los responsables de los proceso de TI y de la gerencia.
•
formular claramente los objetivos, y alcance del proyecto a corto y mediano plazo, y centrarse en su logro.
•
usar técnicas cooperativas para involucrar al personal e identificar y capitalizar sus mejores aportes.
•
establecer mecanismos de consulta y retroalimentación durante todas las etapas de la implementación del proceso.
•
obtener la información solicitada de manera completa y oportuna.
•
tener el conocimiento claro de cada uno de los procesos críticos de la entidad.
2. Causas habituales de fracaso de los proyectos informáticos
En diversas entidades, la mayor parte de los proyectos informáticos no llegan a buen término, ya sea por que no cumplen con los requerimientos planteados o simplemente son cancelados debido a que superan las expectativas de tiempo y/o costo.
La mayoría de los fracasos en la puesta en marcha de proyectos informáticos en las entidades se debe a la falta de estudios de viabilidad técnica y económica, la falta de planeación, la no estimación de los riesgos que son inherentes al desarrollo del proyecto, la asignación de recurso humano no calificado; suele suceder en entidades del Estado que llegado el momento del cambio de administración, los nuevos directivos tienen otro enfoque del desarrollo de la empresa y no le dan importancia a los proyectos que se encuentran en implementación y al necesitarse recursos económicos en la nueva vigencia, no son tenidos en cuenta y de esta forma no se puede llevar a feliz término dicho proyecto. También sucede cuando las directivas le plantean al Jefe de Sistemas, un proyecto como la compra de UPS sofisticadas, de gran capacidad, pero el jefe de sistemas no tiene el conocimiento en el tema, y por cuidar su imagen acepta. Cuando esto ocurra, lo mejor es
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contar con un asesor experto que le pueda apoyar.
A continuación se mencionan las principales causas de fracaso en la ejecución de proyectos informáticos: •
Visión ligera del alcance
•
Falta de estudios de viabilidad técnica y económica
•
Falta de utilización de herramientas de simulación para poder validar el comportamiento del sistema en el futuro
•
Distribución inadecuada de las tareas entre los miembros del equipo.
•
Falta de control al desarrollo del proyecto.
•
Falta de compromiso de la alta gerencia
•
Requerimientos incorrectos o incompletos
•
Determinación de objetivos inadecuada o incorrecta
•
Asignación de personal no calificado para la ejecución del proyecto
•
Incapacidad para comunicarse con la comunidad de usuarios
•
Falta de capacidad de la organización para soportar el desarrollo de proyecto.
•
Conflictos humanos dentro del grupo proyecto
•
Errores tecnológicos, adquisición errónea de hardware y software
•
Problemas con proveedores
•
Errores en la cuantificación del proyecto
•
Problemas de liderazgo del grupo de proyecto
•
Fallos en la evaluación y control
El estudio de la situación actual incluye indagar cómo está el mercado en este tema, cómo es la competencia, qué tecnología se está usando, cómo han sido las experiencias de las demás entidades; es uno de los análisis más importantes y complejos que debe realizar el gerente de proyectos informáticos; es decir, más que centrar la atención en el usuario final, tiene que estudiar los mercados, proveedores, competidores y distribuidores. Este escenario es importante ya que
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sirve para determinar qué proveedores se deben tener en cuenta. Es el caso de la adquisición de una solución ERP, en la actualidad existen gran cantidad de proveedores extranjeros como son SAP y PeopleSoft que a pesar de su éxito en el exterior la experiencia no ha sido la misma en Colombia, dado que las leyes y normatividad colombianas son diversas y además ellos implantan la parte básica. Para ir al detalle de personalizar como desea la entidad, es necesario hacer desarrollos adicionales que aumentan los costos, los tiempos de implantación, entre otros.
El estudio de la situación actual se puede trabajar sobre las siguientes actividades básicas: •
Especificar claramente las necesidades que se quieren cubrir con la adquisición del nuevo producto. Para tener claros los requerimientos que deberá cumplir el nuevo producto, será tener el levantamiento de requerimientos de manera detallado y la definición del alcance bien delimitada.
•
Realizar un estudio buscando todas las soluciones disponibles en el mercado. Ponerse en contacto con los fabricantes o distribuidores de estas soluciones con el objetivo de conocer las especificaciones, tecnologías y precios de los productos. En este punto se deben indicar todas las necesidades y/o requerimientos
de tal manera
que los
distribuidores puedan ofrecer varias alternativas de solución. •
Una vez planteados los requerimientos y necesidades los diferentes proveedores se reciben las propuestas y se debe realizar un cuadro comparativo de los productos encontrados, evaluando todas las alternativas posibles.
•
Realizado el proceso de evaluación se debe emitir un concepto técnico sobre la evaluación indicando si las propuestas cumplen o no con los requisitos solicitados. Y en caso que no se encuentre un producto ya existente que cumpla las especificaciones, estimar el costo del desarrollo del aplicativo y su adaptación a la entidad.
OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN Se debe plantear de forma clara cuáles son los objetivos de la creación del proyecto; éstos deben solventar las necesidades de la entidad evidenciadas durante el estudio de la situación actual. La gerencia de informática debe justificar técnicamente la necesidad del software o equipos a
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solicitar, de tal modo que sea el instrumento para solucionar los problemas técnicos o de manejo de información que presentan los beneficiarios.
DESCRIPCIÓN GENERAL DE REQUERIMIENTOS
La idea es describir los requerimientos principales a los cuales debe responder la solución. Estos requerimientos deben equilibrar el rendimiento con los procesos estratégicos en la entidad. Por ejemplo, en un servicio para el cual es muy importante el número de reportes para los beneficiarios se ha determinado como decisión estratégica disminuir las filas. El requerimiento debe fijarse en el número de cotizaciones por unidad de tiempo que se necesitan para cumplir ese objetivo.
¿Cómo realizar el levantamiento de requerimientos? •
En el levantamiento de requerimientos quedan plasmadas todas las necesidades y expectativas de los funcionarios de la entidad en cada una de las áreas relacionadas con la solución informática a adquirir.
•
Cada funcionario debe enviar por escrito el listado de sus necesidades y entregarlas al coordinador de desarrollo del equipo de trabajo. El coordinador de desarrollo se encargará del análisis con el equipo y de la aprobación con el gerente del proyecto.
•
Para el levantamiento de requerimientos se deben utilizar formatos para su recolección, donde se soliciten por lo menos los siguientes datos: •
fecha
•
nombre del funcionario
•
cargo
•
tipo de requerimiento solicitado si es manual, en línea, o mixto.
•
descripción del requerimiento
•
objetivo del requerimiento
•
periodicidad
•
volumen
de
información
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responsable de la ejecución
DEFINICIÓN DEL ALCANCE Uno de los puntos importantes en el desarrollo de proyectos informáticos es la definición del alcance el cual debe ser claro y preciso, delimitado de acuerdo con los objetivos del proyecto. Si la definición del alcance no es coherente se corre el riesgo de no cumplir con los tiempos de entrega. En la descripción del alcance se exponen: El sistema propuesto, sus características, cuales son los funcionarios involucrados en el desarrollo y las áreas que tendrán cobertura o serán beneficiadas con el proyecto. Si la entidad tiene sucursales o diferentes puntos de atención se debe especificar en el alcance.
En esta actividad se estudia el alcance de la necesidad planteada por los clientes o usuarios,
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realizando una descripción general. Se determinan los objetivos, se inicia el estudio de los requisitos y se identifican las unidades de la organización afectadas estableciendo su estructura. De igual manera se analizan las posibles restricciones, tanto generales como específicas, que puedan condicionar el estudio y la planificación de las alternativas de solución que se presenten. Si la justificación económica es obvia y el riesgo técnico bajo, se espera que se presenten pocos problemas legales y si no existe otra alternativa razonable, no es necesario profundizar en el estudio de viabilidad del sistema analizando posibles alternativas y realizando una valoración y evaluación, sino que éste se orientará a la especificación de requisitos, descripción del nuevo sistema y planificación.
Se detalla la composición del equipo de trabajo necesario para este proceso y su planificación. Finalmente, con el fin de facilitar la implicación activa de los usuarios en la definición del sistema, se identifican sus perfiles, dejando claras sus tareas y responsabilidades.
En gestión de proyectos, una Estructura de Descomposición del Trabajo o Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) (en inglés Work Breakdown Structure, WBS) es una estructura exhaustiva, jerárquica y descendente formada por los entregables y las tareas necesarias para completar un proyecto. La EDT es una herramienta muy común y crítica en la gestión de proyectos (Ver Anexo 12. Síntesis ‐ Fundamentos de la Dirección de Proyectos según PMI – Project Management Institute).
El propósito de una EDT es documentar el alcance del proyecto. Su forma jerárquica permite una fácil identificación de los elementos finales. Siendo un elemento exhaustivo en cuanto al alcance del proyecto, la EDT sirve como la base para la planificación del proyecto.
1. Cómo construir una EDT
La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos y crear los productos entregables requeridos. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del
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proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, pueden programarse, supervisarse, controlarse y estimarse en costos.
Comentario [M6]: Guía
Una EDT es una simple y organizada presentación del trabajo requerido para completar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentación de este trabajo. Por ejemplo, se puede organizar de acuerdo al ciclo de vida del proyecto, mostrando cada fase como un elemento del nivel más alto. Otra forma organizarla es teniendo en cuenta las responsabilidades funcionales. Algo importante de recordar es que la EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de ejecución.
Ejemplo de Estructura del desglose de trabajo organizado por fases
Ejemplo de una EDT para adquisición de un aplicativo para el control de entrada y salida de personal de la empresa. Análisis de la situación actual •
Verificación de programas existentes
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de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Tercera Edición .Project Management Institute (PMI), 2004. Pág. 112
•
Necesidades cubiertas por los programas existentes
•
Numero de usuarios que utilizan el aplicativo
•
Verificación de programas instalados en entidades similares
•
Analizar los productos mas utilizados en le mercado
•
Entrevistas con los usuarios
Definición de los objetivos
Adquirir un programa que permita llevar el control de horarios todos los funcionarios de la entidad, así como llevar un registro de cada uno los
visitantes de la misma.
Definir el alcance
El software debe permitir registrar la hora de entrada y salida de cada uno de los funcionarios registrados en al base de datos del aplicativo de talento humano de la entidad. La instalación del producto se realizara sobre un servidor central y se deben instalar dos estaciones de servicio para control y monitoreo de entrada y salida tanto de funcionarios como de visitantes, una en la entrada peatonal y otra en la entrada vehicular. Definición de requerimientos
El aplicativo debe generar reportes en línea para la gerencia y el departamento de recurso humano. El software debe generar reportes, por los siguientes ítems: funcionario, por día, por fecha, por hora, por dependencia, El aplicativo debe registrar los datos básicos de los visitantes, capturar la foto de cada uno ellos. Generar e imprimir etiquetas adhesiva para colocar en un lugar visible El software debe funcionar con bases de datos Oracle, SQL, Mysql, y postgres. Los la interfase para los usuarios del aplicativo deben funcionar sobre cualquier navegador Web,
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sin necesidad de instalar software adicional. Actividades para la planificación de un proyecto de software Planeación del proyecto
Determinar el número de personas que deben participar en el equipo del proyecto, qué habilidades técnicas son necesarias, cuándo aumentar el número de personas y quién participará. Decidir cómo organizar el equipo. Elegir el modelo de ciclo de vida que se debe utilizar. Gestión de riesgos. Tomar decisiones estratégicas tales como controlar el conjunto de herramientas del aplicativo y decidir si hay que comprar o crear algunas partes del producto. Una vez que se ha planificado el proyecto, hay que comprobar que se está siguiendo el plan previsto, que satisface sus objetivos de planeación, costos y calidad. Se deben incluir listas de tareas, reuniones e informes sobre el estado, revisiones de hitos, de presupuestos. Este seguimiento debe ser constante, y a su vez, es recomendable incluirlo como parte de las tareas en una planeación de proyectos. Nivel de detalle
Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitoree adecuadamente. Por eso una buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las variables tiempo y costos. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que se está, deberá subdividirse aún más. Este trabajo asignado podría convertirse en una nueva EDT subalterna de la anterior.
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Generalmente una EDT no debe tener más de 100 o 200 elementos terminales (si parece que se requieren más, se deberían utilizar subproyectos). Una EDT debería tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada nivel debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho. Es conveniente y bastante común la práctica de usar, en proyectos medianos y grandes, un sistema de código jerárquico, asignando un código a cada entrada de la EDT. Por ejemplo, una entrada del nivel más alto puede tener un código como 1, 2, o 3, y las entradas bajo la entrada 1 pueden tener códigos como 1.1, 1.2, 1.3.
Ejemplo de EDT de una Intranet en forma tabular. Ejemplo de EDT de una Intranet en forma tabular.
1. Concepto 1.1 Evaluar sistemas actuales 1.2 Definir requerimientos 1.2.1 Definir requerimientos del usuario 1.2.2 Definir requerimientos de contenido 1.2.3 Definir requerimientos del sistema 1.3 Definir requerimientos del dueño del servicio 1.4 Definir la funcionalidad específica 1.5 Definir riesgos y estimativos de la administración del riesgo 1.6 Desarrollo del plan del proyecto 2. Reunión equipo de desarrollo de la Web 3. Diseño del sitio Web 4. Soporte 2. Análisis costo beneficio
Los costos de los proyectos de informática en las entidades distritales son muy importantes, ya que en parte su aprobación depende de este recurso.
En el momento de cuantificar un proyecto, se deben resaltar los beneficios que éste aportará a la institución, así como a sus beneficiarios.
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Se destacan: •
Aumento de la productividad
•
Disminución de horas técnicas laboradas
•
Mejora en los tiempos de respuesta en el procesamiento y consulta de datos
•
Ahorro de costos en elementos de consumo como son tintas disquetes, papel, disminución en tiempos de desplazamiento.
Con la implantación de un nuevo sistema, se pretende reducir o eliminar el tiempo que las personas gastan en desplazarse para intercambiar información o para realizar alguna acción que pudiera ser llevada a cabo desde su escritorio. Como ejemplos típicos se pueden mencionar: •
entrega de información vía diskette.
•
colocar papel a una impresora compartida.
•
levantarse a buscar información escrita.
•
mejora del actual sistema
Con el nuevo sistema, se pretende mejorar las características básicas del sistema actual. Ejemplo: •
aumentar la robustez del sistema.
•
hacer más rápido el acceso y procesamiento de la información.
•
reducción de tiempo de espera en turnos de impresión.
•
automatización
En este caso, mediante la implantación de un sistema de información se pretende lograr que una tarea deje de ser manual para ser automatizada. Ejemplo. •
ordenamiento de archivos.
•
generación automática de cheques.
•
búsqueda de información.
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•
el primero de estos tres tipos de aumento de la productividad se produce principalmente en proyectos que involucran mejoras en las comunicaciones.
•
el segundo tipo se produce con mayor frecuencia en proyectos que involucran un aumento de la capacidad de procesamiento y un mejoramiento del diseño del sistema.
Ahorro en costos de operación
Se refiere a ahorros en costos de operación, con respecto a la situación base. A modo de ejemplo: Disminución de los costos de mantenimiento, dejando de pagar por servicios a empresas, pues con la realización del proyecto estos servicios podrán desarrollarse internamente. Se debe mencionar el detalle de cada uno de los costos de operación que van a disminuir o a desaparecer, acompañado por el monto anual del ahorro que se produce al adquirir el equipo.
Mejoras en la gestión y en la toma de decisiones
Este tipo de beneficios son frecuentes, pero generalmente de muy difícil cuantificación, lo que puede en ocasiones llevar a que se consideren sólo como intangibles, por ejemplo, cuantificar el personal adicional que se requeriría para obtener el mismo efecto de mejora en la gestión y la toma de decisiones.
Beneficios y costos sociales
Para el caso social, la estimación de beneficios y costos es similar al caso privado. Sólo deben hacerse ciertos ajustes a los costos y beneficios privados de modo que representen en forma adecuada los beneficios y costos sociales.
3. Ahorro de tiempo de usuarios que realizan trámites en la entidad.
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En este caso es necesaria la realización de una encuesta o un estudio durante un tiempo determinado, para medir la frecuencia media de público que llega. Para poder cuantificar este beneficio, se debe hacer una estimación de la calificación de las personas que realizan los trámites, para luego calcular un sueldo promedio por unidad de tiempo.
Beneficios y costos intangibles (no valorables)
Se debe entregar un listado que incluya aquellos costos y beneficios que no se lograron valorar como por ejemplo:
4. Riesgos
La enseñanza y la diferenciación de los proyectos informáticos muestran que a lo largo de su ciclo de desarrollo es necesario estudiar las posibles perturbaciones y su riesgo, para constituir los proyectos y realizarlos teniendo dicho riesgo en cuenta.
Los Gerentes de Proyectos Informáticos han de tomar decisiones equivalentes cuando manejan los riesgos que amenazan el éxito de su proyecto. El riesgo está siempre vigente por definición en un
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Comentario [M7]: El riesgo son todas aquellas amenazas al plan del proyecto que generan retraso e incremento en los costos presupuestados, en la asignación y organización de personal, de recursos, de requisitos y del cliente. Los riesgos técnicos en el desarrollo de proyectos de informática amenazan la calidad y la planificación del proyecto, al igual que se pueden reflejar en el diseño, implementación.
proyecto, pues toda ejecución futura involucra cierto grado de incertidumbre. El riesgo forma parte de la vida diaria y se relaciona frecuentemente con sucesos hostiles o perjudiciales frente a los que no se tiene un grado de elección.
En el desarrollo de proyectos informáticos los riesgos se deben identificar y proyectar para medir la probabilidad de que sean reales y el nivel de impacto de los problemas asociados al riesgo. Estos se pueden presentar en el levantamiento de información, en la fase análisis, en la cuantificación de los costos, en al selección del recurso humano, en fin en todas las tareas del proyecto. Se deben desarrollar cuatro actividades básicas para identificar los riesgos, estas son:
•
Análisis cuantitativo de los riesgos.
Se requiere identificar los posibles riesgos para determinar en que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. La identificación de riesgos es el proceso de comprender qué eventos potencialmente podrían dañar o mejorar a un proyecto en particular. Es importante identificar los riesgos potenciales lo más pronto posible, pero también se debe continuar con la identificación de los riesgos basados en los cambios en el entorno del proyecto.
•
Identificación de los riesgos.
Es el proceso necesario para priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.
•
Mitigación de los riesgos.
Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Estimar el impacto del riesgo en el proyecto y en los usuarios factores que afectan al impacto del riesgo, la naturaleza del riesgo, qué ocurrirá si el riesgo se convierte en realidad el alcance del riesgo el cual determina la severidad del problema y cuántos clientes y/o usuarios se verán afectados la temporización del riesgo, cuándo se sufrirán las consecuencias y cuánto tiempo duraran.
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•
Se cuenta con varias herramientas y técnicas para identificar riesgos. Los administradores de proyectos a menudo empiezan el proceso de identificación de los riesgos revisando la documentación, y la información reciente e histórica relacionada a la organización, y los supuestos que pueden afectar el proyecto. Después de identificar los riesgos potenciales, los administradores del proyecto pueden utilizar diferentes técnicas para identificar los riesgos. Las técnicas más utilizadas son: la tormenta de ideas, las entrevistas, el análisis causa efecto, y el análisis FODA (Fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas).
Pueden presentarse algunos riesgos externos que afectan de manera directa el proyecto como son la compra del software a una compañía que no tiene la experiencia suficiente en la implantación de esta herramienta en entidades distritales, lo cual ocasiona retrasos en los cronogramas planeados.
En proyectos de compra de software se corre el riesgo de adquirir aplicativos con compañías que por problemas propios en su administración van a la quiebra en cualquier momento, y el proyecto se queda sin el soporte técnico necesario que le garantice una buena implantación. En estos casos se puede mitigar el riesgo solicitando en los pliegos la entrega del código fuente como respaldo por si empresa llegase a fracasar.
5.Análisis de presupuesto
El análisis de presupuesto incluye los procesos involucrados en: la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda llevar a cabo con el presupuesto aprobado para la vigencia presente. Los componentes que se deben estimar para el desarrollo de un proyecto informático son: Hardware, software, comunicaciones, formación, muebles para el equipo informático, cableado eléctrico y estructurado entre otros, por ejemplo, equipos con sus especificaciones correspondientes: procesador, memoria, disco duro, memoria RAM, tarjeta de Vídeo, teclado,
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monitor, mouse óptico, software y licencias de uso correspondientes; y una vez definidas las unidades de cada elemento y de cotizar con varios proveedores se puede hacer un estimado del presupuesto para el proyecto, siempre teniendo en cuenta los impuestos como el IVA.
Si es para adquirir software, se deben tener en cuenta diferentes proveedores de software que ofrezcan la misma solución en el mercado, por ejemplo para la compra de un ERP, una vez establecidos los requerimientos, se invita a varios proveedores y se les expone lo que desea la entidad para que presenten la cotización y se realiza un presupuesto aproximado.
En el caso que la empresa determine realizar un desarrollo propio, debe tener en cuenta además del recurso humano que se debe dedicar a esta labor, disponibilidad de equipos y servidores y el software a desarrollar con sus respectivas licencias.
En cualquiera de los casos hay que incluir márgenes de salvamento, teniendo en cuenta las siguientes categorías de costo:
•
Costo directo. Asociado directamente al proyecto (no puede compartirse)
•
Costo Variable. Varía dependiendo de las condiciones aplicada al proyecto, por ejemplo freelance.
•
Costo fijo. Permanece constante a través del tiempo.
•
Costo indirecto. Representativo en uno o más proyectos.
Es necesario involucrar variables como la duración de las actividades, la devaluación, tasas de interés, la moneda, la depreciación de maquinaria/equipo y asignar el presupuesto a cada centro de costo que afecte el proyecto. Generalmente los proyectos informáticos afectan a casi todas las áreas de la empresa y no directamente a las de Tecnología, como es el caso de un ERP en el cual se encuentran implicados los departamentos Financiero, Talento Humano y Recurso físico.
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6.Cronograma de trabajo
Para crear un cronograma de proyecto, lo ideal es que el gerente del proyecto tenga una estructura de descomposición del trabajo (EDT), una estimación de esfuerzo para cada tarea, y una lista del recurso con la disponibilidad de cada uno. El cronograma puede ser creado usando un método de valoración hecho a conciencia, pero cabe aclarar que un cronograma en sí mismo es una estimación: cada fecha en él se estima y si en esas fechas no se realizan las entregas de subproductos por parte del personal que va a hacer el trabajo, el cronograma será inexacto.
Existen muchos programas de computación que realizan cronogramas de proyectos, éstos realizan automáticamente el trabajo tedioso de calcular los tiempos, también existen muchos libros y tutoriales dedicados a la enseñanza de estos programas. Sin embargo, antes de utilizar estas herramientas, el gerente del proyecto debe entender los conceptos detrás de la EDT, de las dependencias, de la asignación de recursos, de las rutas críticas y de los diagramas de Gantt valor ganado. Éstas son las llaves verdaderas a planear un proyecto acertado.
Una pregunta difícil en todo proyecto informático es…” ¿Cuánto se demora eso?, la estimación del tiempo es directamente dependiente de lo preciso y riguroso que haya sido el análisis inicial del proyecto, el levantamiento de información, las encuestas con los usuarios, la claridad de lo que se desea, es un proceso iterativo entre la definición de las actividades y la secuencia de las mismas, se recomienda al gerente del proyecto no estimar la duración en días sino en horas y utilizar entre 4 y 6 horas (de 8) como productivas y así mismo ir realizando el cronograma correspondiente. Si a una actividad le toma al funcionario 5 horas, buscar otra que complemente 3 horas para graficarla como un día, de igual forma al tomar actividades que demoran días, tener en cuenta que en un día no se trabajan las 8 horas en su totalidad, existen reuniones, llamadas telefónicas, charlas improvisadas con algunos funcionarios, llamadas de proveedores, entre otras que hacen que de esas 8 horas diarias solamente sean realmente efectivas 4 o 6 al proyecto.
Entonces, ¿qué metodología se puede usar? Es importante definir la metodología de asignación de recursos a utilizar: •
Asignación de recursos a ritmo constante cuando se trabaja el mismo número de horas
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Comentario [M8]: 1 Una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. 1 Es una técnica de gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución. Comentario [M9]: Es una técnica de gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución.
diarias, es decir establecer un número de horas fijas diarias •
Asignación de recursos en total, con jornadas laborales de 8 horas.
•
Asignación de recursos basado en la disponibilidad, cuando el miembro de equipo tenga la disponibilidad de realizar el trabajo asignado.
Una vez que se ha planificado el proyecto, hay que comprobar que se está siguiendo el plan previsto: que satisface sus objetivos de planificación, costos y calidad. Se deben incluir listas de
tareas, reuniones e informes sobre el estado, revisiones de hitos, de presupuestos, entre otros. Este seguimiento debe ser constante, y a su vez, es recomendable incluirlo como parte de las tareas en un desarrollo de proyectos informáticos, algunas herramientas que apoyan este proceso son: Diagrama de Gant
Descripción
Ventajas y
Ejemplo
desventajas Diagrama PERT
Descripción
Ventajas y
Ejemplo
desventajas Hay también herramientas libres y de código abierto para la generación de cronogramas de proyecto disponibles para la mayoría de plataformas, éstas ofrecen la creación de listas de tareas, la asignación de recursos y precedencias. Entre los paquetes de software se puede encontrar: Otras Herramientas
Microsoft Project DotProject GanttProject Open Workbench NetOffice. TaskJuggler TUTOS
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Microsoft Project es un programa de la suite Microsoft Office que sirve para gestión de proyectos.
UNIDAD 5. IMPLANTACION DE PROYECTOS INFORMÁTICOS PRESENTACION Hay algunos puntos críticos al implementar proyectos de informática y habitualmente tienen que ver con la disponibilidad de tiempo de los usuarios. El proveedor pretende que haya un grupo de personas asignadas de tiempo completo al proyecto, más si se tiene un coto tiempo, sin embargo en esta época, la asignación de personas especiales para dejar sus cargos y dedicarse exclusivamente a un proyecto por cuatro o seis meses es casi un imposible. Se debe entonces ser muy cuidadoso en la elaboración de los cronogramas y en especial en la asignación del recurso humano del cliente. Por lo general el recurso humano del proveedor viene definido e incluido dentro de los cronogramas iniciales. Otro aspecto decisivo tiene que ver con la cantidad de modificaciones aceptadas a las aplicaciones adquiridas. Las implementaciones "aceleradas" están prácticamente abolidas, ya que el proceso de definición del requerimiento, programación, prueba y aceptación es bastante largo y ocasionaría fuertes retrasos en la ejecución del proyecto. Hay que ser muy claros tanto con el proveedor, como con los usuarios, en la definición del alcance del proyecto. La definición del alcance en materia de modificaciones es crucial tanto para el desarrollo del proyecto, como para la contratación posterior de mantenimiento sobre las aplicaciones (si se contratan externamente). Cuando el desarrollo de aplicaciones es interno, es importante poder definir el proyecto en diferentes etapas marcadas por bloques de funcionalidad e ir terminando cada etapa por versiones de la aplicación, como si fuera una casa de software.
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¿Qué otros puntos se deben tener en cuenta en la implementación?
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Los proyectos de tecnología informática no necesariamente tienen que durar o costar más de lo inicialmente pactado. Si el alcance descrito desde el inicio de la contratación es el que se ajusta a las necesidades del plan estratégico de la entidad y al plan estratégico de tecnología informática, si la contratación se hace acorde a las necesidades de éxito del proyecto y no de protección jurídica, y si la ejecución tiene en cuenta recomendaciones como las que brevemente referimos arriba, el éxito estará garantizado. Una vez finalizado el proceso de evaluación de propuestas y seleccionado el proveedor del software o producto a adquirir por parte de la entidad, se da inicio a la ejecución,
seguimiento y control del proyecto. ¿Qué se debe tener en cuenta en esta etapa?
El principal objetivo en esta fase es hacer un seguimiento de lo planificado, tomando las medidas oportunas cuando se presenten situaciones como: •
Atrasos en el cronograma
•
Costos adicionales de lo planificado, o
•
Se contravenga algunas condiciones acordadas que fueron base en la decisión de realizar éste proyecto
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Para poder determinar si el desarrollo del proyecto esta bajo control se debe analizar si se están alcanzando los hitos del proyecto, en cuanto a la programación de actividades en tiempos, asignación de recursos, calidad y costos. Si se detecta que el proyecto esta fuera de control, una vez se observen las desviaciones de tiempo o recursos, se debe renegociar el plan de ejecución con los clientes y/o beneficiarios y replantear el cronograma de trabajo.
ANALISIS PREVIO El análisis previo es un trabajo en conjunto entre el equipo de trabajo interventor del proyecto en la entidad y el del proveedor. Por lo general este equipo se denomina Comité Técnico, el cual estará a cargo de las principales decisiones en la ejecución y desarrollo. En esta reunión se produce el Acta de inicio del proyecto, en la cual se debe tener en cuenta: •
La participación de los líderes de cada área
•
Presentación de gerentes de proyecto de las dos partes
•
Presentación de la metodología de implementación
•
Acuerdos sobre análisis previo a la implementación.
Adicionalmente, se deben contemplar los siguientes aspectos:
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INSTALACIÓN DE LABORATORIO Y PLAN DE MIGRACION El propósito de esta fase es realizar pruebas de implantación, probar el equipo lógico, los procedimientos de usuario y la efectividad de la formación para que un a vez aceptado el sistema, se implante y funcione en un entorno real de producción. El objetivo fundamental es conseguir la aceptación final del sistema por parte de los usuarios, para ello: Sin importar el tipo de proyecto de tecnología que se este implementando, en su gran mayoría se incluye la migración de datos: si se trata de implantación de software ya sea desarrollo propio o adquirido, es obvio, pero al tratarse de un proyecto de puesta en marcha de equipos, como es el caso de multifuncionales para centralización de impresión y copiado, donde aparentemente no se
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trabaja con base de datos, es necesario hacer la migración para evitar crear nuevamente todos los usuarios que tendrán acceso a la solución, es decir, la migración de los usuarios ya creados en el dominio de la entidad. Otras razones por las que las organizaciones se han propuesto la migración de datos, es por la actualización de aplicaciones.
CAPACITACION La capacitación es un proceso fundamental en todo proyecto informático, la cual contempla dos niveles: Capacitación técnica y Capacitación a usuarios finales. CAPACITACION TECNICA El entrenamiento técnico incluye actividades propias de ingeniería, las cuales están dirigidas al personal encargado de la administración de servidores,
bases de datos y aplicativos. En el
proceso de capacitación en la implementación de actividades de software se presentan las siguientes actividades, las cuales son propias del área técnica: El área o departamento técnico encargado de la administración, debe quedar debidamente entrenado, de tal manera que tenga la capacidad de atender y solucionar todos
los
requerimientos de soporte y capacitación a usuarios de la entidad. Generalmente la capacitación técnica simple se realiza primero que la capacitación a usuarios finales. Definidos todos los elementos anteriores, se procede a elaborar un plan de capacitación de acuerdo con los plazos definidos y con procesos de evaluación de tal manera que todas las inquietudes técnicas y de funcionamiento del proyecto, queden definidas. CAPACITACION A USUARIOS FINALES
La segunda parte del proceso de capacitación se hace con los funcionarios que están directamente involucrados con la solución adquirida. Es el contacto directo con los usuarios y para ello, se debe establecer un cronograma del proceso fijando los objetivos, contenidos, formatos de ingreso de información, metodología y duración. Posteriormente se va vinculando al resto de la entidad, área por área, departamento por departamento, incorporando el proyecto dentro de los sistemas, mecanismos, actividades, programas tradicionales de la entidad y del sector.
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PUESTA EN PRODUCCIÓN Una vez efectuadas las pruebas de laboratorio y realizada exitosamente la migración de datos, se procede a poner en producción la aplicación, es decir la instalación definitiva. Cabe anotar que es importante acordar un tiempo de paralelos, donde la aplicación antigua y la nueva funcionen a la vez y se pueda comprobar que efectivamente se están generando los mismos resultados, especialmente cuando se trata de aplicaciones de nómina o gestión financiera. En esta fase se debe verificar la funcionalidad de la nueva, tanto en la forma de realizar los procesos, como en los resultados de procesamiento de datos numéricos.
F. SEGUIMIENTO Y CONTROL No basta con poner el proyecto en marcha. Una cosa es lo que se planea y otra distinta lo que ocurre en la realidad y cómo responden los actores al proyecto. No debe descuidarse la evaluación periódica y la medición de la aceptación, uso e impacto (con beneficios concretos) de los proyectos para los actores, así como la detección de fallas y limitaciones. La evaluación debe también servir para documentar mejores prácticas, fortalezas y experiencias exitosas que podemos compartir con los demás actores y usar para aprender y mejorar otros procesos e iniciativas. Los proyectos de informática deben mantenerse dinámicos y abiertos, en ciclos permanentes de renovación y actualización. Dentro de las actividades de la gerencia de proyectos está la de llevar una documentación detallada y organizada de cada una de las fases y actividades de la ejecución del proyecto. En esta fase de seguimiento y control se deben documentar los estándares de calidad acordados para el desarrollo, los métodos de comunicación y control, los puntos de toma de decisiones. Se deben guardar las diferentes versiones y/o modificaciones que estos puedan tener durante el proceso. La presentación de informes es una forma de hacer control y seguimiento a la ejecución del proyecto.
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G. ESTÁNDARES DE CALI DAD Existen mejores prácticas y metodologías internacionales que debido a su nivel de especialización y utilidad hacia el negocio, tecnología y producción han demostrado ser más aptas para necesidades corporativas específicas. Entre otras se presentan: La gestión de calidad es fundamental en los estándares internacionales de dirección de proyectos, como los definidos por el Project Mangement Institute (PMI), quienes han desarrollado estándares para la dirección de proyectos y por ello han recibido el reconocimiento y aceptación de las principales entidades gubernamentales y privadas del mundo. The Information
Technology
Infrastructure Library
(Biblioteca de Infraestructura de
Tecnologías de Información), frecuentemente abreviada ITIL, es un marco de trabajo de las mejores prácticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la información (TI) de alta calidad. ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes del proveedor y han sido desarrollados para servir de guía para que abarque toda la infraestructura, desarrollo y operaciones de TI. ITIL contiene una sección específicamente titulada «Gestión de Servicios de TI. La Gestión de Servicio ITIL está actualmente integrada en el estándar ISO 20000 (anterior BS 15000), es el estándar reconocido internacionalmente en gestión de servicios de TI. Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodología de gestión de la calidad, centrada en el control de procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el número de “defectos” en la entrega de un producto
o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de instancias u oportunidades. Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodología es la orientación al cliente. •
CRM, MCR y CLM: Modelos de comportamiento de cliente
•
COBIT: Control y administración de información y sistemas
•
CMMi: Nivel de madurez de procesos de ingeniería
•
IDEFx: Diagramación, modelamiento y simulación de procesos
•
BPM: Buenas prácticas de manufactura
•
RUP / UML: Desarrollo de sistemas de información
•
Cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
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Se debe llevar una bitácora del proyecto que permita posteriormente mejorar la calidad en los siguientes proyectos de tecnología, una documentación de las mejores prácticas a manera de lecciones aprendidas. De acuerdo con lo planificado y suministrando, oportunamente, los recursos, y el mantenimiento de un registro de lecciones aprendidas, esta documentación servirá de base para nuevos procesos, características claras de una organización que ha madurado en la gestión de proyectos, y la cual toma, con seriedad, este tipo de eventos al reconocer en esta figura una vía válida para generar herramientas de apoyo para su operación, y mejora. Incorporar lecciones aprendidas provenientes de áreas como: medición, gestión del riesgo, gestión de proveedores y migración de datos.
Adicional a la metodología utilizada, una manera de poder ejecutar un control y seguimiento en el desarrollo de productos de software es estableciendo estándares de productividad, donde se instauran las condiciones o medidas que deben darse cuando las tareas se realizan de forma correcta. Para efectuar un control adecuado se determinan sistemas de monitoreo e informes, en los que se estipula que datos son necesarios, quien y cuando los deben recibir. La cultura de proyectos en la empresa, es un factor tan importante como la selección de la tecnología adecuada, o la calidad de los profesionales responsables de realizarla. Esta cultura no se genera con tan sólo establecer una metodología; también, requiere tiempo, y la generación de experiencia en la administración de los proyectos. No se puede garantizar que dicha cultura empresarial, equivalga a un éxito garantizado, pero sí significa que no serán llevados a cabo con improvisación; lo cual, indudablemente, podría constituir una causa segura de fracaso. Hacen bien las empresas interesadas en comprender la dinámica, y características, de los proyectos al definir una metodología propia, o adoptar alguna de las disponibles en el mercado; acoger herramientas de apoyo; y formar a su personal en esta materia; ya que, estas acciones generan un entorno propicio, no sólo para proyectos informáticos, sino, también, para cualquier otro que la empresa esté interesada en realizar. Hoy en día los profesionales, tanto de informática, como de otras disciplinas, están preocupados por complementar su formación con el dominio de técnicas relacionadas con este tema; de manera tal que, en sus respectivas organizaciones, puedan hacer aportes en la generación del entorno adecuado para el desarrollo de los proyectos. Mas allá de definir una metodología de gestión de proyectos, lo importante es aplicarla con disciplina para que estos sean cada vez más eficientes y efectivos al constituirse en una
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herramienta más para hacer negocio. La fase de Iniciación es donde se establecen las bases del proyecto. Incluye, entre otras actividades, la definición de los objetivos, el establecimiento de los esquemas de autoridad y los supuestos en los que se basa el proyecto. Por otro lado, la fase de Cierre se focaliza en formalizar la terminación del proyecto y en rescatar las “lecciones aprendidas” para evitar incurrir en los mismos errores en futuros proyectos. Si bien en todos los proyectos informáticos se afirma que se planifica, ejecuta y controla, pocos de ellos toman en cuenta la mayoría de los elementos involucrados en una adecuada planificación sin la cual no puede haber un apropiado control, que conlleva una exitosa ejecución. Aunque la norma ISO 9001 ha sido aceptada de manera generalizada por una gran diversidad de industrias, fue hasta hace poco tiempo que un número importante de organizaciones dedicadas a la elaboración de software empezaron a investigar los requisitos y beneficios de la norma ISO 9001. Ya sea que su inspiración provenga de las necesidades de sus clientes, de la presión competitiva o del deseo de mejorar su calidad y eficiencia, muchas de estas organizaciones comienzan ya a estudiar los requisitos de la norma ISO 9001 con el propósito de institucionalizar los métodos de ingeniería de software y para someterse a evaluaciones internas y externas.
PEACH, Robert W. Manual de ISO 9000. Tercera Edición. McGRaw Hill. Enero 2000. Pág. 700 Comentario [M10]:
La norma ISO 9000-3 contienen las directrices para aplicar la norma 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento de software. En la práctica, la norma ISO 9000-3 se aplica a la elaboración de todo tipo de software, incluyendo el software comercial fabricado y el software elaborado bajo contrato (Ejemplo el desarrollo de un software para el control de ingreso y salida de funcionarios). La norma ISO 9000-3 e ISO 9000-1 se aplican por igual al software independiente, al software que se suministra como parte de un sistema y al software pre instalado en un sistema. Las normas ISO 9000 se dividen en modelos y guías. Los tres modelos: ISO 9001, 9002, 9003, definen los requisitos. El resto de los documentos, incluyendo la norma ISO 9000-3, contienen sugerencias no obligatorias, aclaraciones e información. Aunque la certificación de sistemas de calidad para productos de software siempre se basa en la versión mas actualizada de la norma ISO 9001, todavía es común escuchar que alguien afirma, de manera equivocada que una compañía esta certificada ante la norma ISO 9000-3.
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