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Gerencia de proyectos de Tecnologías de Información Sesiones 9-10 Eddy Morris
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Anexo 4762
Controlar Controlar los costos: costos: La Herramienta Herramienta del Valor Valor Ganado (EVM) El proceso de Controlar los costos del proyecto busca las causas de las variaciones posi positi tivvas y nega negati tivvas que que se dan dan en el proy proyec ecto to.. Este Este proc proces eso o tien tiene e como como fina finalilida dad: d: Influi uirr sobr sobre e aque aquellllos os fact factor ores es que que prod produc ucen en camb cambio ioss en la líne línea a base base de cost costo. o. • Infl • Gestionar las solicitudes de cambios cuando y a medida que se produzcan y comuni comunicar car estos estos cambio cambios. s. • Asegurar que los posibles sobre-costos no excedan la financiación autorizada para el proyec proyecto. to. • Realizar seguimiento al rendimiento del costo para detectar y entender las varia ariaci cion ones es con con resp respec ecto to a la líne línea a base base de cost costo. o. Regist stra rarr todo todoss los los camb cambio ioss pert pertin inen ente tess con con prec precis isió ión n en la líne línea a base base de cost costo. o. • Regi • Actuar para mantener los sobre-costos esperados dentro de límites aceptables. Valores Acumulativos
PV AC
EV
El gráfico muestra las curvas correspondientes al Valor Planificado (PV), Costo Actual (AC) y Valor Ganado (EV)
Controlar Controlar los costos: costos: La Herramienta Herramienta del Valor Valor Ganado (EVM) El proceso de Controlar los costos del proyecto busca las causas de las variaciones posi positi tivvas y nega negati tivvas que que se dan dan en el proy proyec ecto to.. Este Este proc proces eso o tien tiene e como como fina finalilida dad: d: Influi uirr sobr sobre e aque aquellllos os fact factor ores es que que prod produc ucen en camb cambio ioss en la líne línea a base base de cost costo. o. • Infl • Gestionar las solicitudes de cambios cuando y a medida que se produzcan y comuni comunicar car estos estos cambio cambios. s. • Asegurar que los posibles sobre-costos no excedan la financiación autorizada para el proyec proyecto. to. • Realizar seguimiento al rendimiento del costo para detectar y entender las varia ariaci cion ones es con con resp respec ecto to a la líne línea a base base de cost costo. o. Regist stra rarr todo todoss los los camb cambio ioss pert pertin inen ente tess con con prec precis isió ión n en la líne línea a base base de cost costo. o. • Regi • Actuar para mantener los sobre-costos esperados dentro de límites aceptables. Valores Acumulativos
PV AC
EV
El gráfico muestra las curvas correspondientes al Valor Planificado (PV), Costo Actual (AC) y Valor Ganado (EV)
MEDICIÓN DE VALOR GANADO Siglas
Término
Interpretación
PV
Valor Planificado
EV
Valor Ganado
AC
Costo Real
BAC
Presupuesto hasta la Conclusión
EAC
Estimación a la Conclusión
ETC
Estimación hasta la conclusión
VAC
Variación a la Conclusión
Al día de hoy ¿Cuál es el valor estimado de los trabajos planificados por hacer? Al día de hoy ¿Cuál es el valor estimado de los trabajos realmente realizados? Al día de hoy, hoy, ¿Cuál es el costo real incurrido para el trabajo realmente realizado? ¿Cuánto se presupuestó para el esfuerzo total del proyecto? ¿Cuánto es lo que actualmente se espera que cueste el proyecto total? A partir de este momento, ¿Cuánto más se espera que cueste para terminar el proyecto? Al día de hoy, ¿Cuánto por encima o por debajo del presupuesto se espera estar al final del proyecto?
Fórmulas e Interpretaciones del Valor Ganado Nombre Variación del Costo (CV)
Fórmula EV-AC
Variación del Cronograma (SV)
EV-PV
Índice de desempeño del Costo (CPI) Índice de desempeño del Cronograma (SPI)
EV/AC
EV/PV
Interpretación Negativo, está por encima del presupuesto. Positivo, está por debajo del presupuesto. Negativo, está detrás del cronograma. Positivo, está por delante del cronograma. Se está obteniendo un valor de X$ por cada dólar gastado. Indica eficiencia del uso del dinero invertido en el proyecto. Sólo estamos progresando a un X% del nivel planificado originalmente.
Fórmulas e Interpretaciones del Valor Ganado Nombre
Fórmula BAC/(CPI acumulado)
Interpretación
Se utiliza en caso ocurran variaciones del BAC o si se continuará al mismo ritmo de gasto. AC + (ETC Calcula el costo real más una nueva Estimación a la ascendente) estimación para el trabajo restante. Se utiliza Conclusión (EAC) cuando la estimación original fue errónea. A partir de la fecha, AC + (BAC – EV) Calcula el costo real a la fecha más el presupuesto restante. Se utiliza cuando se ¿Cuánto esperamos cree que las variaciones actuales serán que cueste el atípicas. La fórmula es AC: más el valor proyecto total? restante del trabajo a realizar. Calcula el costo real a la fecha más el AC + ((BAC – presupuesto restante modificado por el EV)/(CPI rendimiento. Se utiliza cuando se cree que las acumulativo x SPI acumulativo) variaciones actuales serán típicas. La fórmula asume un pobre rendimiento de costo.
Fórmulas e Interpretaciones del Valor Ganado
Nombre Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) Estimación hasta la conclusión (ETC) Variación a la conclusión (VAC)
Fórmula Interpretación (BAC – EV)/(BAC Esta fórmula divide el trabajo restante a realizar entre el dinero restante para – AC) hacerlo. EAC – AC
BAC – EAC
¿Cuánto más costará el proyecto?
¿Cuánto por encima o por debajo del presupuesto se estará al final del proyecto?
Controlar los costos Mediciones del valor ganado E ar n e d Va lu e M ea s u re m en t
Ejercicio: Se tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La muralla debe tener 4 lados, cada lado va a to mar 1 día en crearse y está presupuestado en $1.000 por lado. Se planificó que los lados deben ser completados uno después del otro. Hoy día es el final del día 3. Usando el siguiente diagrama de estado del proyecto, completar la tabla con los cálculos correspondientes, además interpretar el significado de cada respuesta. Para mayor exactitud en los cálculos trabaje con tres decimales.
Actividad
Día 1
Día 2
Día 3
Día 4
Estado (Fin del día 3)
Lado 1 Lado 2 Lado 3 Lado 4
Completo se gastó $ 1.000
S---------F S--------PF
-----F
Completo se gastó $ 1.200
PS--S--PF
50% hecho, se gastó $600
PS-----PF
Aún no se inició
Leyenda: S= Inicio Real, F=Fin Real, PS=Inicio Planificado, PF=Fin Planificado
Asignación de Personal Llenar y mantener ocupados adecuadamente los puestos que fueron establecidos para la estructura organizacional del proyecto
Actividades Llenar los puestos. • Entrenar el personal. • Evaluar el personal. • Compensar. • Terminar asignación de personal. •
La asignación de Recursos Los recursos son limitados. Deben tomarse en cuenta las habilidades requeridas para ejecutar el trabajo. El tamaño del equipo depende del número de tareas del proyecto y el esfuerzo necesario para llevarlas a cabo. No olvidar otros tipos de recursos : equipo, materiales, etc.
Dirección de Proyectos Actividades
D i r i g i r p r o y e c t o s d e T I c o n s i s t e en t o d a s l a s a c t i v i d a d e s a d m i n i s t r a t i v a s q u e t r a t an d e l o s a s p e c t o s i n t e r p e r s o n a l es p o r l o s c u a l e s el p e r s o n a l d e l p r o y e c t o c o m p r e n d e y con tribuye al logro de las metas del proy ecto, una vez que han sido entrenados y orientados.
Proporcionar liderazgo. Delegar autoridad. Coordinar actividades. Facilitar las comunicaciones. Resolver conflictos. Administrar los cambios.
Teorias X e Y
X
Y
A la gente no le gusta trabajar
A la gente le gusta trabajar
La gente debe ser forzada a trabajar.
La gente trabaja mejor bajo su propia dirección
A la gente no le gusta asumir responsabilidades
A la gente le gusta asumir responsabilidades
Gestión de conflictos •
CORRIENTE TRADICIONAL, está posición dice que todo conflicto es malo y que se debe evitar.
•
CORRIENTE DE LAS RELACIONES HUMANAS , se basa en la idea de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo, se debe gestionar.
Manejo de conflictos
Obligar Apaciguar Retirarse Conciliar Resolver
Gestión de las comunicaciones del proyecto
Planificación de las comunicaciones Distribución de la información Informar el rendimiento Gestión de stakeholders
Gestión de stakeholders Stakeholders: Constituidos por los grupos u organizaciones que recibirán el impacto del plan estratégico de la organización o que se interesarán en él. Incluyen: • •
Gerentes y empleados Miembros de las comunidades
• ONG’s • • • •
Clientes o consumidores Proveedores Gobierno Dueños y/o accionistas
El Mapa de Stakeholders: La matriz interés/poder Nivel de Interés Bajo Poder Define el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir, o ejercer una presión coercitiva sobre otros, para que estos emprendan determinadas acciones
A, Esfuerzo mínimo
Grupo de Interés, Área de influencia (Parte 3)
B, Mantener informados Pueden
resultar unos de crucial “aliados” importancia a la hora de influir sobre la actitud de los Stakeholders más poderosos
Bajo
Alto
Alto
C, Mantener satisfechos Por lo general son pasivos pero es un riego si pasan a D
D, Jugadores clave
COMUNICACIÓN EFECTIVA
La comunicación se logra cuando el líder sabe escuchar y sabe expresarse asertivamente. Sin embargo, la comunicación, como toda herramienta puede ser muy peligrosa. Bien utilizada puede generar un clima de confianza y unión del líder con su personal; mal usada puede generar dolor, rabia e indignación.
Procesamiento de información
Visual Auditiva Sensitiva
Comunicación gestual
Lenguaje de los gestos Comunicación mediante movimientos corporales
Comunicación intercultural
Dirección de Proyectos de TI
Capacitar al personal Supervisión/Orientación Delegar autoridad Solucionar conflictos Coordinar actividades Facilitar las comunicaciones Motivar al personal Medir productividad Administrar los cambios Promover la investigación Todos deben ganar Gerencia de Multiproyectos
Definición del proyecto 1.
Elabore un documento de definicion del proyecto con el siguiente contenido como mínimo :
Antecedentes Objetivos:Generales y especificos Alcances Justificación del proyecto Funciones principales Factores Críticos de Éxito Restricciones del proyecto Evaluación del riesgo Gantt /Pert del proyecto Recursos Organización Evaluación financiera Criterios de aceptación Conclusiones y recomendaciones
Avance: sesion 10
Control de Proyectos Actividades que aseguren que las operaciones actuales se ejecutan de acuerdo a lo previsto. Mide el cumplimiento de planes y estándares.
Estándares
Procedimientos Calidad Estimación Seguridad
Sistema de Monitoreo e Informes.
Avance de proyectos Aspectos contractuales Control presupuestal Informes de uso de tiempo. Resumen Gerencial Actas de reuniones Balanced Scorecard Otros
Control de proyectos Comité de InformáticaGer encia de TI
Lider del Proyecto Gerencial
Gerente del Proyecto
Usuarios
O&M
Actas Agendas Informes de avance Informes gerenciales Distribución de tiempo otros
Equipo de TI
¿Qué informes conforman su sistema de control de proyectos? ¿Quién prepara el informe? ¿Quién recibe el informe?
Control de Resultados Control de avance y cumplimiento de plazos y presupuesto. Control de calidad. Comprobación de la óptima aplicación de los recursos (personal, equipo). Verificación de la participación del usuario. Medición de mejora de productividad. Evaluación de beneficios Evaluación post-proyecto
REPORTES Y CUADROS DE CONTROL 1. SEGUIMIENTO Y AVANCE
Informe Gerencial del Proyecto
Informe de Avance del Proyecto
2. CALIDAD
3. RECURSOS
Control Económico del Proyecto
Reporte de Utilización de Insumos Reporte de Horas Trabajadas
Informes de Revisión del Proyecto
4. ACTAS DE REUNIONES
Actas de Aceptación
5. AGENDAS DE REUNIONES
Principales Reportes del Sistema de Control FRECUENCIA DE REPORTES
ELABORADO POR
DIRIGIDO A
ELABORACION
CONTROL DE SEGUIMIENTO Y AVANCE
1 2
3 10 11
Distribución Semanal de horas trabajadas Informe de Avance del Proyecto
Informe Gerencial del Proyecto Control Económico del Proyecto Reporte de Utilizacion de Insumos
Por los miembros del equipo técnico del proyecto - Líder del Proyecto Líder del Proyecto - Gerente del Proyecto - Director del Proyecto - Cliente - Gerente de Tecnología de Información Gerente del Proyecto - Alta gerencia (a solicitud)
Semanal Semanal
Semanalmente
CONTROL DE CALIDAD
4 5 6
Memorandums de riesgo.
Gerente del Proyecto
Informes de Revisión del Proyecto
Líder del proyecto
- Líder del Proyecto - Miembros del equipo técnico y de usuarios - Gerente del Proyecto - Líder usuario
Actas de Aprobación Informe de Cierre del proyecto
Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto
- Cliente - Todo el equipo
Eventualmente Por cada reunión de revisión o prueba del sistema Por cada entregable en cada etapa o fase del proyecto Cierre del proyecto
CONTROL DE RECURSOS 10 11
1
Cont rol Ec onóm ic o del Proy ec to (Real vs . P res up) Reporte de Utilizacion de Insumos
Reporte de Horas Trabajadas (Real vs. Pres up)
Gerent e del Proy ec to - Direc tor del Proy ec to Gerente del Proyecto - Director del Proyecto Por los miembros del equipo técnico y de usuario del proyecto - Líder del Proyecto
Semanal
CONTROL Y ADMINI STRACION DE CAMBIOS DEL ALCANCE 8 8
Solicitud de cambios
Líder Usuario
Gerente del Proyecto
Aprobación de cambios
Gerente del Proyecto
Líder Usuario
Eventualmente Por cada solicitud de cambio recepcionada.
Costo Acumulado Presupuestado vs. Acumulado Real
Costos del Proyecto Acumulado por Rubro
REUNION DEL Reporte COMITÉ DE de DIRECCIÓN DE TI de Utilización Insumos (NOMBRE LARGO DEL PROYECTO) Proyecto: Fecha Semana: Hora Codigo Lugar
Area : :
dd/mm/aaaa
Del.............al......... del 2001 hh:mm Coordinador de T. I. : : Cons. Real Progr. Observaciones Nombre del :Insumo Consumos Saldos a cabo IndicarIngresos lugar donde se llevara la/ Cons. reunión Cantidad Valor Cantidad Valor Cantidad Valor
I.
A. Consumo de Materiales Directos ASISTENTES:
1. 2. 3.
Sr. Nombre Apellido .... ....
II. 1. 2.
ACTA Nº ....
Indicar dependencia ... ...
AGENDA Detallar. ....... Sub - total
III. B. Consumo INFORMES de Materiales Indirectos 1. 2. 3.
IV.
Detallar los informes realizados por los participantes de la reunión. .......
ACUERDOS
1. Detallar los acuerdos tomados por los participantes. 2. Sub ...- total 3. 4. C. El últimoTotal acuerdo debe indicar hora y lugar de la próxima reunión a realizarse. Consumo
Lima,
FIRMAS
Nombre y apellidos del Coordinador de T. I.
Fecha
El director del proyecto y el control
Monitoreo y control de la ejecución de proyectos
Dashboard
Gráficas Para una mas amigable interface podría manejarse diferentes charts a nivel de usuario, como estatus general, diagramas de torta, etc.
Control por el movil
Control de proyectos
Control de proyectos
Agenda
Revisión de Actividades Recientes Hitos y Plan de Proyecto
Diseño de la Solución Milestones Temas a Revisar / Riesgos Próximas Actividades Preguntas
Control de Proyectos: Hitos y Plan, ajustado May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Preparación Proyecto Planos del Negocio Realización Preparación Final Go Live Soporte
Posición Actual Rojo: Actividad retrasada Amarillo: Actividad en proceso, con cierto grado de retraso Verde: Actividad completa Azul: Actividad en proceso, curso normal sin terminar Plomo : Actividad no iniciada
Nov
Dic
Ene
Diseño de la Solución ERP Al Jueves 05/May
: Finalizado
: Retraso crítico
: Retraso no crítico
: A tiempo
Ítem % Avance General BBP Plan / Real 50% / 53%
Fase II: Business Blueprint
Workshops Estructuras Organizativas Índice de Procesos Detalle de procesos: (Plan / Real)
Módulo
Semana 5
Estado
Semana 4
Contabilidad
50% / 50%
30% / 20%
RRHH
50% / 27%
30% / 20%
Unidades
50% / 55%
30% / 20%
Repuestos
50% / 13%
30% / 20%
Servicios
50% / 25%
30% / 20%
Renta
50% / 100%
30% / 20%
WM
50% / 100%
30% / 0%
BBPs: Totales
BPP Pendientes
BPP Pend.Aprob
BBP Aprobados
5
2
5
0
15
11
15
0
15
7
15
0
16
13
16
0
16
4
16
0
7
0
7
0
9
0
9
0
Balanced Project management El Balanced Project Management es una herramienta gerencial fundamentada en el uso del BSC en la Dirección y Gestión de Proyectos. Por tanto, permite realizar una gestión balanceada sobre las cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento), con sus respectivos objetivos e indicadores de desempeño. A partir de esas métricas, el Project Manager puede controlar y basar las decisiones de sus proyectos, midiendo y estimando el desempeño real en el logro de los objetivos planteados.
Balanced Project management
Trabajo Diseñe un sistema de control de proyectos Comité de InformáticaGer encia de TI
Lider del Proyecto Gerencial
Gerente del Proyecto
Usuarios
O&M
Actas Agendas Informes de avance Informes gerenciales Distribución de tiempo otros
Equipo de TI
¿Qué informes conforman su sistema de control de proyectos? ¿Quién prepara el informe? ¿Quién recibe el informe? ¿Que indicadores y gráficos debe considerar? Elabore un prototipo
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