Gerencia de Ventas

Gerencia de Ventas Lic. David Junior Aguilar Panduro

PROESAD

Título :

gerencia de ventas

Autor: Lic. David Junior Aguilar Panduro Diseño interior: Doris Sudario Sobrado Diseño de tapa: Edward Alarcón Rojas

El contenido de esta publicación (texto, imágenes y diseño), no podrá reproducirse total ni parcialmente por ningún medio mecánico, fotográfico, electrónico (escáner y/o fotocopia) sin la autorización escrita del autor. Universidad Peruana Unión - Facultad de Ciencias Empresariales Centro de Producción de Materiales Académicos CEPMA-PROESAD Sede Central - UPeU Carretera Central km 19 Ñaña-Lima / Tel. (01) 618-6336 / 618-6300 / Anexo: 3084 www.upeu.edu.pe e-mail: [email protected] http://proesad.upeu.edu.pe Este libro se terminó de imprimir en los talleres gráficos del Centro de Aplicación Editorial Imprenta Unión de la Universidad Peruana Unión, Km 19 Carretera Central, Ñaña, Lima-Perú Tel.: 618-6301, Telefax: 618-6339 JOB 17162-14 UNIÓN® E-mail: [email protected] Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2014-03574 IMPRESO EN EL PERÚ PRINTED IN PERU

Presentación La Universidad Peruana Unión es una institución que viene desarrollando una serie de acciones, con el propósito de alcanzar altos niveles en la gestión educativa en las diversas carreras que ofrece. Dentro de ese contexto, el módulo de gerencia de ventas es quizás el más importante para la supervivencia y crecimiento de la empresa, su correcta gestión es un proceso muy complejo que incluye la fijación de objetivos, la asignación de presupuestos de ventas, la correcta aplicación de las técnicas de ventas, etc. Cada empresa posee sus propios productos y/o servicios, filosofía, trayectoria, imagen empresarial, por este motivo al transmitir al mercado, normas y procedimientos, resulta imposible poder aplicar un “método efectivo genérico” ni tampoco un solo método que pudiera haber resultado exitoso en otras empresas, aun cuando posean características similares. La gestión efectiva de las ventas abarca el proceso que cada organización deberá realizar para desarrollar, de forma eficiente y productiva, la estrategia y acciones que conducen a sus vendedores hacia el logro sistemático y periódico de los resultados previstos en sus objetivos. Cuando un potencial comprador y/o cliente resulta insatisfecho después de la visita de un vendedor, así como cuando no se obtienen los resultados de venta esperados en cada período, debemos asumir que la responsabilidad no es solo de los vendedores, sino también de quienes los conducen. Tener claro esta parte de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia una efectiva mejora para un equipo de ventas. Teniendo presente diversas investigaciones de mercado, pudo establecerse que lo que los clientes actuales y/o potenciales compradores piensan ante una insatisfacción recibida por mala praxis es que “a los directivos solo les interesa obtener resultados, aun a costa de ellos y la satisfacción que predican con su publicidad” (Martin E. Heller). Este documento es una recopilación de las pautas a seguir en la ejecución de la gestión de ventas y está estructurado con el fin de dar soporte y ayuda a los emprendedores a la hora de crear su empresa.

Índice UNIDAD I

MARCO CONCEPTUAL DE LA VENTAS

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Sesión N.º 1: Antecedentes históricos de las ventas............................................... 15 1.1. Antecedentes históricos de las ventas....................................................... 15 1.2. Definición de la ventas...................................................................................... 16 1.3. Ventas en la Era cristiana............................................................................... 17 1.4. La revolución industrial y las ventas........................................................ 18 1.5. Ventas y el siglo XX............................................................................................. 18 Actividades............................................................................................................. 19 AUTOEVALUACIÓN.................................................................................................... 20

UNIDAD II

FUNDAMENTOS DE VENTAS

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Sesión N.º 2: Fundamentos de ventas............................................................................ 23 2.1. Proceso de ventas.............................................................................................. 24 2.2. Cómo planificar el proceso de ventas........................................................ 26 2.3. Objetivos de los agentes ventas.................................................................... 27 2.4. Mejoramiento del proceso de ventas.......................................................... 27 Actividades...................................................................................................................... 28 AUTOEVALUACIÓN............................................................................................................. 29

UNIDAD III

PLANEACIÓN DE LAS VENTAS

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Sesión N.º 3: Planeación de las ventas......................................................................... 33 3.1. Cómo planificar las ventas............................................................................. 33 3.2. Importancia de planificar las ventas......................................................... 35 3.3. Territorio de las ventas................................................................................... 36 3.4. Mitos y mentiras de las ventas..................................................................... 37 Actividades...................................................................................................................... 39 AUTOEVALUACIÓN............................................................................................................. 40 Sesión N.º 4: EL Pronóstico de ventas........................................................................... 41 4.1. Pronostico de ventas......................................................................................... 41 4.2. Tipos de pronóstico de ventas........................................................................ 42 4.3. Caso prÁctico........................................................................................................ 45 Actividades...................................................................................................................... 45 AUTOEVALUACIÓN............................................................................................................. 46

UNIDAD IV GESTIÓN ESTRATEGICA DE LAS VENTAS

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Sesión N.º 5: Gestión estratégica de las ventas........................................................ 49 5.1. El gerente de ventas efectivo......................................................................... 49 5.2. Consejos para ser un buen gerente ............................................................. 51 5.3. Pirámide de valor................................................................................................ 53 5.4. Habilidades de comunicación del gerente de ventas........................... 54 5.4.1. La comunicación verbal............................................................................... 54 5.4.2. La comunicación no verbal......................................................................... 54 5.5. perfil del gerente de ventas exitoso........................................................... 57 5.6. La 7 C´s de trabajo en equipo........................................................................... 58 5.7. Valor al cliente................................................................................................... 59 5.8. Retención de los clientes ................................................................................ 61 5.9. El valor de laS relaciones a largo plazo................................................. 62 5.10. Bases para tener un equipo de ventas exitoso........................................ 63 5.11. Manejo del tiempo EN LAS VENTAS................................................................... 65 5.12. Manejo del territorio........................................................................................ 67 Actividades...................................................................................................................... 69 AUTOEVALUACIÓN............................................................................................................. 70 Sesión N.º 6: Organización de la fuerza de ventas................................................. 71 6.1. Organización de la fuerza de ventas.......................................................... 71 6.2. La fuerza de ventas............................................................................................ 72 6.3. Sistema de incentivos......................................................................................... 73 Actividades...................................................................................................................... 77 AUTOEVALUACIÓN............................................................................................................. 78 Sesión N.º 7: Convocatoria a la fuerza de ventas................................................... 79 7.1. Convocatoria a la fuerza de ventas........................................................... 79 7.2. Entrevista de candidatos................................................................................. 80 7.3. Selección de candidatos.................................................................................... 82 Actividades...................................................................................................................... 86 AUTOEVALUACIÓN............................................................................................................. 87 Sesión N.º 8: Gestión de ventas........................................................................................ 89 8.1. CÓmo desarrollar al máximo el potencial de ventas.......................... 89 8.2. Las relacioneS públicas en los negocios.................................................... 92 8.3. Actitud positiva EN LAS VENTAS....................................................................... 99 Actividades...................................................................................................................... 100 AUTOEVALUACIÓN............................................................................................................. 101

Sesión N.º 9: Preparación de los líderes de ventas................................................. 103 9.1. Preparación de los líderes de ventas....................................................... 103 9.2. Modelo AIDA........................................................................................................ 106 9.3. Tipos de gerentes de ventas.......................................................................... 110 9.4. La regla de oro en las ventas..................................................................... 111 Actividades...................................................................................................................... 114 AUTOEVALUACIÓN............................................................................................................. 114

UNIDAD V VENTAS EN EL SIGLO XXI

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Sesión N.º 10: ventas en el siglo XXI............................................................................... 117 10.1. El proceso de ventas en el siglo XXI.......................................................... 117 10.2. El gerente de ventas y sus funciones....................................................... 118 10.3. Cómo serán los negocios en el siglo XXI................................................. 119 10.4. Retos del asesor comercial.......................................................................... 120 10.5. Funciones del asesor comercial................................................................. 120 10.6. Atención al cliente en el siglo XXI.............................................................. 122 10.7. Ética y la gestión de ventas………………………………………………………........... 123 ............................................................................................... 125

BIBLIOGRAFÍA

SUMILLA La asignatura pertenece al área de formación profesional especializada. Tiene como objetivo fortalecer las habilidades y destrezas para la venta en los participantes. Enfatiza las cualidades de liderazgo para dirigir equipos de ventas y permite hacer comprender al participante la importancia del rol que desempeña el área de ventas en una organización actual, dentro del marco de los principios ético-cristianos. Comprende temas como: Marco conceptual de ventas, fundamentos de ventas, planeación de las ventas, gestión estratégica de ventas en el siglo XXI.

COMPETENCIA Al término de la asignatura, el alumno desarrolla habilidades ejecutivas de planeamiento, organización y dirección de equipos de ventas, así como de diseño de estrategias comerciales para diferenciar la gestión de organizaciones exitosas en el entorno comercial.

ORIENTACIONES METODOLÓGICAS CÓMO ESTUDIAR LOS MÓDULOS DIDÁCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS MÉTODO A2D El método A2D para autodidactas, de Raúl Paredes Morales, es un método de fácil aplicación para la mayoría de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si el estudiante aplica este método, su trabajo intelectual será más rápido y eficaz. A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos, que se propone para la lectura de un módulo didáctico o cualquier otro texto.

A2D

Antes de la lectura Durante la lectura Después de la lectura

Antes de la lectura Consiste en la exploración preliminar y se debe: ÂÂ Echar un vistazo general empezando por el índice, reconociendo unidades y lecciones que se van explicando en el módulo didáctico. ÂÂ Anotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general, para esclarecerlas durante la lectura o después de ella. ÂÂ Adoptar una actitud positiva.

Durante la lectura Esta es la fase más importante del método, el ritmo de lectura lo pone cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos: ÂÂ Mantén una actitud positiva. ÂÂ Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando, resumiendo y esquematizando. ÂÂ Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida, consulta con tu profesor, tutor o un diccionario.

Después de la lectura Esta fase va a afianzar tu lectura, mejorando tu comprensión lectora. Para ello debes tener en cuenta lo siguiente: ÂÂ Repasa los apuntes tomados durante la lectura. ÂÂ Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que sea siempre a la misma hora. ÂÂ Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas. ÂÂ Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias. ÂÂ Al final de cada capítulo, haz un cuadro sinóptico o mapa conceptual. ÂÂ Elabora tu propio resumen.

Enriquece tu vocabulario para entender mejor las próximas lecturas.

UNIDAD I MARCO INTRODUCTORIO Sesión N.º 1: Antecedentes históricos de las ventas

RESULTADO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el estudiante explica la evolución histórica de las ventas.

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Entonces Judá dijo a sus hermanos: ¿Qué provecho hay en que matemos a nuestro hermano y encubramos sus muerte? Venid y vendámosle a los ismaelitas, y no sea nuestra mano sobre él; porque él es nuestro hermano, nuestra propia carne. Y sus hermanos convinieron con él. (Gen. 37:26,27)

Sesión

Antecedentes históricos de las ventas

1.1. La Reseña histórica de la Aduana en el Perú Seguramente, alguna vez habrás escuchado el término “ventas“ o “vendedor”, ya sea en tu casa, en la calle o en la escuela, pero…¿ conoces su origen, su historia, cuáles fueron los pioneros de esta actividad? Hace muchísimos años, 4,000 a.C. las ventas ya existían y se dice que los árabes ya comercializaban entre ellos. Viajaban en grandes caravanas por aquello de los asaltos a los viajeros y vendían sus productos en la Mesopotamia y Egipto. Entre las personas, de aquella época, se tendía a menospreciar a quienes se dedicaban a vender o prestar un servicio a cambio de una ganancia; esta creencia cambió con el paso del tiempo. En la edad media, precisamente, la gente admitió que las ganancias estaban justificadas en esta actividad. Tiempo después, en los años de 1780, cuando las colonias norteamericanas rompieron relaciones con Inglaterra, los colonos establecieron factorías compitiendo con los ingleses, de ahí surgió un señor llamado Moses Brown quien

Sabías

QUE? 15

¿Sabías que las ventas han existido desde el llamado trueque, y que esa es la forma más antigua de vender?

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Universidad Peruana Unión

instaló una fábrica de hilados y después vendió a las amas de casa sus productos, reconociéndose, entonces, como el primer vendedor de casa en casa. Tiempo después aparece un personaje de las ventas llamado “el baratillero”, el cual era hábil y astuto, pero muy mentiroso, pues vendía a la gente una cosa por otra. A este señor le sucedió otro personaje llamado el viajante, llamado también el saludador o el hombre del apretón de manos, el cual era un señor muy elegante con su sombrero de copa alta, su puro y su buen vestir; se distinguía por ser una persona de mundo, con grandes historias que contar. Finalmente apareció otro personaje llamado Jonh Patterson al cual, por su gran habilidad para vender y para organizar grupos de vendedores, se le llama “el padre de las ventas”.

ANTECEDENTES DE LAS VENTAS

MOSES BROWN

EL BARATILLERO

EL SALUDADOR JONH PATTERSON

1.2. Definición de las ventas El término ventas tiene múltiples definiciones, dependiendo del contexto en el que se maneje. Una definición general es cambio de productos y servicios por dinero. Desde el punto de vista legal, se trata de la transferencia del derecho de posesión de un bien, a cambio de

GLOSARIO

Unidad I

La venta es: “la cesión de una mercancía mediante un precio convenido. La venta puede ser: 1) al contado, cuando se paga la mercancía en el momento de tomarla, 2) a crédito, cuando el precio se paga con posterioridad a la adquisición y 3) a plazos, cuando el pago se fracciona en varias entregas sucesivas” [4]

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Facultad de Ciencias Empresariales

dinero. Desde el punto de vista contable y financiero, la venta es el monto total cobrado por productos o servicios prestados. En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y vendedores, y el trabajo de toda la organización es hacer lo necesario para que esta reunión sea exitosa. Para algunos, la venta es una especie de arte basado en la persuasión. Para otros es una ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se siguen una serie de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que se le ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma económica. Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar a un comprador potencial, 2) hacerle entender las características y ventajas del producto o servicio y 3) cerrar la venta, es decir, acordar los términos y el precio. Según el producto, el mercado y otros aspectos, el proceso podrá variar o hacer mayor énfasis en una de las actividades.

LINKS(S) DE INTERÉS

Para mayor información sobre el tema, puede consultar las siguientes páginas web: www.marketingpower.com www.geocities.com/jcpasshq/tadmdeventa

1.3. Las ventas en la Era Cristiana Los seres humanos comenzaron a acumular excedentes de producción. Nace el Trueque, o Permuta, una forma de intercambio bastante primitiva, la cual les permitía dedicar su esfuerzo al cultivo más fácil y natural para cada asentamiento humano. Mediante esta modalidad, cada participante entregaba parte del producto de su trabajo, a cambio de una parte del producto del trabajo de otro participante. Este es un invento tan antiguo como la rueda, la cual a su vez habrá facilitado el transporte de mercancías. Esta práctica se daba no únicamente entre grupos sociales, sino también de manera privada. Presentaba, no obstante, la enorme dificultad de encontrar participantes interesados en el producto ofrecido. Igualmente difícil era, para el participante, conseguir el producto de su interés en la cantidad y forma que propiciaran la permuta. Posteriormente, se inventaron formas de representar una paridad de valor entre las mercancías entregadas y recibidas. Una de ellas era, usando metales preciosos, como oro y plata. Otra forma era mediante piezas de cierto valor comúnmente aceptada entre los mercaderes, como dientes de ballena, conchas marinas y semillas de cacao, entre otras formas. Allí se da el origen al concepto del dinero o moneda, como elemento facilitador del intercambio comercial. Hubo pueblos destacados por su desarrollo comercial, entre los cuales puede mencionarse a los fenicios. Su organización comercial llegó a tal punto, que fundaron colonias en

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diversos puntos del mar Mediterráneo. También construyeron las llamadas “factorías”, las cuales eran asentamientos amurallados, donde almacenaban provisiones para sus viajes comerciales. El Imperio Romano, si bien era principalmente militar, más que comercial, facilitó el comercio a través del establecimiento de ciertas monedas. Una de ellas fue el “salarium”, cierta cantidad de sal entregada a los soldados en pago de sus servicios. Estos la usaban para comprar bienes. Otra de ellas es el As, moneda de bronce, la cual posteriormente fue substituida por el Denario Arggentum, moneda de plata equivalente a 10 Ases. Del vocablo Denario, nace el hoy conocido término Dinero. Existieron otras como el Sextercio y el Quinario, fraciones del Denario, y múltiplos del As.

1.4. La Revolución industrial y las ventas Se da en la segunda mitad del siglo XVIII una expansión económica importantísima, a nivel de todo el globo terráqueo. El invento de la máquina de vapor fue el catalizador de la industria y el transporte, y hasta la producción agrícola mecanizada. Nacen los grandes telares, las locomotoras y los barcos transoceánicos impulsador por motores a vapor. Las cantidades de producto se incrementan vertiginosamente. El transporte se acelera. Los imperios europeos aprovechan sus colonias, no únicamente como fuentes de materias primas, sino como mercados extendidos. No obstante, la actividad de las ventas era todavía labor de comerciantes y productores. Era, por tanto, muy escasa la existencia de agentes vendedores por comisión. Habiendo plazas tan grandes, el principal objetivo de las empresas era fabricar en cantidades suficientes para abastecer sus mercados, cada vez mayores.

1.5. Las ventas y el siglo XX La primera mitad del Siglo XX, con dos guerras mundiales, un período entreguerras marcado por el descalabro bursátil de Wall Street y la Gran Depresión, golpeó a las empresas productoras al caer vertiginosamente los niveles de consumo, y con ello los precios. Algunos fabricantes, especialmente estadounidenses, vieron una tabla de salvación en la Segunda Guerra Mundial, pues el gobierno de su país abocó, virtualmente, toda la producción industrial al abastecimiento de sus tropas en los campos de batalla. Ello coadyuvó a sostener ocupada su fuerza laboral. No obstante la bonanza industrial y laboral presente en la América del Norte, Europa sufrió los embates de la guerra en carne propia. Muchas de sus fábricas, consideradas blancos estratégicos por los ejércitos enemigos, fueron bombardeadas, minando así las principales fuentes de trabajo e ingresos. Los empresarios descubrieron una muy desagradable realidad. Sus mercados, otrora prósperos y abundantes, habían desaparecido y, en el mejor de los casos, se habían contraído. Los países europeos donde habíanse librado las grandes batallas, estaban destruidos y despoblados. ¡No había quien comprase productos! Como si fuese poco, las fábricas, en especial las estadounidenses, contaban con una enorme capacidad productiva instalada.

Unidad I

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Entonces la estrategia cambió. ¡Ahora necesitaban vender! He aquí el nacimiento del Oficio de las Ventas. Los empresarios comenzaron a contratar personas cuya labor sería visitar todo el mercado, a todos los posibles clientes, y promover sus productos. La misión de estos agentes era vender, a como diese lugar. Se da entonces una práctica de ventas “a presión”. Se esperaba, de un vendedor, tener dominio de ciertas técnicas, a saber: Prospectación, Presentación, Negociación, Cierre y Manejo de Objeciones. Pero la historia estaba destinada a cambiar. Los mercados, ya bastante invadidos con productos alternativos, se saturaron aún más. Nace la competencia aguerrida, tanto nacional, como internacional. Surge el fenómeno japonés, fabricando bienes de bajo costo y aceptable calidad, quienes mejorando asombrosamente su nivel cualitativo industrial y comercial, ubicando sus productos entre los de mayor prestigio a nivel mundial.

Actividad Práctica

• Si has leído las lecturas correspondientes al tema, identifica las palabras que no entiendas, investiga su significado y acude al docente para que te oriente en su significado. • Una vez que el docente tenga la oportunidad de hacer su intervención sobre el tema, la recomendación es que pongas mucha atención en el mismo para que puedas profundizar tu aprendizaje; no te quedes con dudas y realiza las preguntas que consideres pertinentes.

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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cuáles son los antecedentes históricos de las ventas? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2. Defina, según su criterio, ¿Qué son las ventas?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

3. ¿Qué sucedió con las ventas en la revolución industrial?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Unidad I

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UNIDAD II Fundamentos de ventas Sesión N.º 2: Fundamentos de ventas

RESULTADO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, los estudiantes conocerán el proceso de ventas, objetivos, ventajas y desventajas.

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Sesión Encomienda a Jehová tu camino, y confía en él; y él hará. (Salmos 37:5)

Fundamentos de ventas

Es importante reconocer, la importancia de practicar las ventas, conociendo sus fundamentos y principios, ¿por qué? Porque nuestra práctica siempre será limitada y de pobres resultados si nos restringimos al empirismo puro. Sin conocer los fundamentos y principios, ¿se pueden generar resultados? Claro que sí, nadie lo puede negar; el asunto es que esos resultados serán mediocres, siempre estarán por debajo del vendedor que sí conoce los fundamentos y principios de las ventas porque se considera un profesional de las mismas. Pero, ¿Cuáles son esos fundamentos y principios? Tratemos sobre cada uno de ellos.

Fundamentos de las ventas. Fundamento significa bases, pero sólidas; soporte de lo que hacemos, piso o suelo sobre el cual construimos; en nuestro caso, bases, piso, soporte sobre el cual desarrollaremos nuestra actividad de ventas. Conociendo los fundamentos en que se basa la actividad de un vendedor podremos, más o menos, pronosticar cuál será el resultado y desempeño final del vendedor. Si el fundamento de su actividad es únicamente la calidad del producto, acompañado de cierta picardía natural, persuasión, presión y considerando que el cliente es una especie de rock cola que funciona como queremos, poniéndole una moneda; entonces, sus resultados serán limitados por esta forma de pensar. Si nuestro fundamento es partir de las necesidades y problemas del cliente, de su situación que lo aqueja porque no encuentra solución, y si lo ayudamos a conseguir la solución, entonces, el nivel de nuestros resultados estará muy por encima de los que venden con fundamentos contrarios. En tal sentido, los verdaderos fundamentos de la práctica de las ventas radica en la solidez de ciertos componentes de la personalidad del vendedor: confianza en sí mismo, seguridad en la actuación, audacia para los retos y creatividad para elaborar soluciones.

Principios de las ventas. Los principios no cambian, no son asunto de modas ni de épocas; rigen el comportamiento, en nuestro caso, de un individuo considerado cliente potencial y también el comportamiento del vendedor. ¿Se les puede obviar? Estoy convencido que no; es como pretender salir por la ventana de un departamento del décimo piso de un edificio: moriríamos instantáneamente, por haber violado la ley (principio) de la gravedad. ¿Cuáles son estos principios que rigen las ventas, en cualquier parte del mundo y para cualquier tipo de individuo considerado cliente potencial? Algunos principios de las ventas, que se deben tener siempre presente en esta maravillosa profesión, en la que se exige tener muy en cuenta al prójimo, son:

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La gente quiere comprar, no que le vendan. La gente compra por sus propios motivos, no por las del vendedor. El motivo de compra siempre es una necesidad o un problema sin resolver. La gente compra beneficios, no productos. La venta exige planeación, antes de realizar las visitas. La venta es producto de un proceso, no un conjunto de técnicas de ventas. El vendedor tiene que ser proactivo, no reactivo. Se tiene éxito en ventas, cuando nos basamos en nuestras capacidades, no en excusas ni pretextos. • El precio, muy pocas veces es la variable decisoria.

• • • • • • • •

2.1. Proceso de ventaS ¿Te has cuestionado, cuando un vendedor de la calle visita nuestro hogar con el fin de vender sus productos, cómo hacen para dominar el arte de vender, o cuando vamos de compras a una tienda y nos aborda amablemente un agente de ventas, preguntándonos ¿qué es lo que se nos ofrece o si nos puede ayudar en algo? Seguramente la respuesta es afirmativa, entonces será interesante ahondar un poco en el tema.

Sabías

QUE? Unidad II

Al igual que todo, no tomes tu trabajo como una aburrida tarea diaria. Tu estado mental, emocional y tu actitud son el principio de un buen día de ventas. Nadie quiere tratar con gente aburrida, amargada, perezosa y mal encarada. La venta comienza contigo, cuando te despiertas. Desarrolla una visión positiva, lee libros y acércate a gente que te transmita energía positiva y pronto verás resultados.

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¿Qué es lo que crees que un buen agente de ventas debe saber antes de vender un producto a un cliente? Hoy en día podemos encontrar grandes cantidades de libros que tratan acerca de cómo aumentar los volúmenes de ventas, se editan miles de ejemplares respecto al tema de ventas personales, buscando lograr mejores resultados y ofreciendo técnicas, que ayuden al vendedor a incrementar los beneficios de su trabajo con los clientes. Sin embargo, la venta sigue siendo un arte, más que una ciencia; aunque las habilidades requeridas puedan perfeccionarse mediante el análisis y el entrenamiento. La parte invisible de la operación de persona a persona no se presta a una sistematización y planeación completa, pero existen pasos en el proceso de ventas y su dominio puede ayudar a hacer un mejor trabajo. Son los siguientes: Prospección y calificación • Contactos y principio de la venta. • La presentación. • Manejo de las objeciones y de la resistencia a la venta. • Cierre de la venta. • Continuación. Algunos de estos pasos o etapas se combinan gradualmente con los siguientes, en ocasiones en una secuencia apenas reconocible. Por ejemplo, el principio de la venta y la presentación puede fluir suave y libremente; las objeciones y la resistencia a la venta pueden presentarse en cualquier momento o no presentarse en absoluto; el cierre de la venta puede ser un final cómodo y agradable sin muchas dudas en el proceso, o puede ser el resultado de un último y desesperado esfuerzo ante un renuente y terco cliente. Algunas de las etapas pueden ser cortas, en tanto que otras pueden consumir mucho tiempo; por ejemplo, el vendedor de seguros y de fondos mutualistas puede pasar mucho tiempo en la búsqueda de prospectos.

Contactos y principios de la venta

La presentación

Manejo de las objeciones y de la resistencia a las ventas

Cierre de la venta Continuación

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2.2. CÓmo planificar el proceso de ventas La planeación consiste en decidir ahora lo que se va a hacer en el futuro, por lo que se deben prever las consecuencias de estas decisiones, así como cualquier factor externo que pudiera afectarlas. En cualquier empresa, orientada al crecimiento, es necesaria la utilización de recursos de una manera eficiente, por lo que es prioridad hacer una clara planeación de los mismos y estar al tanto de los cambios que existen en el medio ambiente externo para poder enfrentarlos con mayor efectividad. El gerente de ventas es el encargado de planear las funciones del departamento de ventas y de establecer objetivos claros para el resto del equipo, tomando las decisiones necesarias para lograrlo.

Determinación de los objetivos de ventas El encargado de las ventas debe partir, considerando los objetivos de mercadotecnia, de las políticas y estrategias, así como de los criterios de control de carácter general. Probablemente tendrá previsiones de venta, de acuerdo a lo que la compañía desea vender para un tiempo determinado en cantidad de dinero y de mercancía, así como los beneficios necesarios para cubrir los gastos de operación y lograr el crecimiento de la misma. En este inicio, el jefe de ventas, quizás, contará con un presupuesto de gastos limitados, una descripción de la gama de productos disponibles, alguna estructura de precios y apoyo de promoción, entre otros. Pasos para el proceso de planeación de ventas: a) b) c) d) e) f) g) h)

Análisis de la situación. Establecimientos de metas y objetivos. Determinación del potencial. Pronóstico de venta. Selección de estrategias. Desarrollo de actividades. Asignación de recursos. Control del plan.

Desarrollo del plan de ventas Una vez hechas las previsiones y fijados los objetivos, el jefe deberá considerar la forma en que deberá conseguirse. Es evidente que ya habrá meditado un poco sobre el plan, al formular los objetivos. Una vez redactado este, quizás sea necesario reconsiderar los objetivos identificados con anterioridad. En esencia, el gerente de ventas debe tener presente cinco preguntas: 1) 2) 3) 4) 5)

¿Qué se va a vender? ¿A quién se le va a vender? ¿A qué precio se va a vender? ¿Con qué método se va a vender? ¿A qué nivel de costo eficiencia se va a vender?

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2.3. Objetivos de los agentes de ventas La mayoría de las personas, comúnmente, tiene un plan de vida, gracias a que nos proponemos objetivos por cumplir en todos los aspectos de nuestra vida. Para los agentes, la gerencia de ventas establece determinados objetivos de volumen, ganancias, gastos y actividades de ventas, con la intención de proporcionarles incentivos, ejercer control sobre sus movimientos y valorar su Si no las aprovechas tú, las producción. Los objetivos de aprovechará tu competencia. los agentes representan paAsegúrate de tratar a tu cliente trones o estándares de realimejor que como lo trataran zación que la gerencia espeellos. Él debe sentirse como ra de la fuerza de ventas, la un rey cuando habla contigo. Finalmente es quien tiene el cual debe alcanzarlos o rebapoder “de la compra”. sarlos en el cumplimiento de su deber.

GLOSARIO

Los agentes de ventas aceptan de buen agrado, objetivos razonables, esto es, definidos en base a datos reales y estimaciones bien calculadas, ya que representan medidas definidas con qué valorar y medir su progreso. Con objetivos bien predeterminados es posible distinguir entre agentes eficientes y los que no lo son, premiando a través de incentivos a los que se lo merecen en proporción a su rendimiento y, de esta forma, motivarlos a producir más.

Tipos de objetivos • • • •

De volumen: Establecer una cantidad de mercancía como meta. De ganancias: Establecer ganancias de acuerdo al tipo de producto. De gastos: Establecer metas de gastos. De actividades: Establecer metas de actividades diarias, semanales o quincenales.

Determinación del potencial del mercado Cuando se determinan objetivos de volumen para los agentes de ventas, lo primero que se debe hacer es calcular el potencial del mercado y, para ello, se deben analizar los siguientes factores: • • • • •

Las personas. El poder de compra. El deseo de compra. La disponibilidad del producto. Fuentes de datos relativos a factores del mercado.

2.4. Mejoramiento del proceso de ventaS Se ha escrito mucho sobre la mejora continua de procesos y, a continuación, queremos presentarte algunos consejos sobre cómo implementar una estrategia de mejora continua de procesos:

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1. Definir correctamente los objetivos. Para ello es fundamental poder medir con datos objetivos el estado actual, identificar las oportunidades de mejora y determinar los recursos que serán necesarios para alcanzar las metas. Las empresas y los departamentos disponen de recursos limitados, por lo que es fundamental priorizar los proyectos y empezar a trabajar aquellos que son críticos para los clientes, para la estrategia de ventas etc. 2. Diseñar el proyecto: Una vez definida la oportunidad de mejora, debes “ponerte en marcha” y: • Diseñar el proceso documentándolo todo para que el equipo involucrado tenga claro lo que se está persiguiendo. Además, dispondrás así de un material formativo para las nuevas incorporaciones. • Escoger los recursos tecnológicos que te permitirán llevar a cabo los procesos, así como controlar su buen desarrollo, medir los resultados etc. • Definir timings y respetarlos. • Implicar al equipo. Explica, comunica y solicita el feedback del equipo involucrado en el proceso, en su fase de elaboración. Luego hazlo de forma regular en reuniones eficaces. Es importante que sepas lo que cada uno está haciendo y cómo lo hace. Además esto permite que todo el mundo esté no solo informado de lo que se pretende alcanzar, sino alienado en la misma dirección. Se debe fomentar una competencia sana y hacer partícipe a todo el mundo del proyecto. La implicación y motivación de las personas es vital y fomenta un buen entorno laboral. 3. Analizar los primeros resultados. Una vez más, es muy importante disponer de herramientas tecnológicas que te permitan obtener datos objetivos. Debes poder medir regularmente los resultados cuantitativamente y cualitativamente, analizarlos, determinar si existen desviaciones respecto a los objetivos inicialmente definidos y ser capaz de implementar cambios para mejorar continuamente. Cualquier cambio se debe documentar y comunicar para que todo el equipo esté correctamente informado y alineado. 4. Controlar regularmente. Midiendo y midiendo otra vez. Sé flexible porque a lo largo del tiempo los objetivos pueden variar. Si tienes claro cuáles eran tus objetivos iniciales, si sabes cuáles son ahora, si, además, tienes bien documentado tus procesos y si has conseguido establecer, en tu organización, una cultura de mejora continua de proyectos, entonces tendrá una capacidad de adaptación y respuesta frente a los cambios óptima. La mejora continua de procesos se inscribe dentro de uno cambio cultural de toda la organización y se convierte, a la larga, en los valores de la misma basados en la calidad y la eficiencia.

Actividad Práctica

Unidad II

• Realiza, individualmente, una investigación bibliográfica sobre los pasos del proceso de planeación, ya que hayas obtenido la información, podrás tener una mejor visión y comprensión del tema. • Consulta la opinión de, por lo menos, dos autores, confróntalas para obtener una mejor concepción del tema.

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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Explique brevemente el proceso de ventas? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 2. ¿Cuáles son las preguntas claves que todo gerente de ventas debe conocer? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 3. ¿En qué consiste el proceso de mejoramiento en las ventas? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

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Gerencia de Ventas

Unidad II

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UNIDAD III PLANEACIÓN DE LAS VENTAS Sesión N.º 3: Planeación de las ventas Sesión N.º 4: Pronostico de ventas

RESULTADO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el estudiante elabora y pronostica las ventas futuras de una organización.

Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente; no temas ni desmayes, porque Jehová tu Dios estará contigo en dondequiera que vayas. ( Josué 1:9)

Planeación de las ventas

3

Sesión

En esta sesión se aprende cómo planificar y pronosticar las ventas de una organización.

3.1. Cómo planificar las ventas Dicho con sencillez, la planeación es decidir ahora lo que se va a hacer en el futuro, esto es, el curso de acción a tomar. Por tanto, deben anticiparse las consecuencias de las decisiones, así como los factores externos que puedan afectar los resultados. Mediante la planeación los esfuerzos y recursos de una compañía son dirigidos hacia objetivos comunes, de modo que las divisiones, departamentos y empleados no trabajan con propósitos cruzados.

Sabías

QUE?

La planeación puede variar mucho en grado y formalidad. Algunas

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El secreto de ventas más antiguo y efectivo. Escucha a tu cliente. Tiene algo importante que decirte. Lee entre líneas y descubrirás lo que busca. No ofrezcas un traje de corbata a alguien que solo busca un traje de baño. Desarrolla el olfato aprendiendo a escuchar. Un cliente incomprendido, seguramente se dé la vuelta y no vuelva.

Gerencia de Ventas


grandes empresas tienen staff y comités de planeación, preparan documentos formales por escrito, y los proporcionan a los ejecutivos y empleados de todos los niveles en los procesos de planeación. En el otro extremo, se encuentran las empresas que no ponen atención a la planeación más allá de los necesarios presupuestos financieros y contables, otorgando poca importancia a otra cosa que no sean los problemas de día a día y las operaciones. En esta situación, a menudo el resultado es la “decisión por crisis” y de “apagallamas”. TIPOS DE PLANEACIÓN La planeación puede clasificarse como a lo largo plazo, aventurada y anual. La planeación a largo plazo y aventurada, por lo general, se hacen al nivel más alto, como el de la alta gerencia y su staff, que toman las decisiones para guiar la estrategia de crecimiento, desarrollo y adquisición de la empresa sobre un plazo largo. La planeación anual implica objetivos, planes y pronósticos más específicos para el período que sigue inmediatamente. Es obvio, la precisión de la planeación varía en razón inversa con la longitud del período planeado: cuanto más corto sea el período, más precisos serán los planes: Cuando el foco está a varios años en el futuro, la planeación se convierte más tenue, aun cuando varios años en el futuro, la acción se convierte en más tenue, aun cuando todavía puede proporcionar orientación para las decisiones a largo plazo. Por lo general, la planeación más detallada debe limitarse al corto plazo. También pueden formularse planes como los permanentes, esto es, planes que se usan una y otra vez, y planes de un solo uso. Las políticas generales y los procedimientos estándar de operación constituyen los planes permanentes. Estos cubren un patrón de acción que puede guiar las decisiones repetitivas y las operaciones. Ejemplos que se aplicarían al departamento de ventas serían las políticas relativas a la concesión de crédito, el pedido de suministros y el manejo de la compensación de los vendedores. Los planes de un solo uso pueden orientar a los programas o proyectos especiales, tales como la introducción de un nuevo producto, la obtención de un nuevo mercado o el aumento de la participación en el mercado de un territorio ya existente. RAZONES PARA LA PLANEACIÓN La planeación entraña ciertas desventajas. El tiempo y esfuerzo del ejecutivo que podría ser dedicado a otros asuntos debe ser involucrado en cierto grado, dependiendo de la formalidad del proceso de planeación. Por supuesto, la precisión de los planes y de los pronósticos puede fallar, en especial con los planes a largo plazo y los formulados para los de grande incertidumbre económica, tecnológica y social. Además, las políticas y procedimientos prescritos en el proceso de planeación pueden conducir a una rigidez tal que las oportunidades imprevistas no pueden aprovecharse o que frustren la iniciativa y la creatividad. Pero, por lo general, las ventajas sobrepasan a cualquier desventaja inherente. Es más fácil evitar las crisis y minimizar los errores mediante una planeación que da como resultado economías en la operación, debido a que se puede tomar el tiempo necesario para considerar los mejores métodos para las decisiones y las alternativas más viables y efectivas. Si se trata de planes permanentes, el ejecutivo puede delegar ciertos asuntos a los subordinados, con razonable seguridad que serán cumplidos dentro de las orientaciones, políticas y procedimientos establecidos. Quizá el más grande beneficio de la planeación sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales pueda medirse el desempeño, siendo entonces evidentes cualquier desviación del plan. Por

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ejemplo, si un vendedor no alcanza su cifra de ventas planeadas para cierto tiempo, este puede necesitar ayuda y entrenamiento adicionales, o el potencial territorial necesite ser reevaluado, o quizá necesite ser reemplazado. En forma similar, si sus gastos están fuera de las cifras presupuestadas, puede ser prevenido para que sea más conservador en sus gastos y agasajos.

3.2. Importancia de planificar las ventas La excusa más común es que “el día a día no les deja tiempo para detenerse a analizar y observar en perspectiva el pasado, el presente y el futuro de su gestión comercial”. Craso error, ya que incluso un atleta debe detener su entrenamiento en el terreno, para analizar y evaluar, junto a su entrenador y staff, los resultados y planificar un nuevo plan. Desde el punto de vista conceptual, la planeación del gerente de ventas incluye establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de venta incluyen desarrollar nuevos negocios, vender servicios, obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos deben desarrollarse junto con la fuerza de venta. Relevante en el proceso de planeación de ventas, considerando influencias impredecibles e incontrolables, como cambios en el entorno económico, legal o social, que pueden afectar el desempeño de la gestión de ventas. Este debe incorporar premisas, incluyendo los peores escenarios y la forma de enfrentarlos, porque no basta con solo identificarlos. Técnicas de planificación Es indispensable controlar las variables que sean manejables y adaptarse a las que no lo sean. La planificación de ventas comprende los siguientes pasos: • Recopilación de información: El primer paso es reunir información acerca del problema. Se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes primarias y secundarias. Para las ventas futuras es fundamental el diagnóstico realizado. Así, los gerentes de ventas podrán hacer pronósticos más confiables y acertados. El ser precisos impactará en los requerimientos de personal en los distintos procesos de una empresa, en la planificación de la producción, en los sistemas de distribución y, en definitiva, en la satisfacción del cliente, lo que permitirá que la compañía logre su objetivo prioritario que es “sobrevivir en el tiempo”. • Fijación de objetivos y metas: Una vez realizado el pronóstico, se fijan objetivos y metas. Requisitos de un objetivo son: estar por escrito, ser claros y específicos, medibles o cuantificables, ambiciosos pero realistas, consistentes y circunscritos en un período de tiempo. • Desarrollo de estrategias y tácticas: Su forma más básica consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. Una estrategia es un plan de acción amplio por medio del cual una organización pretende alcanzar sus objetivos y cumplir su misión. En cambio una táctica es un plan específico por medio del cual se pone en práctica la estrategia, descompone

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Gerencia de Ventas


los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse instrumentarse y medirse. • Desarrollo de políticas: Las políticas son decisiones permanentes sobre asuntos estratégicos y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos. Son el marco de acción para la planificación del gerente. • Establecimiento de procedimientos: Son programas de acción estandarizados sobre asuntos tácticos recurrentes, que dan uniformidad para terminar una tarea. Así es como el registro de un pedido requiere estandarización de procedimientos. Entre los procedimientos de ventas se incluyen cotizaciones de guías de despacho o facturas y notas de crédito, entre otros. • Presupuesto: Es la asignación de recursos a programas. Estos incluyen personas, recursos financieros, materiales, tecnología e información. La información de mercado, referida a clientes y a los competidores, es un recurso importante y costoso en la administración de ventas. • Evaluación de resultados y retroalimentación: Es la verificación del cumplimiento de las metas y objetivos. Se realiza comparando los resultados de las ventas con los objetivos y metas del plan. Normalmente se presentan desviaciones que serán corregidas en el siguiente proceso.

GLOSARIO

La planificación es fundamental y decisiva para el cumplimiento de los objetivos de cualquier área funcional de la empresa. Esta etapa eminentemente intelectual del proceso administrativo que, en sencillas palabras, es “pensar hoy lo que haremos en el futuro”, no es ajena al proceso de ventas.

3.3. Territorio de las ventas Un territorio de ventas es un área geográfica en la que habitan clientes actuales y potenciales a los que debe atender de forma eficiente y económica un solo agente, sucursal, minorista o distribuidor. El tamaño y la forma del territorio depende de la concentración y poder de compra de los clientes y prospectos que en él radican, así como de sus hábitos de compra, de las características geográficas de la zona y de tipo de acceso a la misma. Un territorio puede tener las proporciones de unas cuantas manzanas o barrios de la ciudad, un municipio, un estado o una ciudad y también comprende varios estados o zonas comerciales, como el cono este, sur, norte, sur chico, norte chico. Algunas organizaciones no le asignan territorios a los agentes de ventas, si no que se les permite vender donde mejor les parezca, porque suponen que los agentes trabajan con mayor libertad cuando no están suscritos a un área determinada. No hay lugar a diferencias

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entre ellos cuando no tienen áreas asignadas. Los agentes que venden aparatos para el hogar, automóviles, seguros de vida, entre otros, no tienen áreas específicas y esto permite ahorrar tiempo y dinero porque no necesitan de vigilancia o supervisión por parte la empresa. La demarcacion de territorios debe hacerse de conformidad con ciertos criterios para eficientar el trabajo de los mismos: 1) Deben tener más o menos el mismo potencial de mercado. 2) Deben establecerse por áreas mercantiles. 3) Deben estar divididos en subterritorios. Métodos para establecer territorios de ventas 1. Son cada día más las organizaciones que van estableciendo sus territorios de ventas, utilizando métodos más científicos, aplicando los principios lógicos del diseño de territorios y demarcándolos por síntesis, con el objeto de proporcionar igualdad de oportunidades a sus agentes, lograr una cobertura mejor de la zona y conseguir un mejor control de la gerencia; entre los que encontramos los siguientes: 2. Determinación del territorio básico de ventas. Una vez seleccionado el tipo de unidad subterritorial que responde al mercado, a la clase del producto y al método de distribución, lo que hay que hacer para demarcar el territorio de ventas es combinar o reunir diversas unidades para formar una sola. 3. Establecimiento de un territorio básico de ventas. La extensión de un área de ventas se determina por el número de contactos que un agente es capaz de hacer con clientes y prospectos, con la periodicidad debida. 4. Determinación del número de contactos que puede realizar un agente. La cantidad de contactos que es capaz de efectuar un agente, en un determinado territorio de ventas, se determina en función de la experiencia de la compañía, del criterio de los ejecutivos de ventas y agentes y, además, de las visitas de ventas realizadas en el área, según los informes recibidos. 5. Frecuencia de las visitas. Para mantener buenas relaciones con sus clientes, servirlos como se merecen y hacer frente a la competencia, los agentes de ventas deben visitar a sus compradores con cierta regularidad.

3.4. Mitos y mentiras sobre las ventas Como vemos, cada vez nuestra tarea de ventas requiere de mayor conocimiento y dedicación de quienes la ejercemos, por lo que dejemos de hablar del vendedor como aquel que hace una tarea que no le gusta a nadie, o que lo puede hacer cualquiera. La venta es hoy más que nunca UNA PROFESIÓN, pero está en nosotros, que la vivimos con gran intensidad en el día a día, darle y exigir el lugar que se merece. Por ello, a continuación, veremos una cantidad de mitos que increíblemente, en pleno siglo XXI, seguimos escuchando en boca de muchos empresarios modernos? Mitos y mentiras sobre las ventas (y aun se escuchan en boca de empresarios)

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• Si alguien tiene buena presencia, es simpático y tiene buenos dotes de comunicador y además no vale para otra cosa, entonces que se haga vendedor. NNNNNNNNNNOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! • Para ser vendedor pueden ayudar algunas de las características anteriores, pero para ser un Buen Vendedor hace falta: formación, entrenamiento en ventas, práctica y experiencia. Esta profesión se mide al final de cada día. • Que bien viven los de ventas….Siempre viajando, en restaurantes, hoteles y, además, en buenos vehículos, con gastos pagados, etc. NNNNNNNOOOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! • SI TAN BIEN VIVIMOS LOS DE VENTAS…..Porque si se va a elegir a la mayoría de las personas para un puesto de ventas y uno oficina, casi siempre eligen el de oficina? • Son dos mundos y experiencias totalmente diferentes. • También los comerciantes preferimos estar con nuestras familias, en nuestra casa, en su entorno o con nuestros amigos… • VENDER A ESTE CLIENTE ES FÁCIL NNNNNNNNNOOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! No hay cliente ni fácil ni seguro!!! • Sus necesidades, problemas y aspiraciones cambian de forma permanente y si no estamos atentos “LO PERDEREMOS”. La confianza absoluta en el éxito nos llevará en ventas al “FRACASO”. NO DEJE HABLAR AL CLIENTE DIRIJA UD. LA ENTREVISTA DE VENTAS NNNNNNNNNNOOOOOOOOOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!! Entrevista de ventas la dirige quien pregunta y escucha, no quien no para de hablar. • El cliente debe hablar sino no obtendremos la información necesaria para argumentar. • Que pensaríamos nosotros de alguien que no nos dejara hablar MÁS VISITAS = MÁS VENTAS • NO NECESARIAMENTE. • No es tan importante el número de visitas, como que estas se hagan al cliente potencial en forma correcta, es decir, que estén bien preparadas (información) y, como consecuencia, que estos hagan más pedidos. • Correr mucho, no se sabe dónde nos llevará, sin duda, a ninguna parte. No quiero a nadie en la oficina, el vendedor tiene que estar en la calle. OOOOOOOOOOOOOJJJJJJJJJJJJJOOOOOOOOOOOOO • Cuidado!! Todo el tiempo en la calle, pero haciendo qué? • Nuestro trabajo debe necesariamente estar PLANIFICADO y esto exige pararse a pensar.

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Vender es saber hacer una serie de truquillos con los clientes, que siempre funcionan… ALGUIEN SE CREE ESTO EN PLENO SIGLO XXI?

• Pensamos que los compradores son gente ignorante que podemos manipular a nuestro antojo • No son los truquillos lo que funciona, lo que funciona son la técnicas de negociación, de ventas y el trabajo profesional. Los clientes necesitan a mi empresa, a mis productos y a mis marcas….. NNNNNNNNNNNNNNOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO • No, la mayoría de nuestros clientes pueden vivir sin nosotros. La supercompetencia global del mercado hace que las alternativas de nuestros clientes sean innumerables. Lo único que necesitamos es un buen equipo de ventas, con fuerza, energía y que no se desanime. Está muy bien tener un equipo motivado, etc. • Pero necesitamos también tener un producto adecuado a las necesidades del cliente, a un precio correcto y con buena comunicación. • Los comerciales no arreglan esos problemas, no son la solución y panacea para todo. Si las variables del marketing mix no están alineadas con el mercado, entonces no le podemos pedir milagros a los comerciales. • Vigilemos este punto!!!!! Trabajar en ventas es lo más bonito que nos puede pasar a quienes amamos esta profesión, pero está en nosotros en el día a día, en cada contacto con el cliente y en cada capacitación que realizamos a nuestros comerciales, el dignificarla y ponerla en lo más alto del pedestal. Cuento con vosotros.

Actividad Práctica

• Investiga por tu cuenta para que profundices en el contenido del tema a tratar, definiendo cada uno de los puntos que no están desarrollados.

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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Explique brevemente en qué consiste las técnicas de planificación? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 2. ¿Cuáles son los métodos para establecer territorios de ventas?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

3. ¿Mencione los mitos y mentiras de las ventas?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

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La cosecha es abundante, pero los obreros son pocos. Rueguen, pues, al Dueño de la cosecha que envíe obreros a su cosecha. (Lucas 10,2)

El pronóstico de ventas

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Sesión

En esta sesión se aprende acerca de cómo pronosticar las ventas futuras de una organización.

4.1. Pronóstico de ventas Una vez que los mercadólogos han estimado la demanda de la empresa o del producto, deben escoger un nivel de esfuerzo de mercadotecnia que produzca un nivel esperado de ventas [1], el cual se conoce como pronóstico de ventas. Por esa razón, es imprescindible que los mercadólogos conozcan qué es el pronóstico de ventas, cuál es su importancia y qué alcances tiene, para que de esa manera estén mejor capacitados para elaborarlo y presentarlo adecuadamente a los diferentes departamentos de la empresa (marketing, administración, finanzas, producción, logística, etc.). Definición de pronóstico de ventas:

Un pronóstico de ventas es una estimación o nivel esperado de ventas de una empresa, línea de productos o marca de producto, que abarca un período de tiempo determinado y un mercado específico. Cabe destacar que el pronóstico de ventas está basado (o debería estarlo) en un plan de mercadotecnia definido y en un entorno de mercadotecnia supuesto [1].

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Gerencia de Ventas


Por lo general, el pronóstico de ventas se expresa en unidades de productos (unidades físicas) y/o en unidades monetarias (valores). Importancia del pronóstico de ventas:

Sabías

QUE?

El engaño y la manipulación son elementos del fracaso. Sé un profesional honesto y leal.

Según Stanton, Etzel y Walker, cuando se ha preparado el pronóstico de ventas, este importa a todos los departamentos de la compañía. El pronóstico de ventas es la base para decidir cuánto gastar en diversas actividades como publicidad y ventas personales. Con la base de las ventas anticipadas se planea la cantidad necesaria de capital de trabajo, la utilización de la planta y las instalaciones de almacenaje. También dependen de estos pronósticos el calendario de producción, la contratación de operarios fabriles y la compra de materias primas [2]. En síntesis, el pronóstico de ventas es de vital importancia para los directivos de la empresa, porque les permite tomar decisiones de mercadotecnia, producción, aprovisionamiento y flujo de caja. Por tanto, debe ser elaborado con sumo cuidado, dejando de lado el óptimismo desmedido o la exagerada moderación, porque pueden afectar seriamente a la empresa en su conjunto. Alcance del pronóstico de ventas: Es recomendable elaborar un pronóstico de ventas para cada producto (incluyendo cada uno de los items o presentaciones que tenga), línea de productos y para la empresa en su conjunto porque, de esa manera, se podrá tomar decisiones más acertadas (especialmente en lo relacionado a producción, aprovisionamiento y flujo de caja) y, además, se podrá realizar un mejor monitoreo y control al momento de cruzar los resultados del esfuerzo de mercadotecnia con el cumplimiento del pronóstico de ventas. En lo relacionado al tiempo, por lo regular, los pronósticos de ventas cubren un año [2]. Sin embargo, también se elaboran pronósticos de menos de un año, cuando la actividad en la industria en la que participa la empresa es tan volátil que no es viable realizar estimaciones para todo un año. Por ejemplo, muchos detallistas y productores de la industria de la moda preparan pronósticos solo para una temporada a la vez, por tanto, preparan 3 ó 4 pronósticos por año [2]. En todo caso, e independientemente de si el pronóstico de ventas es anual o para una determinada temporada, es recomendable revisarlo y corregirlo (cuando es necesario) cada cierto tiempo (por ejemplo, mensual o trimestralmente) con la finalidad de tenerlo actualizado y adaptado a las condiciones que se están dando en el mercado.

4.2. Tipos de pronóstico de ventas El pronóstico de ventas es la predicción de las ventas totales que una empresa va a tener en una determinada cantidad de tiempo. Típicamente, esto se define en términos trimestrales (es decir, cada tres meses), pero también se puede basar en términos anuales. Hay varias maneras distintas de pronósticos de ventas, dependiendo del negocio, incluyendo

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cuál es la antigüedad de la empresa, las condiciones o factores actuales del mercado, el crecimiento global de la empresa y el análisis de los competidores. Muchos gerentes sienten que el pronóstico de ventas es la pieza de información más importante de su trabajo. Esto es porque el pronóstico es la base de muchas actividades. A partir de este: Puede surgir la necesidad de aumentar las compras de materia prima. Se puede requerir más operarios en la planta o extender las horas de trabajo. Se necesitará expandir la capacidad de almacenamiento. Se alterarán las corridas de producción. Se necesitarán más transportes o modificar su itinerario. Se modificarán los presupuestos y cronogramas de promoción. Se contratará a más o menos personal de ventas y atención al cliente. Se requerirán otros canales de distribución. Se necesitarán más fondos para compra de materiales y expansión de la capacidad instalada. • Se medirá el resultado de la gestión.

• • • • • • • • •

El pronóstico de ventas puede definirse como una estimación de las ventas durante algún período futuro específico, y en un plan de marketing previamente establecido por la empresa.(Stanton) El potencial de mercado de un producto es el total esperado de ventas del mismo por parte de todas las empresas que compiten durante un período señalado, y en un mercado especificado. El potencial de ventas (sinónimo de participación en el mercado) es la participación de un mercado potencial que una compañía espera obtener. Mercado potencial es el conjunto de clientes que tienen interés en la oferta. Además, deben tener ingresos suficientes para acceder a esta y disponibilidad del producto, es decir que el producto esté a la venta en un lugar cercano, donde el comprador pueda ir a adquirirlo. Ventajas: Apoyo a la toma de decisiones por parte de las gerencias de mercadeo, ventas y producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa. Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa. Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios, para efectos de análisis de ventas proyectadas. Apoya las decisiones del departamento de ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción. Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regre-

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Gerencia de Ventas


sión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico. Juicio ejecutivo Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes. Encuesta de pronóstico de los clientes Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta qué tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales. Encuesta de pronóstico de la fuerza de ventas Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la empresa o de la división. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimados muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos. El método Delfos (Delphi) Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve, para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos -trabajando por separado- lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión. Análisis de series de tiempo Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos, para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas, debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes. Análisis de regresión Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

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Prueba de mercado Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información, se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.

4.3. Caso practico 1. CASO N.°1: RAY T. JONES DISTRIBUTING CO

Laray T. Jones Distributing Co. tiene un pronóstico de ventas de $ 15.4 millones para el próximo año. El costo de lo vendido se estima al 80% de las ventas. El presupuesto de gastos fue como sigue:

Vendedores, 5% de comisión Publicidad, 3 % de las ventas Gastos indirectos de administración $400000 Gastos de la oficina de ventas $ 85000 Gastos de viaje y agasajos para diez vendedores, $ 160 a la semana por vendedor durante 48 semanas Gasto de inventario, 2 % del costo de inventario, con un inventario mantenido durante 60 días

Formule un presupuesto de gastos para el año y el estado de ingresos estimado al final de las operaciones del año.

2. Formule el pronóstico de ventas utilizando los tipos ya mencionados. En el tema 3.7

Actividad Práctica

• Los estudiantes liquidan los derechos de importación, según los casos propuestos por el docente.

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Gerencia de Ventas


AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Mencione cuáles son las técnicas de pronóstico de venta?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

2. ¿Cuáles son las ventajas de tener un pronóstico de ventas?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

3. ¿En qué consiste el método pronóstico de venta de análisis de regresión?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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UNIDAD IV GESTIÓN ESTRATéGICA DE LAS VENTAS Sesión N.º 5: Gestión estratégica de las ventas Sesión N.º 6: Organización de la fuerza de ventas Sesión N.º 7: Selección de candidatos Sesión N.º 8: Gestión de ventas Sesión N.º 9: Preparación para los líderes de ventas

RESULTADO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el estudiante conoce cómo organizar su fuerza de ventas y gestionarla estratégicamente para el logro de objetivos empresariales.

Por tanto os digo: No os afanéis por vuestra vida, qué habéis de comer o qué habéis de beber; ni por vuestro cuerpo, qué habéis de vestir. ¿No es la vida más que el alimento, y el cuerpo más que el vestido? (Mateo 6: 25)

Gestión estratégica de las ventas

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Sesión

En esta sesión se aprende a cómo gestionar las ventas estratégicamente.

5.1. El gerente de ventas efectivo Son muchas las circunstancias diarias que un gerente de ventas tiene que afrontar para lograr las metas propuestas. Las presiones, la falta de un plan estratégico, ordenado y el complejo manejo de la fuerza de ventas, le impiden con frecuencia una visión clara, amplia y positiva de su gestión y logro de objetivos. Sin embargo, ¿alguno cree que el departamento de ventas es poca cosa? He conocido mucha gente que cree que ser vendedor es de los peores trabajos que existen. Quiero aclarar que están muy equivocados, al contrario, es de los trabajos con más oportunidades que la vida nos da. Un vendedor puede ascender sus ingresos tanto como lo desee. Si en una empresa laboran perfectamente todos los departamentos a excepción del de ventas, seguro que la empresa quebrará en poco tiempo. ¡Es el departamento más importante de la empresa! Si no hay ventas, no hay ingresos; si no hay ingresos, no hay salarios ni inversión para seguir creciendo. Por eso es indispensable tener un buen gerente de ventas. La profesión de ventas, lamentablemente, está muy denigrada y pocas personas quieren ejercerla. Por lo tanto, ser jefe de un vendedor es muy delicado y necesitamos a alguien con la experiencia necesaria y con la sensibilidad que necesitan los vendedores.

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Antes que poner a vender, a hacer llamadas en frío a todos los vendedores y exigir resultados inmediatos; debes identificar las habilidades de cada uno de ellos. Según Blair Singer en su libro Vendedores de perros, todo el mundo puede ser un vendedor exitoso y tiene diferentes habilidades para vender de diferente modo. Blair Singer dice que un vendedor es como un perro (que quede claro que esta analogía no tiene el afán de ofender), incluso existen diferentes tipos de razas de vendedores en su libro: El Pitbull. Es la raza más agresiva de todas, le encanta hacer llamadas en frío, con tal de buscar ventas y más ventas. En cuanto un prospecto muestra la menor debilidad se le aventará al cuello y no lo soltará hasta conseguir la venta. No siente el menor remordimiento por un reclamo o un NO definitivo. Punto débil, no es efectivo para atención al cliente, le importa poco lo que pase con el cliente una vez cerrada la venta. El Golden Retriever. Es perfecto para servicio al cliente. Le encanta hacerle favores a sus clientes y prospectos, los motiva a seguir comprando simplemente porque se sienten amigos del Golden. Será catastrófico para un retriever cuando un cliente se queje de un mal servicio de su parte, palabras “mal servicio” no existen juntas en su vocabulario. Podrá sacrificar cosas con tal de tener contento a su cliente. Punto débil, es sensible a los NO rotundos, a las llamadas en frío y a quedar mal con sus clientes. El Poodle. Es aquel que vende por su imagen, siempre viste al último grito de la moda y puede elevar sus precios tanto como quiera, simplemente porque su imagen se lo permite. Inspira la confianza de que vende un producto con calidad impecable. Tener un carro último modelo, un celular caro y moderno, ropa de marca, son herramientas indispensables para desempeñar su trabajo. Son perfectos para denotar una imagen corporativa impecable. Pueden desaparecer varios días de la oficina y regresar con una venta cerrada lo bastante grande que no te quedarán ganas de reclamarle. Punto débil, le importa mucho el que dirán y no saldrá a cita si su imagen es dudosa. No propectará posibles ventas insignificantes, siempre busca huesos grandes. Es un poco rebelde, ya que no confía en otros métodos más que en los suyos. Chihuahueños. Son muy hiperactivos y están locos por la tecnología. Saben lo último en tecnología de su interés, como pueden ser celulares, computadoras, software y aparatos electrónicos en general. Son perfectos si venden tecnología. Hablan mucho y hasta por los codos. Se entenderán perfectamente con otras personas que también adoren la tecnología, pueden quedarse platicando horas y horas de lo más reciente, contando experiencias con las mismas y hablando maravillas. Son excelentes para manejo de objeciones, defenderán su producto a capa y espada y, lo mejor de todo, siempre con una razón que no cualquiera podrá objetar. Punto débil, habla y se apasiona tanto que a los prospectos que no les apasione la tecnología, terminarán aburridos y durmiendo. El Besset Hound. Es el vendedor más fiel que hay. Estará en las buenas y en las malas con sus clientes, lo que le hace un gran amigo para ellos. Sus clientes se sentirán un amigo en él y regresarán a comprar solo por la amistad generada. Son muy buenos para el servicio al cliente. Tienen una apariencia encantadora y muchos comprarán por su linda y tierna cara, más que porque realmente necesiten el producto. Tienen su típica carita de “por favor”. Nunca se estresarán aun en las condiciones más críticas. Su paciencia es extraordinaria, puede estar detrás de un prospecto durante meses, hasta que compra. Punto débil, sus resultados de clientes nuevos son muy bajos y siempre tienen su escritorio muy desordenado, porque nunca se preocupan por su apariencia. No son buenos para una buena imagen corporativa.

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5.2. Consejos para ser un buen gerente Esta lista de consejos está enfocada a ayudarte para que te concentres en las cuestiones clave para tu éxito como gerente. 1. Arregla el problema, no la culpa. Es mucho más productivo y menos costoso saber qué hacer para solucionar un problema que se ha presentado, que perder el tiempo intentando decidir quién es el culpable. 2. Di a las personas lo que quieres, no cómo hacerlo. Te darás cuenta de que las personas son más sensibles y menos defensivas si les puedes entregar guía, no instrucciones. También verás más iniciativas, más innovación y más actitud de propietario, desarrollándose con el tiempo. 3. Gestiona la función, no el papeleo Recuerda que tu trabajo es gestionar una función específica en la empresa, sea la que sea. Existe mucho papeleo que va con el trabajo, pero no dejes que te distraiga de tu verdadera responsabilidad. 4. No hagas nada Tu trabajo como gerente es “planear, organizar, controlar y dirigir”. No te permitas perder el tiempo volviendo a hacer lo que hacías antes de ser gerente. Se sabe que lo disfrutas y que eres bueno en eso. Esa es la razón por la que fuiste promovido. Ahora debes concentrarte en tus esfuerzos de gestión, no en el hacer. 5. Nunca tienes que hacer nada cuando comienzas bien Si un proyecto o un trabajo tienen un mal comienzo, puede ser difícil mejorarlo. Planea desde el comienzo para comenzar bien y no lo lamentarás. 6. Sal de tu oficina La gestión que se hace caminando funciona. Te haces más accesible. Obtienes la información de primera mano. Te das cuenta de que es lo que está pasando realmente. 7. Predica con el ejemplo Si pides a tus empleados que trabajen tiempo extra, quédate ahí también. El hecho de que la política de la compañía te lo permita, no vueles en primera clase si tus colaboradores van en asientos pequeños en el mismo vuelo. Sé un líder, es más difícil que ser un gerente, pero vale la pena. 8. Delega las tareas sencillas Las cosas que haces bien son cosas para delegar. Quédate con las que son desafiantes y difíciles. De esa manera crecerás. 9. No te dejes atrapar por el verte bien Trabaja feliz y junto a los demás. No intentes actuar a lo grande. No trates de buscar el favor de

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Tu trabajo es gestionar una función específica en la empresa, sea la que sea. Existe mucho papeleo que va con el trabajo, pero no dejes que te distraiga de tu verdadera responsabilidad.

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las personas importantes, sino que disfruta la compañía de la gente ordinaria. Y no creas que lo sepas todo. Nunca pagues mal por mal. Efectúa las cosas de tal forma que todos vean que eres honesto y transparente. 10. “La calidad es solo la conformidad a los requisitos” Obtienes el comportamiento que críticas, así que establece tus estándares y luego requiere conformidad según ellos. La calidad vendrá de ese esfuerzo, no de los slogans, carteles o incluso amenazas. 11. Aprende de los errores de otros No se puede vivir lo suficiente para cometerlos todos tú también. 12. Establece objetivos S.M.A.R.T Los objetivos que te fijas a ti mismo o a los demás deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y basados en el tiempo. 13. Da un buen ejemplo Una de las partes más importantes del trabajo de un gerente es ser un modelo positivo que puede mantener un equipo junto, y entregar el nivel de servicio que los clientes esperan. 14. Conoce tus GPM En ingeniería, GPM es “galones por minuto”, un criterio de diseño. En la administración, GPM es el acrónimo de metas, planes y métricas. Para lograr tus metas, primero debes determinar cuáles son tus metas, luego tienes que desarrollar un plan que te lleve a tu meta. Finalmente necesitas métricas (medidas) para saber si te estás moviendo hacia la meta, de acuerdo a tu plan. 15. Entrena a tus supervisores La clave para el éxito de tu negocio es la productividad de tus empleados. La clave para la productividad de los empleados es su percepción de su supervisor inmediato. Invierte en el entrenamiento de tus supervisores y gerentes, y verás los frutos. 16. No puedes oír con tu boca abierta Tus asociados, empleados, proveedores, clientes, todos tienen algo de valor en lo que tienen que decir. Escucha a las personas a tu alrededor. Nunca sabrás de qué se trata si no los dejas expresarse cuando tú monopolizas la conversación. Recuerda, la única cosa que puede salir de tu boca es algo que ya sabes. Cállate y aprende. 17. Practica lo que predicas Para liderar, tienes que hacerlo con el ejemplo. No esperes que tus empleados trabajen más tiempo sin que se les pague, si te vas temprano todos los días. No te quedes en un hotel cuatro estrellas en tus viajes de negocios y esperes que tus empleados se alojen en el motel junto a la autopista. 18. Los líderes crean el cambio Si lideras, causarás cambios. Prepárate para ellos y su impacto en las personas, dentro y fuera de tu grupo. Si no haces cambios, no estás liderando.

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19. No te limites La diferencia entre líderes y gerentes es que los líderes no se ponen límites. Existen suficientes personas intentando limitar lo que puedes hacer. No seas una de ellas. 20. Cualquier puede guiar el buque en aguas calmadas. Lo que te distinguirá en tu carrera es cómo te desenvuelves durante los tiempos difíciles. No caigas en la complacencia y te relajes solo porque las cosas van bien. Planea con anticipación para enfrentar la crisis. 21. Tienes que hacer la diferencia El grupo que administras tiene que ser más efectivo y más productivo que de lo que sería sin ti. Si son igual de productivos sin ti, no tiene sentido mantenerte en la nómina.

5.3. Pirámide de valor

Creación de Valor Compartido Nutrición, agua, desarrollo rural

Sustentabilidad Proteger el futuro

Cumplimiento

Leyes, principios empresariales, códigos de conducta

La creación de valor compartido comienza al comprender que para que nuestro negocio prospere en el largo plazo, las comunidades en donde operamos también deben prosperar. Este modelo explica cómo los negocios pueden crear una ventaja competitiva, ofreciendo un mejor retorno para los accionistas, a través de acciones que abordan retos sociales o ambientales de manera sustancial. En concreto, el negocio va a prosperar y la sociedad se beneficiará si el negocio puede: • Desarrollar productos y servicios que satisfagan necesidades de la sociedad en los países desarrollados y en desarrollo. • Utilizar los recursos de manera más eficiente, a través de toda la cadena de valor. • Mejorar las condiciones para el desarrollo económico y social local. Un ejemplo claro de esto tenemos a Nestlé que ha identificado que las áreas con mayor potencial para crear valor compartido son aquellas fundamentales para el bienestar de la gente de los países en los que está presente. Éstas son Nutrición, Agua y Desarrollo Rural.

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5.4. Habilidades de comunicación del gerente de ventas En toda negociación debemos ser hábiles en nuestra exposición y comedidos en nuestro comportamiento y saber estar, si se quiere culminar con éxito la venta. Por ello, vamos a indicar a continuación la mejor manera de expresarnos tanto de palabra como a través de las formas.

5.4.1. La comunicación verbal Al hablar de comunicación verbal nos estamos refiriendo al tipo de lenguaje que debemos utilizar. Por supuesto, el uso de las palabras va a depender de muchos factores. En primer lugar, no siempre decimos lo que queremos decir, por lo que las palabras a veces van más lentas que los pensamientos. En segundo lugar, puede que haya cosas que no nos interese decir o que prefiramos hacerlo en otro momento. Y por último, probablemente haya cosas que no debemos decir, porque son del todo confidenciales. El principio básico para que nuestro mensaje sea aceptado y comprendido radicará en que nuestro lenguaje sea: • Claro, preciso y sencillo, evitando tecnicismos, argot, frases hechas, refranes o palabras demasiado rebuscadas. • Gráfico y descriptivo, de forma que genere imágenes mentales con claridad, pues no tenemos ningún otro medio de apoyo más que la palabra. • Dinámico, hecho que se consigue evitando los verbos en futuro y condicional, conjugándolos en presente y no demostrando ninguna expresión de vacilación. • Positivo, sin utilizar giros y expresiones que evoquen ideas negativas en el cliente, sino palabras y frases confirmadas, positivas y de interés. • No redundante, evitando superlativos inútiles o demasiados adjetivos; siempre que sea posible, utilizar una sola palabra en lugar de una frase. • Además, a lo largo del proceso de venta, trataremos de que nuestro lenguaje esté adaptado al tipo de lenguaje que utiliza el interlocutor y que tendrá que estar encaminado al fin que se persigue. • Por último, es importante evitar la falsa confianza y la falsa humildad. En este sentido, hay que tener muy claro que "si el receptor no entiende es culpa del emisor". O sea, según este principio, nunca debemos decir: "es que usted no me entiende", sino "he debido explicarme mal".

5.4.2. Comunicación no verbal La comunicación no verbal es todo aquel lenguaje que surge de nuestro cuerpo y que no depende de las palabras que decimos. De hecho, cuando calificamos a una persona como "simpática", no lo es tanto por las palabras que usa, como por el hecho de que quizá esté sonriendo, mueva los brazos de forma dinámica, nos escuche y se ría de nuestras ocurrencias... De ahí que nos detengamos en aquellas habilidades sociales que todo profesional de la venta debe observar.

La mirada Dicen, no sin cierta razón, que los ojos son el espejo del alma. Los ojos pueden expresar todo tipo de emociones, e incluso, a veces, conseguimos mediante la mirada saber lo que

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la otra persona está pensando. Así que no hay que dejar de estudiarla, sobre todo por ser, dentro del lenguaje no verbal, el aspecto más difícil de manipular. Por norma general, cuando una persona está escuchando, mira a los ojos de la otra persona de forma continuada. Por tanto, nosotros, como profesionales de la venta, tendremos que mirar continuamente a los ojos a nuestros clientes, porque si no sentirán que no están siendo escuchados. Distinto es cuando una persona está hablando. Mientras habla, no debe mirar demasiado fijamente al que escucha. Lo normal es ir repartiendo la mirada por derredor y, de vez en cuando, fijar la vista en la cara de nuestro interlocutor. De no ser así, produciremos incomodidad. Tampoco es recomendable lo contrario, mirar apenas a quien nos está escuchando, porque parece que nuestro monólogo no va con él. Se calcula que mirar el 50 por 100 del tiempo y distribuir la vista a otros puntos el 50 por 100 restante es una buena proporción. Por otro lado, la mirada debe ser frontal, no de soslayo, ya que en ese caso daremos sensación de agresividad o provocaremos desconfianza en nuestro interlocutor. De la misma forma, nunca llevaremos a cabo una mirada de arriba abajo a nuestro interlocutor, ya que si lo hacemos sentirá que le estamos haciendo una "radiografía", hecho que, si habitualmente produce incomodidad, más se acentúa en una situación de ventas.

Los gestos de la cara Los gestos de la cara son los que realmente permiten leer el estado de ánimo de una persona. En el caso del vendedor debe mostrar una cierta cordialidad hacia el cliente. ¿Cómo se consigue? En primer lugar, por medio de la sonrisa. Procuremos no arrugar el entrecejo, da sensación de desconfianza. La sonrisa cerrada, es decir, en la que no se muestran los dientes, tiene en ocasiones su encanto, pero es preferible que sea más amplia, o puede dar sensación de ser falsa. Tampoco confundamos la sonrisa con la risa abierta o carcajada. La simpatía tiene más que ver con la primera y, en una situación de ventas, esto último puede considerarse exagerado. Es importante constatar que la sonrisa en absoluto destruye la sensación de seriedad de la situación de ventas. Es más, está comprobado que el ver una sonrisa en nuestro interlocutor nos predispone a relajarnos y, por tanto, provoca mayor fluidez en la comunicación. Lo contrario pasa con el ceño fruncido. Produce tensión desconfianza y la otra persona puede tener miedo de hablar con alguien que tiene tal expresión en la cara.

Las manos Las manos pueden ser las grandes traidoras de nuestro cuerpo. Muchas veces no les prestamos suficiente atención y se encargan de exteriorizar cuál es nuestro estado de ánimo. Mi experiencia profesional me indica hacer más caso a las manos que a los gestos de la cara, ya que expresan más fácilmente los estados del inconsciente del individuo. Por ejemplo, si vemos a una persona con expresión tranquila, pero le vemos frotándose las manos o tamborileando los dedos sin cesar, acabaremos pensando que esa persona está realmente nerviosa.

La postura Mucho se ha comentado sobre la postura, intentando dar explicaciones sobre lo que la otra persona piensa según coloque sus brazos o piernas de una u otra manera. De hecho, los

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estudiosos del tema obtienen a través de la kinesia (teoría sobre las diferentes posturas del cuerpo) unas conclusiones sobre la validez y estado de ánimo de la persona que se tiene enfrente. En cualquier caso, sea cual sea la postura elegida, se debe procurar dar sensación de relajación y atención a la otra persona. Si nuestro cuerpo está relajado, provocaremos esa misma sensación. No olvidemos que nuestro cuerpo tiende a reproducir por inercia nuestro estado de ánimo.

La ropa de vestir Respecto a la forma de vestir y ornamentos personales, la norma básica es que jamás debe llamar la atención más que el producto que intentamos vender. La vestimenta siempre tiene unas normas de acuerdo con el tipo de venta que se debe realizar. La propia empresa dicta sus normas sobre lo que se espera de la vestimenta del vendedor. En general, suele optarse por ropa de tipo "neutro", ni demasiado clásica ni demasiado moderna y con colores que no llamen mucho la atención. Igualmente tampoco deben llevarse excesivos adornos y, en el caso de las mujeres, no excederse con los cosméticos. La imagen vende, pero no se debe vender solo la imagen.

La voz El tono de voz y la dicción que mantengamos refleja, en gran medida, nuestro estado de ánimo; al igual que con la voz se puede persuadir, tranquilizar u ofrecer confianza, también se puede crear un mal clima, ofender, preocupar o disuadir. Por tanto, se debe evitar a toda costa expresar monotonía, cansancio o desinterés. El tono vendrá dado por la modulación (del grave al agudo), la velocidad, la entonación, el ritmo, las pausas, etc. Es importante adaptar estos componentes según cada momento de la comunicación. La expresión debe reflejar: • Cortesía. Si utilizamos una serie de elementos corteses, la persona con quien hablamos percibirá inmediatamente una sensación de bienestar. Por ello no debemos interrumpir nunca y sí debemos utilizar el nombre de la persona, al menos dos veces durante la conversación. Igualmente es importante decir siempre "por favor", "de nada", "gracias" cuando sea apropiado. • Amabilidad. Sonreír cuando se habla, se refleja en la voz. Por ello, es importante ser correcto, amable y simpático. Siempre gusta escuchar más a una persona simpática que a una que no lo es. • Interés. Se trata de hablar con la persona, no consigo mismo. Por ello, tendremos que hablar con un cierto entusiasmo pero sin exagerar. Es imprescindible pedir disculpas por errores, equivocaciones o demoras y dar explicaciones siempre que sean necesarias, de forma completa y exacta. Es mejor perder varios segundos buscando una información que perder para siempre la confianza de un cliente. • Confianza. Es evidente que un tono de voz seguro refleja conocimiento y experiencia en el tema. No hay que demostrar lo que no se sabe, así como nunca se deben dar datos equivocados o adivinar una información que podría estar alejada de la realidad.

En cuanto a la articulación de la voz, consiste en la vocalización de las palabras. Lo que hay que hacer es:

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• • • •

Abrir bien la boca, marcando bien las palabras. Cuidar la correcta pronunciación. Separar cada palabra de las demás. Pronunciar la palabra entera.

La velocidad debe ser media en la comunicación que no es cara a cara, ya que no disponemos de signos gestuales que ayuden a la comprensión del mensaje. Igualmente, si queremos conseguir una conversación fluida y agradable, tendremos que hablar más despacio si el interlocutor es muy rápido y, viceversa, si el interlocutor habla muy despacio.

Las pausas deberán ser mayores cuanto más lenta sea la conversación, sin olvidar que ninguna pausa debe ser demasiado prolongada, o se producirá un clima de tirante intranquilidad. Las pausas deben usarse para:

• • • • •

Subrayar palabras importantes. Forzar a hablar al interlocutor. Despertar el interés. Escuchar al interlocutor. Permitir un momento de reflexión.

5.5. Perfil del gerente de ventas exitoso Los retos, las oportunidades, las competencias y las amenazas son algunos de los escenarios donde se mueven los gerentes de todo tipo de empresas, todo esto obliga a que sea necesario ser una persona capaz, proactiva, dinámica, innovadora, creativa, participativa y con un sinfin de cualidades que garanticen que su desempeño proporcione los resultados planificados en pro de cumplir con la misión y visión que se ha establecido.

¿Tiene usted estas características? Un buen gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, trabajar codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener la política de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visión para que estos se adhieran a esta con entusiasmo. Según Henry, Sisk y Mario Sverdlik, expertos en el tema de gerencia, el término es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. Hay que agregar que el buen gerente, en el tiempo presente, debe saber afrontar los retos, propiciar los cambios que garanticen siempre un excelente comportamiento organizacional reflejado en un clima organizacional favorable para la productividad, calidad, integración de equipo, beneficios, logros.

La motivación, pieza clave en la gerencia Debe la gerencia también usar adecuadamente estímulos motivacionales que permitan promover la iniciativa, cooperación creatividad, el manejo adecuado del capital humano que se tiene.

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Requiere el gerente identificarse y manejar eficientemente la interrelación humana, equipos de trabajo, hacer uso adecuado de los conocimientos, fundamentos que la Programación Neurolingüística proporciona mejoras en el crecimiento personal, comunicación, así como en la asertividad y en todo lo concerniente a la autoestima. Se necesita de un gerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visión más estratégica del negocio, y sea capaz de conformar e integrar equipos. ¿Por qué de todo ello? Justamente se dice que se atribuye este cambio a la creciente integración de nuestra sociedad y economía al mundo. Las organizaciones empezaron a ser cada vez más planas y necesitaron ser más eficientes dada la competencia, lo que ha implicado que los líderes y las organizaciones tengan que contar con nuevas habilidades que, antiguamente, no eran tan necesarias. Es necesario un gerente que sea un formador de personas que capacite permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental. Justamente, ahí está la diferencia entre gerentes administradores y gerentes líderes. Y un buen gerente moderno reúne ambas cualidades. Concretamente, un buen gerente debería reunir, entre otras, las siguientes cualidades: 1. Experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabrá mandar y ejercer la autoridad. 2. Capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinión, creatividad, innovación. 3. Auténtico que no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia. 4. Honesto, recto, ético, moral. 5. Mantiene una relación sana con su familia y amigos, es ejemplo de un buen comportamiento. 6. Cuenta con capacidad de análisis universal, capaz de presentar varias alternativas para solucionar un problema. Sabe tomar decisiones. 7. Se ha identificado con el uso adecuado de la imaginación y sabe fomentar la creatividad, motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en forma continua. 8. Planificar adecuadamente acciones, estrategias factibles que le garanticen resultados. 9. Participativo, manejo adecuado de la autoridad, delegar autonomía, acciones que permita generar capacidades de respuesta a la empresa. 10. Capaz de desarrollar una visión de futuro, que implique trabajar con un sentido de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. 11. Entusiasta, visionario, emprendedor. 12. Generador de cambios, democrático, persuasivo, optimista.

5.6. La 7 C´s de trabajo en equipo En la mayoría de las ocasiones, cuando se trabaja con un grupo determinado, existen problemas porque no se pueden coordinar o simplemente ponerse de acuerdo en lo que quiere hacer, también se puede presenciar que, en algunos casos, hay problemas ya que uno de los integrantes no trabaja y lo único que realmente aporta, en el trabajo, es su nombre en la portada y una nota regalada. Para tener un buen trabajo en equipo y evitar estos conflictos, hay que tener siempre en cuenta las “7c” que las daremos a continuación:

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1. Compromiso: cada integrante siempre tiene que tener un compromiso consigo mismo y con sus compañeros, ya que lo ayuda a aportar lo mejor de sus capacidades y talentos en beneficio del éxito del trabajo común. 2. Constancia: el trabajo y el aporte debe ser constante y aunque la vida suele provocarnos ciertas intermitencias producto de otras urgencias, tener presente la necesidad de la constancia nos hará estar más atentos para percatarnos cuándo estamos participando menos de lo que nos comprometimos. 3. Consecuencia: no solo en el trabajo en equipo, sino que en todo en la vida, requerimos ser consecuentes, ha de ser nuestro sello personal, la característica por la cual seremos bien reconocidos. en un equipo de trabajo la consecuencia va mucho más allá de hacer lo que decimos (algo que no siempre ocurre en los equipos), sino que hacerlo desde la mayor autenticidad personal. 4. Complementariedad: cada miembro conoce o se desempeña mejor en áreas distintas del proyecto. Es necesario saber y reconocer que todos esos talentos son necesarios para el éxito del equipo. 5. Coordinación: ha de haber un líder que coordine el trabajo de manera organizada a través de un plan o proyecto que guíe el hacer colectivo e individual. 6. Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta y eficiente entre todos los miembros, esto es fundamental para coordinar adecuadamente la labor de cada integrante, en beneficio del éxito comunitario. 7. Confianza: cada miembro del grupo debe confiar en sus compañeros, en que ellos están dando -al igual que él- lo mejor de sus talentos y esfuerzos.

5.7. El valor al Cliente El valor al cliente Una virtud esencial de toda persona y organización de calidad es la de reflejar una actitud de servicio para entender y atender lo que el cliente quiere, necesita y espera de esta. Los clientes quedarán satisfechos e incluso agradecidos cuando un producto o servicio les proporcione un valor mayor al esfuerzo en el que incurrieron para adquirirlo. El valor al cliente no está solamente en el conjunto de funciones básicas con que cuenta un producto o servicio, también en las que espera y desea el interesado, e incluso aquellas insospechadas que influirán favorablemente en su satisfacción. Las empresas competitivas tienen que planear y desarrollar sus procesos administrativos así como los operativos, de tal forma que se aseguren de ofrecer y entregar al consumidor productos y/o servicios con mayor valor agregado que sus competidores. Por su parte, el valor agregado de un producto puede no ser percibido o serlo de forma errónea, si no se entrega al cliente en un modo oportuno y con calidad en la relación humana que, necesariamente, debe existir en toda actividad comercial. Los clientes son, posiblemente, el recurso más importante con el que puede contar una empresa. Los esfuerzos de todos los integrantes de la organización deben orientarse hacia la satisfacción y el cumplimiento de las expectativas de estos quienes, de esta forma, la favorecerán con su compra permanentemente.

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Calidad en el servicio La calidad en el servicio requiere de un conocimiento profundo de la naturaleza de la producción del mismo. Es por ello que podemos definir el concepto de servicio como la actividad o conjunto de actividades de naturaleza, casi siempre intangibles, que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad. Dada la naturaleza intangible de los servicios, el cliente los juzga a través de lo que percibe y cómo lo percibe; la mezcla de ambas percepciones forma en su mente una imagen que tendrá efectos posteriores. Por lo tanto, el desarrollo de una reputación corporativa de calidad y la credibilidad de esta son pilares fundamentales para la competitividad de una empresa. La calidad de un servicio es más difícil de medir ya que: No se puede almacenar. Es complicada de inspeccionar. No se puede anticipar un resultado. Depende mucho de las personas y su interrelación. Todo esto hace que la calidad de un servicio sea juzgada por el cliente en el instante en que lo está recibiendo, a lo cual le podemos llamar “Los momentos de la verdad”. En lo que respecta a las actitudes, se espera que el servidor sea amistoso, atento, responsable, educado, amable, cortés, etc. Debe ofrecer una respuesta rápida, dar explicaciones claras, mostrar respeto por el cliente, utilizar un lenguaje educado y saber escuchar con atención al cliente. Sin embargo, los servicios no son totalmente intangibles, algunas de sus características de calidad son completamente medibles; por ejemplo, el tiempo de retraso, el total de clientes atendidos, el tiempo de espera antes de ser atendido, etc. La satisfacción de los clientes es el pilar fundamental de todo programa de calidad total en cualquier tipo de empresa. Se puede encontrar que los elementos intangibles del servicio al cliente son, entre otros, los siguientes: Confiabilidad Responsabilidad Competencia Cortesía Credibilidad Seguridad Accesibilidad Tiempo de entrega Comunicación Entendimiento

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Es así que el servicio al cliente se debe entender como una ESTRATEGIA que permite alinear y ejecutar los procesos y recursos en las cadenas de demanda y suministro que son requeridos, para maximizar el valor real percibido por los clientes (Satisfacción). Los desafíos en la estrategia de servicio al cliente son los siguientes: Maximizar la experiencia de los clientes al hacer negocio con las empresas. Permitir identificar, adquirir, expandir y retener a los mejores clientes. Mover a toda la organización en esta dirección.

5.8. Retención de los clientes

Hoy en día, el desarrollo de clientes adecuados se ha convertido en un tema de máxima importancia para la subsistencia de cualquier negocio. Pensemos en cualquier empresa que realice solo una venta y el cliente no regrese. Todo el esfuerzo de mercadeo, comunicación y servicio rendirían en una sola operación que, para la mayoría de los casos, no sería redituable. Tampoco es novedad que, si se logra generar la tendencia de retener a los clientes y que sigan regresando a comprar, el negocio comenzará a fortalecerse y, por cada cliente que ingrese, habrá mayor probabilidad de que llegue otro nuevo. Si bien, se sabe que un cliente satisfecho puede hablar bien de nosotros y compartir con los demás –de boca en boca – su percepción acerca de la experiencia positiva que tuvo, también está el otro lado de la moneda, donde un cliente con una mala experiencia puede expandir hasta con otros 10 clientes o prospectos su disgusto. La retención de clientes es vital para cualquier negocio y a continuación te comparto 6 puntos que considero claves para retenerlos e incrementar su “ciclo de vida”: 1. Conoce sus necesidades Lo primero que hay que entender es que tus clientes no te compran porque quieran tu producto en sí, sino porque tu producto les satisface una necesidad. Tu habilidad para entenderlos y satisfacerlos definirá, en buena medida, la acción de compra y la reincidencia de la misma. Los clientes satisfechos compran, volverán a comprar y hablarán positivamente de su experiencia. En la medida en la que entiendas y atiendas sus necesidades, podrás elevar el nivel de satisfacción y lealtad. 2. Genera una relación personal Para este punto, hay tantas variables como negocios. La relación personal puede ser muy diferente para un dependiente de mostrador, que para un consultor. Sin embargo, todos, absolutamente todos los que trabajamos con clientes, tenemos en común que tratamos con personas. La relación personal es clave, porque en la medida en la que se pueda construir una relación personal (dentro de lo posible), comenzarán a desarrollarse nuevos puntos en común y la lealtad de los clientes se incrementará debido a valores subjetivos. 3. Concientiza a tu personal En una organización puede haber muchas personas que interactúen con los clientes. La creencia de que solamente las personas de ventas son los únicos que tienen que ver

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con los clientes es completamente falsa. Cualquiera puede tener que ver con un cliente y, si no cubre el mínimo indispensable para satisfacer sus expectativas, puede que ese cliente no regrese. Así que hay que concientizar a todos acerca de los clientes. Establecer políticas básicas que absolutamente todos cumplan, en caso de entablar contacto con un cliente. 4. Desarrolla canales de retroalimentación Esto implica facilitar a tus clientes la posibilidad de decirte lo que piensan. Este punto es tan importante que en muchas empresas serias dan incentivos a sus clientes para que los evalúen constantemente. La evaluación de tu cliente (si le pones atención) es la mejor forma que tienes de medir la satisfacción y las expectativas de lealtad de tus clientes. 5. Atiende sus inconformidades Como lo hemos comentado en los puntos anteriores, tratar con clientes implica tratar con personas y, por lo tanto, pueden surgir situaciones verdaderamente insólitas. Clientes pueden quejarse de situaciones sin sentido o pedir cosas que no les correspondan. Generalmente, el costo de este tipo de inconformidades de un cliente tiende a ser muy bajo para la empresa, mientras que el beneficio que puede obtener por las futuras compras, muy alto. Así que, al atender sus inconformidades, estaremos reforzando su lealtad e incrementando su ciclo de vida.

Al final de cuentas, los clientes que compran cotidianamente son los verdaderamente redituables y los que llevarán nuestro negocio al éxito. En la medida en que logremos generar valor para atraerlos y satisfacción para retenerlos, podremos esperar una mayor lealtad y, por lo tanto, una mayor reincidencia de compra.

5.9. El valor de las relaciones a largo plazo Yo no necesito saber demasiado acerca de mis competidores, pero necesito saber todo acerca de mis principales clientes”. Jeff Bezos, fundador de Amazon.com. El secreto del éxito de una empresa es, sin dudas, gerenciar las relaciones con sus clientes. De esto se trata el Customer Relationship Marketing (CRM). El alto grado de madurez de los mercados y consumidores cada vez más exigentes, las empresas han redescubierto que tratar bien al cliente es la mejor fuente de rentabilidad y de crecimiento sostenido de las ventas. Una estrategia centrada en el cliente, se compone de los siguientes principios: Fidelizar: La fidelidad se construye sobre la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo. La estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes como a la adquisición de nuevos. Dialogar: La relación con los clientes debe construirse a través de un diálogo continuado en el tiempo. Las comunicaciones ya no van únicamente de la empresa a los consumidores. Los clientes también deben poder comunicarse con la organización a través de la mayor diversidad posible de canales: líneas gratuitas, fax, correo tradicional, correo electrónico, sitio web, SMS, grupos en Facebook, etc.

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Informar: Tradicionalmente, la comunicación entre la marca y el cliente se ha basado en las necesidades de la propia empresa. Su finalidad era persuadir al cliente sobre las bondades de nuestra oferta. Hoy, el marketing se orienta a construir una relación continuada con los clientes, bajo la premisa del beneficio mutuo, donde el intercambio de información juega un rol clave en la creación del valor. Pedir permiso: El marketing consentido (permission marketing) es la práctica habitual en el enfoque relacional. Las organizaciones deben solicitar la autorización del cliente antes de establecer el diálogo. Conocimiento: Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de compra, canales de interacción favoritos o respuestas a promociones. Pensamiento de mediano y largo plazo: El valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo. Por ello, en el desarrollo de un proyecto relacional, los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza. Diferenciar: Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una buena estrategia de diferenciación, porque incluye un conjunto integrado de valores basados en la recompensa, el trato personalizado y el intercambio de información que los competidores difícilmente pueden imitar. Personalizar: Los canales de publicidad tradicionales del marketing masivo están perdiendo su eficacia por el alto nivel de saturación. Estamos expuestos a más de 2.000 impactos al día. Así, hemos desarrollado procesos de filtro para retener solo aquello que más nos interesa, nos impacta o se relaciona con nuestro pensamiento afectivo. El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades específicas. Esta es la base para personalizar cada interacción con el usuario, gracias al conocimiento que tenemos de sus preferencias. Crear experiencias: El marketing relacional gira alrededor de las personas, no de los productos. Estos no son solo objetos con características funcionales, sino medios para facilitar experiencias valiosas y memorables. Cada interacción del cliente con la organización se almacena en la memoria y dicha experiencia determina su comportamiento futuro con la marca.

5.10. Bases para tener un equipo de ventas exitoso Sin lugar a dudas, lo que más le debe preocupar al líder de un equipo de trabajo, llámese, coordinador, encargado, supervisor, gerente, director o director general, es conseguir un equipo de trabajo que logre los objetivos que se plantean en cuanto a consecución de ventas, margen de utilidad, rentabilidad, lanzamiento de nuevos productos, meta de cobranza, desarrollo de presupuestos, fusiones, escisiones, compra de compañías, rendimientos de inversiones y cualquier nuevo proyecto en el que uno esté involucrado como líder del equipo, y donde la evaluación final estará directamente determinada en relación a los resultados que se obtengan.

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Para conseguir excelentes resultados no bastará con el talento que demuestre tener el líder del equipo, pues tendrá que obtener los resultados esperados con la colaboración de todos los miembros del equipo, como una sola y sólida unidad que trabaja de manera compacta por el bien y mejora de todo el grupo. Ante la situación cada vez más compleja en la que se ven envueltos los profesionistas que se encuentran como líderes de un grupo, es necesario definir las acciones y el procedimiento que debemos considerar para tener éxito al administrar y controlar un equipo de trabajo, entre los pasos que debemos seguir para darle rumbo positivo al equipo tenemos los siguientes: 1. CONSIGUE GENTE CON TALENTO El factor más importante para tener éxito en un equipo de trabajo es el factor humano y si tienes la capacidad de reclutar talento en el departamento, seguramente podrás conseguir los objetivos y metas estratégicas de la organización. 2. TRABAJAR COMO UNA UNIDAD No basta reclutar talento si no puedes trabajar como un solo bloque, donde todo ese talento que tienes, tiene que estar al servicio del equipo y donde los máximos logros deben atribuírsele a todo el equipo y no a individuos; y también cuando haya equivocaciones es el equipo completo el que debe tratar de resolver las situaciones complicadas. Es de suma importancia el no exhibir a uno de los miembros del equipo cuando ha cometido un error, sobre todo si se le reprende en delante de los demás compañeros, pues esta es una de las causas más comunes por las que un miembro del equipo llega a tener problemas psicológicos y depresión laboral. 3. INVERTIR EN CAPACITACIÓN Si quieres tener al mejor equipo, que cuente con una excelente preparación y retener al talento, debemos invertir en capacitación, ya que la gente considera que es mejor tener un buen aprendizaje y oportunidades de crecimiento dentro de una pequeña o mediana empresa que estar demasiado tiempo desarrollando una sola actividad en grandes corporativos, donde te puedes pasar años revisando tareas específicas que desmotivan a los empleados. 4. INVERTIR EN TECNOLOGÍA Es muy importante invertir en tecnología, tener máquinas de punta que faciliten las tareas del equipo, tener sistemas integrales que se adecúen a las necesidades de las compañías, porque con inversión en nueva tecnología hará que todos los miembros del equipo sean más competitivos, tendrán menores justificaciones para no terminar las tareas a tiempo y, por supuesto, que la información que requieren los dueños o accionistas de las organizaciones esté al día, para así poder tomar decisiones estratégicas con mayor rapidez y que servirán para alcanzar con mayor eficiencia los objetivos de la organización. De nada te servirá tener talento si pierden tiempo al encender un aparato viejo que, a cada rato, se esté descomponiendo y que cause frustración con los elementos de tu equipo. 5. BRINDA EL MEJOR EJEMPLO El líder de equipo tiene que proporcionar el mejor ejemplo dentro de las organizaciones, ya que tiene que respetar al pie de la letra las políticas y procedimientos de control con los

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que cuente la compañía. Por ejemplo, el líder del equipo no puede pedir a los miembros del grupo que lleguen temprano cuando él sin causa justificada se aparece tarde y para compensar su llegada tarde le pedirá a los miembros del equipo que se queden tarde para concluir las distintas tareas que están pendientes, lo que ocasionará fricciones innecesarias y con justa razón por parte de los integrantes del equipo. 6. IDENTIFICA FORTALEZAS Y DEBILIDADES Conforme pasa el tiempo y va uno conviviendo más con los miembros del equipo, es de suma importancia identificar las grandes cualidades que pueden tener los miembros del equipo y saber explotarlas de manera correcta en beneficio de la organización, pues quien sepa explotar mejor esas características podría estar a punto de desarrollar a uno o varios elementos que podrían llegar a ser también líderes de equipo dentro del mismo departamento o como responsables de otra área dentro de la organización. 7. MUESTRA AGRADECIMIENTO CON EL EQUIPO Quien sea soberbio y demuestre poca humildad ante el equipo, terminará, tarde o temprano, siendo víctima de su mala actitud, pues siempre debemos ser agradecidos con el equipo, ya que sin ellos difícilmente podemos obtener los resultados esperados. Dar un gracias a cada miembro del equipo, al terminar cada jornada, mostrará ese gran reconocimiento que tienes por tu equipo y rendirá frutos más temprano que tarde. 8. QUE SE RESPIRE UN AMBIENTE AGRADABLE Hay ocasiones en que la organización te está pagando bien, pero dejas de sentirte a gusto en un lugar porque el ambiente de equipo en el que se trabaja es muy denso, poco amigable, donde no te consideras parte del equipo y, por lo tanto, decides marcharte. El ambiente de trabajo en equipo también es responsabilidad del líder de equipo, pues un ambiente sano, cordial, amable y de mucho respeto es parte fundamental en el avance que se tenga rumbo al alcance de objetivos. En ocasiones, el ir a comer con los miembros del equipo fortalece al grupo y también las relaciones, pues es donde pueden salir temas que son complicados tocar en la oficina y que les podemos dar un trámite adecuado, estando en otro ambiente. Así que si quieres fortalecer a tu equipo, deberás enfocar tus esfuerzos en el desarrollo de habilidades de los miembros del grupo, en el ambiente laboral, donde todos tengan muy claro el rol que juegan dentro del departamento, donde lo más importante sea ofrecer excelentes resultados y con un valor agregado para los dueños y accionistas de las organizaciones, para conseguir así los objetivos y crecimiento integral dentro de la empresa, donde lo más importante no sea un miembro del equipo, sino todo el conjunto, dando excelentes resultados en bloque, como una sola unidad.

5.11. Manejo del tiempo en las ventas Diez mandamientos para administrar bien el tiempo de ventas: 1. Planifique con precisión el uso de su tiempo de ventas. Por "tiempo de ventas" entendemos el que usted gasta cara a cara con sus clientes. Lamentablemente es muy fácil

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hacer todo lo relacionado con la visita de ventas, sin haber dedicado tiempo a planificar. Y no se necesitan sino tres minutos para planificar una visita. Es decir 15 ó 20 minutos bastarían para planificar todas las visitas del día. 2. Haga planes para aprovechar el tiempo que le hacen perder. Son esos ratos en que todo resulta al revés, sin que usted tenga la culpa. A donde quiera que vaya lleve siempre algún tipo de trabajo pendiente, para adelantarlo y no sentirse frustrado por el tiempo perdido. Puede llevar también algún tipo de literatura. 3. En su actividad, establezca diariamente prioridades. Cuando no se tiene una lista de prioridades, la prioridad la establecen otros. Al terminar el día, antes de volver a casa, dedique diez minutos a hacer la lista de todo lo que quiere o debe hacer al día siguiente. Luego revísela y ponga cada asunto en el lugar que le corresponda, según su importancia. Pregúntese: ¿Cuál de ellos puede producir mejores resultados? Ordénelos según sus prioridades. El éxito es de los que mantienen la iniciativa, no de los que meramente reaccionan. 4. Evalúe constantemente la eficacia de lo que hace. Le va a servir mucho hacer la siguiente pregunta: ¿Estoy haciendo, en este momento, lo que más me conviene? Si la respuesta es no, deje eso y póngase a hacer lo que le conviene. Otra pregunta que le ayudará es: ¿Estoy haciendo lo más caliente? Caliente significa lo que está más próximo al dinero. Si enfrenta más de una opción y una de ellas le puede representar un ingreso mayor, vaya tras de ella. 5. Agrupe las actividades similares. Si tiene que hacer diez llamadas telefónicas, no haga ahora dos, luego tres, hágalas todas de una vez. 6.

Cree un sistema para manejar asuntos de rutina. Solo piense, una sola vez, en la mejor manera de hacer esas cosas rutinarias. Cree un sistema y acostúmbrese a usarlo.

7. Utilice la estrategia apropiada al tamaño y potencial de cada cliente. Algunos clientes necesitan más atención que otros. Verá cómo algunos demandan una visita cada seis meses y una llamada telefónica mensual y otras exigen dos visitas mensuales. 8. No vaya a la oficina. "Cada media hora que usted piense trabajar en la oficina se le convertirá siempre en dos horas". En la oficina siempre hay ladrones del tiempo, tus compañeros del cafecito, llamadas que atender, clientes que te buscan, etc.¡Haga lo que sea para mantenerse fuera de la oficina!

Si debe ir a la oficina, entonces, vaya a la última hora del día, no en la primera de la mañana. Si llega a las 4:30 de la tarde, es decir, con media hora de trabajo por delante, es más probable que logre hacerlo en esos 30 minutos que lo que intenta a las ocho de la mañana.

9. Dése cuenta de las cosas que le hacen perder tiempo y esfuércese por eliminarlas. Son esos hábitos inconscientes de malgastar el tiempo, que se van formando a lo largo de los años. Se acostumbra uno tanto a ellos que no se da cuenta que existen. El primer paso es tomar conciencia de estos. Son los denominados ladrones del tiempo:

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• Tomar descansos para fumar. • Hacer llamadas personales. • Hacer diligencias personales. • Aparecerse, inesperadamente, sin previa cita. • Mantener charlas insustanciales en la oficina. • No planificar el día. • Leer el periódico en la mañana. • Gastar mucho tiempo almorzando. • Almorzar solo, en lugar de hacerlo con un cliente. • Hacer largas pausa para tomar café. • Ser desorganizado. • Tratar de hacerlo todo uno mismo en lugar de delegar. • Desconfiar del sistema, verificarlo todo. • Llevar personalmente el papeleo de la oficina. 10. No caiga en la trampa de la reacción inmediata. La reacción inmediata ocurre cuando usted tiene el día planificado, y recibe una llamada telefónica o un fax de uno de sus clientes solicitando que le resuelva un problema. La tendencia natural es dejar todo a un lado y ponerse a trabajar en el problema Después de todo, ¿no es eso un buen servicio al cliente?

Comportarse así significa ser reactivo, perder el control de su día y dejar que otros manejen su agenda. Todo lo que tiene que hacer es, sencillamente, preguntarle al cliente: ¿Podría encargarme de eso a las..? y volver a tomar el control de su tiempo. Generalmente, la mayoría de las urgencias de los cliente sí pueden esperar.

4.12. Manejo del territorio Una de las habilidades básicas para ser exitosos en las ventas de alta implicación es poder planear correctamente cómo cubrir el territorio asignado o el conjunto de prospectos y clientes que se encuentran agrupados en lo que, normalmente, se conoce como territorio de ventas. Comencemos por definir que es un territorio de ventas. La palabra territorio tiene una connotación física y geográfica, sin embargo es utilizada en la mayoría de organizaciones de ventas para definir una agrupación de prospectos y/o clientes de la empresa que es atendida por un responsable de este territorio de ventas. Se diferencia de los segmentos de clientes ya que normalmente una segmentación es realizada con el objetivo de reunir potenciales o clientes actuales por un conjunto de características comunes y que para la organización tiene una serie de beneficios agrupar a los clientes de esta manera. En algunas empresas se puede denominar a este mismo concepto, portafolio de clientes, cartera de clientes (no son las cuentas por cobrar, es el conjunto de clientes asignado a un vendedor) o zona de ventas. No necesariamente los territorios de ventas corresponden exactamente a los segmentos de clientes. De todas formas, para efectos de este artículo, independientemente de cómo lo llame cada una de las empresas (las ventas no son una ciencia exacta) nos referimos por territorio de ventas al grupo de prospectos o clientes o mercado potencial que es asignado a un profesional comercial, con el objetivo de lograr unas metas específicas. Hoy en día se habla mucho de una estrategia de cubrimiento del territorio llamada Administración de Cuentas Estratégicas o en inglés “Strategic Account Management”. De manera muy resumi-

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da, corresponde a un marco metodológico que establece la forma cómo se identifican y se trabaja con las Cuentas Estratégicas o clientes clave que tiene la organización. En muchos tipos de industrias se maneja el concepto de Cuentas Estratégicas, que no es otra cosa que los clientes más valiosos (el valor del cliente es un concepto que cada organización debe definir) de la empresa, con el objetivo de asignar recursos especiales a la atención y servicio a estas cuentas estratégicas. GUÍAS BÁSICAS PARA ADMINISTRAR TERRITORIOS DE VENTA • Evalúe en detalle cada uno de los clientes que componen su portafolio, cartera o territorio de ventas. Analice cada uno de los prospectos y clientes desde el punto de vista de su potencial de compra y el crecimiento que podría tener hacia el futuro. Si considera que existe alguna variable cuantitativa o cualitativa que pueda impactar la relación del cliente con su empresa, téngala en cuenta en este análisis. • Desarrolle un ranking de todos los clientes que pertenecen a su territorio o cartera de clientes. Para esto defina las variables clave para realizar el ranking (histórico de compras, potencial, tamaño, etc.), reúna la información y defina una tabla con todos los clientes de mayor a menor. • Defina tres sectores dentro de su tabla: cuentas estratégicas (las que están en la parte superior de su tabla), cuentas de inversión (aquellas que considera que actualmente no son altamente contribuyentes a sus resultados, pero que pueden posicionarse en la parte superior de su tabla en el corto o mediano plazo) y el resto. • Tome el segmento de Cuentas Estratégicas y para cada una de estas realice un análisis de oportunidades y amenazas. Identifique cuáles son los puntos que podrían hacer que los negocios, con cada una de estas cuentas, puedan crecer y cuáles son los elementos que podrían generar lo contrario. Trate de establecer tres escenarios con cada una de estas cuentas; optimista (la situación ideal en la cual el negocio crece con cada cliente), esperado (tenga presente variables que pueden impactar los resultados de cada cliente) y pesimista (suposiciones de problemas y situaciones que harían que el comportamiento del cliente no fuera muy halagador). Identifique qué elementos harían que el cliente se moviera entre estos tres escenarios diferentes y establezca cómo puede usted influir para que se mantenga en el escenario esperado u optimista y cómo contrarrestar las causas de una posible situación pesimista. Como resultado de este ejercicio trate de identificar entre 2 y 4 elementos críticos en los cuales usted debe trabajar para tener al cliente en un escenario esperado o llevarlo a un escenario optimista. • Por cada uno de los elementos anteriores (trate que no superen 4) defina un plan de trabajo en el cual detalle: actividad a ejecutar, recursos necesarios, marco de tiempo para ejecutarlo, resultado esperado a obtener y finalmente impacto en la cuenta si no se lleva a cabo esta acción. • Para sus cuentas estratégicas, identifique cuáles son las personas o contactos clave y cuáles sus intereses en la relación comercial con usted y con su organización. • Defina un plan de visitas a cada uno de estos contactos. Establezca la periodicidad de visitas y el objetivo de cada una de estas visitas. La frecuencia de visitas podrá variar mucho entre sus diferentes grupos de clientes. Es muy importante mantener un cubri-

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miento adecuado de su portafolio de cuentas estratégicas, pero no olvide poner mucha atención al diseño de su plan de visitas al grupo de potencial crecimiento. Allí es donde puede estar el futuro de su territorio comercial, por lo tanto, cultive estos contactos. • Utilice algún sistema informático de apoyo para registrar todos sus clientes y establecer su programa o plan de visitas. Organice bien su tiempo para poder cumplir con la programación de visitas de su territorio, al mismo tiempo que trabaja en el cumplimiento de los compromisos realizados con sus clientes. Un programa que puede ayudarlo proactivamente en este sentido puede ser ACT. • Siempre que vaya a realizar una visita, efectúe un ejercicio de planeación de su visita. Reúna toda la información necesaria de su cliente, valide si existen compromisos abiertos, defina el objetivo de su visita, etc. Es fundamental que usted haga una adecuada planeación de cada visita y establezca un propósito específico de la misma. Haga conocer los resultados de su visita a otras funciones de su empresa que deban tomar alguna acción con el objetivo de cumplir con las necesidades del cliente. Cumpla con todos los compromisos que pacto con su cliente antes de volver a visitarlo.

Actividad Práctica

• Los estudiantes señalan un listado otras habilidades que debe tener un gerente de ventas. • Revise bibliógrafa especializada y tome nota de cómo retener a más clientes.

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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cuál es el perfil que debe tener un gerente de ventas? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 2. ¿En qué consiste las 7 c´s de trabajo en equipo? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 3. ¿De qué manera se maneja el tiempo en las ventas? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 4. ¿De qué manera se retiene a los clientes?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

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Y vino el ángel de Jehová, y se sentó debajo de la encina que está en Ofra, la cual era de Joás abiezerita; y su hijo Gedeón estaba sacudiendo el trigo en el lagar, para esconderlo de los madianitas. Y el ángel de Jehová se le apareció, y le dijo: Jehová está contigo, varón esforzado y valiente. ( Jueces 6: 11,12)

Organización de la fuerza de ventas

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Sesión

En esta sesión se aprende cómo organizar y dirigir la fuerza de ventas.

6.1. Organización de la fuerza de ventas La fuerza de ventas sirve para que la empresa se relacione con clientes. Para muchos clientes, el vendedor es la empresa. Pero el vendedor es también el que aporta información fundamental sobre el cliente, lo que implica que la empresa debe prestar un máximo de atención al momento de diseñar su equipo de ventas, desarrollar sus objetivos, definir su estructura y su retribución. No cabe duda de que la organización debe seguir la estrategia y este concepto tiene influencia directa en los vendedores, que serán organizados por territorio, por producto, por tipo de mercado. La adaptabilidad de la fuerza de ventas a los requerimientos de la competitividad de los mercados es clave. A la hora de implantar la función El engaño y la manipulación ventas, no todas las organizaciones Sabías son parte del fracaso: Sé comprenden su misión y su alcance. honesto en todo momento. En este sentido, el área de servicios brinda muchos buenos ejemplos. En el sector bancario, la redefinición

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de la legislación pertinente, el aumento de la competencia entre los operadores y la impresionante actividad de las entidades financieras no bancarias produjeron el cambio de las reglas de juego, creando la necesidad de implantar la función ventas en culturas carentes de dicho concepto. A pesar de los avances realizados, aún hoy siguen vigentes las dificultades para incorporar actitudes de venta en las plataformas comerciales. Los acelerados cambios que se están produciendo en el contexto empresarial (globalización, tecnología, etc.) está condicionado, dramáticamente, la organización del dispositivo de ventas. El éxito del formato supermercados de grandes cadenas, por ejemplo, al adquirir cobertura nacional y centralizar las decisiones, obliga a las empresas proveedoras a reformular sus organizaciones comerciales, abandonando los esquemas de sucursales. El medio interno de ventas puede representarse como un espacio configurado por cuatro factores: • Objetivos de ventas • Personas • Reglas de interacción • Capital (activos y gastos) Los objetivos de ventas -establecidos en el plan comercial- pueden ser: • Estratégicos / operativos • De captación / de mantenimiento

6.2. La fuerza de ventas La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o materiales) que se dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con ella. La disciplina administrativa encargada de organizar esos recursos es la dirección de ventas. Por tanto, la dirección de ventas se dedica a definir estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de ventas e implantarlo, seleccionar a las personas del equipo, formarlas, remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las medidas de reconducción necesarias para la consecución del objetivo, la fuerza de ventas es el conjunto de personas responsables de contactar y tratar con los clientes de una organización, de una empresa, sean estos: • Clientes reales (que ya adquieren los productos o servicios de la organización). • Clientes potenciales (susceptibles de adquirirlos en el futuro). Esta fuerza de ventas puede ser: • Propia de la organización, formada por personal de la misma. • Externa, establecida sobre una base contractual, como por ejemplo el caso de la venta a través de agentes, comisionistas, representantes autónomos, etc. cuya remuneración habitualmente consiste en una comisión sobre las ventas obtenidas por ellos. Función de la fuerza de ventas • La primera de dichas funciones es la de la venta propiamente dicha, es decir, la comu-

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nicación de las características y ventajas de utilización del producto y la obtención de pedidos. • La segunda función consiste en mantener y desarrollar las relaciones con los clientes y en mejorar la imagen y posición de la compañía ante ellos. • La tercera función a llevar a cabo por la fuerza de ventas es la de recoger información y transmitirla a su central. El vendedor está en disposición de detectar acciones que realiza la competencia, informar sobre lo que piensan los clientes, los problemas que tienen los productos o servicios, las perspectivas de futuro que pueda ofrecer el mercado, etc. Objetivo de la fuerza de ventas Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza de ventas es precisamente conseguir ventas, obtener pedidos y, probablemente, este sea el caso de la mayoría de las empresas. En consecuencia, la formación que se dé al personal de ventas y el perfil de persona que se buscaría, en el reclutamiento de dicho personal, irían encaminado a identificar y formar a las personas idóneas para relacionarse con los clientes, ofrecer y promocionar adecuadamente los productos de la compañía y conseguir resultados a corto plazo, en forma de pedidos. Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente no sería el ideal para una compañía orientada al marketing, en la que se esperaría que los vendedores estuviesen más enfocados a obtener, no tanto ventas como beneficios, sabiendo distinguir el beneficio que proporcionan los diversos productos de la compañía, así como los distintos clientes a los que contacta. Se trata de conocer problemas y necesidades de los clientes y ayudarles a encontrar una solución con los medios a su disposición, poniendo menos énfasis en la venta a corto plazo como en cimentar una sólida relación con los clientes que ayude a fidelizar al cliente y garantizar las ventas futuras Como se ve, se trata de dos visiones que, llevadas al extremo, serían casi opuestas. De un lado, hay objetivos de venta a corto plazo, visita y persuasión al cliente y empleo del precio como herramienta de ventas. Del otro lado, se requiere una mentalidad más analítica, un conocimiento de los beneficios con los que contribuye cada producto y la búsqueda de la maximización del beneficio, no de las ventas, planificando la actividad de ventas en función del potencial de los clientes para generar beneficios, quizá a plazo más largo. El hecho de que la organización de ventas de la empresa está más inclinada al marketing o a la venta propiamente dicha, dependerá de la cultura de la compañía, del tipo de productos comercializados, del mercado, etc. Lo deseable es que incluso en aquellas empresas orientadas fuertemente a la venta, la organización de ventas preste la debida atención al beneficio y a la resolución de los problemas de los clientes.

6.3. Sistema de incentivos Los programas de incentivos son parte fundamental de la gestión de ventas, tanto para lograr una motivación general de la fuerza de ventas, como para mejorar el desempeño en áreas específicas. También pueden utilizarse para lograr una nueva orientación o para estimular a los empleados de ventas en la adquisición de nuevas técnicas. El tipo y la estructura del programa de incentivos dependen de los objetivos deseados y de los plazos establecidos. PREGUNTAS FRECUENTES ¿Por qué una fuerza de ventas necesita programas de incentivos?

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Se puede mejorar el desempeño general de la fuerza de ventas mediante capacitación, aliento y mayores niveles de respaldo. Pero también pueden utilizarse programas de incentivos para mejorar el desempeño en determinadas áreas. Los programas específicos son, por lo tanto, la forma más efectiva de incentivo. ¿Deben utilizarse programas de incentivos para premiar a los empleados con mejor desempeño o a toda la fuerza de ventas? Esto depende de los objetivos del programa. Si el objetivo es fomentar los máximos niveles de logros, los premios deben ser solamente para los empleados con mejor desempeño. Sin embargo, esto puede resultar desmotivador para algunos miembros de la fuerza de ventas. También puede causar problemas si se tiene la impresión de que algunos representantes de ventas tienen ventajas injustas como, por ejemplo, territorios más extensos o clientes en sectores de mercado en crecimiento. Los programas de incentivos diseñados para elevar los estándares generales deben premiar a todos los miembros de la fuerza de ventas que cumplan con sus metas personales, aunque se deben agregar premios para quienes logren el mejor desempeño a efectos de aumentar la motivación. ¿Acaso los programas de incentivos no estimulan a los empleados de ventas a aumentar el volumen de negocios a cualquier costo, en lugar de concentrarse en mejorar las relaciones con los clientes? Un programa de incentivos mal concebido que se centre exclusivamente en nuevos negocios, puede causar problemas. Los nuevos clientes tal vez no sean solventes ni ofrezcan potencial de crecimiento a largo plazo, y pueden hacer que los empleados de ventas descuiden a los clientes existentes. Un buen programa de incentivos debería tomar en cuenta este aspecto. CÓMO HACERLO Mejore el desempeño de la fuerza de ventas Los programas de incentivos son parte fundamental de la gestión de ventas. Pueden utilizarse para motivar a los empleados de ventas a mejorar su desempeño general o pueden ser estructurados para mejorar el desempeño en áreas específicas como, por ejemplo, repetición de ventas o adquisición de nuevas cuentas. Fije los objetivos adecuados Pregúntese por qué está llevando adelante el programa. ¿Es porque desea aumentar el volumen general o las ventas de productos específicos? ¿O desea mejorar el desempeño en áreas relacionadas con ventas, como servicio al cliente o participación en programas de capacitación y otros programas empresariales? Mejore el servicio al cliente Podrá lograr fidelidad de ventas y de clientes ofreciendo los más altos estándares de atención al cliente. Un programa de incentivos debe estar estructurado cuidadosamente para mejorar el desempeño en todas las áreas críticas para el logro de ese objetivo. Debe incluir: • Participación en el programa de capacitación correspondiente. • Apertura de nuevas cuentas. • Porcentaje de negocios repetidos alcanzados. • Logro de contratos importantes.

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• ventas de productos identificados para promoción especial. • Fomente los esfuerzos continuos para vender. Los representantes de ventas deben ser evaluados en función de objetivos a corto y largo plazo que les ayuden a armar un tipo específico de negocio. Se puede utilizar el mismo método para alentar a los equipos concentrarse en las ventas de una determinada línea de productos. Lo importante de un programa de incentivos de este tipo es que esté estructurado para fomentar el esfuerzo continuo durante un período de tiempo, en vez de contentarse con lograr objetivos a corto plazo. Tradicionalmente, los incentivos de ventas han sido motivados por la necesidad de mover existencias rápidamente por razones tácticas, por lo que constituyen una técnica esencial de gestión de ventas, pero también pueden ser aplicados de forma estratégica. Logre un cambio de dirección Un fabricante europeo de pintura para vehículos, que quiso ampliar su base de clientes para no depender de unos pocos clientes importantes, desarrolló un programa de incentivos a un año para su equipo de ventas. La organización quería alentar al equipo de ventas a obtener y retener ventas con talleres independientes y también con concesionarios autorizados de autos que solo representaban una parte pequeña del mercado. De acuerdo con el programa, se adjudicaban puntos a quienes obtenían nuevas cuentas con los talleres independientes, y se aplicaba a los aumentos porcentuales de operaciones con estas nuevas cuentas un sistema estructurado de premios. También se adjudicaban puntos a los representantes de ventas por aumentar las operaciones con las cuentas ya existentes, pero estas contaban menos en la evaluación general. El fabricante quería también que el equipo de ventas adquiriera nuevas técnicas en desarrollo de negocios, para que estuviera capacitado al establecer relaciones de trabajo más estrechas con los clientes a nivel de la gerencia superior. Para lograrlo, se adjudicaban puntos adicionales por participar en cursos de capacitación en técnicas de negocios y por alcanzar los diferentes niveles de capacitación. El programa de incentivos también daba puntos por participar en una serie de programas de desarrollo de negocios diseñados para mejorar la calidad del servicio al cliente. De esta forma, el programa de incentivos fomentaba el desarrollo general de la empresa y no las ventas tácticas a corto plazo. Seleccione el programa de incentivos adecuado Está demostrado que los incentivos constituyen una forma de motivación, pero deben ser aplicados con prudencia para proporcionar beneficios a largo plazo. Una elección equivocada de los premios, reglas poco claras o una mala organización pueden echar por tierra todo el trabajo. Elija un formato de programa adecuado. Se puede premiar a quienes más ingresos generen o a quienes mejor cumplan un determinado objetivo. Los programas que recompensan solamente a los representantes de ventas estrella pueden desestimular a los demás; los programas que recompensan el desempeño en función de un objetivo dan más oportunidades para ganar y pueden motivar a un mayor número de integrantes de la fuerza de ventas.

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Un programa a distintos niveles que ofrece muchos premios de menor valor, con precios más importantes para quienes logren el mejor desempeño, puede ser un poderoso motivador. Asegúrese de que el premio motive a la gente Los premios alcanzables pueden motivar a un gran número de personas. La estructura de premios debe ofrecer una variedad real y abarcar diferentes gustos e intereses. Los premios de buena calidad reflejarán los altos estándares que fija el programa. Los premios populares pueden ser ampliamente atractivos, pero no tener mucho valor como motivadores. Defina claramente las reglas Establezca el alcance del programa y las recompensas. Explique qué se requiere para ganar y cómo se recibirán los premios. Indique la fecha de cierre de la promoción. Establezca los objetivos específicos para cada participante. Indique quién puede aspirar a la recompensa. Indique claramente a qué disposiciones impositivas están sujetos los premios. Ofrezca diferentes niveles de premios Para mantener el interés en el programa, ofrezca diferentes niveles de premios. Un programa de estas características ofrece una amplia gama de oportunidades: premios mensuales regulares para el mejor desempeño en ventas; premios regionales trimestrales para el mejor desempeño general; los ganadores regionales participan de un programa nacional de incentivos que recompensa a quienes logran los mejores resultados con premios aún más atractivos. Mantenga el impulso durante todo el programa Envíe incentivos o regalos menores durante el programa, para mantener el interés. Mantenga a los participantes informados sobre su progreso. Utilice ofertas secundarias para estimular a los participantes que se están esforzando. Publique los resultados y distribúyalos entre todos los participantes. Recompense el esfuerzo. Se puede aprovechar una conferencia nacional u otro acontecimiento similar para reconocer los altos estándares logrados. El momento culminante, de este tipo de programas, debe ser la presentación individual del ganador por un director ejecutivo; debe ser un verdadero acontecimiento para el ganador. El alto perfil de la ceremonia de premios del programa puede aumentar su importancia entre toda la fuerza de ventas, y lograr altos niveles de participación. Ocúpese de organizar el evento Considere recurrir a una empresa profesional de conducción de eventos o a un especialista en incentivos y designe a un equipo de eventos con responsabilidades específicas para el

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evento en sí mismo. De ser posible, recabe comentarios de los participantes sobre el lugar y el evento. ERRORES COMUNES Poner demasiado énfasis en los incentivos Aunque un programa de incentivos puede resultar en un aumento de las ventas en el corto plazo, también puede disimular problemas subyacentes en el desempeño de la fuerza de ventas. Más capacitación, mejor gestión regional, asignación de cuentas diferentes o mayor respaldo de marketing, son algunos de los elementos que pueden redundar en mayores niveles de desempeño. Un programa de incentivos no debe ser tratado como un arreglo a corto plazo. Concentrarse en incentivos a corto plazo Los programas de incentivos pueden utilizarse para alcanzar objetivos de negocios a largo plazo. Si una organización desea ingresar a nuevos mercados, la fuerza de ventas tendrá que adquirir conocimientos sobre los nuevos productos y mercados. Por lo tanto, el programa de incentivos debe ser reestructurado en la forma de reconocer los logros en esas áreas, en vez de premiar las ventas a corto plazo. Mala gestión del programa Un programa de incentivos debe ser gestionado cuidadosamente. Objetivos y normas claras de programa, premios atractivos, una estructura progresiva y una administración sólida aseguran altos niveles de motivación y logros.

Actividad Práctica

• Los estudiantes buscan bibliografía especializada para entender mejor lo que significa la fuerza de ventas.

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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cómo se organiza la fuerza de ventas de una empresa? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 2. ¿En qué consiste la función de la fuerza de ventas? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 3. ¿Qué requisitos debe tener un buen sistema de incentivos para vendedores? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 4. ¿Qué errores se comenten a menudo en un programa de incentivos? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

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Sesión Y les dijo: Venid en pos de mí, y os haré pescadores de hombres. (Mateo 4: 1910,2)

Convocatoria a la fuerza de ventas

En esta sesión se aprende el proceso de convocatoria, entrevista y selección de la fuerza de ventas.

7.1. Convocatoria a la fuerza de ventas Realizar convocatoria en fuentes internas/externas: El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados únicamente en la propia empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos. El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promoción (movimiento diagonal). • Recepción de hojas de vida. • Preselección de hojas de vidas. • Entrevista preliminar: El reclutamiento incluye, por lo general, las siguientes tareas:

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Gerencia de Ventas


Preparar por escrito una descripción del puesto: Esto sirve para 1) determinar el perfil de los candidatos, 2) explicar a los postulantes lo que se espera de ellos en caso de ser contratados y 3) para determinar si el postulante cumple con el perfil reTu imagen personal vende. Y querido. Para realizar esta tarea es Sabías sobre todo si vendes productos necesario plantearse algunas prede cuidado personal. guntas, como: ¿Son necesarias las tareas administrativas y de planificación?, ¿son frecuentes los desplazamientos y viajes?, ¿los clientes requieren de una capacitación técnica por parte del vendedor?, ¿los clientes tienen alguna profesión en particular?, etc.

QUE?

Reclutar un número adecuado de solicitantes: Para ello, la empresa puede acudir a su banco de postulantes o a opciones externas de reclutamiento, como agencias de empleo, universidades, etc... Elegir entre los postulantes a las personas más calificadas para el puesto: Para ello, se realiza una exhaustiva revisión de los C.V. (Currículum Vitaes) para determinar si existe una compatibilidad preliminar entre las características del postulante y los requerimientos de la empresa. En algunos casos, es necesario solicitar referencias de los anteriores trabajos. En lo referente a la fase de "selección" del personal de ventas, es importante conocer y utilizar las diversas herramientas de selección existentes para determinar (con mayor precisión) qué solicitantes poseen las aptitudes y actitudes deseadas. Algunos de estas herramientas son: 1) Los formularios de solicitud de empleo en los que se solicita la mayor cantidad de datos que puedan ser de utilidad, 2) las entrevistas (al menos dos o tres para conocer mejor a la persona), 3) la obtención de referencias (especialmente de sus anteriores trabajos), 4) la revisión de informes crediticios (para asegurarse que no tenga problemas legales por deudas a entidades financieras), 4) los exámenes psicológicos y de aptitudes (realizadas por especialistas) y 5) las auscultaciones médicas (realizadas por médicos del trabajo). Cabe señalar, que los métodos de selección a utilizar dependen del perfil que se necesite para el puesto y el nivel de ingresos al que pueda aspirar el nuevo vendedor. Por ejemplo, si se requiere un vendedor con un alto grado de especialización (como un ingeniero de sistemas, un químico farmacéutico, etc...), los niveles de ingresos deberán ser acordes a ese perfil, por tanto, se utilizarán la mayor cantidad de métodos para elegir a la persona más adecuada. Finalmente, cabe destacar que el objetivo de la fase de reclutamiento y selección del personal que integrará la fuerza de ventas es el de conformar un grupo comprometido con la visión y los objetivos de la empresa, que tenga las condiciones para realizar la función asignada y que sea capaz de integrarse adecuamente con el entorno interno y externo de la empresa.

7.2. Entrevista con los candidatos Su empresa puede aumentar el éxito en sus contrataciones aplicando las herramientas correctas, incluyendo técnicas efectivas para realizar entrevistas y reuniones bien organi-

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zadas con los candidatos. Aquí tiene lo más básico para empezar: Prepare las preguntas con antelación Prepare una lista de preguntas antes de que llegue el candidato. Esta planificación por adelantado hará que la entrevista sea dinámica y asegurará que obtiene toda la información necesaria. También le ayudará a evitar preguntas vagas que podrían ser difíciles de responder por parte del candidato. Elija a los entrevistadores correctos El empleado que supervisará la nueva contratación en general realiza la primera entrevista. Si usted posee una tienda pequeña con una sola persona que actúa como supervisor, haga que otros miembros del equipo hablen también con los candidatos. Discuta de antemano los temas que explorará cada entrevistador. Esto producirá información más exhaustiva sobre las habilidades y la experiencia del candidato. Escuche más de lo que hable Cuando comience la entrevista, haga que los candidatos se sientan cómodos haciéndoles algunas preguntas generales, luego déjeles que hablen. Deje la visión general de la empresa y del trabajo para el final de la reunión. Si no, es posible que los candidatos le digan lo que usted desea oír en vez de hablar de forma sincera. Evite lo probado y comprobado Preguntas del tipo, ¿Dónde se ve en cinco años? recibirán respuestas bien ensayadas. En vez de eso, pregunte por lo inesperado. Observe cómo los candidatos piensan en el momento, es una buena muestra de cómo tratarán los retos del día a día. Tres preguntas que debe realizar: • Hábleme de aquella vez que tuvo que aprender una nueva habilidad. • Describa el peor trabajo que ha tenido. • ¿Cómo motivaría a alguien que no está haciendo su trabajo? Tres preguntas que debe evitar: • ¿Dónde se ve en cinco años? • ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades? • ¿Por qué quiere dejar el puesto que tiene ahora? Obtenga información práctica ¿Qué tipo de preguntas le proporcionan la información que necesita? Realizar preguntas basadas en situaciones en las que el candidato debe reaccionar a un reto típico del trabajo, puede darle una idea de cómo reaccionará el candidato. Preguntas centradas en resultados que se pueden medir, del tipo ¿qué obstáculos encontraste en un proyecto y cómo los superaste? pueden darle una idea de logros relevantes alcanzados por el candidato. Continúe haciendo preguntas sobre el mismo tema para obtener la información específica que necesita.

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Hable sobre la marca y cultura de su empresa Como miembro de una empresa pequeña, su nombre es un elemento crucial que debe vender al candidato. El primer componente de su marca se ve reflejado en los beneficios funcionales que ofrece, como planes médicos, compensaciones, acuerdos de trabajo flexible y programas de transporte. Hable además con el candidato sobre las oportunidades de crecimiento y de desarrollo profesional. El segundo, son los beneficios emocionales de su marca. Hable de la cultura de su empresa - lo que motiva a los empleados a trabajar allí, así como las iniciativas creadas por los empleados, programas de voluntariado comunitario y otras tradiciones de su empresa. El tercero y quizás el más importante de los componentes de su marca es la razón para creer. En vez de proporcionar al candidato anécdotas de segunda mano sobre por qué su empresa es un gran lugar para trabajar, contemple el hecho de que uno de sus empleados se reúna con el candidato y comparta su positiva experiencia de trabajo de primera mano. Mire el reloj Decida el tiempo que dedicará a la entrevista y qué porción de tiempo será dedicado a las preguntas y a su visión general del puesto. No se sienta obligado a dedicar demasiado tiempo a los candidatos pobres, pero tenga en cuenta que es probable que le cuenten su experiencia a otros en la comunidad. No olvide la segunda entrevista Invite a los candidatos con más talento a otra entrevista con usted o con un miembro de su equipo. Haga nuevas preguntas y repita algunas de la primera conversación para comprobar su consistencia. ¿Ha reforzado la segunda entrevista la sensación de que el candidato es el adecuado para el trabajo? Si no está seguro, no dude en programar una tercera reunión.

7.3. Selección de los candidatos Para la selección adecuada de vendedores, se recomienda usar las siguientes técnicas: a. Análisis del currículum Es muy importante revisar el currículum de un candidato para la fuerza de ventas, ya que nos permite conocer en qué industria ha trabajado, qué productos ha vendido y qué experiencia tiene en ventas. No es lo mismo vender coches que computadoras o vinos. Cada producto tiene mercados diferentes, con características propias. Analizando el currículum, evitaremos a los vendedores improvisados o aquellos que por necesidad y no por vocación están dispuestos a vender. b. Test de personalidad Para poder comprobar que el candidato tiene las cualidades potenciales y el perfil de un vendedor, se deben aplicar algunas pruebas de personalidad, que deberán ser aplicadas por un psicólogo industrial.

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c. Simulaciones de ventas Se recomienda desarrollar ejercicios de simulación de papeles o rol playing, en los que el candidato tenga que vender algún producto típico de la compañía a la persona que lo está seleccionando. Lo anterior permite conocer en vivo y a todo color sus cualidades de persuasión, facilidad de palabra, empatía y negociación, entre otras. d. Entrevista Siempre es recomendable realizar una entrevista profunda al candidato, ya que los vendedores tienden a exagerar sus cualidades en el currículum y a sobrevenderse. En la entrevista se puede confirmar la experiencia que tiene en ventas, en resultados obtenidos, logros y sobre todo verificar la veracidad de las afirmaciones del vendedor. La entrevista la debe realizar un seleccionador con experiencia, ya que los vendedores pueden engañar a un entrevistador inexperto. e. Investigación socioeconómica Cuando el vendedor va a tener manejo de dinero o pudiera hacer fraudes, se recomienda hacer una investigación socioeconómica, para verificar los antecedentes laborales, las causas por las que cambió de trabajo y la veracidad de los datos que dio en la solicitud de empleo. Capacitación de la fuerza de ventas: La fase de capacitación, por lo general, apunta a que la fuerza de ventas obtenga los siguientes conocimientos: Conocimiento de la empresa u organización: En lo relacionado a su historia, objetivos, organización, políticas de venta, estructura financiera, instalaciones, principales productos y servicios, participación en el mercado, etc. Conocimiento del producto: De sus características, ventajas y beneficios. Conocimiento de las técnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cómo identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cómo preparar cada entrevista, cómo realizar presentaciones de ventas eficaces, cómo dar seguimiento a las ventas realizadas, cómo brindar servicios de pre y posventa, entre otros. Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales (volúmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las que acceden, etc...) y potenciales. Y también, de la competencia (los productos que comercializan, sus precios, el material promocional que utilizan los clientes que atienden, etc...). Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitación que suele durar semanas e incluso meses (como sucede con aquellos productos que requieren una alta especialización). Cabe destacar que, después de la capacitación inicial, la mayoría de empresas brindan a su fuerza de ventas una capacitación continua a través de seminarios, reuniones, charlas y convenciones que, hoy en día, pueden ser presenciales o a través del internet.

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Dirección de la fuerza de ventas: Consiste básicamente en direccionar el trabajo de la fuerza de ventas en la realización de actividades tan importantes como: La identificación, selección y clasificación adecuada de los clientes, la cantidad de visitas que deben realizar al día (cobertura), la frecuencia de visitas que le deben dar a cada cliente (p. ej. 1 visita al mes como mínimo), la elaboración de una ruta de visitas coherente y productiva, el cumplimiento de las normas de visitas a los clientes, la elaboración y presentación de informes, etc. Motivación de la fuerza de ventas: Los vendedores, en especial los que salen a la calle, necesitan mucha motivación [3], dadas las características de este trabajo. Por ello, la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar continuamente a sus vendedores. Sin embargo, la motivación como tal, no puede generarse desde el "exterior" porque constituye un impulso "interno" de cada persona [2]; por tanto, lo que sí se puede hacer es incentivar al personal de ventas para contrarrestar las fuerzas desmotivadoras (los clientes que realizan demandas o reclamos excesivos, la competencia que tiene ofertas más agresivas, la presión por alcanzar la meta de ventas, la inseguridad, etc...). Ahora, existen diversos métodos para incentivar a la fuerza de ventas, como los incentivos directos e indirectos Incentivos directos: • Crear un buen ambiente organizacional en el que se aliente la participación y la comunicación. • Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser logradas por la mayoría del personal de ventas, con una cantidad moderada de esfuerzo adicional. • Proporcionar reconocimientos, premios y otros incentivos no monetarios. Incentivos indirectos: Por ejemplo, realizar concursos para incentivar a que el personal de ventas compita (en el buen sentido de la palabra) entre sí, por ejemplo, para lograr la mayor cantidad de pedidos a cambio de una recompensa monetaria. Otro método para incentivar a la fuerza de ventas consiste en determinar qué los motiva, y mejor aún, qué es lo que motiva a cada vendedor, por ejemplo: La necesidad de dinero, de reconocimientos por sus logros, de pertenecer a un grupo de trabajo, de crecer y desarrollarse, etc. Luego, se emplea una serie de herramientas para estimularlos, por ejemplo: mediante incentivos económicos, reconocimientos especiales por objetivos logrados, elogios de la gerencia, premios especiales (viajes, cruceros, etc...) y otros que la gerencia de ventas puede implementar, de acuerdo a las características de su fuerza de ventas. Evaluación de la fuerza de ventas: Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeño de los vendedores para recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento. Una evaluación completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de evaluación.

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Bases de evaluación cuantitativas: Esta evaluación se realiza en términos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados). Las medidas de entradas son: • Número de visitas por día, semana o mes. • Número de propuestas formales presentadas. • Número de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes. Las medidas de salida son: • Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio. • Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de territorio. • Utilidades brutas por línea de productos, grupo de clientes y territorio. • Número y promedio de dinero por pedido. • Número de pedidos obtenidos entre el número de visitas (tasa de cierres de venta efectivos). • Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes obtenidos y clientes perdidos. Bases de evaluación cualitativas]: Algunos factores que se toman en cuenta en este tipo de evaluación, son: • Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la competencia. • Nivel de preparación de las visitas. • Administración del tiempo. • Calidad de los informes. • Relaciones con los clientes. • Apariencia personal. Por otra parte, también existen los métodos informales y formales de evaluación de la fuerza de ventas: Métodos informales: Se basan en la evaluación del trabajo realizado por cada vendedor a través de la revisión de los reportes o informes de las visitas realizadas, el acompañamiento del gerente de ventas a los vendedores (trabajo de campo), etc... Métodos formales: Se basan en la evaluación de los resultados obtenidos, por ejemplo, realizando comparaciones de los resultados obtenidos por cada vendedor de la fuerza de ventas, comparando la productividad actual con la de anteriores meses o años, revisando los recursos que utiliza cada vendedor para obtener una venta, etc... Gracias a toda la información recopilada, mediante las actividades de evaluación de la fuerza de ventas, el gerente de ventas puede determinar la capacidad que tiene cada vendedor de planificar su trabajo y cumplir su plan. Esto es indispensable para recompensar los aspectos positivos y/o proporcionar críticas constructivas para el mejoramiento de los puntos débiles EL PERFIL PSICOLÓGICO DEL VENDEDOR El vendedor auténtico, aquel que disfruta vender y sabe cerrar las ventas tiene las siguientes características: • Tiene una gran motivación al logro: esto quiere decir que se plantea metas de venta y se esfuerza por alcanzarlas, hasta que las logra. Lo cual implica ser perseverante y saber vencer obstáculos.

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• Su principal incentivo es el económico, por lo que generalmente su sueldo está integrado por una parte fija y comisiones por ventas logradas. • Quiere ver resultados inmediatos de su esfuerzo, por lo que se le deben poner planes y objetivos a corto plazo. • Es empático: sabe identificar las necesidades de sus clientes y actúa en concordancia con estas, ofreciéndoles soluciones adecuadas. • Es persuasivo y convincente, logra convencer sin presionar. • Conoce su producto o servicio. • Tiene una presencia y un trato agradables.

Actividad Práctica

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• Los estudiantes participan en una convocatoria de fuerza de ventas. • Comenta su participación en una convocatoria de la fuerza de ventas.

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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿En qué cosiste el reclutamiento interno y externo?

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2. ¿Cuáles son los pasos a seguir en una entrevista ?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

3. ¿Qué aspecto debe conocer el nuevo personal de ventas, luego de su capacitación? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 4. ¿Cuál debe ser el perfil psicológico del vendedor? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

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Gerencia de Ventas

La cosecha es abundante, pero los obreros son pocos. Rueguen, pues, al Dueño de la cosecha que envíe obreros a su cosecha. (Lucas 10:2)

Gestión de ventas

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Sesión

En esta sesión se aprende cómo las verdades básicas sobre la gestión de ventas.

8.1. Cómo desarrollar al máximo el potencial de ventas Todos deseamos generar más ventas. Pero entre el deseo y los hechos “existe un largo trecho” y la diferencia se acorta solo cuando se emprenden las acciones acertadas que hacen realidad nuestros anhelos. Como bien sabes, la venta siempre se realiza entre personas. No importan las dimensiones de las organizaciones intervinientes ni la complejidad del producto o servicio que ofreces, así como la forma y el medio en que se realiza la gestión. El tema pasa inexorablemente por la capacidad individual de generar resultados del vendedor. Es seguro que si eres un buen profesional de la venta, nunca dejarás de generar los ingresos para una vida plena de satisfacciones y para compartir los frutos obtenidos con tus seres más queridos, desde allí en donde vives o en el país del mundo en el que desees vivir. En la vida existen dos actitudes frente a los hechos claramente observables en toda persona: • El que observa solamente y asume una actitud pasiva, y • El que actúa El que observa solamente tiene arraigado el complemento que justifica su falta de acción y que se aprecia a simple vista porque solo opina o critica a los que actúan y también culpando a las vicisitudes que lo obligan a permanecer inactivo.

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Gerencia de Ventas


El que actúa tiene una clara predisposición para avanzar hacia el logro de sus metas, buscando siempre la forma de solucionar o de minimizar los obstáculos que puedan surgir en su camino. El vendedor que actúa profesionalmente avanza acertadamente, puesto que se informa, aprende y se desenvuelve con total seguridad, porque ha comprobado que la venta exitosa requiere de acciones acertadas y oportunas. La otra consideración se refiere a que un equipo de ventas será exitoso bajo una buena conducción. Cuando las ventas deseadas no se obtienen, la responsabilidad no es solo del vendedor sino del gerente que no supo o no pudo generar en ellos tales resultados. Finalmente, deberemos aceptar que, en ventas, lo que siempre cuenta son los resultados. En este ámbito las excusas no suman en ese total. Sólo quitan valioso tiempo productivo al resto del equipo por quien se excusa para justificar lo que no pudo, no supo o no quiso hacer aquello que debía realizar eficientemente en el momento oportuno. La entrevista (acción de venta) Todas las ventas se realizan entre personas y ese encuentro entre ambos actores (potencial comprador y el vendedor) ocurre en un escenario denominado “entrevista”. Es el momento clave de toda venta, en donde interactúan ambas partes motivados por sus propios intereses: el potencial comprador en la búsqueda de una satisfacción o solución de un problema y el vendedor aportándole las mejores opciones de satisfacción o de solución a través de sus productos o servicios. Cualquiera sea la magnitud de la empresa o la complejidad del producto o servicio, siempre existirá una o más personas que deciden la compra y otra que es la que vende, y ello siempre ocurrirá en la entrevista. Sin entrevistas no hay ventas posibles, así como con pocas entrevistas diarias habrá resultados magros o insuficientes al término de cada día, semana y mes del año. La misma podrá ocurrir en un local de atención al público, en el domicilio del interesado, telefónicamente, por televisión, en un sitio web o desde un celular con conexión a Internet. Para que la entrevista se lleve a cabo en cualquier modalidad de contacto, habrá una metodología o táctica previamente desarrollada de manera tal que resulte comprobadamente efectiva al momento de emprender la acción de ventas. Una vez establecido dicha metodología efectiva de gestión de ventas, si deseamos que el vendedor logre el máximo potencial en términos de resultados, es necesario capacitar a cada vendedor para que logre dos objetivos esenciales: 1. Aprender y lograr destreza y efectividad en la aplicación del propio Método Efectivo de Gestión de Ventas. 2. Dominar Técnicas de Ventas para incrementar la efectividad en cada entrevista que realice diariamente. 3. Administrar su Tiempo de Gestión para que logre el máximo de entrevistas posibles durante cada jornada laboral, aplicando la efectividad adquirida en la etapa previa. Tal como ocurre con los deportistas de alto rendimiento, la capacidad de aplicar su talento y destrezas se logra cuando posee una formación inicial eficiente y realiza periódicamente entrenamientos que lo llevan a aplicar su máximo potencial en el tiempo establecido de la actividad.

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En nuestro caso, el vendedor que posee las condiciones apropiadas para ejercer la gestión porque ha sido acertadamente seleccionado y previamente capacitado para aplicar una efectiva metodología de acción y se perfecciona permanentemente, es el que podrá alcanzar el máximo potencial de ventas en sus horarios de trabajo hábiles. Requisitos esenciales Para que el máximo potencial de ventas sea posible, la organización necesitará poseer los siguientes tres elementos esenciales: 1. Contar con la suficiente cantidad de productos o servicios para proveer a la demanda que se convertirán en ventas (pedidos, contrataciones, etc.). De no ser así, el esfuerzo en la obtención de mayores ventas quedarán obstruidos, perjudicando la imagen de la empresa, del vendedor y su motivación productiva. 2. Contar con el perfil de vendedor apropiado para los productos o servicios a vender, capacitarlo inicialmente y fortalecerlo permanentemente durante su vida en el cargo. 3. Contar con una metodología efectiva de gestión de ventas “a la medida” de sus productos o servicios, modalidad de gestión, perfil de clientes, etc. Existen muchas organizaciones que desean vender más pero, al poseer solo uno o dos de estos tres requisitos esenciales, no obtendrán ni modificarán sus resultados hasta tanto hayan complementado su fortaleza con el o los requisitos faltantes. Tres elementos clave para medir la productividad en ventas Para generar el máximo del potencial de ventas que posee todo vendedor independiente o perteneciente a un equipo, deberán atender y perfeccionar los siguientes elementos clave. Tanto el vendedor como el gerente de ventas deben saber cómo medir la gestión y dominar el parámetro de su productividad. Esto implica recopilar y administrar la información de campo de los vendedores a través de sus “reportes diarios”. Existen dos parámetros que determinarán la productividad continua y una variable complementaria correspondiente a las características del producto o servicio que se ofrece: 1. La efectividad de las ventas Representa la habilidad y destreza que logra el vendedor para convertir en cierres efectivos y con satisfacción del cliente a la mayor cantidad de sus entrevistados diarios, semanales y mensuales. Veámoslo a través de ejemplos prácticos. Esto significa que si un vendedor posee una efectividad de 7 sobre 10 entrevistas, que es un valor muy bueno, significa que posee un 70% de efectividad en cierres de ventas. Pero lo que es más importante aún es que este valor de efectividad puede siempre mejorarse al analizar los motivos por los que 3 de esos 10 entrevistados no compraron y, de esta forma, proceder a perfeccionar su gestión acorde a ello. 2. La cantidad de entrevistas diarias Cuantas más entrevistas diarias realiza el vendedor con potenciales compradores, mayor será su potencial de generar resultados acorde a su efectividad. Profundizando este aspecto sepamos que el vendedor que no planifica previamen-

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te su actividad diaria inexorablemente desperdiciará su potencial de gestión, aún cuando posea una alta efectividad.

Analicemos estos importantes parámetros a través de ejemplos numéricos. Un vendedor que realiza 5 entrevistas diarias promedio, con una efectividad. Si ese mismo vendedor realiza 7 entrevistas diarias promedio, con su misma efectividad llegaría a generar 4,9 cierres promedio diario. Para analizar la magnitud de esa diferencia, simplemente multiplique el valor promedio de lo que vende, como en el siguiente ejemplo: Si el valor unitario promedio de sus ventas es de $ 1000.- el vendedor que posee un 70% de efectividad y realiza 5 entrevistas promedio diarias, generaría $ 3.500.- en ventas promedio diarias. A fin del mes de 21 días hábiles habrá generado un total de $ 73.500. En el caso de que ese mismo vendedor generase 7 entrevistas diarias con su 70% de efectividad, el resultado mensual pasaría a ser de $ 102.900.Supongamos que luego de analizar los motivos de su gestión y, luego de haber establecido cuáles eran los aspectos a fortalecer en dicho vendedor y se han efectivamente aplicado las mejoras en su actividad, si su efectividad promedio llega al 85% y continúa realizando 7 entrevistas promedio diarias, sus resultados mensuales alcanzarían la suma de $ 124.950.- (85% x 7 x $1.000 x 21).

3. El valor total promedio de cada cierre de ventas Cuando el producto o servicio posee complementos adicionales que aportan mayores beneficios a los potenciales compradores y que pueden agregarse al total del pedido del cliente, se logra incrementar el potencial de ventas con un mínimo esfuerzo adicional por parte del vendedor.

8.2. Las relaciones públicas en los negocios Dentro de la gerencia de ventas, encontramos un principio esencial a la hora de prestar un excelente servicio, es que los miembros de la organización sean conscientes que el jefe más importante no es quien están por encima en el organigrama, sino quienes son nuestros consumidores. Y no es más importante quien más gente mande; sino quien más clientes internos y externos tenga, pues la gestión obtiene mayor valor, entre mejor servicio se preste. Para las relaciones públicas estos clientes internos, externos y consumidores son también algo más que eso: son públicos muy importantes para su labor y para el desarrollo empresarial de la organización. El gestor de esto debe tener un amplio sentido de negocio y poseer un amplio compendio de competencias para su cargo; uno de ellos es la habilidad para estimular las relaciones públicas desde su posición o utilizando las posibilidades que le puede brindar su compañía desde áreas dedicadas y especializadas en este asunto. Eso sí, sin nunca olvidar que él es el director META, responsable del desempeño comercial de sus productos y debe liderar o coliderar estos procesos y conocer todo su andamiaje. “Él es el inicio del proceso, tiene que vivirlo, contagiar masivamente a la organización en el servicio al cliente externo e interno[1]”; pues las áreas comerciales son interdependientes

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a otras para poder alcanzar sus objetivos de ventas. Es evidente que estas poseen muchos clientes y proveedores internos y externos. Es bueno tener en cuenta algunas de las recomendaciones que nos da el texto Dirección por Servicio, en la utilización de un nuevo lenguaje para lograr obtener un mejor servicio en las relaciones cliente-proveedor interno y que, además, se pueden aplicar para el cliente externo: El único capacitado para definir lo que es calidad es el cliente (Interno – Externo). Nos interesa la calidad percibida y el sentimiento de valor. Para satisfacer al cliente, hay que conocer sus expectativas y retroalimentarnos de sus percepciones. Todo en la empresa es producto. El cliente está dispuesto a pagar el valor de la calidad, siempre y cuando perciba y reciba el valor agregado (servicio). En cada contacto con la empresa, el cliente incrementa o disminuye su percepción de calidad. Todos en la empresa son parte del producto. Los clientes siempre quieren más y esto es lo que garantiza la permanencia del proceso de Calidad Total. Todo el mundo en la empresa tiene clientes y proveedores. Los productos de los clientes internos (también) tienen que venderse. Es a partir de las relaciones cliente-proveedor interno que las necesidades del cliente externo se integran a los procesos de la empresa. Hay que invertir el organigrama. Hay que romper feudos. La empresa sin muros. Calidad Total es la acumulación de experiencias satisfactorias que recibe el cliente en su relación con la empresa. Lo importante de este nuevo lenguaje es aproximar, a la compañía, a una nueva percepción de su papel real en la contribución al crecimiento del negocio. Pues una empresa con unos procesos de servicio al cliente interno garantiza, en gran medida, la gestión de ventas externas y la retroalimentación de ese proceso facilita su ajuste para satisfacer las necesidades de clientes y consumidores del producto o el servicio. Establecer canales relacionales reales dentro de la organización aproxima a los diferentes actores dentro del proceso empresarial, optimiza tiempos, mejora relaciones, estandariza algunas instancias de servicio. En última instancia, beneficia al cliente externo; mejorando el concepto que tiene él de la organización y, posiblemente, garantizando que vuelva a consumir el producto o servicio.

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Retroalimentación Dentro de las funciones y aptitudes, en relaciones públicas de los profesionales en las ventas, encontramos que deben tener la capacidad y el entrenamiento para indagar diferentes ítems a los clientes y consumidores finales y realizar una retroalimentación eficaz. Con esto, el proceso adopta cualidades óptimas de comunicación, incrementando la capacidad de relación, mejoramiento del producto, el servicio y la relación misma. La fuerza de venta no solo debe ser parte de la estrategia comercial; sino también de la estrategia de comunicaciones y relaciones públicas. Esta parte la veremos con mayor profundidad más adelante. Desde el gerente de ventas, hasta el vendedor que tiene relación directa con el consumidor, deben realizar unos reportes de auditoría de clientes, quienes deben convertirse en actores activos en el mejoramiento del producto. Esto garantizará, a mediano plazo, una venta más efectiva de productos mucho más cercanos y confiables a los segmentos de consumidores, aumentando el conocimiento corporativo del cliente. Asimismo cuando el consumidor perciba cambios a favor del servicio y el producto que necesita, posiblemente éste se fidelizará mucho más, permitiendo mejorar la opinión pública sobre el producto mismo y la empresa. La fuerza de ventas, parte de la estrategia de relaciones públicas El cliente externo y el consumidor deben percibir la identidad corporativa de la empresa, pues ello produce confianza en él a la hora de comprar el producto o el servicio. El ser y el parecer ser es importante; la fuerza de ventas no debe estar desarticulada de la estrategia de relaciones públicas y comunicación. El momento de la venta es uno de los escenarios comunicativos más importante de la relación Empresa-Cliente y en él se deben transmitir todos los valores corporativos y la identidad empresarial. Ese debe ser un momento de intercambio, no solo de productos o servicios por dinero; sino de conocimiento organizacional, pues este facilita el negocio y optimizará una relación cercana a lo ideal. “Este es un aspecto de imagen; el consumidor tiene que recibir una información de la empresa lo más satisfactoria posible, tanto en cuanto a los beneficios o características del producto, como a la propia empresa (modernidad, crecimiento, empleados satisfechos, buenas relaciones, estabilidad, etc”[2]. Para ser más precisos en el concepto de imagen pública, es necesario saber que “no es un objeto, una cosa física o un producto. Es un fenómeno mental. Y como todas las imágenes de la mente, un fenómeno ambiguo, enigmático y, como tal, poderoso”[3]. Esto se debe a un cúmulo de experiencias y recepciones de información acerca de determinada empresa; que, a la larga, marcan en gran medida el concepto hacia una marca, industria, organización o persona. Para que esta imagen pública sea positiva, y su producto o servicio sea más atractivo, hay que usar las herramientas comerciales también como de relaciones públicas. Pues esto hace que el momento del contacto del representante comercial de la empresa con el cliente; sea una experiencia enriquecedora para la relación con esa persona o institución. Hay que resaltar que, en este caso, las acciones de relaciones públicas deben ser “el vehículo de la estrategia de la confianza y aquellos que saben utilizarlos adecuadamente, pasan por delante de sus competidores menos hábiles en comunicación”[4].

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Tenga en cuenta que la opinión pública se da por la suma social de la opinión individual. Y la estrategia global de relaciones públicas no solo debe tener en cuenta las acciones de impacto masivo directo o indirecto, sino también las de impacto individual directo, que repercuten indiscutiblemente en lo colectivo. Necesidades y relaciones entre áreas comerciales y de comunicación o relaciones públicas Es muy importante que los equipos comerciales y de relaciones públicas o comunicaciones, en cabeza de sus gerentes, realicen una alianza estratégica para apoyar ambas estrategias y, en últimas, apalancar el acercamiento definitivo a los objetivos de la compañía. El incluir a los actores comerciales en la estrategia de comunicación, relaciones públicas, identidad corporativa y servicio al cliente es fundamenta para darle un tinte de identidad a las acciones realizadas desde esas áreas y que, en últimas, refuerzan los mensajes que se quieren transmitir a los públicos. Esta iniciativa se debe dar, en todo caso desde, por lo menos, una de las partes. Este acercamiento del área comercial o de ventas es necesario en la mayoría de veces, pues “el departamento de relaciones públicas se encuentra normalmente en las oficinas principales, y sus empleados tan ocupados con los diferentes públicos–accionistas, empleados, legisladores, funcionarios de la ciudad, que las tareas de apoyo a los objetivos de la mercadotecnia del producto podrían ser pasados por alto. Además, los gerentes de mercadotecnia y quienes se ocupan de las relaciones públicas no siempre hablan el mismo idioma”[5]. Los relacionistas públicos o los directores de comunicaciones deben ser conscientes que los vendedores son portadores de comunicación y se convierten en un medio de influencia directa. Hay que tener en cuenta que, en este primer acercamiento, se esta cumpliendo la primera tarea consciente de relaciones públicas. Es importante que se desarrolle una reunión o un escenario para presentar las inquietudes de inclusión a la estrategia de comunicación y las estrategias comerciales que se quieren apoyar desde la comunicación. Hay que trazar metas conjuntas, acciones solidarias, objetivos, estrategias complementarias, capacitaciones, metodologías y cronogramas para ejecución, responsables y herramientas de evaluación. Es primordial que estos gerentes reconozcan el contexto global y particular de la empresa y, antes de emprender la planeación estratégica, evaluar la situación inicial y diagnosticarla. Este no es una labor a corto plazo, es un trabajo a mediano y largo plazo. Posiblemente, además, sea muy atractivo para las relaciones públicas incluir a los vendedores en la estrategia de comunicación para el manejo de crisis; pues son actores importantes por su contacto con el cliente externo. Esto les posibilitaría canalizar y suavizar rumores negativos y anestesiar momentos críticos de información nociva para la empresa y prevenir su desestabilización. Relación global de las estrategias Sin necesidad que haya un acercamiento como el anterior o una planeación, las acciones de relaciones públicas influyen en las ventas. Es necesario saber que una noticia publicada en

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un medio masivo, por un evento de la empresa realizado desde relaciones públicas, puede influir en el interés y decisión de compra de un consumidor. Por eso es importante que este tipo de impactos sean medidos desde las áreas comerciales y de comunicaciones o relaciones públicas. Pues ello debe nacer de la planificación de dichas acciones para controlarlas y preparar el andamiaje empresarial ante estos hechos incentivados por una acción comunicativa intencional. Un trabajo de relaciones públicas global prepara indiscutiblemente un terreno fértil para que los hábiles vendedores (capacitados, con conocimiento corporativo y con aptitudes de RRPP) puedan recolectar mejores frutos. ”Las carismáticas charlas de Lee Iaccoca (expresidente de Chrysler Corporation) ante grandes auditorios ayudaron a vender autos Chrysler a los consumidores y acciones a los inversionistas”[6]. Dentro de las acciones más comunes de RRPP para las ventas, encontramos lanzamientos de productos, conferencias de prensa, eventos por sectores, eventos sociales y free press. Relaciones públicas, los ojos en sus públicos Ya, en este momento, es necesario empezar a identificar los públicos que puede tener una gerencia de ventas o área comercial de una compañía, en su cabeza visible. Sin duda, este es uno de los elementos más importantes: reconocer esos públicos claves para un gerente de este tipo. Claro está, cada compañía tiene características muy particulares y, pues, el mapa de públicos puede cambiar y variar en su conformación; por eso abordaremos los públicos más comunes y que, evidentemente, pueden tener una influencia en la gestión de la mercadotecnia.

Distribuidores Proveedores internos

RR PP

Vendedores

Gerencia de ventas

Gerencia media

Proveedores externos Consumidores

Alta gerencia

Compradores y consumidores Como mencionamos en un principio, este segmento de público en el organigrama invertido, es jefe de toda la organización y su razón de ser. Asimismo, está claro que hay diferentes sub-segmentos en esta categoría.

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Podemos identificar públicos muy definidos como: Distribuidores a gran escala Distribuidores a mediana escala Distribuidores a pequeña escala Consumidores en grandes puntos de venta Consumidores en pequeños puntos de venta Consumidores divididos por zonas geográficas Consumidores divididos por cultura Consumidores que no son compradores Compradores que no son consumidores Consumidores, distribuidores y compradores potenciales divididos por sus distintas características. Este grupo es el que directamente, y en el presente de la empresa, está financiando su funcionamiento y se busca que el futuro lo siga haciendo. El andamiaje de las ventas “representa para la empresa el medio que sobrepasa en importancia a todos los demás medios de comunicación con el gran público consumidor[7]”; pues tiene un contacto íntimo con el público consumidor y comprador, contacto que debe ser aprovechado por la gerencia de ventas y de relaciones públicas. Es fundamental recibir las percepciones de estos públicos y el vehículo de ello deben ser, en gran medida, los representantes de ventas; además, del directivo encargado de esta área y el de relaciones públicas. Cuando se aborden estas relaciones, es importante el ambiente de confianza que se genere en los representantes y que estén muy comprometidos con los objetivos que busca la empresa y no sean simples comisionistas que no miden vivamente la importancia de su gestión y la de la institución para él. Este acercamiento debe ser una completa transmisión de confianza, compromiso social, satisfacción de necesidades y entendimiento por parte de la empresa, los vendedores, el cliente y el consumidor final. Casi se pudiera decir que la empresa entiende a su cliente y lo satisface, beneficia al vendedor y él a su vez permite conocer toda esa escala de valores agregados, no solo del producto, sino de la compañía. Vendedores La fuerza de venta, sea esta de planta y haga parte de la nómina o que sean comisionistas, es el elemento importante en la transmisión de mensajes adecuados a nuestro público anterior. Pues en ambos casos el beneficio inicial, que es el económico, es para ambas partes. Un vendedor insatisfecho, desanimado o deshonesto, trasmite un mensaje inadecuado; el cliente lo recibe y posiblemente hasta deje de ver positivamente a la empresa. Esto definitivamente afecta la capacidad de crecimiento de cualquier persona, proyecto o firma. Pues la adhesión al mercado, no solo depende de tener buenos procesos y poder vender productos; sino que también necesitan de una adhesión macro dentro de la sociedad y de la cultura en que actúa. Estas relaciones públicas, con todos los públicos, “ayudan a nuestra compleja y pluralista sociedad a tomar decisiones más efectivas por su contribución al mutuo entendimiento entre los públicos y las instituciones[8]”. Decisiones que también afectan el consumo.

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El gerente de ventas y sus supervisores no solo deben medir los resultados en las ventas, también es importante la gestión total que realiza este representante, que puede ser medida en plazos más largos. Los vendedores tienen que sentir la cultura empresarial de la organización, su historia, su impacto social, el número de empleos que genera y los mensajes claves; además debe estar capacitado para transmitir todo eso. Él puede ser un recolector y repartidor de pensamientos, percepciones e impactos, ocasionados en los públicos que maneja. Debe, además, tener relación con sus superiores y sentir que es parte de la empresa, por que en realidad es así. Supervisores Este debe ser un canal de total comunicación entre varios puntos de la organización y sus públicos. Ellos son la cara ante la fuerza comercial y estos, por ese motivo, perciben a la empresa por estas personas. Deben ser conscientes de la estrategia de comunicación y relaciones públicas y facilitar estos procesos. Además, ellos deben transmitir el conocimiento empresarial necesario a los vendedores. “…vienen quedando incorporados a la organización formal el gerente de ventas y los supervisores de la misma rama, quienes tienen la facultad de mando y decisión, pero al llegar a los subordinados se produce un fenómeno de que esos jefes de autoridad lineal dan órdenes a personas o vendedores que no son empleados de la empresa, sino más bien comisionistas[9]”. Esta capacidad de los vendedores de recibir órdenes y de darlas por parte de los supervisores; además de la relación de poder entre estos, debe ser utilizada también en el engranaje de los comisionistas a la estructura relacional de la empresa. El gerente debe tener, con los supervisores, total comunicación para ir monitoreando esta tarea de relaciones públicas, junto al departamento de Relaciones Públicas. Proveedores de servicios internos Es relevante que este público esté complementado a la fuerza comercial de ventas; pues de su rapidez de respuesta, de la calidad del servicio que presten y de la eficiencia en esta relación se puede atender mejor a los clientes externos y, por ende, se puede transmitir una mejor imagen empresarial. El paso del producto o servicio a los consumidores es la acción comunicativa más importante. Es indiscutiblemente necesario llegar a la conclusión de que un producto o servicio es el medio de comunicación y de conocimiento corporativo más importante para el consumidor final. Para el cliente el producto es la definición misma de la empresa que nos está prestando un servicio o brindando un producto para solucionar una necesidad particular. Si se le soluciona completamente esa necesidad al cliente y se le brindan algunos valores agregados de diseño, de practicidad, de funcionalidad, de multifuncionalidad o cualquier otro, el cliente va a tener la mejor percepción de nuestra empresa. Si esto pasa, este cliente va a volver a consumir y si es así, este mismo cliente será un agente de relaciones públicas, publicitario de comunicación o de ventas; que generará en

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su círculo social particular un impacto positivo hacia la marca y posibilitando la llegada de nuevos clientes a las góndolas u oficinas de nuestra empresa. [1] Joan Ginebra/ Rafael Arana. Dirección por servicio. [2] Pere Soler. Estrategia de comunicación en publicidad y relaciones públicas. [3] Joan Costa. La imagen pública: Una ingeniería social. [4] Pere Soler. Estrategia de comunicación en publicidad y relaciones públicas. [5] Phil Kother. Fundamentos de la mercadotecnia. [6] Phil Kotler. Fundamentos de la mercadotecnia. [7] Fernando Rodarte Fernández, La empresa y sus relaciones públicas. Editorial Limusa México. [8] José Daniel Barquero. Manual de RRPP empresariales. [9] Fernando Rodarte Fernández. La empresa y sus relaciones públicas.

8.3. La actitud positiva en las ventas Se conoce como Actitud Mental Positiva el estado psicológico que te permite afrontar un reto complejo, como una venta, de forma constructiva, evitando la ansiedad y los sentimientos negativos. Te contamos cómo desarrollarla para tener éxito en las ventas. Cuando aprendes a adoptar una actitud mental positiva, tu cerebro se prepara mejor para afrontar las tareas comerciales. Esto te permite encontrar el entusiasmo y la ilusión necesarios para desempeñar estos retos a pesar de las dificultades y reveses del día a día. Así, la actitud mental positiva es como el entrenamiento que prepara tu mente para vender más y mejor. ¿Cómo conseguirla? La Actitud Mental Positiva no viene de nacimiento, aunque algunas personas tienen más facilidad para conseguirla. Si no es tu caso, puedes favorecerla con estas recomendaciones: • Nunca acudas al trabajo pensando que será un mal día. Por complicada que se presente la jornada, puede acabar mejor de lo que esperas. Todo depende de cómo la enfoques. • Afronta primero las visitas, llamadas o tareas más complicadas. De esta forma aprovecharás tus momentos de mayor energía y concentración. Además, luego la jornada solo podrá mejorar. • Evita los mensajes negativos. Intenta ahuyentar los pensamientos de culpa, fracaso, estrés, etc. Asimismo aléjate de las personas que se quejan todo el día, porque resultan contagiosas. • Mejora tu comunicación. Acostúmbrate a hablar con la gente al mismo nivel, escucha lo que te dicen y reflexiona sobre sus sentimientos. Esto te llevará a sentirte más integrado y apoyado. • Organiza tu trabajo. Tener un cierto nivel de autonomía, dentro del margen que permitan tus obligaciones, es una buena forma de afrontar tu tarea con más libertad y espíritu constructivo.

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• Fíjate objetivos para cada día, semana, mes y año. Trabajar sin una meta clara resulta muy desalentador y te acaba dejando sin horizontes apetecibles. Establece objetivos y cúmplelos. • Aprende de los fracasos. No te tomes las negativas de los clientes como derrotas, sino como oportunidades para aprender. Analiza qué hiciste mal, para no volver a repetir el mismo error. • Celebra los éxitos. Acostúmbrate a no dramatizar los fracasos y festeja las victorias: una venta cerrada, una felicitación de un cliente… Así acumulas energía para afrontar momentos difíciles. • No te lleves los problemas a casa. Cuando salgas de la oficina, desconecta del trabajo y dedícate a otras cosas que te gusten. ¡No es bueno vivir siempre pensando en el trabajo!

LINKS(S) DE INTERÉS

Actividad Práctica

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Para mayores detalles podemos ingresar a: www.HellerConsulting.com

• Los estudiantes señalan la importancia de tener una buena actitud para lograr grandes operaciones comerciales. • Busque bibliografía especializada para entender mejor el tema de RRPP, en las ventas

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AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cómo se puede mejorar el potencial de ventas? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________. 2. ¿Qué implicación tiene las relaciones públicas en los negocios ?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

3. ¿En qué consiste la actitud positiva en las ventas?

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

4. ¿Cuáles son las actitudes que presenta el vendedor? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________.

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Sesión

"Si temieres a Jehová y le sirviereis, y oyereis su voz, y no fueries rebeldes a la palabra de Jehová, y si tanto vosotros como el rey que reina sobre vosotros servís a jehová vuestro Dios, Haréis bien. (1 Samuel 12:14)

Preparación de los líderes en ventas En esta sesión se aprende cómo debe ser un lidere en ventas.

9.1. Preparación de los líderes en ventas Según Bass y Stodgill´s (1990), la palabra liderazgo se remonta a culturas ancestrales. Los egipcios establecían diferencias para denominar la palabra liderazgo, seshemet; de líder, seshemu; y shemsu para los seguidores. La palabra liderazgo en griego y latín es una derivación del verbo actuar. Archein (gobernar) y prattein (alcanzar que corresponde del verbo en latín ajere (mover). El liderazgo está dado por el nivel de influencia que tengamos en la persona, es algo que obtenemos por todas las acciones y la repercusión que estas han tenido. No está ligado a una posición ni a ningún grado académico porque no puede otorgarse. Cuando el Papa Juan Pablo II llegaba a un país, manifestaba su liderazgo besando la tierra; toda la grandeza la reflejaba en su "increíble" humildad.

Sabías

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“El desafío del liderazgo es ser fuerte, pero no rudo; ser amable, pero no débil; ser atrevido, pero no un matón; ser reflexivo, pero no perezoso; ser humilde, pero no tímido; ser orgulloso, pero no arrogante; tener humor, sin ser tonto.

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Un líder debe ser, ante todo, un visionario. Continuamente debe estar buscando ideas para solucionar los problemas actuales, y otros que se puedan presentar en el futuro. En el ámbito de la venta, con la búsqueda de nuevas estrategias, con frecuencia bajan las ventas y el negocio tiende a disminuir en cuestiones de ventas. Si representamos el ciclo de vida del producto, nos encontramos en la fase de declive; buscar ideas de crecimiento es un imperativo para la organización. Podemos penetrar más el mercado actual con los nuevos productos si somos agresivos, y con el acercamiento constante al cliente. La conquista de nuevos mercados es sinónimo de salud en la organización; el desarrollo de nuevos productos habla muy bien del proceso de investigación y desarrollo que lleva la organización. La diversificación la logramos con nuevos productos hacia nuevos mercados. Un líder energético no respira el fracaso, buscará siempre la oportunidad y, al estar preparado, la aprovechará. Él encuentra verdadero sentido en todo lo que hace, no pierde ese impulso y tiene una verdadera orientación al logro. Con su entusiasmo contagia, es capaz de crear una atmósfera donde no existe una opción que no sea el éxito. No es lo mismo: “Estamos construyendo un muro” (no es muy alentador) o “¿Estamos construyendo una catedral?” (Seremos parte de la historia). Los líderes buscan resultados, y que los problemas se identifiquen y se solucionen en tiempo y forma. La determinación de hacer que los proyectos se ejecuten y que no se queden en ideas, en una visión o en simples deseos, es una de las características del líder. Muchas grandes ideas nunca se implementan porque falla el pensamiento estratégico. La acción es un ingrediente fundamental que permite transformar sueños en realidades, y Bill Gates, fundador de Microsoft, pasará a la historia como el multimillonario más joven que logró su fortuna gracias a todo su esfuerzo personal. En una entrevista le preguntaron cuáles eran, a su modo de ver, los pasos más importantes para alcanzar el éxito. Bill Gates respondió: “Es importante tener una visión clara de lo que deseas lograr en tu vida. Es primordial crear oportunidades que nos ayuden a materializar dicha visión. Sin embargo, el paso decisivo es tomar acción inmediata”. Un equipo de vendedores con visión, ideas, energía y determinación logra todas sus metas en un ambiente colaborativo. Todos los miembros del equipo son responsables. A medida que se aumenta el nivel de responsabilidad, también lo debe hacer la autoridad; no es justo otorgar responsabilidad sin la autoridad que ella conlleva, de esa forma, estamos llevando a la persona al fracaso. Es un mito pensar que, en el equipo de ventas, el líder es aquel que está al frente. La verdadera medida del liderazgo se encuentra en el nivel de aceptación e influencia que tengamos en el otro, cada uno, desde su rol, puede actuar como líder; influencia no quiere decir brindar consejos. Para potenciar el liderazgo, en un equipo de ventas, se necesita cumplir con los siguientes principios en los vendedores: Vocación de servicio: Liderar es servir. Si queremos que nos sigan, tenemos que aprender a identificar y satisfacer la verdaderas necesidades de los clientes. La lógica del marketing plantea que se deben identificar las necesidades, canalizar deseos y estimular demanda; todos ellos en un contexto de calidad y calidez. En el año 320, el emperador romano Licinio se dio cuenta que muchos de sus soldados eran cristianos. Dio la orden de que todos debían ofrecer sacrificios a los dioses paganos. Cua-

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renta soldados cristianos de Sebaste, hoy Turquía, se negaron y, en pleno invierno, fueron condenados a morir de frío, en un estanque helado. Ellos se animaban rezando: “Señor, 40 entramos, 40 coronas pedimos”. Uno de los soldados no aguantó y se salió del estanque. Pero el carcelero al ver la valentía de los demás, se arrojó al estanque y fueron 40 mártires. Entre servir a un rey terreno o al rey del cielo, prefirieron al Cristo Rey 2. Esto es un ejemplo de vocación total, así se debe comprometer los equipos de ventas para lograr las diferentes metas. Entusiasmo: La pasión hace posible que lo utópico se convierta en realidad al efectuar actividades y, de esta forma, se disfruta. El estado de ánimo y la motivación del equipo nos acercan al triunfo. Cuando yo era niño disfrutaba el ajedrez, jugaba hasta cincuenta partidos diarios, pero más importante que el resultado y el marcador, era el entusiasmo y la pasión por este juego de ciencias. Enfoque de sistema: Ver a la organización como un sistema, y reconocer la importancia de cada uno de los procesos que trascurren. Ese pensamiento permite tener credibilidad en lo que vendemos y en el conocimiento del producto. Dice un proverbio inglés: “Por falta de un clavo, el caballo se perdió; por falta de caballo, el jinete se perdió; por falta de jinete, la batalla se perdió; por falta de batalla, el reino se perdió, y todo por falta de un clavo para la herradura”. Alineación: Ello permite que los proyectos de los vendedores coincidieran con los organizacionales, con la visión y misión. Como afirma Steven Covey: “Antes de comenzar a subir la escalera del éxito, asegúrate de que esté apoyada contra los edificios correctos”3 . Innovar y pensar de forma creativa: Una de las profesiones más antiguas es la del vendedor; sin embargo, requiere de una permanente innovación. Los mercados, las necesidades y deseos de los clientes, cambian y el líder debe adaptarse. Darwin afirmó: “Los que sobreviven no son necesariamente los más fuertes, sino los que mejor pueden adaptarse a las circunstancias cambiantes”. Según Abrahan Maslow: “O bien avanzas hacia el crecimiento o retrocedes hacia la seguridad”. La creatividad se manifiesta cuando pensamos con intensidad en el cumplimiento de las metas, en la solución de problemas que constituyen factores críticos para el éxito. El esfuerzo y preguntas enfocadas permiten sacar de nosotros las mejores creaciones. Capacitación continua: La diferencia entre los vendedores tradicionales y los profesionales radica, fundamentalmente, en la preparación. Se debe fomentar la lectura entre los integrantes del equipo; el conocimiento se puede enriquecer. En palabras de Zig Ziglar (2003) “No todos los lectores son líderes, pero todos los líderes son lectores”. A continuación detallamos un ejemplo claro de liderazgo.

Ocurrió en una de las calles de París. Es sobre un hombre que reflejaba en su forma de vestir, la derrota y en su forma de actuar, la mediocridad. Estaba sucio, maloliente y tocaba un viejo violín. 4 Frente a él, y sobre el suelo, estaba su boina con la esperanza de que los transeúntes se apiadaran de su condición y le arrojaran algunas monedas para llevar a casa. El pobre violinista trataba de sacar una melodía, pero era del todo imposible debido a lo desafinado del instrumento y a la forma displicente y aburrida con que lo tocaba. Un famoso concertista que salía de un teatro junto a su esposa y amigos pasó frente al mendigo. Todos rieron al oír aquellos sonidos tan discordantes. La esposa le pidió al con-

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certista que tocara algo. Echó una mirada a las pocas monedas en el interior de la boina del mendigo y decidió hacer algo. Le solicitó el violín y el mendigo se lo prestó con cierto recelo. Lo primero que hizo el concertista fue afinar sus cuerdas y, entonces, vigorosamente y con gran maestría, arrancó una melodía fascinante del viejo instrumento. Los amigos comenzaron a aplaudir, y los transeúntes, a acercarse para ver el improvisado espectáculo. Pronto había una multitud escuchando arrobada el extraño concierto. La boina se llenó no solamente de monedas, sino de muchos billetes. Mientras el maestro tocaba una melodía tras otra, el mendigo estaba feliz de ver lo que ocurría y repetía orgulloso a todos: "¡¡Ese es mi violín!! ¡¡Ese es mi violín!!". Nuestros conocimientos, actitudes y habilidades son las que nos hacen sacar del violín su mejor melodía. Tenemos la facultad de decidir el futuro. Y esto, claro, es tanto un maravilloso derecho, como una formidable responsabilidad. Algunos, por pereza, ni siquiera afinan ese violín, no perciben que, en la actualidad, hay que prepararse, aprender, desarrollar habilidades y mejorar constantemente actitudes si deseamos ejecutar un buen concierto. Pretenden una boina llena de dinero y lo que entregan es una discordante melodía. Esa es la gente que cree que la humanidad tiene la obligación de retribuirle su pésima ejecución y cubrir sus necesidades. Piensan solamente en sus derechos, pero no siente ninguna obligación de ganárselos. Tenemos que aprender, tarde o temprano, que los triunfos están reservados para aquellos que no solamente afinan bien ese violín, sino que aprenden, con el tiempo, a tocarlo con maestría.

GLOSARIO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

9.2. Modelo AIDA Para que el vendedor pueda contar o relatar la "historia" del producto que ofrece (ya sea durante una entrevista de ventas, una llamada telefónica, un correo electrónico o mediante una página web), necesita conocer y utilizar, adecuadamente, un conjunto de técnicas de venta que le permitan presentar su producto mediante un proceso de suave fluidez (de la entrada al cierre) para, de esa manera, poder obtener la respuesta deseada de su público objetivo (por ejemplo, la compra del producto). Para ello, diversos autores y expertos en temas relacionados con la venta, sugieren utilizar el modelo AIDA, debido a que su estructura apunta a: 1. Obtener la Atención del comprador.

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2. Mantener su interés en el mensaje. 3. Provocar el deseo de adquirir el producto. 4. Conseguir la acción de compra. Teniendo esto en cuenta, a continuación veremos cuatro técnicas de venta basadas en el enfoque del Modelo AIDA: Técnica de Venta N.° 1.- Atraer la ATENCIÓN del cliente: Son muy pocas las personas que se despiertan pensando en comprar algo, la gran mayoría tiene otras cosas en mente (los asuntos familiares, los problemas en el trabajo, la escuela de los chicos, las cuentas por pagar, etc...). Por tanto, para lograr el éxito en la gestión de venta es indispensable atraer la ATENCIÓN del comprador hacia lo que se está ofreciendo, lo que implica "romper" una barrera llamada "indiferencia". Para ello, existen algunas técnicas básicas, por ejemplo: Hacer cumplidos y elogios: La mayoría de las personas son sensibles a los halagos sinceros acerca de su empresa, oficina, trayectoria académica, habilidades, hobbies o por su interés en un tema particular. Por ejemplo: En el caso del vendedor que visita al gerente de una empresa líder, podría decirle lo siguiente: "Sr. Pérez, realmente es un honor para mí, poder entrevistarme con el gerente de una empresa que es líder en su ramo..." En el caso de una carta de ventas, se puede mencionar algo parecido a: "Felicitaciones, porque solo aquellas personas que tienen el deseo y la capacidad de superarse día a día incrementando sus conocimientos, han recibido esta carta de presentación. Y usted es una de ellas..." Dar las gracias: La gran mayoría de seres humanos somos sensibles al agradecimiento sincero y espontáneo de alguien. Por ejemplo: En una entrevista personal el vendedor puede decir lo siguiente: "Sr. Pérez, quiero agradecerle sinceramente por haberme concedido estos minutos de su valioso tiempo..." En el caso de un correo electrónico, se puede incluir el siguiente párrafo: "Sr. Pérez, gracias por tomarse unos minutos de su valioso tiempo para leer este correo electrónico". En una página web, que ofrezca algún producto o servicio, se puede incluir lo siguiente: "Estimado(a) visitante, estamos muy agradecidos con usted por brindarse unos minutos para ingresar a nuestro sitio web..." Despertar la curiosidad: Casi todos los seres humanos somos curiosos por naturaleza. Piense, ¿cuándo fue la última vez que vio una novela en la televisión solo por la curiosidad de saber cómo termina? Ahora, para generar curiosidad, se necesita el empleo de preguntas o artificios (honestos, nada de trampas). Por ejemplo: ¿Le interesaría saber cómo ganar más dinero utilizando la estructura del modelo AIDA?, ¿Le gustaría conocer un tipo de negocio que le permitirá obtener un ingreso adicional en su tiempo libre? ¿Se sentiría más seguro si pudiera evitar los robos a domicilio implementando un sencillo sistema de seguridad?

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Presentar hechos: Para ello, puede recopilar información trascendente y que esté relacionado con el producto o servicio que está ofreciendo, para luego convertirlo en una frase que se relacione con lo que su cliente necesita. Por ejemplo: Sr. Pérez, vine a proporcionarle información acerca de cómo se incrementaron las ventas de 3 compañías en más de un 30%, con tan solo aplicar nuestras técnicas de venta basadas en el modelo AIDA. ¿Le gustaría ver los testimonios escritos de esas compañías?..." Si piensa utilizar esta técnica de venta, no olvide una recomendación muy importante: ¡Presente información fidedigna! Dar la impresión de "Estoy aquí para ayudarlo": Pocas personas se resisten a un gentil ofrecimiento de ayuda. Por ejemplo: "Sr. Pérez, le escribo este correo electrónico para ver si podemos ayudarlo a incrementar la eficacia de su fuerza de ventas; para lo cual, nos gustaría hacer un diagnóstico previo, sin costo, cuya finalidad será ayudarle a determinar cuán preparados están sus vendedores..." (Por supuesto que, después de realizar el diagnóstico, se presentará una oferta de seminarios, cursos, asesoramientos, etc., para mejorar el trabajo de los vendedores, y eso SÍ tendrá un costo). Proporcionar noticias de último momento: Algo que "saca de esquemas" a muchas personas y que captura su atención es la sensación de conocer una noticia novedosa y que, además, le representará algún beneficio. Por ejemplo: Sr. Pérez, le comento que por fin se editaron en español las técnicas de venta AIDA que ayudan a realizar presentaciones de venta exitosas y, lo mejor de todo, es que está a mitad de precio, pero solo por esta semana... En una página web, se puede incluir el siguiente párrafo: ¡Por fin!!! Las Técnicas de Venta AIDA para realizar presentaciones de ventas exitosas han sido editadas en español, y lo mejor de todo: A mitad de precio (pero, solo por esta semana)... Técnica de Venta N.° 2.- Crear y retener el INTERÉS del cliente Una vez que se ha capturado la atención del posible comprador (que por cierto, suele durar muy poco), se necesita crear un interés hacia lo que se está ofreciendo y retenerlo el tiempo suficiente como para terminar la presentación. Para ello, se recomienda el uso de dos técnicas: Ayudar al cliente a identificar y reconocer que tiene una necesidad o que se encuentra ante un problema: Ningún cliente va a comprar a menos que reconozca una necesidad, deseo o problema; y la función del vendedor es ayudarlo a descubrir, aclarar e intensificar esa necesidad o deseo. Para lograr esto, se recomienda hacer lo siguiente: Guíar al posible comprador: Haciendo preguntas concernientes a lo que le agrada, lo que le disgusta o acerca de sus esperanzas, temores y problemas (todo relacionado con lo que se está ofreciendo), de tal forma que llegue por sí mismo a la conclusión de que necesita algo, o que desea alguna cosa en especial o, sencillamente, que tiene un problema. Plantear una necesidad o problema en tercera persona: Para ello, se puede hacer referencia a un porcentaje de la población o de empresas en un rubro en particular, que tengan

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una necesidad o problema en común. Por ejemplo, a un empresario se le puede comentar acerca de un problema que presentan el 60% de empresas relacionadas con su rubro (puede que a su empresa le suceda lo mismo)... A una ama de casa, se le puede mencionar una necesidad que tiene la mayoría de hogares con hijos... A un médico, se le puede decir que un alto porcentaje de especialistas venían reclamando por un medicamento "x"... Cabe destacar que, en todos los casos, se debe presentar datos fidedignos. Hacer unas cuantas sugerencias tentadoras sobre la forma en que el producto o servicio puede beneficiar al comprador: Por ejemplo: En una entrevista personal se le puede decir algo parecido a esto: "Sr. Pérez, hasta aquí estamos plenamente de acuerdo en que su empresa necesita un seguro contra incendios y, precisamente, tengo la mejor opción en seguros y reaseguros contra incendios, ¿le gustaría conocer en qué consiste...?". En el caso de una página web o en un correo electrónico, se puede añadir el siguiente párrafo (luego de las preguntas): "Si usted ha respondido con un sí a una o más preguntas, entonces quiere decir que necesita un seguro contra incendios como el que vamos a proponerle..." Técnica de Venta N.° 3.- Despertar el DESEO por adquirir lo que se está ofreciendo En esta etapa, la principal tarea del vendedor es la de ayudar a su cliente a que entienda que el producto o servicio, que se le está presentando, logrará la satisfacción de sus necesidades o deseos, o que será la mejor solución a sus problemas. Para ello, se puede hacer lo siguiente: Explicar detalladamente qué es lo que hace el producto o servicio, cómo funciona y qué servicios adicionales incluye (garantías, plazos de entrega, mantenimientos, etc...). Mencionar las ventajas más importantes que tiene el producto, con respecto a otro similar de la competencia (sin mencionar el nombre del competidor). También es muy necesario presentar una lista de las ventajas de tener o adquirir el producto o servicio y las desventajas de no tenerlo. Hacer uso de los beneficios más fuertes que el producto ofrece. Por ejemplo, una ama de casa no compra una lavadora, compra lo que esa lavadora hará por ella: Menos esfuerzo en el lavado, más tiempo para cuidar a los niños, cuidado de sus manos, ropa más limpia, etc. Otro ejemplo más simple nos recuerda que nadie compra un taladro, sino el hueco que ese taladro puede hacer en una pared. Por tanto, son esos los beneficios (lo que hace el producto por el cliente) los que despiertan el deseo hacia lo que se está ofreciendo. Técnica de Venta N.° 4.- Llevar al cliente hacia la ACCIÓN y cerrar la venta Este es el último paso. No se puede decir que sea el más importante porque es una consecuencia de los 3 pasos anteriores. En todo caso, es la parte definitiva porque en esta se produce el resultado que se desea obtener: "El pedido o la orden de compra". Este es un momento en el que existen dos puntos de vista:

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El del cliente: Quien está evaluando si los beneficios del producto van a satisfacer su necesidad o deseo, o van solucionar su problema y, además, está comparando las ventajas y desventajas de tener o no el producto o servicio. El del vendedor: Quien considera que es el momento oportuno para ayudar al cliente a decidirse por la compra y para persuadirlo de que actúe sin demora. Algunas técnicas de cierre aconsejan lo siguiente: Evitar una atmósfera de presión: Es decir, que no se debe insistir demasiado, porque se terminará irritando al cliente. Establecer razones para comprar: Pero, basados en hechos y beneficios que satisfacen necesidades o deseos, o solucionan problemas. Pedir la orden de compra: Después de presentados los hechos y beneficios, nada más lógico que pedir la orden de compra. Por ejemplo, diciendo algo parecido a esto: "Sr. Pérez, invierta en su comodidad ahora y disfrute del mejor servicio de forma inmediata...", o, "Solicítelo en este preciso momento y disfrute de la lectura en unos cuantos minutos.

9.3. Tipos de gerentes de ventas El rol de un gerente de ventas es supervisar y motivar al personal de ventas. De acuerdo a la Sociedad Estadounidense de Entrenamiento y Desarrollo, los gerentes de ventas muy a menudo sobresalen en las estadísticas y son promovidos siguiendo una carrera exitosa en ventas. Cada gerente trae un juego diferente de fortalezas y debilidades al trabajo. Como gerente de ventas tú puedes caer, dentro de un tipo, pero para ser verdaderamente efectivo, debes incorporar las características de cada uno de los tipos de gerente, esto son: Activo Al principio, podrías verte más inclinado a operar como un gerente activo debido a tu propia efectividad en ventas. El gerente activo está en el piso de ventas, en reuniones con los clientes e involucrado en el cierre de ventas. Aunque puedes lograr hacer el trabajo, podrías no estar cumpliendo con tus tareas con tu personal de ventas proveyéndoles el soporte y entrenamiento que necesitan para ser exitosos. Reactivo Sin un plan claro y reglas definitivas para tu personal de ventas, podrías terminar siendo etiquetado como un gerente de ventas reactivo. Cuando te encuentras apagando fuegos, respondiendo a quejas de los clientes y reportándote a la oficina ejecutiva más que participando en sesiones de planificación con tu personal de ventas, puedes estar desarrollando un estilo reactivo de gerencia que puede llevar al desgaste. Entrenador El entrenador actúa como un maestro y mentor para el personal de ventas y se para detrás para observar la representación de cada vendedor. Este tipo de gerente permite que los vendedores cometan errores y les da seguimiento con sesiones regulares para repasar el acercamiento de ventas, guiando a los vendedores y escuchando sus problemas. Si quieres ser un gerente entrenador, debes prepararte para perder algunas de tus cifras mientras permaneces en el fondo. Esto puede enojar a tus propios jefes, si ellos no entienden el acercamiento.

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Tirano El tirano se apega a los hechos, continuamente bombardeando a los vendedores con cifras, cuotas y amenazas. El tirano es demandante, constantemente presionando al personal para que dé resultados. Manejar a un personal de ventas a través del miedo puede generar resultados a corto plazo, pero los vendedores usualmente llegan a resentir la táctica. Cuando necesites apoyo de equipo para que tu personal logre una meta común, ellos podrían verse renuentes a darte el apoyo que no reciben de ti. Animador El animador es un motivador que, a menudo, es visto como una fuerza positiva por el personal de ventas. Como animador, podrías darle a tu personal suficiente alabanza pero tener problemas al señalar los problemas o áreas que necesiten desarrollo. El gerente animador hace concursos y da premios a los esfuerzos excepcionales de ventas, pero tales incentivos pueden ser difíciles de conseguir de las esferas superiores. Controlador El gerente controlador se asemeja al gerente activo, en algunas maneras, pero donde el gerente activo es energético e involucrado, el gerente controlador micro maneja a los vendedores y no los deja tomar la iniciativa. Si te encuentras siendo un gerente controlador, debes aprender a delegar o te desgastarás y alienarás a tu personal de ventas. En constante evolución Un gerente en constante evolución busca nuevas maneras de construir ventas y experimenta con nuevas técnicas para motivar a la fuerza de ventas. Si este es tu estilo, necesitas balancear la innovación con consistencia para evitar ser visto como alguien etéreo. No dejes a tu personal preguntándose cómo será el trabajo la siguiente semana, cuando vuelvas a probar un nuevo acercamiento a la gerencia de ventas.

9.4. Reglas de oro en las ventas El dodo, o Raphus Cucullatus, es una especie extinguida de ave columbiforme. Era un ave no voladora endémica de las islas Mauricio. El dodo había dejado de volar, para volverse terrestre, debido en parte a la gran abundancia de riquezas de su entorno y la falta de depredadores. A finales del siglo XVII, con la llegada del hombre, la especie sucumbió a los nuevos depredadores importados por el hombre (cerdos, gatos, perros y ratas), y la propia caza del hombre como alimento. Al no poder volar ni defenderse, se ganó su nombre DODO, “estúpido” en el habla coloquial portuguesa. Lamentablemente la historia siempre se repite, y las décadas de bonanza económica ha convertido a muchos vendedores y organizaciones comerciales en DODOS, es decir les han desprovisto de toda agresividad comercial, fruto de la “facilidad” en la venta y la poca presión por parte de la competencia. Lamentablemente el entorno ha cambiado radicalmente en poco tiempo y muchos de esas estructuras comerciales y vendedores han quedado expuestos a los vaivenes del mercado, sin poder controlar su rumbo ni sus resultados. Como dijo Darwin, “no sobrevive la especie más fuerte, sino la que mejor se adapta al entorno”. A continuación se detalla las 9 reglas de oro para poder triunfar en las ventas, en un entorno tan cambiante y complejo como el actual:

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1. Mantén una actitud mental positiva

Un vendedor ha de tener una capacidad ilimitada de automotivación y unas cualidades “especiales” sobre su actitud como: a) Buena autoestima. b) Buena capacidad de comunicación. c) Tener sueños y saber transformarlos en metas, y las metas en realidades. d) Actitud positiva. e) Dedicación al trabajo. f) Ambición.

Ha de generar mucha seguridad en su entorno y frente a sus clientes, así como empatía y frescura.

2. Dedica mucho tiempo a la preparación de la visita

En el siglo XXI, la era de la información, es fundamental el proceso de la venta y, sobre todo, su preparación. Lo del vendedor, hecho a sí mismo e intuitivo, está muerto en nuestro entorno. La segmentación, los planes de clientes, la sistemática comercial son herramientas “básicas” de cualquier vendedor moderno. Como ya dijo Abraham Lincoln: “Dame seis horas para cortar un árbol, y pasaré las primeras cuatro afilando el hacha”.

3. Escucha, escucha y pregunta

La fase de preparación de las preguntas de ALTO RENDIMIENTO, en las entrevistas comerciales, son parte del éxito de la visita comercial. La preguntas de AR son aquellas que no pueden responder nuestro cliente o prospecto de forma automática, si no que requiere una reflexión, antes de responderlas: ¿En qué puedo ayudarte para mejorar en tu trabajo?¿Qué retos tienes para el próximo año?

En definitiva, es clásico saber ¿Qué necesita?¿Qué no le gusta?¿Por qué contrata?¿Por qué no contrata?, y nos hemos de centrar en informar solo sobre nuevos productos, servicios o noticias interesantes. El 70% del tiempo debería hablar el cliente, no el vendedor!

4. Tu cartera de clientes es tu “Tesoro”

Una vez captado un cliente, es típico olvidarnos de él o, lo que es peor, es posible que tratemos mejor, o con mejores ofertas, a los “no” clientes que a los ya cautivos. Es bien sabido que es siete veces más caro captar a un cliente que retenerlo, pero a veces se nos olvida, y nos relajamos. No olvidemos nunca de establecer políticas de fidelización a nuestros clientes y, sobre todo, asegurarnos constantemente que siguen satisfechos con nosotros. No olvidemos que nuestra competencia está diseñada para robarnos a los clientes y, si son mínimamente inteligentes, además nos robaran los mejores.

5. Potencia tu valor como asesor, no te quedes en un vendedor de producto-precio.

El coste de las redes comerciales es, para muchas organizaciones, el mayor coste fijo de la empresa. Si nos limitamos a ser meros transmisores de mensajes promocionales,

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o de características técnicas de producto o servicios, corremos el riesgo de que nos substituyan por nuevas tecnologías de comunicación (internet, televenta, etc…) o, lo que es peor, que simplemente prescindan de nosotros. La función de un vendedor “de verdad” radica en establecer relaciones de confianza con sus clientes, para que estos sean asesorados sobre soluciones a problemas en sus negocios! 6. Aprende a cerrar

Sin duda, el cierre de una venta es la fase más compleja de cualquier venta. Lamentablemente no existe un método perfecto ni único sobre el cierre de una venta, pero me atrevo a afirmar que el 95% de las NO ventas, son por culpa del vendedor. Principalmente por falta de información, es decir, no se ha propuesto el producto o servicio adecuado, del modo adecuado a la persona adecuada o, lo que es peor, por simplemente “tirar la toalla” a la primera. El VENDEDOR en mayúsculas empieza a trabajar cuando el cliente dice que NO.

7. Aprende de los “no cierre”

La excelencia y la autocrítica es otro rasgo característico de los vendedores estrella. Por ello es tan importante analizar en frío los fracasos comerciales, para poder mejor en las siguientes ventas y, sobre todo, para aprender más sobre cómo trabaja nuestra competencia (que técnicas utiliza, qué ofertas, etc…). Una de las claves de la venta es el diferenciarnos de nuestros competidores y, para ello, hemos de estar constantemente aprendiendo de ellos.

8. Piensa en la fórmula del Valor para el cliente

¿Por qué me compran los clientes? Es una pregunta que nos hemos de realizar constantemente y que responde a una sencilla ecuación: VALOR = QUE ME DAN (producto, trato, proceso, marca, detalles, ..) / QUE PAGO (precio, incomodidades, riesgos, inseguridad, …). Contra mayor sea el peso de numerador frente al denominador, así como el gap con mi competencia, mayores probabilidades de éxito en la venta.

9. Genera relaciones a largo plazo (sorprende e ilusiona cada vez)

¿Sus clientes se tatuarían el nombre de su empresa?¿Le recomendaría a sus amigos? No pretendo que todos consigan el efecto tatuador de Harley Davidson, pero sí es fundamental para el éxito comercial pensar siempre en ventas, rentables y “sostenibles”. Las relaciones a largo plazo marcan la diferencia entre las empresas y los negocios. Una empresa piensa en medio plazo, invierte en sus clientes y, sobre todo, se obsesiona por que sean su principal activo comercial.

En definitiva, las grandes crisis ponen al descubierto aquellas organizaciones comerciales mediocres, frente a las excelentes; a los comerciales vagos de los trabajadores; a los comerciales no profesionales de las profesionales; pero sobre todo lo que provoca es que hoy más que nunca que valore y que dignifique la figura del PROFESIONAL DE LAS VENTAS, que es capaz de suavizar e incluso cambiar el rumbo de un negocio, en situaciones extremas.

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Actividad Práctica

• Los estudiantes conocen los elementos claves para ser líderes en ventas. • Busque bibliografía especializada y tome nota respecto a las reglas de oro en las ventas.

AUTOEVALUACIÓN 1. ¿En qué consiste el modelo AIDA, en la ventas?

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2. ¿Explique los tipos de gerentes de ventas existentes?

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3. ¿Cuáles son las características que debe tener un líder exitoso en ventas?

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UNIDAD V VENTAS EN EL SIGLO XXI Sesión N.º 10: Ventas en el siglo XXI

RESULTADO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el estudiante conoce cómo son las ventas en el siglo XXI.

10 Sesión

" Y todo lo que pidiereis en oración, creyendo, lo recibiréis”. ( Mateo 21:22)

Ventas en el siglo XXI En esta sesión se aprende cómo las ventas en el siglo XXI.

10.1. El proceso de ventas en el siglo XXI Hasta hace muy poco tiempo, en el mundo de las ventas, la parte vendedora era la que estaba más informada. El comprador disponía solo de una pequeña cantidad de información y se sentía indefenso ante la información suministrada, mucha de la cual le resultaba imposible contrastar. Desde que se populariza Internet, el escenario ha dado un giro de 180º. El vendedor ahora se enfrenta a un COMPRADOR HIPERINFORMADO, que ha consultado o va a consultar foros, webs de la competencia, páginas de consumo… y, dado que va a arriesgar su dinero, se preocupa por eliminar incertidumbres, en ocasiones, en exceso. Por lo tanto, todas las técnicas y las estrategias previas a la aparición de Internet cada vez conducen a menos resultados, provocan mayor frustración y nos llevan a tomar decisiones equivocadas. La dinámica actual del mercado está obligando a las empresas a dotar, a sus equipos de venta, de los recursos y habilidades que precisen para responder con éxito a los retos del mercado, además, con la incorporación de las nuevas tecnologías se está facilitando la actividad diaria del vendedor.

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Quienes dirigen las compañías no han tardado en darse cuenta de que uno de los más importantes activos de sus empresas está en los equipos de venta y, principalmente, en el talento de quienes los forman, de ahí que se hayan puesto manos a la obra para gestionar la experiencia y el conocimiento que acumulan. El objetivo clave, en estos momentos, está en desarrollar profesionalmente la gestión integral del talento, hecho que se hace más importante si nos centramos en el departamento comercial, ya que el "señor vendedor" del futuro deberá trabajar como el asesor de sus clientes aportando conocimientos, soluciones, dedicación y una gran cultura de servicio. Por ello, he considerado necesario incluir a continuación aquellos conceptos claves sobre los que pivotará la gestión profesional del responsable comercial: • Gestión del conocimiento. Enfoque estratégico de su gestión, adquirido a través de la formación constante y el desarrollo de la trayectoria profesional para ponerlo al servicio, tanto de su cliente interno como externo. • Flexibilidad. Los cambios que se están produciendo en el mercado obligan a los vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno, aportando soluciones innovadoras y creativas. • Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado profundamente y ha pasado de captar y vender únicamente a captar, vender, satisfacer, fidelizar y prescribir. Por lo que ahora el comercial deberá saber aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodología. • Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las propias emociones en la relación con los demás y, en este caso, con los clientes, nos indica que ya no se tiene únicamente el éxito asegurado por saber hacer un uso inteligente de la información, sino que el control de las emociones y el aporte personal aseguran un mejor resultado.

10.2. El gerente de ventas y sus funciones El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar a un cuerpo o departamento de ventas. El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un verdadero líder, como son la honestidad, ser catalizador, tomar decisiones, ejecutarlas, en fin, un gerente debe hacer muchas cosas, para muchas personas. Dentro de sus principales funciones, tenemos las siguientes: • Preparar planes y presupuestos de ventas. De modo que debe planificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes. • Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo, o sea, más idealistas, es como decir que la meta puede ser llegar a ser el número uno en un mercado determinado, mientras que los objetivos son más precisos y a plazos más cortos. Un objetivo sería vender diez millones en el próximo trimestre.

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• Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y debe realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cuál es la demanda real del mercado y, considerando nuestra participación en el mismo, podamos pronosticar nuestras ventas. Dicho pronóstico debe ser lo más preciso posible porque de esto depende otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o cualquier otro compromiso con acreedores. • Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente es quien conoce, de primera mano, el mercado que se trabaja y cómo se debe tratar el mismo, es quien está llamado a estructurar el departamento. • Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores. De esta función, del gerente de ventas, dependerá la estructura de la empresa porque, en muchos casos, estos procedimientos son realizados por el departamento de recursos humanos, aunque la forma idónea sería qué recursos humanos reclute y seleccione previamente, y luego se le presente al gerente solo los mejores candidatos para ser incorporados a la empresa. • Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de desempeño. Esto es así, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales de ventas y territorios amplios. Para cumplir estas cuotas, el gerente debe dividir el total de las ventas entre su equipo de vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada vendedor y sus zonas geográficas, de modo tal que cada representante conozca sus cuotas y la sumatoria de estas, dando como resultado el objetivo de venta al gerente. • Compensa, motiva y guía las fuerzas de venta. La compensación y la motivación son dos prácticas similares porque lleva satisfacción al vendedor, la cual es transmitida por el mismo a sus clientes, con una sensación de confianza. Los planes de compensación, son muy variados y dependerán del producto que se esté trabajando y de cómo esté organizada la estructura de ventas. • Conducir el análisis de costo de ventas. Toda planificación debe tener incluido un análisis de costos. Dentro de esos análisis debe estar definida cuál sería el costo para alcanzar las ventas deseadas y como el gerente conoce las estrategias para alcanzar los objetivos, es quien debe analizar los gastos en que incurrirá la compañía en el desarrollo de su plan. • Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. El gerente debe de calificar el desempeño de sus vendedores, básicamente, comparando el período actual con los anteriores y a los vendedores, unos con otros. • Monitorear el departamento. Es misión del gerente velar porque todo el procedimiento de ventas se esté llevando cabo de la forma más idónea y que sus representantes sean buenos ciudadanos corporativos.

10.3. Como serán los negocios en el siglo XXI El siglo XX fue un siglo de crecimientos, descubrimientos y de ganas. El siglo XXI va a ser un tiempo de cambios radicales, que sorprenderán por su velocidad. La información que hasta

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ahora era patrimonio de unos pocos, se ha diseminado por el mundo. Asimismo quien no disponga de ella y la sepa utilizar en la práctica, estará en clara desventaja. El siglo XXI será un siglo de cambios estructurales. Nacen oportunidades desconocidas y se materializan las amenazas que arrastrábamos. El siglo XXI, para algunos, será el gran escenario para desplegar su talento y, para otros, la gripe que agrave su enfermedad crónica hasta la muerte. ¡Todo será radicalmente diferente! Y, probablemente, el mundo de la venta será uno de los que más evolucione. A cada uno nos toca decidir si queremos estar en la vanguardia o tratando de copiar a la competencia.

10.4. Retos del asesor comercial del siglo XXI Dentro de los retos del asesor comercial, hemos tenido la oportunidad de apreciar que es ineludible insistir en los cambios que actualmente está experimentando el mercado, así como enfatizar la importancia de que el asesor conjugue los intereses de la empresa con los del cliente, a través del Business Intelligence. En general, planteamos varios retos a los que el asesor ha de hacer frente en este siglo: • Los clientes. Son cada vez más exigentes, poseen mayores conocimientos y requieren un mayor valor añadido. • La competencia. Es más dura y amplia. Permanentemente está acercándose a nuestro cliente. • Flexibilidad. Los cambios que se están produciendo en el mercado están obligando al vendedor a aportar soluciones. • Gestión del conocimiento. Enfoque estratégico en la gestión comercial, donde el marketing estratégico adquiere un gran protagonismo. • Cambio de modelo. El concepto tradicional de vender debe evolucionar profundamente, se tiene que pasar de captar y vender, que es como se vende en el mundo off line, a captar, comunicar, vender, satisfacer, fidelizar y prescribir al cliente que es como se debe vender en la actualidad tanto en el mundo virtual como en el tradicional. • Nuevas tecnologías.

10.5. Funciones del asesor comercial Un asesor comercial cumple un papel de doble vía entre los posibles clientes y la empresa. Por un lado, informa y asesora a los posibles clientes de las características y beneficios del producto o servicio y de las condiciones asociadas a la compra del mismo; y, por el otro, obtiene valiosa información del cliente y del mercado para la empresa.

¿Qué tipo de información comunica un asesor comercial? Como se menciona en el párrafo interior, el asesor comercial sirve de enlace entre el cliente y la empresa.

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En sus negociaciones con el cliente, un buen asesor comercial debe informar veraz y oportunamente lo siguiente: • • • • • •

Las características del producto y/o servicio. Los beneficios que dichas características le pueden reportar al cliente. Las condiciones de venta. Las condiciones de pago. Las condiciones de entrega. Datos relativos al servicio posventa.

De igual forma, el asesor comercial también comunica con su actitud y presencia, más allá de palabras o documentos presentados a los clientes. Un asesor comercial es la imagen de la compañía, su actitud y presencia reforzarán o anularán la idea que un potencial cliente se haga sobre la empresa o marca. A la vez, este mismo asesor comercial cumple con una función de vital importancia para la empresa: recopilar información sobre el mercado, tanto de sus clientes potenciales como de aquellos que ya son clientes de la marca o la empresa. En este sentido, en la etapa previa a la venta, el vendedor puede obtener importante información sobre el cliente y la competencia, la cual no solo le será de gran utilidad a él mismo para la presentación, manejo de objeciones y cierre de la venta, sino a la empresa para sus estrategias de ventas. Por todo esto, un asesor comercial para cumplir de forma ideal este papel de informador y comunicador, debe mostrar ciertas pautas en su forma de comunicarse, además de tener determinadas características y aptitudes personales.

¿Cómo debe ser la comunicación ideal de un asesor de ventas? • Debe ser de doble vía, hay que saber escuchar al cliente tanto como hablar. • Debe ser una comunicación proactiva, lo cual significa que el asesor deberá prever las posibles preguntas y objeciones que un cliente puede plantearle para actuar en consecuencia. • La comunicación debe mostrar una actitud empática, ya que a fin de cuentas, el comprador lo hace para satisfacer determinadas necesidades, y el asesor comercial debe actuar teniéndolas en cuenta. • La comunicación debe estar basada en el conocimiento. Si un asesor comercial no conoce bien el producto o servicio que vende, no podrá comunicar sus características y beneficios adecuadamente. • Usar un lenguaje verbal comprensible y reforzado, con lenguaje no verbal adecuado.

¿Qué características personales debe tener un asesor para saber comunicar? Entre otras, cabe destacar las siguientes: • Actitud positiva. • Dinámico. • Sincero.

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• Capacidad investigadora. • Asertividad. • Buena memoria. • Autodisciplinado. • Empático. • Extrovertido. • Determinado. • Tolerante al fracaso. • Entusiasta. • Paciente. Ahora bien, todas estas características no serían suficientes si el asesor no cuenta con habilidades relacionadas con la venta directamente, además de una actitud positiva. Muchas empresas se preocupan porque el asesor comercial venda, pero olvidan que tienen un gran potencial como informadores de una realidad del mercado que los administradores muchas veces desconocen. Esta información no solo le permitirá a la empresa y al asesor poder darle a ese cliente una mejor atención y ofrecerle una experiencia de compra más satisfactoria, sino también utilizar toda esa información para incorporarla en la elaboración de los futuros objetivos y estrategias de ventas asociadas. Elegir adecuadamente a un asesor comercial puede permitir construir un fuerte pilar dónde sostener el futuro de una empresa, pero hacerlo inadecuadamente es, sin duda, labrar el camino al fracaso.

10.6. Atención al cliente en el siglo XXI Está proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de las empresas del nuevo milenio, hemos creído interesante dar unas pautas de actuación, en aras de una mayor profesionalización del departamento de atención al cliente: • El teléfono y el e-mail serán los medios más utilizados por los clientes en sus comunicaciones con las empresas. • Los servicios de atención al cliente exigen un horario superior al de la empresa. • Es muy importante atender las llamadas de los clientes, en el menor tiempo posible. • Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la empresa, al margen de actuaciones futuras. • El cliente tiene cada vez mayor tendencia a hacer valer sus derechos como consumidor. • Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las quejas de sus clientes e intentan resolverlas.

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• La satisfacción del cliente no está en manos de un solo departamento, sino de toda la empresa. • Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las más duraderas y las que comentará en su entorno. • Lo que de verdad diferencia a una empresa de sus competidores directos, es la calidad en la atención al cliente. • Las empresas deben estar a la altura del nivel de expectativa de sus clientes. • Las reclamaciones son una fuente de información y fidelización de los clientes, aprovechémoslas.

10.7. Ética y la gestión de ventas ¿Se puede hablar de ética en la labor de ventas? ¿Existen algunos valores que todo vendedor debe considerar como guía de su actuación diaria? Aunque para algunos vendedores “todo vale” para lograr los resultados que se le exigen, no logran darse cuenta que la forma elegida de vivir, de vender y competir se basan en una serie de ideas, creencias, principios y valores que sirven como faros que alumbran el camino que han elegido seguir y que, en última instancia, explican lo que son y el nivel de resultados que, de manera muy frecuente, no les satisface. Esos principios y valores, en general, los practicamos siguiendo un proceso de ventas que supuestamente está diseñado para obtener resultados de manera rentable, en el largo plazo, para la empresa. Atención, ¡se ha dicho de manera rentable en el largo plazo! Para que este objetivo se cumpla, es imprescindible que el vendedor sea honesto, honrado y virtuoso con sus clientes; valores que vienen a constituir la base de la verdadera credibilidad en el vendedor y confiabilidad en la empresa que representa. Permítanme ensayar algunos principios y valores que practican los vendedores que demuestran, en la práctica, su profesionalismo; es una especie de “cuerpo ético” que consta de diez enunciados: 1. Debe primar el respeto por todos sus clientes, reales y potenciales; de esa manera desarrollamos credibilidad. 2. Decir siempre la verdad; la mentira le acarreará grandes pérdidas de ventas futuras, porque, de esa manera, no se pueden establecer relaciones. 3. Identificar a los clientes actuales que, realmente, tienen potencial de crecimiento o expansión y a los verdaderos clientes potenciales. 4. Presentar, comunicar y demostrar la oferta con objetividad; hacerlo de manera ordenada, clara y predecible en sus consecuencias.

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5. Lo que presentamos al cliente debe ser de su interés, y debe contribuir a la satisfacción de alguna necesidad o solución de algún problema. 6. Se debe aportar algo que nos diferencie de la competencia; si nuestro ofrecimiento es algo más de lo mismo, querrán continuar comprándole a la competencia. 7. No especular ni dar pie a especulaciones por parte de nuestros clientes. Básese en los hechos que ha investigado. 8. Aprovechar la oportunidad que nos brinda el cliente para darle a conocer nuestro producto y/o servicio de la mejor manera. Recuerde, si nos recibió o nos visitó en nuestro local de ventas, es porque está algo interesado en lo que nosotros ofrecemos. 9. Hacer concesiones y ceder los méritos a los clientes; haga que se sienta artífice de la gran decisión que acaba de tomar, al comprarle a usted su producto o servicio. 10. Compartir la información disponible con otros clientes que también la necesitan, para reducir sus costos o incrementar sus ganancias. Si usted piensa que se puede ser vendedor “así no más, sin tanta vaina”, ha renunciado clamorosamente a ser un profesional en su labor, y ha elegido el camino más corto para conducir a su empresa al fracaso en un mediano plazo. La virtud reditúa, asegura rendimiento de largo plazo, a diferencia de la “viveza criolla”.

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BIBLIOGRAFÍA DE REINA , Casidoro y DE VALERA Cipriano. La santa Biblia. Versión Reina – Valera 1990. BENTON K.WILLIAM. Forecasting for Mangement. Addison Wesley Publishing Company. KOTLER, Phillipr. Fundamentos de la mercadotecnia. FERNER D JACK. Administración del tiempo como recurso. Ed. LIMUSA.2000. HARTLEY ROBERT F. Administración de ventas. Editorial CECSA. Tercera Edición, 2008 LLAMAS JOSE MARÍA Y FISCHER ROSSI KONRAD. Estructura moderna de la venta. Edit. LIMUSA. 2009. MAYNARD H.H. Y DAVIS J.A. Técnica de dirección de ventas Ed. Hispano Europea. 3ra. Ed. MIKE T. WILSON. Cómo organizar y dirigir un equipo de vendedores. Ed. DEUSTO S.A. 2011. STROTH THOMAS F. La gerencia de ventas. Edi Mc Gaw Hill, 2010. TEJADA OSHIRO CARLOS. La administración de territorios como instrumento de planeamiento de ventas. ESAN. 1997. WOTRUBA R. THOMAS. Sales Managemente Concepts, Practice and Cases. California. Good Year Publishing Company. 1981. ROLANDO ARELLANO CUEVA Los estilos de vida en el Perú. 2006. WILLIAM J. STANTON Fundamentos de marketing. Edición 2000.

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Notas: ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................................ 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