GERENCIANDO A SI MESMO Peter Drucker Na economia do conhecimento, só é bem-sucedido quem conhecer a si mesmo - suas aptidões, seus valores, seu modo de atuar.
Os grandes realizadores da história - um Napoleão, um Da Vinci, um Mozart - sempre gerenciaram a si mesmos. Isso, em grande parte, o !ue "ez deles grandes realizadores. Mas eles são e#ce$%es raras, tão incomuns em seus talentos e "eitos !ue podemos consider&-los alm dos limites da e#ist'ncia humana normal. ( maioria de nós, mesmo a!ueles com dotes modestos, ter& de aprender a gerenciar a si mesmo. )eremos )eremos de aprender a desen*ol*er a nós mesmos. )eremos )eremos de nos posicionar onde "or poss+*el prestar a m&#ima contriui$ão. teremos de permanecer com a mente alerta e ati*a durante os cin!enta anos de nossa *ida de traalho e isso signi"ica saer como e !uando mudar o traalho !ue realizamos.
Quais são minhas aptidões?
( maioria de nós acha !ue sae o !ue capaz de "azer em. /eralmente estamos enganados. Via de regra, saemos o !ue não conseguimos "azer em e mesmo assim costumamos nos enganar mais do !ue acertar. acertar. Não ostante, todos nós só podemos atuar a partir de nossas aptid%es. Não podemos ter um desempenho aseado em de"ici'ncias, e muito menos em coisas !ue não conseguimos "azer. (o longo da história, as pessoas tinham pouca necessidade de conhecer suas aptid%es. Nascia-se numa posi$ão e numa
linha de traalho0 o "ilho do campon's seria campon's1 a "ilha de um artesão seria esposa de um artesão, e assim por diante. Mas ho2e as pessoas t'm op$%es. precisam conhecer suas aptid%es para descorir !ual seu lugar. ( 3nica maneira de descorir nossas aptid%es atra*s de uma 04 5an&lise de feed-back 5. 6empre !ue tomarmos uma decisão importante ou "izermos algo signi"icati*o, de*emos anotar o !ue esperamos !ue ir& acontecer. No*e ou doze meses depois, comparamos os resultados e"eti*os com nossas e#pectati*as. Venho praticando esse mtodo ha !uinze ou *inte anos, e sempre me surpreendo. Por e#emplo, e para minha grande surpresa, a an&lise do feedback mostrou-me !ue tenho uma compreensão intuiti*a de pessoas de +ndole tcnica - engenheiros, contadores ou pes!uisadores de mercado. )amm me mostrou !ue não me sintonizo em com generalistas. ( an&lise do feedback não algo no*o. 7oi in*entada em algum momento do sculo 89, por um teólogo alemão - !ue, não "osse por isso, teria permanecido totalmente oscuro e recuperada independentemente, cerca de 8:; anos depois, por o?ola, !ue a incorporaram @ pr&tica de seus seguidores. Na realidade, o "oco resoluto no desempenho e nos resultados !ue esse h&ito produz e#plica por !ue as institui$%es !ue esses dois homens "undaram a igre2a cal*inista e a ordem 2esu+ta chegaram a dominar a uropa apenas trinta anos depois. 6e praticado com consist'ncia, esse mtodo simples nos mostrar& num prazo relati*amente curto, dois ou tr's anos tal*ez, onde estão nossas aptid%es e esta a coisa mais importante !ue de*emos saer. O mtodo mostrar& o !ue estamos os "azendo ou dei#ando de "azer !ue nos impede de au"erir os plenos ene"+cios de nossas aptid%es. Mostra no !ue não somos especialmente competentes. , por "im mostra no !ue somos incompetentes e não poderemos atuar. Di*ersas implica$%es para nosso agir seguem-se dessa an&lise do feedback. m primeiro lugar, de*emos concentrar nossas
aptid%es, posicionando-nos onde elas poderão produzir resultados. 6egundo, temos de nos es"or$ar para incrementar nossas aptid%es. Ama an&lise logo mostrar& onde precisamos aper"ei$oar nossas hailidades ou ad!uirir no*as. tamm mostrar& !uais pontos "alhos e#istem em nossos conhecimentos e !uais podem ser sanados. Am matem&tico nasce matem&tico, mas !ual!uer um pode aprender trigonometria. )erceiro, de*emos descorir como e onde nossa arrogBncia intelectual tende a pro*ocar uma ignorBncia incapacitante - e como super&-la. Muitas pessoas, especialmente as !ue são especialistas em alguma &rea, desprezam o conhecimento de outras &reas ou acreditam !ue ser rilhante sustitui ter conhecimento. ngenheiros do primeiro calire, por e#emplo, tendem a se orgulhar de não conhecer nada sore pessoas. Os seres humanos, a seu *er, são con"usos e caóticos demais para !uem tem uma oa cae$a de engenheiro. Pro"issionais de recursos humanos, por outro lado, costumam se orgulhar de sua ignorBncia dos princ+pios da contailidade ou de mtodos !uantitati*os em geral. Mas orgulhar-se da ignorBncia desastroso. Portanto, de*emos traalhar para ad!uirir @s hailidades e o conhecimento de !ue necessitamos para realizar plenamente nossas aptid%es. Igualmente essencial corrigir os h&itos ruins coisas !ue "azemos ou dei#amos de "azer e !ue pre2udicam nossa e"ici'ncia e desempenho. sses h&itos não demoram a surgir numa an&lise do feedback. Por e#emplo, um pro2etista poder& descorir !ue seus magn+"icos planos "racassam por!ue não sae dar o de*ido encaminhamento. =omo tantas pessoas rilhantes, acredita !ue as idias mo*em montanhas. O "ato !ue só tratores mo*em montanhas1 as idias mostram onde os tratores de*em agir. sse pro2etista ter& de aprender !ue o traalho não termina !uando o plano est& conclu+do. )er& de encontrar pessoas para realizar o plano e ter& de e#plicar-lhes seu plano. )er& de adaptar e mudar o plano na medida em !ue "or colocando-o em pr&tica. , por "im, ter& de decidir !uando parar de tentar empurrar o plano.
(o mesmo tempo, a an&lise do feedback re*elar& se o prolema não seriam as m&s maneiras. Coas maneiras são o óleo luri"icante de uma organiza$ão. uma lei da natureza !ue dois corpos em mo*imento geram atrito !uando em contato um com o outro. Isso *ale tanto para seres humanos como para o2etos inanimados. Coas maneiras coisas simples, como dizer 5por "a*or5 e 5origado5, ou conhecer o nome do outro e perguntar como est& sua "am+lia permitem !ue duas pessoas traalhem 2untas independente de gostarem ou não uma da outra. Pessoas rilhantes, e especialmente 2o*ens rilhantes, costumam não compreender isso. 6e a an&lise mostrar !ue o traalho rilhante de algum acaa repetidamente em "racasso tão logo passe a e#igir a coopera$ão de outros, pro*a*elmente um ind+cio de "alta de cortesia isto , de oas maneiras. =omparar e#pectati*as com resultados tamm mostra o !ue não se de*e "azer. )odos nós temos in3meras &reas para as !uais não temos talento ou hailidade, e poucas chances de se!uer termos uma atua$ão med+ocre. Ningum e menos ainda um traalhador do conhecimento de*e assumir tare"as, empregos ou origa$%es nessas &reas. de*emos despender o m+nimo de es"or$o poss+*el em melhorar &reas de ai#a compet'ncia. preciso muito mais energia e traalho para passar da incompet'ncia @ mediocridade do !ue para e*oluir de uma atua$ão de primeira classe para a e#cel'ncia. Não ostante, a maioria das pessoas e em especial os pro"essores e a maioria das organiza$%es -0concentra-se em trans"ormar realizadores incompetentes em realizadores med+ocres. nergia, recursos e tempo de*em ser canalizados para trans"ormar uma pessoa competente num realizador e#cepcional. Como eu atuo
6urpreendentemente, poucas pessoas saem como elas realizam as coisas. Na *erdade, a maioria de nós nem se!uer sae !ue pessoas di"erentes traalham e atuam de maneiras di"erentes. Muitas pessoas traalham de maneiras !ue não são as delas, e isso !uase uma garantia de ai#o desempenho. Para os traalhadores do conhecimento, 5=omo
eu atuoE5 pode ser uma pergunta ainda mais importante !ue Fuais são minhas aptid%esE5. (ssim como nossas aptid%es são 3nicas, o modo como atuamos tamm 3nico. uma !uestão de personalidade. Independente de a personalidade ser algo inato ou ad!uirido, o "ato !ue ela certamente se "orma muito antes de come$armos a traalhar. O modo como algum atua algo assentado, assim como ser om ou ruim numa determinada &rea tamm4 2& algo assentado. ( maneira de atuar pode ser ligeiramente modi"icada, mas impro*&*el !ue possa ser modi"icada por completo o !ue certamente não seria nada "&cil. (ssim como as pessoas ot'm resultados realizando a!uilo !ue saem "azer em, elas tamm ot'm melhores resultados traalhando de maneiras em !ue possam atuar melhor. são algumas caracter+sticas comuns de personalidade !ue costumam determinar a !ualidade da atua$ão. Sou um "leitor" ou um "ouidor"?
( primeira coisa a descorir se somos leitores ou ou*idores. Pou!u+ssimas pessoas se!uer saem !ue e#istem leitores e ou*idores, e !ue raramente algum amas as coisas ao mesmo tempo. Am n3mero ainda menor sae o !ue elas próprias são. Mas alguns e#emplos mostrarão !uão danosa essa ignorBncia pode ser. n!uanto DGight isenhoGer era comandante-che"e das "or$as aliadas na uropa, ele "oi o !ueridinho da imprensa. 6uas entre*istas coleti*as eram "amosas pelo estilo o general isenhoGer demonstra*a total dom+nio de !ual!uer pergunta !ue lhe "osse "eita e era capaz de descre*er uma situação ou e#plicar uma diretriz em duas ou tr's senten$as lapidares e elegantes. Dez anos depois, os mesmos 2ornalistas !ue ha*iam sido seus admiradores mostra*am aerto desprezo pelo presidente isenhoGer. Heclama*am !ue ele 2amais respondia @s perguntas, !ue di*aga*a in"inda*elmente sore outros assuntos. sempre o ridiculariza*am por a*iltar a l+ngua inglesa com respostas incoerentes e pouco gramaticais. isenhoGer pro*a*elmente não saia !ue ele era um leitor, não um ou*idor. n!uanto "oi comandante-che"e na uropa,
seus au#iliares certi"ica*am-se de !ue todas as perguntas a serem "eitas "ossem apresentadas por escrito pelo menos meia hora antes de a coleti*a come$ar. isenhoGer então esta*a totalmente no comando. Fuando tornou-se presidente, sucedeu a dois ou*idores, 7ranklin D. Hoose*elt e arr? )ruman. Os dois saiam !ue eram ou*idores e delicia*am-se com o corpo-a-corpo das coleti*as. isenhoGer tal*ez achasse !ue precisa*a "azer o !ue seus dois predecessores ha*iam "eito. =omo resultado, ele nem se!uer ou*ia as perguntas !ue os 2ornalistas lhe "aziam. isenhoGer nem chega a ser um caso e#tremo de 5não-ou*idor5. (lguns anos depois, >?ndon ?ndon
( segunda coisa a descorir sore nossa atua$ão o modo como aprendemos. Muitos escritores de primeira linha Kinston =hurchill apenas um e#emplo - não se saem em na escola. les tendem a lemrar da *ida escolar como tortura pura. Poucos de seus colegas de classe, no entanto, t'm a mesma lemran$a. Podem não ter gostado muito da escola, mas o m&#imo !ue sentiam era tdio. ( e#plica$ão !ue, *ia de regra, escritores não aprendem ou*indo e lendo1 eles aprendem escre*endo. =omo as escolas nao permitem
!ue aprendam desse modo, acaam tirando notas ai#as. m toda parte, as escolas são organizadas com ase. no pressuposto de !ue h& apenas uma maneira certa de aprender e !ue essa maneira a mesma para todos. Mas ser "or$ado a aprender do modo !ue a escola ensina um *erdadeiro supl+cio para alunos !ue aprendem de outro modo. Na *erdade, e#istem pro*a*elmente meia d3zia de modos di"erentes de aprender. #istem pessoas, como =hurchill, !ue aprendem escre*endo. (lgumas pessoas aprendem "azendo copiosas anota$%es. Ceetho*en dei#ou-nos uma !uantidade enorme de cadernos de rascunhos, emora nunca os consultasse !uando esta*a e"eti*amente compondo. (o lhe perguntarem por !ue os guarda*a, ele teria respondido0 56e eu não anotar imediatamente, es!ue$o logo em seguida. 6e anotar no caderno de rascunho, 2amais es!uecerei e nunca mais preciso consultar o !ue anotei5. (lgumas pessoas aprendem "azendo. Outras aprendem ou*indo a si mesmas "alar. Am =O !ue conhe$o, !ue trans"ormou uma pe!uena e med+ocre empresa "amiliar numa l+der do setor, era uma dessas pessoas !ue aprendem "alando. le tinha o h&ito de con*ocar toda a alta administra$ão para seu escritório uma *ez por semana, !uando "alaria por duas ou tr's horas. Discorreria então sore diretrizes, apresentando tr's argumentos para cada uma. Haramente solicita*a coment&rios ou perguntas de seus colegas. le simplesmente precisa*a de uma platia para ou*ir a si mesmo "alando. assim !ue aprendia. emora "osse um caso relati*amente e#tremo, aprender "alando não , de modo algum, um mtodo incomum. (d*ogados de triunal em-sucedidos tamm aprendem assim, como o caso de muitos mdicos diagnosticadores Le tamm o meu. De todos os dotes importantes de auto-conhecimento, entender como se aprende o mais "&cil de ad!uirir. Fuando pergunto @s pessoas 5=omo *oc' aprendeE5, a maioria sae a resposta. Mas !uando pergunto 5Voc' age com ase nissoE5, poucos dizem sim. No entanto, agir com ase nesse conhecimento a cha*e do om desempenho1 ou melhor, não agir com ase nisso condena-nos ao mau desempenho.
5=omo eu atuoE5 e 5como eu aprendoE5 são as primeiras perguntas @ "azer. Mas não são, de modo algum, as 3nicas. Para gerenciar a nós mesmos com e"ic&cia, tamm temos de perguntar0 u traalho em com outras pessoas ou pre"iro atuar sozinhoE 6e traalhannos em com as pessoas, de*emos então perguntar, 5m !ue tipo de rela$ãoE5 . (lgumas pessoas traalham melhor como sualternos. O general /eorge Patton, o maior herói militar norte-americano da 6egunda /uerra, o e#emplo t+pico. Patton "oi o grande comandante de tropas norte-americano. Mas !uando o indicaram para um posto de comando independente, o general /eorge Marshall, na poca che"e do stado Maior e possi*elmente o melhor selecionador de pessoal da história norte-americana disse0 5Patton o melhor suordinado !ue o e#rcito norte-americano 2& produziu, mas ele seria o pior comandante5. (lgumas pessoas traalham melhor como memros de uma e!uipe. Outras traalham melhor sozinhas. (lgumas são e#cepcionalmente talentosas como treinadores ou mentores1 outras são totalmente incompetentes como mentores. Outra pergunta crucial 0 5u otenho melhores resultados tomando decis%es ou assessorandoE5. Muitas pessoas atuam melhor na capacidade de assessores, mas não conseguem arcar com o peso e as press%es de tomar decis%es. Muitas outras pessoas, por outro lado, precisam de algum !ue as aconselhe para !ue se "orcem a pensar1 elas então podem tomar decis%es e agir com rapidez, autocon"ian$a e coragem. Por "alar nisso, esse o moti*o de tantas pessoas !ue ocupam o segundo posto na hierar!uia de uma organiza$ão "racassarem !uando são promo*idas para o primeiro posto. ( posi$ão de c3pula e#ige algum capaz de tomar decis%es. Cons tomadores de decis%es costumam nomear algum em !uem con"iam para o segundo posto da hierar!uia para assessor&-los - e nesse cargo a pessoa e#traordin&ria. Mas se *ier a ocupar o cargo de c3pula, a mesma pessoa "racassa. la sae !ual de*e ser a decisão, mas não consegue aceitar a responsailidade de e"eti*amente tom&-la.
Outras perguntas importantes a "azer incluem0 5u traalho melhor so estresse, ou preciso de um amiente amiente altamente estruturado e pre*is+*elE )raalho melhor numa grande organiza$ão, ou numa de pe!ueno porteE. Poucas pessoas traalham em em !ual!uer amiente. Hepetidas *ezes eu 2& *i pessoas muito em-sucedidas em grandes organiza$%es nau"ragarem misera*elmente !uando mudam para outras menores. o in*erso igualmente *erdade. Vale a pena repetir a conclusão0 não de*emos tentar mudar a nós mesmos impro*&*el !ue tenhamos '#ito. Mas precisamos nos es"or$ar para melhorar o modo como atuamos. não de*emos assumir tare"as !ue não somos capaz de realizar ou !ue não realizaremos em. Quais são meus alores?
Por fim, para podermos gerenciar a nós mesmos, temos de perguntar: "Quais são meus valores?" Não é uma questão de ética, pois com relação à ética, as regras são as mesmas para todos e a prova de fogo é astante simples! #amo$a de "teste do espel#o"! Nos primeiros anos do século %&, o diplomata mais respeitado dentre todas as grandes pot'ncias era o emai(ador alemão em )ondres! *le estava sem d+vida destinado a grandes cargos tomar$se ministro das relaçes e(teriores de seu pa-s, no m-nimo, ou mesmo c#anceler! ontudo, em ./&0, inesperadamente preferiu pedir demissão a presidir um anquete oferecido pelo corpo diplom1tico a *duardo 233! 4 rei era um notório mul#erengo e dei(ara claro ao emai(ador que tipo de anquete dese5ava! 4 emai(ador teria dito: "6ecuso$me a ver um cafetão no espel#o pela man#ã ao fa7er a ara" ! *sse é o teste do espel#o! 8tica significa perguntarmos a nós mesmos: "Que tipo de pessoa quero ver no espel#o pela man#ã?"! 4 que constitui comportamento ético num tipo de organi7ação ou situação tamém constitui comportamento ético em outras! 9 ética, no entanto, é apenas parte de um sistema de valores e especialmente do sistema de valores de uma organi7ação! raal#ar numa organi7ação cu5o sistema de valores é inaceit1vel ou incompat-vel com o nosso condena$nos à frustração e ao mau desempen#o! onsidere a e(peri'ncia de uma e(ecutiva de recursos #umanos muito em$sucedida cu5a empresa foi adquirida por uma organi7ação maior! 9pós a aquisição, ela foi promovida para o tipo de traal#o que saia reali7ar mel#or, que inclu-a selecionar pessoas para cargos de c+pula! 9 e(ecutiva
acreditava profundamente que uma empresa só deve contratar pessoas de fora para tais posiçes depois de esgotar todas as possiilidades internas! ;as a nova empresa preferia começar uscando pessoas de fora, "para tra7er sangue novo"! <1 prós e contras em amas aordagens em min#a e(peri'ncia, o ideal é um pouco de cada! ontudo, as duas são fundamentalmente incompat-veis não como diretri7, mas como valor! *(primem concepçes diferentes ! da responsailidade de uma organi7ação para com os funcion1rios e seu desenvolvimento! *(primem tamém concepçes diferentes de " qual é a contriuição mais importante de uma pessoa para a empresa! 9pós v1rios anos de frustração, a e(ecutiva pediu demissão com ! consider1veis pre5u-7os financeiros! =eus valores e os valores da organi7ação simplesmente não eram compat-veis! >o mesmo modo, o fato de um laoratório farmac'utico uscar oter resultados por meio de pequenos aperfeiçoamentos constantes ou de grandes avanços ocasionais, dispendiosos e arriscados não é uma questão primordialmente econmica! 4s resultados de amas as estratégias podem ser mais ou menos os mesmos! No fundo, o que #1 é um conflito entre um sistema de valores segundo o qual a contriuição da empresa consiste em a5udar os médicos a fa7er mel#or o que 51 fa7em e um sistema de valores voltado para a reali7ação de descoertas cient-ficas! >o mesmo modo, se uma empresa deve ser dirigida com vista a resultados de curto pra7o ou ser focada no longo pra7o tamém e uma questão de valores! 9nalistas financeiros acreditam que as empresas podem ser dirigidas com amas as perspectivas ao mesmo tempo! *mpres1rios em$ sucedidos saem que isso não é poss-vel! laro, toda empresa tem de oter resultados no curto pra7o! ;as em qualquer conflito entre resultados de curto e de longo pra7o, cada empresa deve determinar suas prioridades! Não se trata de discórdia acerca de fatores econmicos! rata$se fundamentalmente de um conflito de valores acerca da função da empresa e da responsailidade de sua administração! 4s conflitos de valores não se restringem a organi7açes comerciais! @ma das igre5as pastorais que mais cresce nos *stados @nidos avalia seu sucesso pelo n+mero de ! novos paroquianos! =eus dirigentes acreditam que o que importa é quantos neófitos se 5untam à congregação! 4 Aom >eus ir1 então cuidar de suas necessidades espirituais, ou pelo menos das necessidades de uma porcentagem suficiente! @ma outra igre5a pastoral evangélica acredita que o importante é o esenvolvimento espiritual de cada um! 9 igre5a não se esforça para reter neó#tos que ten#am vindo até ela mas não se agregaram à vida espiritual da congregação!
amém aqui não se trata de n+meros! B primeira vista, parece que a segunda igre5a ir1 crescer mais lentamente! odavia, ela retém uma proporção muito maior de neófitos que a primeira! =eu crescimento, em outras palavras, é mais sólido! Nem se trata de um prolema teológico, ou apenas secundariamente! 8 um prolema de valores! Num deate p+lico, um dos pastores argumentou: "Quem não vier primeiro à igre5a 5amais encontrar1 o portão do 6eino dos éus"! "Não", respondeu o outro! "Quem não ol#ar antes para o portão do 6eino dos éus não pertence à igre5a!" 9ssim como as pessoas, as organi7açes tamém t'm valores! Para alguém ser efica7 numa organi7ação, seus valores t'm de ser compat-veis com os da instituição! Não Precisam ser id'nticos, mas devem ser suficientemente pró(imos para coe(istirem! >e outra forma, não só a pessoa ficar1 frustrada como não produ7ir1 resultados! 6aramente #1 conflito entre as aptides de uma pessoa e o modo como ela atua! 9mas as coisas são complementares! ;as às ve7es #1 conflito entre os valores da pessoa e suas aptides! 9lgo que fa7emos em ou muito em e com sucesso pode não enquadrar$se em nosso sistema de valores! Nesse caso, pode parecer que não vale a pena dedicar nossa vida Cou uma parcela sustancial delaD a um determinado traal#o! =e me permitirem, gostaria de interpolar uma nota pessoal! ;uitos anos atr1s, precisei optar entre meus valores e aquilo que vin#a reali7ando com '(ito! *m meados da década de E&, eu estava me saindo astante em como um 5ovem anqueiro de investimentos em )ondres e min#as aptides eram claramente compat-veis com o traal#o! ontudo, não me sentia prestando uma contriuição como administrador de ativos! Percei que o que eu valori7ava eram as pessoas e não via sentido em ser o #omem mais rico do cemitério! *u não tin#a din#eiro, nem outras perspectivas de emprego! 9pesar da irredut-vel >epressão, pedi demissão e foi a coisa certa a fa7er! 4s valores, em outras palavras, são e devem ser o teste derradeiro! Onde ! meu luar?
@m pequeno n+mero de pessoas sae desde muito cedo qual é seu lugar! ;atem1ticos, m+sicos e co7in#eiros, por e(emplo, 51 são matem1ticos, m+sicos e co7in#eiros desde os quatro ou cinco anos de idade! 4s médicos costumam optar por sua carreira na adolesc'ncia, ou mesmo antes! ;as a maioria das pessoas, especialmente as mais talentosas, realmente não sae
qual é seu lugar até em depois dos vinte! Não ostante, a essa altura elas 51 devem con#ecer as respostas a tr's perguntas: "Quais são min#as aptides?", "omo eu atuo?" e "Quais são meus valores?"! * então podem e devem decidir qual é o lugar delas! 4u mel#or, devem ser capa7es de decidir qual não é o lugar delas! Quem 51 descoriu que não traal#a em numa grande organi7ação tamém deve ter aprendido a di7er "não" a empregos em empresas de maior porte! Quem 51 descoriu que não aprecia tomar decises tamém 51 deve ter aprendido a di7er "não" para tarefas que e(i5am tomar decises! @m general Patton Cque provavelmente nunca c#egou a aprender issoD deveria ter aprendido a di7er "não" a uma posição de comando independente! 3gualmente importante, o fato de saermos a resposta a essas perguntas permite$nos di7er a uma oportunidade, oferta ou incum'ncia: "=im, eu farei isso! ;as farei isso desta maneira! * assim que deve ser estruturado! 8 assim que devem ser os relacionamentos! *sses são os resultados que voc's devem esperar de mim, e dentro desse pra7o, pois é assim que eu sou!" arreiras em$suced3das não são plane5adas! *las vão se desenvolvendo à medida que as pessoas se mostram preparadas para oportunidades, pois aprenderam quais são suas aptides, seu método de traal#o e seus valores! =aer qual é nosso lugar pode transformar uma pessoa comum traal#adora e competente, mas med-ocre num reali7ador e(cepcional! !! Qual dee ser minha #ontri$ui%ão?
9o longo de toda a #istória, a grande maioria das pessoas nunca precisou responder à pergunta: "Qual deve ser min#a contriuição?"! 9lguém di7ia a elas com o que deveriam contriuir e suas tarefas eram ditadas ou pelo traal#o em si, se fossem camponeses ou artesãos, ou por um sen#or ou sen#ora, se fossem empregados domésticos! * até em recentemente não se questionava que a maioria das pessoas fosse sualterna e devesse fa7er o l#es era mandado! ;esmo nos anos F& e 0&, os novos traal#adores do con#ecimento Cos c#amados organization men $ #omens de organi7açesD ainda solicitavam ao departamento de pessoal das empresas que plane5assem suas carreiras! *ntão, no final dos anos 0&, ninguém mais queria que l#es dissessem o que fa7er! Govens de amos os se(os começaram a perguntar: "& que eu quero fa7er?"! * a resposta que ouviram foi que sua maneira de contriuir deveria ser "ada um na sua", ou se5a, cada um faria aquilo para o qual era tal#ado! *ssa solução, contudo, mostrou$se tão equivocada quanto a dos organization men.Pouqu-ssimas das pessoas que acreditavam que "cada um na sua" levaria à contriuição, à auto$reali7ação e ao sucesso lograram
atingir algum desses tr's! Por outro lado, não #1 retorno para a resposta antiga: "Haça o que alguém l#es disser para fa7er"! 4s traal#adores do con#ecimento, em particular, t'm de aprender a fa7er uma pergunta que ainda não foi feita: "Qual deve ser min#a contriuição?"! Para responder, precisam antes resolver tr's questes distintas: "4 que a situação requer? onsiderando min#as aptides, meu modo de atuar e meus valores, como posso prestar a m1(ima contriuição?"! *, por fim, "Quais resultados t'm de ser otidos para fa7er uma diferença?"! onsidere a e(peri'ncia de um administrador #ospitalar recém$nomeado! 4 #ospital era grande e prestigioso, mas vin#a vivendo de sua reputação #avia trinta anos! 4 novo administrador decidiu que sua contriuição seria estaelecer um padrão de e(cel'ncia em alguma 1rea importante no pra7o de dois anos! *le decidiu se concentrar no pronto$socorro, que era grande, vis-vel e agunçado! >ecidiu que cada paciente que entrasse no pronto$ socorro teria de ser e(aminado por uma enfermeira qualificada em até 0& segundos! *m do7e meses, o pronto$socorro do #osp3tal tornara$se um modelo para todos oI #osfD#ais dos *stados @nidos e, dois anos depois! o #ospital inteiro #avia se transformado! omo esse e(emplo sugere, raras ve7es é poss-vel ou mesmo vanta5oso ol#ar tão longe no futuro! Jeralmente um plano não pode aranger mais de de7oito meses e continuar sendo ra7oavelmente e espec-fico! >e modo que, na maioria dos casos, a pergunta deve ser: "4nde e como posso oter resultados que farão uma diferença no pra7o de um ano e meio?"! 9 resposta deve ponderar diversos fatores! Primeiro, os resultados devem ser dif-ceis de oter devem e(igir stretching CesticamentoD, para usar uma palavra que est1 na moda! ;as tamém devem ser alcanç1veis! 9lme5ar resultados que não podem ser otidos ou somente nas mais improv1veis circunstKncias não é ser amiciosoL é ser tolo! =egundo, os resultados devem ser significativos! >evem fa7er uma diferença! Por fim, os resultados devem ser vis-veis e, se poss-vel, mensur1veis! >isso vira um curso de ação: o que fa7er, onde e como começar, e quais metas e pra7os fi(ar! Responsa$ilidade por rela#ionamentos
Pouqu-ssimas pessoas traal#am por si mesmas e ot'm resultados por si mesmas alguns grandes artistas, alguns grandes cientistas, alguns grandes
atletas! 9 maioria de nós traal#a com outras pessoas e otém resultados com elas! 3sso vale tanto para memros de uma organi7ação como para autnomos! Jerenciar a nós mesmos e(ige assumir responsailidade por relacionamentos! *sse é um processo em duas etapas! 9 primeira é aceitar o fato de que as outras pessoas são indiv-duos como nós! Perversamente, porém, elas insistem em se comportar como seres #umanos! 3sso significa que tamém t'm suas aptides, tamém t'm suas maneiras de reali7ar as coisasL tamém t'm seus valores! Portanto, para sermos eficientes, precisamos con#ecer as aptides al#eias, os modos como os outros atuam, os valores de nossos colegas de traal#o! Parece óvio, mas poucas pessoas prestam atenção a isso! ;ais t-pico é a pessoa que foi treinada para redigir relatórios desde o in-cio porque o c#efe era um "leitor"! ;esmo que seu pró(imo c#efe se5a um "ouvidor", essa pessoa continuar1 redigindo relatórios que invariavelmente não produ7irão resultados! 3nvariavelmente seu c#efe ac#ar1 que essa pessoa é ronca, incompetente e indolente, e que acaar1 por fracassar! ;as isso tudo poderia ter sido evitado se essa pessoa #ouvesse ol#ado para o novo c#efe e analisado como ele ou ela atua! "#efe" não é nem um t-tulo no organograma, nem uma função! @m c#efe é um indiv-duo e tem o direito de reali7ar seu traal#o da maneira que 5ulgar mel#or! 8 origação de quem traal#a para ele ou ela oserv1$loCaD, descorir como traal#a e adaptar$se ao que toma esse c#efe em particular mais eficiente! Na verdade, esse é o segredo de "administrar" o c#efe! 4 mesmo vale para todos nossos colegas de traal#o! ada um traal#a do seu próprio modo, não do nosso! * cada um tem o direito de traal#ar do seu modo! 4 que importa é seu desempen#o e seus valores! Quanto a como atuam, é prov1vel que cada um o faça de maneira distinta! 4 primeiro segredo da efic1cia é compreender as pessoas com quem traal#amos e de quem dependemos para podermos recorrer a suas aptides, seus modos de traal#ar e seus valores! 9s relaçes de traal#o dependem tanto das pessoas como do traal#o! 9 segunda etapa da responsailidade pelo relacionamento consiste em assumir responsailidade pela comunicação! =empre que eu ou qualquer outro consultor começa a traal#ar numa organi7ação, a primeira coisa que ouvimos são refer'ncias aos conflitos de personalidade! 9 maioria dos
quais surge do fato de as pessoas não saerem o que as demais estão fa7endo, nem como reali7am seu traal#o, nem em quais contriuiçes estão se concentrando, nem quais resultados esperam oter! * o motivo de não saerem isso é que não perguntaram e, portanto, ninguém l#es disse! *sse "não perguntar" é mais um refle(o da #istória #umana do que da estupide7 #umana! 9té recentemente, não era preciso di7er nada disso a ninguém! Na cidade medieval, todas as pessoas de um distrito e(erciam o mesmo of-cio! No campo, todas as pessoas de um vale iam cultivar a mesma plantação logo a geada derretesse! * mesmo aquelas poucas pessoas que fa7iam coisas que não eram "comunais" traal#avam so7in#as, por isso não precisavam di7er a ninguém o que estavam fa7endo!
As organi7açes não estão mais fundadas
na força, e sim na confiança! 9 e(ist'ncia de confiança entre as pessoas não significa necessariamente que elas gostem umas das outrasL significa apenas que se compreendem! Portanto, assumir responsailidade por relacionamentos é uma necessidade imperativa! 8 um dever! Não importa se somos memros de uma organi7ação, consultores, fornecedores ou distriuidores, temos essa responsailidade para com todos nossos colegas de traal#o aqueles de cu5o traal#o dependemos e aqueles que dependem de nosso traal#o! A segunda metade de nossa vida
Na época em que, para a maioria das pessoas, traal#o significava traal#o manual, não era preciso se preocupar com a segunda metade da vida! Aastava continuar fa7endo o que sempre se fi7era! * se tivéssemos sorte o astante para soreviver a quarenta anos de traal#o duro num engen#o ou na ferrovia, fic1vamos mais do que feli7es de passar o resto da vida sem fa7er nada! epois de vinte anos Rreali7ando asicamente o mesmo tipo de traal#o, um e(ecutivo torna$se astante proficiente nissoD! ;as não est1 aprendendo mais, nem contriuindo, nem encontrando desafios ou satisfação no que fa7!! odavia, é prov1vel Que ainda ten#a vinte, 4u mesmo %F, anos de traal#o pela frente! Por isso gerenciar a si mesmo cada ve7 mais implica começar uma segunda carreira! <1 tr's maneiras de desenvolver uma segunda carreira! 9 primeira é efetivamente começar uma carreira nova! ;uitas ve7es isso não e(ige mais do que mudar de um tipo de organi7ação para outro: o tesoureiro de uma divisão de uma grande corporação, por e(emplo, torna$se controlador de um #ospital de médio porte! ;as #1 tamém um n+mero cada ve7 maior de pessoas que ingressam em uma lin#a de traal#o totalmente diferente: o e(ecutivo ou funcion1rio p+lico que se torna pastor aos F anosL ou o gerente de n-vel médio que dei(a a vida empresarial após vinte anos para entrar na faculdade de direito e advogar numa cidade pequena! ada ve7 mais! veremos uma segunda carreira ser iniciada por pessoas que otiveram um sucesso modesto em seu primeiro emprego! Pessoas assim t'm muitas #ailidades e saem como traal#ar! ;as sentem falta de uma
comunidade $ a casa est1 va7ia agora que os fil#os se foram e precisam de uma renda tamém! 9cima de tudo! porém, precisam de um desafio! 9 segunda maneira de nos preparar para a segunda metade da vida é desenvolver urna carreira paralela! ;uitas pessoas em$sucedidas na primeira carreira permanecem fa7endo o traal#o que sempre fi7eram, em tempo integral ou parcial ou como consultores! ;as, além disso, arran5am um traal#o paralelo, geralmente numa organi7ação não$lucrativa, que l#es ocupa mais de7 #oras de traal#o por semana! Podem passar a administrar sua igre5a, por e(emplo, ou assumir a presid'ncia do consel#o local das Aandeirantes! Podem dirigir um arigo para mul#eres espancadas, traal#ar como iliotec1ria infantil na ilioteca local, participar das 5untas escolares, e assim por diante! Por fim, e(istem os empreendedores sociais! =ão geralmente pessoas muito em$sucedidas na primeira carreira! 9doram seu traal#o, mas esse não l#es oferece mais desafios! *m muitos casos, continuam fa7endo o que sempre fi7eram mas dedicam cada ve7 menos tempo! * começam alguma outra atividade, geralmente sem fins lucrativos! ;eu amigo Ao Auford, por e(emplo, montou uma empresa de televisão de grande sucesso, que ele ainda dirige! ;as tamém fundou e construiu uma em$sucedida organi7ação não$lucrativa que atua 5unto às igre5as protestantes, e est1 montando uma outra para ensinar outros empreendedores sociais a gerenciar seus próprios empreendimentos não$lucrativos enquanto continuam administrando seus negócios iniciais! 9s pessoas que gerenciam a segunda metade da vida serão sempre uma minoria! 9 maioria ir1 "aposentar$se no emprego" e contar os anos até aposentarem$se de fato! ;as é essa minoria, os #omens e mul#eres que v'em uma longa e(pectativa de vida profissional como uma oportunidade para si e para a sociedade, que acaar1 atuando como l-deres e servindo de modelo! <1 um pré$requisito para gerenciar a segunda metade da vida: é preciso começar muito antes de c#egar l1! rinta anos atr1s, quando se tornou claro pela primeira ve7 que a e(pectativa de vida profissional estava aumentando rapidamente, diversos oservadores Cinclusive eu mesmoD acreditaram que os aposentados iriam cada ve7 mais traal#ar como volunt1rios em instituiçes não$lucrativas! Não foi isso que aconteceu! =e não traal#armos como volunt1rios antes dos quarenta anos, não iremos traal#ar como volunt1rios depois dos sessenta!
>o mesmo modo, todos os empreendedores sociais que con#eço começaram a traal#ar em seu segundo empreendimento muito antes de atingirem o 1pice em seus negócios originais! onsidere o e(emplo de um advogado de sucesso, o assessor 5ur-dico de uma grande corporação, que montou um negócio para montar escolas$modelo em seu estado! *le começara a traal#ar como advogado volunt1rio para escolas por volta dos EF anos! Hoi eleito para o consel#o escolar aos quarenta! 9os cinqSenta, quando 51 acumulara uma fortuna, ariu seu próprio negócio para construir e operar escolas$modelo! ;as continua traal#ando em tempo quase integral como assessor s'nior da empresa que a5udou a fundar quando 5ovem! *(iste um outro motivo para desenvolver um segundo interesse, e desenvolve$lo o quanto antes! Ninguém pode esperar viver muito sem sofrer algum grave revés em sua vida ou no traal#o! 8 o engen#eiro competente que foi preterido para promoção aos F anos! 8 o professor universit1rio competente que percee aos % anos que nunca ser1 livre$ docente de uma grande universidade, mesmo sendo qualificado para tal! =ão as tragédias da vida familiar: um casamento desfeito, a perda de um fil#o! Nesses momentos, um segundo grande interesse não apenas um hobby $ pode fa7er toda a diferença! 4 engen#eiro, por e(emplo, descoriu enfim que não foi muito em$sucedido em seu emprego! ;as em sua atividade paralela como tesoureiro de uma igre5a, por e(emplo ele é um sucesso! Nossa fam-lia pode se desfa7er, mas nessa atividade e(terna sempre encontraremos uma comunidade! Numa sociedade em que o sucesso tornou$se algo tão terrivelmente importante, ter opçes ser1 cada ve7 mais vital!
4s desafios de gerenciar a nós mesmos podem parecer óvios, ou mesmo elementares! * as respostas parecem evidentes em si mesmas, ou mesmo ing'nuas! ;as gerenciar a si mesmo e(ige do indiv-duo, e especialmente do traal#ador intelectual, coisas novas e sem precedentes! Na realidade ministrar a si mesmo e(ige que cada traal#ador do con#ecimento pense e a5a como um *4! * mais, a passagem de traal#a! dor manual que fa7ia o que l#e mandavam para traal#ador intelectual que tem de gerenciar a si mesmo constitui um grande desafio à estrutura social! oda sociedade e(istente, mesmo as mais individualistas, aceita sem questionar duas coisas, ainda que em n-vel suconsciente: que as organi7açes duram mais que os traal#adores, e que a maioria das pessoas permanece onde est1! ;as #o5e o oposto é verdade! 4s traal#adores intelectuais duram mais que as organi7açes e t'm moilidade! 9 necessidade de gerenciar a nós mesmos est1 portanto criando uma revolução nos relacionamentos profissionais!
