Gestao Da Qualidade

Sumário Gestão da Qualidade APRESENTAÇÃO .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ..........................7 ........7 INTRODUÇÃO .................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .............................7 ...........7 Unidade I

1 O QUE É QUALIDADE?..................................... QUALIDADE?....................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ..........................9 ........9 1.1 Noções gerais de qualidade ................................ .................................................. .................................... .................................... .................................... ..........................9 ........9 1.2 Conceito de Qualidade ..................... ....................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .......................... ........ 11 1.3 Eras da qualidade .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ....................... ..... 12 1.4 Gestão da qualidade total ............................. ............................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 14 1.4.1 Aspectos da TQM .....................................................................................................................................15

1.5 Ferramentas da qualidade ................................... ..................................................... .................................... .................................... .................................... ....................... ..... 17

1.5.1 Gráfico de Pareto ....................................................................................................................................18 1.5.2 Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa .....................................................................................19 1.5.3 Histograma ................................................................................................................................................20 1.5.4 Fluxograma ................................................................................................................................................20 1.5.5 Brainstorming .......................... .......................... .......................... .......................... .......................... ......... 21 1.5.6 5W 2H ..........................................................................................................................................................22

2 METODOLOGIAS PARA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .................................. .................................................... .......................... ........ 24 2.1 Principais autores ............................. .............................................. ................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 24 2.2 A visão de Deming .................... ...................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ................................... .................24 24 2.2.1 Planejamento (Plan) .............................................................................................................................25 2.2.2 Execução (Do ) ..........................................................................................................................................25 2.2.3 Verificação (Check ) ................................................................................................................................26 2.2.4 Ação corretiva (Action) .......................................................................................................................26

2.3 A visão de Juran ................................................ .................................................................. .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 26 2.4 A visão de Crosby: zero defeito .................................... ...................................................... .................................... .................................... ............................. ........... 28 2.5 A visão de Feigenbaum: TQC sob o ponto de vista holístico da qualidade .................. .................. 30 Unidade II

3 A METODOLOGIA SEIS SIGMA .................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .......................... ........ 35 3.1 Histórico .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ....................... ..... 35 3.2 Definição de Seis Sigma ................................. ................................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 35 3.2.1 Fatores essenciais para o sucesso na implementação do Seis Sigma ........................... .... 38 3.2.2 Ciclo DMAIC ..............................................................................................................................................39 3.2.3 Métricas da Metodologia Seis Sigma .............................................................................................40

3.3 Pontos-chave para um projeto envolvendo Seis Sigma................................... ..................................................... ...................... 42 4 METODOLOGIA 5S ......................................... ........................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .......................... ........ 43 4.1 Origem e importância .................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 43

4.2 Conceitos do 5S ..................................... ....................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ....................... ..... 44 4.3 Objetivos do 5S ............................................ .............................................................. .................................... .................................... .................................... ................................... .................45 45 4.4 Filosofia 5S ......................................... ........................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 47 4.4.1 Significado dos cinco sensos..............................................................................................................47 sensos..............................................................................................................47 Unidade III

5 QUALIDADE EM SERVIÇOS ....................................... ......................................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 57 5.1 Introdução.................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ................................... .................57 57 5.2 Qualidade em serviços.................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... ................................ ..............57 57 5.2.1 Definição de qualidade no setor de serviços ...............................................................................57 5.2.2 Conceitos e indicadores da qualidade em serviços...................................................................58 5.2.3 O nível de qualidade do serviço e a satisfação do cliente .....................................................60 5.2.4 Características do termo serviços ....................................................................................................62 5.2.5 Definição do termo intangível ..........................................................................................................63 5.2.6 Como a qualidade influencia a prestação de serviços.............................................................64 5.2.7 Como medir a qualidade nos serviços ...........................................................................................66

5.3 Qualidades em serviços de TI.................................... ...................................................... .................................... .................................... ................................... .................67 67 6 AMBIENTE DA QUALIDADE NO TRABALHO .................................... ...................................................... .................................... ................................... .................69 69 6.1 A estrutura organizacional da qualidade .................................... ...................................................... .................................... ............................. ........... 69

6.1.1 Introdução .................................................................................................................................................69

6.2 Qualidade de vida vi da no trabalho....................................... trabalho......................................................... .................................... .................................... ............................. ........... 70

6.2.1 Visão biopsicossocial ......................... .......................... .......................... .......................... ...................... 71

6.3 Abordagens da qualidade de vida no trabalho ................... ..................................... .................................... ................................... .................72 72 6.4 A cultura corporativa.................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... ................................ ..............73 73 6.5 Endomarketing .................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .......................... ........ 74 6.6 Empoderamento Empoderamento .................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ....................... ..... 75 6.7 Liderança.................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ...................... 75 Unidade IV

7 A QUALIDADE EM TI E O PROFISSIONAL DE TI ............................ .............................................. .................................... .................................... ...................... 80 7.1 Gestão da informação com qualidade ....................... ......................................... .................................... .................................... ............................. ........... 81 7.2 Como gerenciar os serviços de TI com qualidade .................................. .................................................... ................................ ..............82 82 7.3 Aplicação da gestão da qualidade total em serviços da informação ............................. ............................. 83 7.3.1 Teorias sobre aplicação da gestão da qualidade em serviços de informação................ 84 7.3.2 Adoção de práticas gerenciais modernas .....................................................................................84

7.4 O momento da verdade .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 86 7.5 Qualidade do serviço versus satisfação do cliente .................................... ...................................................... ............................. ........... 87 7.6 Imagem corporativa formada pela percepção da qualidade .................................. ............................................. ........... 88 8 NORMAS E ISO .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ...................... 91 8.1 Introdução.................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ................................... .................91 91 8.2 O que são normas? ......................... ........................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 92 8.3 A norma NBR ISO 9001.................... 9001...................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .......................... ........ 93 8.4 Certificação ISO 9000 ................................... ..................................................... .................................... .................................... .................................... ................................ ..............97 97 8.5 Como funciona a gestão da qualidade através da ISO 9000 .................................. ............................................. ........... 99 8.6 A norma ISO 9004-2 .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... .................................100 ...............100 8.7 Foco em processos .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... ....................................10 ..................1022

4.2 Conceitos do 5S ..................................... ....................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ....................... ..... 44 4.3 Objetivos do 5S ............................................ .............................................................. .................................... .................................... .................................... ................................... .................45 45 4.4 Filosofia 5S ......................................... ........................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 47 4.4.1 Significado dos cinco sensos..............................................................................................................47 sensos..............................................................................................................47 Unidade III

5 QUALIDADE EM SERVIÇOS ....................................... ......................................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 57 5.1 Introdução.................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ................................... .................57 57 5.2 Qualidade em serviços.................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... ................................ ..............57 57 5.2.1 Definição de qualidade no setor de serviços ...............................................................................57 5.2.2 Conceitos e indicadores da qualidade em serviços...................................................................58 5.2.3 O nível de qualidade do serviço e a satisfação do cliente .....................................................60 5.2.4 Características do termo serviços ....................................................................................................62 5.2.5 Definição do termo intangível ..........................................................................................................63 5.2.6 Como a qualidade influencia a prestação de serviços.............................................................64 5.2.7 Como medir a qualidade nos serviços ...........................................................................................66

5.3 Qualidades em serviços de TI.................................... ...................................................... .................................... .................................... ................................... .................67 67 6 AMBIENTE DA QUALIDADE NO TRABALHO .................................... ...................................................... .................................... ................................... .................69 69 6.1 A estrutura organizacional da qualidade .................................... ...................................................... .................................... ............................. ........... 69

6.1.1 Introdução .................................................................................................................................................69

6.2 Qualidade de vida vi da no trabalho....................................... trabalho......................................................... .................................... .................................... ............................. ........... 70

6.2.1 Visão biopsicossocial ......................... .......................... .......................... .......................... ...................... 71

6.3 Abordagens da qualidade de vida no trabalho ................... ..................................... .................................... ................................... .................72 72 6.4 A cultura corporativa.................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... ................................ ..............73 73 6.5 Endomarketing .................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .......................... ........ 74 6.6 Empoderamento Empoderamento .................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ....................... ..... 75 6.7 Liderança.................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ...................... 75 Unidade IV

7 A QUALIDADE EM TI E O PROFISSIONAL DE TI ............................ .............................................. .................................... .................................... ...................... 80 7.1 Gestão da informação com qualidade ....................... ......................................... .................................... .................................... ............................. ........... 81 7.2 Como gerenciar os serviços de TI com qualidade .................................. .................................................... ................................ ..............82 82 7.3 Aplicação da gestão da qualidade total em serviços da informação ............................. ............................. 83 7.3.1 Teorias sobre aplicação da gestão da qualidade em serviços de informação................ 84 7.3.2 Adoção de práticas gerenciais modernas .....................................................................................84

7.4 O momento da verdade .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 86 7.5 Qualidade do serviço versus satisfação do cliente .................................... ...................................................... ............................. ........... 87 7.6 Imagem corporativa formada pela percepção da qualidade .................................. ............................................. ........... 88 8 NORMAS E ISO .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ...................... 91 8.1 Introdução.................................... ...................................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ................................... .................91 91 8.2 O que são normas? ......................... ........................................... .................................... .................................... .................................... .................................... ............................. ........... 92 8.3 A norma NBR ISO 9001.................... 9001...................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .......................... ........ 93 8.4 Certificação ISO 9000 ................................... ..................................................... .................................... .................................... .................................... ................................ ..............97 97 8.5 Como funciona a gestão da qualidade através da ISO 9000 .................................. ............................................. ........... 99 8.6 A norma ISO 9004-2 .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... .................................100 ...............100 8.7 Foco em processos .................................. .................................................... .................................... .................................... .................................... ....................................10 ..................1022

APRESENTAÇÃO APRESENTA ÇÃO Este livro pretende abordar conceitos gerais de Gestão da Qualidade relacionados às melhores práticas no assunto. Serão tratados temas como a história da qualidade, seu surgimento e como era abordada nos tempos mais antigos. O livro discorre também sobre TQM (Total Quality Management , ou gestão da qualidade total), um dos pilares na gestão de qualidade, bem como sobre o impacto da qualidade total, sua aplicabilidade e suas origens. Será feita também uma referência aos grandes pensadores desse assunto, com enfoque em alguns autores que se destacaram. O material traz assuntos relevantes, como a Metodologia 5S e o PDCA, além de dar ênfase à metodologia Seis Sigma, que revolucionou a história da qualidade ao propor o método de redução de defeito de forma dinâmica e atual. Os assuntos tratados neste livro-texto são bastante atuais e cuidam de elucidar algumas questões práticas do dia a dia das empresas.

INTRODUÇÃO O tema Qualidade não é um assunto novo. Temos relatos de uma certa preocupação com a qualidade na Grécia antiga e também na Roma antiga. Nos últimos tempos, porém, passou a ter vital importância i mportância dentro do ambiente empresarial. A economia atual, extremamente globalizada, com uma grande variedade de produtos e serviços, fez o consumidor tornar-se bastante exigente, comparando preços, condições de pagamento e, especialmente, garantia e qualidade do produto. Algumas marcas perderam totalmente sua credibilidade no Brasil, por falta de cuidado com a qualidade de seus produtos e serviços. Os consumidores também exigem termos de garantia de qualidade, mas nenhum deles quer usar a garantia do produto. Quando são obrigados a levar o produto que adquiriram a uma assistência técnica autorizada, ou mesmo quando ligam para o SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) a fim de solicitar uma troca, em geral, ficam descontentes com a marca, pois afirmam que perderam tempo e energia para fazer essa troca. A única saída possível para as empresas que querem q uerem se manter no mercado é dispor de um controle de qualidade cada vez mais eficiente e eficaz. As empresas precisam criar metodologias que evitem a fabricação de produtos com defeitos e, ao mesmo tempo, necessitam criar maneiras de deixar o cliente cada vez mais satisfeito e fiel à marca. 7

Unidade I

Esses são alguns dos desafios que a gestão da qualidade tem para as empresas do século XXI que desejam a estabilidade e até mesmo expansão de seus produtos ou serviços. servi ços. Este livro-texto proporciona aos estudantes e futuros executivos e gestores os conhecimentos fundamentais para o correto entendimento dos termos qualidade e gestão da qualidade como destaque nas estratégias empresariais. Explica o que é e como se fazer uma boa gestão da qualidade. Apresenta conceitos, modelos e ferramentas necessárias para que a gestão da qualidade seja uma realidade no dia a dia das empresas, para que os estudantes possam entender a importância do conceito de qualidade nas organizações atuais, sua contribuição para o bom desempenho dos negócios e a melhor forma de abordar as questões pertinentes a esse conceito no universo corporativo.

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GESTÃO DA QUALIDADE

Unidade I 1 O QUE É QUALIDADE? 1.1 Noções gerais de qualidade Você já parou para pensar no que significa ter qualidade? Quais são as características que um produto ou serviço deve ter para que possa ser avaliado como um item de qualidade? A definição de qualidade não é algo simples, muito pelo contrário. É preciso que entendamos muito bem o conceito para que possamos utilizá-lo no nosso dia a dia. Definir a palavra qualidade pode ser bastante desafiador e trabalhoso. Se pensarmos rapidamente, conseguiremos reconhecer mentalmente os itens que demonstram qualidade, mas a tarefa de defini-la pode ser bem complicada. Isso porque não existe uma única definição de qualidade, um termo universal, que possa ser conhecida em todas as nações e por todos os empresários, colaboradores e consumidores. A qualidade assume definições diferentes, de acordo com as questões que stões envolvidas no produto ou serviço. De maneira bem simplista, podemos dizer que um produto ou serviço de qualidade é aquele que cumpre o que se propõe a resolver. Quando tomamos um remédio para a tosse, por exemplo, exemplo , esperamos parar de tossir. Portanto, se esse medicamento fizer a tosse desaparecer, poderá ser considerado de qualidade. Evidentemente, porém, ainda temos outro aspecto, que são os efeitos colaterais. A qualidade é um item fundamental para que as empresas possam crescer, crescer, e não podemos esquecer que a organização tem de manter o nível ní vel de qualidade tanto em seus produtos quanto em seus serviços. Afinal, no mundo globalizado de hoje, em que temos uma concorrência alta, a qualidade torna-se um dos principais fatores essenciais para o sucesso de uma corporação. Vamos tentar definir qualidade? Podemos definir qualidade como algo que agrega valor. Outra forma de vermos a qualidade é como conformação de especificações, ou seja, quando o produto cumpre o que promete. Qualidade também pode ser vista como conformação a requisitos prévios; aprimoramento aprim oramento ou melhora; ou, ainda, ajuste do produto e também do serviço ao usuário. Podemos também definir qualidade como redução de perdas ou como atendimento – e até mesmo superação – das necessidades dos clientes. Quando falamos em qualidade, temos de considerar que esta possui um caráter dinâmico, e que esse conceito foi evoluindo ao longo do tempo. Muitos produtos vendidos no passado deixaram de ser comercializados por não possuírem qualidade adequada aos dias atuais. Isso demonstra claramente que o conceito de qualidade evolui. 9

Unidade I

Podemos citar quatro estágios que marcaram a evolução da qualidade: • a inspeção da qualidade; • o controle controle estatístico da qualidade; • a garantia da qualidade como uma estratégia estratégia de administrar, administrar, em que a meta é otimizar a produção e reduzir custos; • a gestão da qualidade total. Vamos ver como os grandes grandes autores autores definem qualidade? Rossato (1996) fez um levantamento dessas definições: • Juran (1992, p. 9): “Qualidade “Qualidade é ausência de deficiências”, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. • Feigenbaum (1994, p. 8): “Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing , projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário”. • Crosby (1986, p. 31): “Qualidade “Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”. As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. • Deming (1993, p. 56): “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”. Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. • Ishikawa (1993, p. 43): “Qualidade é desenvolver, desenvolver, projetar, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor” (ROSSATO, (ROSSATO, 1996).

Quantas definições, não é mesmo? Todas elas estão certas e têm características próprias. Com isso, chegamos à conclusão de que pode não ser tão essencial essenci al ter uma definição exata de qualidade, porem é vital que tenhamos o completo entendimento do que é qualidade por parte de todos tod os os profissionais, de todas as empresas, independentemente do segmento. Dessa maneira, podemos dizer que os conceitos de gestão da qualidade e de gestão pela qualidade total precisam ser entendidos e assimilados pelos profissionais. 10


Lembrete

A qualidade é um item fundamental para que as empresas possam crescer.

1.2 Conceito de Qualidade Conforme dissemos anteriormente, o conceito de qualidade não é novo: existem relatos sobre qualidade na Grécia antiga e também no Império Romano, portanto não podemos dizer que não temos conhecimento desse assunto por este ser muito recente; pelo contrário, o conceito de qualidade é antigo, podemos dizer que é milenar. Apesar disso, somente a partir de meados do século XX a qualidade passou a ser, efetivamente, o foco das organizações. Com o advento da globalização, o aumento do consumo e do mercado tornou-se evidente, obrigando as empresas a tratarem a gestão da qualidade com mais cuidado e critério. A partir desse momento começaram a surgir as normas, e os grandes autores tiveram papel fundamental no estabelecimento de diretrizes para a qualidade. Após o surgimento e a propagação do campo de estudo chamado Administração Científica, aproximadamente, no final do século XX, as preocupações com qualidade começaram a fazer parte, com destaque, dos muitos objetivos de estudo, de forma sistemática, o que tornou forma e se intensificou quando da proposição de normas e objetivos empresariais. Além disso, é fundamental dizer que o conceito da qualidade é dinâmico, ou seja, evolui e modificase ao longo do tempo. Em razão disso, nosso conceito de qualidade é bem diferente daquele vigente na Grécia antiga. Podemos perceber uma grande variedade de definições de qualidade e uma certa dificuldade em defini-la de maneira consensual. Garvin (1992) categorizou muitas das várias definições de qualidade, em cinco abordagens. Vejamos quais são elas: • Abordagem transcendental: quer dizer que estamos fazendo o melhor possível, no que concerne às especificações do produto ou serviço, para obtermos a qualidade máxima. • Abordagem baseada em manufatura: significa criar ou fabricar produtos, ou, ainda, proporcionar serviços perfeitos e impecáveis que estejam livres de todos os erros e correspondam fielmente às suas especificações de projeto. • Abordagem baseada no usuário: requer a adequação das especificações ao cliente. • Abordagem baseada em produto: procura manter a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de características, das quais precisamos para satisfazer o nosso cliente. • Abordagem baseada em valor: defende que a qualidade deve ser destacada em relação ao preço. 11

Unidade I

Observação

Essas abordagens foram marcantes para a gestão da qualidade, pois fizeram as empresas seguirem uma estratégia para seus produtos e serviços. Na visão de Campos (1992), um importante autor da área, a qualidade pode ser caracterizada como um conceito que está presente num produto ou serviço quando estes atendem perfeitamente, no tempo ideal, de forma confiável, acessível e totalmente segura, às necessidades do consumidor. Esse autor também expõe tal definição sobre qualidade em termos diretos: • Que atende perfeitamente: projeto perfeito • De forma confiável: sem defeitos • De forma acessível: baixo custo • De forma segura: segurança do cliente • No tempo certo: entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Saiba mais

Encontra-se disponível no endereço o fórum gratuito Gestão pela Qualidade II. Esse fórum permite o debate sobre qualidade e o que gestores e empresas pensam do assunto, ajudando-nos a compreender ainda melhor os temas abordados até aqui.

1.3 Eras da qualidade Um importante autor da gestão da qualidade, Garvin (1992) afirmou que podemos criar uma linha evolutiva da gestão da qualidade, que tem como escopo passar do controle, dentro de sua visão mais tradicional, para uma visão de gestão mais atual. A evolução constante do conceito da gestão da qualidade é especificada pelo autor, que a denomina de Eras da Qualidade, mostradas como: • Era da Inspeção; • Era do Controle Estatístico da Qualidade; • Era da Garantia da Qualidade; • Era da Gestão Estratégica da Qualidade. 12

GESTÃO DA QUALIDADE Embora esse autor tenha como base de sua experiência a indústria dos Estados Unidos, alguns desses conceitos podem ser adequados para outros países, desconsiderando as datas indicadas pelo autor, pois é de conhecimento geral que o assunto qualidade precisa ser amplamente visto e discutido. Existem organizações bastante conservadoras nesse contexto, e outras nem tanto. Algumas empresas ainda não possuem uma gestão específica para a qualidade, confundindo certos aspectos; outras se encontram em nível intermediário; e muitas já perceberam a importância desse aspecto e mantêm uma gestão incisiva para regular os produtos e serviços prestados. Vamos descrever a seguir as Eras da Qualidade propostas por David Garvin (1992): Era da Inspeção: tinha como foco o uso de técnicas de inspeção da qualidade interna

e no rigoroso controle sobre a análise da qualidade do produto ou serviço. Sabemos que nos séculos XVIII e XIX não existia o controle específico da questão da qualidade como é conhecido nos dias de hoje, pois a maioria dos produtos era fabricada de maneira artesanal. Eram fabricadas quantidades pequenas dos produtos, e os componentes desses produtos costumavam ser ajustados de forma manual, através de uma inspeção quase informal que assegurava o mínimo de qualidade exigido. A formalização da inspeção se tornou imprescindível após o surgimento da produção em massa e da necessidade de peças que servissem a vários conjuntos ao mesmo tempo (peças intercambiáveis), pois essa era uma exigência da automatização dos processos produtivos e, com o constante e crescente aumento de peças produzidas, [estas] não podiam mais ser encaixadas umas nas outras de forma manual. Era do Controle Estatístico da Qualidade: tem como característica mais marcante o

começo da utilização de conceitos estatísticos, com práticas de detecção de falhas e também da análise dos processos de qualidade. Com o passar do tempo, o considerável aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados subiu, e como consequência tivemos um aumento dos custos para obtenção de níveis razoáveis de qualidade. Na década de 1930, isso ficou mais evidente, pois empresas como Bell Telephone e Western Eletric criaram um grupo de trabalho, tendo como meta a criação e adaptação de ferramentas estatísticas para uso no controle da qualidade, para uma maior padronização e conformidade na rede local de telefonia. Nessa época, foram criados os fundamentos da Era do Controle Estatístico da Qualidade. O reconhecimento da grande variedade como um atributo normal dos processos produtivos pode ser considerada a principal inovação dessa era. Era da Garantia da Qualidade: essa era é caracterizada por possuir conceitos específicos

em relação à prevenção de problemas de qualidade, com criação de instrumentos de medição que iam além da estatística, pois levavam em consideração quatro elementos específicos: a quantificação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade e o zero defeito. Era da Gestão Estratégica da Qualidade: nessa era, existe uma união dos principais

conceitos relatados nas eras anteriores, com o objetivo de criar uma visão de mercado e sustentação dos negócios empresariais. Esse aperfeiçoamento não ocorre de forma rápida, 13

Unidade I

pois são considerados reações a estímulos externos variados. Mas podemos destacar alguns fatores, como a perda de rentabilidade e de participação de mercado relacionada com a má qualidade, que despertou o interesse de administradores para o potencial do quesito qualidade como diferencial estratégico. Além desses fatos, podemos citar também o cliente, que passou a ter papel decisivo, pois passou a ter uma postura muito mais ativa no processo. Fonte: Garvin (1992, p. 87-95).

Lembrete Abordagem baseada em produto é aquela que procura manter a

qualidade como um conjunto mensurável e preciso de características necessárias para satisfazer o cliente.

1.4 Gestão da qualidade total Hassan et al . (2000) mostram muitas definições para o termo gestão da qualidade total, mas alguns de seus princípios e características básicas precisam ser: a participação de todos os envolvidos no processo, o foco no cliente, a condução da cultura organizacional, o foco estratégico, a prevenção de defeitos e a melhoria contínua. Gestão da qualidade total é uma filosofia, e não um programa ou processo de produção. Segundo esses autores: Podemos entender através do termo Gestão da Qualidade Total, em inglês representado pela sigla TQM (Total Quality Management ), a busca constante e contínua pela qualidade que costuma envolver todos os colaboradores de uma organização, mas temos observado que esse assunto tem instigado os meios de pesquisa nos últimos anos, gerando uma busca cada vez maior do que seria considerada uma estrutura mais adequada de um modelo de TQM e quais seriam os fatores [essenciais] de sucesso [...] de maneira geral, o TQM envolve os seguintes passos: 1) Identificar o que os clientes necessitam. 2) Projetar um produto que atenderá ao que o cliente necessita e quer. 3) Desenvolver um processo de produção que ajude os colaboradores a fazerem certo desde a primeira vez em que esse processo foi executado. 4) Melhoria dos processos. 5) “Empoderamento” do funcionário, criando uma notável motivação [...]. 14

GESTÃO DA QUALIDADE 6) Espírito de equipe, criando um envolvimento das pessoas e promovendo a atitude de cooperação [...]. 7) Decisões baseadas em fatos verificáveis. 8) Conhecimento de várias ferramentas da gestão da qualidade. 9) Qualidade do fornecedor (HASSAN et al., 2000, p. 243-257).

Saiba mais

Leia a seguinte obra: ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total à maneira japonesa . Rio de Janeiro: Campus, 1993. Esse livro mostra as principais características da gestão da qualidade total no Japão, ou seja, o modo pelo qual a TQM é aplicada pelos japoneses, tendo como princípio fabricar produtos de qualidade. 1.4.1 Aspectos da TQM

Sob a perspectiva do cliente, a qualidade tende a ser percebida como perfeita adequação ao uso, ou seja, o resultado de um trabalho que envolve o relacionamento de todas as etapas de um processo organizacional específico, e também questões como a qualidade interna (processo como responsabilidade de todos os colaboradores da empresa, e não tratado isoladamente por algumas áreas); do custo (um valor que o cliente considere adequado pagar pelo produto ou pelo serviço); do atendimento de necessidades (estratégias de atendimento desenvolvidas em tempo hábil e eficientes); de respeito (contribuição para cultivar um relacionamento de respeito entre o cliente e a empresa); da segurança (o cliente deve usufruir de situação de conforto e segurança); e, por fim, o processo de implantação da GQT deve ser realizado por todos os colaboradores que compõem a corporação, desde o administrador sênior até os funcionários da linha de produção, pois, como o processo é cíclico, deve partir da alta gestão e ser seguido por todos os colaboradores, obedecendo ao esquema básico e fundamental de que um departamento é cliente e fornecedor interno do outro, ou seja, se um departamento falhar em questão de qualidade, todos os outros setores sofrerão o impacto dessa falha. O mesmo deve ocorrer com os funcionários: portanto, se, em um desses departamentos, a função (atividade) não for realizada com perfeição, consequentemente, o produto ou serviço final apresentará falhas, e toda a empresa perderá com isso. Poderemos entender de forma mais ampla e abrangente o processo descrito se adotarmos o exemplo do setor de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) de uma empresa. Uma das principais funções designadas para esse departamento e por ele desempenhadas é analisar as necessidades 15

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da corporação, transformando-as em projetos que possam ser realizados no tempo adequado pelo departamento de Operações, que terá de tratar dos processos de entrada de forma que contemple, em seu âmbito, a qualidade adequada, cumprindo com respeito os prazos de entrega, a fim de disponibilizar ao cliente um produto com qualidade, dentro do custo e do prazo estabelecidos pelos gestores. Dessa maneira, os setores administrativos precisam planejar e administrar de forma coordenada e dinâmica, para que o departamento técnico possa efetuar suas práticas satisfatoriamente. Assim, as dimensões da qualidade são concretizadas com total sincronia, como em uma orquestra, em que temos vários músicos tocando sob a regência de um maestro, para que o resultado seja uma musica perfeita. Para que esse processo possa tornar-se realidade no dia a dia das empresas, atuando de forma sincronizada e cíclica, é necessário promover mudanças nos procedimentos e paradigmas, bem como ter bastante perseverança e muito esforço, pois a busca da qualidade total exige que as empresas façam investimentos e tenham o comprometimento de seus colaboradores, desde a linha de produção até a alta direção. Geralmente, essa iniciativa parte da alta direção, passando para todos os demais colaboradores do setor gerencial e chegando, posteriormente, ao setor da linha de produção. Em outras palavras, esse sistema de gestão deve ser implantado por gestores comprometidos com a facilitação e a amenização das dificuldades surgidas no decorrer do processo. Dessa maneira, podemos concluir que, para implantar de forma eficiente o sistema de GQT numa empresa, essa prática não pode ser vista pela alta direção apenas como uma moda organizacional passageira, ou motivada por um pensamento de que, “se o meu concorrente implantou, eu também devo implantar”. Os gestores precisam ter em mente que esse programa é vital para que as empresas continuem sobrevivendo num mercado tão concorrido como o atual. Se fracassar, os resultados serão desastrosos, e se a implantação desse programa não for o verdadeiro objetivo da gestão, será melhor nem sequer pensar na possibilidade de realizá-lo na empresa. Em contrapartida, se existir um ambiente em que a alta direção está de fato comprometida com a implantação, esse novo modelo será uma forma de valorizar os colaboradores e satisfazer os clientes, além de conseguir o respeito e a satisfação destes. Se existir uma forma de envolver todos, mostrando os benefícios que a qualidade poderá proporcionar, a médio e a longo prazo, à empresa e, consequentemente, a todos os que a constituem, então a organização deverá criar seu sistema de GQT e terá maior probabilidade de sucesso em seu novo modelo de administração. De modo geral, apenas a alta direção tem poder de decisão e recursos para implantar uma política e um sistema que proporão a mudança e a formação de uma cultura que use os princípios da GQT, da união dos processos, das atividades da organização e, principalmente, obtenha um novo modelo de pensar e agir dos colaboradores que leve-os a verificar e valorizar todas as atividades, podendo, por meio dessa conduta, criar uma forma de otimizar, praticar e, talvez proporcionalmente, desenvolver os modelos de inovação gradual e contínua tão almejados pelas empresas. O pensamento de inovação contínua, com melhoras diárias, ainda que pequenas, tem como objetivo mostrar o foco da teoria da GQT, ou seja, obter novos resultados, ainda que pequenos, em todas as etapas do processo produtivo, e conseguir que essas melhoras, quando somadas, representem um novo 16

GESTÃO DA QUALIDADE modelo de qualidade. Contudo, esse parece ser o “calcanhar de Aquiles”, ou seja, o ponto fraco de muitos gestores, especialmente no território nacional. Os gestores brasileiros têm como péssimo hábito só se importar com o agora, o hoje. Quando investem em algo, na empresa, precisam que os resultados apareçam o mais rápido possível e se esquecem de colocar em prática planejamentos e projetos adequados à realidade da empresa que podem trazer maiores resultados a médio e a longo prazo.

1.5 Ferramentas da qualidade Consideramos ferramentas para medição da qualidade todos os recursos que melhoram problemas e identificam defeitos. Essas ferramentas não servem apenas para solucionar problemas: devem ser usadas como diferencial estratégico pela empresa, fazendo a qualidade ser um diferencial competitivo para a organização. Mostraremos a seguir as principais ferramentas que usamos para identificar defeitos e medir a qualidade. Nosso principal objetivo é mostrar a aplicabilidade de cada uma delas, como uni-las e como utilizar todos os seus recursos. No âmbito empresarial, para que possamos criar estabilidade entre os processos, podemos usar dois métodos estratégicos: • Desenvolver um padrão para os processos empresariais. • Usar as ferramentas adequadas para controlar a variação dos processos empresariais, com o objetivo de reduzir falhas e melhorar de forma significativa o entendimento e até mesmo a visão dos processos. Podemos citar o autor Oliveira (1995), cujas diretrizes permitem classificar os objetivos das ferramentas da qualidade: • facilitar a visualização e o entendimento dos problemas; • sintetizar o conhecimento e as conclusões; • desenvolver a criatividade; • permitir o conhecimento do processo; • fornecer elementos para o monitoramento dos processos. A seguir, mostraremos as ferramentas da qualidade que são mais utilizadas.

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Lembrete

As ferramentas mostradas a seguir não são as únicas que existem quando falamos de gestão de qualidade, porém são as mais usadas pelas empresas atualmente. 1.5.1 Gráfico de Pareto

A ferramenta conhecida como Diagrama de Pareto ou Gráfico de Pareto mostra quais são os itens e qual a classe que possuem na ordem no número de ocorrências, apresentando a somo acumulada. O Diagrama de Pareto permite a visualização de vários elementos que compõem um problema, mostrando a prioridade e a urgência de cada item. Podemos representar visualmente o Diagrama de Pareto por meio de barras verticalmente dispostas, sempre em ordem decrescente, com a principal causa observada do lado esquerdo do gráfico e as causas menores também na ordem decrescente, mas localizadas no lado direito. Cada barra desse diagrama faz menção a uma determinada causa, fazendo sua mensuração diante do total. O Diagrama de Pareto é considerado por muitos especialistas como uma das melhores ferramentas para o diagnóstico de problemas. Devemos prestar atenção ao criá-lo, pois cada item precisa ser repetido várias vezes para cada um dos problemas descobertos, fazendo o correto balanceamento entre os que têm prioridade e os problemas que surgiram recentemente no ambiente empresarial. O Gráfico de Pareto tem como característica a capacidade de fazer a descrição das causas que ocorrem na natureza de forma geral e do comportamento humano em suas mais diferentes facetas. Dessa forma, o gráfico torna-se uma excelente ferramenta, capaz de mostrar os esforços pessoais em resolução de problemas e seu possível potencial de retorno. 1.5.1.1 Usabilidade do Diagrama de Pareto

• É usado para identificar problemas. • É utilizado como ferramenta para encontrar as causas que atuam em um determinado defeito. • Identifica problemas e suas possíveis causas. • Pode melhorar a visualização de uma ação ou atividade. • Pode priorizar ações mais necessárias. • Mostra os resultados obtidos por meio da melhoria aplicada a processos. • Detalha as maiores causas do problema, mas em partes específicas, causando a eliminação destas. 18

GESTÃO DA QUALIDADE • Estratifica uma ação. • Identifica os fatores-chave pelos maiores impactos em uma empresa. • Mostra as melhorias de um projeto. Lembrete

Os pré-requisitos essenciais para a elaboração do Diagrama de Pareto são a coleta de dados eficiente, a folha de verificação, o cálculo relativo das frequências de ocorrência dos itens selecionados e a estratificação (decomposição) do problema, de forma que possamos visualizá-lo de forma mais ampla, tendo uma possibilidade maior de acertar em sua resolução. 1.5.2 Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa

Podemos dizer que o Diagrama de Causa e Efeito, ou o Diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica que organiza as informações da forma mais funcional possível, possibilitando, assim, a identificação das causas de um dado problema. Também chamado de diagrama “espinha de peixe”, esse recurso mostra as causas fundamentais de uma ação, bem como a forma pela qual é dirigida e como se formam as subcausas, levando ao resultado. Esse diagrama foi criado no ano de 1943, por Ishikawa, na Universidade de Tóquio, no Japão, com a finalidade de mostrar como diferentes fatores podiam ter semelhança entre si e estar relacionados. 1.5.2.1 Quando usar o Diagrama de Ishikawa

• Quando temos a necessidade de identificar quais são as possíveis causas de um determinado problema. • Para obter uma visualização mais completa e ampla, bem como as causas e os efeitos dela decorrentes. • Para classificar todas as possíveis causas, decompondo-as em subcausas. Assim, podemos verificar quais são os efeitos ou resultados consequentes. • Para saber quais são as causas de determinados problemas na organização. • É muito útil para identificar precisamente e mostrar as relações entre causas e efeitos de uma situação, bem como suas prioridades. • Serve como ferramenta para analisar as causas dos defeitos, com o objetivo de melhorar o desempenho dos produtos, bem como para identificar possíveis falhas e poder aperfeiçoá-lo. 19

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1.5.3 Histograma

Histograma é uma espécie de gráfico composto por barras que mostram as variações sobre um determinado grau específico. O histograma teve origem em 1833, e seu criador foi Guerry. O autor criou esse histograma com a finalidade de descrever e analisar dados sobre crimes, mas a eficiência dos histogramas foi tão grande que eles passaram a ser utilizados nas mais variadas áreas. Segundo Rosales (1994), essa é uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto, permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. Já na visão de Paladini (1994), a maneira como esses dados se distribuem contribui de forma decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a frequência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. Observação

Para fazer um histograma, precisamos realizar uma boa coleta de dados, além de calcular todas as variáveis, como amplitude, classe, frequência, média e desvio-padrão. 1.5.3.1 Quando podemos usar o histograma

Podemos aplicar o histograma nas mais variadas áreas e nas mais diversas situações, mas podemos dar destaque a algumas áreas, como: • Para realizarmos a verificação da quantidade de produtos que apresentam não conformidade. • Delimitar a média de dispersão dos valores medidos das peças. • Em determinados processos que precisam de ações corretivas. • Para demonstrar, preferencialmente por meio de formas visuais (como gráficos), o número de unidades que pertencem a uma determinada categoria. 1.5.4 Fluxograma

Segundo Glitow (1993, p. 42): [...] é um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Este documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento (elaboração) como para o aperfeiçoamento (análise, crítica e alterações) do processo. 20

GESTÃO DA QUALIDADE Segundo o Núcleo de Engenharia (NUCLEN, 1985), o fluxograma melhora a forma de visualizar as mais variadas etapas que fazem parte de um dado processo. Essa visualização permite que sejam identificados determinados pontos que necessitam de uma atenção mais constante da equipe de melhoria e qualidade. O fluxograma é essencialmente composto pelos módulos: • início ou entrada: é a pauta, o escopo, ou seja, o assunto que vamos considerar no processo de planejamento. • processo: trata-se da maneira de determinar e também de fazer a interligação dos módulos que compõem esse processo; todas as operações que fazem parte dessa etapa são consideradas processos. • fim: trata-se do final do processo; nessa etapa, consideramos que não existem mais ações que devam ser levadas em conta, pois não impactarão o produto final. Observação

O único pré-requisito essencial para construir um fluxograma é o completo conhecimento do processo. 1.5.4.1 Quando podemos usar o fluxograma

• Quando precisamos identificar qual é nosso fluxo real e qual seria o fluxo ideal, para acompanharmos os mais variados produtos e serviços, com a finalidade de identificarmos possíveis desvios. • Para identificação de todos os passos que compõem um determinado processo e que têm relação entre si. • Para definirmos as possíveis oportunidades e ameaças de um projeto, bem como os limites que o produto possui, e também para que consigamos desenvolver mais conhecimento e entrosamento na equipe. • Quando formos avaliar e aplicar as soluções mais adequadas, ou seja, para a devida identificação das áreas empresariais que poderão sofrer impactos das mudanças de proposta. 1.5.5 Brainstorming

O brainstorming é uma técnica que reúne profissionais em grupos para discutir determinada ideia ou certo tema. A ideia básica que caracteriza um brainstorming é a de deixar que os profissionais falem sobre suas ideias criativamente, deixando-as fluírem de forma organizada e produtiva. 21

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Como resultado, temos a obtenção de um grande número de sugestões. Estas precisarão passar por uma fase de aprimoramento para que depois possam, eventualmente, ser implantadas. 1.5.5.1 Quando podemos usar o brainstorming

• Quando não conhecemos ao certo um determinado problema; assim, no brainstorming , vamos escutar a opinião de vários profissionais e poderemos encontrar uma solução. • Quando vamos desenvolver um novo produto ou serviço e queremos ter mais características sobre esse produto. • Podemos aplicá-lo em várias outras situações, pois se trata de uma técnica bastante flexível. Observação

Para realizar um brainstorming precisamos, primeiramente, reunir um grupo de pessoas que conheçam o assunto a ser debatido e depois escolher um líder para coordenar o grupo, não nos esquecendo de levar uma folha de verificação para anotar as ideias. 1.5.6 5W 2H

Podemos dizer que o Método 5W2H é um documento feito de maneira bastante organizada, em que conseguimos ver quais são as pessoas responsáveis por todas as tarefas, ou seja, quem faz o quê, quais são as responsabilidades de cada um e quem será o executor do projeto. Esse executor deverá ser capaz de orientar várias ações que precisam ser implantadas. Na visão de Oliveira (1995, p. 66-72): [...] 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto. Os elementos podem ser descritos como: What – O que será feito (etapas). How – Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método). How much – Quanto custa cada uma das tarefas. Why – Por que deve ser executada a tarefa (justificativa). Where – Onde cada etapa será executada (local). When – Quando cada uma das

tarefas deverá ser executada (tempo).

Who – Quem realizará as tarefas (responsabilidade). 22

GESTÃO DA QUALIDADE 1.5.6.1 Quando usar o 5W2H

• Para que possamos referenciar todas as decisões, de etapa em etapa, durante todo o desenvolvimento do projeto ou do produto. • Na identificação de todas as ações, bem como das respectivas responsabilidades de cada colaborador, durante todo o processo de execução das atividades. • Para realizar o planejamento das mais variadas ações que serão desenvolvidas e resolvidas durante todo o processo de trabalho. Observação

Para desenvolver o método 5W2H precisamos ter, como pré-requisito fundamental, a formação de um grupo de pessoas e a escolha de uma delas para liderar e orientar o grupo na realização de ações e atividades.

Saiba mais

Está disponível no endereço: um artigo sobre 5W2H. Quadro 1 – Modelo 5W2H aplicado ao marketing O quê? (What )

Preparar novos roteiros para venda

Quem? (Who )

Por quê? (Why )

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos oferecidos ao público, ampliando o leque de clientes potenciais

Departamento Alterar a de Marketing estratégia de e agência de publicidade publicidade contratada

Alterar o foco da agência para atingir todas as classes sociais, ampliando o número de clientes potenciais

Quando? (When)

Nos próximos três meses, os roteiros deverão estar definidos

Nos próximos cinco meses, uma nova campanha deverá estar definida

Onde? (Where )

No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessária)

Na agência contratada (com apoio do pessoal interno)

Como? (How )

Consulta a revistas especializadas, benchmarking

de agências concorrentes e pesquisa junto a clientes potenciais

Quanto custa? (How much?)

Quanto custará preparar todos os roteiros, as divulgações, equipe, pontos de venda. Nesse cálculo, devemos incluir o ROI, que é o retorno sobre investimento

Por meio de análise das classes sociais Quanto custará não atendidas, preparar todos deverá ser elaborada os roteiros, as uma campanha divulgações, equipe, abrangente e pontos de venda. veiculada por Nesse cálculo, todos os canais devemos incluir o de comunicação ROI, que é o retorno necessários (não sobre investimento somente os atuais)

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Unidade I

2 METODOLOGIAS PARA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 2.1 Principais autores Quando falamos em metodologias que podem ajudar os gestores e os colaboradores de uma empresa em seu processo de gestão da qualidade, destacamos cinco grandes nomes: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa. Esses autores fazem parte de um seleto grupo, composto por especialistas na área de gerenciamento de qualidade, e são considerados os maiores autores, ou mestres da qualidade, em nível global. Verdadeiros destaques da área da gestão da qualidade, eles têm percorrido vários países diferentes para mostrar às empresas o melhor método de realizar a gestão da qualidade.

2.2 A visão de Deming William Edwards Deming foi o primeiro autor que revolucionou o tema Qualidade, teve ideias inovadoras a respeito do tema e criou uma metodologia que migrou para empresas do mundo todo. Foi responsável pela criação de um saber intrínseco, ou seja, que diz respeito ao lado humano da qualidade, ao fator pessoas no resultado dos processos e produtos. Deming, como ficou popularmente conhecido, foi o primeiro e também um dos mais atuantes e inovadores da área de qualidade. Criou uma proposta que tinha como objetivo principal modificar a forma pela qual é feita a gestão administrativa e gerencial, incluindo também os princípios básicos que devem ser adotados em todos os níveis da organização, independentemente do lugar do globo em que estejam alocadas. O Método Deming não diz respeito apenas à qualidade de produtos e serviços, mas também a como esse fator pode impactar positivamente a vida dos colaboradores de uma empresa. Deming, com sua proposta do saber profundo e amplo, foi o primeiro a levar em consideração o lado humano da gestão da qualidade. As ideias de Deming têm concepção inovadora e exigem mudanças significativas no modo de realizar o gerenciamento da empresa em relação a clientes, fornecedores e colaboradores. Deming defende claramente a participação do trabalhador no processo decisório da empresa e diz que o gerenciamento é responsável por 94% dos problemas da qualidade – ou da falta desta. Esse número é relativamente alto e precisa ser levado em conta no momento de aprovação das diretrizes da empresa. Ele ainda diz que é responsabilidade gerencial auxiliar as pessoas a serem mais eficientes e assertivas, em vez de complicar alguns processos decisórios. O ciclo PDCA (Plan, Do , Check , Act ), criado por Deming, é uma ótima ferramenta e deve ser usado em todos os países para realizar a gestão da qualidade, independentemente do segmento da empresa. 24

GESTÃO DA QUALIDADE Trata-se de um método de controle, ou seja, de um caminho para atingir a meta. Esse ciclo é composto por quatro etapas que devem produzir os resultados esperados de um processo empresarial: 2.2.1 Planejamento (Plan )

É a técnica utilizada para atingir a principal meta, ou mesmo o objetivo que precisa ser alcançado pela empresa. É necessário que a meta seja sempre muito clara, precisa, quantificável e realista. Além de ter essas características, a meta também precisa ser desafiadora e incentivar o crescimento constante dos colaboradores. A ausência de uma definição específica da meta é uma das razões mais pertinentes e frequentes do fracasso de muitos projetos. Um plano de ação eficiente para a empresa precisa ter o método 5W2H, que é essencial para que esse plano tenha especificações de: • como fazer; • o que fazer; • quem deve fazer; • quando fazer; • onde fazer; • por que fazer; • quanto investir. 2.2.2 Execução (Do )

Podemos dizer que a transição do planejamento para a execução é essencial e, por isso mesmo, fundamental para o sucesso do projeto. Por isso, é recomendável um grande e intenso cuidado nos seguintes passos: • Educação. Trata-se do trabalho de explicação da meta e do plano, de maneira que todos os envolvidos – sejam eles colaboradores, gestores etc. – entendam essa meta e tenham um consenso do que está sendo proposto ou do que foi decidido. Nessa fase, o objetivo é atingir a inteligência e as emoções das pessoas, para que elas consigam executar o projeto de maneira harmônica, eficiente e motivada. Além disso, é necessário fazer as pessoas se entusiasmarem com o projeto. • Treinamento. Faz parte do desenvolvimento das habilidades essenciais para que o projeto possa ser concluído com total sucesso. Treinar significa ensinar como fazer e o que fazer. Um bom treinamento sem ser precedido de educação não passa de adestramento e é inútil para o trabalho, no conceito de TQC. 25

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Observação Atenção! Somente após a educação e o treinamento de todos os

componentes da equipe devemos começar o processo de execução do plano, tendo bastante atenção para que seja feito apenas o que foi planejado. 2.2.3 Verificação (Check )

Esse processo começa durante a execução e vai até a conclusão desta. É fundamental termos em mente que devemos sempre comparar os dados obtidos com a meta planejada: somente assim saberemos se estamos indo na direção correta e se nossa meta já foi atingida. 2.2.4 Ação corretiva ( Action )

A ação pode ser realizada de duas formas diferentes: padronização ou ação corretiva. A padronização é realizada quando a meta da empresa é atingida, de forma parcial ou integral. Padronizar significa transformar o plano que deu certo em uma nova realidade de execução das atividades e dos processos, fazendo o PDCA passar a ser chamado de SDCA (Standard , Do , Check , Action). Ação corretiva tem como principal meta fazer uma análise para descobrir em que etapa um

determinado erro aconteceu (meta, plano, educação, treinamento ou execução) e tomar as medidas necessárias para que consigamos chegar à meta estabelecida. Lembrete

O ciclo PDCA pode ser usado em qualquer área da empresa, e visa à melhoria contínua dos setores e dos processos. É importante lembrar que esse ciclo é contínuo, não acaba quando chegamos à excelência.

2.3 A visão de Juran Joseph Juran foi o segundo grande destaque da gestão da qualidade, pois revolucionou esse termo e o próprio conceito de qualidade. Seu livro, chamado Quality Control: Handbook , foi publicado em 1951 e, desde então, tornou-se um referencial de qualidade nos Estados Unidos, no Japão e no mundo. Juran dizia que: Várias crises e problemas específicos da qualidade podem ser atribuídos à forma pela qual a qualidade foi inicialmente planejada. Em determinado sentido, nós somos os responsáveis pela ausência de qualidade, pois planejamos dessa forma. Isso não quer dizer que os gestores responsáveis 26

GESTÃO DA QUALIDADE pelo planejamento são incompetentes, mal-intencionados ou de alguma forma ineficientes, muito pelo contrário! Em geral, esses gestores são bastante experientes e dedicados. Mas enfrentam muitos problemas, como programações irreais, orçamentos muito enxutos e bases de dados inadequadas. Entretanto, nenhum desses fatos diminui a validade da afirmação de que “planejamos a qualidade dessa forma” [...] Alguns dos obstáculos enfrentados pelos gestores estão além de seu controle. Porém, um obstáculo importante, e que deve ser destacado, originase de uma deficiência que os gestores podem evitar; esse obstáculo é o “planejamento da qualidade realizado por amadores” [...] A pergunta “Quem faz o planejamento da qualidade?” é muito importante para que possamos mapear cada passo dentro do mapa da qualidade. O FCS (fator crucial de sucesso) para a maior parte desse planejamento tem sido desenvolvido por amadores, ou seja, por pessoas não treinadas nas disciplinas que envolvem a qualidade [...] (JURAN, 1952, p. 34).

Juran acreditava que o conceito de qualidade se modificasse e se aprimorasse através dos tempos, e que o mundo ocidental precisasse aprender a adotar os impecáveis princípios da qualidade japonesa. Para que isso se torne realidade, é necessário o cumprimento de três pontos importantes: • A realização de um programa anual, muito bem-estruturado e com base sólida, que tenha como meta o aprimoramento da qualidade dos produtos pode permitir resultados rápidos. Inclui o desenvolvimento de um senso de responsabilidade para participação ativa, de habilidades específicas para o constante aprimoramento e também da criação do hábito de aprimoramento contínuo. • Um programa intensivo de treinamento, para que a qualidade seja alcançada. A ciência da qualidade inclui métodos, ferramentas e técnicas usados para manter sua função. • Elevado nível de motivação, medição e avaliação dos resultados e compromisso com a qualidade em tempo integral e em toda a empresa. A responsabilidade por esses itens é da alta direção. Juran (1952) diz que deve ser gasto tempo suficiente para que todos os membros da organização entendam o compromisso com a qualidade em todos os níveis da empresa. Esse autor criou a “trilogia Juran”, que visa direcionar os gestores para a gestão da qualidade, como mostramos a seguir: A gerência para a qualidade é feita utilizando os mesmos processos gerenciais que usamos quando queremos fazer o planejamento, o controle e o melhoramento. Os nomes mudam para: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade. Conceitualmente esses processos são idênticos àqueles usados na gerência financeira. Entretanto, os passos processuais são especiais, e o mesmo acontece com as ferramentas. 27

Unidade I

Planejamento da qualidade: trata-se da atividade de desenvolvimento de produtos

e processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes. Envolve uma série de passos universais que podem ser resumidos da seguinte maneira: estabelecer metas de qualidade; identificar os clientes (especialmente aqueles que serão impactados pelos esforços de atingimento da meta); determinar as necessidades dos clientes; desenvolver as características do produto que atendam às necessidades dos clientes; desenvolver processos que sejam capazes de produzir as características do produto; estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as forças responsáveis pelos processos operacionais. Controle da qualidade: esse processo tem como características os seguintes passos:

avaliar o real desempenho da qualidade; comparar o desempenho real com suas respectivas metas de qualidade; agir a respeito de eventuais diferenças. Melhoramento da qualidade: esse processo é uma maneira de elevar o desempenho da

qualidade a níveis sem precedentes, o que significa obter um grande avanço. A metodologia consiste em uma série de passos universais: estabelecer a infraestrutura necessária para garantir o melhoramento anual da qualidade; identificar as necessidades específicas de melhoras, ou seja, os projetos de melhoramento; estabelecer para cada projeto uma equipe com claras responsabilidades, para levá-lo a uma conclusão bem-sucedida; prover os recursos, a motivação e o treinamento de que as equipes necessitam para conseguirem diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de remédios e estabelecer um controle para manter os ganhos [...] (OAKLAND, 1994, p. 459).

2.4 A visão de Crosby: zero defeito Philip Crosby é frequentemente associado com a ideia de defeito zero e com a abordagem centrada nos custos que a (não) qualidade pode ocasionar. Defende a ideia de zero defeito, criada por ele em 1961. Na visão desse autor, qualidade deve ser a meta, e o resultado disso é a conformidade com as especificações previamente solicitadas, de forma que estas possam ser medidas pelo custo da não conformidade, ou seja, pelo custo que o defeito pode causar nas empresas. Quando uma empresa escolhe esse método de abordagem, significa que pretende mostrar que o objetivo é o desempenho, levando-a a não ter custos com defeito, ou seja, o zero defeito. Crosby (1990, p. 31) apresenta quatro conceitos da qualidade: • Qualidade é definida como conformidade a determinadas especificações, pretender fazer certo da primeira vez, e todos os colaboradores devem saber o que isso quer dizer. • Qualidade se origina da prevenção de defeitos. Prevenir é o caminho mais viável para evitar desperdício do dinheiro organizacional. 28

GESTÃO DA QUALIDADE Prevenção se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderança e de outros aspectos. • Meta e padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito, não níveis de qualidade aceitáveis. • A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e não por índices relativos.

Para Crosby (1990, p. 62), as corporações mudam sua política em três fases: • Há uma mudança de rumo, quando uma pessoa ou uma liderança da empresa chega à definição de que o problema que a empresa enfrenta é real e faz-se hora de resolver o problema, ou que se tomem medidas para que o problema se resolva • Exigem-se compromisso e demonstração de seriedade. • Fase de conversão, onde a mudança assume uma nova forma de administrar, não voltando mais ao mesmos erros do passado.

Ainda na visão de Crosby (1990, p. 98): Os principais passos para que uma empresa consiga alcançar o sucesso dos programas de qualidade são: dedicação e compromisso da alta administração; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gestão da qualidade; envolvimento de todos os colaboradores; mudança de cultura de todos os colaboradores; prevenção, e não somente avaliação; filosofia voltada para as pessoas; objetivos comuns; política clara sem incoerências; integração com fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado; participação e padrão de desempenho zero defeito. A principal preocupação da empresa deve ser a satisfação do cliente.

Para ele, o cliente precisa estar feliz com o produto. Esse foi o principal motivo pelo qual criou a visão de zero defeito e popularizou o conceito de que devemos fazer certo desde a primeira vez. Produtos feitos de acordo com as especificações satisfazem os consumidores, evitam o retrabalho e, como consequência, evitamos os custos desnecessários. Os japoneses alcançaram excelência nas áreas da alta produção, pois aprenderam a fabricar 1000 peças para terem 1000 para ser vendida, ao contrário do povo americano, que fabrica 1000 peças para serem comercializadas 800. No Brasil segundo as poucas estatísticas se produzem 1000 peças e comercializam em muitos casos menos de 700 peças [se tomarmos como base esses dados, poderemos concluir, sem mesmo fazer 29

Unidade I

uma análise mais profunda, que no Brasil temos um custo bem maior de produção, pois desperdiçamos mais produtos que os japoneses e até que os americanos]. Há algumas funções fundamentais do gerenciamento da qualidade: decidir, informar e conscientizar todos os colaboradores da estratégia do zero defeito; anunciar de forma precisa a política da qualidade aos membros da sua equipe de trabalho; estar comprometido de maneira coerente com a qualidade; educar para maior qualidade; eliminar as oportunidades de transigir com a conformidade; relacionamento de parceria com fornecedores, chefes, colaboradores e clientes; conversar com cada membro de sua equipe, e fazê-los entender que dependem uns dos outros; descrever com precisão as tarefas de cada um e reconhecer seus méritos [...] (CROSBY, 1990, p. 103).

2.5 A visão de Feigenbaum: TQC sob o ponto de vista holístico da qualidade Armand Feigenbaum foi o criador do conhecido método TQC: Total Quality Control. O autor propõe a criação de um sistema eficaz para integrar o desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento da qualidade. Esse sistema deveria ser executado mediante esforços de vários grupos que formam uma organização, tais como marketing , engenharia, produção e serviços, a fim de conseguir o atingimento e a satisfação das necessidades do cliente, da maneira mais econômica possível. Feigenbaum distanciou-se relativamente dos conceitos de Crosby, que vimos anteriormente, e sua filosofia ficou mais próxima da metodologia de Deming, que também já retratamos. Implementando a noção do custo da qualidade, procurou mostrar aos administradores que os investimentos feitos em qualidade davam retornos maiores do que os realizados em outras áreas. Isso foi uma revolução na época e proporcionou inúmeras mudanças positivas no cenário empresarial. Esse autor foi o responsável por introduzir o termo Total Quality Control (TCQ, em português, controle da qualidade total) nos Estados Unidos. Nessa visão, a qualidade é tratada como uma estratégia empresarial que precisa da participação efetiva de todos os colaboradores da corporação. A qualidade se estende além dos defeitos no chão de fábrica; é uma filosofia e um compromisso para com a excelência. O citado autor definiu controle da qualidade total da seguinte forma: qualidade total significa ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos. Segundo ele, é o cliente externo quem tem a palavra final, e os fatores que afetam a qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas: • tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos. • humanos: tempo e pessoal (os mais importantes, para esse autor). 30

GESTÃO DA QUALIDADE Feigenbaum (1994, p. 56) apresenta três passos essenciais para a qualidade: • Liderança para a qualidade. A qualidade deve ser devidamente planejada em termos específicos, e não genéricos. Essa abordagem é voltada para a excelência em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelência quer dizer sempre manter foco constante na busca pela qualidade. • Tecnologia da qualidade. Todos os colaboradores da corporação precisam se sentir responsáveis pela qualidade de seus produtos e também de seus serviços, ou seja, todos os colaboradores no processo, sejam do escritório, como os arquitetos, sejam os trabalhadores da linha de montagem devem trabalhar integrados num só objetivo único, maior, que é a qualidade da empresa. O trabalho deve estar completamente sem erros e deve fazer uso de novas tecnologias, quando necessário. Aquilo que é aceitável em termos de qualidade para um cliente hoje poderá não ser aceitável num futuro próximo. • Compromisso organizacional. Precisa de motivação contínua, dia após dia. A qualidade é um modo de vida das empresas; um meio de as empresas conseguirem sobreviver, ou até mesmo um estilo de gerenciamento. O controle da qualidade total produz impactos por toda a empresa, sendo percebido em todas as áreas.

A resistência, característica tão comum quando falamos em mudanças no âmbito empresarial, é uma atitude normal, até certo ponto. Trata-se do processo de defesa do colaborador e deve ser tratada de forma que minimize os impactos. Se adequadamente introduzidos, tais impactos facilitarão muito o processo de implementação. A resistência é frequentemente causada pela falta ou falha de informação sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um ponto importante na obtenção e manutenção do comprometimento com a qualidade é a clareza nos processos de comunicação. O autor finaliza suas contribuições dizendo que as ideias dos funcionários devem ser seriamente consideradas e colocadas em operação, quando se mostrarem eficientes e viáveis; dessa forma, é muito importante conseguir a participação e o envolvimento do funcionário em âmbito organizacional. O citado programa da qualidade, especificamente o japonês, conseguiu boa parte de seu sucesso quando teve as sugestões dos colaboradores implantadas eficientemente. Resumo

Esta unidade se iniciou com uma abordagem sobre a gestão da qualidade e sua evolução nas empresas. Aspectos históricos foram mencionados quando do surgimento da questão da qualidade e do seu papel nas organizações. 31

Unidade I

Como observamos, existem registros históricos acerca da qualidade que datam da Grécia antiga e também do Império Romano. É claro que muito mudou desde então. Vimos que os conceitos de qualidade modificam-se com o tempo e que, quanto mais produtos e serviços disponíveis, maior a exigência do consumidor. Sabemos que nos dias de hoje, com a variedade de produtos e serviços e com a concorrência entre as empresas cada vez mais acirrada, a qualidade dos produtos e serviços tornou-se o diferencial competitivo e a característica básica para que as empresas continuem se destacando no cenário econômico. A qualidade vem sendo cada vez mais utilizada pelas empresas e, nos dias de hoje, é essencial para a sobrevivência das organizações. Também conhecemos os grandes pensadores da área de gestão da qualidade, seus conceitos inovadores e suas metodologias, que são cada vez mais usadas hoje em dia. Aprendemos que as empresas gastam muitos recursos com a fabricação de produtos com defeito e sem qualidade. A quantidade de retrabalho e os desperdícios de matéria-prima e tempo de fabricação podem significar a falência de uma empresa, se esta não agir para modificar esse quadro. Estudamos ainda sobre a gestão da qualidade total, bem como seus conceitos e características mais marcantes. Como abordado durante toda a Unidade I, o impacto da qualidade no mercado globalizado de hoje é um fator crucial de sucesso, e as empresas precisam criar gerências específicas para cuidar da gestão da qualidade. Essa equipe deve ter em mente que precisa conhecer e saber a aplicabilidade de todas as metodologias e ferramentas que podem ajudar e facilitar tal gestão. O papel estratégico da qualidade e seu impacto nos negócios estão sendo cada vez mais gerenciados no processo evolutivo, proporcionando às corporações altos ganhos financeiros, com aumento do lucro e redução de custos operacionais. Para concluir esta unidade, falamos do impacto da qualidade no setor de produtos e serviços. O consumidor está cada vez mais exigente, e as empresas devem estar cada vez mais comprometidas com o impacto da qualidade de seus produtos no mercado globalizado. 32


Exercícios Questão 1 (Enade, 2009). A Camurati S. A. é uma empresa de médio porte que produz rolos de filmes

plásticos para serem utilizados como embalagens. Seus clientes são grandes empresas alimentícias, e seus fornecedores, grandes empresas petroquímicas. O produto da Camurati S. A. é altamente padronizado, a concorrência é intensa e a competição se dá unicamente por preço. Qual das seguintes alternativas descreve a situação competitiva para a Camurati S. A.? A) A rivalidade entre as empresas do setor é baixa, e, por isso, a situação da empresa a longo prazo é estável. B) Existe uma elevada diferenciação dos produtos da empresa, e, por isso, esta apresenta vantagem competitiva perante os concorrentes. C) Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor, e, por isso, essa organização necessita ser operacionalmente eficiente ou ter economias de escala. D) A empresa possui um grande poder de barganha perante seus fornecedores e, em consequência, consegue comprar a mercadoria a custos inferiores aos dos seus concorrentes. E) Essa empresa tem grande poder de barganha com seus clientes e, por isso, consegue vender a mercadoria a preços superiores aos de seus concorrentes. Resposta correta: alternativa C. Análise das alternativas

A) Alternativa incorreta. Justificativa: o texto informa que a concorrência é intensa e que a competição se dá exclusivamente por preço, ou seja, segundo o modelo de Porter, trata-se de uma situação muito instável. B) Alternativa incorreta. Justificativa: o texto informa que o produto é padronizado; esse fato, adicionado à elevada concorrência, também mencionada, permite entender que não existem, nessa indústria, vantagens competitivas motivadas pela diferenciação. C) Alternativa correta. Justificativa: o texto induz a imaginar elevada homogeneidade entre as empresas do setor, não apenas pela natureza do produto: concorre-se intensamente por preço. Assim, resta à empresa ser operacionalmente eficiente e obter economias de escala para que sejam preservadas as margens de lucro e reduzidos os custos unitários. 33

Unidade I

D) Alternativa incorreta. Justificativa: o grupo fornecedor é muito forte, visto que é altamente concentrado e vende para empresas de forma mais fragmentada. Além disso, a matéria-prima adquirida das petroquímicas não tem alternativa substituta e é vital para o funcionamento da Camurati. O grupo fornecedor, em tese, também poderia fazer “integração para frente”, produzindo o filme plástico. Como o poder de barganha do grupo fornecedor é muito alto, o da Camurati é muito baixo. E) Alternativa incorreta. Justificativa: o produto da Camurati é padronizado, portanto pode ser adquirido de outros fornecedores pelo cliente, que não terá custo nenhum com a mudança de fornecedor. Além disso, filmes plásticos não são vitais para a qualidade do produto das empresas alimentícias. Desse modo, o poder de barganha pende para o lado das últimas. Questão 2 (Enade, 2006). A Iluminada é uma empresa que produz luminárias. Ela atende clientes

individuais, vendendo desde luminárias para classes populares até produtos de luxo. A respeito das ofertas da empresa ao mercado, analise as afirmativas a seguir. Ao adotar segmentação de mercado, a empresa pode fixar preços diferenciados de acordo com os segmentos considerados. Porque As características dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem para os produtos da empresa. Analisando essas afirmações, conclui-se que: A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda, falsa. D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda, verdadeira. E) As duas afirmações são falsas. Resolução desta questão na plataforma.

34


Unidade II 3 A METODOLOGIA SEIS SIGMA 3.1 Histórico

A metodologia Seis Sigma revolucionou a gestão da qualidade de forma positiva e fundamental. Depois da criação dessa metodologia, os gestores empresariais e da qualidade começaram a ver que os defeitos geravam um custo bastante grande e que eles poderiam reverter esse valor em lucro se soubessem controlar de forma mais eficiente a produção. Segundo Fernandes e Abreu (2008), a expressão Seis Sigma foi criada pelo engenheiro responsável pela Divisão de Comunicações da Motorola, Bill Smith, em 1986. Esse conceito originou-se de informações vindas da equipe de vendas segundo as quais havia grande quantidade de reclamações dos clientes que precisavam usar os termos de garantia dos produtos. No ano de 1998, o CEI da Motorola, Bob Galvin, deu início a um grande e impetuoso programa que tinha como objetivo a redução de defeitos nos produtos para o chamado Seis Sigma, ou seja, 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. A meta era que no ano de 1991 esse plano se tornasse o pilar do desenvolvimento com qualidade. Em 1991, a Motorola introduziu treinamentos para a formação de colaboradores que deveriam se tornar especialistas em Seis Sigma. Esses especialistas foram chamados de black belts . Em 1992, a metodologia Seis Sigma começou a ser usada por outras organizações, incluindo empresas de seguros, de serviços financeiros, de saúde etc. Em 2004, a Motorola obteve um lucro fenomenal: receitas 42% maiores e um lucro por ação 257% maior que no primeiro trimestre do ano fiscal anterior, com o uso do Seis Sigma em todos os seus processos. 3.2 Definição de Seis Sigma

O método Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexível para a liderança e o desempenho dos negócios, e possibilita o alcance de benefícios após a sua implementação (PANDE, 2001). A figura a seguir mostra a sequência de implantação e aplicação do método Seis Sigma para a melhoria dos negócios.

35

Unidade II

Método Seis Sigma para melhorias

Fornecedores

Entradas

Métodos e processos

Mercado Requisitos Críticas do cliente

Saídas

Defeitos

Análise de Causa Raiz de defeitos e direcionamento para redução dos defeitos

Verificação na etapa “Saídas“ das causas de defeitos

Figura 1 – Sequência de implantação, Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma tem como meta a rigorosa busca da redução da variação em todos os processos essenciais para alcançar melhorias contínuas, que aperfeiçoem todo o processo e possam impactar de forma positiva os índices de produção de uma empresa, além disso de aumentar a satisfação dos clientes e fidelizá-los. Essa é uma iniciativa das empresas e indústrias projetada para criar processos de manufatura, serviço ou administração que gerem, no máximo, 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). A ferramenta de melhoria usada no processo de implementação dos projetos Seis Sigma é o DMAIC, que significa Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar (RASIS, 2002). Sabemos que o nome Seis Sigma surgiu porque sigma é a medida estatística relacionada com a capacidade de um processo, ou a habilidade desse processo em produzir peças sem defeitos. No jargão estatístico, sigma é a medida da variação do processo ou o desvio-padrão (KLEFSJO, 2001). De forma ampla, a aplicação da Metodologia Seis Sigma não foca exclusivamente a área de qualidade, e sim os processos de uma empresa. Tem como meta o fortalecimento de todas as necessidades de uma organização em aprimorar seus processos de forma contínua, sustentável e duradoura. Por meio do escopo focado na capacitação de seus colaboradores, as empresas que implementam essa metodologia têm como principal objetivo causar um impacto bastante grande nos lucros, gerar consideráveis evoluções nos seus processos de produção internos, incentivar o crescimento e melhorar o aproveitamento dos colaboradores. Portanto, a estratégia de melhorar o desempenho de processos e da fabricação de produtos com a finalidade de gerar um melhor aproveitamento de recursos materiais e oferecer um melhor atendimento ao cliente, reforçada por investimentos consideráveis em treinamento de pessoal, fazendo sempre que os colaboradores se sintam confortáveis em propor soluções criativas, pode fazer do Seis Sigma uma metodologia que, certamente, promoverá o atendimento dos objetivos estratégicos que são meta da organização, desde que uma análise minuciosa de custo versus benefício seja realizada antes da implementação. 36

GESTÃO DA QUALIDADE Segundo Harry (2000), Seis Sigma é primariamente uma iniciativa de negócios, e não apenas um programa de qualidade. O maior propósito é a redução do risco do negócio, mais do que a simples ideia de redução de defeitos. Focando nas fontes de risco comumente associadas com as operações ou processos internos, o risco de falhas a que os clientes estarão expostos quando adquirirem um produto ou serviço serão minimizados. Ao mesmo tempo, os fornecedores desses produtos ou serviços se beneficiam da redução dos riscos de falhas das suas operações e processos. Concluindo, ambos, clientes e fabricantes, reconhecem as vantagens de adotar essa metodologia. Para melhor entendimento, podemos dizer que a metodologia Seis Sigma deve ser aplicada com o objetivo de reduzir os riscos de falhas. Isso gera o aumento da confiança e, consequentemente, do desempenho e da qualidade. Dessa forma, temos também a melhora nos índices de capacidade, no tempo de ciclo de desenvolvimento do produto, nos níveis de estoque e em outros fatores, num ciclo que visa à perfeição: todos ganham. Muitos profissionais da qualidade têm tentado, em vão, diminuir o papel e o potencial da metodologia Seis Sigma, em razão do desinteresse que têm em melhorar seu conhecimento dessa metodologia. É fundamental percebermos que a metodologia Seis Sigma está mais alinhada com a estratégia de negócio como risco, tempo de ciclo ou custo do que a de ênfase na qualidade como defeito ou erro. À proporção que os profissionais da qualidade aumentam seu nível de conhecimento estratégico da metodologia Seis Sigma, a visão tradicional da qualidade dá espaço para a inovação, que conduzirá ao sucesso empresarial (HARRY, 2000). Ainda segundo esse autor (2000, p. 228): Esse é o momento de o mundo da qualidade começar a pensar em termos de risco do negócio e falar a linguagem de negócios. Quando isso acontecer, os líderes executivos darão o devido valor aos profissionais da qualidade, os quais detêm o conhecimento técnico da metodologia. Seis Sigma possui parâmetros claros de comparação e posicionamento de uma empresa em relação aos seus competidores: esse parâmetro é o nível sigma. Muitas vezes, as empresas acreditam que reduzir em 10% ou 20% seu nível de perdas seria o suficiente para competir com vantagens no mercado atual. Porém, o que diferencia as empresas com alta performance , muitas vezes, é um fator de 100 ou até mais de 1.000 vezes melhor. Medindo o nível sigma, descobre-se o tamanho da oportunidade que se tem e até que ponto isso é possível de maneira econômica.

Na visão de Linderman (2003), um processo deverá objetivar o nível sigma 6 apenas se isso for importante para o cliente e se o investimento para o salto em nível sigma não for tão alto que inviabilize economicamente esse processo. É evidente que melhorar do nível 2 ou 3 para o 4 é exponencialmente mais fácil do que melhorar do nível 4 para o 5 ou 6. Para Rath e Strong (2001), uma comparação entre uma visão tradicional da qualidade e o olhar da metodologia Seis Sigma apresenta uma grande diferença entre níveis de aceitação. Na visão clássica, 37

Unidade II

um processo extremamente otimizado atinge 99% de eficiência, enquanto na visão Seis Sigma este só é adequado quando a eficiência atinge 99,99966%. 3.2.1 Fatores essenciais para o sucesso na implementação do Seis Sigma

Seguem os dez principais fatores essenciais para o sucesso na implementação da metodologia Seis Sigma, segundo Coronado (2002): Envolvimento e comprometimento da alta gerência : todas as empresas que adotaram

a metodologia Seis Sigma concordam que, dentre os fatores essenciais para o sucesso, o mais importante é o contínuo apoio e o entusiasmo da alta gerência. O principal fator para o sucesso na implementação da Metodologia Seis Sigma é o comprometimento da alta gerência (CHALLENER, 2004). Comunicação: um plano de comunicação é importante para envolver as pessoas na

iniciativa Seis Sigma, esclarecendo como funciona, como interferirá na rotina de trabalho e principalmente os benefícios de sua implementação. Essa é a melhor maneira de diminuir ou até eliminar qualquer fonte de resistência. Uma definição clara de quem fará a comunicação e com que frequência é fundamental. Infraestrutura da organização: para realizar a implantação da metodologia Seis

Sigma com sucesso, algumas características organizacionais são necessárias, por exemplo, habilidades de transparência na comunicação, estratégia de longo prazo e principalmente trabalho em equipe, alem de investimento e recursos suficiente para adotar essa metodologia. Treinamento: é um fator essencial importantíssimo. Quanto antes se treinar e comunicar

o “porquê” e o “como” da implementação do Seis Sigma, melhor. Normalmente as sessões de treinamento se iniciam com a alta gerência executando o treinamento de Champion, e, em seguida, começam as sessões de treinamento dos belts (profissionais envolvidos e treinados para o processo) [...] Ligação da metodologia Seis Sigma com a estratégia do negócio: o Seis Sigma não

pode ser tratado como mais uma atividade paralela. É requerida adesão total à filosofia, e não apenas ao uso de algumas ferramentas isoladas. Os projetos devem estar diretamente ligados à melhoria do produto e do processo que impactarão significativamente os objetivos operacionais e financeiros da organização, bem como afetarão positivamente os negócios dos clientes. Ligação do Seis Sigma com recursos humanos : mudança de comportamento

profunda a curto e a longo prazo requer que os objetivos Seis Sigma sejam internalizados em nível individual. Portanto, a área de RH da organização deve ser envolvida para promover a correta preparação das pessoas para as mudanças. Incorporar os resultados do Seis Sigma a uma parte dos colaboradores é uma ótima maneira de obter total engajamento de todos. 38

GESTÃO DA QUALIDADE Ligação do Seis Sigma com os fornecedores : as organizações precisam expandir

a filosofia Seis Sigma além de suas fronteiras. Uma excelente maneira de fazer isso rapidamente é envolver fornecedores-chave, tornando-os parceiros por meio da divisão dos ganhos obtidos pelos projetos em conjunto. Entender as ferramentas e técnicas inseridas na metodologia Seis Sigma: durante

o treinamento, os belt s aprendem três conjuntos de ferramentas: liderança, processo e time. Como a abordagem da implementação Seis Sigma pode variar de organização para organização, os belts têm de ser hábeis na condução do projeto para chegar à meta desejada. Habilidades de gerenciamento de projetos : os líderes, podendo ser gree n belts ou

black belts , devem possuir conhecimentos práticos em gerenciamento de projetos. Muitos

projetos falham em virtude da habilidade fraca do líder no gerenciamento do projeto, na determinação da agenda de atividades, das regras da equipe e das reuniões, e principalmente na determinação de papéis e responsabilidades a cada membro da equipe. Tempo, custo e qualidade são elementos-chave do gerenciamento de projetos. Seleção e priorização de projetos: como o Seis Sigma é uma metodologia direcionada

pela execução de projetos, é essencial selecionar aqueles que proverão o máximo benefício para a organização. Os projetos são escolhidos conforme impactam positivamente os objetivos de negócio da empresa. Finalmente, segundo Coronado (2002), todos esses fatores são essenciais e devem ser considerados, para a otimização do retorno financeiro e do conhecimento técnico dos colaboradores na implementação da metodologia Seis Sigma. 3.2.2 Ciclo DMAIC

A figura a seguir representa o ciclo DMAIC: Controlar

Definir

C

D

CI

M

Implementar

Medir

A Analisar

Figura 2 – Ciclo DMAIC 39

Unidade II

A ferramenta DMAIC é conhecida em todo o mundo como o meio mais eficaz de se estruturarem os projetos de melhoria, na busca do padrão Seis Sigma. As empresas têm utilizado essa ferramenta como a principal estrutura para que o Controle Estatístico do Processo (CEP) determine os pontos de oportunidade de melhoria nos processos estudados e possibilitem a aplicação da estratégia com a finalidade de elevar o nível Sigma. Observação

Tanto o ciclo DMAIC como o PDCA visam à melhoria contínua dos processos. A diferença é que a ferramenta DMAIC foi criada especialmente para a metodologia Seis Sigma.

Saiba mais

Encontra-se disponível no endereço um artigo sobre o ciclo DMAIC. A leitura é muito interessante e agregará muito conhecimento. 3.2.3 Métricas da Metodologia Seis Sigma

As métricas podem ser consideradas como o escopo dos projetos Seis Sigma. Devemos ter em mente que nunca podemos considerar apenas os resultados financeiros como o propósito Seis Sigma; porém, aplicando a metodologia, sempre temos retorno sobre o investimento como consequência do sucesso de sua aplicabilidade. Segundo Einset (2002), podemos fazer uma estimativa da média de indústrias e empresas que operam em um nível de qualidade 3 da metodologia sigma e constatar que isso evita a perda de cerca de 20% do faturamento em desperdícios, entre eles retrabalho, inspeções, testes, perdas, desgastes desnecessários da imagem empresarial e até mesmo a pior das causas: perda de clientes. Com a adoção da Metodologia Seis Sigma, esses gastos são drasticamente reduzidos. A estimativa dos profissionais especializados na área é de que, em prazo relativamente curto, as indústrias de transformação que não estiverem com um nível de qualidade sigma 6 perderão significativamente a capacidade de competir no mercado; em muito casos, isso pode significar a falência. Ter esse nível corresponde a operar em classe superior de produção, bem como ter sua qualidade garantida e eficiência na operação. Podemos usar um autor chamado Rudisill (2004) para definir melhor as métricas Seis Sigma: • DPMO (Defeitos por Milhão de Oportunidades): essa é a conta ou equação que deve ser definida pelo número de vezes dos defeitos (1.000.000) dividido pelo de unidades e multiplicado pelo número de oportunidades por unidade, ou seja, o número real de unidades e o número que poderá ser aproveitado. 40

GESTÃO DA QUALIDADE • CPK (Índice de Capacidade e Performance ): mostra a distância entre uma mediana do processo e o mais próximo que esse limite pode ter de especificação dividido por 3 sigma, em que sigma representa o desvio-padrão do processo, ou seja, o número de produtos com defeito. • COPQ (Cost of Poor Quality , ou Custo da Baixa Qualidade): esse indicador mostra uma porcentagem do número total de vendas e também dos custos da não qualidade, que são aqueles associados com perdas e até mesmo com desperdício, retrabalho, testes de avaliação, entre outros indicadores que podem influenciar o processo. • Nível Sigma: representa o desvio-padrão, sigma, situado entre a média do processo e o mais próximo dos limites de especificação de determinado produto ou serviço. A seguir, vamos apresentar uma tabela, baseada no gráfico de Einset (2002), que mostra a relevância do impacto financeiro em relação aos diversos níveis sigma. Nessa visão, temos um processo não centralizado em 1,5 sigma. As implicações e os impactos das falhas podem ser aplicados a qualquer produto, processo ou serviço. Tabela 1 – A escalada da qualidade Nível Sigma

Defeitos por milhão (DPMO)

Custo da baixa qualidade (% de vendas)

6 sigma 5 sigma 4 sigma 3 sigma 2 sigma 1 sigma

3,4 233 6.210 66.807 308.537 691.462

<5 5 a 10 10 a 15 15 a 20 20 a 25 > 25 Fonte: Einset (2002, p. 43).

Nessa tabela, podemos observar que a cada variação de um nível sigma aumenta em 5% o Custo da Ausência da Qualidade, pois os defeitos vão deixando o produto cada vez mais caro, elevando o custo ao longo das fases do processo e aumentando significativamente o prejuízo, na medida em que demoram para ser detectados e sanados. Quando conseguimos detectar um defeito antes que esse produto esteja disponível nas prateleiras para consumo do cliente, ou seja, quando o defeito é descoberto na fase de testes, o impacto nas vendas é bem mais baixo do que quando o defeito é descoberto pelo cliente (há custos adicionais de frete, retrabalho, assistência técnica ao potencial problema gerado pelo defeito no processo do cliente e até mesmo a perda irreversível desse cliente). Existe um método-padrão para determinar o Defeito por Milhão de Oportunidades (DPMO – Defects Per Million Opportunities ): é a utilização dos dados reais do processo, ou seja, podemos contar quantos defeitos/oportunidades estão fora dos limites previamente especificados por determinado cliente; depois dessa fase, criamos uma escala para contabilizar os milhões de oportunidades. Esse método é mais eficiente que a porcentagem. 41

Unidade II

3.3 Pontos-chave para um projeto envolvendo Seis Sigma

Quando falamos dos pontos-chave para que um projeto com Seis Sigma tenha sucesso, podemos destacar os seis pontos essenciais citados por Pande (2001): • foco genuíno no cliente: que consiste na superação dos modismos e promessas sem fundamentação estratégica de satisfazer às necessidades dos clientes e assegurar, por meio das medidas de desempenho, o impacto das melhorias Seis Sigma na satisfação e nos valores dos clientes; • gerenciamento baseado em fatos: que pressupõe a aplicação de uma disciplina severa Seis Sigma, destacando a importância de medidas como suporte de avaliação de desempenho dos negócios e aplicação de dados e análises para construir e compreender as variáveis-chave que melhoram resultados; • foco em processo, gestão e melhoria: pois o Seis Sigma prioriza os processos como o centro das ações e o veículo-chave para o sucesso, portanto, o domínio total sobre os processos é a maneira mais fácil e eficiente de garantir a geração de vantagens competitivas que oferecem valor aos clientes; • gestão proativa: é uma prática proativa de gerenciamento dinâmico que mostra os principais objetivos, determina prioridades, previne problemas e questiona a prática das diferentes atividades da empresa; • colaboração e compartilhamento: é a correta aceitação das necessidades dos usuários, das etapas do processo e do fluxo ou da cadeia de fornecimento do processo por todos os que desenvolvem atividades na empresa; • busca da perfeição e tolerância ao fracasso: é o equilíbrio entre a implementação de novas ideias e métodos e o gerenciamento dos riscos, até conseguir atingir o objetivo do Seis Sigma e forçar a organização a ser cada vez mais perfeita. Tipo de Mercado Tendência de Mercado

Análise da Concorrência

Registros dos Clientes

Análise de Mercado Núcleo do processo de melhorias

Estratégia de desenvolvimento

Figura 3 – Definição de requisitos dos clientes

42

GESTÃO DA QUALIDADE Na visão de outro autor, Hahn (2000), a correta aplicação dos pontos-chave do Seis Sigma provoca mudanças visíveis do escopo das empresas em todos os elementos que fazem parte do desempenho, especialmente naquelas áreas de projetos de produto e operações comerciais. Implementação do método Seis Sigma Fatores de Sucesso

Implementação (Comitê) Integração do Plano Estratégico Métodos e Processos Clientes e Mercado Plano econônico e de rendimentos Seis Sigma Implementado Incentivo para os participantes Figura 4 – Fatores de sucesso na implementação do Método Seis Sigma

Saiba mais

Encontra-se disponível no endereço um fórum brasileiro sobre a metodologia Seis Sigma. Você poderá ver qual a opinião dos gestores sobre a metodologia e como o Seis Sigma melhorou o desempenho das empresas. 4 METODOLOGIA 5S 4.1 Origem e importância

A busca por um ambiente onde tenhamos mais qualidade é tarefa cada vez mais frequente dos gestores para conseguir o atingimento dos objetivos e metas das empresas. Os administradores têm como tarefa fazer os colaboradores se envolverem no processo de tomada de decisões, tornandoos cada vez mais comprometidos e responsáveis pelo destino e pelos projetos da empresa onde trabalham (VANTI, 1999). 43

Unidade II

O conceito 5S tem origem na filosofia oriental japonesa, que poderá agregar muitos benefícios ao nosso dia a dia, se soubermos extrair dela as lições que devem ser aprendidas e praticadas. Observação

O ciclo 5S nasceu no Japão, e depois da Segunda Guerra Mundial tornou-se símbolo de qualidade em seus produtos e serviços. 4.2 Conceitos do 5S

O 5S, ou Programa 5S, como é popularmente conhecido, é um conjunto de cinco técnicas bastante simples que, ao serem executadas, podem mudar o senso de humor dos envolvidos, o ambiente onde executam suas atividades profissionais, a maneira pela qual realizam as atividades do dia a dia e até mesmo as atitudes. O programa 5S tem como origem cinco palavras do idioma japonês. Tem esse nome porque todas essas palavras têm a letra S no início. Quando interpretamos esses ideogramas da língua japonesa e os transformamos em palavras, traduzindo-os para a língua inglesa, conseguimos outras palavras que também têm a letra S no início e possuem um significado parecido com o dos ideogramas japoneses. Não tivemos, porém, o mesmo sucesso quando traduzimos do inglês para o português. A forma mais adequada de conseguir expressar a abrangência e a profundidade do que significam esses ideogramas japoneses foi acrescentar a expressão “senso de” antes das traduções para o português, tornando seu significado mais próximo do original. Assim, o termo 5S foi mantido em nossa língua portuguesa. A expressão “senso de” significa, de acordo com o Dicionário Aurélio , “exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender”. Pode significar ainda a “aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada caso particular”. Vejamos, a seguir, o significado de cada termo, para que possamos avaliar melhor o uso de cada um. Quadro 2 – Programa 5S: correspondência de termos em japonês, inglês e português Japonês

Português

Inglês

Utilização

1º S

Seiri

Sorting

Senso de

Arrumação Organização Seleção Ordenação

2º S

44

Seiton

Systematyzing

Senso de

Sistematização Classificação


3º S

Sweeping

Seisou

Limpeza

Senso de

Zelo Asseio

4º S

Seiketsu

Sanitizing

Higiene Saúde Integridade

Senso de

Autodisciplina

5º S

Shitsuke

Self-disciplining

Senso de

Educação Compromisso Fonte: Lapa (2002)

4.3 Objetivos do 5S

Quando implementam o Programa 5S, as empresas têm como meta principal encontrar maneiras de gerar o envolvimento e a sensação de bem-estar em todos os colaboradores envolvidos. A consequência desse processo é que a qualidade de vida dos colaboradores melhora, gerando um melhor atendimento ao cliente final. Na visão de Oliveira (1997), os dez objetivos fundamentais do programa 5S são: Melhoria da qualidade de vida : o Programa 5S consegue proporcionar uma integração

maior entre os colaboradores no ambiente empresarial, e essa harmonia se estende também aos familiares e amigos.

Prevenção de acidentes: observamos que, nos lugares que mantêm um senso apurado

de organização e também de limpeza, os acidentes de trabalho causados por esses fatores diminuem sensivelmente.

Redução de custos : o Programa 5S procura eliminar os gastos com desperdícios,

especialmente de matéria-prima; isso gera um grande aproveitamento de todo o material. Melhora de produtividade: no Programa 5S todos os colaboradores envolvidos têm

como objetivo melhorar os índices de produção; esse fator também pode gerar motivação empresarial para melhorar a limpeza e a organização.

Prevenção de perdas por quebras : a otimização no uso de equipamentos em geral

tende a diminuir sensivelmente os acidentes e quebras, [...] se os equipamentos forem utilizados de acordo com o que foi estabelecido pelo fabricante, ou seja, as regras que constam no manual de instruções. Economia de energia: um dos pontos do programa 5S que merecem destaque é a

conscientização que promove com relação ao uso coerente da energia elétrica; esse

45

Unidade II

controle se estende ao desperdício que pode ocorrer com o uso incorreto de máquinas e equipamentos. Melhoria dos ambientes frequentados pelos colaboradores : quando

incentivamos que os colaboradores tenham e usem a ética e o senso de moral em todos os instantes e com todos os colegas, a tendência é ter um clima empresarial mais agradável e alegre. Melhoria do moral dos colaboradores : como o clima organizacional é mais

agradável, os colaboradores têm a tendência de se sentirem mais felizes durante o trabalho; isso gera maior interação entre os colaboradores e um melhor relacionamento entre áreas. Incentivo à criatividade : um dos pilares do Programa 5S é o incentivo à criatividade

dos colaboradores de forma individual ou mesmo coletiva, proporcionando grande melhora no ambiente de trabalho. Administração participativa: tem como meta estabelecer de forma bastante natural

a participação de todos os colaboradores e dos executivos, criando soluções que facilitam o cotidiano dos colaboradores da empresa de forma geral.

Adaptado de: Oliveira (1997).

Dessa forma, podemos perceber a importância do programa 5S no ambiente de trabalho. Com o uso dessa metodologia, conseguimos mudanças significativas no ambiente e na cultura da empresa, tornando o local de trabalho um ambiente agradável onde os funcionários gostam de estar. Para Ribeiro (1994), o Programa 5S pode e deve ser usado de forma estratégica nas empresas, pois, após algum tempo de implementação dessa filosofia, temos grande aumento da qualidade e diminuição do desperdício. Assim, percebemos claramente que o Programa 5S pode tornar-se uma ferramenta essencial para a estratégia da empresa, que deverá ser aprimorada com grande periodicidade, para promover a conquista da excelência empresarial. Dessa forma, um dos principais objetivos e, até certo ponto, consequências da implementação do Programa 5S é a criação de uma nova cultura empresarial, fazendo todos os colaboradores participarem e interagirem entre si, buscando sempre a excelência nos produtos e serviços. O Programa 5S pode ser considerado uma excelente ferramenta para treinamento ou aprimoramento dos funcionários, de forma prática e dinâmica (RIBEIRO, 1994).

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GESTÃO DA QUALIDADE 4.4 Filosofia 5S

Na visão de Silva (1994), o Programa 5S pode ser definido como um programa de sensos, pois essa palavra tende a mostrar de maneira mais clara a extensa mudança comportamental que ele causa. Para o autor, os colaboradores passam a sentir a necessidade de melhorar, fazer melhor. Já para Franco (2006), esse programa possibilita a mobilização para a prática do senso sobre o ambiente, em primeiro lugar, e para o desenvolvimento do senso nas pessoas como resultado da prática. A filosofia 5S tem início na identificação de cinco princípios básicos para manter-se uma área de trabalho organizada, e recebe esse nome por serem, tais princípios, palavras que se iniciam com a letra S em japonês. 4.4.1 Significado dos cinco sensos

Conforme Ribeiro (1994), os cinco sensos são assim denominados devido às atividades sequenciais que o caracterizam; essas atividades são cíclicas e sempre se iniciam com a letra S, quando estão no seu idioma original, ou seja, quando estão na língua japonesa. O termo 5S significa: seiri , seiton, seiso , seiketsu e shitsuke . Quando traduzimos essas palavras para a língua portuguesa temos as expressões: utilização, ordenação, limpeza, saúde e disciplina. Lembrete

Diversos textos sobre o Programa 5S mostram que o uso deste tende a aumentar os lucros, pois elimina os desperdícios e aumenta a motivação dos colaboradores, criando um clima organizacional mais saudável para eles. Esse resultado gera clientes mais satisfeitos! 4.4.1.1 Seiri (senso de utilização)

Na visão de Oliveira (1997), o seiri , ou, em português, senso de utilização, tem como principal característica a identificação de todos os itens importantes, e até mesmo os desnecessários que fazem parte do nosso ambiente de trabalho. Os itens desnecessários para o desenvolvimento de nossas atividades diárias devem ser reciclados, descartados, eliminados ou ficar disponíveis para outros colaboradores que se encontrem em outras situações de trabalho e que precisem desses itens. Já os que são importantes e imprescindíveis para a realização do nosso trabalho diário devem ser devidamente guardados, com identificações, que têm por objetivo facilitar o acesso em outras ocasiões. O quadro a seguir mostra que o senso de utilização tem como meta a distribuição adequada dos recursos empresariais e também possui características necessárias para que possamos desenvolver atividades e compartilhar bens de consumo que não usamos no nosso dia a dia. Depois do senso de utilização, é preciso organizar os materiais essenciais, para usar adequadamente o senso de utilização. 47

Unidade II

Quadro 3 – O senso de utilização e seus benefícios Seiri

Resumo

Colocar em ordem tudo o que está desorganizado

Significado

Utilização: saber usar e evitar o desperdício

Atitudes resultantes

• Redução de consumo • Manutenção dos recursos úteis em condições apropriadas • Reutilização de recursos, quando possível • Colocar os recursos desnecessários à disposição de outras áreas ou outros colaboradores • Compartilhar recursos • Fazer o descarte adequado de recursos que são úteis

Valores resgatados

• Caminhos com recursos úteis • Ausência de apego a todas as coisas materiais • Maior conhecimento dos outros colaboradores da empresa, possível por meio do ato de compartilhar.

Lembrete

A expressão “senso de” só foi adotada no Brasil para que pudéssemos manter o nome 5S, pois no Japão todas as palavras começam com S, mas quando traduzimos para o português não temos a mesma situação. 4.4.1.2 Seiton (senso de ordenação)

Segundo descrito por Ribeiro (1994), a palavra seiton quer dizer ordenar objetos, agrupando o que for pertinente, de acordo com a necessidade de posterior acesso para as atividades do dia a dia do trabalho, tornando o ambiente de trabalho cada vez mais agradável, para melhor realização das atividades. Devemos sempre olhar o layout da empresa como uma disciplina a ser cumprida, pois essa atividade gera aperfeiçoamento sistemático da arte de armazenar corretamente os objetos, de forma que só seja possível colocá-los no lugar adequado e da forma correta, evitando, dessa forma, o acúmulo desnecessário de documentos, pastas e qualquer tipo de papel. No quadro que apresentaremos a seguir, vamos exemplificar conceitos, atitudes e valores gerados pelo senso de ordenação.

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GESTÃO DA QUALIDADE Quadro 4 – O senso de ordenação e seus benefícios Seiton

Resumo

Colocar em ordem tudo o que está desarrumado

Significado

Ordenação: facilita o rápido acesso à reposição de produtos


• Planejamento de locais adequados para guardar e/ou alocar recursos, gerando otimização do tempo • Desenvolve nossa visão espacial, pois temos um maior senso de planejar espaços para os objetos

Valores resgatados

• Desenvolve nossa capacidade de planejar com antecedência • Faz nossa consciência despertar para questões como segurança, conforto e eficiência

Observação Seiri é

colocar em ordem tudo o que está desorganizado. Seiton é organizar tudo o que está desarrumado. Desorganização e desarrumação têm sentidos diferentes. 4.4.1.3 Seiso (senso de limpeza)

Quando traduzimos a palavra seiso para a língua portuguesa, chegamos ao termo limpeza, e essa palavra não deixa dúvidas sobre o que deve ser feito para que essa fase do processo possa ser implementada corretamente. Segundo o autor Oliveira (1997), seiso é o ato de inspecionar os ambientes, bem como os respectivos equipamentos e máquinas, fazendo o local ficar bastante limpo e tendo como meta o estado de ambiente purificado e as melhores condições de uso. Nesse processo de constante aprimoramento e busca de uma limpeza de ambiente cada vez mais completa, podemos ter uma associação do ambiente externo com o respectivo colaborador que mantém o local cada vez mais limpo e impecável. Poderemos observar no quadro a seguir a importância da limpeza no nosso local de trabalho. Devemos manter tudo limpo, inclusive lugares propensos a acúmulo de pós e sujeira, pois isso pode prejudicar o desempenho dos equipamentos e comprometer a saúde dos colaboradores que trabalham nesse ambiente. O ato da limpeza deve tornar-se frequente, e quem deve desenvolver esse senso são os colaboradores.

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Unidade II

Quadro 5 – O senso de limpeza e seus benefícios Seiso

Resumo Significado


Valores resgatados

Límpido, limpo, puro Limpeza: significa saber usar sem sujar, atacando as fontes de sujeira • Evitar sujar os ambientes • Ser responsável pela inspeção no momento em que a limpeza acontece, zelando pelos equipamentos e também pelas instalações • Tentar sempre atacar as fontes da sujeira • Melhora significativa na importância que os colaboradores dão ao meio ambiente, humildade, simplicidade • Ter sempre a preocupação de fazer críticas construtivas.

4.4.1.4 Seiketsu (senso de saúde)

O quarto senso que estudaremos neste livro é popularmente conhecido como senso de saúde ou de “asseio”. Segundo o autor que está direcionando nossas pesquisas em 5S, Ribeiro (1994), o quarto senso tem como principal meta conservar devidamente a saúde e a higiene, tendo o maior cuidado possível para que os três estágios anteriores não sofram nenhum retrocesso, pois a filosofia 5S deve ser realizada rotineiramente, sem, no entanto, ser feita uma limpeza forçada. Devemos sempre adotar a postura de que “quem sujou deve ser o responsável pela limpeza”, e de que “melhor do que limpar é, definitivamente, não sujar”. Fica implícito que é necessário fazer nosso local de trabalho evoluir cada dia mais. A seguir, mostraremos um quadro em que poderemos verificar os benefícios que a limpeza gera para a saúde, expressos pela preocupação com nosso bem-estar, pois sabemos que este tem impacto direto na nossa qualidade de vida e que devemos sempre manter nosso corpo em total harmonia. A palavrachave que pode definir a filosofia dos sensos é motivação. Quadro 6 – O senso de saúde e seus benefícios Seiketsu

Resumo Significado


Valores resgatados

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Límpido, limpo, puro Saúde é procurar estabelecer um padrão e manter os três primeiros Ss presentes no dia a dia da empresa, além de cuidar da saúde do corpo e da mente • Melhorar os hábitos alimentares • Buscar a felicidade em todos os momentos da vida • Evitar sempre a dependência química • Amor • Felicidade • Interesse pela vida • Aumento da qualidade de vida e da satisfação com o trabalho


Observação

O resumo dos dois sensos anteriores é igual (límpido, limpo, puro), mas os sensos são diferentes: um dá ênfase à limpeza, e o outro, à saúde. Bons hábitos de higiene evitam muitas doenças, por isso existem semelhanças entre os sensos. 4.4.1.5 Shitsuke (senso de disciplina)

A disciplina é um senso extremamente importante não só no ambiente de trabalho, mas em todos os setores da nossa vida: ser disciplinado é essencial para ter sucesso. Na visão de Ribeiro (1994), é muito importante ser disciplinado, pois ter disciplina significa cumprir rigorosamente toda e qualquer norma que tenha sido previamente estabelecida pelo grupo de colaboradores. Trata-se de uma atitude de respeito ao próximo. Na filosofia 5S, temos uma lista de regras que devem sempre ser verificadas para termos certeza de que o programa foi implementado corretamente. Nessa análise, devemos verificar a pontualidade e o comprometimento dos colaboradores, além de conferir se todos os documentos, objetos, pastas e equipamentos portáteis estão devidamente guardados nos locais previamente designados para seu armazenamento. No quadro a seguir, vemos que a disciplina é fundamental para que possamos dar continuidade ao programa 5S e fazer dele um sucesso. É imprescindível lembrar que precisamos de treinamento contínuo para a melhoria e o respeito. Os gestores devem sempre lembrar que as recompensas são importantes para dar ênfase ao trabalho realizado. Isso motiva os colaboradores a buscar sempre mais qualidade e faz o programa 5S proporcionar cada vez mais satisfação a eles. Quadro 7 – O senso de disciplina e seus benefícios Shitsuke

Resumo Significado


Valores resgatados

Corpo Disciplina: significa cumprir de forma bastante rigorosa o que foi previamente estabelecido • Aprender a ter melhor convivência • Respeitar todas as regras, normas e leis • Respeitar todas as individualidades • Desenvolver a motivação de equipe e o espírito colaborativo • Cooperação na equipe • Aumento do respeito • Responsabilidade • Aumento dos índices de tolerância • Criação de unidade 51

Unidade II

Observação

O Programa 5S visa ao aprimoramento e deve ser seguido continuamente para provocar aumentos significativos de qualidade e aumentar a motivação de todos os colaboradores.

Saiba mais

Está disponível no endereço um case real de uma empresa que implantou um programa de qualidade baseado no 5S. O case fala das vantagens obtidas após a implementação de novos conceitos de qualidade. Resumo

Esta unidade inicia-se com diversos conceitos e definições sobre algumas das ferramentas mais eficazes que temos na qualidade: o Seis Sigma e o 5W. Como pudemos ver, o Seis Sigma é uma metodologia muito usada, inclusive na área de TI, e foi criada por um engenheiro da Motorola. Na época da criação dessa metodologia, a Motorola estava à beira da falência, pois as reclamações dos consumidores que precisavam usar a assistência técnica eram enormes. Como vimos, após a implementação dessa metodologia, a Motorola teve aumentos significativos na sua receita e uma grande valorização nas suas ações. O Seis Sigma espalhou-se pelo mundo e hoje é usado também no Brasil. Os profissionais especializados em Seis Sigma são divididos em categorias denominadas “Belts” , podendo ser yellow belt , green belt ou black belt . No Brasil temos cursos para formação e especialização de profissionais em Seis Sigma. 52

GESTÃO DA QUALIDADE Abordamos ainda outro método bastante usado quando falamos de qualidade: o 5S. Essa metodologia, que veio do Japão, propõe métodos relativamente simples, mas que dão resultados surpreendentes caso sejam corretamente implantados. Aprendemos que o termo 5S corresponde às palavras japonesas seiri , seiton, seiso , seiketsu e shitsuke . Também abordamos detalhadamente o significado de cada uma delas. Vimos que seiri é o senso de utilização, que tem como principal característica a identificação de todos os itens importantes, e até mesmo os desnecessários, que fazem parte do nosso ambiente de trabalho. Abordamos que os desnecessários para o desenvolvimento de nossas atividades diárias devem ser reciclados, descartados, eliminados ou ficar disponíveis para outros colaboradores que se encontrem em outras situações de trabalho e que precisem deles. Logo em seguida, abordamos o seiton, que quer dizer ordenar objetos, agrupando o que for pertinente, de acordo com a necessidade de acesso posterior para as atividades cotidianas do trabalho, fazendo o ambiente de trabalho tornar-se cada vez mais agradável, para melhor realização de nossas atividades. Aprendemos também que seiso corresponde ao ato de inspecionar os ambientes, bem como os respectivos equipamentos e máquinas, fazendo tudo ficar bastante limpo e tendo como metas o estado de ambiente purificado e as melhores condições de uso. Vimos ainda que seiketsu tem como principal meta conservar devidamente a saúde e a higiene, com o maior cuidado possível para que os três estágios anteriores (vistos anteriormente) não sofram nenhum retrocesso, pois a filosofia 5S deve ser realizada rotineiramente, sem, no entanto, ser feita uma limpeza forçada. Aprendemos que, em relação a esse senso, devemos sempre adotar a postura de que “quem sujou deve ser o responsável pela limpeza” e de que “melhor do que limpar é, definitivamente, não sujar”. Finalmente, aprendemos que shitsuke corresponde à disciplina; vimos que é muito importante ser disciplinado, pois isso significa cumprir rigorosamente toda e qualquer norma que tenha sido previamente estabelecida pelo grupo de colaboradores e é de uma atitude de respeito ao próximo. Com base nessas ferramentas, aumentamos nosso conhecimento a respeito do que é qualidade e de quais são as ferramentas que nos ajudam a controlar e melhorar a gestão da qualidade. 53

Unidade II

Exercícios Questão 1 (Enade, 2010). Analise a charge que segue:

Figura 5 – Charge

Essa charge visa a: A) Alertar para a necessidade de ações mais eficazes de controle da poluição ambiental. B) Apontar para possíveis ações estratégicas de conservação e de uso sustentável de recursos naturais. C) Mostrar a quantidade de partículas em suspensão na atmosfera cuja concentração representa transtorno ambiental. D) Apresentar um desequilíbrio irreversível causado no ecossistema pela ação predatória do ser humano. E) Demonstrar a urgência de serem criadas leis mais severas de proteção ambiental e de exploração de recursos hídricos. Resposta correta: alternativa A. Análise das alternativas

A) Alternativa correta. Justificativa: o ato de usar uma “rolha gigante” para tapar a saída de gases da chaminé simboliza a necessidade de ações mais eficazes para controle da poluição ambiental. 54

GESTÃO DA QUALIDADE Observação. Na figura do enunciado da questão, há uma imprecisão, pois os gases que saem da chaminé da usina nuclear (que, na verdade, é uma torre de resfriamento) são vapores de água, que não causam danos ao meio ambiente nem ao homem. Devido à elevada temperatura, poderia, eventualmente, haver danos locais. B) Alternativa incorreta. Justificativa: a charge mostra “rolhas gigantes” sendo colocadas nas saídas de vapor de água de torres de resfriamento de usinas de fissão nuclear. Essa ação, mesmo que hipotética, não aponta para uma possível solução estratégica de conservação e de uso sustentável de recursos naturais, pois uma solução estratégica somente pode ser alcançada por meio de planejamento de longo prazo sobre o padrão de desenvolvimento e a fonte de energia utilizada pela sociedade. A charge mostra apenas uma solução de curto prazo para evitar emissões gasosas. C) Alternativa incorreta. Justificativa: por um lado, elevadas concentrações de partículas em suspensão (ou material particulado) na atmosfera representam transtorno ao meio ambiente e ao homem. Por outro lado, o gás que sai da torre de resfriamento da usina nuclear mostrada na charge é, na verdade, apenas vapor de água resultante de transferência interna de calor da usina. Como vapor de água não causa transtorno ambiental (talvez, e apenas localmente, devido à elevada temperatura do vapor na saída da torre) e como não se trata de partículas sólidas em suspensão, a alternativa está incorreta. D) Alternativa incorreta. Justificativa: a charge está longe de mostrar um desequilíbrio irreversível causado pelo homem ao ecossistema. Isso porque além de o gás ser apenas vapor de água, que não causa prejuízos ao meio ambiente, os ecossistemas presentes na biosfera apresentam grande capacidade natural de tratar resíduos produzidos pelo homem, sempre respeitando as condições de “espaço e tempo”, dependendo da concentração de resíduos depositados e do tempo de depuração natural do ecossistema receptor. Desequilíbrios irreversíveis podem ser alcançados, mas a charge e o texto fornecidos na questão não são específicos o suficiente para que tal afirmação seja considerada correta. E) Alternativa incorreta. Justificativa: a figura da charge não fornece indicações sobre o respeito ou não à legislação ambiental vigente. A usina nuclear mostrada na charge poderia não estar repeitando a legislação ambiental e emitindo quantidade de gases (vapor d’água) para a atmosfera em níveis superiores aos máximos estabelecidos por lei. Nesse cenário hipotético, caso a usina passasse a respeitar a legislação, talvez as emissões não fossem tão perceptíveis, o que não fundamentaria a primeira parte desta alternativa. Quanto à exploração dos recursos hídricos, a usina nuclear, dependendo de sua capacidade (tamanho) e da fonte de água (disponibilidade) utilizada no processo de resfriamento, poderia causar prejuízo na disponibilidade de água para outros fins na região (consumo pela população, irrigação etc.). No entanto, para tal conclusão, deveriam ser fornecidos mais detalhes na charge, incluindo até mesmo informações quantitativas. 55

Unidade II

Questão 2. Leia o trecho que segue:

Para a definição do processo de tratamento de efluentes industriais, são testadas e utilizadas diversas operações unitárias. Os processos podem ser classificados em físicos, químicos e biológicos, em função da natureza dos poluentes a serem removidos e/ou das operações unitárias utilizadas para o tratamento. A poluição térmica, em razão das perdas de energia calorífica nos processos de resfriamento, ou das reações exotérmicas no processo industrial, também é importante fonte de poluição dos corpos hídricos. Nesse caso, o parâmetro de controle é a temperatura do efluente. As características sensoriais dos efluentes, notadamente o odor e a cor aparente, são muito importantes, pois despertam a atenção, inclusive dos leigos, e podem ser objeto de atenção das autoridades. (Fonte: GIORDANO, G. Tratamento e controle de efluentes industriais . Rio de Janeiro, UERJ, s/d).

Considerando o texto apresentado, analise as afirmações que seguem. I – São processos físicos os que removem os sólidos em suspensão sedimentáveis e flutuantes. Entre eles, incluem-se o gradeamento, o peneiramento, a separação de óleos e gorduras, a sedimentação e a flotação. II – São processos químicos aqueles que promovem a remoção dos poluentes ou condicionam a mistura de efluentes a ser tratados aos processos subsequentes. Entre eles, incluem-se a clarificação química, a cloração para desinfecção e os lodos ativados. III – Os processos de tratamento biológicos têm como princípio utilizar a matéria orgânica dissolvida ou em suspensão como substrato para microrganismos, tais como bactérias, fungos e protozoários, que a transformem em gases, água e novos microrganismos. IV – O odor dos efluentes industriais é resultado da exalação de substâncias orgânicas ou inorgânicas provenientes de aromas (indústria farmacêutica, por exemplo), solventes (indústria de tintas, refinarias de petróleo e polos petroquímicos) e amônia de chorume. V – Os tratamentos são flexíveis, e os mesmos processos são aplicados a todos os tipos de efluentes. O que os diferencia um do outro é o tempo de processamento. É correto apenas o que se afirma em: A) I, II e IV. B) I, II e V. C) I, III e IV. D) II, III e V. E) III, IV e V. Resolução desta questão na plataforma. 56


Unidade III 5 QUALIDADE EM SERVIÇOS 5.1 Introdução

Diversas ferramentas podem, e devem, ser utilizadas no controle da qualidade em serviços de uma empresa. Elas auxiliam o grupo de executivos a estruturar melhor as ideias e manter os níveis de qualidade em serviço dentro das metas adequadas. A preocupação do ser humano com relação à qualidade é inerente e tem crescido muito com o passar do tempo. Quando a competitividade aumenta, o consumidor pode escolher maior variedade de produtos e serviços, e isso força os produtores e prestadores de serviço a usar a qualidade como um fator crítico de sucesso para sua empresa. Dessa forma, manter o bom nível de qualidade de produtos e serviços pode significar a diferença entre a continuidade ou o fechamento dos negócios de uma empresa. Vamos ver nesta unidade o que significa ter qualidade em serviços e o que é qualidade em Tecnologia da Informação. Observação

Diversas ferramentas devem ser utilizadas no controle da qualidade em serviços de uma empresa. 5.2 Qualidade em serviços 5.2.1 Definição de qualidade no setor de serviços

O setor de serviços tem crescido de forma bastante significativa no Brasil, fazendo com que empresas do ramo precisem ficar cada vez mais atentas aos níveis de qualidade que prestam a seus clientes. Mas, mesmo com esse crescimento considerável, a qualidade de serviços, que sempre é tida como um fator estratégico de competitividade, é analisada e tratada com a devida atenção por parte dos gestores e executivos responsáveis pelas tomadas de decisão nas empresas. 57

Unidade III

Na maioria das vezes, as empresas prestadoras de serviços focam apenas no processo que envolve a produção, sem dar maior atenção ao processo de qualidade de como esses serviços são oferecidos. Se focarmos nos serviços internos, ou seja, na qualidade dos serviços oferecidos aos colaboradores e fornecedores de uma empresa, os índices de qualidade são ainda mais baixos, chegando ao completo descaso em muitas corporações. Segundo Gianesi e Corrêa (1994), atenção ainda menor é dada à qualidade dos serviços internos, ou às atividades de apoio de uma empresa. Atividades de apoio ou serviços internos são as atividades de serviços prestados dentro da corporação, aos próprios funcionários, que formam os clientes internos da empresa. Os vários departamentos de uma empresa formam uma rede de fornecedores e clientes de serviços internos, que são de fundamental importância para o bom desempenho da empresa. O reconhecimento e o grau de sucesso dos relacionamentos no interior dessa rede, como maneira de junção das mais variadas funções que a empresa usa para atingir seus objetivos, são influenciados pela qualidade no atendimento e dos serviços prestados internamente, o que sugere a necessidade de as empresas começarem a monitorar a qualidade dos serviços sob o ponto de vista dos clientes internos. Fornecer os serviços com a qualidade esperada pelos clientes internos exige, no mínimo, a identificação e o monitoramento de suas necessidades.

Saiba mais

Você encontra uma série de artigos, e também um fórum para que possa entender como o conceito de qualidade está presente no dia a dia das empresas, no seguinte endereço: 5.2.2 Conceitos e indicadores da qualidade em serviços

Atualmente, compreendermos de forma adequada que as operações e os serviços oferecidos pelas empresas é fundamental, sabemos que a competitividade é cada vez maior, o que obriga os empresários a investirem no diferencial da qualidade. O gerenciamento de serviços exige qualidades diferentes do gerenciamento de produtos. Trata-se de atividades distintas, embora as duas visem sempre ao melhor resultado para o consumidor. Tão importante como sabermos distinguir essas diferenças é termos a exata compreensão das características dos serviços, que fazem com que sua gestão seja diferente da gestão de qualidade em produtos. 58

GESTÃO DA QUALIDADE Pela amplitude, definir serviços não é uma tarefa muito fácil. Muitas vezes, torna-se bastante complicado compreender a maneira como são criados, oferecidos e entregues aos consumidores, porque muito deles são intangíveis, ou seja, não podemos pegar. Na visão de Lovelock (2003), a grande maioria das pessoas não tem dificuldade quando precisa definir áreas como o setor agrícola ou o setor industrial, mas a definição de serviços tende a confundir. 5.2.2.1 O que é serviço, produto? O que são bens?

Segundo Juran (1992, p. 107): Produto é o resultado de qualquer processo, e processo pressupõe um sistema, não importa qual o referencial definido. A palavra produto é um termo genérico, para qualquer coisa que se produza, independentemente de produzirmos bens ou serviços. Entende-se por bens algo físico, enquanto serviço significa trabalho executado por alguém.

Na visão de outro autor, Kotler (2000), os bens podem ser enquadrados em três categorias diferentes, tendo como base a taxa de consumo, a tangibilidade e a aplicação de marketing . As categorias idealizadas por esse autor são: • Bens duráveis: são bens tangíveis, e usualmente têm vida longa, como geladeiras, roupas etc. • Bens não duráveis: trata-se de bens tangíveis que são usualmente consumidos em pouco tempo, um ano ou pouco mais, como comida e produtos de higiene. • Serviços: considera-se serviço todas as atividades e benefícios que são oferecidos para venda, como tratamentos estéticos e customizações. Já para Horovitz (1993, p. 171): Geralmente, podemos entender serviço como o conjunto das prestações que o consumidor quer, além do produto ou serviço essencial ou serviço de base, em função do preço, da imagem e da fama ou reputação do produto que estão presentes.

Mas, quando prestamos a devida atenção no papel estratégico e fundamental dos serviços, observamos o nível de complexidade e as diferenças que existem entre os termos serviços e bens. Como nos explica Lobos (1993): Em geral, entendemos por serviço tudo aquilo que um restaurante precisa fazer para agradar seu cliente, incluindo a comida, o atendimento, o ambiente, etc. Por outro lado, a literatura especializada refere-se comumente ao termo bens e serviços como partes do chamado produto. 59

Unidade III

Neste caso, o “bem” seria a refeição do cliente, o “serviço” seria caracterizado pelo atendimento e o “produto” a soma de todos esses itens, associados a outros que levam o cliente a voltar ao restaurante. 5.2.3 O nível de qualidade do serviço e a satisfação do cliente

Os serviços apresentam um pilar fundamental dentro das organizações, impactando nos índices econômicos da empresa e até de um país! A importância do papel dos serviços tem estado presente dentro das empresas, e, a cada dia mais, o papel da qualidade em serviços é fator essencial para a sobrevivência das empresas. Na visão de Deming (1990), a qualidade não é um ponto que as empresas devam ter como custo adicional aos seus produtos e serviços, mas deve ser vista pelas empresas como aquilo que os clientes necessitam e precisam de fato. Pode-se dizer que a qualidade está relacionada com a correta adequação ao uso e a conformidade das especificações acordadas previamente com o cliente Já para Paladini (1994, p. 51): [...] a questão fundamental que está relacionada à qualidade, enquanto adequação ao uso, está em determinar o que satisfaz o cliente. A resposta deve estar no próprio cliente da empresa, pois, a partir da percepção dos clientes, será possível tomar decisões organizacionais capazes de atender às demandas e, consequentemente, possibilitar a melhoria contínua de produtos e serviços.

Como o assunto qualidade de serviços e como o consumidor percebe essa qualidade é bastante amplo, vamos conferir a visão de mais alguns especialistas da área. Para Kotler (1998, p. 133): A qualidade é o conjunto total de características de um produto ou de um serviço que proporciona sensação de satisfação das necessidades declaradas ou mesmo das necessidades implícitas. Nesse sentido, a qualidade tem como sua principal característica atender às necessidades dos clientes. A empresa que não atende às necessidades desse cliente não pode se enquadrar no mesmo nível de empresas que possuem qualidade. A administração da qualidade total é uma técnica de abordagem empresarial, tem como característica ser bastante ampla e ter como meta a melhora da qualidade de todos os processos, produtos e serviços de uma empresa. Portanto, pode-se concluir que o fator consumidor está incluído dentro da metodologia de qualidade total. 60

GESTÃO DA QUALIDADE Depois que Kotler deu essa fantástica definição, os especialistas da área de qualidade começaram a tentar desenvolver vários conceitos e técnicas que tivessem como base a administração da qualidade, tendo como meta o aprimoramento de processos e serviços que resultariam em um produto de maior qualidade. Para Kotler (1998), a gestão da qualidade total é uma técnica das corporações bastante ampla, que tem como foco a melhoria contínua de processos, serviços e, consequentemente, dos produtos finais. Para que isso seja possível, todos na organização devem pensar em qualidade de produtos, só assim o cliente terá o produto que espera e de que necessita. Ainda na visão de Kotler (1998, p. 147): [...] a satisfação do cliente pode ser definida como sentimento de satisfação de alegria ou de desgosto, que resulta do comparativo do desempenho pretendido pelo produto (ou pelo resultado) em relação às expectativas do cliente consumidor. [...] valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor, sendo que valor total esperado pelo consumidor é o conjunto de benefícios esperados por um determinado produto ou serviço, e custo total esperado pelo consumidor é o conjunto de custos esperados na avaliação, na obtenção e no uso do produto ou serviço.

Lembrete

Podemos deduzir, por meio das citações de Kotler, que a visão positiva que o cliente pode ter sobre determinado produto está diretamente ligada à sensação de completeza e prazer que esse consumidor sente ao adquirir e usar o produto ou serviço. Podemos também usar outro autor como referência, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000). Para ele, a satisfação do consumidor com a qualidade do produto ou serviço está diretamente ligada ao nível de serviço que a empresa presta e também pelas necessidades e expectativas do resultado final do serviço prestado ou do produto adquirido. Nas vezes em que o consumidor tem a sensação de que o serviço prestado superou suas expectativas, então a qualidade é ótima, sensacional. Mas, quando o serviço prestado ou o produto adquirido não corresponde às expectativas ou necessidades do consumidor, o serviço prestado ou produto adquirido não é considerado bom. Muitas vezes, esse serviço que não alcançou as expectativas é considerado péssimo ou inaceitável. 61

Unidade III

Observação

Os serviços apresentam um pilar fundamental no interior das organizações, causando impacto nos índices econômicos da empresa e até do país. 5.2.4 Características do termo serviços

Podemos definir as principais características do termo serviços usando o pensamento de Kotler (1993, p. 201-209): • Intangibilidade: significa que os serviços não podem ser vistos, sentidos, provados, ouvidos, cheirados, antes de serem comprados. • Inseparabilidade: significa que os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo. • Variabilidade: significa que os serviços são altamente variáveis, pois dependem de quem, quando e onde são executados. • Perecibilidade: significa que os serviços não podem ser conservados em estoques, pois têm entrega imediata, e o sistema de produção sempre é disparado pelo cliente.

Mas, por outro lado, sabemos que o termo serviço tem tido sua definição amplamente aumentada, porque já somos capazes de reconhecer que ele pode ser o grande diferencial de estratégia que gera competitividade. Assim, o papel fundamental e estratégico que os serviços têm nas empresas vem aumentando a cada dia, e sua diferenciação está cada vez mais acentuada. Na visão de Cobra e Rangel (1992), um serviço deve ser definido como uma maneira capaz de gerar tanta satisfação quanto possível pela posse do bem ou produto adquirido. Mas um serviço é, sobretudo, uma forma que temos de ampliar o produto vendido. Dessa forma, o serviço pode ser um diferencial chave para o sucesso, ou, ao contrário, um fator crítico de fracasso estratégico na organização. Os serviços podem ter características próprias que fazem com que sua produção seja quase única e bastante trabalhosa, não importando muito o modelo de produção que adotemos, pois a união dos elementos é bastante instável, fazendo com que a produção de serviços seja completamente diferente da de bens ou produtos. 62

GESTÃO DA QUALIDADE Pensar em todos os elementos que compõem essa cadeia de produção dos serviços não é tarefa simples para os gerentes e executivos; mas, quando os gestores entendem essa complexidade, podem ter vantagens estratégicas e competitivas. Na visão de Davidow e Utal (1991), pequenas mudanças são rapidamente reconhecidas, ou seja, o consumidor costuma dar uma resposta bastante ágil quando percebe a adequação do serviço prestado, ou seja, quando alteramos, ainda que uma pequena parte do serviço, o cliente costuma perceber drasticamente a mudança positiva. Quando isso ocorre, ele consome mais, proporcionando chance de outras mudanças positivas ocorrerem. 5.2.5 Definição do termo intangível

O prazer e o bem-estar que os serviços ou bens proporcionam são bastante diversos, e incluem características tangíveis e intangíveis. Quando um vendedor almeja uma venda, mostra características variadas de manter o cliente e, sob essa ótica, os produtos considerados intangíveis têm dificuldades próprias. Na visão de Levitt (1990, p. 165): As pessoas usam as aparências para julgar a realidade, é o que recomenda o bom senso, e o que confirmam as pesquisas de comportamento. Todos dependem, até determinado ponto, das aparências, das impressões externas. Assim, tampouco a importância das impressões se limita a produto genérico em si. Os produtos que são oferecidos serão julgados em parte por quem pessoalmente os oferece, e não apenas por quem é o vendedor da empresa, mas também por quem representa essa empresa.

Quando nos referimos aos produtos considerados intangíveis, devemos considerar que a produção deles inclui um grande número de pessoas em sua fase de produção, e também na fase de comercialização. Ainda na visão de Levitt (1990): Quanto maior o número de pessoas envolvidas em um determinado produto, mais espaço existe para a descrição pessoal, contradições, erros e delongas. Um cliente já convencido pode mudar de ideia de forma bem fácil, como consequência de suas expectativas não terem sido plenamente atendidas. Um produto tangível, fabricado sob intensa supervisão, geralmente, entregue através de uma rede ordenada de distribuição, tem muito mais probabilidade do que um produto intangível de cumprir a expectativa prometida. 63

Unidade III

Para a produção de produtos intangíveis, são necessárias muitas pessoas, portanto, há um problema enorme de controle da qualidade. Já quando consideramos os produtos tangíveis, o controle é mais fácil, se uma porta azul for presa a uma geladeira branca, alguém na linha de produção automaticamente questionará. Mas, se um mecânico omite uma característica importante do funcionamento de um automóvel de corrida, ou não apresenta bem, sua falha, talvez, nunca seja encontrada, ou será tarde demais.

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Você encontra no endereço um artigo científico que trata dos ativos intangíveis e suas potencialidades de capital. 5.2.6 Como a qualidade influencia a prestação de serviços

O processo utilizado para que consigamos manter um nível de qualidade adequado ao serviço prestado precisa ser constantemente medido e gerenciado. Segundo Gianesi e Correa (1996), fora pouquíssimas exceções, não temos a existência de uma cultura organizacional bem definida, isso ocorre tanto nos casos em que buscamos, continuamente, um serviço adequado e considerado bom pelo cliente como em tentar manter um nível de serviço adequado pelo qual o consumidor paga. Ainda na visão de Gianesi e Correa (1996), os principais motivos para justificar a pouca qualidade no setor de serviços são: • Frequentemente os trabalhadores da indústria de serviços são considerados mão de obra, temporária, e, como tal, merecedores de baixos níveis de atenção gerencial para motivação e treinamento. • Excessiva importância em cortes de custos e busca desenfreada por produtividade de recursos causam degradação no nível de personalização e qualidade de atendimento. • Consumidores, na grande maioria, adaptados a um nível mínimo de qualidade nos serviços não tentam exigir mais qualidade. • Difícil padronização no setor de serviços, especialmente nos que dependem essencialmente de mão de obra, pela grande variedade de clientes, de prestadores de serviço e de situações típicas do dia a dia das pessoas. • A qualidade do pacote de serviços ofertada é, normalmente, intangível, ou seja, difícil de mensurar. 64

GESTÃO DA QUALIDADE De acordo com Juran (1990), as características da qualidade são facilmente identificadas e são atributos imprescindíveis para a correta usabilidade, mesmo com as especificidades de cada serviço. As principais são: Quadro 8 – Características da qualidade Características

Exemplos

Psicológicas

Comida, beleza Velocidade, agilidade no atendimento Cumprimento dos prazos de garantia Honestidade dos colaboradores, cumprimento de prazos acordados Terminais de consulta e verificação sempre em funcionamento

De tempo Contratuais Éticas Tecnológicas

Adaptado de Juran (1990).

Já na visão de Gianesi e Corrêa (1996), as principais características do processo de avaliação de qualidade do serviço, sob o ponto de vista dos clientes, são: • Consistência: estar em conformidade com as experiências adquiridas anteriormente, não ter variações no processo nem no resultado. • Competência: caracteriza-se pela habilidade e pelo nível de conhecimento para a execução do serviço, estar em sintonia com as necessidades técnicas dos clientes. • Rapidez no atendimento: resposta da empresa e de seus colaboradores em prestar o serviço, tem relação com o tempo de espera percebido pelo cliente. • Atendimento e ambiência : dar atenção especial e personalizada ao consumidor, comunicação adequada, educação, cuidado com o consumidor. • Flexibilidade: capacidade de mudança e adaptação da operação, consequência de mudanças nas necessidades dos consumidores ou no suprimento dos recursos. • Credibilidade e segurança: pequena percepção de risco, habilidade de transmitir confiança. • Acesso: facilidade de contato e de acessibilidade, localização adequada, horas de operação suficientes para atender à demanda. • Tangíveis: qualidade ou aparência de qualquer evidência física (produtos facilitadores de algumas atividades, equipamentos, instalações, pessoal etc.). • Custo: fornecimento de serviços com custo acessível. 65

Unidade III

5.2.7 Como medir a qualidade nos serviços

Como dissemos, os serviços são intangíveis; então, como podemos medir a qualidade? Como medir a qualidade de algo que não podemos pegar, ver, sentir? Já pensou como medimos a qualidade do nosso bem-estar? Qual medida usar? Como mensurar o resultado? Segundo Berry e Parasuraman (1992, p. 314): Os meios usados para controle da qualidade que são normalmente utilizados na produção de bens não podem ser aplicados na qualidade de serviços, pois são essencialmente distintos em sua produção, consumo e avaliação. Na maioria dos serviços, não é possível separar a produção e o consumo, os clientes se encontram onde os serviços são produzidos, tendo a oportunidade de observar e avaliar o processo enquanto experimentam o serviço. Como os serviços são intangíveis em sua essência, eles se constituem em performance e experiência, não sendo possível estabelecer padrões para alcançar a uniformidade da qualidade no processo da produção. Dessa forma, existe heterogeneidade no processo de entrega de serviços, a performance pode variar dependendo do consumidor, de usuário e até do dia do uso.

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Para ajudar na medição dos serviços, existe o Servqual. Para conhecer melhor esse método, acesse o artigo que se encontra neste endereço: . 5.2.7.1 Qualidade em serviços: principais programas

Sabemos que a grande maioria das metodologias e dos programas de qualidade foram desenvolvidos tendo como foco a indústria. Um dos autores mais consagrados da qualidade, Deming, desenvolveu suas teorias tendo como principal foco a indústria japonesa, que é sinônimo de qualidade. Sem dúvida, seu foco era na sistematização e na reengenharia de processos de produção, tendo como meta o controle total da produção usando métodos de estatística. 66

GESTÃO DA QUALIDADE Segundo Vergueiro (2002, p. 96): [...] é interessante destacar que as bases da gestão da qualidade são aplicáveis tanto na área de produção como na área de serviços. Por mais que as técnicas de qualidade tenham tido sua origem na área de produção, isso não significa a incompatibilidade dessas teorias para a área de serviços. No entanto, é necessário fazer uma adaptação dos procedimentos para que possam ser usados na área de serviços.

A seguir, vamos mostrar um quadro adaptado de Mac Donald (1994) que mostra as principais diferenças entre produtos e serviços: Quadro 9 – Características de produtos e serviços Produto

Serviço

O cliente recebe o produto intangível na forma de bens que podem ser vistos ou tocados.

O cliente recebe um produto intangível que pode ou não satisfazê-lo.

Os bens permanecem com o cliente.

Os serviços são consumidos no momento de seu fornecimento. A maioria dos produtos tem contato com o cliente. A produção, a entrega e o consumo dos serviços ocorrem, normalmente, ao mesmo tempo. O cliente normalmente é envolvido nos serviços. Os serviços já foram consumidos e não podem ser reparados.

Poucos produtores têm contato com os clientes. A produção e a entrega dos bens são normalmente separados. O cliente quase nunca se envolve no processo produtivo. Os bens podem ser objeto do serviço posterior de conserto e reparação. Os bens podem ser objeto de garantia, mas o produto tem maior oportunidade para atenuar os efeitos no cliente e, assim, minimizar a penalidade financeira. Os bens podem ser comprados para serem armazenados e, assim, satisfazer às necessidades do cliente. Os bens podem ser transportados para o ponto de venda. É fácil para os clientes avaliarem a qualidade dos bens.

É complicado refazer os serviços que não atendem aos requisitos, o impacto financeiro costuma ser total. Serviços não podem ser armazenados, mas estar disponíveis para a demanda do cliente. Alguns serviços são transportáveis, mas a maioria precisa do transporte do prestador de serviço. A qualidade do serviço depende, essencialmente, da percepção subjetiva e das expectativas do cliente. Adaptado de Mac Donald (1994).

5.3 Qualidades em serviços de TI

Sabemos que as empresas atualmente dependem dos serviços de TI, dessa forma, é cada vez mais presente a necessidade de investirem em qualidade de tecnologia da informação para continuarem competitivas dentro do mercado globalizado. Os executivos das empresas devem ter a preocupação de oferecer serviços de TI com qualidade para seus clientes internos ou usuários. Essa deve ser a linha de gestão empregada para que a empresa possa alcançar mais qualidade e produtividade, deve-se adotar uma postura proativa, antecipando-se aos 67

Unidade III

possíveis problemas antes que eles ocorram. Convém salientar que esse processo não termina em algum método de medição de qualidade, pelo contrário, a qualidade em serviços de TI precisa de planejamento e acompanhamentos contínuos e sistemáticos, na busca diária pela excelência. Segundo Ramos et al . (1999, p. 12): A avaliação das atividades informacionais de um sistema de informação não pode ser apenas um fator de estudo, mas deve-se constituir em um instrumento vital para a gestão, que precisa ser inserida em todos os setores de uma unidade, avaliando-se as atividades em seu conjunto, ou em alguma outra atividade específica.

Já para Moreira (1996), em termos conceituais, dentro dos sistemas de informação, os usuários podem ser denominados clientes internos, e o nível de satisfação do cliente é, praticamente, o único critério de classificação da qualidade do serviço. Sabemos que nem todos os fatores que determinam a qualidade podem ser medidos de forma quantitativa, e sim pelo senso de adequação, que, de forma conceitual, são medidas que obtemos por meio de levantamento junto aos clientes internos, em um esforço de conseguir medir ou quantificar suas percepções; esses indicadores resultam no nível de qualidade percebida. Dessa forma, conseguimos obter meios para medir o desempenho da empresa. Salienta-se que as medidas devem conter algumas características importantes, como: • ser confiável: os instrumentos de medida precisam sempre dar o mesmo valor a algo invariável, que poderá ser o objeto da medição; • ser válida: precisam mensurar tudo aquilo a que se destinam; • ser relevante: precisa garantir que as informações fornecidas sejam relevantes, e não poderão ser substituídas por quaisquer outras medidas que, porventura, já tenham sido usadas; • ser consistente: precisamos da consistência para garantir um determinado grau de equilíbrio em comparação com o sistema de medidas e manter a coerência com essas medidas.

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Está disponível no endereço a opinião de vários especialistas na área de qualidade da informação. Sabemos que muitas mudanças foram implementadas com a intenção de fornecer auxílio ou subsídios para a realização da gestão estratégica da qualidade para a TI, estudando-se quais eram as necessidades dos usuários em relação aos serviços prestados pela área. 68

GESTÃO DA QUALIDADE Na visão de Beluzzo e Macedo (1993): Estabelecer padrões é condição essencial para um programa de garantia de qualidade. E, para que consigamos isso, temos três momentos de destaque na literatura: • Olhar ao redor para detectar os problemas e tentar uma solução em termos do estabelecimento de metas. • Fazer um levantamento para verificar as expectativas e necessidades dos usuários e torná-las o alvo dos padrões. • Fazer uma análise de cima para baixo do serviço da empresa, desde o estabelecimento da missão, objetivo, serviços, até os métodos que serão utilizados para chegar ao modelo ideal planejado. 6 AMBIENTE DA QUALIDADE NO TRABALHO 6.1 A estrutura organizacional da qualidade 6.1.1 Introdução

Podemos considerar a qualidade de vida no trabalho como um diferencial competitivo. Em sua essência, a melhora das condições de vida dentro do ambiente corporativo é o resultado das ações de uma empresa que envolve a implementação de melhorias e também de inovações gerenciais e de tecnologia, além de mudanças na estrutura do ambiente corporativo. O assunto qualidade de vida dentro do ambiente corporativo não é tão recente, os primeiros relatos dessa cultura surgiram há mais de vinte e cinco anos, e envolve diversas pesquisas científicas do mundo todo, desde o ambiente coletivo de trabalho até as relações interpessoais que podem interferir no fator motivacional e no desempenho dos funcionários. Aos poucos, a palavra “pressão no ambiente de trabalho” vem sendo substituída pelo termo “motivação empresarial”, que tem como objetivo aumentar os níveis de venda e de produção, fazendo com que os funcionários trabalhem satisfeitos e se sentindo importantes dentro desse ambiente. Muitos autores têm como foco o estudo do comportamento empresarial, que visa promover a saúde, evitar patologias do trabalho, e, nos últimos tempos, os cientistas têm estudado o termo qualidade de vida no trabalho. Esse será o primeiro assunto que abordaremos no próximo item!

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6.2 Qualidade de vida no trabalho

Nos dias atuais, muitas ferramentas têm sido desenvolvidas para melhorar a forma como as pessoas se relacionam no ambiente de trabalho, e também como os colaboradores se relacionam com os clientes finais. Infelizmente, as ferramentas que seriam capazes de ajudar o relacionamento entre gestores e colaboradores têm sido desenvolvidas em um ritmo muito menor do que o necessário. Na visão de Coda (1993), o clima organizacional é o indicador central do grau de satisfação dos colaboradores de uma empresa, em comparação com diversos aspectos da cultura ou aparente realidade de uma empresa, como: setor de recursos humanos (RH), modelos de gerência, missão, visão e objetivos organizacionais, processo de comunicação empresarial, valorização do colaborador, entre outros aspectos importantes. Já na visão de Payne e Mansfield (1973), o clima da corporação pode ser considerado como uma espécie de elo conceitual da ligação entre o nível individual e o nível da corporação. Esse elo é capaz de expressar o grau de compatibilidade de expectativas, valores e outros interesses pessoais com as expectativas valores e diretrizes da corporação. Já na visão de Chiavenato (2003), o clima empresarial envolve uma grande observação, que deve ser maleável e abrangente sobre a influência da empresa no quesito motivacional dos colaboradores. É o fator da qualidade do ambiente da empresa que é percebido pelos colaboradores, e a maneira como essa percepção pode influenciar o desempenho desses colaboradores. Essa medição é feita no ambiente interno das empresas e das pessoas que convivem nesse meio. A pesquisa sobre o clima da empresa é uma ferramenta bastante direta, sendo considerada bastante segura, que tem como meta a busca dos principais problemas para a gerência de RH. Quando temos um clima organizacional com qualidade e saudável, todos se beneficiam, inclusive o cliente final da empresa. A situação contrária também é válida: quando o ambiente empresarial não é saudável, todos saem prejudicados: Quadro 10 – Resultados propiciados pelos Recursos Humanos Clima oraganizacional Desfavorável

- frustração; - desmotivação; - falta de integração empresa/ funcionário; - falta de credibilidade mútua empresa/funcionários; - falta de retenção de talentos; - improdutividade; 70

Mais ou menos

- indiferença; - apatia; - baixa integração empresa/ funcionário; - baixa credibilidade mútua empresa/ funcionários; - baixa retenção de talentos; - baixa produtividade;

Favorável

- satisfação; - motivação; - alta integração empresa/ funcionário; - alta credibilidade mútua empresa/ funcionários; - alta retenção de talentos; - alta produtividade;

GESTÃO DA QUALIDADE - pouca adaptação às mudanças; - alta rotatividade; - alta abstenção; - pouca dedicação; - baixo comprometimento com a qualidade; - clientes insatisfeitos; - pouco aproveitamento nos treinamentos; - falta de envolvimento com os negócios; - crescimento de doenças psicossomáticas; - insucesso nos negócios.

- média adaptação às mudanças; - média rotatividade; - média abstenção; - média dedicação; - médio comprometimento com a qualidade; - clientes indiferentes; - médio aproveitamento nos treinamentos; - baixo envolvimento com os negócios;

- maior adaptação às mudanças; - baixa rotatividade; - baixa abstenção; - alta dedicação; - alto comprometimento com a qualidade; - clientes satisfeitos; - maior aproveitamento nos treinamentos; - alto envolvimento com os negócios;

- algumas doenças psicossomáticas;

- raras doenças psicossomáticas;

- estagnação nos negócios.

- sucesso nos negócios Adaptado de Bispo (2006).

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No endereço , você encontra vários artigos científicos sobre o impacto da qualidade de vida no trabalho no desempenho organizacional. 6.2.1 Visão biopsicossocial

Podemos dizer que as empresas começam a construir um sistema de qualidade de vida no trabalho quando os colaboradores começam a se ver como parte do todo, ou seja, a partir do momento em que despertam sua visão biopsicossocial. O termo biopsicossocial tem sua origem em outra ciência: a Matemática Psicossomática, que tem como objetivo principal a visão holística e integrada do ser humano, em completa oposição à antiga observação cartesiana que divide o ser humano em partes. Hoje, podemos dizer que todo ser humano constitui um complexo biopsicossocial, pois cada um tem características e potencialidades próprias. Essas potencialidades correspondem aos aspectos psicológicos, biológicos e até mesmo sociais, que resultam na condição de vida de cada um. Sabemos que esses fatores podem ser combinados de inúmeras formas, gerando resultados bem diferentes uns dos outros. Vamos entender melhor esses fenômenos? Vamos usar o autor Lipowski (1986) para compreender melhor essas características: • Aspecto biológico: podemos dizer que os aspectos ou características biológicas estão ligados às características físicas, que são nossa 71

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herança genética. Essas características também podem ser adquiridas ao longo da vida e nos acompanham até a morte. Fazem parte dessas características: metabolismo, tendências, vulnerabilidade, entre outros aspectos. • Aspecto psicológico: podemos dizer que o aspecto psicológico são as características que se referem ao nosso processo afetivo, a maneira como vemos nossos relacionamentos, sejam eles familiares, pessoais ou profissionais. Inclui aspectos de raciocínio lógico, ações conscientes ou inconscientes. A união de todos esses fatores dá origem a nossa personalidade e à maneira como nos posicionamos diante das pessoas, dos desafios e das adversidades. • Aspectos sociais: podemos dizer que os aspectos sociais estão ligados aos nossos valores, às nossas crenças, à importância que damos à nossa família e ao nosso trabalho, os grupos que frequentamos e com os quais interagimos. O meio ambiente em que vivemos e a forma como interagimos com ele também compõem essas características.

Ainda segundo Lipowski (1986), essa conceituação que descrevemos é uma espécie de ressurgimento de uma visão abrangente sobre o que significa o conceito de saúde. Sabemos que a saúde não é apenas a ausência de uma determinada doença, é o bem-estar das pessoas, e inclui aspectos biológicos, sociais e psicológicos. Quando conseguimos ampliar nossa visão sobre esses aspectos do ser humano, compreendemos que o corpo do indivíduo é capaz de revelar as condições de vida, suas necessidades, e até mesmo suas experiências. Dessa forma, podemos dizer que o indivíduo é o eixo central do tema qualidade de vida no trabalho. Alvesson (1996) referenciou em suas pesquisas estudos feitos por Bolinder e Ohlstrom’s. Nesses estudos, fica estabelecido a clara relação entre períodos de stress mental e pressões no trabalho com sintomas psicossomáticos. As principais causas dessas relações são os períodos de exaustivo trabalho, físico e mental, podemos acrescentar a essas causas problemas relacionados a salários e atividades que não despertam interesse ou motivação do colaborador. 6.3 Abordagens da qualidade de vida no trabalho

Temos três formas fundamentais de classificar a qualidade de vida no trabalho: o sistema de qualidade, o potencial humano e a saúde e segurança no trabalho. • A abordagem sobre qualidade de vida no trabalho sob o prisma dos sistemas da qualidade envolve temas como políticas e programas da qualidade, certificação ISO 9000 e muitas outras formas, métodos e metodologias gerenciais que têm como objetivo a satisfação do cliente. 72

GESTÃO DA QUALIDADE • A abordagem sobre o potencial humano diz respeito à capacitação de funcionários, fator motivacional, desenvolvimento profissional da equipe profissional, educação com foco na convivência social e utilização da capacidade para o aprendizado. • A abordagem que foca na saúde e na segurança tem como ponto principal a adoção de atitudes proativas, ou seja, a preservação no lugar da correção ou reparação de aspectos humanos e ambientais. Ter atitudes proativas pode ajudar a preservar a saúde do ambiente de trabalho. Na visão de Harman e Hormann (1990, p. 53): As novas posturas de vida no trabalho dão origem a uma nova forma de ser. São muitos os tipos de movimentos sociais que mostram a integração holística da saúde. Os principais focos dessa integração holística são: • responsabilidade pelo próprio bem-estar físico; • adoção de métodos de medicina preventiva; • presença de um curador interior; • ver na doença uma oportunidade para melhorar o bem- estar; • manter uma definição mais ampla sobre saúde; • concepção de que ser saudável é estar pleno e ter um senso de bemestar bastante amplo e tranquilo. 6.4 A cultura corporativa

Os aspectos humanos são frequentemente revisitados pelos autores de qualidade, pois, em muitas ocasiões, são considerados como fator primordial para o sucesso, especialmente na parte de serviços. Alguns autores fazem distinção entre as atividades que dependem, em um grau maior ou menor, da intervenção humana; mas o ideal é fazer o balanceamento entre a capacidade humana (dependência das pessoas para proporcionar qualidade em determinados processos) e a interação com os sistemas. Dessa forma, o ideal é disseminar a cultura do serviço para nossos clientes, capaz de motivar, fazer a capacitação e, em particular, realizar o empoderamento ou empowerment , especialmente para que o prestador de serviço consiga realizar as tarefas de que seu cliente necessita. Segundo Kondo (1989), é necessário que identifiquemos, nas tarefas que serão realizadas por pessoas, fatores que contribuam para promover e desenvolver o fator motivacional pela tarefa, contribuindo para um resultado mais efetivo da qualidade final. 73

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Já para Normann (1993, p. 97-105): Existem alguns elementos fundamentais para a filosofia das empresas, são eles: • orientação para qualidade de excelência; • orientação para o cliente; • investimento em pessoas e elevada orientação em tecnologia social; • controle rigoroso sobre os Fatores Críticos de Sucesso; • focalização forte e perspectivas amplas.

A visão de outro autor, Fleury (1989, p. 88): [...] existe um paralelo que trata o fator cultura como uma espécie de rede de concepções, normas e valores, que são tomadas consideradas corretas e que, por isso, permanecem submersas por longos períodos na vida da corporação. Para que sejamos capazes de manter a cultura, esses valores, normas e concepções devem ser frequentemente reafirmados e comunicados às pessoas que compõem uma corporação de forma tangível, as formas culturais, os gestos, os rituais, entre outros fatores. 6.5 Endomarketing

Segundo Gronroos (1995), o endomarketing começa na ideia de que os funcionários constituem o primeiro mercado para as organizações, e este conceito não é tão novo que as empresas não possam conhecê-lo. Já para Heskett (1994), é necessário que as empresas façam o correto direcionamento da visão estratégica dos serviços para seu interior. A ideia que origina o conceito de endormarketing é que a empresa precisa, primeiro, cuidar e divulgar sua própria imagem para os colaboradores internos, para que esses possam reproduzir essa imagem para os clientes externos da empresa. Um fator demasiadamente negativo acerca do assunto é o fato de que o colaborador possa tecer comentários maliciosos sobre a empresa quando, porventura, ocorrer uma falha. Existem relações entre um programa de endomarketing e os temas qualidade total, desenvolvimento organizacional, produtividade do serviço interno, imagem corporativa. Para Gronroos (1995), os principais objetivos do endomarketing são: • garantir a motivação para um bom desempenho por parte dos funcionários de linha de frente; • atrair e manter bons funcionários. 74

GESTÃO DA QUALIDADE Já os requisitos para o endomarketing são: • o endomarketing deve ser considerado como parte integrante da gestão estratégica; • o processo de endomarketing não pode ser impedido por uma estrutura organizacional ou pela falta de apoio da gestão; • os altos executivos e a alta gestão devem demonstrar apoio ao processo, sempre. 6.6 Empoderamento

Essa palavra, que deriva do inglês empowerment , é usada para mostrar situações de autonomia no quesito de tomada de decisões e também de ações dos colaboradores nas empresas, independentemente do nível hierárquico. Segundo Parasuraman (1992), colaboradores de empresas sem uma espécie de autoridade prestam um tipo de serviço regido pelo manual. Isso pode fazer com que um serviço se torne demasiadamente padronizado, cheio de regras, e que pode causar insatisfações em algumas situações. O ideal é que o consumidor possa sempre ter alguma espécie de apoio de alguma autoridade, capaz de tomar decisões caso seja necessário. 6.7 Liderança

O fator liderança, especialmente por parte da alta gerência, constitui um item fundamental para o sucesso da implantação de um modelo de gestão da qualidade, em todos os ambientes, em qualquer setor. Segundo Normann (1993), algumas atitudes que destacam uma liderança eficiente são a fixação de padrões de qualidade, avaliação de pessoas, estabelecimento de um código de conduta e promoção de credibilidade que sugere a busca constante por resultados rápidos que possibilitem a continuidade do negócio. Outro ponto importante que devemos ressaltar é que os líderes sempre colocam o cliente em primeiro lugar. Além disso, têm como meta promover sua equipe de trabalho, e não estacionam seus conhecimentos, ou seja, nunca param de querer aprender. Além disso, líderes estão sempre em busca de objetivos anteriormente estabelecidos (WHITELEY, 1992) Alguns autores, como Davidow e Uttal (1991), criam uma relação entre princípios de liderança e algumas características fundamentais, como ter cultura voltada para o serviço, criar uma forma de fazer com que o serviço que vamos prestar ao consumidor seja interessante e relevante para toda a equipe, definir padrões de qualidade altos, a fim de que a equipe sempre melhore seus conhecimentos, importar-se com os colaboradores da linha de frente dos projetos e facilitar os processos, eliminando a burocracia, que só atrapalha o desenvolvimento dos projetos. Esses autores costumam usar uma frase que diz: faça aquilo que você diz que sabe e pode fazer! 75

Unidade III

Segundo Yoshimura (1996): É preciso disseminar dentro da corporação o “espírito de servir”. Usualmente esse termo é usado para caracterizar na corporação alguns comportamentos que passam a sensação de bem-estar no cliente, através da presteza, atitude cordial, vontade de ajudar o cliente. Esse modo de pensamento tenta dar um ponto final na tendência que o prestador de serviço tem de se colocar como “menos”, ou seja, como produtor de um serviço menos importante. Essa linha de raciocínio tende a acabar com a sensação do prestador de serviço de se inferiorizar perante as outras linhas de trabalho. Podemos dizer que essa é uma tendência que tem origem etimológica, ou seja, a própria palavra serviço vem da palavra servir, que pode sugerir posição de subserviência. Existe certo exagero na necessidade da criação de uma postura de sempre estar disposta a servir, criada pelas empresas, onde existe a necessidade dos consumidores e atender a essas necessidades, mas é preciso atender a essas necessidades sem ser servil, ou seja, devemos sempre tentar despertar o espírito de liderança, em favor do cliente, assumindo riscos e dando o exemplo para a equipe.

Lembrete

Mais do que apenas metodologias, técnicas ou sistemas, a liderança exercida por uma pessoa tende a se disseminar pela empresa e nortear diretrizes e ações, provocando nos clientes e na comunidade uma boa percepção da qualidade fornecida. Resumo

Esta unidade iniciou com uma abordagem do que é qualidade em serviços, e procuramos definir o que são serviços. Apesar de muito usado, esse termo não é totalmente compreendido pelos prestadores de serviços, pelas empresas e até mesmo pelos clientes. O prestador de serviços também deve ter postura empreendedora e buscar certo diferencial perante seus concorrentes Ainda nesse sentindo, procuramos definir melhor quais são as categorias de serviços, como a TI está inserida dentro desse universo, o que são bens duráveis e qual a diferença desse tipo de produto para os serviços. 76

GESTÃO DA QUALIDADE Abordamos também o uso dos indicadores para medir a qualidade nos serviços, quais são os mais utilizados, os mais comuns, os mais eficientes e os mais populares no mercado de trabalho. Depois de caracterizar qualidade em serviço, destacando as atitudes e os conceitos mais importantes, começamos a abordar o segundo tema desta unidade: o fator humano dentro da qualidade. Sabemos que as pessoas estão diretamente ligadas dentro do processo de gestão de qualidade e que, se não usarmos as ferramentas adequadas para que tenhamos controle dos processos de como os produtos e serviços são executados, tendemos a ter uma falha na gestão da qualidade. Abordamos ainda algumas questões que devem ser levadas em consideração no processo de qualidade; por exemplo, como o fator motivacional pode impactar o resultado do processo produtivo? Como pode melhorar a prestação de serviços? As empresas têm despertado para o tema motivacional e para quais são os impactos desse tema dentro do ambiente corporativo. Ao contrário do que se pensa, o desenvolvimento motivacional dos colaboradores pode ser um processo que exige estratégia para se desenvolver. Outro tema que abordamos nesta unidade foi o fator da qualidade de vida no trabalho. Questão de extrema importância nos dias de hoje, pois, de acordo com pesquisas recentes, até mesmo o fator da estética pode influenciar o desempenho dos funcionários. Criar um ambiente saudável, limpo, onde os colaboradores sintamse bem, com vontade de produzir, é essencial para o crescimento empresarial. A falta de harmonia dentro do ambiente corporativo pode ocasionar stress , que é, sabidamente, um dos maiores problemas de saúde nos dias de hoje. Por fim, abordamos o tema liderança e o impacto que um líder pode ter dentro da gestão da qualidade. Quais são as características fundamentais de um líder? Como ele pode influenciar o grupo? Será que o cliente também pode ser influenciado pela postura proativa de um líder nato? Essas foram algumas das questões que respondemos no final deste capítulo, em que procuramos mostrar como a liderança pode ser um fator crítico de sucesso dentro do ambiente corporativo. 77

Unidade III

Exercícios Questão 1 (Enade, 2006). Na maioria dos serviços, o pessoal de atendimento ao cliente necessita de

treinamento em habilidades interpessoais. PORQUE Na maioria dos serviços, a produção e a entrega acontecem simultaneamente entre o pessoal de atendimento e o cliente. Analisando as afirmações anteriores, conclui-se que: A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. E) As duas afirmações são falsas. Resposta correta: alternativa A. Análise das alternativas

Na maioria dos serviços, o pessoal de atendimento ao cliente necessita de treinamento em habilidades interpessoais. Afirmativa correta. Justificativa: o contato com o cliente e a subjetividade com que cada consumidor julga a qualidade do serviço exigem habilidade interpessoal, obtida por meio de treinamento. Na maioria dos serviços, a produção e a entrega acontecem simultaneamente entre o pessoal de atendimento e o cliente. Afirmativa correta. Justificativa: é característica dos serviços a simultaneidade entre a produção e o consumo, ou a entrega. Essa característica torna o contato com o consumidor elevado, consequentemente tornando obrigatório o treinamento das habilidades interpessoais dos responsáveis pelo atendimento ao cliente. 78

GESTÃO DA QUALIDADE Questão 2 (Enade, 2006). Jeremias trabalha como diretor de marketing da Pé no Chão, empresa

que produz sandálias de couro. A empresa nunca desenvolveu uma marca de produtor, comercializando seus produtos, no Brasil e no exterior, através de varejistas, que os vendem com suas próprias marcas. Jeremias tem tentado convencer os donos da empresa a desenvolver uma marca de produtor, com a qual eles poderiam vender os produtos. O que o uso de uma marca de produtor permitiria à empresa Pé no Chão? A) Vender seus produtos através de distribuidores exclusivos, o que garantiria maiores margens de lucro. B) Ficar protegida em caso de flutuações na demanda. C) Construir uma imagem junto ao seu público-alvo. D) Posicionar melhor o produto como de alta qualidade, combinando uma marca de produtor com preço popular. E) Segmentar o mercado demograficamente, o que não seria possível com marcas próprias de varejistas. Resposta desta questão na plataforma.

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Unidade IV

Unidade IV 7 A QUALIDADE EM TI E O PROFISSIONAL DE TI

Sabemos que a qualidade virou um diferencial competitivo. A cada dia que passa, a sociedade e as empresas exigem maior grau de qualidade; no âmbito empresarial, a qualidade em TI está sendo cada vez mais um Fator Crítico de Sucesso. A grande e constante evolução da tecnologia atual, que envolve o mundo e as empresas com a integração de empresas e pessoas, é usada por praticamente todas as áreas e favorece a rápida disseminação de um grande volume de informações. Segundo Schreiber et al . (2002, p. 65-67): A rapidez na evolução da área de tecnologia da informação se desenvolveu em vista da grande necessidade de tecnologias e ferramentas padronizadas ou customizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de modelos cada vez mais práticos e rápidos. Podemos relatar dois pontos fundamentais para esse processo: • O grande e veloz desenvolvimento da rede de computadores ou world wide web, que favoreceu a utilização de uma infraestrutura de compartilhamento e acesso a informação. • Identificação de informações fundamentais como fator essencial da produção, além do trabalho e do capital.

Na visão de Ferreira (2002), nos dias atuais, temos uma grande tendência da indústria em diminuir a participação da força de trabalho humano destinado às tarefas rotineiras, repetitivas, e atividades consideradas não criativas são cada vez mais terceirizadas. Temos a tendência de valorizar o capital intelectual e as profissões denominadas estratégicas, especialmente as relacionadas à gestão da informação. É necessário ressaltar que as mudanças que atingem todas as áreas têm um impacto muito maior quando falamos de TI e das profissões ligadas à gestão. Quando pensamos na tecnologia e nas constantes mudanças no cenário corporativo, verificamos que proporcionaram a criação de novas atividades profissionais, novas carreiras e, consequentemente, novos perfis de profissionais para atuar nesse mercado. 80

GESTÃO DA QUALIDADE Muitos autores denominam nosso atual estágio como era da informação e do conhecimento, e essa área de atuação está em constante mudança. Quando observamos essa realidade, temos certeza de que o profissional que irá atuar nessa área deve ter preparo para a resolução rápida de questões, como a forma de lidar com acesso a informação e ser capaz de fazer a gestão do excesso de informações. 7.1 Gestão da informação com qualidade

Podemos dizer que a gestão da informação é um conjunto de conceitos, metodologias e métodos, princípios e técnicas que utilizamos na prática da gestão que é colocada em funcionamento por meio de um serviço de informação (DIAS; BELLUZZO, 2003). Para ampliarmos nossa visão sobre o assunto, podemos usar outro autor, Davenport (1998), o qual diz que o processo de gestão da informação pode ser representado sob a forma de um conjunto com estruturas de atividades definidas, que incluem a maneira como as empresas usam, distribuem e disseminam a informação e fazem com que ela gere conhecimento. Podemos dizer que a gestão da informação tem alguns pontos fundamentais para que possa desenvolver as políticas empresariais e compreender qual é, de fato, a importância que o fator qualidade tem na satisfação do cliente, seja ele interno ou externo. Dessa forma, para que a empresa consiga alcançar seus objetivos estratégicos relacionados à produtividade, competitividade, inovação, pesquisa e desenvolvimento, é primordial que adote, em seus serviços de informação, princípios de gestão eficientes, focando na qualidade da gestão de marketing e de pessoas. O resultado desse processo é a satisfação dos clientes, processos mais otimizados, melhor imagem empresarial, maior valor da informação e criação de um ambiente de trabalho onde o aprendizado contínuo é fundamental, precisando, consequentemente, de um profissional que tenha a liderança como característica chave e seja capaz de gerenciar a informação com eficiência e eficácia (DIAS; BELLUZZO, 2003). Da visão de Davenport (1998, apud FERREIRA, 2002), conseguimos criar um processo para a gestão informacional utilizando os seguintes passos: • É necessário administrar exigências e prioridades, onde vamos fazer a combinação das necessidades da informação dos nossos clientes internos (usuários) e dos nossos fornecedores. • Devemos criar um plano de ativos de informação, em que classificaremos todas as informações obtidas. Essa classificação será feita por meio de itens como confidencialidade, temporalidade, necessidade de uso e proteção. • É preciso criar um plano de gestão da informação para fazer a gestão dos ativos da informação; nesse gerenciamento, daremos prioridade a itens como armazenamento e distribuição de dados e de informações. • Forma de aquisição, em que adquirimos a informação. • Realizar uma análise, por meio da qual observaremos o conteúdo da informação e estabeleceremos níveis de confiabilidade, segurança e também de qualidade. 81

Unidade IV

• Disseminar a informação, fase em que faremos sua distribuição aos usuários que dela necessitam. • Fazer o feedback, etapa em que iremos questionar os usuários se a informação que receberam está adequada às necessidades e se foi distribuída da melhor forma possível, e ainda se os treinamentos fornecidos foram suficientes. Observação

Para alcançar seus objetivos estratégicos relacionados à produtividade, competitividade, inovação, pesquisa e desenvolvimento, é fundamental que a empresa adote, em seus serviços de informação, princípios de gestão eficientes, focando na qualidade da gestão de marketing e de pessoas. 7.2 Como gerenciar os serviços de TI com qualidade

Sabemos que atualmente as questões da velocidade da informação e também de seu valor são fundamentais para a sociedade e para as empresas. Esses são temas recorrentes e fundamentais para que os gestores tomem qualquer decisão empresarial; além disso, as informações possibilitam a competição entre empresas e a compreensão das atividades corporativas. Hoje, a informação pode ser transmitida por meio de e por qualquer pessoa, não existem mais barreiras físicas, de tempo ou de espaço; ela está disponível em qualquer lugar e a qualquer hora, o que facilita a comunicação e o acompanhamento de tendências de inovação e pesquisa (DIAS; BELLUZZO, 2003). Ainda na visão de Dias e Belluzzo (2003, p. 91): Para que as empresas consigam obter o domínio sobre todos os tipos de informação para a continuidade do seu negócio, uma corporação precisa usar adequadamente os serviços de informação, que podem ser definidos como um conjunto de atividades e processos relacionados ao ciclo informacional das áreas de pesquisa, inovação e produção que dependem de colaboradores de uma plataforma de TI organizados, para que consigam alcançar seus objetivos, voltados à inovação e desenvolvimento, produtividade e competitividade.

Lembrete

A informação é item fundamental nas organizações, por isso ter gestão da qualidade dentro dos serviços de TI é fundamental. 82

GESTÃO DA QUALIDADE Na visão de Valls e Vergueiro (1998, p. 47-59): Conseguimos identificar um número cada vez maior, e com tendência de alta, na utilização de aplicação dos conceitos e das propostas sobre a aplicabilidade da gestão da qualidade nos serviços de informação. Dessa forma, podemos concluir que o objetivo principal, quando iniciamos um processo gestão da qualidade, é de melhorarmos o processo de gestão de serviços ao consumidor ou ao usuário, melhorando o processo estatístico consequentemente. A área de informação tem como base o uso de indicadores para medir a sua performance de qualidade. E essa qualidade será medida através do nível de satisfação dos clientes, internos e externos.

Segundo Valls e Vergueiro (2006 p 118-136): O interesse na aplicação da gestão da qualidade em serviços de informação tem uma explicação bastante simples: esse não é um assunto novo para os profissionais que trabalham com sistemas de informação, tendo em vista ações como estudo do uso da informação e das necessidades do usuário, realizar avaliação da coleção e fazer a medição do nível de recuperação da informação e dos enfoques que têm como objetivo a avaliação da qualidade dos serviços da informação e também do cumprimento dos objetivos institucionais estabelecidos pelos serviços de informação. 7.3 Aplicação da gestão da qualidade total em serviços da informação

Quando falamos da aplicabilidade do sistema de qualidade total em relação aos sistemas de informação, temos de levar em consideração algumas limitações que existem nessa técnica ao fazermos a aplicação em bens totalmente intangíveis, como os sistemas da informação. Além disso, a GQT é uma gestão para ser empregada de forma global na empresa, e não apenas em um setor, pois engloba todos os processos e serviços que resultam na produção final do bem. Qualidade total

Imagem (corporativa/local)

Qualidade técnica do resultado: o quê

Qualidade funcional do processo: como Figura 6 83

Unidade IV

Na visão de Areco (1992, p. 42): Os serviços de informação não formam, sozinhos, uma única empresa, mesmo se considerarmos uma empresa com todos os empreendimentos que exploram determinados setores da economia, com o foco em obter vantagens competitivas. Os serviços de informação se configuram como uma forma de obtenção de recursos informacionais, recursos esses que são agregados a outros, como humanos, materiais e financeiros, que completam a formação mais clássica das empresas, ou seja, não podemos implementar métodos de gestão da qualidade total apenas nos serviços de informação, é necessário que apliquemos esses métodos em toda a empresa.

Já para Rocha e Gomes (1993), não se pode realizar a aplicação da gestão da qualidade total apenas em serviços de informação, temos que estender essa aplicação a toda a empresa. No entanto, podemos nos dirigir no sentido de juntar esforços para alcançar a qualidade total sob as premissas da qualidade intrínseca do produto, desde o custo, do atendimento até a motivação da equipe e da segurança de clientes internos e externos.

Saiba mais

No endereço , há um fórum com a opinião de profissionais da área sobre a aplicabilidade da gestão da qualidade total em serviços de informação ou em Tecnologia da Informação. 7.3.1 Teorias sobre aplicação da gestão da qualidade em serviços de informação

Vamos destacar agora as visões dos principais autores da área de qualidade em serviços de informação para entendermos um pouco mais sobre a gestão da qualidade nos serviços informacionais. Lembrete

Podemos aplicar as ferramentas PDCA dentro dos sistemas de informação, para melhorar a qualidade da gestão nas informações. 7.3.2 Adoção de práticas gerenciais modernas

Segundo Hernandez (2002), quando realizamos a análise das tendências sobre os caminhos da gestão da qualidade dentro dos serviços de informação, vemos certa tendência por parte dos gestores e executivos em modernizar os métodos de gerenciamento, buscando, sobretudo, novas formas de organizar nosso trabalho, com foco muito maior no atendimento de todas as necessidades dos 84

GESTÃO DA QUALIDADE clientes internos, ou usuários, substituindo a postura passiva, que tem como base a disponibilização de documentos e informações. Essa visão não se trata de mais uma moda dentro dos serviços de informação, e sim de uma orientação no sentido de incorporação de muitos anos de experiência dos serviços da informação em atividades ligadas ao marketing , planejamento, gestão, controle de custos, análise funcional, entre outros. O gerenciamento da qualidade, de maneira geral, vem incorporando e orientando todos esses componentes de maneira integrada, tendo como fundamento o método da melhoria contínua de cada processo implementado e uma orientação à satisfação do cliente. Comunicação boca a boca

Determinantes da qualidade do serviço 1. Acessibilidade 2. Comunicação 3. Competência 4. Cortesia 5. Credibilidade 6. Confiabilidade 7. Presteza 8. Segurança 9. Aspectos tangíveis 10. Compreensão e conhecimento

Necessidades pessoais

Experiência passada

Expectativa de serviço

Serviço percebido

Qualidade percebida do serviço

Figura 7 – Determinantes da qualidade dos serviços

Segundo Abreu e Andalia (1980, p. 213-217): Usualmente, os serviços de informação vêm sendo vistos como depositários de dados e de informações que, geralmente, aumentam o volume de troca de informações e, especialmente, o acesso aos serviços. Nos últimos tempos, o interesse começou a voltar não somente aos serviços que são fornecidos, mas também à qualidade percebida pelo usuário desses serviços, especialmente aos recursos utilizados para mantê-lo em total funcionamento, incluindo serviços de infraestrutura, de pessoal, treinamento, acervo, etc. A constante busca por novas práticas de gerenciamento e a preocupação com a contínua melhoria dos serviços que são ofertados mostram que a gestão da qualidade pode ser uma alternativa viável para ser estudada, adaptada ou aplicada. A qualidade, como metodologia gerencial, tem como foco acentuar a diferença entre o que o serviço da informação oferece e o que o usuário espera desse serviço. 85

Unidade IV

7.4 O momento da verdade

Podemos definir esse momento como o instante no qual o cliente tem contato com um determinado setor da empresa, e por meio dessa interação cliente/empresa forma uma opinião sobre o serviço, fazendo a classificação dele imediatamente. O cliente, muito provavelmente, também emitirá opinião sobre o produto ou sobre a qualidade final do serviço. Normalmente, uma empresa constrói vários momentos em que é possível interagir com o cliente, e todos os clientes que participam desse momento de interação criam uma opinião. Essa opinião pode ser de contentamento ou de desapontamento (ALBRECHT; BRADFORD, 1992). Ainda na visão de Albrecht e Bradford (1992, p. 176): O termo momento da verdade foi idealizado por Jan Carlzon, então presidente da SAS (Scandinavian Airline Systems), quando a empresa atravessava problemas econômicos. Naquele tempo, o presidente da SAS insistiu que todo o contato em que o cliente e a empresa estavam juntos junt os era e ra um “mom “ momento ento da verda v erdade” de”.. O presi p resident dentee afirm af irmava ava que q ue nesse ne ssess encontros o cliente tomava a decisão sobre a qualidade do produto ou do serviço.

Durante os momentos da verdade, o cliente pode tomar a decisão de usar novamente os produtos e serviços da empresa, demonstrando que ficou satisfeito, ou nunca mais usar produtos dessa empresa. Já na visão de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 205-213): Os momentos da verdade descrevem o encontro de serviços como um triângulo formado pelas relações dos interesses dos clientes, da organização, dos serviços e do pessoal da linha de frente. O encontro dos serviços é entendido como uma tríade, com o consumidor e o pessoal da linha de frente exercendo, ao mesmo tempo, controle sobre o processo de serviço em um ambiente que é definido pela organização organização do serviço: • O encontro dominado pelo cliente acontece quando quando existem casos de padronização e customização com as oportunidades para os consumidores controlarem a situação. No caso de realização do autoatendimento, que permite aos consumidores o controle total sobre o serviço, limitando a interação do que está sendo fornecido, tendo como foco principal o encontro de serviço, a impessoalidade. • O encontro chamado pela empresa que fornece o serviço com foco na eficiência e na estratégia de liderança de custos cria padrões de serviço, com procedimentos operacionais rígidos, 86

GESTÃO DA QUALIDADE limitando a flexibilidade do pessoal da linha de frente. Assim, os consumidores têm menos opções de escolha de serviço, e não têm a personalização como opção. • O encontro chamado chamado pelo pessoal da linha de frente frente pode levar a uma percepção que possui um grau importante de controle sobre os consumidores. Essa autonomia do pessoal da linha de frente pode diminuir o nível de desgaste do atendimento das demandas solicitadas pelos clientes. 7.5 Qualidade do serviço

satisfação do cliente satisfação

versus

Sabemos que os programas que cuidam da qualidade da empresa têm crescido rapidamente, e esse crescimento foi mais expressivo após a Segunda Guerra Mundial. Outro marco importante para a expansão da qualidade foi a globalização. Com a variedade de produtos e serviços, o consumidor tornou-se mais exigente. Para Para Deming (1990), a qualidade não pode ser considerada como uma espécie de acessório; portanto, não pode ser vista como um custo adicional que foi destinado a determinados produtos e serviços. A gestão da qualidade precisa ser vista pelas empresas como algo essencial para os clientes, e tem ligação direta com a adequação ao uso e também com os níveis de conformidade das especificações previamente acordadas com os consumidores. co nsumidores. Já para Paladini (2002), a principal questão que está profundamente ligada à qualidade, no que se refere à adequação ao uso, está no fato de verificarmos o que satisfaz o cliente. Ou seja, a partir da percepção dos clientes é mais viável tomar decisões corporativas, que têm a capacidade de atender às demais, e, consequentemente, iniciar o ciclo de melhoria contínua dos produtos e serviços. São inúmeros os autores que têm se dedicado à difícil tarefa de pesquisar quais são as atitudes corporativas que mais agradam aos clientes, quais são, de fato, suas necessidades e como devemos tratar suas expectativas. Para Para Kotler (1998), a sensação de prazer ou de desapontamento do cliente é resultado da comparação do desempenho esperado pelo produto ou seu resultado em relação às expectativas que ele tem do produto. Por meio dessa citação, podemos compreender a relação entre necessidade e expectativa do cliente quanto aos produtos e serviços fornecidos pelas empresas. Kotler (1998) vai além e mostra-nos outra definição, a diferença entre o valor esperado pelo cliente e o valor que a empresa entrega. Para ele, valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor esperado e o custo total do cliente. O valor total esperado pelo cliente é o conjunto de benefícios esperados por determinado serviço ou produto. Custo total do consumidor é o conjunto de custos esperados na avaliação, uso e obtenção do serviço ou produto. 87

Unidade IV

Na visão de outros autores, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a satisfação do consumidor com a qualidade do produto ou serviço está diretamente ligada ao nível de atendimento do serviço prestado e da expectativa que o cliente espera do serviço ou produto. Nas vezes em que o consumidor percebe que o serviço prestado, ou que o produto entregue, excede suas expectativas, então a qualidade é sensacional. Mas, ao contrário, quando suas expectativas não são atendidas, o cliente nota que o serviço ou produto é ruim e que sua ausência de qualidade é inaceitável. Episódio de valor

Aumentando os benefícios / reduzindo os sacrifícios sacri fícios da compra Recompra Proteção ← Credibilidade → Garantia

Relacionamento de valor

Confiança Lealdade Relacionamento mutuamente lucrativo para fornecedor e cliente Figura 8

A ideia de interação entre a qualidade dos serviços que são prestados e o nível de satisfação dos clientes está diretamente ligada à sensação boa ou ruim que o consumidor tem em relação ao produto ou serviço. Não importa se o produto ou o serviço é tangível ou não, e sim o sentimento em relação ao que foi entregue. Assim, a constante busca das empresas pela qualidade dos seus serviços e pelo aprimoramento é totalmente justificável. 7.6 Imagem corporativa formada pela percepção da qualidade

De acordo com Teboul (1999, p. 298-302): 298-3 02): A grande maioria dos meios de comunicação que são utilizados pelas corporações, incluindo meios de internet, rádio, TV, revistas, jornais, comunicados, ambiente de interação com os colaboradores, propaganda boca a boca, contribuem de forma significativa na maneira como o consumidor vê a imagem empresarial. E a percepção que o cliente tem da imagem empresarial costuma gerar influência sobre as expectativas que o consumidor tem em relação aos serviços da empresa. Se a imagem que a empresa gerar for positiva, o consumidor desenvolverá uma espécie de credibilidade em relação aos serviços prestados; dessa forma, o consumidor pode perceber de maneira muito atenuada possíveis falhas nos processos ou defeitos nos produtos. E, mesmo quando essas falhas ou defeitos são percebidos, o consumidor costuma perdoar a empresa muito mais rapidamente. 88

GESTÃO DA QUALIDADE É importante ressaltarmos que as constantes mudanças dentro do ambiente empresarial (causadas, muitas vezes, pela grande competitividade atual) fazem com que as corporações definam padrões mais rigorosos de qualidade, da mesma forma que os consumidores esperam cada vez mais qualidade nos produtos ou serviços que adquirem. Para que a gestão da qualidade seja eficiente, é muito importante definirmos as medidas adequadas, pois qualquer falha nos processos de medição e controle pode gerar erros graves e fazer com que o consumidor migre para o concorrente. Ainda na visão de Teboul (1999, p. 298-302): Diferente da qualidade que tange um produto, a qualidade que está relacionada aos serviços é percebida pelo atendimento que possui e também pelos resultados que proporciona. Essa qualidade pode ser medida a partir do conhecimento que temos de um determinado serviço, a partir desse conhecimento, saberemos se os serviços atendem ou não nossas expectativas.

O modelo das necessidades ou das expectativas que o consumidor tem em relação ao serviço prestado envolve o ideal que ele tem desse serviço, o que ele “imaginou” acerca do resultado final. Sabemos que o serviço que o cliente deseja e a ansiedade que e le tem pelo serviço prestado é grande, e ele acredita que a qualidade máxima deve estar presente em todas as fases do serviço, inclusive no pós-venda. Vale ressaltar que o serviço previsto tem a ver com a qualidade que o consumidor espera da empresa, e o serviço considerado adequado tem relação com o nível mínimo de qualidade aceitável que a organização realmente entregará. Se a organização não tiver esse nível mínimo de qualidade, o cliente ficará bastante insatisfeito (LOVELOCK; WRIGHT, 2001). Já para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2001), os conceitos de qualidade de serviço e de total satisfação do cliente para esse mesmo serviço costumam ser bem distintos. Podemos definir qualidade de serviço as avaliações periódicas e cognitivas em longo prazo, por parte dos clientes, sobre a entrega do serviço de uma corporação. A satisfação do consumidor envolve uma reação emocional de curto prazo com relação ao desempenho que o serviço proporciona. As medidas de qualidade vão depender da forma como o cliente perceberá a superioridade e adequação dos serviços prestados. Sabemos que a satisfação vem da observação do cliente em relação ao serviço final e da previsão esperada. Na figura a seguir, Gronroos (1995) mostra, de forma sintética, um modelo de qualidade que os clientes percebem quando um serviço é entregue:

89

Unidade IV

Qualidade esperada

Qualidade percebida relativa

Concorrência

Qualidade total percebida

Qualidade experimentada

Imagem e comunicação • Comunicação com o mercado • Imagem • Comunicação boca a boca • Necessidades do consumo

Q. técnica (O quê?)

Dimensões Tempo Espaço Estado

Atributo 1 Atributo n Atributo n + 1

Q. Funcional (Como?)

Atributos De satisfação Atributo 1 De não satisfação Atributo n Atributo n + 1

Benchmark

Figura 9 – Qualidade Total Percebida

Para Garvin (1980 apud KOTLER; FOX, 1994, p. 165): [...] a imagem que o cliente tem da empresa é a soma de todas as crenças, ideias, impressões que ele teve no decorrer do processo de entrega do serviço. Na maioria das vezes, as empresas têm interesses em identificar como os consumidores percebem a sua imagem dentro do mercado de venda. Uma imagem empresarial sólida tem início através de um desempenho satisfatório e do fornecimento ideal de serviços. Esse processo cria satisfação do cliente, que, quando satisfeito, costuma fazer propaganda do produto a outros consumidores. Sabe-se que a qualidade visível de uma empresa é, geralmente, menos importante e decisiva para o processo de compra do que seu prestígio ou sua boa reputação de qualidade, pois sua excelência percebida é o que costuma orientar os possíveis compradores e investidores.

Saiba mais

No endereço: , há um artigo científico sobre os métodos de medição de qualidade quantitativos e qualitativos. 90

GESTÃO DA QUALIDADE 8 NORMAS E ISO 8.1 Introdução

As normas que constituem a NBR ISO 9000 fazem parte de uma série de técnicas que tratam a gestão da qualidade com exclusividade, de forma sistêmica, ampla e geral. O fato da adoção dessa norma, há algum tempo, começou a ter reconhecimento diante do mercado corporativo como uma espécie de marca da qualidade. Desde então, o cliente final, que presta cada vez mais atenção nos aspectos relativos à segurança e qualidade dos produtos e serviços, tende a dar preferência a produtos que apresentam o selo ISO, pois já considera o símbolo NBR ISO como sinônimo de qualidade, segurança e confiabilidade. Convém ressaltar que as empresas com a certificação da NBR ISO não são perfeitas, ou seja, têm falhas, problemas como qualquer outra, mas possuem um controle rígido sobre seus principais processos; portanto, têm a capacidade de realizar um gerenciamento mais efetivo, pois focam nesses objetivos. Assim, podemos concluir que os padrões dos processos que têm como base a NBR ISO 9001 possuem maior padronização e um índice de previsibilidade expressivo, e a consequência disso é a diminuição dos riscos e custos de operação, itens fundamentais no impacto econômico e nos resultados financeiros de uma empresa. A NBR ISO 9001 é parte de uma série de outras normas que compõem a série ISO 9000. Essas normas foram divulgadas no Brasil no final do ano 2000, e têm como base três outras normas: • NBR ISO 9000 – Sistema de Gestão de Qualidade – fundamentos e vocabulário : traz a definição dos conceitos fundamentais usados na série de normas ISO 9000. • NBR ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade – requisitos: mostra os principais requisitos necessários para que possamos implementar um Sistema de Gestão da Qualidade. Essa norma tem certificação. • NBR ISO 9004 – Sistema de Gestão da Qualidade – diretrizes para a melhoria do desempenho: mostra as principais diretrizes para o constante aperfeiçoamento do sistema da gestão da qualidade. Pode também fornecer uma espécie de base conceitual para que possamos implementar as práticas que têm relação com a melhoria da qualidade. Verificação Preparação Necessidades e Expectativas

Especificações Projetos WDs CD1

CD2

DIS

FDIS

Validação

Figura 10 – Processo de desenvolvimento da ISO 91

Unidade IV

8.2 O que são normas?

Para que possamos continuar nosso livro-texto, é necessário entender o significado de normas. As empresas estão em busca permanente por melhores resultados e por um nível de qualidade mais efetivo; para tanto, precisam passar por constantes processos de mudança e aprimoramento. Qualquer tipo de melhoria, mesmo as menores, é sempre sinal de crescimento e de evolução; mas convém lembrar que todas as inovações precisam de testes antes de sua aplicação. Quando uma empresa começa o processo de implantação da gestão da qualidade, deve despertar em seus colaboradores a consciência de que o caminho traçado para o alcance dos objetivos necessita ser revisto. Faz-se necessário colocar em prática objetivos que procurem estabelecer um ambiente propício a mudanças, no qual os colaboradores tenham um desempenho eficaz e consigam realizar as metas da organização. Os executivos e altos gestores precisam começar a perceber que é importante padronizar os processos corporativos, com a finalidade de facilitar o desenvolvimento de tarefas que visem às melhores práticas. Com o advento da globalização, as empresas perceberam que possuíam processos muito parecidos ou que necessitavam dos mesmos requisitos para a realização de suas atividades. Segundo Koscianski (2006, p. 54-59): A padronização internacional começou na área da eletrotécnica, com a Comissão Internacional de Eletrotécnica (International Electrotechnical Commission – IEC), criada em 1906. Mas a pioneira em trabalhos com outras áreas foi a International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), fundada em 1926. A ISA tinha ênfase na engenharia mecânica, e suas atividades vieram a ter fim em 1942. Com a meta de facilitar a coordenação internacional e unificar os padrões industriais, em 1946, representantes de 25 países se encontraram em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional, recebendo o nome de ISO, que oficialmente iniciou suas operações em 23 de fevereiro de 1947.

Sabemos que atualmente todas as empresas preocupam-se com o fator qualidade, pois despertaram a consciência para o Fator Crítico de Sucesso, chamado de gestão da qualidade. Uma das vantagens de ter uma certificação de qualidade é o aumento do nível de satisfação dos clientes, a redução de custos internos, o aumento da produção, uma imagem empresarial mais bem conceituada e a possibilidade de conquistar novos mercados. Além disso, também é possível avaliar as conformidades determinadas pela empresa por meio da revisão de seus processos internos, fazendo com que o cliente tenha uma garantia maior da qualidade do produto ou serviço adquirido. 92

GESTÃO DA QUALIDADE Entre as muitas normas disponíveis no mercado atualmente, destacamos a família ISO, que é sinônimo de credibilidade, confiança e certificação para as empresas. 8.3 A norma NBR ISO 9001

Especifica todos os requisitos necessários para a implantação de um bom sistema de gestão da qualidade. É importante ressaltar que esses requisitos são genéricos, e devem ser acessíveis e aplicáveis a todas as empresas, sem que seja necessário considerar seu tamanho, ramo de atividade, o lugar em que está fisicamente situada ou o produto que fabrica. Quando estudamos as empresas que têm sistemas de gestão da qualidade certificado pela ISO 9001, concluímos que os objetivos de qualidade estão sendo alcançados. Essa norma abrange os mais diversos segmentos, tanto de empresas públicas como privadas, como: • setor ou gestão pública; • agricultura; • setor imobiliário; • comércio em geral; • educação em qualquer nível; • construção civil; • setor hoteleiro; • restaurantes; • saúde; • tecnologia da informação e Telecom. O maior fator motivacional que as empresas têm ao buscar a certificação ISO 9000 é, segundo Maranhão (2001): • situação contratual, ou seja, quando o fornecedor exige um padrão de qualidade como condição para o fornecimento, caso particular da busca pelo certificado, ou • uma situação não contratual, diretamente relacionada à melhoria constante do desempenho da corporação. A certificação não é o elemento mais importante, e sim sua implementação e melhoria do sistema de gestão da qualidade. 93

Unidade IV

Ainda nesse sentido, a definição da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) determina alguns requisitos do sistema de gestão da qualidade da empresa: • Precisa demonstrar sua capacidade para fornecer de maneira eficiente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis. • Que pretendam aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis. Um ponto importante que devemos destacar é o fato de a norma NBR ISO 9001 ter passado por uma reformulação, ficando conhecida no mercado pela nomenclatura “versão 2000”. Em dezembro de 2003, os sistemas de gestão da qualidade podiam ter como base fundamental as normas NBR ISO 9001, 9002, 9003 ou 9004. Mas, a partir da revisão, todas as certificações tornaram-se a ISO versão 2000. Assim, nos dias atuais, existe apenas um padrão para obter a certificação nos sistemas de gestão da qualidade, a norma NBR ISO 9001. Para que possamos entender de maneira mais clara quais foram as mudanças que a norma sofreu, apresenta-se a seguir um quadro comparativo: Quadro 11 ISO Versão 1994

ISO Versão 2000

Base filosófica não definida.

Permitia estrutura funcional. Resultados apenas tangenciados. Status da garantia da qualidade.

Alinhada com os oito princípios da gestão da qualidade. A comunicação interna e a comunicação com o cliente passaram a ser uma exigência. Foco no cliente. Exigência do uso do modelo PDCA, tanto de forma localizada como de forma sistêmica. Estimula a realização dos processos e produtos com qualidade, sob o enfoque sistêmico. Determina a abordagem por processos. Explicação e exigência de medidas e resultados. Status de excelência.

Visão estática.

Visão dinâmica, com foco nas melhorias contínuas.

Comunicação apenas tangenciada. Comunicação apenas tangenciada. Metodologia não definida. Permitia a operação paralela da qualidade.

Adaptado de Maranhão (2001).

Na visão de Zacharias (2001), a NBR ISO 9001 (2000) demonstra, de forma bem clara, alguns itens, como: • satisfação do cliente e, em sua extensão aplicada, de todas as partes interessadas no negócio. Mostra que um sistema de qualidade só será eficaz se garantir a satisfação do consumidor; 94

GESTÃO DA QUALIDADE • melhoria contínua, que tem a necessidade apenas insinuada nas versões anteriores, na versão 2000 ela vem com ênfase total. A corporação é convidada a mostrar que tem processos que visam à melhoria contínua da eficácia do seu sistema de gestão da qualidade; • processo é uma das palavras que melhor definem a ISO versão 2000; assim, a norma tem a capacidade de direcionar as corporações por meio da correta visão de suas atividades, fazendo com que o conceito de departamento seja extinto. Sob o enfoque dessas três características – melhoria contínua, deixar os clientes satisfeitos e ter foco nos processos –, temos a base da NBR ISO 9001. Quadro 12 Requisito

Título

4. 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3

Sistema de gestão da qualidade Requisitos gerais Requisitos de documentação Generalidades Manual de qualidade Controle de documentos Controle de registros Responsabilidade da direção Comprometimento da direção Foco no cliente Política de qualidade Planejamento Objetivos da qualidade Planejamento do sistema de gestão da qualidade Responsabilidade, autoridade e comunicação Responsabilidade e autoridade Representante da direção Comunicação interna Análise crítica pela direção Generalidades Entradas para análise crítica Saídas para análise crítica Gestão de recursos Provisão de recursos Recursos humanos Generalidades Competência, conscientização, treinamento Infraestrutura 95

Unidade IV

6.4 7 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.6 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3

96

Ambiente de trabalho Realização do produto Planejamento da realização do produto Processos relacionados a clientes Determinação de requisitos relacionados ao produto Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto Comunicação com o cliente Projeto e desenvolvimento Planejamento do projeto e desenvolvimento Entradas de projeto e desenvolvimento Saídas de projeto e desenvolvimento Análise crítica de projeto e desenvolvimento Verificação do projeto e desenvolvimento Validação de projeto e desenvolvimento Controle de alterações de projeto e desenvolvimento Aquisição Processo de aquisição Informações de aquisição Verificação do produto adquirido Produto e fornecimento do serviço Controle de produção e fornecimento do serviço Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço Identificação e rastreabilidade Propriedade do cliente Preservação do produto Controle de dispositivos de medição e monitoramento Medição, análise e melhoria Generalidades Medição e monitoramento Satisfação dos clientes Auditoria interna Medição e monitoramento de processos Medição e monitoramento do produto Controle de produto não conforme Análise de dados Melhorias Melhoria contínua Ação corretiva Ação preventiva

GESTÃO DA QUALIDADE Podemos também identificar alguns princípios da gestão da qualidade dentro dos requisitos da NBR ISO 9001: Quadro 13 Princípios da qualidade

Foco no cliente

Liderança Envolvimento de pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica para gestão

Melhoria contínua Abordagem factual para tomada de decisão Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

NBR ISO 9001

5. Responsabilidade da direção 7. Realização do produto 8. Medição, análise e melhoria 5. Responsabilidade da direção 6. Gestão de recursos 5. Responsabilidade da direção 6. Gestão de recursos Presente em todos os requisitos 4. Sistema de gestão da qualidade 6. Gestão de recursos 8. Medição, análise e melhoria 5. Responsabilidade da direção 7. Realização do produto 8. Medição, análise e melhoria 8. Medição, análise e melhoria 7. Realização do produto

Observação

As normas NBR ISO 9001 e as normas da gestão da qualidade total são fundamentais para que a empresa consiga consolidar-se dentro do mercado competitivo atual.

Saiba mais

No site , você encontra todas as informações sobre a ISO no Brasil. 8.4 Certificação ISO 9000

Sabemos que o grande avanço tecnológico e industrial gera um grau de complexidade de produtos e serviços elevados; mas, para garantir a qualidade, as empresas precisam manter o padrão de processos, e para que as empresas mantenham esse grau de padronização, podem usar a norma NBR ISO 9000. 97

Unidade IV

É importante lembrar que a gestão da qualidade não é uma exclusividade das normas ISO 9001. Na verdade, o que diferencia o padrão ISO de outros sistemas de normas é seu forte aspecto de apelo do mercado. Como a norma NBR ISO 9000 exige uma grande quantidade de documentação, faz-se necessário a elaboração de um manual de qualidade, documentos sobre procedimentos, instruções que devemos seguir durante a realização de nosso dia a dia de trabalho, bem como formulários, arquivos, digitais ou não, e registros de tudo o que foi feito, e especialmente de como foi feito (LOPES, 1997). Ainda segundo Lopes (1997), alguns dos motivos mais frequentes para que as empresas busquem a certificação NBR ISO são: • exigência dos clientes; • exigência do mercado externo para exportação; • formalização dos sistemas de qualidade; • exigência do governo em nível federal, oferecendo como vantagem a redução de impostos; • exigência da empresa matriz.

Responsabilidade da direção s e t n e i l

e t n e i l

C o d s o t i s i u q e R

Medição, análise e melhoria

Gestão de recursos

Entrada

C s o d o ã ç a f s i t a S

Realização do produto

Fluxo das informações

Saída Atividades que agregam valor

Figura 11 – Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

A certificação também tem sido alvo das empresas, pois existe uma forte exigência por parte dos clientes, e isso é fundamental para que as empresas possam comercializar seus produtos no mercado internacional e ter maior competitividade.

98

GESTÃO DA QUALIDADE Segundo Parada (1991), a normatização da série NBR ISO foi implementada em 1987, depois de dez anos de trabalho do comitê técnico 176 da Organização Internacional de Normatização (ISO), que tem sede em Genebra, Suíça, e foi fundada em 1947. As normas da ISO são compostas por uma série de cinco normas que formam a base dos documentos responsáveis pela descrição da qualidade. Essas normas vieram para o Brasil em 1989, trazidas pela ABNT. Hoje a série da ISO está presente em mais de cem países, e é sempre tida como sinônimo de qualidade. Quando uma empresa decide implementar a ISO 9000, está em busca de uma forma de gestão ordenada e sistematizada que permite maior controle dos processos. É importante ressaltar que a adoção dessa norma não acaba com os processos burocráticos de uma empresa. 8.5 Como funciona a gestão da qualidade através da ISO 9000

A maioria das normas ISO tem como característica atender a certos produtos específicos, para alguns materiais ou processos. Mas algumas têm aspecto generalista, como a série ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001 – que já estudamos neste livro-texto) e a ISO 9004, que veremos a seguir! Na visão de Mello et al . (2002, p. 209-221): A ISO 9000 tem a denominação genérica, termo designado pelo próprio comitê ISO, que é responsável pela elaboração e gerenciamento das normas, e foi assim denominada porque pode ser aplicada em todos os tipos de empresa, não importando o tamanho (ou seja, pode ser uma empresa pequena, média ou grande), independentemente do produto que ela fabrique, da atividade que execute e do modelo de negócio que tenha adotado, a ISO pode ser usada, inclusive, dentro dos órgãos públicos.

Como já dito anteriormente, as normas foram publicadas pela primeira vez em 1987, com o enfoque na melhoria de serviços em nível mundial. A cada cinco anos, são revistas e aperfeiçoadas, de acordo com as mudanças ocorridas na economia e no padrão de compra dos clientes. De acordo com a ABNT (2000), a norma ISO 9001 tem como base: • foco no cliente: procura entender as necessidades do cliente, realizar o atendimento dos requisitos e, quando possível, exceder suas expectativas; • liderança: a função básica de um líder é estabelecer uma unidade de propósito. Ele deve mostrar o melhor caminho a seguir, criar um ambiente interno com foco na motivação, visando atender aos princípios da qualidade; • envolvimento da equipe : todos os colaboradores da empresa, independentemente do nível hierárquico que possuam, são a essência da organização e devem zelar pelo seu bem; • abordagem voltada para processo: os resultados podem ter maior eficiência, quando conseguimos implementar um processo para controlá-lo; 99

Unidade IV

• abordagem de sistema de gestão : devemos identificar, fazer o gerenciamento e entender todo o sistema de processos e as inter-relações que eles possuem. Os processos devem ter a meta de garantir a eficiência, eficácia e qualidade em todos os setores da empresa; • melhoria contínua: essa deve ser a busca diária da corporação; • abordagem de tomada de decisão : precisamos realizar análises lógicas, que estejam baseadas em informações seguras, só assim garantimos uma melhor tomada de decisão; • relações amistosas com fornecedores : devemos, sempre que possível, agregar mais valor ao produto, e conseguimos isso se mantivermos uma boa relação com nossos fornecedores, fazendo com que eles se tornem parceiros de negócios. Melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade s s e t a e r d e a a t p s n s s e e r i l a r e t t C u n i o

Responsabilidade da administração

Entrada

o ã ç a f s i t a S

Medição, análise e melhoria

Gestão de recursos s o t i s i u q e R

s s e a e t r d e a a t p s n s s e e i a r l r e t t C u n o i

Realização do produto

Produto

Saída

agregação de valor informação

Figura 12

Quando observamos a política de qualidade da norma IBR ISO 9000 e os objetivos da qualidade, tradicionalmente falando, conseguimos fazer uma ponte para dirigir a corporação. Tanto a gestão da qualidade como as normas ISO guiam-nos para que consigamos atingir os resultados pretendidos. A política de qualidade cria uma base estrutural capaz de estabelecer e fazer a análise crítica das metas referentes à qualidade. Os objetivos que pertencem à qualidade precisam ser sólidos, e a política de qualidade deve estar profundamente comprometida com o sistema de melhoria contínua. Seus resultados devem ser constantemente medidos e analisados (LEITE; PRANCIC, 2000). 8.6 A norma ISO 9004-2

Como dito no item anterior, as normas ISO da série 9000 têm como característica fundamental o aspecto generalista. Entre as normas que pertencem à série, a ISO 9004-2 é conhecida como “Norma 100

GESTÃO DA QUALIDADE da gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade parte II: diretrizes para serviços”. Seu foco é no fornecimento de orientação para que a empresa possa estabelecer a implementação de um sistema da qualidade eficiente. Essa norma deve ser aplicada para que as empresas consigam fazer o gerenciamento de seus sistemas de qualidade, focado no desenvolvimento de novos serviços, ou mesmo para alterar um serviço que a organização já execute. A ISO 9004-2 traz uma proposta bastante rígida, e tem como característica principal a documentação de todos os processos. Além disso, busca estabelecer algumas facetas dos serviços, como políticas de qualidade, responsabilidade da alta gerência, atribuir responsabilidades a todos os colaboradores da organização, independentemente de sua posição hierárquica, especificar serviços, processos referentes à prestação de serviços, identificação dos serviços, controle da prestação de serviços ao cliente, treinamentos constantes, recursos disponíveis para melhorias, regras para manipulação de determinados produtos. Trata-se de uma norma bastante útil, mas que não teve aceitação uníssona por parte das empresas. Isso se deve especialmente à falta de clareza necessária para que as empresas realmente consigam entendê-la, e esse fator é agravado pelo fato de as empresas de serviços não estarem habituadas a trabalhar com normas de qualidade. A figura a seguir mostra o ciclo de qualidade da ISO 9004: Organização prestadora de serviços Processo do projeto Folha de informações de serviço Processo de

marketing

Especificação do serviço Especificação da prestação do serviço Especificação do controle de qualidade Processo de prestação do serviço

Resultado do serviço

Avaliação pelo fornecedor

Necessidade de serviço

Avaliação pelo cliente

Análise de melhoria do desempenho do serviço

Fornecedor Cliente

Interface Processos dos serviços

Necessidades e/ou resultados do serviço

Documentos dos processos dos serviços

Medições dos serviços

Figura 13 – Ciclo da qualidade de serviço, ISO 9004-2 101

Unidade IV

8.7 Foco em processos

Um dos pilares da gestão da qualidade é o foco em processos. Se observarmos o dia a dia das empresas por esse ângulo, o resultado que queremos deve ser alcançado de forma mais eficaz, quando gerenciamos os recursos financeiros e as atividades por meio de processos. De acordo com a NBR ISO 9000, processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas (ABNT, 2000). Na visão de Valls (2006): A principal característica do foco em processos está no fato de a empresa passar a observar de forma mais plana, independentemente de áreas ou fincões envolvidos para a realização de tarefas (tanto faz se as tarefas são operacionais, táticas ou estratégicas), e realizar a gestão de forma linear, desde o princípio até o final. Essa tarefa é usualmente chamada de lógica horizontal, ou seja, podemos dizer que é um processo que “atravessa” muitos setores e precisa ser descrito dessa maneira. O antigo discurso por parte de alguns colaboradores que diziam “eu fiz o correto, quem errou foi o setor x” tende a desaparecer, pois, quando usamos a lógica horizontal, muitos são os setores responsáveis por um processo, e todos os setores devem documentar os processos de realização que fizeram.

Dentro de uma empresa, podemos dizer que toda a atividade executada é um processo; por isso, existem processos em andamento em todas as áreas das empresas, isso faz com que os altos executivos tenham ampla visão dos processos empresariais. Para Manganote (2001, p. 99): Nas estruturas tradicionais as atividades são organizadas e gerenciadas verticalmente, ou seja, são gerenciadas por função, e é bastante comum o fato de um produto ou serviço apresentar defeito exatamente no ponto onde os departamentos são divididos, pois nessa visão não vemos o todo, e sim as partes. O paradigma da frase “a responsabilidade do meu setor acaba quando o produto ou serviço passa para o próximo setor” não pode mais ser aceita nas corporações, pois sabemos que o resultado final de todos os processos deve ter como meta a satisfação do consumidor. Qualquer que seja o processo a ser implantado na corporação, o objetivo deve ser sempre o mesmo: a qualidade do produto ou serviço. Quando damos ênfase nos processos, tendemos a dar mais importância à maneira como a atividade é feita, em total discordância da visão que se relaciona com o produto, que tem como o foco a pergunta o que é o produto. Assim, podemos dar destaque para a eficiência dos processos, bem como à maneira como a atividade 102

GESTÃO DA QUALIDADE é desenvolvida durante as etapas que a compõem, não podemos olhar apenas o resultado final, pois isso pode ocasionar o prejuízo das empresas em muitos aspectos. Esta visão favorece a otimização dos processos, pois os processos começam a ser gerenciados de forma integrada, e isso faz com que os recursos humanos e tecnológicos sejam compartilhados. Ambiente da organização

ISO 9004 Capítulo 4 Gestão do desempenho sustentado de uma organização

Partes interessadas Necessidade e expectativas

Clientes

ISO 9004 Capítulo 5 Estratégia e política

ISO 9004 Capítulo 6 Gestão de recursos (alargada)

ISO 9001 Capítulo 5 Responsabilidade da gestão ISO 9001 Capítulo 6 Gestão de recursos

ISO 9001

ISO 9004 Capítulo 7 Gestão de processos

Partes interessadas

ISO 9004 Capítulo 9 Melhoria, inovação e aprendizagem

ISO 9001 Capítulo 8 Medição, análise e melhoria

ISO 9001 Capítulo 7 Realização do produto

Necessidade e expectativas

Ambiente da organização

ISO 9004 Capítulo 8 Monitorização, medição, análise e revisão

Clientes

Produto ISO 9004

Figura 14

Para conhecermos melhor como funcionam os processos, mostraremos a seguir uma tabela com os inputs e os outputs : Quadro 14 Inputs

Materiais, procedimentos, métodos Informação, incluindo especificações Pessoas, habilidades, conhecimento Treinamento, instalações, equipamentos

Outputs

Produto Serviços Informações Documentos Adaptado de Oakland (1994).

É importante lembrar que o foco nos processos aumentou a partir do ano 2000, quando as normas ISO foram homologadas. Alguns dos autores mais renomados na área de Gestão da Qualidade, como 103

Unidade IV

Juran e Garvin, já falavam que esse era um conceito fundamental para que fosse implantada uma visão holística acerca da qualidade. Esses autores falavam que os processos têm entre si uma interdependência que deve ser levada em consideração, especialmente quando forem sistematizados ou documentados; pois isso evita sua quebra e também sua implantação de forma incorreta. Além disso, temos de considerar os fatores humanos e as instalações físicas, que devem incluir critérios como (JURAN, 1997, p. 75-77): • Orientado por metas: nada pode ser planejado de forma abstrata, para planejarmos precisamos conhecer a meta, quando planejamos para a qualidade, precisamos estabelecer metas de qualidade do produto, metas que estamos tentando atingir. • Sistemático: as atividades que fazem parte do processo estão ligadas através do conceito do todo. • Capacidade: quando planejamos corretamente, o resultado é a qualidade, tanto em termos de produto como de operação. • Legitimidade: a evolução do processo se dá através de canais autorizados. Precisa da aprovação dos gestores responsáveis.

Garvin (apud MANGANOTE, 2001) categoriza os processos de uma organização em três categorias, são elas: • Processos de negócios ou de clientes : são caracterizados através da atuação da empresa onde são suportados, que resultam de outros processos, e têm como resultado final o produto ou serviço que é percebido pelo cliente final. • Processos organizacionais ou de integração : são centrados na corporação e proporcionam o funcionamento, que é realizado de maneira coordenada, de todos os subsistemas, em busca de um melhor desempenho geral, isso proporciona melhor desempenho dos processos de negócio. • Processos gerenciais: têm como foco os altos gestores e a maneira como eles fazem a mediação entre os colaboradores, clientes, fornecedores e interesses da empresa. Dessa forma, podemos observar a importância dos processos para uma empresa, especialmente para que essa empresa consiga realizar a gestão da qualidade de maneira eficaz. Os processos são necessários para a gestão da qualidade, mas, para isso, devem seguir algumas sequências e fazer algumas interações, a fim de que seja possível identificar quais são as responsabilidades de cada um referentes a gestão e também ao desenho dos processos. 104

GESTÃO DA QUALIDADE A seguir, um quadro que mostra uma metodologia de processos divididos em sete passos: Quadro 15 Etapa

Descrição

Comentários

Diferente dos setores e dos departamentos de uma corporação que possui seus limites e responsabilidades definidos, um processo pode pertencer a várias áreas, e é preciso identificar o responsável pelo processo. Esse responsável precisa ter uma visão global e hierárquica da empresa, de forma que seja possível realizar a coordenação de todo o processo, fazendo com que os processos de melhoria contínua e garantia da qualidade sejam cumpridos. É de fundamental importância que todos os colaboradores que estão envolvidos em um processo tenham clara visão de sua natureza, ou seja, de como os processos começam da parte intermediária e de como eles terminam. Nessa fase, é útil utilizarmos ferramentas capazes de medir a qualidade para realizarmos o mapeamento do processo. Precisamos, além da clara definição sobre as necessidades do cliente, estabelecer formas de comunicação constante com o cliente. É fundamental também validar, sempre que possível, os requisitos com o cliente. Mostre quais são as necessidades e os requisitos dos clientes em termos de desempenho. É necessário fazer a ligação entre as necessidades dos clientes e as medidas de desempenho da empresa, para podermos fazer a correta gestão do processo.

1

Estabelecer responsabilidades aos responsáveis pela gestão de processos

2

Definição do processo

3

Identificação dos requisitos referentes ao cliente

4

Estabelecimento de medidas de desempenho

5

Comparação entre os requisitos dos clientes e o desenho dos processos

Devemos utilizar medidas de desempenho do processo e nos certificar de que está sendo realizado de maneira estável e segura.

6

Identificação das oportunidades de melhoria contínua

É recomendável utilizar os gaps do processo, em oposição às necessidades dos clientes, para que consigamos observar as oportunidades vitais de melhoria. Um dos métodos mais usados pelas empresas, e também o mais eficiente, é o ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e agir).

7

Melhora do desempenho do processo

Precisamos observar e selecionar as oportunidades de melhoria, e também utilizar as ferramentas adequadas, implementar e acompanhar todo o processo de melhorias, com foco na melhoria contínua do processo. Adaptado de Hooper (2003).

Quando observamos o quadro anterior, podemos verificar que os cinco passos iniciais proporcionam uma sequência lógica e básica para a devida gestão do processo. Para que essas etapas sejam realizadas de maneira sustentável, entretanto, é imprescindível que os passos 6 e 7 sejam realizados, para que o processo seja implementado com base sistêmica e visão de melhoria contínua, gerando valor para a corporação e obtendo os benefícios planejados. Para que possamos finalizar este livro-texto, quando analisamos a norma NBR ISO 9001, seus requisitos, bem como sua fundamentação teórica, pudemos observar que o mercado possui, nos dias de hoje, ferramentas muito eficientes e adequadas ao processo de gestão da qualidade e também de melhoria contínua. 105

Gestao Da Qualidade

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