Gestão da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento de Projetos– Turma VIII Disciplina Gestão da Qualidade em Projetos Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa São Luís, Outubro 2014


Gerisval Alves Pessoa                      

Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV). Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA) Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão) Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA) Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014) Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão) Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB) Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC – Maputo - Moçambique) Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor MBA: Gerenciamento de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS). Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís) Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA) Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA) Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a 2012). Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002) Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís) Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO) Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (Vale) 31 anos de experiência profissional (24 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade) Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática Membro do Harvard Business Review Advisory Council


Apresentação dos Participantes

 Entrevista em duplas (10 min)      

Nome: Estado: Formação: Conhecimento / Experiência Objetivos pessoais e profissionais Expectativas em relação à disciplina


Compromissos de Aula

Três compromissos básicos em sala de aula: 1. Aprender algo novo

2. Ouvir algo que já sabe 3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.


Cronograma das Aulas

Horário

25/10/2014 (Sábado)

01/10/2014 (Sábado)

08h00 -10h30

Introdução à Gestão de Projetos Processos da Gestão da qualidade

PDCA

10h30 -10h45

Intervalo

Intervalo

10h45 -12h00

Processo planejar o gerenciamento da qualidade

Ferramentas para Planejamento, Garantia e o Controle da Qualidade

12h00 -14h00

Almoço

Almoço

14h00 -15h35

Processo realizar a garantia da qualidade Processo controlar a qualidade

Ferramentas para Planejamento, Garantia e o Controle da Qualidade

15h35 -15h50

Intervalo

Intervalo

15h50 -18h00

Conceitos de qualidade Sistema de Gestão da Qualidade

Custos da Qualidade Auditoria da Qualidade


Ementa

O que é qualidade em projetos. Planejamento da qualidade. Qualidade de produto. Qualidade de processo. Qualidade do projeto. Garantia da qualidade. Controle da qualidade do projeto. Processo de auditorias e inspeções. Certificação.


Objetivo Geral

Capacitar o aluno a compreender a ligação vital entre o gerenciamento da qualidade e o sucesso do projeto


Objetivos Específicos

 Entender o que é qualidade  Conhecer os processos que suportam o gerenciamento da qualidade do projeto  Conhecer como garantir a qualidade do produto/serviços e das entregas  Utilizar adequadamente as ferramentas básicas de controle da qualidade em projetos  Promover uma abordagem de melhoria contínua em gestão de projetos  Entender o custo da qualidade


Conteúdo Programático 1. Gerenciamento da qualidade em projetos

– 1.1 Apresentação – 1.2 Introdução ao gerenciamento de projetos – 1.3 Gerenciamento da qualidade e projetos – 1.4 Gestão da qualidade e escopo – 1.5 Processos de gestão da qualidade em projetos

2. Processos de gerenciamento da qualidade em projetos

– 2.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade – 2.2 Realizar a Garantia da Qualidade – 2.3 Controlar a Qualidade

3. Sistemas de Gestão da Qualidade Total

– 3.1 Gestão da qualidade: evolução e conceitos – 3.2 Fundamentos da qualidade – 3.3 Gestão da Qualidade Total – 3.4 Modelo de Excelência da Gestão®


Conteúdo Programático

4. PDCA

– 4.1 Conceito de PDCA – 4.2 PDCA para manter – 4.3 PDCA para melhorar

5. Ferramentas para a Gestão de Projetos

– 5.1 Ferramentas Planejamento da qualidade – 5.2 Ferramentas de Garantia da qualidade – 5.3 Ferramentas de Controle da qualidade

6. Custos da qualidade

– 6.1 Custos de controle – 6.2 Custos da falhas internas

7. Certificação pelas Normas ISO

– 7.1 Sistema de Gestão da Qualidade – 7.2 Auditoria da qualidade – 7.3 Processo de Certificação


Procedimentos Metodológicos

Aulas expositivas: exposição dialogada; Trabalhos individuais Formação de grupos de trabalho; Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos; Workshop; Apresentação de vídeos / podcast


Avaliação de Aprendizagem

 Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade (2,0 pontos)  Elaboração do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da Equipe (4,0 pontos)  Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)


Referências AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008.

___. NBR ISO 9004:2010. Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2010. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. ___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004


Referências ___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008 CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011


Referências FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência: avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. São Paulo: FNQ, 2013 GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007 HELMAN, Horácio e ANDERY, Paulo R. P. Análise de falhas: aplicação dos métodos de fmea e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004.


Referências MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. 7. ed. EUA: RMC Publication Inc., 2011.

NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática - de acordo com a 4ª ed. 2009 do PMBOK do PMI. São Paulo: Editora Zamboni, 2009. OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004. OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002. PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas. 2008.


Referências PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013

SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.


Contatos

[email protected]

http://www.scribd.com/gerisval http://www.twitter.com/gerisval http://www.gerisval.blogspot.com http://www.facebook.com/gerisval http://www.linkedin.com/in/gerisval + 55 98 9114 4699


UNIDADE I

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS


Introdução ao Gerenciamento da Qualidade

Como a Qualidade é percebida nos projetos? A qualidade é percebida de forma diferente pelas seguintes partes interessadas: • Organizações • Profissionais • Clientes

Q Percebida = Q Ofertada - Q Esperada



Como a Qualidade é percebida nos projetos? Alguns dados estatísticos:

• 28% dos projetos são abortados • 46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo

• Somente 26% dos projetos são bem sucedidos



Como a Qualidade é percebida nos projetos? O sucesso de um projeto está intimamente ligado com a qualidade que ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas: • Cliente: Preço e prazo de entrega • Sócios: Retorno do investimento e lucro • Equipe: remuneração e realização pessoal • Sociedade: Geração de empregos • Fornecedores: Parceria e remuneração


Introdução ao Gerenciamento da Qualidade A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a: • Satisfação do cliente: Entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas.

• Prevenção ao invés de inspeção: A qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada. O custo de prevenir erros é muito menor do que corrigi-los quando encontrados pela inspeção • Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito.



A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a: • Melhoria contínua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e

agir (Plan-Do-Check-Act ) • Custo da qualidade (COQ). Refere-se ao custo total da conformidade do trabalho e da não-conformidade que deve ser feita como um esforço compensatório, porque, na primeira tentativa de realizar esse trabalho, existe o potencial de que uma parte do esforço necessário pode ser ou foi realizado de forma incorreta.



 O que é um projeto? É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 5ª Edição)


Introdução ao Gerenciamento da Qualidade Projeto bem sucedido é:  Custo: realizado dentro do orçamento  Tempo: realizado dentro do cronograma planejado  Escopo: realizado com o mínimo de alterações  Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e aceito sem restrições


Processos de Gerenciamento de Projetos

Baseado no PMBOK 5ª edição - 2013


Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos

Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas.


Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos

Inclui os processos e atividades da organização executora que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.


Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos

Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de política e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizada durante todo o projeto, conforme apropriado.



Devido a natureza temporária dos projetos, os investimentos na melhoria na qualidade do produto, especialmente a prevenção de defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da organização executora, uma vez que o projeto pode não durar o suficiente para colher as recompensas.



Trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, são cumpridas e validadas.


Qualidade e Escopo Escopo Do Produto •

Gestão da Qualidade: Requisitos

Aspectos e funções que caracterizam um produto/serviço

Do Projeto •

Saídas

Trabalho que deve ser feito para fornecer o produto/serviço conforme acordado

Gestão da Qualidade: Plano

Características, Funções X Produtos / Serviços Plano do Projeto


A Efetividade de um Projeto

Produto

Projeto

do Projeto

Requisito de conformidade do PROCESSO DO PROJETO

Requisito de conformidade do PRODUTO

Requisito da Organização Executora do PROJETO

Requisito de Cliente do produto do PROJETO

EFICIÊNCIA

EFICÁCIA EFETIVIDADE


Requisitos da Qualidade de um projeto


UNIDADE II

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS


Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Processos de Gerenciamento da Qualidade

8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade

O processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade

8.2 Realizar a Garantia da Qualidade

O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas

8.3 Controlar a Qualidade

O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.


Processos de Gestão da Qualidade

Iniciação

Qualidade

Planejamento

Execução

Monitoramento e Controle

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Realizar a Garantia da Qualidade

Controlar a Qualidade

Encerramento


Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto


Planejar o Gerenciamento da Qualidade É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade


Planejar o Gerenciamento da Qualidade



É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas.




Controlar a Qualidade É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.


Controlar a Qualidade


Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 1 O Plano de gerenciamento da qualidade é um documento formal que descreve os procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto. No plano devem estar documentados:  Título do projeto  Nome da pessoa que elaborou o documento  Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais)  Priorização das mudanças nos quesitos da qualidade e respostas  Sistema de controle de mudanças das qualidade  Frequência de avaliação dos requisitos da qualidade do projeto  Alocação financeira das mudanças nos requisitos da qualidade  Administração do plano de gerenciamento da qualidade  Nome do responsável pelo plano  Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade  Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade não previstos no plano  Registro de alterações no documento  aprovações


Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 2 Nome do projeto

Nome da Equipe

Nome do Gerente do Projeto

Data:

1.

Disposições gerais 1.1 Objetivo Este documento constitui-se como principal referência dentro do Sistema de Qualidade do Projeto ( ) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenação, este documento destina-se a:  Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e métodos comuns ao projeto  Fornecer aos responsáveis da qualidade do projeto as informações que permitam implementar e acompanhar as ações de prevenção e de correção e os respectivos planos de ação  Estabelecer obrigações e atribuições da direção do projeto relativas ao seguimento da qualidade.


Plano de Gerenciamento da Qualidade 1.

Disposições gerais 1.2 Campo de Aplicação Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as partes interessadas a respeitar as disposições nele descritas. Caso ocorram desvios ao cumprimento das disposições aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunião, seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em questão. 1.3 Controle e Utilização

Este documento será utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir que: 

 

Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em contradição com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem, primeiro, em relação a este documento, e a partir deste, com outros planos específicos. Qualquer modificação necessária deverá seguir as regras definidas para alteração, definidas neste documento. Deve ser respeitado o fluxo de alteração do documento de qualidade, descrito no item relativo a processos.



Responsabilidades 2.1 Gerente do Projeto     

Deve entender os princípios da gestão da qualidade Deve ser sensível aos requisitos do clientes Deve estabelecer padrões para avaliação do progresso do projeto Focar na prevenção em vez de na correção medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade

2.2 Membros da Equipe do Projeto      

Devem entender o trabalho as ser executado Devem ter conhecimento das habilidades necessárias Devem estar motivadas Devem entender as razões para executar o trabalho da forma prescrita Devem receber as ferramentas necessárias Devem receber o treinamento necessário



Procedimentos e processos

3.1 Processo de aceite de entregas

Para aceitação da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsável pela entrega deverá verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os requisitos estabelecidos. A correção de pendências terá apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre em aberto. Ao final da primeira correção caso não tenha alguma pendência será resolvida via reunião entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, deverá ser seguido o procedimento de escalonamento. 3.2 Controles periódicos

Os controle periódicos do projeto serão realizados pelo Gerente do Projeto e consiste na verificação de cronogramas, gráficos de andamento das atividades, gestão de alerta, dificuldades técnicas imprevistas, solicitações de alterações de requisitos e riscos levantados.



Revisões de Qualidade Os objetivos de uma revisão de qualidade são verificar se estão sendo aplicadas as orientações estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto estão sendo cumpridos, se o cronograma está sendo cumprido e se os produtos estão sendo entregues conforme estipulado. Uma revisão serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A revisão não segue uma data de calendário para sua realização mas sim, em função dos eventos.

5.

Auditoria de Projeto

A auditoria de projeto é uma intervenção coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organização, documentação, gestão, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos. 6.

Critérios e Indicadores da Qualidade do Produto Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade das entregas estão definidos abaixo:


Plano de Gerenciamento da Qualidade Objetivos

Padrões de Qualidade

Indicadores

Atendimento às especificações Simetria

7.

Critérios e Indicadores da Qualidade do Projeto

Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade do projeto estão definidos abaixo:

Objetivos Respeito aos prazos definidos Respeito aos padrões de qualidade Respeito ao orçamento

Itens de verificação

Indicadores


Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 3 LOGO

1.

PROJETO

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Rev.: Data: Folha ___ de ___

INTRODUÇÃO

Este plano descreve a elaboração e a composição do plano de gerenciamento da qualidade do projeto X. 2.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE

Indicar o organograma, funções e responsabilidades dos integrantes da equipe de gerenciamento da qualidade. 3.

POLÍTICAS DA QUALIDADE

Indicar as políticas da qualidade da organização que serão utilizadas ou servirão de base para o gerenciamento da qualidade do projeto.


Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 3 LOGO

4.

PROJETO

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Rev.: Data: Folha ___ de ___

PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Indicar os processos e procedimentos que deverão ser utilizados no gerenciamento fda qualidade 5.

RECURSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Indicar os recursos humanos (próprios ou contratados), recursos de materiais e equipamentos (próprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade. 6.

CONTROLE DA QUALIDADE

Indicar equipe específica de execução do controle da qualidade 7.

GARANTIA DA QUALIDADE

Indicar o setor, departamento ou organização responsável pela execução da garantia da qualidade.


UNIDADE III

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL


Gestão da qualidade: evolução e conceitos


Evolução da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade

 Inspeção

 Controle Estatístico da Qualidade  Garantia da Qualidade

 Gestão Estratégica da Qualidade


Evolução da Qualidade Inspeção 1 - Preocupação básica: Verificação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto 4 - Métodos: Instrumento de medição

5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção 6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade


Evolução da Qualidade Controle Estatístico da Qualidade 1 - Preocupação básica: Controle 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção 4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas

5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia 6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade


Evolução da Qualidade Garantia da Qualidade 1 - Preocupação básica: Coordenação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Métodos: Programas e Sistemas

5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade. 6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade


Evolução da Qualidade Gerenciamento Estratégico da Qualidade 1 - Preocupação básica: Impacto estratégico 2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência 3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor 4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização

5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança 6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.


Conceitos de Qualidade  Feigenbaum É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.

 Juran É a adequação ao uso. Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.


Processos Gerenciais – Trilogia de Juran A P C D

Plano

A P C D

PROCESSO EXISTENTE

Plano

PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas QCEMS

Alterar padrões para atingir novas metas

PROCESSO Padrão EXISTENTE A P C D

Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados corrigindo as anomalias

e


Conceitos de Qualidade 

Deming – 14 Princípios

1.

Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negocio e criar empregos.

2.

Adoção da nova filosofia Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental.




3. Não depender da inspeção em massa - Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a produção com qualidade em primeiro lugar - A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro 4. Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços

- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo. - Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança




5. Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços

Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos 6. Instituir o treinamento profissional do pessoal Dar ênfase ao treinamento em serviço. 7. Instituir a liderança

- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor - Não e apenas supervisionar




8. Não lidere com base no medo

- Evite usar um estilo autoritário de gestão - Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e necessário haver espaço para questionamentos e erros 9.

Romper as barreiras entre os departamentos - As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer problemas da produção, do produtos e dos serviços - A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções




10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas - A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores -Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos definidos para terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la, produzem efeitos contrários aos desejados 11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra

Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade




12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado

- Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas numéricas 13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar de forma adequada ao seu trabalho 14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada. A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve “vivenciar” diariamente cada um dos 13 princípios anteriores.


Conceitos de Qualidade

 Crosby Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida. Enfatiza:  Formação de uma equipe de melhoria

 Fazer certo da primeira vez  Zero defeito  Especificar bem  Avaliação dos custos da qualidade


Conceitos de Qualidade  Ishikawa Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, sua diretriz.

do do do de

Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição. Enfatiza  o trabalho em equipe  A lealdade da empresa e dos funcionários  A forte relação entre fornecedor e consumidor.


Conceitos de Qualidade  Gitlow É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).

 Falconi Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.


Conceitos de Qualidade  Fiat Uno x Mercedes O Fiat Uno tem qualidade?


Qualidade (PMBOK 2014) O grau em que um conjunto de características inerentes satisfaz os requisitos.


Qualidade e Grau  Grau = quantidade de funcionalidades


Conceitos de Qualidade  NBR ISO 9000:2005 É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. (Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora)

 PNQ 2014 Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.


Conceitos de Qualidade Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/conveniência de uso; Instalação e orientação de uso; Interface com o usuário Meio ambiente; Atendimento pós-venda, assistência; Estética; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto


Conceitos de Qualidade Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação As pessoas são:  Responsivas  Competentes  Acessíveis  Cortês  Boas comunicadoras  Sinceras  Conhecedoras dos clientes  Confiáveis


Conceito de Produtividade


Introdução Como aumentar a Produtividade  Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de recursos.  Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha a saída constante ou aumentando-a.  Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma maior taxa de saída.

 Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor taxa de uso de recursos.


Introdução Medição da Produtividade  Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do custo de produção dos produtos  Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos recursos ($) gastos com materiais  Mão de obra direta = Número de produtos produzidos dividido pelas horas diretas trabalhadas  Despesas gerais = número produtos produzidos dividido pelos gastos ($) com despesas gerais


Introdução Variáveis que afetam a Produtividade  Ambiente físico do trabalho:  Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout

 Qualidade do produto:  Defeitos, sucatas, retrabalho

 Performance do empregado Habilidade do empregado e motivação


Conceito de Produtividade

É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos


Conceito de Competitividade

Qualidade

+ Produtividade

+ Foco no Mercado (Q,P,P)

= Competitividade


Mecanismo de Influência da Produtividade

Produtividade Custos Competitividade Lucro Crescimento


Conceito de Sobrevivência

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no mercado.


Fundamentos de Gestão


Fundamentos da Excelência 

Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.

Fonte: www.fnq.org.br


Dinâmica Ponto Cego Mental Você pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?


Dinâmica Ponto Cego Mental Você pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?



Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares.



Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências.



Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

Fonte: www.fnq.org.br



Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.



Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.



Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas. Fonte: www.fnq.org.br



Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável.



Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.



Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. Fonte: www.fnq.org.br



Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.



Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas.



Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades das partes interessadas. Fonte: www.fnq.org.br


Gestão da Qualidade Total



 É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas.

 É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “stakehoders” (partes interessadas) de forma simultânea.



 É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran)  É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)


Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total

 Foco no cliente  Qualidade em primeiro lugar  Melhoria contínua de produtos e processos

 Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos


Elementos da Gestão da Qualidade Total Valores

Métodos

Foco no Cliente Comprometimento & Envolvimento

QFD

Melhoria contínua

DOE/Taguchi

Benchmarking Foco em processos Abordagem científica

Educação & Treinamento

CEP FMEA

Ferramentas Gráficos de Controle

Pareto

Causa e Efeito

Matriz de Relações

Seis Sigma

Histograma

Diagrama de Afinidades

Diagrama Árvore

SGQ ISO

PDCA


Gestão da Qualidade Total CLIENTES

Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços

ACIONISTAS

Valor agregado

EMPREGADOS

VIZINHOS

Satisfação do empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios

Ações comunitárias Defesa do meio ambiente


Dimensões da Qualidade Total Satisfazendo a Necessidade das Pessoas Dimensões

Produto

Qualidade Serviço Custo

Custo Preço

Entrega Moral

Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa

Cliente Comunidade

Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente

Empregados

Empregado

Empregados

Cliente Empregado Comunidade

Segurança Usuário


Modelo de Excelência da Gestão

®


Dinâmica da Excelência Associada


Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.


Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados


Modelo de Excelência em Gestão


Diagrama de Gestão


Critério 1 – Liderança

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.


Desdobramento do Critério Liderança

1. Liderança

1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão 1.2 Governança 1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 1.4 Análise do desempenho da organização


Critério 2 – Estratégias e Planos

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias.


Desdobramento do Critério Estratégias e Planos

2. Estratégias e Planos

2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias


Critério 3 – Clientes

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.


Desdobramento do Critério Clientes

3. Clientes

3.1 Análise e desenvolvimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes


Critério 4 – Sociedade

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização.


Desdobramento do Critério Sociedade

4. Sociedade

4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social


Critério 5 – Informações e Conhecimento

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.


Desdobramento Conhecimento

do

Critério

5. Informações e Conhecimento

5.1 Informações da organização 5.2 Conhecimento organizacional

Informações

e


Critério 6 – Pessoas

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.


Desdobramento do Critério Pessoas

6. Pessoas

6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida


Critério 7 – Processos

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômicofinanceiros.


Desdobramento do Critério Processos

7. Processos 7.1 Processos da cadeia de valor 7.2 Processos relativos a fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros


Critério 8 – Resultados

Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.


Desdobramento do Critério Resultados

8. Resultados 8.1 Econômico-financeiros 8.2 Sociais e ambientais 8.3 Relativos a clientes e mercados 8.4 Relativos às pessoas 8.5 Relativos aos processos


UNIDADE IV

PDCA


Método PDCA


PDCA  Cria um ambiente favorável à (ao):  Tomada de decisões baseada em fatos e dados

 Estímulo à participação de todos os empregados  Valorização e estímulo ao trabalho em equipe  Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual

 Busca da identificação e a solução das causas dos problemas significativos (ações corretivas)  Melhoria da Qualidade de forma contínua


PDCA e ferramentas: O PDCA e as ferramentas gerenciais são utilizadas no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliarão os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada. O método de melhoria contínua (PDCA) não é apenas um instrumento para ser utilizado na gerência ou entre gerências, mas também auxilia na comunicação do quadro de comando (up-and- down). A solução de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas diariamente, mas ainda não estamos totalmente conscientes da necessidade de seguir um método estruturado do tipo PDCA. Independentemente do método a seguir, três etapas são fundamentais para o sucesso do processo de solução de problemas: identificar o problemas, analisar o fenômeno e as causas, propor solução e avaliar resultados. Então, rigor e disciplina no método são essenciais para o sucesso dos resultados!


Por que estudar PDCA e Ferramentas Para .... • Reduzir ineficiências •

Não conformidades,

•

Falhas,

•

Erros,

•

Desperdícios,

•

Retrabalhos

• Reduzir custos • Melhorar a qualidade • Melhorar a produtividade

• Melhorar a eficiência • Aumento da satisfação dos clientes


Como obter estes resultados? Liderança

Gerente (responsável ou dono do processo) Conhecimento Gerencial

Conhecimento Técnico

(Método e Ferramentas)

(Processo)


Como aumentar o conhecimento gerencial? Aumentando a capacidade analítica dos empregados....

• Utilizando:

+ Método de Solução de Problemas

Ferramentas para análise de dados


Como aumentar o conhecimento gerencial? Dominando as informações .... UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES FATOS = Informações Qualitativas

Dados = Informações Numéricas COLETA

Várias Ferramentas da Administração e do Planejamento

PROCESSAMENTO DISPOSIÇÃO

CONHECIMENTOS DOS FATORES ATUAIS DO PROBLEMA . O QUE? . ONDE

. QUEM? . QUANTOS

META PROBLEMA

CONHECIMENTO TÉCNICO ACUMULADO

. COMO? . QUANDO?

ANÁLISE DO FENÔMENO

Estatística e Ferramentas da Estatística

. PSICOLOGIA . ADMINISTRAÇÃO . ENGENHARIA, ETC.

ANÁLISE DO PROCESSO

PLANOS DE AÇÃO

ATINGIR A META


Definição de Problema

RESULTADOS PROCESSO

Problema é o resultado indesejável de um processo


Definição de Problema RESULTADOS SEU PROCESSO

4,80

Taxa de Frequência de Acidentes com perda de tempo

5,00

PROBLEMA PARA 2014 PROBLEMA TOTAL META (2,40)

12 13 J F M A M J J A S O N D 2014


Definição de Problema Em Suma Problema é: Qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação atual. Problema é, portanto, um resultado indesejável do trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.


Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: • Objetivo gerencial • Valor • Prazo

• Exemplos: • Reduzir a taxa de acidentes com perda de tempo em 50% (base 2013) até dezembro de 2014.


Definição de Método

Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho) Meta

Método

MELHOR

Situação atual

É o caminho que leva a uma meta


Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

A

P

C

D Meta

Situação atual


Método PDCA A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar)

C – Check (Verificar)

P – Plan (Planejar)

A

P

C

D D – Do (Executar)


PDCA para Gerenciamento de Processos

Action

Atue no processo em função dos resultados

Defina as metas

A

P

C

D

Plan

Determine os métodos para alcançar as metas

Eduque e treine

Check

Verifique os efeitos do trabalho executado

Execute o trabalho

Do


PDCA para Solução de Problemas

Action

Plan

Concluir

Padronizar

Check

A

P

C

D

Verificar os efeitos do trabalho executado

Executar as ações propostas

Do


Gerenciando para Manter – Meta Padrão 1

S

META PADRÃO: Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

2

PADRÃO: Estabelecido para atingir as metas padrão

D

3

EXECUÇÃO: Cumprir o PADRÃO

4

• Treinamento OJT/TWI • Supervisão • Diagnóstico

VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade do PADRÃO

C EFETIVO SIM ?

NÃO

RELATO (Verbal ou Escrito)

A

5

AÇÃO CORRETIVA: Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE)

PDCA - Operacional


Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria 1

2

P

3

4

D

5

6

C

PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o "Plano de Ação" VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação

EFETIVO ?

NÃO

MELHOR

NÚMERO DE RECLAMAÇÕES

META

SIM

PADRONIZAÇÃO: 7

A

8

00

01

J

D 2002

Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro

PDCA - Tático


Resolvendo problema sem o PDCA Causa Fundamental

Causa Fundamental

Causa Fundamental

Problema

Ação de correção somente para remoção do sintoma

Causa Fundamental

Problema Reincidente

Mesmas causas fundamentais atuam novamente

Causas fundamentais do Problema não são investigadas

Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais do problema


Sistema típico para tratamento de NC* Início

Detecção e Relato da NC

Ação de correção para remover o sintoma

Planejamento das Contramedidas

Execução das Contramedidas

Registro da NC

Acompanhamento da Execução das Contramedidas

Análise da NC pelo “Princípio dos 3 Gen” e Método dos Por quês

Análise Periódica dos Registros de NC

Definir Executar Identificar NCs Projetos Projetos através Crônicas e Prioritárias Fim com Metas do PDCA Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho). * Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios


Ação Corretiva (NBR ISO 9001:2008)

Ocorrência da NC Análise Crítica da NC Determinação das Causas Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC Necessidade de ações? Sim Determinação e implementação das ações

Não

Registro dos resultados de ações executadas Análise crítica de ações corretivas executadas Ok? Sim Encerra a NC

Não


Debate

Em equipe analisar e discutir os 10 grandes fracassos em projetos.

Responda:

1. O que teria ocorrido? 2. O mercado foi superestimado?

3.

Não haveria clientes para o produto?

4.

O preço?


UNIDADE V

Ferramentas para o Gerenciamento da Qualidade em Projetos


Ferramentas e Técnicas para o Processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade • Análise Custo/ Benefício • Custo da qualidade • Sete ferramentas básicas da qualidade • Benchmarking • Projeto de experimentos • Amostragem estatística • Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade • Reuniões


Ferramentas e Técnicas para o Processo Realizar a Garantia da Qualidade • Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade • Auditorias da Qualidade • Análise de processos


Ferramentas e Técnicas para o Processo Controlar a Qualidade • • • •

Sete ferramentas básicas da qualidade Amostragem Estatística Inspeção Análise das solicitações de mudanças aprovadas


Análise Custo-Benefício CONCEITO: Os principais benefícios de cumprir os requisitos de qualidade podem incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes interessadas e aumento da lucratividade. Um business case de cada atividade de qualidade compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado. Critérios Etapa/ Atividade

Retrabalho

Produtividade

Satisfação partes interessadas

Custo

Lucratividade

Resultado

Priorização


Benchmarking CONCEITO: Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998) Benchmarking envolve a comparação das práticas atuais ou planejadas de projetos com projetos referenciais para identificar, melhores práticas, ideias para gerar melhorias e prover uma base para medir o desempenho. Os projetos referenciais podem existir dentro ou fora da organização, ou dentro da mesma área de aplicação. Benchmarking permite a realização de comparações de projetos em diferentes áreas de aplicação.


QFD (Quality Function Deployment)


QFD (Quality Function Deployment) CONCEITO: QFD é uma técnica que que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produtos e que tem por objetivo auxiliar a equipe de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. É a conversão dos requisitos dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto.


QFD (Quality Function Deployment) A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade é a mais importante matriz do QFD. É a matriz que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em especificações técnicas do produto e permite que sejam estipulados os valores metas para o desempenho em termos destas características.


QFD (Quality Function Deployment) A Casa da Qualidade A Casa da Qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das características de qualidade











Produto a ser desenvolvido: percevejo Função: fixar papéis/cartazes em painéis


Exercício 1 Vivenciar o QFD










Projeto de Experimento Projeto de experimentos (DOE) é um método estatístico para identificar quais os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento ou em produção. DOE pode ser utilizado durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da qualidade.


Projeto de Experimento DOE também desempenha um papel importante na otimização produtos ou processos. DOE é usado para reduzir a sensibilidade do desempenho produto de fontes de variações causadas pelas diferenças ambientais ou de fabricação. Um aspecto importante desta técnica é que ela fornece uma estrutura estatística para alterar sistematicamente todos os fatores importantes, em vez de alterar a fatores, um de cada vez. Análise dos dados experimentais devem proporcionar melhores condições para o produto ou processo, destacar os fatores que influenciam os resultados e revelar a presença de interações e de sinergia entre os fatores. Por exemplo, designers automotivos usam esta técnica para determinar qual a combinação de suspensão e pneus produzem as características de passeio mais desejáveis a um custo razoável.


Projeto de Experimento

Ruído (z)


Mapa do Processo

Têm vários usos – Identificar os pontos para coleta de dados – Encontrar fontes de problemas – Identificar oportunidades de melhoria – Classificar as etapas com “adiciona/não adiciona” valor; – Medir o tempo de execução de cada etapa várias vezes; – Identificar gargalos e outras ineficiências (loops de retrabalho); – Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar uma etapa com outras; mudar a sequência das etapas; automatizar uma etapa


Mapa do Processo


Mapa de Processos Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador logístico.


Mapa de Processos Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador logístico.


Mapa de Processos


Mapa do Processo – Modelo SIPOC


Métricas da Qualidade Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o medirá. A medição é um valor real. A tolerância define as variações aceitáveis na métrica. Por exemplo, se o objetivo de qualidade é ficar dentro do orçamento aprovado em ± 10% , a métrica de qualidade específica é usada para medir o custo de cada entrega e determinar a variação percentual do orçamento aprovado para tal entrega. As métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia da qualidade e de controle da qualidade. Alguns exemplos de métricas da qualidade incluem desempenho dentro do prazo, controle dos custos, frequência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade, cobertura de testes, pontos de função, tempo médio entre falhas (TMEF), e tempo médio de reparo (TMDR).


Brainstorming CONCEITO: É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o pensamento criativo de todos. OBJETIVO: Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAÇÃO: Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificação de um problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade ou problema, etc.


Formas de Brainstorming • Estruturado • Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma

ideia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez. Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a pessoa • Não estruturado

•Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão ideias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de dominação/monopolização pelos participantes mais extrovertido .


Regras básicas do brainstorming              

Estimular a participação de todos. Nunca criticar ideias Respeitar as diferentes opiniões. Ouvir sem preconceitos. Suspender pré-julgamentos. Apresentar muitas ideias. Quantidade é importante. Pegar carona é permitido. Combine ou aperfeiçoe a ideia do colega. Não ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento). Ousar nas sugestões de melhoria. Ter rapidez na resposta. Escrever todas as ideias Obter a concordância de todos Duração de 5 a 15 minutos


Exercício 2 Vivenciar o Brainstorming


Brainstorming: Causas do fracasso em projetos


Técnica Delphi


Estratificação Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando a observação individual das mesmas. Uso na etapa de Observação do PDCA Estratificado por cor

EXEMPLO: Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa área podem estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse número é a soma do total dos acidentes, e que poderia ser estratificado: Por tipo: corte, queimadura, etc. Por local afetado: olhos, mãos, cabeça, etc. Por departamento: manutenção, expedição, laboratório, etc.


Tipos de Estratificação

D A D O S

Por Tempo

Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários diurno e noturno

Por Local

Máquina, área e posição

Por Tipo

Matéria-prima e produto

Por Sintoma

Defeito e ocorrência

Outros Fatores

Turma, operador, método, processo, instrumentos de medição e ferramentas


Exercício 3

Vivenciar a Estratificação


Folha de Verificação É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. Uso nas etapas de Identificação do problema e observação do PDCA

UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO: • Defina o objetivo da coleta de dados. • Inclua campos para: • Título (p. ex.: reclamações dos clientes) • Identificação do responsável pela coleta (quem). • Período de observação • O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, período da coleta, etc.). • Instrua os envolvidas na coleta sobre importância do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido. NOTA: Uma folha bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e dados.


Folha de Verificação (Simples) Rev.:

LOGO

PROJETO

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Data: Folha ___ de ___

Atividades do treinamento 1 As atividades estão sendo execitadas conforme treinamento? 2 Todos estão cumprindo os horários estabelecidos? 3 As instruções relativas ao uso dos equipamentos estão sendo observadas? 4 As instruções de serviço estão sendo seguidas? 5 As instruções de seguranças estão sendo seguidas? 6 A produtividade prevista no treinamento está sendo alcançada? 7 Os relatórios obedecem o estipulado no treinamento? 8 Foram listados os problemas ocorridos? 9 Foram definidas as causas dos problemas? 10 Foram tomadas ações corretivas para os problemas ocorridos? 11 Foram tomadas ações preventivas para os problemas? 12 Os resultados são satisfatórios de uma forma geral?

Nunca

Na maioria das vezes

Sempre


Folha de Verificação (De frequência)

Rev.:

LOGO

FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE FREQUÊNCIA DE NÃO CONFORMIDADES

PROJETO


Processo: Fabricação da peça X Período: 01/08/2013 a 30/08/2013

Responsável: Carlos Augusto Produção: 420 peças

NC- 1

//// //// //// ////

19

NC- 2

//// //// //// //// //

22

NC-3

//// //// ////

15

NC-4

//// //// /

9

NC´S diversas

//// ////

8

Total de NCs

73


Exercício 4

Vivenciar a Folha de Verificação


Diagrama de Pareto É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. É utilizado para classificar e priorizar problemas, falhas, não conformidades ou anomalias. Uso nas etapas de Observação e Verificação do PDCA

UTILIZAÇÃO: O Método de Análise de Pareto permite: a - dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos; b - priorizar projetos; c - estabelecimento de metas concretas e atingíveis. Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um número relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)


Diagrama de Pareto – Regra 80 / 20


COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 1 – Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado (Atrasos na entrega de uma obra, número de reclamações dos clientes, Acidentes em um projeto, etc.) Etapa 2 – Liste os possíveis fatores de estratificação do problema escolhido (por tipo, turno, máquina, etc.) Etapa 3 – Estabeleça o método e período de coleta de dados Etapa 4 – Elabore um lista de verificação e registre o total de observações de cada categoria e o número total. Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto com as seguintes informações: categorias, quantidades individuais, totais acumulados, percentagens individuais, percentagens acumuladas.


COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Categoria

Total

Frequência

Frequência Acumulada

% Relativo

% Acumulado


COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 5 – Ordene os itens, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o Diagrama de Pareto. Etapa 6 – Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. • Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de 0 até o valor total geral (identifique o nome da variável representada neste eixo e a unidade de medida. • Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a 100%. Identifique este eixo como “percentagem acumulada (%)” • Divida o eixo horizontal em número de intervalos igual ao número de categorias constantes na planilha de dados. Etapa 7 – Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o nome das categorias.


COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 8 – Construa um gráfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo. Etapa 9 – Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos de reta.

Etapa 10 – Registre outras informações que devam constar no diagrama: • Título • Período de coleta dos dados • Número Objetivo do estudo realizado • Quantidade total de dados


Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto






Análise de Pareto (Relatório de Acidentes)


Antes da Execução da Melhoria 225

Depois da Execução da Melhoria

(%) 100

Efeito total da execução das melhorias

(%) 100

125 50

100

0

0

A

B

C

D Outros

Tipo de defeito

Quantidade de itens defeituosos

Quantidade de itens defeituosos

200

100 50

0

0

B

C

D

A Outros

Tipo de defeito


Exercício 5

Vivenciar o Diagrama de Pareto


Diagrama de Causa e Efeito É uma estrutura gráfica que representa a relação entre um efeito e suas respectivas causas.

PROBLEMA

CAUSAS

EFEITO

FINALIDADE: Identificar de modo simples, rápido e sistemático a relação múltipla entre causa e efeito. Este diagrama é usado par levantar as causas de problemas, de não conformidades, estabelecer itens de controle, etc.


Estrutura: Espinha Grande

Espinha Pequena Espinha Média

Espinha Dorsal

Característica

Característica ou Problema Fatores (Causas)

(Efeito)


COMO USAR? • A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer um “brainstorming” ou seja, uma “tempestade de ideias” . • O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos:

Geladeira aberta, após o uso

Lâmpadas acesas de dia

Esquece de ligar o “timer” Dormir com a TV ligada

ALTO CONSUMO DE ENERGIA

1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a indicação clara do problema; 2. Faça a pergunta: “o que está causando este problema?”; 3. Deixe que os membros do grupo deem suas opiniões; 4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares e descartando as que, segundo consenso do grupo, não são causas do problema) e escreva no diagrama. Poderão ser agrupadas seguindo os 6M’s (máquina, mão-de-obra, medida, método, material, meio ambiente); 5. Estipule a importância de cada fator


Exemplo MEIO AMBIENTE

MÁQUINA

MATERIAL

Vazamento de óleo Sobressalentes

Poluição salina Ruído excessivo

Vibração

Bibliografia

Excesso de reuniões

Baixa motivação

Padrões inadequados Treinamento

Tempo de pesquisa

MEDIDA

Tempo de execução

MÃO DE OBRA

MÉTODO

Falha de Equipamento


Exemplo


Exercício 6

Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito


Histograma É uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as frequências de vários fenômenos em um momento ou período definido. É um gráfico de barras que mostra a variação de um grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da distribuição de frequência. Nele, o eixo vertical se refere à frequência da ocorrência. Por isso, a altura da coluna vertical é proporcional a essa frequência. O eixo horizontal, por sua vez, mostra a característica de medida dividida em classes. É uma forma de descrição gráfica de dados quantitativos, agrupados em classes de frequência. Uso na etapa de Identificação do problema do PDCA


UTILIZAÇÃO: O Histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central.

CUIDADOS: 1) Forma ( deve ter uma certa simetria ) 2) Dispersão ( deve ser pequena ) 3) Centralização ( deve estar na média )


Exemplo


Elementos de um Histograma

• • • •

Classe: Cada barra Limites de classe: São os valores máximo e mínimo de cada classe Amplitude: Intervalo entre os limites de uma classe Frequência: Número de observações pertencentes a uma dada classe


Histograma Distribuição dos Dados

99,73% dos dados

Média

ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ

x - 3ˆ

x

x + 3ˆ


COMO CONSTRUIR Etapa 1 – Colete n dados (amostra) referentes à variável cuja distribuição será analisada n > 50

Etapa 2 – Escolha o número de intervalo de classes (k) k =√ n ou utilizando o guia abaixo: Tamanho da Amostra (n)

Nº de intervalo k

< 50

5–7

50 – 100

6 – 10

100 – 250

7 – 12

> 250

10 - 20


COMO CONSTRUIR Etapa 3 – Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmáx e Xmin Etapa 4 – Calcule a amplitude total dos dados ( R ) R = Xmáx - Xmin Etapa 5 – Calcule o comprimento de cada intervalo ( h ) h = R / k (amplitude de classe) Etapa 6 – Determine os limites de cada intervalo Primeiro intervalo: Limite inferior: LI1= Xmin – h / 2 Limite superior: LS1= LI1 + h


COMO CONSTRUIR Segundo intervalo: Limite inferior: LI2= LS1 Limite superior: LS1= LI2 + h i- ésimo intervalo: Limite inferior: LIi= Lsi - 1 Limite superior: LSi= LIi + h Etapa 7 – Construir uma tabela de frequência contendo: • Nº de ordem de cada intervalo (i) • Limites de dada intervalo (fechados à esquerda e aberto à direita ├ ) • Ponto médio xi do i-ésimo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2 • Tabulação • Freqüência (fi) do i-ésimo intervalo • Freqüência relativa (fi/n) do i-ésimo intervalo • Desenhar o histograma • Registre: Título, período de coleta dos dados e tamanho da amostra.


Exercício 7

Vivenciar o Histograma


Diagrama de Dispersão É usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito entre duas variáveis objetos de estudo. Revela a maior, menor ou nenhuma dependência de uma variável em relação à outra. Uso na etapa de Análise do problema do PDCA

Distância para frenar (m)

Distância de frenagem de carros de 1920

Velocidade (Km/h)


COMO CONSTRUIR Etapa 1 – Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado.

Etapa 2– Registrar os dados em uma tabela . Etapa 3 – Traçar um gráfico cartesiano. Etapa 4 – Marcar no gráfico os pares de valores (x e y) Etapa 5 – analise o diagrama, verificando a existência de correlação. Etapa 6 – Registra as seguintes informações: • Título • Período de coleta dos dados • Nº de pares de observações • Unidade de medida de cada eixo • Responsável pela construção do diagrama


Tipos de Correlações

Correlação nula: O gráfico demonstra que nem inflação gera aceleração do crescimento e nem que o crescimento da demanda acelera a inflação


Cálculo do coeficiente de correlação ( r ) Coeficiente de correlação: É uma medida do grau de correlação entre duas variáveis ( representado pela letra r ). Varia de –1 a + 1. Quanto mais próximo da unidade ( acima de 0,75 ) mais correlacionadas são as variáveis.

r

nxy  (y )(x) [nx 2  (x) 2 ][ny 2  (y) 2 ]


Coeficiente de correlação ( r ) Valores dos Coeficientes

Descrição

+1,00

Correlação positiva perfeita

+ 0,70 a 0,99

Correlação positiva muito forte

+ 0,50 a 0,69

Correlação positiva substancial

+ 0,30 a 0,49

Correlação positiva moderada

+ 0,10 a 0,29

Correlação positiva baixa

+ 0,01 a 0,09

Correlação positiva ínfima

0,00

Nenhuma correlação

- 0,01 a 0,09

Correlação negativa ínfima

- 0,01 a 0,29

Correlação negativa baixa

- 0,30 a 0,49

Correlação negativa moderada

- 0,50 a 0,69

Correlação negativa substancial

- 0,70 a 0,99

Correlação negativa muito forte

- 1,00

Correlação negativa perfeita


Propriedades do ( r )

• Valor de r não muda se todos valores de qualquer das variáveis forem convertidos para uma escala diferente. • Valor de r não é afetado pela inversão de x ou y. Ou seja, mudar os valores de x pelos valores de y e vice-versa não modificará r.

• r mede intensidade de relação linear, não sendo planejado para medir intensidade de relação que não seja linear. • O valor de r2 é a proporção da variação em y que é explicada pela relação linear entre x e y.


Estimativa da reta de regressão y = a + bx (Método dos Mínimos Quadrados) y = Variável dependente x = Variável independente y

α

b = tg α

a x

b

nxy  (y)(x) n x 2  ( x) 2 _

b

_

xy  n x . y _

2  x  n( x ) 2


Exemplo: Verificar se existe alguma correlação entre o número de dias de viagem ( variável X em dias ) com a data de entrega de cartão de ponto ( variável Y em quantidade ). n = 8 medições

Somatório =

X 3 6 9 12 15 18 21 24 108

Y 0 1 2 4 3 5 6 4 25

Médias X = 13,5 ; Y = 3,125

X.Y 0 6 18 48 45 90 126 96 429

X2 9 36 81 144 225 324 441 576 1836

Y2 0 1 4 16 9 25 36 16 107


Exemplo: 8 x 429 – 108 x 25 3432 - 2700 r = __________________________ = __________________________ {8x1836 – [108]² }. {107 – [25]² } 732 r = _____________ {3024}. {231}

{14688 – 11664}. {8x107 – 625}

732 732 = _________ = ______ 698.544

835,8

= 0,88 (correlação positiva muito forte)

r2 = Coeficiente de determinação = 0,77 Reta de regressão: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04 Para x = 18, y = 4,22 b = 732 / 3024 = 0,242 a = Média (y ) – b. Média (x ) a = 3,125 - 0,242*13,5 a = 3,125 – 3,268 = - 0,143


Exercício 8

Vivenciar o Diagrama de Dispersão


Gráfico de Controle Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de um processo, em termos de variação, é (ou não) previsível. O processo está sob controle se: a)Todos os pontos estão dentro dos limites estabelecidos

b)A disposição dos pontos, dentro dos limites, é aleatória O processo não está sob controle se: a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares de tempo b)Existir tendência para cima ou para baixo c)Existe deslocamento (mudança no nível de desempenho)


Existem dois tipos de gráfico de controle – um para valores contínuos e outro para valores discretos.


Em qualquer tipo de gráfico de controle os limites de controle são calculados pela seguinte fórmula:

O desvio-padrão é o da variação devido a causas comuns. Este tipo de

gráfico é chamado de gráfico de controle 3 sigma e, estatisticamente, 99,73% das ocorrências estarão entre os limites superior e inferior de controle.


Exemplo:

c o m p r i m e n to ( m m )

L S E ( lim it e s u p e r io r d e e s p e c if ic a ç ã o )

L S C ( lim it e s u p e r io r d e c o n t r o le )

M é d ia

L I C ( lim ite in fe r io r d e c o n tr o le ) C A U S A E S P E C IA L

L I E ( lim ite in f e r io r d e e s p e c ific a ç ã o )

lo t e s


Interpretação: • Quando todos os valores marcados no gráfico estão dentro dos limites, sem qualquer tendência particular, o processo é considerado sob controle. Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma disposição atípica, o processo é julgado fora de controle. • A qualidade de um produto gerado por um processo está sujeita a variação e suas causas podem ser classificadas em dois tipos: • Causas comuns: a variação devida a causa comum é inevitável e inerente ao processo. • Causas especiais: a variação devida a causa especial é evitável e significa que existem fatores relevantes a ser investigados.


Gráfico de Controle Análise do processo graficamente O processo abaixo não está sob controle estatístico, porém atende às especificações do produto.


Gráfico de Controle Análise do processo graficamente O processo está sob controle estatístico, porém não atende às especificações do produto.


Gráfico de Controle Análise do processo graficamente O processo está sob controle estatístico e atende às especificações, por isso pode ser considerado um processo seguro.


Gráfico de Controle Análise do processo graficamente O processo não está sob controle estatístico e não atende às especificações.


Fluxograma

É uma configuração (desenho) que contém as indicações passo a passo das etapas ou atividades de um processo de produção ou execução de um serviço

É uma ferramenta para a avaliação de processos administrativos e produção


BENEFÍCIOS:

1. Oferece compreensão única do processo 2. Possibilita a correção / eliminação de anormalidades ou etapas 3. Permite a visualização das:

-

Etapas que necessitam padronização Relações interdepartamentais Relações entre etapas e fases


Início Fronteira do Processo

Etapa do Processo

Ponto de Decisão

Fim Fronteira do Processo

Símbolos básicos do Fluxograma


Exemplo: Projeto reciclagem lixo eletrônico


Exercício 09

Vivenciar o Fluxograma


Diagrama de Afinidades

É a representação gráfica de grupos de dados afins, que são conjuntos de dados verbais que têm entre si, alguma relação natural que os distinguem dos demais. Este diagrama é muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as ideias formam um caos, quando o tema é muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um “mapa geográfico”. É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.


Finalidade: A) direcionar a solução de um problema:

B) organizar as informações necessárias à solução de um problema; C) organizar as causas de um problema;

D) fornecer suporte para solução de um problema; E) fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais; F) prever situações futuras; G) organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade; H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificação.


Procedimento: 1 2

Coletar informações

Definir o tema a ser analisado

TEMA

• Gere e colete o maior número possível de informações

Escrever as

3 informações em cartões

• Seja direto e objetivo • Utilize frases curtas e simples

4 Formar os grupos

de primeira ordem • Agrupe os cartões que possuem algum tipo de afinidade entre si

5

6

Cartão Título 1 Cartão Título 1.1

Cartão Título 1.2

Cartão Título 1.3

Informação

Informação

Informação

Informação

Informação

Informação

Cartão Título 2

Cartão Título 3

Cartão Título 2.1

Informação

Informação Informação

Informação

Informação

Informação

Identificar os cartões solitários • Deixe os cartões que não pertencem a nenhum grupo sozinhos

Definir os títulos dos grupos de cartões de primeira ordem

7 Formar os grupos

de ordem superior • Reúna os grupos afins em grupos maiores • Repita o procedimento até formar um único grupo, cujo título é o tema em estudo

8 Finalizar a construção do diagrama

• Disponha os grupos de cartões afins formando blocos • Desenhe bordas em torno dos grupos • Coloque os títulos dos grupos • Faça as adequações necessárias no layout


Exemplo: INFORMAÇÕES

Desenvolver estratégias para o aumentar o nível de qualidade dos produtos oferecidos

TEMA

Elevar o grau de entusiasmo dos funcionários

Elevar o nível de controle da empresa

Aprimorar o Sistema de Garantia da Qualidade

Elevar a motivação do pessoal de vendas

Aprimorar o controle da lucratividade

Perseguir uma imagem de qualidade superior à dos concorrentes

Incentivar o espírito de busca por desafios

Melhorar o nível dos profissionais de controle

Alcançar “nível zero” de reclamações dos clientes

Aprimorar as habilidades técnicas da empresa

BORDAS Certificar know-how técnico de empresas afiliadas

Alcançar liderança em tecnologia na indústria

Elevar o número de patentes obtidas anualmente

TÍTULO DO GRUPO


Matriz de Priorização

É uma matriz especialmente construída para ordenar uma lista de itens. É uma ferramenta para tomadas de decisões, já que estabelece a priorização, que pode ou não ser baseada em fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).

UTILIZAÇÃO: A matriz deve ser usada quando: a)Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam da ordem de implementação. b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série de tarefas. c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.


Modelo Conceitual Fatores/ Problemas

A

B

PONTUAÇÃO / PESOS DEFINIDOS:

Exemplos de fatores:

C

Pontuação

Classificação

1, 3 e 5

Simplicidade, Gravidade, Urgência, Tendência, Benefícios, Segurança, Autonomia, Rapidez, Custo, Investimento, Impacto, Cliente, Operacionalização, Abrangência, Satisfação, Economia, Confiabilidade, Disponibilidade, Produtividade, etc.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos ©

Matriz ABC


Matriz GUT É uma matriz de priorização que estabelece a priorização baseada nos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência. Funcionamento: Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e dê a sua nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de cada item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe. Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuação (ões) deverá(ão) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).


Critérios de Pontuação – Matriz GUT

GRAVIDADE

URGÊNCIA

TENDÊNCIA

O prejuízo que poderá decorrer da situação será:

Sinto que deverei tomar uma ação:

Se eu não fizer nada a situação será:

Muito, muito

Já, já mesmo

Piorar

Nota = 5

Nota = 5

Nota = 5

Mais ou menos

Posso aguardar

Nota = 3

Nota = 3

Permanece como está Nota = 3

Pequeno

Não há pressa

Melhorar

Nota = 1

Nota = 1

Nota = 1

Gerenciamento da Qualidade em Projetos Lista de Problemas 1-

2345678-

9. . n

G

U

T

Pontuação (G x U x T)

Prioridade


Utilizando a Matriz GUT Ocorrências

Gravidade G

Urgência U

Tendência T

Consumo excessivo de baterias

3

5

3

45

Vazamento de óleo do motor

5

5

3

75

Ruído excessivo no motor

5

5

3

75

Consumo exessivo de combustível

3

5

3

45

Vazamento água do radiador

3 5

5 5

3 5

45 125

Urgência U

Tendência T

Total

Ocorrências

Gravidade G

Consumo excessivo de baterias

3

5

3

45

Vazamento de óleo do motor

5

5

3

75

Ruído excessivo no motor

5

5

3

75

Consumo excessivo de combustível

3

5

3

45

Vazamento água do radiador

3 5

5 5

3 5

45 125

CRITÉRIOS

Vazamento do fluído de freio

CRITÉRIOS

Vazamento do fluído de freio

Item priorizado

Total


Matriz BRA©


Exercício 10

Vivenciar a Matriz de Priorização


Diagrama de Árvore É uma ferramenta muito eficaz para isso, já que permite fazer o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcançar o objetivo e assim definir uma estratégia de abordagem, ou dar uma visão da sua estrutura. Possibilita desdobrar o objetivo, repetidamente, até se chegar a ações executáveis.

Deve-se usá-lo quando: 1- uma tarefa específica é complicada e não é fácil atribuí-la a uma só pessoa; 2- a implementação de uma tarefa é bastante complexa. 3- quando é muito perigoso esquecer uma tarefa básica. 4- quando existem obstáculos que tenham levado ao fracasso tentativas anteriores de execução de um tarefa.


Roteiro para Construção: 1 - Definir o objetivo básico - tema do trabalho. Colocar o objetivo básico dentro de um retângulo de linhas duplas do lado esquerda do papel. 2- Definir os meios, os mais gerais possíveis, respondendo, sucessivas vezes, à pergunta: “como fazer?” 3- Esgotada a definição dos meios, fazer uma análise de viabilidade de execução dos meios definidos. 4- Definir meios específicos, transformando cada meio geral em um objeto intermediário. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo intermediário. 5- Repetir o passo 4 até que se chegue a um nível de desdobramento que se julgue conveniente como estratégia de ação. ( são os meios executáveis da árvore). 6- Fazer análise crítica obtida. ( Por que ? / para que?). 7- Acrescentar a coluna de informações complementares (3W-1H faltantes) 8- fazer uma revisão final da árvore constituída.


Método para construção do Diagrama de Árvore

Tipo: Desdobramento de medidas


Exemplo Negociar venda de produtos em estoque Aumentar esforço de venda de semiprodutos em estoque

Antecipar venda de semiprodutos em estoque Reduzir cancelamento de pedidos de última hora

Reduzir a ocorrência de não-conformidades na produção Reduzir o nível de estoque de semiprodutos em 40%

Reduzir não conformidades de composição química Reduzir não conformidades de superfície Alterar normas de operação do pátio de estocagem

Melhorar a operação do pátio de estocagem

Implantar controle de estoque via código de barras Retornar estoque com mais de 10 dias para o processo

Objetivo Alterar regras de programação da produção

Reduzir tamanho de lote

Introduzir kanbam

Meios


Exemplo


Exemplo


Exemplo


Exemplo – Árvore OEE


Exemplo – Árvore OEE


Exemplo Refugo

Linha produtos

Familia

Produto

(64,3%) 25.830 SOPA

Tipo de defeito

(66,6%) 17.203 ESPESSURA DA BORDA NÃO CONFORME (30,6%) 7.904 MARCA DE MANUSEIO

(94,4%) 40.172

(2,8%) 723

PRATOS

TRINCA

(97,8%) 42.554 OURO

(96,2%) 13.487 (34,9%) 14.020

TRINCA

RASO

43.512 peças INDICE DE REFUGO

(3.3%) 1.404 XICARAS

(1,3%) 553 BULES (1%) 425 OUTROS (2,2%) 958 CLASSIC

(0,8%) 322

(3,8%) 533

OUTROS

MARCA DE MANUSEIO


Plano de Ação • É uma ferramenta para se utilizar na elaboração e gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, também, na padronização. Na fase Plano de ação do PDCA , o Plano de Ação (3W, 5W1H ou 5W2H), é usado para propor soluções para o problema, baseado na observação, análise e no conhecimento técnico do processo. • Quando a não conformidade e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências.


Plano de Ação – 5W2H

• What (O que?) – O que deve ser realizado? • When (Quando) – Quando deve ser realizado? • Who (Quem) – Quem é responsável pela realização? • Where (Onde) - Onde será realizado? • Why (Por que) – Por que deve ser realizado desta forma? • How (Como) – Como a ação será realizada? • How much (Quanto) – Quanto será gasto?


Plano de Ação – 5W2H Rev.:

LOGO

PROJETO

FOLHA DE VERIFICAÇÃO


SETOR:

RESP:

DATA:

OBJETIVO:

O QUE (What)

GERÊNCIA:

PRAZO:

QUANDO (When)

QUEM (Who)

ONDE (Where)

POR QUE (Why)

DATA APROVAÇÃO:

COMO (How)

QUANTO (How Much)


UNIDADE VI

Custos da Qualidade


Custo da Qualidade (COQ) CONCEITO: O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na prevenção do não cumprimento dos requisitos, na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos, e ao não cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os custos de falha geralmente são categorizados como internos (encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os custos das falhas são também chamados de custos da má qualidade.


Custo da Qualidade (CDQ)

Custos da qualidade Quanto gasto para ter qualidade?  Prevenção  Avaliação Custos da não qualidade Quanto gasto com os problemas?  Falhas internas  Falhas externas


Custo da Não Conformidade Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das falhas Custo das falhas internas (Falhas encontradas pelo projeto)  Retrabalho  Sucatas Custos das falhas externas (Falhas encontradas pelo cliente)  Obrigações  Garantias  Perda de mercado


Custo da Conformidade Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Custos da prevenção (Produzir com qualidade)  Treinamento  Documentação dos processos  Equipamentos  Tempo necessário para fazer certo Custos da avaliação (garantia da qualidade)  Testes  Ensaios destrutivos  Inspeções


Custos da (Não)Qualidade

• Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a “boa qualidade” = custos aceitáveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa planeja gastar. • Cerca de 3% a 4% das receitas

• Custos da Não Qualidade = custo da qualidade não aceitável, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar. •Cerca de 20% a 25% das receitas


UNIDADE VII

Certificação pelas Normas ISO

Certificação - Brasil  ABNT – Representante do Brasil na ISSO e responsável pela distribuição das normas no País, sob o título de NBR ISO xxxx


Sistema de Gestão da Qualidade


Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2008

A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.


A Família ISO 9000

NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade Fundamentos e vocabulário Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da

qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.


A Família ISO 9000 NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade requisitos

para do

fornecer

cliente

e

produtos os

que

requisitos

atendam

os

regulamentares

aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.


A Família ISO 9000 NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho. Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras

partes interessadas.


A Família ISO 9000

NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente.


Processos da ISO 9001:2008

5

6

8

7

Atividades que agregam valor Fluxo de informações


Cláusulas da ISO 9001:2008


Cláusulas da ISO 9001:2008 4. Sistema de gestão da qualidade 4.1 Requisitos gerais – identificar processos – manter processos sob controle – monitorar o desempenho 4.2 Requisitos de documentação

– 4.2.1 Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.) – 4.2.2 Manual da Qualidade  – 4.2.3 Controle de documentos  – 4.2.4 Controle de registros 



5. Responsabilidade da direção 5.1 Comprometimento da direção 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade  (documentada) 5.4 Planejamento – 5.4.1 Objetivos da qualidade  (documentados) – 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade



5. Responsabilidade da direção 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação – 5.5.1 Responsabilidade e autoridade – 5.5.2 Representante da direção – 5.5.3 Comunicação interna 5.6 Análise crítica pela direção


Cláusulas da ISO 9001:2008 6. Gestão dos recursos 6.1 Provisão de recursos 6.2 Recursos Humanos

– 6.2.1 Generalidades • Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com base em: – educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados

– 6.2.2 Competência, conscientização e treinamento 6.3 Infraestrutura 6.4 Ambiente de trabalho



7. Realização do produto 7.1 Planejamento da realização do produto – Projeto e desenvolvimento de processos – Planejar e desenvolver processos – Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o

produto – Forma adequada à empresa


Cláusulas da ISO 9001:2008 7. Realização do produto 7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave) – 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao

produto • Requisitos explicitados pelos clientes • Requisitos implícitos • Requisitos regulamentares • Requisitos da própria empresa (o seu diferencial)


Cláusulas da ISO 9001:2008 7. Realização do produto 7.2 Processos relacionados a clientes – 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto – 7.2.3 Comunicação com o cliente 7.3 Projeto e Desenvolvimento

7.4 Aquisição 7.5 Produção e fornecimento de serviço – 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço



7. Realização do produto 7.5 Produção e fornecimento de serviço – 7.5.2 Validação dos processos de produção e

fornecimento de serviço – 7.5.3 Identificação e rastreabilidade – 7.5.4 Propriedade do cliente – 7.5.5 Preservação do produto 7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento


Cláusulas da ISO 9001:2008 8. Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades – Planejar e implementar os processos para: • demonstrar a conformidade do produto • assegurar a conformidade e melhorar continuamente

a eficácia do sistema de gestão da qualidade • incluir - quando for o caso - técnicas estatísticas


Cláusulas da ISO 9001:2008 8. Medição, análise e melhoria 8.2 Medição e monitoramento – 8.2.1 Satisfação de clientes – 8.2.2 Auditoria interna  – 8.2.3 Medição e monitoramento de processos

– 8.2.4 Medição e monitoramento do produto 8.3 Controle de produto não-conforme  8.4 Análise de dados


Cláusulas da ISO 9001:2008 8. Medição, análise e melhoria 8.5 Melhorias – 8.5.1 Melhoria contínua • Continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade • Considerar:

política

e

objetivos

da

qualidade,

resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção



8. Medição, análise e melhoria 8.5 Melhorias – 8.5.2 Ação corretiva 

– 8.5.3 Ação preventiva 

Auditoria da Qualidade


Auditoria da Qualidade CONCEITO: Uma auditoria da qualidade é uma avaliação estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade são:  Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo implementadas  Identificar todas as lacunas/deficiências  Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos similares na organização e/ou no setor  Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade  Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da organização.


Auditoria - Definição

Processo sistemático, documentado e independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos (NBR ISO 9000:2005)


Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade

• As auditorias são usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de gestão da qualidade foram atendidos. • As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia do

sistema

de

gestão

oportunidades de melhoria

da

qualidade

e

para

identificar


Auditoria - Aplicação

As Auditorias se aplicam tipicamente, mas não se limitam a: Sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o sistema é adequadamente planejado e implementado e se é eficaz. Processos: objetiva determinar se os métodos e procedimentos estabelecidos para todas as operações e processos são adequados e respeitados, bem como avaliar a provável eficácia do processo. Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o produto atende às especificações e necessidades de adequação ao uso.


Auditoria - Classificação Auditoria

Cliente

Auditor

Auditado

Interna - 1a Parte

A Organização (nós)



Externa - 2a Parte (cliente em fornecedor)

O Cliente (eles)

O Cliente (eles)




O Fornecedor (eles)


OCC (eles)


Externa - 3a Parte (de certificação)

Notas: •Auditorias combinadas – quando sistemas de gestão da qualidade e ambiental são auditados juntos • Auditoria conjunta – quando duas ou mais organizações de auditoria cooperam para auditar um único auditado.


Auditoria - Importância

• Ferramenta de gestão para monitorar e verificar a eficácia da implementação da política da qualidade e/ ou ambiental de uma organização • Avaliação da conformidade para: - Certificação / registro externo - avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores


Programa de Auditoria


Atividades Típicas de Auditoria


Visão Geral do Processo de Auditoria

Fontes de Informações Coletando informações por amostragem apropriada Evidências da auditoria Avaliando contra o critério da auditoria Constatações da auditoria

Analisando criticamente

Conclusões da auditoria


Processo de Certificação


Processo de Certificação A certificação consiste num processo de avaliação independente do sistema de gestão da organização, frente aos requisitos de uma norma pré-estabelecida, por um organismo de terceira parte credenciada para tal.

As certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000 são demonstrações preventivas de atendimento à legislação aplicável, respectivamente em termos do Produto, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional e de Responsabilidade Social.


Processo de Certificação São etapas típicas de um processo de certificação:

• Auditoria de Adequação • Pré-Auditoria

• Auditoria de Conformidade • Emissão do Certificado • Manutenção do Sistema de Gestão

Gestão da Qualidade em Projetos

Recommend Documents