Gestão de Pessoas de chiavenato

Danielle Thaís Barros de Souza

Gestão de Pessoas II

Jouberto Uchôa de Mendonça Reitor Amélia Maria Cerqueira Uchôa Vice-Reitora Jouberto Uchôa de Mendonça Júnior Superintendente Geral Ihanmarck Damasceno dos Santos Superintendente Acadêmico Eduardo Peixoto Rocha Diretor de Graduação Jane Luci Ornelas Freire Gerente de Educação a Distância Ana Maria Plech de Brito Coordenadora Pedagógica de Projetos Unit EAD Lucas Cerqueira do Vale Coordenador de Tecnologias Educacionais Equipe de Produção de Conteúdos Midiáticos: Assessor Rodrigo Sangiovanni Lima Corretores Ancéjo Santana Resende Fabiana dos Santos Diagramadores Andira Maltas dos Santos Claudivan da Silva Santana Edilberto Marcelino da Gama Neto Edivan Santos Guimarães Ilustradores Geová da Silva Borges Junior Matheus Oliveira dos Santos Shirley Jacy Santos Gomes Webdesigners Fábio de Rezende Cardoso José Airton de Oliveira Rocha Júnior Marina Santana Menezes Pedro Antonio Dantas P. Nou Equipe de Elaboração de Conteúdos Midiáticos: Supervisor Alexandre Meneses Chagas Assessoras Pedagógicas Kalyne Andrade Ribeiro Redação: Núcleo de Educação a Distância - Nead Av. Murilo Dantas, 300 - Farolândia Prédio da Reitoria - Sala 40 CEP: 49.032-490 - Aracaju / SE Tel.: (79) 3218-2186 E-mail: [email protected] Site: www.ead.unit.br Impressão: Gráfica Gutemberg Telefone: (79) 3218-2154 E-mail: [email protected] Site: www.unit.br Banco de Imagens: Shutterstock

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Souza, Danielle Thaís Barros de Gestão de pessoas II. / Danielle Thaís Barros de Souza. Aracaju: UNIT, 2012. 176p. : il. 22 cm. Inclui bibliografia. 1.Administração de pessoal. 2. Treinamento de pessoas. 3. Gestão por Competência. I. Universidade Tiradentes. II. Educação à Distância. III. Título. CDU: 658.3 Copyright © Sociedade de educação Tiradentes.

Apresentação Prezado(a) estudante, A modernidade anda cada vez mais atrelada ao tempo, e a educação não pode ficar para trás. Prova disso são as nossas disciplinas on-line, que possibilitam a você estudar com o maior conforto e comodidade possível, sem perder a qualidade do conteúdo. Por meio do nosso programa de disciplinas on-line você pode ter acesso ao conhecimento de forma rápida, prática e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicação e interação com o mundo na modernidade. Fóruns on-line, chats, podcasts, livespace, vídeos, MSN, tudo é válido para o seu aprendizado. Mesmo com tantas opções, a Universidade Tiradentes optou por criar a coleção de livros Série Bibliográfica Unit como mais uma opção de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos professores, a obra contém todo o conteúdo da disciplina que você está cursando na modalidade EAD e representa, sobretudo, a nossa preocupação em garantir o seu acesso ao conhecimento, onde quer que você esteja.

Desejo a você bom aprendizado e muito sucesso!

Professor Jouberto Uchôa de Mendonça Reitor da Universidade Tiradentes

Sumário Parte 1: Recompensando, Treinando e Desenvolvendo pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Tema 1: Recompensas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1 Remuneração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.2 Programa de incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.3 Benefícios e Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.4 Gestão por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Tema 2: Treinamento e Desenvolvimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.1 Conceitos, processo, diagnóstico, desenho e execução do programa de treinamento.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.2 Tipos de treinamento, técnicas, avaliação e tendências de treinamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.3 Desenvolvimento de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 2.4 Desenvolvimento organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Parte 2: Contextos Diversos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Tema 3: Manutenção de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.1 Relações com empregados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3.2 Qualidade de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.3 Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.4 Banco de dados e sistemas de informações de RH. . . . . 118 Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Tema 4: Abordagens Contemporâneas da Gestão de Pessoas . . . . . 127 4.1 Consultoria e Auditoria de RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.2 Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.3 Estresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.4 Coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Concepção da Disciplina Ementa Recompensando, treinando e desenvolvendo pessoas: Recompensas – Remuneração; Programa de incentivos; Benefícios e Serviços; Remuneração por competências. Treinamento e desenvolvimento – Conceitos, processo, diagnóstico, desenho e execução do programa de treinamento; Tipos de treinamento, técnicas, avaliação e tendências de treinamento; Desenvolvimento de pessoas; Desenvolvimento organizacional. Contextos diversos: Manutenção de pessoas - Relações com empregados; Qualidade de Vida; Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT; Banco de dados e sistemas de informações de RH. Abordagens contemporâneas da gestão de pessoas: Treinamento e desenvolvimento - Consultoria e Auditoria de RH; Mentoring; Estresse; Coaching.

Objetivos: Geral Iniciar o corpo discente na temática de Recursos Humanos, sensibilizando-os para a gestão de Recursos Humanos na organização moderna, destacando o caráter pragmático da disciplina, a partir da abordagem dos fundamentos básicos da Administração de Recursos Humanos.

Específicos • Desenvolver a capacidade de conceituar administração de recursos humanos. • Diagnosticar e otimizar os recursos humanos. • Utilizar técnicas para recrutar, selecionar e treinar pessoas. • Planejar e administrar os recursos humanos de uma empresa. • Descrever e analisar cargos. • Dominar técnicas de avaliação de desempenho. • Analisar fatores motivacionais dos recursos humanos.

Orientação para Estudo A disciplina propõe orientá-lo em seus procedimentos de estudo e na produção de trabalhos científicos, possibilitando que você desenvolva em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodológico e o espírito crítico necessários ao estudo. Tendo em vista que a experiência de estudar a distância é algo novo, é importante que você observe algumas orientações: • Cuide do seu tempo de estudo! Defina um horário regular para acessar todo o conteúdo da sua disciplina disponível

neste material impresso e no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Organize-se de tal forma para que você possa dedicar tempo suficiente para leitura e reflexão. • Esforce-se para alcançar os objetivos propostos na disciplina. • Utilize-se dos recursos técnicos e humanos que estão ao seu dispor para buscar esclarecimentos e para aprofundar as suas reflexões. Estamos nos referindo ao contato permanente com o professor e com os colegas a partir dos fóruns, chats e encontros presenciais. Além dos recursos disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA. Para que sua trajetória no curso ocorra de forma tranquila, você deve realizar as atividades propostas e estar sempre em contato com o professor, além de acessar o AVA. Para estudar num curso a distância deve-se ter a clareza que a área da Educação a Distância pauta-se na autonomia, responsabilidade, cooperação e colaboração por parte dos envolvidos, o que requer uma nova postura do aluno e uma nova forma de concepção de educação. Por isso, você contará com o apoio das equipes pedagógica e técnica envolvidas na operacionalização do curso, além dos recursos tecnológicos que contribuirão na mediação entre você e o professor.

Recompensando, treinando e desenvolvendo pessoas Parte 1

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Recompensas

Prezado aluno, seja bem vindo! Neste momento damos início ao Tema 1 do nosso estudo onde vamos dar continuidade ao conteúdo de Recursos Humanos e assim discutir toda a base que nos leva a entender melhor os conceitos de recompensas, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Tendo em vista os vários autores que escreveram sobre o conteúdo, optamos aqui por continuar a trabalhar e apresentar a você uma abordagem que tomou como base o autor Idalberto Chiavenato. Apresentaremos conceitos básicos relacionados ao Novo Modelo de Gestão de Pessoas e, para isto, vamos dar andamento ao conteúdo estudando a importância da remuneração, de um bom programa de incentivos, bem como de benefícios e serviços. Também será abordada a remuneração por competências. Daremos destaque também ao treinamento e desenvolvimento de pessoas e ao desenvolvimento organizacional e as relações com os empregados. Assim, você entenderá melhor conceitos ligados a tópicos que podem motivar ou desmotivar pessoas a seguir uma carreira dentro de uma organização.

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1.1 Remuneração É importante refletirmos sobre a seguinte afirmação de Chiavenato (2008) acerca de Remuneração: a atividade realizada dentro das organizações pode ser visualizada como um processo complexo capaz de transformar recursos por meio de um sistema integrado capaz de proporcionar saídas e resultados. O processo responsável pela conversão exige uma combinação de entradas (esforço humano, tecnologia, matérias-primas, capital etc.), tudo voltado a um determinado resultado. Ressaltamos que o elemento humano é parte vital da atividade. Os economistas destacam três fatores de produção (recursos naturais, capital e trabalho). Combinando os três sob uma adequada gestão teremos sempre mais capital ou riqueza. O capital gerado é dividido entre os envolvidos em sua geração: Por meio de custo, passa aos fornecedores (matérias-primas ou equipamentos, os proprietários de máquinas, equipamentos ou edifícios alugados etc.); por meio de juros (para quem empresta o dinheiro à organização); por meio de dividendos (para quem fornece o capital de participação ou de risco para o negócio); por meio de salários (aos funcionários e encargos sociais decorrentes) (CHIAVENATO, 2008).

Com base no exposto, lembre sempre que cada recurso produtivo tem seu custo e seu benefício, seu investimento e seu retorno. O retorno

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proporcionado pela organização afeta o grau de satisfação de seus parceiros, que irão investir seus recursos em função disto. Por conta de suas características sistêmicas, a empresa consegue unir todos os recursos oferecidos pelos parceiros e assim elevar os resultados tornando possível um retorno maior e melhor às contribuições efetuadas assegurando desta maneira a continuidade do negócio. Você já ouviu um ditado popular que diz: “Quem trabalha de graça é relógio”? Pois é... Ninguém trabalha de graça! Ninguém quer trabalhar de graça, não é mesmo? Podemos ressaltar que como parceiro da organização, todo funcionário se interessará em investir podendo ser com trabalho, dedicação e esforço pessoal, ou com seus conhecimentos e habilidades, sob a condição de receber uma retribuição adequada. As empresas podem se interessar em investir em recompensas com a condição de receber contribuições que se encontrem ao alcance de seus objetivos. Assim se origina o conceito de remuneração total. A remuneração total é formada por três componentes principais, a saber: remuneração básica; incentivos salariais e Benefícios; e a proporção relativa de cada componente varia de uma organização para outra (CHIAVENATO, 2008). Os três componentes da remuneração total: 1. Remuneração básica – trata-se de pagamento fixo recebido pelo funcionário de maneira regular na forma de salário mensal ou por hora.

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No jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho (CHIAVENATO, 2008). 2. Incentivos salariais - programas desenhados com o objetivo de recompensar funcionários com bom desempenho. Concedidos através de bônus e participação nos resultados. 3. Benefícios - denominados remuneração indireta, são concedidos através de programas a exemplo de férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc. Salário nominal e salário real Você já deve saber que o salário representa a principal forma de recompensa organizacional. Mas, se nunca ouviu dizer, vamos explicar sobre a existência do salário nominal e o real. O salário nominal representa o valor fixado em contrato pelo cargo ocupado e quando não é atualizado periodicamente, deprecia e perde poder aquisitivo. Já o salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir a partir do salário recebido. Também existe o famoso salário mínimo, que se trata da menor remuneração permitida por lei para os trabalhadores. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de trabalho. O salário pode ser considerado sob vários aspectos diferentes, a saber: 1. Pagamento de um trabalho.

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2. Compõe a medida do valor de um indivíduo na organização. 3. Dá status dentro da organização. Existem três tipos de salário: 1. O salário por unidade de tempo: de acordo com o tempo que a pessoa fica a disposição da empresa. Ex.: hora, semana, quinzena ou mês. 2.O salário por resultado: refere-se à produção da pessoa. Abrange os sistemas de incentivos tais como comissões ou porcentagens, e prêmios de produção a exemplo de gratificações pela produtividade alcançada. 3.O salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores. Assim, a pessoa está sujeita a uma jornada de trabalho ao mesmo tempo em que o salário é determinado pela produção.

O salário se trata do pagamento pelo trabalho de uma pessoa. Em troca do dinheiro a pessoa empenha parte de si mesma comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização (CHIAVENATO, 2008). Sabemos que o trabalho é considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. O salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo indivíduo. A remuneração de uma pessoa proporciona status social, afetando sua imagem diante de si e

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dos que a rodeiam, melhorando sua auto-estima. Então, concluímos que os efeitos da remuneração se fazem sentir não apenas na esfera econômica, mas afetam aspectos sociais e psicológicos do indivíduo. Não é mesmo? Do ponto de vista da organização, pode-se considerar o salário como custo (se considerarmos sua influência no custo final do produto ou serviço) e investimento (se observarmos que o valore aplicado em um fator de produção denominado trabalho, com fins de obtenção de retorno maior que seu custo e cooptação de valor). A proporção dos salários e respectivos encargos sociais no valor do produto ou do serviço vão estar ligados ao ramo de atividade. Vamos raciocinar assim: quanto mais automatizada a produção, menor será a participação dos salários nos custos de produção, pois teremos menos trabalhadores, confere? Por outro lado, quanto maior o índice de manufatura, maior será a incidência dos salários e encargos nos custos de produção. Em qualquer dos casos supracitados, os salários sempre representam um considerável valor de dinheiro que como tudo na empresa, precisa ser muito bem administrado (CHIAVENATO, 2008). A composição dos salários: O valor dos salários não depende apenas de fatores internos à organização. Precisamos perceber que a definição destes valores é uma atividade complexa que envolve decisões, pois fatores internos e externos, interrelacionados, atuam de diferentes formas, elevando ou reduzindo seu valor. Sobre desenho do sistema de remuneração podemos destacar nove critérios básicos para construção de um plano de remuneração:

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1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: A equidade interna fixa os salários de acordo com as contribuições que os funcionários permutam com a organização, ou seja, as pessoas estarão satisfeitas e motivadas quando perceberem que são pagas de maneira equiparada aos colegas com trabalho similar. Ninguém quer ganhar menos que o colega executando a mesma atividade, não é mesmo? A equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade, ou seja, se você é auxiliar administrativo em uma empresa x, você não se sentirá motivado vendo que na empresa y a mesma função paga muito mais. 2. Remuneração fixa ou remuneração variável: A remuneração pode obedecer a uma base fixa, por mês ou carga horária trabalhada, ou pode variar de acordo com critérios previstos como cumprimento de metas ou de acordo com os lucros da organização no período. A forma mais adotada é a base fixa mensal, oferecendo uma maior estabilidade para funcionários e para as organizações. 3. Desempenho ou tempo de casa: A remuneração pode ser baseada no desempenho e de acordo com as contribuições individuais ou grupais e também pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. 4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o funcionário desempenha suas atividades. A política salarial baseada nos cargos funciona bem na medida em que estes cargos não sofrem alterações, a tecnologia

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permaneça estável e a rotatividade se mantenha baixa. Lembre sempre que o que ocorre na prática é que os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções de carreira. Já o sistema de remuneração baseado nas habilidades se baseia em talentos sendo aplicados a uma variedade de tarefas e situações. 5. Igualitarismo ou elitismo: Incluindo o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração nós temos o igualitarismo e ao estabelecer diferentes planos de acordo com os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários denominamos elitismo. 6. Remuneração abaixo ou acima do que é oferecido pelo mercado: a decisão de pagar menos que o mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas, que se encontram em regiões economicamente pouco desenvolvidas e apresentam elevada proporção de minorias em sua força de trabalho. Já a decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que buscam reter e motivar seus funcionários minimizando a rotatividade e o absenteísmo. 7. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: Prêmios monetários são ofertados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, predominam em organizações que atuam em mercados voláteis com pouca segurança no emprego, que valorizam mais vendas do que o serviço ao consumidor. Os prêmios nãomonetários reforçam o comprometimento com a organização, destacando desafios e reconhecimento público.

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8. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: O modo como a organização negocia o valor do salário com os funcionários varia de acordo com sua necessidade. No caso de remuneração confidencial, é necessário que os gerentes tomem cuidados para evitar o vazamento de informações, principalmente quando há disparidade nas remunerações de colegas, que podem se sentir subvalorizados por ter uma remuneração menor que outros. Por sua vez, a remuneração aberta exige que o gerente assuma a responsabilidade e defenda suas decisões. Esta ultima é mais bem sucedida em organizações onde o funcionário atua de forma mais participativa, e que apresentam de cultura igualitária, que aumentam a confiança e compromisso dos mesmos. 9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: No sistema centralizado as decisões ficam normalmente a cargo do DRH, e é mais apropriado quando se deseja atribuir a especialistas, esta responsabilidade. No sistema descentralizado, cabe ao gerente de linha tomar as decisões. Administração de salários: são diretrizes e ações aplicadas para o estabelecimento e/ou manutenção de estruturas salariais que sejam equitativas. É importante saber que Estrutura Salarial é conjunto de faixas de salário designadas aos cargos existentes na organização. O sistema de remuneração deverá atender a diversos objetivos, dentre eles: atrair e reter funcionários talentosos, motivar e estimular o comprometimento do pessoal; melhorar a qualidade do trabalho; oferecer tratamento justo aos funcionários; e cumprir a legislação trabalhista.

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Avaliação e classificação de cargos: processo utilizado para aplicar critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários. Já a classificação de cargos pode ser definida como o processo de comparação do valor relativo dos cargos, com o objetivo de colocálos em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários. Métodos tradicionais de avaliação de cargos – Existem diversos métodos de avaliação de cargos, sendo em sua maioria comparativos seja comparando-os entre si, ou com parâmetros pré-definidos. Serão abordados os quatro principais métodos de avaliação de cargos: 1. Método de escalonamento simples: consiste na disposição dos cargos de maneira hierárquica (crescente ou decrescente) de acordo com um parâmetro selecionado. 2. Método de categorias predeterminadas: é uma aplicação modificada do método anterior, que divide os cargos em categorias pré-definidas. 3. Método de comparação por fatores: neste método analítico, a avaliação e comparação ocorre através de fatores de avaliação de cargos. 4. Método de avaliação por pontos: os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos.

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Pesquisa salarial - A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho (CHIAVENATO, 2008). Existem três características necessárias aos cargos de referência: representar todas as faixas salariais da organização, todos os seus setores; e precisam ser facilmente identificáveis no mercado. Para seleção de empresas, os critérios são: localização geográfica, ramo de atividade e empresas que atuam no mesmo ramo de negócio, tamanho e política salarial. Decorrências dos salários: Sobre salários pesam encargos sociais referentes ao conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas. Exemplos: os depósitos no Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), o percentual devido ao Instituto de Administração da Previdência e Assistência Social (IAPAS), o seguro de vida e o 13º salário. Além das taxas e contribuições que financiam o SESI, SENAI, SEBRAE, INCRA e o salário educação que podem representar quase 5% do total da folha de salários. Política salarial: Uma política salarial deve atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz adequada, equitativa, balanceada, eficácia quanto a custos, segura, incentivadora e aceitável para os empregados (CHIAVENATO, 2008).

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Indicação de Leitura Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Leia o caso para discussão da página 307 quem tem como título “Como vai o custo Brasil?”. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006. Leia o capítulo 12 e veja a visão de outros autores sobre remuneração individual dos empregados.

Para Refletir Neste item, você acaba de estudar sobre um assunto que interessa bastante a todos: Remuneração. Discuta com seus colegas e com seu tutor sobre o gerenciamento deste assunto nas empresas e no dia a dia de sua organização. Caso você não trabalhe, converse com os colegas que estão trabalhando e tente entender como funciona a realidade deles.

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1.2 Programa de incentivos Para muita gente a remuneração pelo tempo de serviço não é suficiente, é necessário também incentivá-las sempre a alcançar metas e resultados desafiantes. A remuneração fixa surgiu para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em uma época de estabilidade e permanência. Hoje a maior parte das organizações está adotando programas de remuneração flexível e variável para motivar e incentivar (CHIAVENATO, 2008). Com o objetivo de funcionar dentro de certos padrões de operação, as empresas possuem a sua disposição um sistema de recompensas que inclui o pacote de benefícios e mecanismos onde estes benefícios são distribuídos. Como exemplos de benefícios podemos mencionar os salários, férias, prêmios, promoções para posições mais elevadas, garantia de segurança no emprego, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a várias formas de reconhecimento por um desempenho excelente. Existe também um sistema de punições, geralmente progressivas e que incluem advertências, verbal ou escrita, suspensão ou ainda demissão, mas este apenas em último caso. Recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que produzam efeitos, tais como: aumento da consciência e da responsabilidade do indivíduo e do grupo; ampliação da interdependência do indivíduo com o grupo e do grupo com a organização; enfatiza a constante criação de valor dentro da organização.

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De acordo com Chiavenato (2008), a maioria das organizações adota vários tipos de recompensas financeiras: 1. Relacionadas com objetivos de realização empresarial. 2. Vinculadas ao tempo de serviço do funcionário. 3. Relacionadas com o desempenho claramente excepcional. É o aumento por mérito. 4. Relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais. Chamamos atenção que o sistema de recompensas deve considerar o conceito de Skinner, em que o comportamento é regulado pelas consequências que acarreta. São fundamentos do reforço positivo: 1. O desempenho das pessoas melhora proporcionalmente ao aumento da recompensa. 2.As recompensas alcançadas reforçam, a melhoria do desempenho. As relações de intercâmbio As pessoas e organizações estão ligadas a em um sistema de intercâmbio: 1. As contribuições dos funcionários são para eles um investimento pessoal e devem ser recompensadas de maneira justa. 2.Para a organização os incentivos são considerados investimentos, ou seja, devem gerar retorno.

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A relação entre incentivos e contribuições deve ser equilibrada, sendo que as pessoas e as organizações estão dispostas a realizar o investimento até certo ponto, e ambas esperam disto algum retorno condizente. Nesta relação novas formas de remuneração estão se desenvolvendo, em que os retornos estão associados ao desempenho, cumprimento de metas e resultados organizacionais. Remuneração variável Desde a década de 80, as empresas começaram a adotar métodos de remuneração por resultados. É um sistema em que o ganho do funcionário depende do que a empresa ganhar, e não há ganhos adicionais se a empresa não os obtiver também. Com base na literatura especializada, nós podemos dizer que a remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do funcionário. A mesma possui caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa na área, no departamento ou no trabalho em um determinado período e por meio do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente. A vantagem deste tipo de remuneração é a flexibilidade, pois as metas estabelecidas podem mudar de acordo com as necessidades da empresa. Dentre os modelos de remuneração variável encontramos: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa, remuneração por competência e participação dos lucros. No plano de bonificação anual os funcionários recebem um valor monetário ao final do ano, de acordo com o seu desempenho para o período. O desempenho pode ser medido através critérios pré-estabelecidos.

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Lembre também que outra forma aplicável de remuneração flexível é a distribuição gratuita de ações da empresa, ou a oferta de ações transferidas ou vendidas para o funcionários, que substituem o dinheiro do bônus. O objetivo é tornar o funcionário também acionista da organização com a ajuda da organização. Dentre as limitações do sistema de aquisição de ações estão a falta de uma cultura do mercado de capitais entre colaboradores e a priorização das necessidades de curto prazo sobre o compromisso em longo prazo. Devemos prestar atenção também à existência de dúvidas legais quanto à participação do funcionário no capital da empresa, pois a concessão de ações pode ser tratada como salário indireto ou participação nos resultados. Especialistas buscam pela segunda alternativa, pois assim encontra-se isenta de tributação, poderá ser estabelecido através de negociação entre os sindicatos e estendidos a todos os funcionários. A participação nos resultados significa uma fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa. É comum as empresas se depararem com algumas falhas: colocar em prática tais programas sem permissão para que os participantes do programa tenham acesso ao lucro e a necessária qualificação profissional, bem como não haver proporcionado condições de exercer sua influência particular sobre o novo sistema. Não podemos deixar de mencionar importantes pontos de autocontrole da avaliação e da redução da burocracia e da supervisão direta. A remuneração por competência pode receber várias denominações com base em habilidade ou por qualificação profissional. É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo.

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O funcionário polivalente sempre é o preferido no mercado atual. É importante saber que por competência as empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. Ao falar em remuneração por competência, funcionários de um mesmo cargo podem receber salários de acordo com a competência de cada um. Três etapas são necessárias para a prática desse sistema personalizado de remuneração: primeiramente temos a discussão do gerente com cada funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos individuais fortes e fracos; em segundo lugar, temos a programação conjunta entre gerente e funcionário, do treinamento necessário que deve integrar o processo. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu autodesenvolvimento e qualificação profissional; e o por fim, como terceiro passo mencionamos aqui a remuneração personalizada. A participação nos lucros se trata de um sistema por meio do qual a organização distribui todo ano entre colaboradores uma parte dos lucros. A participação nos lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória nº 794, de 1994. Para ser bem-sucedida, a implantação da PLR deve seguir uma metodologia que considere os seguintes aspectos: 1. Cada empresa deve ter seu sistema próprio. 2.Enfatizar os resultados e não os lucros. 3.Definir metas estratégicas, táticas e operacionais. 4.Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis.

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5. Estabelecer uma periodicidade adequada. 6. Proporcionar clareza e simplicidade. 7. Ressaltar a objetividade. 8. Abrangência do programa. 9. Diferenciação das recompensas. 10.Manter o programa sempre em alta. Como desenhar um plano de incentivos? O plano de incentivo deve considerar dois pontos principais. Em primeiro lugar, precisamos saber que um plano de salários funciona melhor que um plano de incentivos: 1. Sempre que as unidades de resultados forem de difícil avaliação. 2.Quando os funcionários não conseguem controlar os resultados. 3.Quando ocorre demora no trabalho, principalmente em função do controle humano. 4.Quando a qualidade do trabalho for mais importante que a quantidade, tornando-se mais apropriada a remuneração por tempo de trabalho. 5. Se não ocorrer um controle e análise detalhados dos custos laborais, o ideal seria não instalar um plano de incentivos.

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Em segundo lugar e por fim, temos que saber que um plano de incentivos deverá: assegurar uma relação justa entre o investimento pessoal e a recompensa obtida; tornar o plano acessível aos funcionários, no sentido de sua compreensão e matemática; formular padrões eficazes, justos e objetivos; oferecer a padronização dos incentivos; garantir uma base para os trabalhadores horistas; todos os dirigentes e gerentes devem apoiar o plano.

Indicação de Leitura Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Leia na página 354 no caso para discussão o texto “Virada de tempo na previdência”. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006. No capítulo 13, os autores apresentam um detalhamento diferenciado sobre este mesmo conteúdo. Sugerimos a leitura deste capítulo a título de aprofundamento no assunto.

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Para Refletir Neste momento podemos refletir sobre conceitos de benefícios, as relações de intercâmbio remuneração variável, e como desenhar um plano de incentivos. Você está pronto para discutir com seu tutor sobre estes conceitos e como você consegue associar tais conceitos a sua realidade e de seus colegas.

1.3 Benefícios e Serviços Você sabe o que é benefício social? E serviço social? Aqui vamos abordar estes conceitos de maneira bem simples. Iniciando, podemos conceituar benefícios e serviços sociais como regalias e vantagens concedidas por organizações enquanto pagamento adicional dos salários à totalidade ou parte dos funcionários. Tais benefícios e serviços sociais incluem assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria dentre outros. Quando os colaboradores possuem um nível mais elevado, é possível disponibilizar automóvel, casa, escola para filhos, clube para toda a família, passagens e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida. Sobre o surgimento dos benefícios, ressaltamos que no passado os eles estavam ligados ao paternalismo encontrado nas organizações, já nos dias de hoje os benefícios fazem parte de atrativos que as organizações utilizam com o objetivo de segurar seus talentos pelo máximo de tempo possível.

Tema 1

Destacamos aqui as causas das origens e do desenvolvimento dos planos de benefícios sociais: 1.Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos. 2.Nova atitude das pessoas quanto a benefícios sociais. 3.Exigência dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho, bem como da legislação trabalhista e previdência. 5.Impostos atribuídos às organizações. 6.Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade (CHIAVENATO, 2008). É importante lembrar que a principio os planos de benefícios visavam a retenção de pessoal e a redução da rotatividade em empresas que desenvolvem atividades em condições rudes e adversas. Atualmente, os planos de benefícios são avaliados e discutidos com base em seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela administração, critérios de avaliação dentre outros. A variedade de benefícios sociais torna muito difícil sua classificação da forma certa. Para maior entendimento destacamos que os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Esta classificação tomou como base o grande nome da área Idalberto Chiavenato que afirma em suas obras o seguinte:

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1. Quanto à sua exigibilidade legal: • Benefícios legais: são exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou por convenção coletiva entre sindicatos (férias, 13º salário, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio doença, salário família, salário maternidade). • Benefícios espontâneos: não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. Também conhecidos como marginais ou voluntários (gratificações, refeições subsidiadas, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, empréstimos aos funcionários, assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio, complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social). 2. Quanto à sua natureza: • Benefícios monetários: são oferecidos em dinheiro, estando vinculados, geralmente, à folha de pagamento e, por conseguinte, sujeitos a encargos. • Benefícios não-monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou estrutura. 3. Quanto aos seus objetivos: • Benefícios assistenciais: são aqueles que correspondem, por exemplo, a seguros, assistência médica, complementação de aposentadoria, dentre outros serviços retribuições financeiras que oferecem ao funcionário e sua família maior segurança em situações emergenciais. • Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios, que podem abranger também à família do funcionário, que visam proporcionar-lhes maior bem estar, oferecendo repouso, lazer e higiene mental, como a manutenção de clubes e grêmios.

Tema 1

c. Planos supletivos: serviços e benefícios oferecem facilidades ao funcionário, como horário móvel, transporte, dentre outros). Agora você pode perguntar sobre o objetivo dos planos de benefícios e nós podemos destacar que cada empresa define um plano de benefícios adequado ao perfil dos seus funcionários e de suas atividades. Tal plano visa satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais dos funcionários, dentre os quais pontuamos abaixo: Objetivos individuais: Procuram atender necessidades individuais de pessoas, com o propósito de proporcionar uma vida mais tranquila e produtiva em todos os âmbitos, bem como de proporcionar condições para que cada um dos colaboradores possa desligar das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho. Objetivos econômicos: Os benefícios funcionam para atrair e reter recursos humanos e visam: • Reduzir o desgaste físico e mental. • Auxiliar o recrutamento, servindo como atrativo de candidatos. • Reduzir a rotatividade de funcionários colaborando para a permanência dos indivíduos na empresa. • Oferecer maior bem estar às pessoas. • Minimizar os custos laborais.

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Objetivos sociais: Os benefícios servem para atender a necessidades que não estão sendo supridas pelo governo ou pela comunidade, e são planejados para auxiliar o funcionário: • No cargo – bônus por produção, seguro de vida e etc. • Fora do cargo, mas dentro da organização – transporte, área de lazer, refeitório. • Fora da organização, na comunidade – recreação, atividades educacionais e culturais, etc. Para melhor entendimento e diferenciação, é importante lembrar sempre que o salário está relacionado com o cargo enquanto benefícios estão relacionados com o fato da pessoa ser funcionária da empresa. Na grande maioria das organizações, a definição ideal para uma política de benefícios tem sido unilateral, pois a reivindicação dos colaboradores, em sua maioria, possui relação direta com a questão salarial. Existe uma tendência bastante perceptível voltada a satisfação das necessidades sociais, de autoestima e de autorealização. O desenho de um plano de benefícios sociais apresenta dois critérios importantes: 1. Retorno do investimento – todo benefício deve ser concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Ex.: aumento de produtividade, elevação da moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador.

Tema 1

2. Mútua responsabilidade – o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. A tomada de decisões sobre benefícios e serviços sociais deve considerar sempre: 1.A ligação entre programas de benefícios legais e contribuições previdenciárias. 2.Praticamente não existe constatação de que os benefícios e serviços realmente motivam o melhor desempenho. 3.Os benefícios não estão necessariamente relacionados a motivação, uma vez que funcionam como fatores higiênicos. 4.Os sindicatos, a concorrência e as tendências do mercado pressionam continuamente para aumentar os benefícios espontâneos. 5.Os custos dos benefícios tendem a crescer. Com relação a etapas do desenho do plano de benefícios destacamos para discussão neste livro: 1. A necessidade de se estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios, lembrando que existem três tipos de estratégias • De pacificação – ofertar benefícios que os funcionários desejam baseados em função de suas expectativas. • Comparativa de benefícios – proporcionar programas similares aos existentes no mercado.

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• De benefícios mínimos – oferecer os benefícios legais e de menor custo. Essas decisões estão ligadas aos objetivos que a organização busca quando adota tais benefícios. Se pretende criar um contexto de trabalho atraente ou se busca atender exigências legais. 1. Envolver todos os participantes e sindicatos. 2.Comunicar os benefícios. 3.Monitorar os custos com acompanhamento e constante avaliação do desempenho. Os seguintes aspectos devem ser considerados: • Custo dos benefícios mensal e anual para todos os funcionários. • Custo mensal e anual por funcionário. • Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual. • Custo por funcionário, por hora. • Participação da organização e do funcionário no programa. • Retorno do investimento para a organização e para o funcionário. Previdência Social e Previdência Privada Você deve estar atento ao fato de que a previdência social depende de contribuições dos empregados e das empresas. E isto ocorre com base na folha de pagamentos e possui como objetivo oferecer benefícios aos aposentados e pensionistas.

Tema 1

O valor da aposentadoria é calculado pelo INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social). Para conseguir elevar sua renda o empregado precisará optar por uma previdência privada que proporcione uma aposentadoria complementar à previdência social. Planos de previdência privada O autor destaca que os planos de previdência privada são baseados em contribuições realizadas mensal ou periodicamente ao longo dos anos. Tais planos constituem um montante que servirá de capital suficiente para pagar benefícios futuros: um valor mensal a título de pensão ao beneficiário. O capital é atualizado pela inflação e remunerado com juros. Todo plano de previdência envolve duas fases, a saber: 1. Uma em que o plano recebe as contribuições do participante (e/ou empresa). 2. Outra fase em que o plano paga o benefício. No mercado é possível encontrar três tipos básicos de investimentos de longo prazo que tem como objetivo a complementação da aposentadoria: 1. Planos tradicionais: estão no mercado há vários anos e são divididos em: • Plano fechado de previdência privada – oferecido por empresas aos seus colaboradores. As contribuições feitas ao fundo de pensão são divididas entre empresa e empregados em proporções variáveis. • Plano aberto de previdência privada – disponível em empresas e instituições financeiras. Garante uma renda quando se completa um determinado tempo de contribuições periódicas, e existem em duas modalidades:

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• Benefício definido: o valor da pensão a ser recebida é definido previamente. • Contribuição definida ou variável: o benefício depende do valor total acumulado ao longo do período de contribuição. 2. Fapi (Fundo de Aposentadoria Programada Individual): É feita a aquisição de cotas de um fundo de investimento, com contribuição compulsória periódica. No fim do contrato, todo o capital é resgatável, podendo ser aplicado na previdência privada aberta para garantia de recebimento de uma renda mensal vitalícia. Não existe piso de rentabilidade e o participante recebe os resultados integrais. 3. PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livres): Similar ao Fapi, tempo mínimo de contribuição, podendo o participante resgatar o valor investido à partir de 60 dias da aquisição e escolher uma renda mensal vitalícia. O PGBL também não possui garantia de rentabilidade mínima e os rendimentos são repassados na integra ao cliente. Como escolher um plano de previdência privada? Os planos de previdência têm como principais diferenças: • a taxa de administração, que varia entre 3% a 12% sobre a contribuição; • a taxa de gestão financeira, que é o valor pago à instituição para o gerenciamento do recurso investido; • o repasse das rendas provenientes das aplicações.

Tema 1

E agora? Vamos destacar os aspectos a serem observados na escolha de um plano: 1. O valor capitalizado, que corresponde à diferença entre a contribuição e a taxa de administração. 2.Quanto do excedente financeiro (o valor que ultrapassa o rendimento mínimo combinado) será repassado ao cliente. 3.A rentabilidade líquida anual da administradora (desempenho da administradora). 4.A época em que o excedente financeiro é repassado ao participante (existem empresas que definem calendários fixos).

Indicação de Leitura Complementar ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. Leia o quadro “Imprescindível saber! Da página 191. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Leia, na página 345, o texto do quadro “Dicas” entitulado “O que são mordomias?”.

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Para Refletir Agora você tem base para pesquisar a respeito de remuneração, benefícios e serviços. Assim, converse com seus colegas sobre a melhor política de remuneração.

1.4 Gestão por competências A gestão por competências tem sido um modelo gerencial alternativo a tudo que vinha sendo utilizado pela organização de maneira mais tradicional. O objeto da Gestão por Competências está em compreender quais são as competências organizacionais cruciais voltadas ao sucesso, desmembrálas em competências profissionais e desenvolvê-las junto aos colaboradores. Essa seria uma metodologia de gestão totalmente moderna, voltada a negócios, ao mercado e ao desenvolvimento profissional constante (BRANDÃO et al, 2008). O modelo apresentado visa gerenciar a lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo as divergências entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização. Desta maneira, reduzir possíveis lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer e o que a organização espera que eles façam.

Tema 1

A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:  Mapeamento e descrição de Competências.  Mensuração de competências.  Remuneração por Competências.  Seleção por Competências.  Desenvolvimento de Competências.  Avaliação de Desempenho por Competências.  Plano de Desenvolvimento por Competências. Em primeiro lugar, na gestão por competências, deve-se formular a estratégia organizacional. Depois, com base em objetivos estabelecidos, é importante definir indicadores de desempenho e as metas, bem como, identificar competências para concretizar o desempenho esperado, denominamos isto de mapeamento de competências. Na sequência, utilizando instrumentos de gestão do desempenho e outras ferramentas gerenciais, a organização pode encontrar lacunas de competências para concretizar a estratégia corporativa e as competências disponíveis internamente. Com base no diagnóstico realizado, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências necessárias, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas. É importante ressaltar que, na ausência de ações de prospecção e desenvolvimento de competências, existem lacunas que continuarão crescendo por que o mercado atual é complexo e exigem novas competências, uma vez que as competências existentes na organização podem ficar ultrapassadas. Ao falar em prospecção mencionamos à seleção de competências externas e sua integração ao ambiente organizacional, que pode acontecer a nível individual, por meio de ações

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de recrutamento e seleção de pessoas e a nível organizacional através de parcerias estratégicas. O desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competências internas da organização, no nível individual. Ocorre através da aprendizagem e, no nível organizacional, por meio de investimentos em pesquisa. A etapa de acompanhamento e avaliação também existe e é nela onde a execução de planos operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho são monitorados com o objetivo de identificar e corrigir possíveis erros. Finalmente, os resultados obtidos são comparados com os que eram esperados, gerando assim informações para voltar a alimentar o processo. Na etapa de retribuição, a organização poderia reconhecer, premiar e remunerar, de maneira bem diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contribuíram para os resultados planejados, servindo assim de estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios. Mapeamento de competências Uma das etapas mais importantes desse processo está em identificar as competências necessárias aos objetivos organizacionais. Para que essa identificação ocorra, pode ser realizada uma pesquisa documental que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos ligados à estratégia da organização. Dando continuidade, realiza-se a coleta de dados com pessoas da organização, para comparar com a análise documental . Podem ser utilizados, diversos métodos e técnicas de pesquisa, a exemplo, a observação, os grupos focais e os questionários estruturados com escalas de avaliação.

Tema 1

Antes de discutir cada um dos métodos e técnicas aplicados ao mapeamento de competências, é importante ter cuidado com alguns aspectos metodológicos que devem ser considerados para descrever as competências. A descrição das competências sob a forma de comportamentos observáveis no trabalho. A descrição de uma competência significa um desempenho ou comportamento esperado, apontando o que o profissional deve ser capaz de realizar. Deve se evitar a utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão; abstrações, ambigüidades, irrelevâncias, obviedades e redundância e o uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação. Após as considerações expostas sobre a descrição de competências, destacamos as principais técnicas de pesquisa e procedimentos usados para identificar as competências mais importantes da organização. Geralmente é realizada uma análise dos documentos que fazem parte do planejamento estratégico da organização. Tal análise tem por objetivo identificar categorias, descrever o conteúdo de mensagens e identificar indicadores que permitam realizar alterações nas competências mais importantes na materialização dos objetivos empresariais. A entrevista se trata de uma técnica de pesquisa aplicada no mapeamento de competências. Utilizada para comparar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental. Nem sempre o pesquisador ou os profissionais que possuem o estudo dispõem de tempo para entrevistas individuais. Nesse caso, uma alternativa é realizar uma entrevista coletiva em um grupo focal, onde o entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discussão dos participantes a respeito de certo tema.

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Para identificar o comportamento competente, o pesquisador pode escolher o método de observação, que pode ser do tipo “participante”, quando o investigador atua como um integrante da equipe de trabalho, ou ainda, do tipo “não participante”, quando não compõe a equipe, atuando apenas como espectador. O questionário pode ser conceituado como a técnica mais utilizada para mapear competências voltadas ao contexto organizacional. Há a necessidade da aplicação prévia de uma ou mais técnicas já relatadas (análise documental, observação e entrevista). O pesquisador identifica competências para a organização e organiza descrevendo essas competências, que irão compor os itens do questionário. Além da identificação das competências necessárias à estratégia organizacional, o mapeamento de competências exige também inventariar as competências internas disponíveis na organização, com o intuito de identificar a lacuna entre as competências necessárias e as já existentes na organização. A identificação das competências já existentes na organização é realizada através de instrumentos de avaliação de desempenho. Uma vez que a competência humana é em função do desempenho da pessoa no trabalho, então modelos e instrumentos de gestão do desempenho podem também servir ao propósito de identificar as competências disponíveis na organização. Sempre que se realizar o mapeamento da lacuna de competências, é possível planejar e realizar a captação e/ou o desenvolvimento de competências profissionais. Também é possível retribuir profissionais que manifestam, como deseja a organização as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.

Tema 1

Alguns Benefícios da Gestão por Competências  Melhora o desempenho dos colaboradores.  Identifica as necessidades de treinamentos.  Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe.  Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas.  Analisa o desenvolvimento dos colaboradores.  Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados.  Melhora o relacionamento entre gestores e liderados.  Mantém a motivação e o compromisso.  Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador. Com base no que afirma Brandão et al (2008), é possível destacar que a maneira de gerenciar as pessoas sofreu transformações ao longo dos últimos anos. E dentre as principais, podemos citar:  Mudanças referentes ao perfil das pessoas exigido pelas empresas: atualmente prefere-se um perfil autônomo e empreendedor.  O foco da gestão de pessoas por meio do controle passa para o foco por meio do desenvolvimento: assim os sistemas

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tradicionais de gestão de pessoas são marcados pelo controle das pessoas. De acordo com tais, os indivíduos são controláveis e passivos. Existe na atualidade uma enorme pressão voltada a gestão de pessoas orientada para ideias de desenvolvimento mútuo.  Os colaboradores participam mais do sucesso do negócio: o comprometimento das pessoas com a organização envolve o potencial criador, a intuição, a capacidade de interpretar contextos e agir sobre eles, gerando vantagens competitivas únicas. Assim, as transformações mencionadas não foram acompanhadas por conceitos e ferramentas nas quais se baseia a gestão de pessoas. A forma como a maior parte das empresas adota para gerir pessoas não dá conta da realidade. É comum hoje, encontrar empresas que sabotam seu próprio sistema formal de gestão, empresas que criam brechas para que este sistema se torne mais adequado à realidade. Com base no exposto, é possível visualizar a gestão de competências como instrumento voltado a oferecer alternativas maravilhosas de gestão às organizações. Uma Discussão acerca das competências Brandão e Babry (2008) afirmam que o primeiro conceito a ser definido é o de competência, que pode ser atribuído a diferentes elementos. Muitas pessoas e alguns teóricos da administração definem como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.

Tema 1

Podemos definir conhecimento como o saber, é o que se aprende nas universidades e nos livros. Enquanto habilidade é o saber fazer, se trata da utilização de conhecimentos no dia a dia. Por fim, a atitude diz respeito ao querer fazer, é o que leva uma pessoa a exercitar uma determinada habilidade. Complementando, as competências podem ser classificadas em técnicas (conhecimentos e habilidades), que dizem respeito a tudo o que o profissional precisa para ser um especialista tecnicamente, e comportamentais (atitudes) que dizem respeito ao que o profissional precisa demonstrar como sendo seu diferencial competitivo. É importante ressaltar, ainda, que alguns autores associam o conceito de competência não apenas a pessoas, mas também a equipes de trabalho ou mesmo a organizações. O entendimento da competência abrange a visão da dimensão corporativa e individual. A primeira está voltada a competências organizacionais. Enquanto a segunda, está voltada a competência das pessoas que trabalham na organização. Percebam que conceitualmente existem diferenças entre essas competências, porém na prática elas estão intimamente associadas. Tanto a organização quanto as pessoas propiciam um processo contínuo de permuta de competências. A empresa enriquece e prepara as pessoas para enfrentar situações profissionais e pessoais. Enquanto as pessoas, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, possibilitando assim que esta tenha acesso a condições para enfrentar novos desafios. Logo, chegamos a conclusão de que as pessoas, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e as adequam ao

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contexto. Os indivíduos agregam valor com uma contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo.

Indicação de Leitura Complementar RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por competências – uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. Abra o livro na página 10 e leia o tópico entitulado “ Uma discussão acerca das competências”. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Leia na página 303 o quadro “Remuneração por competências”.

Para Refletir Agora que já sabemos definir a remuneração por competências, junto com seus colegas e tutor tente refletir sobre os benefícios deste tipo de modelo.

Tema 1

Resumo Aqui, no tema 1, você leu e discutiu sobre Remuneração e tudo que a envolve, a exemplo de componentes da remuneração total, salário nominal e real, composição dos salários, administração dos salários, avaliação e classificação de cargos e decorrências de salários. No capítulo 1.2, Programa de incentivos, discutiu-se sobre relações de intercambio, remuneração variável, e como desenhar um plano de incentivos. Já no item 1.3, Benefícios e serviços, você pode entender melhor sobre planos de previdência. Em 1.4, Gestão por competências foram abordados conceito, aplicações, e mapeamento de competências.

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Treinamento e Desenvolvimento

Dando início ao Tema 2 deste livro, vamos discutir assuntos ligados a Treinamento e Desenvolvimento, uma vez que diversos estudos revelam que a educação continuada é de caráter obrigatório a toda organização que pretende alcançar o sucesso em um mercado competitivo. Preparar, capacitar seus profissionais e assim desenvolve-los é de suma importância para que uma empresa sobreviva aos concorrentes e obtenha destaque em seu segmento. Tendo em vista os vários autores que escreveram sobre o conteúdo, optamos aqui por continuar a trabalhar e apresentar a você uma abordagem que tomou como base o autor Idalberto Chiavenato dentre outros autores conceituados, uma vez que este autor hoje é o mais completo nesta abordagem.

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2.1 Conceitos, processo, diagnóstico, desenho e execução do programa de treinamento. É importante que iniciemos este conteúdo abordando o dinamismo encontrado no ambiente das organizações e como este exige ações voltadas ao constante processo de aprimoramento de pessoal. As empresas elevaram a importância da capacitação de pessoas ao ponto de optarem pela instalação de centros de treinamento e desenvolvimento, educacionais e universidades corporativas. Lembre sempre que este tipo de preocupação, que envolve a criação de programas voltados ao treinamento de pessoal surgiu no século XX e serve para preparar os indivíduos atingir todo o seu potencial produtivo, pois neste período as relações de trabalho eram exclusivamente financeiras, não se reconhecendo identificação do funcionário com a organização. Um colaborador era um ser a parte, um homem movido apenas pelo dinheiro. Não se dava importância as necessidades psicológicas e emocionais do trabalhador. Ele era apenas mais uma peça nesta engrenagem que era a empresa. Com o surgimento da Escola das Relações Humanas, ganham destaque o treinamento, o relacionamento interpessoal e sua integração à organização. No início da década de 40, os programas destinavam-se a preparar ocupantes de posições de chefia e supervisão. Gil (2010) afirma que a partir da adoção do enfoque sistêmico pela Administração de Recursos Humanos, principalmente a partir da década de 60, as organizações passam a envolver todas as atividades para suprimento de carências de conhecimento e competências individuais e de grupos. O treinamento passa a ser visto como um sistema que abrange vários subsistemas:

Tema 2 | Treinamento e desenvolvimento

1. Diagnóstico – visa a identificação da necessidade de capacitação. 2.Prescrição – propõe o plano de ações para suprimento das carências existentes. 3.Execução – por em ação o plano elaborado. 4.Avaliação – verificar o grau de eficiência e eficácia alcançado pelo programa de treinamento. O enfoque sistêmico possibilita agregar diversas contribuições científicas ao processo de treinamento e a adequação do mesmo ao perfil de cada indivíduo alvo. Atualmente as organizações tendem a atribuir às atividades de capacitação de pessoal e o órgão que as desenvolve de “desenvolvimento de recursos humanos”. Apesar dos benefícios expostos, existem críticas a este sistema, sendo elas:  Visualiza a complexidade do indivíduo, mas trata apenas do aspecto produtivo. Centraliza todos os passos, do diagnóstico à execução dos programas de treinamento.  Dá demasiada importância à avaliação de resultados.  Visa a uniformidade de comportamento humano na organização, ignorando as peculiaridades dos indivíduos e setores (GIL, 2010). Essas críticas motivam diversas empresas a modificar de forma significativa seu setor de treinamento, democratizando-os, tornando o diagnóstico

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de carências e planejamento das ações de capacitação, atividades contínuas e descentralizadas, que devem ser assumidas pelos dirigentes das unidades organizacionais e seus funcionários (GIL, 2010). O próprio local de trabalho assume o papel de sala de aula, servindo de ambiente de aprendizagem. O setor de treinamento e desenvolvimento (T&D) assume papel de consultoria interna, apoiando ações com vistas a mudanças na organização. Uma tendência do mercado é a terceirização de serviços, com locação de espaços para ações de treinamento, realização de eventos, produção de material didático, confecção de materiais e facilitação de cursos e seminários. Este perfil das atividades de T&D, que passa a ser mais de apoio que de execução, conduziu ao surgimento de um novo perfil de gerente que se preocupa em elevar o grau de maturidade de seus subordinados (gerente como educador). Em função dessas novas atribuições compete aos gerentes assessorar o sistema gerencial em quanto a estratégias mais apropriadas para os subprocessos de treinamento. O órgão central de T&D assume papel de facilitação no processo de desenvolvimento de pessoas em lugar da programação e execução de cursos (GIL, 2010). Gil (2010) afirma que à medida que as organizações enfrentam novas situações a estrutura de T&D tende se reduzir, sem que haja, no entanto, perda de sua importância. Prevê-se, na verdade, o aumento do período de treinamento dos empregados. As empresas não se restringem mais a treinar seus funcionários, buscando garantir a continuidade do aprendizado de toda a sua cadeia de valor. Isto pode ser verificado pela criação de universidades corporativas por diversas empresas em todo o mundo.


Estas mudanças no sistema de treinamento e desenvolvimento ressaltam o papel das pessoas como patrimônio fundamental das organizações. Para que as empresas possam enfrentar da melhor maneira os desafios da inovação e da concorrência, elas precisam de pessoas ágeis (GIL, 2010). Atualmente os treinamentos visam o desenvolvimento de novas competências nos funcionários para aumentar sua capacidade de criação e sua produtividade, o que leva a se falar em desenvolvimento de pessoas. Desenvolver pessoas não se limita a atribuir novos conhecimentos ou aperfeiçoar técnicas de execução de tarefas. Este processo proporciona oportunidades para que estas modifiquem hábitos adquiridos, mudem suas atitudes e capacitem-se da melhor forma, com vistas a se aprimorarem na execução de suas funções, se aproximando, por estes componentes, do processo educativo (GIL, 2010). Para a compreensão, necessária às atividades de capacitação desenvolvidas no âmbito da Gestão de Pessoas, é necessária a apreensão de determinados conceitos, sobre educação, treinamento e desenvolvimento etc. Entre estes conceitos estão:  Educação: é o processo de desenvolvimento de diversas capacidades humanas não se restringindo ao conhecimento intelectual, mas abrangendo aspectos éticos e físicos para uma melhor integração do individuo na sociedade.  Educação profissional: é as que observam a formação, treinamento e desenvolvimento, voltados ao trabalho e carreira que almejados pelo indivíduo.

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 Formação: é o processo de preparação de um indivíduo para a execução de determinada função profissional.  Treinamento: é uma atividade educacional de curta duração, que visa capacitar pessoas para o cumprimento de determinadas funções, atendendo às necessidades atuais da organização.  Desenvolvimento: é um conjunto de experiências aplicadas às pessoas que não visam especificamente sua preparação para execução de tarefas, mas contribuem para o crescimento profissional.  Educação na empresa: engloba ações que visam preparar o funcionário para possíveis situações com as quais poderá se defrontar no futuro.  Educação corporativa: inclui todo o conjunto de ações, desde o diagnóstico das carências à execução dos treinamentos, que visam o desenvolvimento de habilidades fundamentais ao sucesso de uma empresa. Existem diversos processos voltados à aprendizagem, bastante diferentes entre si, mas todos buscam a transformação do comportamento do pessoal, por meio da soma de conhecimentos e habilidades, e se apresentam em etapas sucessionais em comum que são diagnóstico, prescrição, execução e avaliação. Segundo sua definição, o diagnóstico de necessidades de treinamento, DNT, é um processo que visa o reconhecimento de necessidades individuais


ou de grupos dentro da empresa, no que diz respeito à execução de tarefas essenciais para que sejam alcançados os objetivos da organização. Devido à sua natureza exploratória, o DNT é executado como uma pesquisa em diversos níveis, sendo ele: organizacional, tarefas e avaliação dos recursos humanos. Por seu perfil similar à pesquisa científica, o DNT é normalmente desenvolvido pelo órgão de treinamento, com objetivos claros e metodologia para coleta e análise padronizada dos dados obtidos. A participação dos demais funcionários, bem como dos gerentes está limitada ao fornecimento dos dados solicitados (GIL, 2010). Existem muitos autores que defendem a aplicação de métodos mais flexíveis em lugar do DNT, principalmente para apreender o dinamismo do processo administrativo e a participação mais ativa dos participantes com o objetivo de torná-los coresponsáveis pelos resultados. Segundo Gil (2010), a análise organizacional envolve a empresa como um todo para a identificação de pontos em que há carência de ações de T&D, necessitando de informações bastante amplas sobre recursos estruturais e humanos. Os métodos de coleta destas informações não são padronizados, adequando-se às possibilidades dos profissionais que os desenvolvem. Essa análise pode incluir: planejamento, estrutura organizacional, produção, recursos humanos, etc. Se bem executada, a análise organizacional permite traçar o perfil de crescimento da empresa, e a contribuição dos recursos humanos para alcançar os objetivos da empresa. A análise de tarefas consiste em identificar o padrão comportamental, conhecimento e habilidades necessárias dos funcionários para que estes alcancem desempenho satisfatório nas tarefas que lhe cabem.

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Os dados necessários a esta análise podem ser obtidos de diversas formas, desde questionários a discussões em equipe, e incluem: conhecer as atividades envolvidas em sua execução; identificar as condições de trabalho e riscos laborais; requisitos de conhecimento e habilidade da tarefa. Análise das pessoas trata-se de avaliar o nível de capacidade dos funcionários para a execução das tarefas que lhe são atribuídas. Para esta análise, cruzam-se os dados das análises de recursos humanos e análise das tarefas (GIL, 2010). Para tanto, é necessário explicar o processo de planejamento. Este é elaborado com base em um diagnóstico que busca iniciar o andamento de ações necessárias para alcançar os objetivos determinados empresa. Tal processo origina vários documentos, com especial importância dos projetos e planos. O projeto como um documento que indica o conjunto de ações necessárias para dar andamento às ações de treinamento. Já o plano aponta as ações necessárias para a efetivação do treinamento. O modelo de treinamento empresarial pode assumir diferentes perfis, a depender da clientela, finalidade, momento, local e tecnologia aplicada. Os objetivos gerais do treinamento se referem às novas capacidades que serão agregadas ao treinando, enquanto os objetivos específicos servem para identificar os comportamentos esperados do treinando ao final de cada etapa. Os objetivos devem ser expressos de forma clara, evitando ao máximo as ambiguidades e dúvidas quanto à sua interpretação. Além disso, devem ter operacionalização imediata, para que lhes seja atribuída utilidade. O treinamento pode se voltar para o aprimoramento de conhecimentos, habilidades ou atitudes.


Os conhecimentos estão ligados à capacidades intelectuais, como memória, capacidade de compreensão de informações, síntese e avaliação. As habilidades, por outro lado, compreendem as atividades de natureza neuromuscular. Já os objetivos que têm foco nas atitudes, tratam do como de agir quanto a outras pessoas e situações. Apesar de sua importância, tratam-se de objetivos de difícil operacionalização, pouco usados nos planos de treinamento. O conteúdo deve estar de acordo com os objetivos, precisa ter validade, deve ser confiável e atualizado, e deve-se apresentar de forma flexível, útil e adequado ao tempo disponível. Deve, além disso, atender a uma sequência lógica ou numa sequência “psicológica”. O processo de aprendizagem: o objetivo primordial de qualquer treinamento é proporcionar a absorção de conhecimento pelo público alvo, podendo os instrutores aplicar alguns princípios de Psicologia da Aprendizagem. As principais estratégias de treinamento aplicadas são: a. Exposição: consiste na transmissão oral do conhecimento do instrutor para os treinandos. b. Discussão em grupo: aplicada para a reflexão acerca de conhecimentos obtidos de conteúdo escrito, por exemplo. c. Demonstração: é a estratégia mais indicada para o aprendizado de rotinas e tarefas manuais. d. Estudo de caso: é a análise de fatos ocorridos em outras organizações, realizada pelos treinandos.

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e. Dramatização: consiste no confronto com simuladas, que podem ser enfrentadas pelos treinandos. f.

Jogos: são atividades de cunho lúdico, com participação do grupo, que obedecem a regras de perda ou ganho.

g. Leituras: estratégia mais comum para a transmissão de informações. h. Instrução programada: consiste na exposição paulatina ao conteúdo, onde o treinando precisa demonstrar apreensão do conhecimento para que possa avançar no conteúdo (GIL, 2010). Os recursos aplicáveis nos treinamentos classificam-se em visuais, auditivos e audiovisuais e servem para favorecer a transmissão do conhecimento ampliando a capacidade de compreensão e atenção dos treinandos (GIL, 2010). A efetivação do treinamento é norteada pelo plano de treinamento, contudo requer uma série de providências, como:  Qualificação dos instrutores.  Seleção dos treinandos.  Qualidade da infra-estrutura.  Cooperação dos ocupantes de cargos de chefia. Chiavenato (2008) afirma que o ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem. Com frequência cada vez maior,


as empresas vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas organizações decidirem pela instalação não apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e universidades corporativas.

Indicação de Leitura Complementar MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006. Leia, na página 375, o quadro sua vez “Treinando para construir a diferença” CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. O livro trata do treinamento e desenvolvimento de pessoal baseado na abordagem sistêmica. Você vai ler sobre necessidades, técnicas, programação, técnicas e avaliação do treinamento.

Para Refletir Após estudarmos este conteúdo, você já pode apontar quais as potencialidades e riscos de uma organização que não se preocupa com o treinamento e

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desenvolvimento de seus colaboradores. Faça uma pesquisa mais profunda na internet, nos textos e livros indicados e discuta com seu tutor.

2.2 Tipos de treinamento, técnicas, avaliação e tendências de treinamento Modalidades de Treinamento Acerca das modalidades que o treinamento pode assumir, esta vai variar: a. Quanto à clientela: recebe o nome de Desenvolvimento gerencial ou desenvolvimento de executivos quando é destinado a ocupantes de postos mais elevados na escala hierárquicas. O termo desenvolvimento remete ao aprimoramento na carreira, com objetivos traçados em médio prazo. O treinamento designado a empregados que exercem função técnica é denominado treinamento técnico ou quando a clientela é o pessoal de escritório chama-se treinamento administrativo. b. Quanto à finalidade: o treinamento pode focalizar a aquisição de conhecimentos, a mudança de atitudes e o desenvolvimento das relações interpessoais. Ou ambos, neste caso, caracterizando objetivos mistos, com foco em conteúdo e resultados. c. Quanto ao momento: o treinamento pode ser realizado antes do ingresso na função, chamado de treinamento de integração, que deverá abordar conteúdos referentes às características da empresa, ou depois, onde o treinamento é programado em função das necessidades percebidas.


d. Quanto ao local: o treinamento pode ocorrer em serviço ou fora do serviço. O treinamento em serviço aplica situações cotidianas, e é mais adotado para pessoal não gerencial. O treinamento fora do serviço é a prática mais comum, porém é exige um maior investimento em instrutores e infraestrutura para sua execução. e. Quanto ao nível de tecnologia empregado: refere-se aos recursos utilizados para a aplicação do treinamento, e vão de um simples quadro negro à reuniões de videoconferência. Também existem sistemas de treinamento a distância, com aplicação de softwares apropriados ou plataformas virtuais via internet. Formulação de objetivos Objetivos gerais e específicos: os objetivos gerais são finalísticos e dizem respeito às capacidades desenvolvidas nos participantes do curso. Os objetivos específicos têm um caráter intermediário e determinam os comportamentos esperados dos treinandos ao final das etapas do curso. Operacionalização dos objetivos: para que os objetivos apresentem utilidade, devem ser operacionalizados, devendo para isso constar de forma clara no programa de treinamento e indicar concretamente os resultados esperados dos treinandos. É sugerido que se utilizem frases com verbos claros (e. g. definir, citar, identificar, aplicar, recortar e etc) para evitar margem a interpretações diferentes. Classificação dos objetivos: os objetivos do treinamento podem referir-se a conhecimentos, habilidades ou atitudes. Os conhecimentos estão ligados à capacidades intelectuais, as habilidades,

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por outro lado, compreendem as atividades de natureza neuromuscular, e as atitudes, tratam de como agir em relação a determinado objeto, pessoa ou situação. Conteúdo Diz respeito ao que é necessário aprender para alcançar os objetivos. Além de estarem em concordância com os objetivos, o conteúdo precisa ter: • Validade: deve ser confiável e atualizado; • Significação: deve estar ligado ao que experimentam os treinandos. • Flexibilidade: deve estar sujeito a mudanças e adaptações. • Utilidade: deve atender ao interesse e necessidade do público alvo. • Adequação ao tempo de duração do treinamento. O conteúdo precisa ser ordenado, atendendo a uma ordem que pode ser lógica ou “psicológica”, para atender às necessidades de cada treinando, maximizando sua experiência. Estratégias de ensino O objetivo primordial de qualquer treinamento é proporcionar a absorção de conhecimento pelo público alvo, podendo os instrutores aplicar alguns princípios de Psicologia da Aprendizagem tais como: a. Diferenças individuais: Cada pessoa apresenta diferentes capacidades de aprendizado.


b. Motivação: o treinando que está mais motivado irá apresentar melhor rendimento. c. Atenção: a atenção depende da motivação e do desejo do treinando de estar participando do treinamento, cabendo ao instrutor estimular a participação. d. Feedback: torna-se mais fácil aprender quando o instrutor oferece ao treinando conhecimento acerca de seu desempenho. e. Retenção: para melhorar a retenção por parte dos treinandos, cabe ao instrutor organizar suas informações de forma a facilitar este processo, cabendo ainda a repetição dos temas de formas diferentes. f. Transferência: caso o conteúdo do curso não possa ser utilizado em contextos diferentes dos expostos, serão de pouca utilidade no dia a dia da organização. Estratégias Estão entre as principais estratégias de treinamento: a. Exposição: consiste na transmissão oral do conhecimento do instrutor para os treinandos. b. Discussão em grupo: aplicada para a reflexão acerca de conhecimentos obtidos de conteúdo escrito, por exemplo; c. Demonstração: é a estratégia mais indicada para o aprendizado de rotinas e tarefas manuais. d. Estudo de caso: é a análise de fatos ocorridos em outras organizações, realizada pelos treinandos.

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e. Dramatização: consiste no confronto com simuladas, que podem ser enfrentadas pelos treinandos. f.

Jogos: são atividades de cunho lúdico, com participação do grupo, que obedecem a regras de perda ou ganho.

g. Leituras: estratégia mais comum para a transmissão de informações. h. Instrução programada: consiste na exposição paulatina ao conteúdo, onde o treinando precisa demonstrar apreensão do conhecimento para que possa avançar no conteúdo. Recursos Existem três tipos de recursos que podem ser adotados: visuais, auditivos e audiovisuais. Estes recursos são utilizados para aprimorar a capacidade de retenção e a concentração dos treinandos e assim melhorar e eficiência do processo de treinamento. Avaliação do Treinamento Você deve saber que é possível definir avaliação como uma tentativa de conseguir informações a respeito dos resultados de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento com base nessas informações. Assim sendo, este é um processo contínuo, cujas fases antecedem o início das atividades e encerra-se após o seu final. Níveis de avaliação Avaliação de reações: este tipo de avaliação refere-se à percepção do treinando acerca das características do treinamento incluindo carga horária,


desempenho do instrutor, conteúdo programático, etc. Esta avaliação pode ser feita ao longo de todo o treinamento ou apenas ao seu final, pela aplicação de questionários, por exemplo. Avaliação da aprendizagem: está voltada a medir o que o participante aprendeu efetivamente. Este processo pode ocorrer simultaneamente à execução do treinamento ou só após o seu encerramento. Testes, tanto objetivos como subjetivos podem ser aplicados para esta modalidade de avaliação. Para avaliar habilidades apreendidas, é recomendada a aplicação de provas práticas, executadas e avaliadas de forma mais similar possível do ambiente de trabalho. A avaliação de atitudes, por sua vez, é muito mais complexa, pois só se pode inferir sobre os efeitos do curso através do comportamento ou expressão verbal dos treinandos. Comportamento no cargo: esta avaliação é feita junto ao superior imediato do treinando após seu retorno às atividades, devendo levar em consideração se a empresa oferece condições de aplicar os conhecimentos adquiridos. Os métodos mais comuns para este tipo de avaliação são: a. Amostragem das atividades: esta técnica observa o treinando em períodos determinados aleatoriamente. b. Diário do observador: o observador acompanha o treinando por um período pré determinado tomando nota de todas as suas atividades. c. Autodiário: similar ao diário do observador mas o treinando é responsável pelas anotações. d. Entrevistas e questionários.

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Avaliação do resultado: o objetivo deste tipo de avaliação é mensurar o efeito do treinamento quanto às mudanças pretendidas pela organização. É um processo de alta complexidade, pois se torna difícil detectar a origem de quais quer mudanças, se estas se devem ao treinamento ou a outros fatores. Se o objetivo for avaliar mudanças no padrão comportamental de outros funcionários a avaliação pode ser similar à avaliação de comportamento no cargo. Para avaliar a satisfação dos funcionários com a empresa, podem ser usadas escalas em que os funcionários atribuem valores de concordância com determinadas afirmações sobre a organização (escala do tipo Likert). O mais difícil é avaliar benefícios financeiros proporcionados pela realização de um treinamento, para isso, devendo-se analisar as relações custobenefício que oferecem uma medida do quanto o treinamento compensou os gastos.

Indicação de Leitura Complementar MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006. Leia, na página 363, o texto “Universidades, Faculdades, Escolas Vocacionais e Escolas Públicas”. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Leia o texto, na página 371, o texto “Operários devem voltar à escola”.


Para Refletir Vimos os tipos de treinamento, discutimos sobre técnicas, sobre avaliação e todas as tendências de treinamento. Solicitamos que discutam entre os colegas de classe sobre casos práticos.

2.3 Desenvolvimento de pessoas A maior parte das organizações foi estruturada dentro de modelos estáticos, sem margens à mudanças, vigentes no início do século XX (CHIAVENATO, 2008). Este modelo tradicional de organização apresentava como características principais centralização do comando nas hierarquias superiores e controle externo do desempenho dos funcionários; cargos definitivos limitados ao cumprimento de tarefas limitadas e repetitivas, compondo uma rotina; conjunto de normas visando ordem e eficiência; departamentos funcionais com objetivos específicos e altamente especializados. O atual quadro de mudança e instabilidade ambiental, completamente diferente da estabilidade em que estas empresas foram concebidas, ameaça o modelo tradicional de organização, e o modelo orgânico de organização passou a ser necessário para enfrentar estes novos desafios (CHIAVENATO, 2008). As características do modelo orgânico são: descentralização do comando, realização do controle de desempenho pelo próprio indivíduo, cargos sujeitos alterações, aumento da complexidade

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e diversificação das tarefas, voltadas atualmente para o desempenho em equipes multifuncionais, autogeridas e emponderadas, órgãos flexíveis e mutáveis, que vem cedendo lugar a equipes. Este é um modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptação ao novo mundo empresarial. Nos anos 80 e 90, as empresas abordaram fortemente termos como reengenharia, downsizing, rightsizing, reestruturações, fusões, terceirização, quarteirização e coisas do gênero, na busca de uma reorganização de sua estrutura. Grandes organizações assumiram posturas inovadoras em termos de estrutura organizacional e de organização do trabalho devido a uma necessidade premente de modernização, aumento de agilidade, flexibilidade, e rapidez. Neste processo, muitos níveis hierárquicos foram suprimidos, tornando o responsável por lidar com o cliente, o ente mais importante da organização. A hierarquia adotou um caráter horizontal e passou a servir ao cliente, enquanto a organização assumiu papel de ferramenta de trabalho. Seguindo esta tendência de renovações, as pessoas tornaram-se o agente ativo e proativo do negócio (CHIAVENATO, 2008). Enquanto no passado as organizações concentravam-se na capacidade das pessoas desenvolverem padronização e rotina, atualmente a exigência se torna um comportamento criativo e inovador. Esta transformação exigiu mudanças em produtos e serviços, procedimentos burocráticos, infraestrutura tecnológica, estrutura organizacional, cargos e, sobretudo, comportamento dos funcionários. Criatividade significa aplicar a imaginação para proporcionar um novo método de ação e solução de problemas, produto ou ideia, sendo fundamental às organizações que enfrentam deman-


das de um ambiente instável e mutável. Cabe aos gerentes estimular a criatividade individual e grupal, através de todas as ferramentas ao seu dispor (CHIAVENATO, 2008). A habilidade de incentivar o comportamento criativo e tolerar erros está entre as mais importantes para o desenvolvimento de funções gerenciais. É importante ressaltar que a criatividade encontra-se intimamente ligada ao conceito de inovação. Este é o processo de criar e por em prática novas ideias. Nas organizações, a inovação pode ocorrer como: inovação de processos (novas metodologias para fazer as coisas) e a inovação de produtos (criação ou aprimoramento de produtos). A administração da inovação, envolve uma política de apoio à invenção (ato de descobrir) quanto à aplicação (ato de usar). Os gerentes precisam criar ambientes de trabalho que busquem estimular o processo criativo e o surgimento de novas ideias assegurando a aplicação das boas ideias para novos ou diferentes processos de trabalho. O processo de inovação ocorre em quatro etapas: 1. Criação de ideias: geração de conhecimento através de descoberta, criatividade espontânea e comunicação com as pessoas. 2. Experimentação inicial: elaboração de modelos para testes de aceitação do item criado. 3. Determinação da viabilidade: a aplicação prática, viabilidade financeira e a relação custo benefício são avaliados.

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4. Aplicação final: ocorre quando o produto final cehga a público ou o novo processo passa a ser adotado. Mudança Organizacional A mudança organizacional é um processo que pode ser dividido em três passos: descongelamento, mudança e recongelamento. 1. Descongelamento: é a primeira etapa do processo de mudança, no qual o conjunto de velhos hábitos e ideias é desconstruído, abandonando o padrão de conduta aceito até aquele momento. 2. Mudança: é a fase em que se executam novas experiências quanto ao comportamento organizacionalos aspectos envolvidos nesta etapa são: a identificação (processo em que se dá a conhecer os novos padrões de atitude) e a internalização (processo atravavés dos qual as pessoas adotam os novos padrões como rotina). 3. Recongelamento: é a etapa final e envolve a incorporação definitiva da nova conduta. O recongelamento requer: apoio (suporte através de benefícios que auxiliam na manutenção da mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). O agente de mudança é o responsável pela condução da organização através deste processo de mudança. Pode ser um membro da organização, um consultor interno ou externo.


O processo de mudança ocorre geralmente entre forças que apóiam e forças que resistem a ele. Esta dualidade existe em toda organização, e a tentativa de efetivar um processo de mudança só é possível quando as forças positivas dentro da empresa forem superiores às forças negativas. Cabe ao agente de mudança ampliar a ação de forças positivas e minimizar o efeito oposto para que o processo de mudança ocorra com eficácia. Desenvolvimento de pessoas Para que as mudanças possam ocorrer de maneira efetiva, é necessário que estas englobem as pessoas. Tradicionalmente, o desenvolvimento gerencial era reservado para as posições hierárquicas superiores. Com a compressão da hierarquia, eliminando níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os funcionários passaram a participar ativamente nos objetivos de seus cargos e a ter maior preocupação com a qualidade e atendimento ao cliente. Hoje as organizações são mais exigentes quanto às capacidades de todos os membros da organização. Métodos de desenvolvimento de pessoas O desenvolvimento de habilidades pessoais pode ocorrer no cargo e fora do cargo, sendo seu principais métodos: 1. Rotação de cargos: prevê a passagem das pessoas por diversos cargos para a ampliação de suas competências e habilidades, e pode ocorrer de forma horizontal e vertical.

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2. Posições de assessoria: oferece para pessoas de amplo potencial a oportunidade de atuar provisoriamente em diferentes áreas da organização sob a supervisão de gerentes bem sucedidos. 3. Aprendizagem prática: é um método de treinamento na qual o treinando dedica seu tempo para analisar e resolver problemas em determinados projetos de outros setores. 4. Atribuição de comissões: é uma oportunidade para o aprendizado através da observação e participação prática em tomadas de decisões em comissões de trabalho. 5. Participação em cursos e seminários externos: é o método mais tradicional de capacitação. Proporciona aquisição de conhecimento teórico e bases conceituais 6. Exercícios de simulação: incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing) e etc. Os estudos de caso utilizam situações vividas por outras organizações para que a pessoa descreva o modo como agiria, desde o diagnóstico do problema à implementação da solução. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma nova tendência, que visa a busca de conhecimentos atitude e comportamentos em ambientes diversos à organização e quem se encontra.


8. Estudo de casos: é um método que apresenta um problema relatado de forma escrita para que o candidato proceda como explicado anteriormente (item 6.). 9. Jogos de empresas: também denominados management games ou business games, são processos que envolvem equipes de funcionários ou de gerentes competindo umas com as outras no processo de tomada de decisões computadorizadas a respeito de situações reais e simuladas de empresas. 10. Centros de desenvolvimento internos: baseiam-se na criação de centros localizados na empresa para proporcionar aos funcionários exercícios realísticos que buscam o aprimoramento de habilidades pessoais (e. g. universidades corporativas). 11. Coaching: O gerente desempenha papéis de liderança preparadora, orientadora e impulsionadora passando a ser também um coach. O coaching significa o conjunto de todas essas facetas. Quanto aos métodos de desenvolvimento fora do cargo, podem ser: 1. Tutoria: apoio oferecido a pessoas que aspiram subir na hierarquia da organização, proporcionado pelos executivos de cúpula. 2. Aconselhamento de funcionários: o gerente fornece aconselhamento para as pessoas no sentido de melhorar o desempenho de suas funções geralmente com foco em problemas disciplinares como ausências e atrasos.

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Desenvolvimento de carreiras Carreira é um conjunto de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da vida profissional, que obedecem a uma determinada sequência. O desenvolvimento de carreiras é realizado quando as organizações unem este processo a outros, como a avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH. Os planos de carreira foram concebidos inicialmente de forma estática para atender unicamente às necessidades da organização. Em um contexto mais atual estes planos passaram a abranger também as necessidades das pessoas. Existem organizações que estão passando a responsabilidade pela gestão de carreira aos próprios funcionários, dando-lhes a orientação necessária para o exercício de escolhas apropriadas. Dentre as ferramentas para o desenvolvimento de carreiras, encontramos: 1. Aconselhamento individual de carreiras: auxilia cada funcionário na análise de suas aspirações profissionais, levando em conta características do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionário. 2. Serviços de informação aos funcionários: constituem meio de informação dos funcionários sobre oportunidades internas. Os serviços mais usados são: • Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas: a organização informa disponibilidade de vagas em cargos.


• Inventários de habilidades: é um banco de dados com o perfil de habilidades conhecimentos e formação dos funcionários. • Mapas de carreiras: o mapa é um organograma com as possíveis direções profissionais que um determinado funcionário pode tomar dentro da organização. • Centro de recursos de carreira: é um banco de dados com CDs, livros, e outras matérias que servem ao desenvolvimento de carreira. Programas de trainees O programa de trainees tem recebido amplos investimentos de organizações, sendo cada vez mais adotado como um programa de desenvolvimento profissional e pessoal contínuo com objetivos de longo prazo. Os participantes deste programa se enquadram em um estágio programado, enquanto recebem treinamento contínuo ministrado por profissionais de ponta dentro da empresa; participam de atividades predeterminadas e passam por monitoria e avaliação constantes quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e suas potencialidades. Os programas de trainees tendem a se voltar para universitários recém-formados ou no final de sua formação escolar, inclusive contemplando em alguns casos, convênios com escolas com alto padrão de ensino para acompanhamento da formação acadêmica dos seus melhores estudantes visando sua incorporação no quadro de funcionários da empresa.

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Indicação de Leitura Complementar MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006. Leia, na página 438, no quadro SUA VEZ o texto “A comparação na classe”. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Leia o texto, na página 395, o texto “O show da General Eletric”.

Para Refletir Como foi visto, hoje em plena Era da Informação e de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocou em cheque o antigo modelo rígido de organização. Logo, o modelo orgânico de organização passou a ser necessário para enfrentar um ambiente mutável. Por isso, recomenda-se a discussão entre os colegas de classe sobre casos práticos da realidade de vocês que retratam o modelo recomendado na atualidade.


2.4 Desenvolvimento organizacional O Desenvolvimento Organizacional (DO) se trata de um método de mudança organizacional onde os funcionários que planejam e implementam a mudança podem contar com auxílio de consultores. O DO tem como características:  O DO é baseado na pesquisa e ação: coletar dados sobre a área alvo, seja um grupo, setor ou órgão, passar estas informações aos funcionários e deixar que eles elaborem ideias de como otimizar o funcionamento desta área.  A DO se baseia em ciências comportamentais.  O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários: este é um passo importante para que eles possam identificar as necessidades e implementar novos modelos.  O DO muda a organização rumo a uma determinada direção: as ações de DO visam implementar mudanças construtivas, que melhorem qualidade e eficácia dos serviços, solução de problemas, etc. O processo de DO O DO pode ser dividido em três etapas:  Diagnóstico: é a identificação das necessidades de mudança na empresa ou em determinada área. A coleta destas informações deve ser feita com os funcionários e grupos envolvidos.

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 Intervenção: uma iniciativa planejada de forma participativa para promover a mudança.  Reforço: uma ação no intuito de manter a mudança. Para este tipo de ação pode-se valer da retroação. Técnicas de DO Dentre as variadas técnicas aplicadas ao DO encontram-se: 1. Treinamento da sensitividade: Ou treinamento da sensibilidade, é o método mais antigo e abrangente em que grupos são formados (T-groups) e trabalham sob supervisão para desenvolver sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. 2. Análise transacional (AT) A AT visa o autodiagnóstico de problemas para redução de hábitos prejudiciais de comunicação, em que a mensagem não se consegue transmitir as mensagens claramente. 3. Desenvolvimento de equipes É uma técnica de mudança de comportamento que integra pessoas de diversas áreas e níveis dentro da organização de forma supervisionada por um consultor ou líder e são expostas as críticas mútuas para encontrar e solucionar as razões de impasses. 4. Consultoria de procedimentos Sob a coordenação de um consultor que os auxilia, funcionários agrupados em diferentes equipes empreendem esforços para entender as relações de trabalho existentes, identificar barreiras e


possíveis soluções de conflitos, a fortalecer o espírito de equipe e melhorar o desempenho global. 5. Reunião de confrontação É uma técnica aplicada por um consultor interno ou externo que visa a mudança nos padrões de comportamento de dois grupos antagônicos, que se encontrem em situação de conflito. Estes são convidados a um espaço de confrontação, em cada grupo deve emitir uma avaliação a respeito do outro e de si mesmo. 6. Retroação de dados (feedback de dados) É uma técnica que alimenta o indivíduo com o maior volume de dados possível para que este possa desenvolver por sim mesmo uma solução criativa. As técnicas de DO são sequenciais e visam melhorar o relacionamento intrapessoal e antes de trabalhar os relacionamentos interpessoais. Depois disso tem início a fase de ações intragrupais, seguidas das técnicas intergrupais, que servem para a integração de equipes diferentes, por último aplicam-se as técnicas intra-organizacionais, para definir os objetivos organizacionais que devem ser perseguidos. As aplicações do DO O DO teve seu início em processos para ajudar as pessoas a entender e melhorar suas próprias atitudes, valores, etc, trazendo como consequência as melhorias para o âmbito da organização. As técnicas modernas de DO buscam alimentar os funcionários com dados que podem ser adquiridos por eles mesmos, para que estes criem soluções para os problemas. A organização fornece também a retroação para permitir a autoavaliação do progresso obtido.

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O DO tem como objetivo agregar valor ao negócio, às pessoas e aos clientes. Seguem alguns fatores que podem melhorar a competência dos funcionários:  Formação profissional.  Um processo seletivo que alinhe o perfil profissional da pessoa aos requisitos do cargo.  Metodologia de trabalho determinada para otimização do uso de recursos.  Oportunidades para estabelecimento em cargos que cumpram diversas funções e agreguem novas habilidades.  Segurança e estabilidade na organização.  Sistema de progressão financeira e profissional estabelecido.  Supervisão e liderança que buscam o desenvolvimento dos talentos de cada indivíduo. As limitações do DO Apesar de seu forte potencial como mola propulsora da mudança, existem limitações ao DO, como:  Dificuldade de avaliação de seus resultados.  Longos períodos investidos em sua execução.  Não apresenta objetivos bem definidos.


Difícil mensuração de custos operacionais do programa de DO.  Os programas apresentam custo muito elevado. Os problemas apresentados não elimina sua utilidade, mas aponta áreas que precisam de melhorias. Para um melhor desempenho das atividades de DO cabem: Ajuste sistemático do programa para atender às necessidades específicas da organização.  Demonstração de novos padrões de comportamento que podem ser adotados pelas pessoas quando participam do programa.  Modificação do sistema de recompensas, que deverá premiar aqueles membros da organização que atenderam às mudanças propostas pelo programa.

Indicação de Leitura Complementar ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. Leia, na página 352, o quick case e aprofunde um pouco mais a relação teoria – prática relacionada com o conteúdo que acabamos de estudar.

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MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006. Leia o texto, na página 78, entitulado “A mudança é mesmo necessária?”.

Para Refletir Agora que discutimos sobre desenvolvimento organizacional tente dialogar com seus colegas de sala sobre um caso prático de uma empresa multinacional.

Resumo Neste capítulo você teve a oportunidade de estudar os conceitos, o processo, o diagnóstico, o desenho e a execução do programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas. No capítulo 2.2 você tece acesso aos tipos de treinamento, técnicas, avaliação e tendências de treinamento. Já no item 2.3 e 2.4, foi discutido a importância do desenvolvimento de pessoas e da organização.

Contextos diversos Parte 2

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Manutenção de Pessoas

Prezado aluno, Nesta parte do livro damos início ao Tema 3 do nosso estudo dando continuidade ao conteúdo de Recursos Humanos e assim discutindo conceitos ligados à Manutenção de Pessoas. Tendo em vista os vários autores que escreveram sobre o conteúdo, optamos aqui por continuar a trabalhar e apresentar a você uma abordagem que tomou como base o autor Idalberto Chiavenato, dentre outros autores conceituados.

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3.1 Relações com empregados Devemos saber que a administração sofre influência de uma série de pressuposições acerca da natureza humana, sendo possível a identificação de dois grupos de pressupostos denominados Teoria X e Teoria Y. A Teoria X, mais tradicional, apresenta o predomínio da manipulação, a coação e o medo. Nesta teoria espera-se o pior das pessoas, presumindo sua falta de inclinação ao trabalho, e tornando necessária a direção dura das mesmas. Ainda é importante você saber que o trabalho deve ser delineado de modo a simplificar as tarefas e rotinizar decisões e manter linhas claras de autoridade e hierarquia. Na Teoria Y, o foco é o respeito à pessoa e suas peculiaridades. As pessoas são inclinadas a trabalhar, e gostam disso, principalmente quando participam do processo de forma ativa. A vida organizacional é voltada à satisfação das pessoas, apresentando uma estrutura democrática. O reconhecimento é fundamental como estímulo, e são básicos a autenticidade, os valores sociais, a liberdade e a autonomia, e espera-se a contribuição como resultado. Os gerentes supervisionam os subordinados, que necessitam de acompanhamento, pois enfrentam vários problemas tanto pessoais como profissionais, que caso não sejam gerenciados podem tornálos funcionários problemáticos (CHIAVENATO, 2008). Lidar com este tipo de funcionários de forma adequada, motivando e auxiliando-os exige tempo dos gerentes e é de interesse da organização. É importante ressaltar que as atividades de relações entre funcionários servem para a criação de uma atmosfera mais positiva para estes e buscam maior eficácia organizacional através da redução das dificuldades enfrentadas pelos mesmos.

Tema 3

| Manutenção de pessoas

As decisões dos gerentes de linha, quando da construção de um programa de relações com empregados, devem incluir: 1. Comunicações: a organização deve manter aberto um canal de comunicação com o empregado, explicitando para o mesmo o que deseja e permanecendo aberta a colaborações. 2.Cooperação: o processo decisório e o controle das atividades devem ser participativos. 3.Proteção: a organização deve transmitir segurança. 4.Assistência: a organização deve apoiar os funcionários segundo suas necessidades. 5.Disciplina e conflito: a organização deve ter um conjunto de regras conhecido por todos para a resolução de problemas disciplinares (CHIAVENATO, 2008). Programas de sugestões Este tipo de programa é geralmente desenhado para incentivar a participação dos funcionários através de sugestões que após avaliações poderão ser implementadas. Além disso, um sistema para recompensar os funcionários que tragam colaborações positivas para a empresa deverá ser implementado. Suas linhas básicas são as seguintes: 1. Deve haver uma junta de avaliação das sugestões que deve informar de forma compreensível a razão da rejeição das ideias propostas.

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2.O processo de implementação de sugestões aceitas deve ser iniciado imediatamente, bem como a recompensa para o responsável pela ideia, e devem ser feitas de modo público. 3.Deve ser avaliado bem proporcionado à organização pela sugestão tanto em termos econômicos quanto de benefícios. Programas de reconhecimento Os prêmios de reconhecimento são benefícios financeiros concedidos a empregados ou equipes que colaborem de forma significativa com a organização. A premiação pode envolver uma cerimônia para aumentar a motivação dos demais quanto a alcançar os objetivos da organização. Programas de Assistência ao Empregado (PAE) Os PAEs são estruturados para auxiliar empregados que enfrentam problemas pessoais, que interferem com seu rendimento junto à organização. O aconselhamento poderá abranger diversas formas, a depender das necessidades do funcionário. Funcionários problemáticos Os principais sintomas deste tipo de situação são: • Elevado número de faltas, não justificadas e frequentes. • Não cumprimento do horário. • Discussões com colegas. • Negligências que prejudicam a cadeia produtiva.

Tema 3


• Maus julgamento e tomada de decisões no trabalho. • Alto índice de acidentes incomuns. • Prejuízos ao maquinário por negligência. • Ocorrências legais, como multas, embriaguez etc. • Má apresentação pessoal. Quase sempre, os programas apresentam como componentes fundamentais: 1. Uma política escrita: que deve demonstrar o apoio total da organização. 2.Um coordenador para o programa: que assegure que as características do programa sejam conhecidas e aplicadas no local de trabalho. Disciplina: Condição em que as pessoas seguem uma conduta dentro das delimitações de regras e códigos pré-determinados (autodisciplina ou autocontrole). As pessoas ajustam-se às regras organizacionais, enquanto as metas e alcance de objetivos são monitorados pela organização. As pessoas se predispõem a alcançar os padrões definidos pela organização, sabendo o que se espera delas, desde que esses pareçam razoáveis e se adéquem às suas próprias expectativas. Àquelas pessoas que não aceitam a responsabilidade pela autodisciplina ou as normas do comportamento responsável, fica destinado algum grau de ação disciplinar a que se denomina de punição.

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Punição é a execução de uma medida desagradável ao funcionário ou a remoção de um benefício que diminui a vontade de continuar o comportamento negativo. As punições podem ser seguidas de efeitos negativos de longo prazo, com altos níveis de absenteísmo (CHIAVENATO, 2008). Fatores relacionados com a disciplina A disciplina deve levar em conta dentre outros fatores: Gravidade, duração, frequência e natureza do problema, grau de socialização, histórico de práticas disciplinares da organização. Procedimento de disciplina Existem certos padrões que devem ser aplicados a todas as violações (leves ou graves). Devem ser incluídos na ação disciplinar: 1. Comunicação das regras e critérios de desempenho: o conhecimento acerca das regras da organização deve ser divulgado amplamente, alcançando todos os funcionários. 2.Documentação dos fatos: deve ser realizado registro das ações que ocasionaram a medida disciplinar. 3.Resposta consistente à violação das regras: deve ser aplicada a ação disciplinar, de modo coerente e padronizado, não havendo qualquer margem a favoritismos ou discriminação. Os três princípios da ação disciplinar são: 1. A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva: o objetivo principal da ação é cessar com o comportamento danoso, e não apenas punir funcionário.

Tema 3


2.A ação disciplinar deve ser progressiva: deve progredir gradualmente de simples advertência a, em último caso, demissão. 3. A ação disciplinar deve ser tomada imediatamente de forma coerente com a infração, impessoal, e deixando claro seus motivos (CHIAVENATO, 2008). Disciplina progressiva É uma sequência de medidas progressivas e paulatinas que dão a oportunidade de correção do comportamento por parte do funcionário, antes que este seja desligado da organização. O procedimento de disciplina progressiva envolve punições que aumentam em severidade em caso de recorrência, contendo várias etapas de advertência (CHIAVENATO, 2008). Dentre os procedimentos disciplinares, a sequência mais utilizada é um conjunto de quatro medidas: 1. Advertência verbal. 2.Advertência escrita. 3.Suspensão. e 4.Demissão Vale ressaltar que o número e caráter das ações podem variar. Disciplina positiva Como a disciplina progressiva coloca ênfase na punição, ela pode incentivar a dissimulação por parte do empregado. Para evitar isso, algumas organizações adotam a combinação entre disciplina progressiva e positiva (CHIAVENATO, 2008).

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A disciplina positiva é um procedimento que quem monitora o comportamento do funcionário é ele mesmo, assumindo a responsabilidade pelas consequências de seus atos. Na prática, a disciplina positiva substitui a punição por sessões para aconselhamento do empregado. O procedimento de disciplina positiva de quatro etapas começa com procedimento verbal de aconselhamento, que seja aceitável pelos envolvidos. Na segunda etapa, deve ser procurada outra solução por escrito e definida em consenso. Não havendo melhora comportamental, a terceira etapa é uma advertência final ao empregado, com risco de demissão (não é adotada a suspensão sem remuneração como na disciplina progressiva). A última etapa é a demissão. As maiores limitações da disciplina positiva são os custos de capacitação em aconselhamento para os supervisores e o tempo de trabalho dedicado ao aconselhamento do empregado pelo supervisor. A disciplina positiva trata os empregados com mais respeito e consideração e o papel do supervisor passa a ser o de conselheiro. Direito de apelo Muitas organizações mantêm uma política que proporciona a seus funcionários um mecanismo para que eles tenham direito de contestar as decisões superiores que porventura causem a percepção de ser injustas. Em muitas delas, permanecem programas mais informais. Gestão de Conflitos O conflito existe entre as partes (seja o indivíduo ou grupo) que tentam alcançar seus objetivos interferindo propositalmente nos objetivos uma

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da outra, o que pode se dar ativamente (mediante criação de obstáculos) ou passivamente (mediante omissão). Os conflitos podem ser: interno (de ordem pessoal) e externo (envolve vários dentre os seguintes níveis: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional). Os níveis de gravidade do conflito podem ser: 1.Conflito percebido: ocorre quando os conflitos entre objetivos das partes e possível geração de impedimentos se dá de forma consciente. 2.Conflito experienciado: é aquele que não ocorre de forma explícita. 3.Conflito manifestado: é aquele que transcorre de forma aberta. Condições antecedentes dos conflitos Estas são condições que podem gerar conflitos. Recebem seu nome por serem as razões dos mesmos. As quatro condições antecedentes principais são: 1. Ambiguidade de papel: quando não estão claros os objetivos da organização, gerando dúvidas quanto à consonância de propósitos do trabalho das partes. 2.Objetivos concorrentes: devido à especialização, ocorre o distanciamento dos grupos quanto a tarefas, objetivos e linha de ações. 3.Recursos compartilhados: quando ocorre a competição pela alocação de recursos dentro da organização.

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4. Interdependência de atividades: quanto maior a interdependência dos grupos, maiores as chances de surgirem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais. Administração de conflitos O administrador deve saber impedir a eclosão de conflitos, estando à sua disposição três abordagens para sua administração: 1. Abordagem estrutural: trata-se de atuar sobre uma das condições que podem ocasionar conflitos: • Reduzir a diferenciação dos grupos: identificar objetivos que possam ser compartilhados pelos grupos minimizando suas diferenças. • Interferência nos recursos compartilhados: premiação e reconhecimento pelo trabalho conjunto, incluindo o ajuste de objetivos para que se tornem comuns. • Reduzir a interdependência: separação dos grupos para reduzir o potencial de interferência no desempenho uns dos outros. 2.Abordagem de processos: esta abordagem visa à intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada das seguintes maneiras: • Desativação do conflito: ocorre quando existe cooperação (menor agressividade) por parte de um dos envolvidos.

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• Reunião de confrontação entre as partes: quando a desativação não é mais possível e o conflito aberto é iminente. Reuniões de confrontação reúnem as partes envolvidas em busca de soluções nas quais os ganhos sejam mútuos. • Colaboração: é quando as oportunidades acima já foram ultrapassadas e visa que as partes trabalhem juntas para a solução dos problemas. 3.Abordagem mista: é a administração do conflito no seu aspecto estrutural tanto quanto nos de processo e pode ser aplicado de duas formas: • Adoção de regras para resolução de conflitos: é a determinação prévia da forma como o conflito será trabalhado. • Criação de papéis integradores: é a criação de terceiras partes que atuarão na mediação da busca de soluções. Esta terceira parte pode ser responsável pela comunicação entre as partes, levando as mensagens de uma parte envolvida à outra. Estilos de administração de conflitos Os modos de administração de conflitos variam desde aqueles que enfatizam satisfação dos próprios interesses (assertividade) a, em outro extremo, estilos que levam em conta os interesses dos demais envolvidos (cooperação). 1. Estilo de evitação: é uma postura em que se evita a situação conflituosa, com busca de alternativas, esperando-se que com

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o tempo a intensidade do conflito reduza. Pode resultar em uma situação na qual o trabalho das partes seja prejudicado e a razão do conflito permaneça. 2.Estilo de acomodação: consiste na resolução dos tópicos menores e adiamento da solução dos pontos maiores do conflito, podendo ignorar a real causa do mesmo. 3.Estilo competitivo: é a atitude que força o uso de autoridade, pois uma das partes se engaja em uma competição. Uma das partes ganha à custa da outra. Este método pode não sanar as reais razões do conflito. 4.Estilo de compromisso: é utilizado quando as partes podem chegar a soluções consensuais com ganhos e perdas aceitáveis para ambos. Pode não haver a satisfação plena das partes e manutenção das causas do conflito. 5.Estilo de colaboração: permite ganhos mútuos, tendendo a reconciliar diferenças entre as partes. É o modo mais eficiente de se administrar conflitos. Preste atenção ao fato de que conflitos também poder gerar resultados positivos, dentre eles: • Estimular a descoberta de meios eficazes para realizar as tarefas, bem como criatividade e inovação nas soluções. • Aumentar a coesão intragrupal, através do fortalecimento da identidade.

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• Chamar a atenção para os problemas existentes e ajudando a prevenir problemas maiores. Dentre os resultados negativos do conflito estão: • Pode levar à queda na motivação, geração de hostilidade, gerando sentimento de frustração pelo mau andamento do trabalho. • Dispêndio de energia na solução do conflito, que poderia ser utilizada na melhoria da produção. • A cooperação dá lugar a comportamentos prejudiciais ao funcionamento da organização.

Indicação de Leitura Complementar GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2010. Leia na página 196 o texto “A avaliação 360 graus funciona ou não?” e amplie sua visão sobre os novos métodos de avaliação. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Leia o texto na página 443 sobre “Desenho de um programa de relações com empregados”.

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Para Refletir Nós acabamos de entender conceitos básicos sobre as relações com empregados. Discuta com seus colegas e com seu tutor um caso real onde você detectou o sucesso da organização ao utilizar os conceitos que estudamos.

3.2 Qualidade de Vida A qualidade de vida no trabalho é um conceito que envolve e vai além da segurança e da saúde. É importante destacar que um ambiente de trabalho seguro e saudável é o primeiro passo para a qualidade de vida, mas não se pode esquecer que dependem do convívio social sadio, autoestima elevada e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) surgiram em organizações europeias nos anos de 1960 e foram disseminados, por décadas, para outros países do mundo industrializado e mais tarde para os países em desenvolvimento. Porém, são baixos os percentuais de organizações que implemetaram estes programas, tanto de forma plena quanto parcialmente (CHIAVENATO, 2008). Na década de 1970, Richard E. Walton propôs um modelo para os programas de qualidade de vida no trabalho sendo apontados oitos fatores que influenciam a qualidade de vida:

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1. Compensação justa e adequada: remuneração que respeite o equilíbrio interno e externo. 2.Condições de trabalho: jornada de trabalho, carga de trabalho, condições do ambiente físico e equipamentos para a realização do trabalho. 3.Uso e desenvolvimento das capacidades: oportunidades que os profissionais têm de aplicar seus conhecimentos e habilidades. 4.Chances de crescimento e segurança: garantia de estabilidade e oportunidades de ascensão na empresa. 5.Integração social na empresa: existência de um ambiente cooperativo e amigável. 6.Constitucionalismo: respeito ao grau de cumprimento dos direitos do trabalhador e do cidadão. 7.Trabalho e espaço total de vida: refere-se ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal. 8.Relevância social do trabalho: refere-se à percepção do trabalhador sobre a responsabilidade social da organização em que ele atua e o relacionamento que ela mantém com o quadro funcional, a comunidade, a sociedade, o meio ambiente etc. Segundo o professor Mário César Ferreira, existem duas abordagens para a QVT:

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• Assistencialista: mais tradicional e difundida, e tem como objetivo compensar o desgaste provocado pelo trabalho. O foco está na produtividade, ou seja, anular efeitos negativos decorrentes da atividade para que os funcionários continuem produzindo. Na prática, são oferecidas diversas atividades voltadas para o bem-estar físico, a exemplo de ginástica laboral, massagens, cursos de dança e etc. No longo prazo, tais ações isoladas podem fazer efeito contrário, provocando mais descontentamento e mais doenças, pois as causas dos efeitos negativos continuam existindo. • Preventiva: mais recente e ainda é considerada “revolucionária”. Tem como objetivo acabar com o próprio desgaste. Na concepção preventiva a qualidade de vida do trabalhador é de responsabilidade de toda a organização. No viés preventivo a produtividade é consequência, busca-se alterar fatores anteriores ao trabalho para que não existam efeitos negativos no trabalho. A atuação preventiva ocorre em três dimensões: 1. Condições de trabalho; Organização do trabalho e. 3. Relações socioprofissionais. O conceito de qualidade de vida é de interesse das seguintes áreas: 1. 2. 3. 4.

Ciências sociais. Ciências humanas. Biológicas e Políticas.

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O fim vai além do controle de sintomas, diminuição da mortalidade ou aumento da expectativa de vida. O termo “qualidade de vida” envolve várias condições que incluem condições emocionais e de satisfação pessoal, não apenas condições médicas. Estas condições são contempladas pela Organização Mundial de Saúde (OMS) que em 1946 incluiu na definição de saúde o bem-estar físico, mental e social, ao mais estando vinculada à condição de ausência de enfermidade. Essa definição chama atenção para a importância da felicidade e qualidade de vida, e atribui aos cuidadores responsabilidades pela manutenção de condições que vão além da saúde física. A constituição da OMS apenas identifica que a qualidade de vida tem dimensões, cuja importância irá variar de um aspecto para outro: 1. 2. 3. 4.

Físicas. Mentais. Sociais e Existenciais.

A OMS sugere ainda que a avaliação de qualidade de vida, apesar de pessoal, exige auxílio de um observador externo. Ainda define qualidade de vida, desde 1995, como sendo a percepção das pessoas em relação à sua posição na vida, dentro do contexto cultural e sistema de valores nos quais vivem e em relação às suas metas, expectativas e padrões sociais. Afirma também que qualidade de vida não pode ter um conceito universal, por que se baseia primariamente na percepção individual e subjetiva da posição do indivíduo na vida.

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A definição de Qualidade de vida varia de acordo com sua área de aplicação qualidade de vida geral (QVG) como conceito genérico e qualidade de vida relacionada à saúde (QVRS), quadros clínicos. Os estudos e trabalhos realizados atualmente sobre esse tema podem ser classificados como: • Análise ou discussão do conceito ou revisão de literatura. • Investigação sobre a qualidade de vida de indivíduos ou grupos submetidos a situações especiais. • Estudos relacionados ao trabalho e aos trabalhadores ou à promoção de serviços de saúde. • Proposição e validação de instrumentos para medir a qualidade de vida. A avaliação da qualidade de vida através de questionários cresce em importância, pois os conceitos de saúde e qualidade de vida são considerados como satisfação e bem-estar nos âmbitos explicados anteriormente, tornando-se prioridade a busca pela saúde, em seu âmbito mais abrangente, e a melhora da qualidade de vida. Nesse sentido, o uso destes questionários permite uma análise mais objetiva da combinação de fatores subjetivos. Na prática clínica, eles auxiliam na identificação de procedimentos mais eficazes. Há diversas escalas de avaliação de qualidade de vida e adequação social, e centenas de ferramentas de avaliação publicados na literatura, voltados ao público em geral ou a grupos específicos.

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Estas ferramentas exigem longo tempo de aplicação e entrevistadores treinados, que juntamente com a ausência de estudos confiáveis de validação de suas propriedades psicométricas, dificultam sua aplicação. Além disso, o estado cognitivo do entrevistado, e mudança dos valores pessoais, por exemplo, podem influenciar o resultado. Não existe um instrumento universal para avaliação da qualidade de vida em si. A amplitude do seu conceito é, por si mesma, uma grande dificuldade, pois envolve moradia, ambiente, família, trabalho, escola, relacionamentos, lazer, ecologia e sociedade.Aspectos que interferem indiretamente na condição de saúde. A qualidade de vida não deve ser medida apenas quantitativamente, mas também por avaliação qualitativa, com base na percepção individual e subjetiva, através de critérios que podem ser obtidos por meio de: 1. Entrevista, 2. Observação do cotidiano. 3. Da resolução de problemas reais. Conhecendo as aspirações e os ideais dos indivíduos.

Indicação de Leitura Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Procure na página 480 o texto sobre “Coeficientes de frequência e de gravidade” e leia atentamente.

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MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006. Busque a página 481 e leia sobre “Segurança e riscos para a saúde”.

Para Refletir Como foi visto, a qualidade de vida no trabalho está ligada a um ambiente de trabalho seguro e saudável, mas também depende do convívio social sadio, autoestima elevada e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Dado o exposto, recomendase a discussão entre os colegas de classe sobre a realidade de vocês.

3.3 Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT Segurança e saúde no trabalho (SST) são as condições e fatores que afetam ou poderiam afetar a segurança e a saúde de funcionários ou outros trabalhadores (temporários e terceirizados), visitantes ou qualquer outra pessoa no local de trabalho. No Brasil, a segurança e saúde do trabalhador são protegidas pela legislação, que estabelece vários dispositivos obrigatórios, como seguros e programas preventivos, e também por iniciativas

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voluntárias das organizações, em especial pelo Sistema de Gestão da Segurança no Trabalho (SGSST). Proteção Legal Diversas normas legais brasileiras dispõem sobre a segurança e a saúde do trabalhador, a começar pela Constituição Federal. Além dela, ocupam-se do tema leis, decretos, medidas provisórias, regulamentos, portarias e sentenças normativas. A Constituição Federal (CF) aborda a SST em vários dispositivos, sendo o mais explícito deles o artigo 7º, que estabelece como direitos dos trabalhadores urbanos e rurais: • Redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança. • Adicional de remuneração para atividades penosas, insalubres ou perigosas. • Seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a indenização a que está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa. Além de estar contemplada na CF, a SST é tratada também na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). O tema ocupa todo o “Capítulo 5 – Da segurança e da Medicina do Trabalho”, cuja redação foi dada pelo Ministério do Trabalho nº 3.214, de 8 de junho de 1978. Essa portaria incorporou as primeiras Normas Regulamentadoras (NRs) do Ministério do Trabalho à CLT. As NRs tratam de importantes temas, tais como:

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• Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – Cipa (NR 5). • Equipamento de Proteção Individual – EPI (NR 6). • • Ergonomia (NR 17). • Condições sanitárias dos locais de trabalho (NR 24). Outras normas trabalhistas importantes são a Lei nº 7.418/1985, que institui o vale-transporte, a Lei nº 9.032/1995, que dispõe sobre o salário mínimo e o Decreto nº 99.684/1990, que consolida as normas sobre o Fundo de Garantia do Tempo do serviço (FGTS). Os principais dispositivos que a legislação trabalhista brasileira criou para proteger a segurança e a saúde do trabalhador, por ordem de importância, são: 1. Seguro de Acidente de Trabalho (SAT). 2.Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT). 3.Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa). 4.Principais programas obrigatórios de SST – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO). 5.Norma Regulamentadora 17, que dispõe sobre ergonomia.

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Seguro de acidente do trabalho (SAT) O SAT é custeado pelas empresas, que pagam um adicional sobre a folha de pagamento à Previdência Social, responsável pela administração do seguro. A alíquota varia de 1% a 3%, de acordo com o grau de risco das atividades da empresa. A partir do Decreto nº 6.042/2007 foi introduzido o Fator Acidentário de Prevenção (FAP), um multiplicador que pode reduzir pela metade a alíquota das empresas com boas práticas de prevenção. Por outro lado, aquelas que não implantam nenhum programa podem ter sua alíquota dobrada. Outra inovação introduzida pelo Decreto nº 6.042/2007 foi mudar o processo para recebimento do seguro. Antes, o trabalhador precisava apresentar um documento emitido pelo empregador, a Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT). Na prática, muitas empresas não notificavam os acidentes nem doenças ocupacionais. Com o decreto, qualquer pessoa que apresentar uma das doenças previstas em uma lista de males relacionados à sua profissão pode procurar o médico do Instituto Nacional de seguridade Social (INSS) para requerer o seguro. Se a empresa discordar, ela é que deve apresentar provas para contestar a relação entre doença e trabalho – chamada tecnicamente de nexo técnico-epidemiológico previdenciário. Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) O SESMT é previsto no artigo 162 da CLT e regido pela Norma Regulamentadora 4. Trata-se de uma equipe que as organizações são obrigadas a manter para promover a saúde e proteger a integridade dos profissionais no ambiente de trabalho. São isentas dessa obrigatoriedade apenas as empresas com menos de 100 funcionários e grau de

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risco 1, 2 ou 3 (grau máximo é 4). O número de pessoas que compõem a equipe depende do número de empregados e do grau de risco das atividades, variando desde apenas um técnico em segurança do trabalho até uma equipe completa, composta por um ou mais: • Técnicos em segurança do trabalho. • Engenheiros de segurança do trabalho. • Auxiliares de enfermagem do trabalho. • Enfermeiros do trabalho. • Médicos do trabalho. Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa) A Cipa é regulamentada pela CLT, nos artigos 163 e 165 e pela Norma Regulamentadora 5. Composta por representantes do empregador e dos empregados, a comissão tem como objetivo prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho. Ela é obrigatória para organizações públicas e privadas que tenham a partir de 20 funcionários, a depender do ramo de atividade, sejam eles celetistas ou não. A participação dos funcionários é voluntária e os candidatos são eleitos por voto para um mandato. Antes da posse, a empresa deve oferecer treinamento tanto para os membros titulares como os suplentes. Os funcionários integrantes da Cipa não podem ser demitidos sem justa causa desde o registro de sua candidatura até um ano após o final do seu mandato. As reuniões da Cipa são mensais, podendo haver reuniões extraordinárias em caso de acidentes de trabalho ou denúncia de risco grave e iminente ou, ainda, por solicitação expressa de uma das representações. As principais atribuições são:

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• Identificar os riscos do processo de trabalho e elaborar o chamado mapa de riscos. • Elaborar plano de trabalho que possibilite a prevenção de problemas de SST. • Participar da implementação e do controle de qualidade das medidas de prevenção. • Realizar periodicamente verificações nos ambientes e condições de trabalho para identificar situações de risco. • Divulgar aos trabalhadores informações relativas à segurança e saúde no trabalho. • Requerer ao SESMT, quando houver, ou ao empregador, a paralisação de máquina ou setor onde considere haver risco grave e iminente à segurança e à saúde dos trabalhadores. • Divulgar e promover o cumprimento das Normas Regulamentadoras, bem como cláusulas de acordos e convenções coletivas de trabalho. • Participar, anualmente, em conjunto com a empresa, de Campanhas de Prevenção da AIDS. • Promover anualmente, em conjunto com o SESMT, onde houver, a Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho – Sipat.

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Hoje em dia, a Semana Interna de Prevenção de Acidentes não é vista apenas como um evento para cumprir a lei, mas como uma boa oportunidade de discutir com os funcionários temas relevantes sobre saúde e qualidade de vida (CHIAVENATO, 2008). Programas obrigatórios de SST Na década de 1990 foram criados dois importantes programas oficiais de SST: • O Programa de Prevenção dos Riscos Ambientais (PPRA): regido pela NR 9, tem como objetivo antecipar, reconhecer, avaliar e controlar a ocorrência de riscos ambientais no ambiente de trabalho. São considerados riscos ambientais os agentes físicos (ruído, vibrações, pressões anormais, temperaturas extremas), químicos (poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases ou vapores) e biológicos (bactérias, fungos, bacilos, parasitas, protozoários e vírus). • O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO): regido pela NR 7, concentra-se na prevenção e no diagnóstico precoce de doenças relacionadas ao trabalho, tendo um viés mais clínico e epidemiológico. Segundo a norma correspondente, a empresa deverá designar um médico do trabalho para coordenar o PCMSO. Outro programa obrigatório de destaque é o Programa de Condições e Meio Ambiente do Trabalho na Indústria da Construção (PCMAT) – um setor tradicionalmente marcado por altos índices de acidentes de trabalho (CHIAVENATO, 2008).

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Ergonomia A palavra ergonomia vem do grego ergo (trabalho) + nomia (lei). Em uma definição simples, é a ciência que estuda as relações entre o homem e seu ambiente de trabalho. Por ambiente de trabalho, deve-se entender não só o ambiente em si, com seus ruídos, luzes e demais estímulos sensoriais, mas também as máquinas, equipamentos e objetos em geral com que o ser humano interage, além da própria forma de organização de trabalho, à carga de trabalho e à jornada (CHIAVENATO, 2008). A legislação trabalhista aborda a ergonomia na NR 17, cujo objetivo é “estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente”. (CHIAVENATO, 2008). Importante ressaltar que a NR 17 fala em características psicofisiológicas, ou seja, engloba a ergonomia cognitiva, que se preocupa em evitar possíveis efeitos negativos das atividades de trabalho sobre os processos mentais do ser humano (percepção, memória, raciocínio e resposta motora). Proteção Voluntária: O Sistema de Gestão em Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST). Até poucas décadas atrás, o setor de SST limitava-se a cuidar para que as exigências legais fossem cumpridas. Hoje, o setor de SST ocupa um lugar mais estratégico e integrado ao restante da organização. Isso graças ao conjunto de normas Occupational Health and Safety Assessment Serie (Série de Avaliação da Segurança e Saúde no Trabalho) – OHSAS, emitido por diversos organismos certificadores e entidades de normalização.

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Trata-se de dois documentos: o OHSAS 18001, de 1999, que estabelecem os requisitos para os Sistemas de Gestão da Saúde no Trabalho (SGSSTs), e o OHSAS 18002, de 2000, que traz as diretrizes para a implementação da norma anterior. A série OHSAS faz parte de um conjunto de normas internacionais cuja primeira e mais famosa foi a ISSO 9000, usada para implantar sistemas de gestão de qualidade (publicada em 1987). Depois veio a série ISSO 14000, referente aos sistemas de gestão ambiental. Segundo Ribeiro Neto, Tavares e Hoffmann (2008, p. 132), os principais componentes de um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST), nos termos previstos pela OHSAS 18000, são: • Identificar os perigos e avaliar os riscos do SST. • Identificar a legislação aplicável. • Definir a política de SST, objetivos e metas. • Definir e implementar programas. • Identificar processos e controles necessários ao SGSST. • Sistematizar processos. • Identificar e prover os recursos necessários. • Executar processos conforme especificado. • Monitorar, medir e analisar resultados, incluindo atendimento legal. • Melhorar continuamente o sistema. Nas grandes organizações, uma forte tendência é integrar os sistemas de gestão da qualidade

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(ISSO 9000), de gestão ambiental (ISO14000), de SST (OHSAS 18000) e de responsabilidade social (AS 8000). São criados assim os chamados sistemas integrados de gestão – SIG, essa integração simplifica bastante o trabalho de implantação e permite monitorar os resultados com mais precisão.

Indicação de Leitura Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Abra o livro na página 488 e leia o texto “Saúde é um negócio” no quadro GP de hoje. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006. Busque a página 198 e leia sobre “Implantação do sistema de saúde e segurança”.

Para Refletir Como foi visto, a qualidade de vida no trabalho está ligado a um ambiente de trabalho seguro e saudável, mas também depende do convívio social sadio, autoestima elevada e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Dado o exposto, recomenda-se a discussão entre os colegas de classe sobre a realidade de vocês.

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3.4 Banco de dados e sistemas de informações de RH Comunicações Internas Para Chiavenato (2008), a informação e a comunicação são as bases para a construção de uma organização. Todos devem assumir suas responsabilidades através da transmissão da informação, sabendo fazer duas perguntas. A primeira: O que preciso saber para meu trabalho? E a segunda: Que informação transmito aos outros acerca do meu trabalho? (CHIAVENATO, 2008). Sistemas de informação crescem em importância a cada dia, com a finalidade de lidar com a complexidade estrutural e aproximar seus funcionários dos processos de modernização e mudança. O sistema de informação proporciona a visibilidade adequada para que os gerentes de linha e funcionários possam trabalhar dinamicamente, sendo uma das mais importantes estratégias para a Gestão de Pessoas o rápido e constante fornecimento de informações. Assim, a comunicação é fundamental para satisfazer as necessidades humanas dos funcionários, bem como para conduzir as atividades da organização. Necessidades de informações Para a Gestão de Pessoas é necessário o acesso a muitas informações acerca das pessoas, para que os cargos de gerência e especialistas em staff possam reduzir a incerteza a respeito de suas decisões. Informações anteriormente restritas à área de RH passaram a ser compartilhadas com os gerentes de linha, para que esses pudessem tomar suas decisões a respeito dos subordinados. Espera-se a futura abertura destes dados para os funcionários também, para que conheçam seu próprio

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desempenho e situação na organização (CHIAVENATO, 2008). Banco de Dados de RH Todo sistema de informações necessita de um banco de dados, que funciona como um sistema que armazena dados codificados e disponíveis para processamento e extração de informações. A informação é mais eficiente com o auxílio de banco de dados, devido, entre outros motivos, aos dados se encontrarem logicamente interligados, permitindo atualização e processamento integrados e simultâneos. Isso reduz a chance de erros por duplicação de dados (CHIAVENATO, 2008). Dentre os tipos de bancos de dados, que irão variar em nível e complexidade, encontram-se: 1. Cadastro de pessoal: base de dados pessoais sobre funcionários. 2.Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo. 3.Cadastro de seções: com os funcionários ligados a cada setor. 4.Cadastro de remuneração: com dados sobre os salários e incentivos financeiros. 5.Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e serviços sociais. 6.Cadastro de treinamento: com dados sobre programas de capacitação. 7.Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego.

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8.Cadastro médico: com dados sobre a saúde dos funcionários. 9.Outros cadastros: Com dados dependentes das necessidades da organização. As informações são obtidas através do processamento dos dados armazenados, que consiste na obtenção de novos dados através de combinações e análises dos dados pré-existentes (CHIAVENATO, 2008). A manutenção da qualidade e consistência dos dados existentes no banco de dados, inclusive de sua atualização, são responsabilidade de todos os usuários. Quando a administração dos bancos de dados é centralizada em um setor, recadastramentos ou recenseamentos tornam-se necessários. Sistemas de Informações de RH Sistemas de informações estão intimamente relacionados com a tecnologia da informação e necessita de computadores e programas específicos para processar dados e informações. Existem dois tipos de sistemas de informação: o sistema centralizado em mainframe e o sistema descentralizado em redes integradas de micros. O segundo caso apresenta-se como tendência, comunidades ligadas à rede corporativa da organização para assegurar o acesso a grandes volumes de dados (CHIAVENATO, 2008). Os objetivos básicos do sistema de informação sobre os funcionários são reduzir custos e tempo de processamento de informações e proporcionar suporte para a tomada de decisões, auxiliando funcionários e gerentes. A criação de um sistema de informação deve levar em conta o conceito de ciclo operacional, que

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localiza cadeias de eventos temporários dentro da organização e permite identificar o ponto inicial e o ponto final, interligados entre si (CHIAVENATO, 2008). Sistema de informação para a ARH O sistema de informação de RH constitui a abordagem mais abrangente a respeito dos funcionários. É necessário saber as necessidades de informação da Gestão de Pessoas e, geralmente, cobre os seguintes aspectos: • Consonância com o planejamento estratégico de RH, para que ele possa ser devidamente implementado. • Formulação de objetivos e programas de ação em RH. • Registros e controles de pessoal para uso administrativo. • Relatórios sobre dados financeiros, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento para o processo decisório gerencial. • Relatório sobre cargos e seções. • Outras informações necessárias para a organização e funcionários (CHIAVENATO, 2008). Sistema de informação gerencial de RH O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema de informação, destinado à coleta, processamento e distribuição de informações que auxiliem a tomada de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos.

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Como em outros casos, o dimensionamento das necessidades constitui o primeiro passo. A segunda etapa é adaptar o sistema a essas necessidades. A terceira é verificar quais informações serão apenas virtuais e quais serão destinadas à confecção de relatórios (CHIAVENATO, 2008). Avaliação dos sistemas de informação de RH Muitas organizações avaliam formalmente seus sistemas de informação. Para avaliar o sistema de informação de RH, a primeira alternativa relaciona-se com a redução das atividades administrativas, como aumento na velocidade de acesso a informações e redução de custos administrativos. A segunda e mais eficaz, envolve conhecer os efeitos das informações do sistema nas decisões. (CHIAVENATO, 2008). Quanto a investimentos em tecnologia, existem dois tipos de organizações: as que incorporam técnicas de solução de problemas e as que apenas automatizam funções de suporte. Os retornos das primeiras representam três vezes os retornos das segundas. Sistemas de Monitoração de RH Antigamente, a área de ARH controlava a conduta dos funcionários de forma rígida de modo autoritário. O controle de horário era feito com aplicação de cartões de ponto, e era adotada vigilância dotada de guardas para evitar fraudes. Atualmente, as organizações aplicam cada vez mais o empoderamento (empowerment) deixando nas mãos das pessoas a responsabilidade pelas decisões sobre o seu trabalho. Jornada de trabalho A jornada de trabalho é o número de horas contratadas que devem ser cumpridas pelo funcionário e deve ser rigidamente seguida para que o

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sistema produtivo não perca eficiência pela ausência de pessoal, estando passíveis de punições quando não conseguem se adaptar a estes horários. Muitas organizações têm adotado os métodos abaixo para adequação das jornadas de trabalho às necessidades dos funcionários, sendo eles: 1. Calendário anual: estabelece os dias úteis e tenta compensar nestes a carga horária das chamadas pontes (dias úteis que ficam entre os feriados e os sábados ou domingos em que não se trabalham). 2.Férias coletivas: simplificam o calendário e como reduzem custos laborais (CHIAVENATO, 2008). Além destes, existem programas de trabalho flexíveis oferecidos pelas organizações, sendo os principais: 1. Semana de trabalho reduzida: reduz a jornada de trabalho tradicional (5 dias de 8 horas) para menos dias (4 dias de 10 horas). Oferece redução dos custos de operação e maior número de dias consecutivos de descanso para o funcionário. 2.Horário flexível de trabalho: o trabalho obedece a um programa de horas diárias que é definido pelo funcionário (flextime ou horário móvel). Existe um horário núcleo que é o bloco central, que não pode ser alterado, em que todos os funcionários devem estar presentes no trabalho.

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3.Trabalho compartilhado: duas ou mais pessoas compartilham uma mesma função, cada qual trabalhando uma parte da jornada diária. 4.Trabalho remoto: conhecido como Home Office, permite interligar o computador do escritório ao de casa e trabalhar à partir desta. 5.Trabalho parcial: englobam os funcionários contingenciais e temporários. Essa flexibilidade pode reduzir a produtividade e acarretar menores benefícios sociais.

Indicação de Leitura Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Leia na página 517 sobre o caso do Balanço Social do Grupo Gerdau. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006. Procure no capítulo 16 a página 504 e aprofunde um pouco mais seus conhecimentos sobre o conteúdo discutido.

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Para Refletir Nós acabamos de entender conceitos básicos sobre banco de dados e sistemas de informações de Recursos humanos. Discuta com seus colegas e com seu tutor um real onde você detectou o sucesso da organização ao utilizar um destes métodos que estudamos.

Resumo Estudamos neste tema no capítulo 3.1 que discute as relações com empregados e assim apresenta explicação sobre programas de sugestões, de reconhecimento, de assistência ao empregado. Aborda também os denominados funcionários problemáticos, destaca fatores ligados à disciplina e sobre gestão de conflitos. No capítulo 3.2 você estudou qualidade de vida e percebeu que a importância de um ambiente de trabalho seguro e saudável. Já no item 3.3. você conheceu um pouco mais sobre o serviço especializado em engenharia de segurança e medicina do trabalho – SESMT, onde foi detalhado a proteção legal, o seguro de acidente de trabalho, o serviço especializado em engenharia de segurança e medicina do trabalho e a comissão interna de prevenção de acidentes. Também foram estudados os programas obrigatórios de SST, e, por fim, a ergonomia. No último conteúdo 3.4 Banco de dados e sistemas de informações de RH foi estudado assuntos bastante pertinentes tais

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como: comunicações internas, necessidades de informações, banco de dados de RH, sistemas de informações gerenciais de RH, avaliação dos sistemas de informações, sistemas de monitoração de RH e finalizando o conteúdo discutimos sobre jornada de trabalho.

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Abordagens Contemporâneas da Gestão de Pessoas

Prezado aluno, Neste momento entramos na parte II do nosso livro e aqui você vai estudar sobre alguns assuntos bem atuais da gestão de pessoas. Serão abordados conceitos ligados à consultoria e auditoria, mentoring, estresse e coaching. São conteúdos que estão em destaque no momento e que despertam a curiosidade de muitos profissionais ligados à área de administração, bem como de profissionais das mais diversas áreas. Espero que você se interesse e se aprofunde o quanto conseguir em cada um destes assuntos.

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4.1 Consultoria e Auditoria de RH A avaliação da função de Gestão de Pessoas, ou auditoria de RH, é uma ferramenta delineada para avaliar a relação custo-benefício do programa de RH e aferir sua eficiência e eficácia atuais, usando como parâmetro comparativo períodos passados, o desempenho em outras organizações semelhantes e a contribuição para os objetivos da organização. A avaliação das atividades e programas de RH tem como objetivos: 1.Justificar existência e o custo de despesas de RH. 2.Buscar melhorias para a função de RH proporcionando bases para as decisões acerca de práticas a serem adotadas. 3.Fornecer informações sobre a eficácia da ARH para as partes interessadas. 4.Auxiliar a ARH a contribuir com os objetivos da organização e atender as necessidades dos clientes e funcionários (CHIAVENATO, 2008). As informações para a auditoria de RH são encontradas nos próprios sistemas ou processos de ARH (provisão, aplicação, recompensas, desenvolvimento, manutenção e monitoração de pessoas). A auditoria de RH é aplicável a um número "n” de processos e diferentes níveis de abordagem. A administração de cúpula deve participar da auditoria para garantir a avaliação crítica de todos os níveis da organização (CHIAVENATO, 2008). Existem diversos métodos para ARH que podem ser utilizados isoladamente ou em conjunto,

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por um ou mais agentes que podem ser especialistas ou consultores externos, devendo ser avaliada por todos os envolvidos: a organização, os gerentes, os funcionários, os clientes e fornecedores. A avaliação da ARH deve ser feita de forma sistemática, mediante a aplicação de critérios e indicadores bem definidos, levando em conta todo o conjunto de fatores que influenciam a Gestão de Pessoas bem como os resultados esperados. Os critérios para avaliação da ARH podem ser subjetivos, estando entre os principais: 1. Nível de cooperação, na organização, por parte dos demais órgãos com o órgão de ARH. 2.Opinião dos gerentes sobre o RH. 3.Grau de abertura e disponibilidade do RH a todos os funcionários para fornecimento de informações ou solução de problemas. 4.Grau de confiança dos funcionários no RH, bem como sua atitude para com este. 5.Rapidez e eficácia do retorno proporcionado pelo RH. 6.Avaliação da qualidade da informação fornecida à administração de topo. 7.Satisfação ou insatisfação dos gerentes e funcionários. 8.Filosofia e políticas de RH.

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9.Resultados finais desejáveis alcançados, com ética e responsabilidade social e qualidade de vida no trabalho. 10.Valor agregado à organização e às pessoas. Quanto aos critérios objetivos estão entre os principais: 1.Grau de colaboração da estratégia de RH com a estratégia global da organização. 2.Ação afirmativa e impulsionadora com finalidade de alcançar os objetivos. 3.Tempo para atendimento de demandas. 4.Relação custos-benefício do setor de RH. 5.Eficiência, ou seja, custos do RH dividido pela população servida. 6.Eficácia, isso é, objetivos alcançados propostos e medidos objetivamente. Algumas Organizações utilizam técnicas contábeis e estatísticas para calcular os custos e benefícios da função de RH, enquanto outras utilizam pesquisas com gerentes de linha, sindicatos, funcionários, dentre outros, para determinar como as atividades da ARH são avaliadas e percebidas (CHIAVENATO, 2008). O passo inicial para realização da ARH é definir quais as medidas ou critérios de eficácia que serão utilizados. Os critérios podem ser:


1. Medidas de desempenho • Desempenho global da ARH: como custos laborais por produto. • Custos e desempenho do DRH: como custos de ações de RH por funcionários. 2.Medidas de adequação • Adequação aos requisitos legais: cumprimento das leis trabalhistas. • Adequação à missão e aos objetivos organizacionais. 3.Medidas de satisfação dos funcionários • Satisfação dos funcionários através de pesquisas de atitude. • Satisfação dos funcionários com as atividades de RH. 4.Medidas indiretas de desempenho dos funcionários • Rotatividade do pessoal: índice de rotatividade do pessoal em cada setor para diferentes unidades de tempo (mês e ano). • Absenteísmo do pessoal: índice de ausências voluntárias do pessoal. • Índices de desperdícios. • Índices de qualidade.

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• Número de funcionários que solicitam transferências ou desligamento. • Número de greves e reclamações por unidade e no total da força de trabalho por tempo. • Índices de segurança e de acidentes. • Número de sugestões de melhorias por funcionário por departamento e por tempo. O passo seguinte é determinar qual serão os critérios a ser utilizados na avaliação da ARH. Avaliação por listagens de verificação (cheklists) Consiste em analisar as políticas e práticas de RH através de uma lista das atividades desenvolvidas. O responsável pelo RH prepara uma lista das atividades importantes desempenhadas pela ARH e os gerentes e/ou funcionários assinalam, ao lado de cada item, a avaliação das atividades. A Checklist oferece resultados melhores que métodos totalmente informais, pois oferece uma padronização que permite preparar o material para o questionário, tanto quanto para registrar as informações compiladas. Por outro lado, a presença de aspectos subjetivos e de difícil quantificação são complicadores para a tabulação e interpretação dos resultados (CHIAVENATO, 2008). Abordagem estatística de avaliação Os métodos de avaliação da ARH que envolvem análises estatísticas são os mais utilizados, pois oferecem maior objetividade e qualidade das análises. Apesar dos fatores quantitativos isolada-


mente não oferecerem respostas completas, em alguns casos, esta é mais eficiente que a checklist, pois permite abordagens comparativas com situações passadas da unidade, por exemplo. As abordagens estatísticas permitem indicar quadros que necessitam de análises para avaliação dos problemas encontrados. Pesquisas Internas de Avaliação Uma ótima ferramenta para a avaliação da função de RH, a Pesquisa Interna permite coletar dados e informações, objetivas e subjetivas, de todos os envolvidos por meio de aplicação de questionários, seguida de tabulação de resultados através de critérios estatísticos. Há vários tipos de pesquisa: de clima organizacional, de opinião, de satisfação, cada qual com objetivos próprios. As áreas cobertas por essas pesquisas não raro extrapolam seu campo de avaliação, abordando temas colaterais superpondo resultados. Pesquisas Externas de Avaliação A avaliação dos processos e programas de RH pode também ocorrer através de comparação com outras organizações de excelência, independente do ramo de atividade. O benchmarking é a técnica mais amplamente utilizada para as pesquisas externas. Benefícios da Avaliação da Função de Gestão de Pessoas Os benefícios proporcionados à organização pela avaliação de RH podem ser, dentre outros: 1.Incentivar a participação dos gerentes de linha na avaliação de todo o sistema da ARH:

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O conhecimento dos programas e práticas de RH por todo o nível gerencial facilita o diagnóstico e solução de problemas. 2.Promover a ideia da participação de todos os gerentes como gestores de pessoas: a ARH tem entre suas funções proporcionar assessoria aos gerentes de linha a fim de que possam gerir seus subordinados. 3.Colocar a área de ARH prestadora de serviços e consultoria interna: o órgão de ARH deverá trabalhar de forma integrada aos gerentes de linha, lhes fornecendo apoio e orientações. 4.Programar revisões das práticas de RH vigentes, com a participação dos envolvidos, gerentes e staff de ARH. 5.Estimular mudanças, com a finalidade de diagnosticar pontos que precisam ser renovados. 6.Proporcionar ferramentas para a implementação de programas de qualidade total através de dados necessários à avaliação das melhorias obtidas pela avaliação da ARH. 7.Avaliar se práticas de RH contribuem para o alcance dos objetivos da organização (CHIAVENATO, 2008). Pessoas Como Receitas e Não Como Custos As avaliações de RH padecem seriamente de riscos de distorção de resultados e conclusões. No contexto atual, o capital humano precisa ser visto como receita, e não apenas como gerador de despesas.


Conforme as organizações passam a utilizar os conhecimentos, começam a surgir assimetrias entre seus valores patrimonial e de mercado. A incapacidade da contabilidade tradicional lidar com ativos intangíveis é a responsável por esse diferencial. São componentes dos ativos intangíveis: 1.Competências dos funcionários: Corresponde à capacidade de cada funcionário para agir em diversas situações gerando resultados benéficos. 2.Estrutura interna: técnicas, bens ou patentes, criados pelos funcionários e pertencentes à organização ou podem ser adquiridos ou alugados. 3.Estrutura externa: envolve o relacionamento da organização com clientes, fornecedores e outras organizações. Os três componentes apresentam em comum as pessoas como seu fundamento.

Indicação de Leitura Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Vá até a página 535 e leia o texto “Algumas definições de auditoria de GP” localizado no quadro DICAS.

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MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006. Busque a página 520 e leia sobre “Avaliação da função de Recursos Humanos”.

Para Refletir Como foi visto, a avaliação da função de Gestão de Pessoas se trata de uma revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de RH e comparar sua eficiência e eficácia atual com o desempenho passado, em outras organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da organização. Dado o exposto, recomenda-se a discussão entre os colegas de classe sobre a realidade de vocês.

4.2 Mentoring O coaching e o mentoring são conceitos similares, que podem ser sobrepostos em alguns casos, e cuja diferença é que o Coaching se refere à condução do desempenho do subordinado no dia a dia, aproveitando-se de suas competências para benefícios imediatos. O mentoring, por outro lado, observa o longo prazo, e oportuniza a criação de novas opções em termos de carreira profissional.


O ideal seria que todo líder fosse um coaching no que diz respeito à orientação e motivação do subordinado. O líder nem sempre tem condições de ter a visão de longo prazo acerca da carreira de seus subordinados, ficando a cargo do mentoring encontrar possíveis rumos e auxiliar o protegido a alcançar objetivos. O conceito de coaching fica então mais ligado à liderança participativa, enquanto o conceito de mentoring se relaciona com o desenvolvimento profissional. O mentoring pode ser definido como um sistema de orientação por parte de uma pessoa mais experiente (mentor) a uma pessoa com menos conhecimento (protegido). Um bom mentor foca o processo de aprendizagem nos objetivos, oportunidades, auxiliando a plena realização do potencial de seu orientando. A relação mentor protegido é uma relação similar àquela entre orientador e orientando. As relações de mentoring podem ocorrer em qualquer nível e área da organização, com duração variada. O mentoring organizacional pode assumir caráter tanto formal quanto informal. Quando segue um caráter informal, os executivos podem assumir e apoiar determinados funcionários como protegidos de forma voluntária, para dar-lhes orientação sobre carreira e ajudá-los a transpor barreiras políticas ou dificuldades técnicas que vão além do processo de treinamento. Existem também os círculos de mentores com papéis pré-determinados. O mentoring informal ou voluntário parece funcionar melhor que aquele que ocorre em função de uma responsabilidade formal atribuída pela organização (CHIAVENATO, 2008).

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Quem deve ser mentor? O mentor é geralmente uma pessoa mais experiente, da mesma profissão ou organização, que proporciona ao orientando amizade, aconselhamento e oportunidades de mostrar suas capacidades servindo inclusive de papel-modelo e conselheiro. Deste modo, todos os gerentes e executivos da organização deveriam assumir este papel, independente de linhas hierárquicas diretas. O executivo principal deveria assumir o papel mais importante, devendo ser o mentor dos mentores. Exigências do mentoring O mentoring não segue regras pré-definidas, mas existem certas exigências para que alcance os melhores resultados, sendo estas: 1. Uma relação de mentoring deve ser voluntária de parte a parte: a iniciativa deve ser consensual, partindo de ambas as partes, com base no bom relacionamento. 2.A confiança e respeito entre as partes. 3.O mentoring não apresenta soluções prontas: estimula o processo de aprendizado. 4.Qualquer pessoa pode ser um mentor: o processo de aprendizado traz à tona os talentos que ele tem a apresentar. 5.O mentoring depende de uma organização íntegra e ética: o mentor assume a imagem da empresa para o orientado. 6.As relações de mentoring não são permanentes: as relações pessoais permanecem, mas o mentoring permanece apenas o tempo necessário.


7.As pessoas podem ter mais de um mentor, ao longo de sua vida profissional, desenvolvendo relações de mentoring sucessivas. 8.O mentoring das pessoas com maior potencial e capacidade de aprendizagem é uma estratégia de alta alavancagem de algumas organizações: os melhores talentos são acompanhados e preparados por mentores. 9.Ao escolher ocupantes para os cargos de liderança, muitos executivos buscam conhecer sua propensão para o mentoring (CHIAVENATO, 2008). Programas de mentoring Organizações que optam por programas formais de mentoring encorajam estes relacionamentos e mentores de seus orientandos em potencial. O treinamento assume características mais convencionais, com o uso de material didático, como manuais, que podem contribuir com o processo de mentoring possibilitando o melhor entendimento de suas respectivas responsabilidades (mentor e orientando) . O mentoring apresenta funções que podem ser agrupadas em: 1. Funções de carreira: focalizam a capacitação profissional com aprendizado de técnicas que possam ser passadas do mentor ao pupilo, bem como pela geração de experiências profissionais (funções técnicas). 2.Funções psicossociais: encontram-se ligadas a condições mais subjetivas, como o desenvolvimento de capacidades interpessoais, liderança, visão de futuro e comportamento, por exemplo (funções comportamentais).

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Existem críticas ao mentoring? É preciso compreender que tudo o que se passa em uma organização é passível de críticas, e assim é o mentoring, mas pode-se usá-las para contribuir com processos de melhoria. Entre as principais críticas encontramos: 1.O mentoring não tem reciprocidade: os benefícios deste processo são geralmente unilaterais, resultando em benefícios apenas para o orientando. Por outro lado, o mentor pode se beneficiar aprendendo com o relacionamento estabelecido e aumenta seus conhecimentos. 2. O mentoring colabora com a dependência do protegido: a relação de dependência é real, contudo, com o desenvolvimento do orientando, mediante a absorção do conhecimento necessário, este tenderá a tornar-se gradualmente independente. 3. O mentoring reforça a hierarquia e centralização das decisões na administração de topo: apesar das aparências, o mentoring pode ocorrer independente das relações hierárquicas, mantendo-se fora delas e incentivando a inovação e a mudança (CHIAVENATO, 2008). Barreiras ao mentoring Diferenças de gênero, minorias, ou diferentes etnias ou credos podem constituir barreiras ao mentoring. Tais impedimentos estão mais na mentalidade do pessoal que propriamente na conduta da organização. Uma vez vencidos estes obstáculos, o mentoring pode ser uma excelente ferramenta de crescimento profissional.


Existem também algumas ideias erradas acerca do mentoring, como: 1. Mentores existem exclusivamente para o crescimento profissional. 2. O orientando está restrito a um mentor. 3. O Mentoring é uma experiência unilateral. 4. O mentor é obrigatoriamente mais velho que o orientando. 5. Um mentor não pode orientar pessoas de outros gêneros ou etnias. 6.As relações de mentoring devem ser aleatórias. 7. O mentor sempre será visto como tal. 8. Mentoring é uma experiência permanente. 9. O mentor e o orientando devem apresentar expectativas coincidentes. Benefícios do mentoring interno O mentoring vem atender a uma necessidade crescente de grandes volumes de treinamento e desenvolvimento de todos os funcionários para atender a um mercado cada vez mais exigente e competitivo. Com a aceleração do processo de mudanças ambientais, o antigo sistema de treinamento e desenvolvimento, voltado a diagnóstico e suprimento das carências, apesar de ideal, vem tornando-se menos aplicável, pois o mundo dos negócios tornase cada vez mais dinâmico e imprevisível e o ciclo de treinamento não deve mais focalizar a manutenção do status quo.

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O problema do ciclo tradicional é que este apenas sana deficiências pré-existentes, sem proporcionar necessariamente ganhos adicionais. Em tempos de mudança precisamos vislumbrar onde podemos chegar e não onde já estivemos. Para tanto, precisamos de líderes modernos e transformadores que compreendam a missão e visão da organização. Esses são os mentores necessários às organizações de hoje, para acelerar o desenvolvimento de seus executivos e funcionários. Além de gerar oportunidades, é necessário dar condições para que as pessoas possam aproveitá-las proporcionando apoio para que possam descobrir e alcançar seus objetivos ajudando a organização a alcançar seus próprios objetivos globais (CHIAVENATO, 2008). Os papéis no processo de mentoring Contribuição do orientando: • Responsabilizar-se pela própria carreira. • Avaliar os próprios interesses, habilidades, competências e valores. • Buscar informação e recurso a respeito de sua carreira. • Definir objetivos e planos de carreira. • Aproveitar oportunidades de desenvolvimento. • Intercambiar idéias com o mentor sobre sua carreira. • Realizar um acompanhamento realista de seus planos de carreira.


Contribuição do mentor: • Proporcionar retorno contínuo acerca do desempenho do orientando. • Ampliar o network e apoiar o desenvolvimento do orientando. • Participar das discussões sobre a carreira do orientando. • Apoiar os planos de crescimento profissional do protegido. Contribuição da organização: • Definir e divulgar a missão, a visão, a política e os procedimentos. • Oferecer oportunidades de aprimoramento profissional. • Oferecer informação sobre a carreira e desenvolvimento de carreira. • Disponibilizar diversas opções de carreira (CHIAVENATO, 2008). Mentoring B2B O mentoring pode ir além dos muros da organização abrangendo fornecedores, redes de intermediários, alianças estratégicas, comunidades carentes, áreas vicinais que necessitam de cuidados etc. O mentoring externo pode ser uma extensão da responsabilidade social da organização. O mentoring externo pode ocorrer também entre empresas (business-to-business), envolvendo o compartilhamento de informações entre as mesmas.

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O principal objetivo é incentivar grandes empresas a formar parcerias com pequenos negócios com vistas ao crescimento mútuo, com a possibilidade de melhorar a qualidade e eficiência do trabalho com um menor custo de produção (CHIAVENATO, 2008). Benefícios do mentoring externo Grandes empresas abrangem uma rede de fornecedores eficientes como base fundamental para cada aspecto de seu sucesso, pois afetam custos, qualidade, prazos e serviços. Elas podem desenvolver relações com outras empresas, pois sabem da necessidade de avançar novos mercados com a participação de novos distribuidores e franquias para seus produtos e serviços. O mentoring externo beneficia empresa protetora tanto quanto a protegida, quando atendem a características como: • São relações do tipo ganhar-ganhar. • Desenvolvem-se sobre bases éticas e atendem compromissos de longo prazo. • Quando apresentam relacionamentos pessoais de confiança mútua. • Atentam a uma política de responsabilidade social. • Elas proporcionam assistência técnica nas diversas áreas necessárias. • Elas ampliam o acesso a mercados novos, como apresentação a consumidores de grande porte, mercado governamental e treinamento de representantes de vendas.


• Elas atribuem credibilidade à empresa protegida, por sua vinculação à empresa mentora (CHIAVENATO, 2008). Estratégias para desenvolver o mentoring externo Para que empresas trabalhem em conjunto ou forjando redes ou conexões através da adoção do mentoring externo, pode-se adotar cinco estratégias, a saber: 1. Assistência técnica e consultoria individualizada: onde profissionais proporcionam assistência técnica especializada. 2. Treinamento grupal ou em classe: pode ser uma opção mais viável por reduzir custos quando o atendimento se dá a grupos de proprietários. 3. Grupos de consultoria ou de colegas: proporcionam recursos para proprietários, auxiliando-os a desenvolver suas capacidades de resolução de problemas pela rede de pessoas externas à empresa. 4. Programas de desenvolvimento de fornecedores e de subcontratos: melhorar a competitividade da empresa mentora diversificando a base de fornecedores e aperfeiçoando a qualidade dos produtos. 5. Programas de desenvolvimento de canais de vendas: sendo o canal de vendas o responsável por levar o produto da organização ao seu consumidor final (como comerciantes, distribuidores e franqueadores), aumentando as vendas de ambas as partes (CHIAVENATO, 2008).

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Indicação de Leitura Complementar ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. Na página 270 leia o texto do quadro “Imprescindível saber”. HILLESHEIM, Sérgio W. Coaching e Mentoring: Igualando as diferenças. Disponível em: . Acessado em: em 29 de mar. de 2012. Leia o texto disponível no link sugerido e entenda um pouco sobre as semelhanças entre o coaching e mentoring.

Para Refletir Como foi visto, o mentoring se trata da participação de uma pessoa experiente para ensinar e preparar outra pessoa. Assim, a aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência, na plena realização de nossas potencialidades. Discuta com seu tutor e colegas de sala sobre uma aplicação prática do assunto explanado.


4.3 Estresse O estresse é um conjunto de reações humanas, de diversas origens e caráter, decorrentes de fatores ambientais. É uma condição dinâmica que surge, dentre outros motivos, em situações de expectativa ou frustração relacionada com o que se deseja. Um ambiente de trabalho ruim, com más relações com colegas e superiores, ou ainda insatisfação com o trabalho a ser executado podem ocasionar estresse no trabalho. O estresse é a soma dos distúrbios físicos e mentais causados por fatores, como: • Situações traumáticas. • Emoções fortes. • Cansaço. • Exposição a situações de conflito. O estresse causa ansiedade ocasionando diversos problemas humanos. Razões ambientais e pessoais constituem as principais fontes de estresse no trabalho. As causas ambientais dizem respeito a diversos fatores externos e contextuais que podem incluir a programação intensa de trabalho, insegurança no trabalho, fluxo intenso do trabalho, e o tipo e volume de demanda gerada por clientes internos ou externos. Uma pesquisa demonstrou que a poluição sonora contribui em 54% para o estresse das atividades de trabalho. As causas pessoais são diversas e cada pessoa reage de maneiras diferentes a uma mesma situação que provoca estresse. Personalidades do tipo A (workaholics e pessoas excessivamente obstinadas quanto ao cumprimento de metas) estão, geralmente, mais suscetíveis ao estresse. Um conjunto amplo de características negativas, juntamente a maus hábitos

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de saúde e trabalho fazem com que elas reajam negativamente ao estresse, independente de sua origem. O estresse no trabalho pode ocasionar diversos prejuízos tanto à organização quanto à pessoa, estando entre os prejuízos humanos, problemas de saúde, de ordem física e psíquica como depressão e problemas gástricos. Em certos casos, altos níveis de estresse podem levar a comportamento autodestrutivo, como abuso de drogas e anti-social, com isolamento do indivíduo. Os efeitos negativos sobre a organização incluem interferência na quantidade e qualidade do trabalho, na elevação dos níveis de absenteísmo e na predisposição a queixas, insatisfação e greves. O estresse não é obrigatoriamente disfuncional. Uma pequena carga de pressão e cobrança por cumprimento de metas pode ser benéfico para a produtividade de algumas pessoas, que trabalham melhor sob tais condições. Outras pessoas buscam incessantemente aumentar a produtividade e uma melhor qualidade do trabalho. Um nível moderado de estresse pode aumentar a capacidade criativa estimulando a inovação na solução de problemas. De um modo geral, as pessoas não veem uma pequena pressão como um problema, desde que ela possa trazer consequências desejadas ou melhorias nos resultados (CHIAVENATO, 2008). Existem algumas medidas que podem ser tomadas a fim de reduzir os níveis de estresse: • Mantenha boas relações com os colegas e gerentes. • Evite a sobrecarga de trabalho.


• Estude o futuro e tente prever futuros quadros. • Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar. • Ande pelo escritório para manter sua mente tranquila e alerta. • Verifique os ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los. • Saia do escritório esporadicamente para mudar de cena e esfriar a cabeça. • Reduza o tempo em que concentra atenção. Delegue rotina e burocracia. • Limite interrupções: programe períodos de isolamento e de reuniões. • Não gaste longos períodos lidando com problemas desagradáveis. • Faça uma relação de assuntos preocupantes. Liste os prioritários e as providências sobre cada um para que não fiquem rondando sua memória. A organização, gerentes de linha e especialistas de RH podem contribuir para a identificação de fontes de estresse e propor soluções que mitiguem este quadro. Para o gerente de linha, isto inclui monitorar os subordinados para identificar sintomas de estresse e informar as medidas organizacionais disponíveis, como transferências de cargo ou aconselhamento, que podem ser adotadas para diminuí-lo.

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Os especialistas de RH realiza pesquisas para diagnóstico de fontes de estresse de origem organizacionais, aperfeiçoando os meios de seleção e colocação para assegurar a melhor relação entre a pessoa e a função que esta vai ocupar. A vida profissional, suas preocupações e tensões É difícil atualmente pensar em um executivo que não tenha uma úlcera, que não tenha preocupações e que não sofra com toda a pressão do dia a dia. Pesquisas e observações concluíram que tensão em excesso prejudica a eficiência e a eficácia. E ainda pode ser a causa de problemas sérios, uma vez que se torne permanente na vida de um empresário. A tensão implica em perda financeira, em perda no processo decisório, em perda de criatividade e de produtividade. Um pouco de tensão se faz necessária para os profissionais, principalmente aqueles que escolheram a vida empresarial. O executivo sempre será avaliado pelas operações que coordena. A essa tensão organizacional ainda acrescenta-se problemas de ordem social e familiar, elevando ainda assim o nível de estresse dessas pessoas. É importante ressaltar que um executivo que não sofre pressão terá problemas para se adequar ao ambiente empresarial e ao mercado que passa por constantes mudanças. A tensão pode ser perigosa quando exceder a tolerância individual à mesma. Tensões emocionais fortes podem ter consequências negativas tais como: • Prejudicar o julgamento. • Dificultar a análise racional de um problema e • Priorizar a parte de um problema ao invés de analisar um conjunto.


Algumas razões que explicam a tensão emocional de um executivo: 1. Baixa autoestima. 2.Excesso de cautela na tomada de decisão. 3.Incapacidade de acreditar no valor e na lealdade dos subordinados. 4. Sensação de culpa por possuir autoridade e usá-la para tomar decisões difíceis. É importante: • Reconhecer as tensões e verificar até onde são decorrentes de razões emocionais não necessariamente causadas por fatores objetivos e externos. • Procurar a opinião de pessoas nas quais se confia para ter uma visão neutra dos problemas enfrentados. • O estresse e sua relação com o processo decisório. Existem fontes potenciais de estresse: Fatores ambientas, organizacionais e individuais. Ainda existem os sintomas físicos, psicológicos e comportamentais do estresse. Existem estratégias individuais e organizacionais voltadas à redução dos níveis de estresse: • Aperfeiçoamento do estilo de liderança e da comunicação.

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• Administração do tempo. • Exercícios físicos. • Técnicas de relaxamento. • Apoio social e psicológico. Nunca esqueça que: 1. Grande demanda pode gerar estresse. 2.Seleção e admissão de pessoas experientes reduzem o estresse de um grupo de trabalho. 3.Objetivos bem definidos, metas específica e desafiadoras e feedback e coaching reduzem o estresse. 4. O replanejamento do trabalho também gera um resultado na ansiedade das pessoas.

Indicação de Leitura Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Leia na página 475 no quadro DICAS o texto “Dicas para reduzir o estresse no local de trabalho”. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006 Complemente seu conhecimento sobre o conteúdo na página 482 sobre o conteúdo discutido.


Para Refletir Você viu que o estresse provoca ansiedade e angústia. E que certos fatores relacionados com o trabalho provocam reações como nervosismo, inquietude, tensão etc. Discuta casos reais de estresse no trabalho ou na família com seus colegas de classe.

4.4 Coaching O significado real de coaching é de difícil definição, pois é geralmente confundido com conceitos que limitam e restringem seu significado. 1.Coaching é confundido com treinamento: Um erro comum é confundir coaching com treinador ou preparador (personal trainer). O treinamento constitui um sistema mais engessado, aplicando a mesma metodologia a todo o público alvo, tendendo a reforçar a estrutura organizacional tradicional e a cultura com base na dependência das decisões da cúpula. O coaching envolve personalização e adaptação ao perfil do aprendiz, preparação intelectual, criação de novas habilidades, desenvolvimento de competências etc. 2.Coaching é confundido com orientação: o coaching é com o processo de orientação por parte de um conselheiro, orientador ou guru. Na verdade, o coaching oferece estes serviços, mas remove o foco do desempenho, comportamento pré-estabelecido e um processo de intervenção não partici-

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pativo. O coaching envolve o apoio e auxilio às pessoas para que estas alcancem metas de médio e longo prazo. 3.Coaching é confundido com gestão de carreira: Para muitos, o coach é um treinador, alguém responsável por aprimorar as pessoas no atendimento às necessidades de determinados cargos com intuito de acelerar o processo de encarreiramento. 4.Coaching é confundido com liderança: coaching depende de liderança, devendo ser o coach um líder, mas esta não é sinônimo de coaching. Coaching é muito mais que liderança. 5.Coaching é confundido com mentoring: mentoring é um relacionamento de suporte e aconselhamento, em que uma pessoa com maior experiência acumulada transfere esta, juntamente com seu conhecimento e sua sabedoria, a um novato. O coaching é na verdade um conjunto que abrange os quatro primeiros conceitos, não estando limitado a qualquer um deles. Trata-se da união de esforço para o desenvolvimento pessoal, e envolve os processos de aconselhamento e de encarreiramento, de liderança renovadora e outros aspectos não contemplados aqui. Coaching é um conceito complexo profundo, com características bastante próprias (CHIAVENATO, 2008). O que é o Coaching? No coaching, o coach assume o compromisso de auxiliar o aprendiz no seu trajeto de aperfeiçoamento profissional, tanto quanto de realização pessoal, visando atingir objetivos determinados, mas sem focalizar exclusivamente metas e resultados.


Todos os envolvidos saem ganhando nesse tipo de relacionamento, que produz novas habilidades para o aprendiz, o próprio coach e os clientes. Assim sendo, o relacionamento de coaching envolve pelo menos duas pessoas, sendo elas o coach e o aprendiz. A característica mais marcante desse relacionamento é o valor que este agrega às partes, pois enquanto o coach lidera, orienta, aconselha, impulsiona estimula o desenvolvimento do aprendiz, este, por sua vez, aproveita este estímulo e orientação para aperfeiçoar seus conhecimentos, somar novas competências e deslanchar seu desempenho. Porém, o coaching vai além do processo de treinamento, aconselhamento, encarreiramento ou liderança. Um bom programa de treinamento e desenvolvimento pode atender a estas características, sem jamais ir além disso. O aconselhamento com foco no desempenho ou carreira pode orientar e direcionar para o futuro, sem necessariamente ajudar de maneira efetiva, contínua e prática o aprendiz. A liderança pode motivar e promover incentivo para uma performance mais eficaz, mas está geralmente presa a objetivos pré determinados e para a atividade do grupo. O aspecto diferencial do coaching é que este ultrapassa todos esses aspectos mantendo-se com a pessoa até que esta atinja o resultado esperado ou chegue ao ponto que pretende. A utilização de coaches se deve ao caráter cada vez mais ágil e dinâmico do mercado, onde as carreiras atendem a períodos mais curtos, não podendo se esperar que o profissional permaneça por períodos prolongados no mesmo cargo para aquisição de experiência pois o volume de informações cresce em razão inversamente proporcional ao tempo disponível para isto (CHIAVENATO, 2008).

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Em função do novo perfil de carreira, cada vez mais flexível e sujeito a mudanças, torna-se mais difícil galgar os caminhos do sucesso profissional sem o devido aconselhamento. As Aplicações do Coaching As transformações organizacionais e sua revitalização estratégica dependem do talento daqueles que detém os papéis de liderança. Alguns tipos de habilidades só podem ser aprendidos a partir de experiências práticas, desenvolvidas sob pressão e aprendidas a partir de seus próprios erros. O coaching envolve um processo de aprendizagem contínuo, no qual o aprendiz recebe instruções de forma contínua incluindo espaços para discussão como reuniões em que participam o coach e a discussão de temas como: • Orientações quanto aos objetivos de carreira. • Aprimoramento do desempenho. • Melhorias de produtividade. • Aperfeiçoamento de competências e habilidades. • Aprendizado de novos conhecimentos e sua aplicabilidade. • Esforço direcionado à excelência mediante aumento da eficiência e eficácia. • Orientação pessoal e profissional. • Diagnóstico e resolução de problemas. • Criatividade e inovação no trabalho.


• Ética. • Visão crítica e ação estratégica. • Gestão de conflitos. • Melhoria do relacionamento e da imagem pessoal. • Trabalho em equipe, empowerment etc. Cuidado para não confundir o coach com um amigo, chefe ou mentor, trata-se de uma pessoa que proporciona instrução e preparo de outra para execução de uma função especializada ou importante. Existem coaches especializados em diversas áreas como na gestão de conflitos, ou apresentação pessoal. Os principais indicativos da necessidade de um coach em uma organização são: 1. Necessidade de inovação e aceleração de resultados. 2.Necessidade de aumentar a eficácia processo de seleção de pessoal, desenvolvimento profissional e retenção de talentos. 3.Necessidade de aprimorar os programas atuais de melhoria da qualidade. 4.Desenvolvimento de aspectos mais fortes e adaptáveis na cultura organizacional. 5.Necessidade de estimular a criação de visão e tomada de decisão. 7.Aumentar a eficácia das equipes e comunicação organizacional.

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8.fomentar o compartilhamento da responsabilidade pelo sucesso da organização (CHIAVENATO, 2008). Quem pode ser um Coach? Pelas funções que desempenha, o coach é alguém que ocupa posição de grande importância, sem ser necessariamente excepcional. Qualquer pessoa adequadamente capacitada para o desempenho da atividade profissional pode ser um coach. Geralmente estes papéis recaem sobre aqueles que apresentam inclinação natural à liderança, e que se dispõem a ajudar outras pessoas no seu desenvolvimento pessoal e profissional, disponibilizando e compartilhando seus conhecimentos e experiências. Ocasiões oportunas para o coaching Cabe aos líderes reconhecerem os coachable moments, aquelas ocasiões mais oportunas que surgem no dia a dia do ambiente laboral e que requerem intervenção do coach. Estes momentos são mais comuns quando um funcionário: 1. Demonstra interesse em desenvolver novas habilidades e competências de forma aberta. 2.Solicita retorno a respeito de seu desempenho na organização. 3.Expressa idéias, sugestões ou interesse acerca de mudanças na organização. 4.Solicita ajuda por estar passando por período de pouca produtividade, ou queda na qualidade do trabalho. 5.Mostra desejo de crescimento profissional.


6.Sente impedimentos e não sabe como contorná-los sem auxílio (CHIAVENATO, 2008). Quem Deve Receber o Coaching? Nem todos estão dispostos a participar de uma experiência de coaching pelo simples motivo de que algumas pessoas simplesmente não querem melhorar seu desempenho. O coaching exige que o aprendiz tenha intenção e forte motivação para o crescimento profissional. As organizações enfrentam padrões de desempenho cada vez mais altos e sofisticados. Atualmente existe uma disputa muito grande, e que cresce a cada dia para a descoberta e retenção de talentos, que quanto mais apoio receberem dos coaches, representarão ganhos para o capital humano. O coaching deve proporcionar condições de: 1. Fazê-las abraçar a mudança: isso é preciso para a sobrevivência das organizações, para que desenvolvam vantagens competitivas e respondam prontamente às demandas ambientais. 2. Aprender a conviver com a incerteza: estruturas organizacionais mais simples e mais baixas obrigam as pessoas a trabalhar em redes e assumir responsabilidade por definir sua própria direção. 3. Aprender a ampliar sua rede de relacionamentos: o desenvolvimento de ampla network vem auxiliar as organizações que atuam cada vez mais de forma integrada umas às outras.

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4. Aproveitar todas as oportunidades de aprendizado: as organizações que permanecem em funcionamento no mercado atual são aquelas mais abertas à modernização e renovação. 5. Desenvolver uma perspectiva diferente de encarreiramento: as pessoas deverão acumular experiências amplas e estender grandes redes de relacionamento para aumentar as oportunidades de carreira. 6. Adicionar valor: as pessoas deverão buscar oportunidades e agregar valor como parceiros na empresa. 7. Estar atento para a tecnologia: as organizações não podem tornar-se obsoletas no que diz respeito a conhecimento e infraestrutura de tecnologia da informação. 8. Mudar expectativas sobre o emprego: os profissionais deverão criar um relacionamento diferente e não dependendo de um único empregador. 9. Adotar novas relações de trabalho que substituirão a supervisão tradicional: organizações renovadas deverão ter líderes, abandonando estruturas verticais pela necessidade de dinamismo. Coaching corporativo O coaching corporativo é o coaching que pode ser estendido ao âmbito corporativo integrando os coaches à rede interna de relacionamentos. Ocorre quando uma organização aplica a ação integrada de


diversos coaches e aprendizes visando alcançar resultados além dos esperados, no que diz respeito ao aprendizado e renovação. O coaching corporativo é o elemento central de um processo que amplia os horizontes do ambiente de trabalho. O contexto do coaching corporativo é determinado pelos fatores ambientais em que as organizações se inserem. As vantagens da aplicação do coaching corporativo incluem: • Proporciona uma plataforma para que a organização possa evoluir. • Promove uma melhoria na obtenção e retenção da força de trabalho. • É aplicável a todos os setores. • Utiliza uma linguagem acessível. • Enfatiza o potencial de cada indivíduo. • É relevante desde a escala individual ao nível de grupo. • Proporciona um veículo para estabelecer redes de relacionamentos. • Melhora os canais de comunicação interna e externa. • Apresenta sustentabilidade dos benefícios. • Propicia discussões voltadas ao desempenho.

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• Promove o desenvolvimento de novas habilidades e competências. • Forma uma base para o plano de encarreiramento. • Fomenta o empreendedorismo. • Facilita a construção de uma visão comum (CHIAVENATO, 2008).

Indicação de Leitura Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Abra o livro na página 263 e leia um pouco mais sobre o coaching. BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: práticas atuais sobre o RH estratégico. São Paulo: Atlas, 2012. Na página 57 você vai encontrar um texto interessante sobre coaching nas organizações, na página 60 você pode ler sobre coaching e Team Building e ainda sobre o coaching no desenvolvimento de equipes de alta performance.

Para Refletir Como foi visto, o caminho evolutivo para chegar ao coaching com base na organização requer compromisso e apoio constante de todos os níveis da


organização. O processo deve encorajar o desenvolvimento de lideranças pessoais ao longo de toda a organização. Isso se torna difícil em uma estrutura organizacional tradicional que enfatiza a centralização das decisões no topo, a fragmentação do todo em departamentos e o controle do comportamento dos indivíduos. Estrutura organizacional e cultura organizacional são aspectos que tanto podem inviabilizar o coaching – quando tradicionais e rígidas – como podem proporcionar o seu sucesso na empresa – quando flexíveis e democráticas. Dado o exposto, recomenda-se a discussão entre os colegas de classe sobre a realidade de vocês.

Resumo Estudamos neste tema, no capítulo 4.1, Consultoria e Auditoria de RH e discutimos a avaliação por listagens de verificação, abordagem estatística de avaliação, pesquisas internas e externas de avaliação, benefícios da avaliação da função de gestão de pessoas e ainda as pessoas como receitas e não como custos. No capítulo 4.2, Mentoring, seus conceitos, exigências, programas, críticas, barreiras e papais no processo. Já no item 4.3 Estresse e sua relação com o ambiente de trabalho e, finalizando, no conteúdo 4.4, Coaching: conceito, aplicações, quem pode ser um coaching, quem deve receber o coaching e o que proporciona.

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