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1 - Gestão estratégica de pessoas com foco no comprometimento organizacional

o n u l a a r a p o v i s u l c x e o s u – E V O N I N U

Vera Lúcia da Silva Ventura - 2


Universidade Nove de Julho – UNINOVE Rua Vergueiro, 235/249 – 11º andar 01504-001 – Liberdade - São Paulo, SP Tel.: (11) ( 11) 3385-9218 - [email protected]


Vera Lúcia da Silva Ventura


Gestão estratégica de pessoas com foco no comprometimento organizacional organizacional

São Paulo 2016


© 2016 UNINOVE Todos os direitos reservados. A reprodução desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação do copyright (Lei nº 9.610/98). Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização da UNINOVE.

Conselho Editorial


Eduardo Storópoli Maria Cristina Barbosa Storópoli Patricia Miranda Guimarães Antonio Marcos Vivan Luis Fernando Varotto

Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade do autor

Capa: Isabella Alves Ventura Editoração eletrônica: Bigtime Serviços Editoriais Revisão: Antonio Marcos Cavalheiro / Mariá Julieta Silvestre Jorge Catalogação na publicação (CIP) Cristiane dos Santos Monteiro – CRB/8 7474 -------------------------------------------------------------------------------------------------------Ventura, Vera Lucia da Silva. Gestão estratégica de pessoas com foco no comprometimento organizacional / Vera Ventura. — São Paulo : Universidade Nove de Julho – UNINOVE, 2016. 96 p. il. Inclui bibliografia

ISBN: 978-85-89852-24-1 (impresso) ISBN: 978-85-89852-25-8 (e-book ) I. Gestão de pessoas – Gestão estratégica. II. Ventura, Vera. III. TÍtulo. CDU 658.3 --------------------------------------------------------------------------------------------------------



Aos meus queridos Valmir, Isabella, Eloísa e Larissa, pelo amor que dedicam à nossa família e pelo carinho e apoio em todos os meus projetos. Aos dirigentes da Universidade Nove de Julho, que me acolheram e me permitiram trilhar o fascinante caminho da docência no ensino superior. Aos meus colegas professores, que me inspiram a melhorar os meus trabalhos a cada dia em prol da educação com qualidade. Aos meus professores, de toda trejetória acadêmica, em especial, do Programa de Doutoramento da UNINOVE, sem os quais esse projeto jamais seria possível.





Só há um caminho para a ciência ou para a losoa: encontrar um problema, ver sua beleza e apaixonar-se por ele, casar e viver feliz com ele até que a morte vos separe – a não ser que encontrem outro problema ainda mais fascinante, ou, evidentemente, a não ser que encontrem a solução. Mas, mesmo que obtenham uma solução, poderão então descobrir, para vosso deleite, a existência de toda uma família de problemas: lhos encantadores, ainda que talvez difíceis, para cujo bem-estar poderão trabalhar, com um sentido, até o m dos vossos dias. Karl Popper




Sumário

INTRODUÇÃO ...................................................... 11

1 Gesto estratéGica empresarial ............. 15


2 Gesto estratéGica de pessoas ................ 29 2.1 Políticas de recrutamento e seleção ......................38 2.2 Políticas de treinamento e desenvolvimento ...........47 2.3 Políticas de remuneração, incentivos e recompensas .....................................................49 2.4 Políticas de promoção e carreira ...........................50 2.5 Estratégias de comunicação interna ......................51 2.6 Estratégias de relacionamento interpessoal............53 3 comprometimento orGanizacional ........ 57 3.1 Enfoques do comprometimento organizacional no Brasil ......................................62 3.2 Diferenças dos enfoques do comprometimento organizacional .........................67 3.3 Fatores de inuência no comprometimento organizacional .........................70 3.4 Efeitos do comprometimento e do controle sobre os trabalhadores ...........................73 consideraçes finais .................................... 77 estudo de caso ................................................ 79 referncias ...................................................... 83 suGestes para leitura ................................ 91 sobre o autor .................................................. 95




i


Esta obra foi criada com a ideia de facilitar o seu entendimento sobre os principais conceitos de Gestão Estratégica de Pessoas e de Comprometimento Organizacional e apresentar de que forma as ações de gestão de pessoas podem reforçar o comprometimento das pessoas com a prossão e com a organização. Sabemos que nas últimas décadas o ambiente empresarial vem se tornando cada vez mais competitivo e dinâmico. Esse ambiente oferece complexidades que desaam as organizações a desenvolverem mecanismos próprios de defesa que sejam capazes de potencializar as competências corporativas e garantir a sustentabilidade do negócio. Para que esses mecanismos se fortaleçam as empresas dependem de prossionais comprometidos com os resultados organizacionais. Nesse contexto, esta obra propõe reexões sobre o que é gestão estratégica de pessoas e qual a sua inuência no comprometimento das pessoas na organização. Você perceberá que todos os temas apresentados nos levam a entender que o comprometimento é despertado por alguns aspectos da própria organização, tais como o alinhamento e o compartilhamento dos interesses de todos os envolvidos. A concepção é que para que haja comprometimento, as pessoas precisam perceber que existe uma associação entre os seus interesses pessoais e os interesses da organização. Para que tudo isso se concretize, a premissa básica é que as ações da Gestão de Pessoas devem ser



vinculadas às estratégias da organização, pois é por meio dessas ações que a organização conseguirá conquistar o comprometimento de seus colaboradores. Assim, a conguração da gestão estratégica de pessoas simboliza o compartilhamento dos propósitos organizacionais, o que implica desenvolver estratégias que direcionem os recursos organizacionais a esses propósitos. Outro ponto importante que você perceberá, neste livro, é que os esforços no entendimento e no direcionamento do comportamento humano podem ser vistos como a essência da gestão estratégica de pessoas. A partir dessas considerações, extraem-se dois importantes temas apresentados e que vamos discutir neste livro: gestão estratégica de pessoas e comprometimento organizacional. Por ora, podemos considerar que esses temas, quando associados, enriquecem as literaturas nacionais e internacionais no âmbito dos estudos do comportamento organizacional. Esse campo de estudo propõe o entendimento do impulso que os indivíduos, os grupos e a estrutura da organização têm sobre o comportamento das pessoas. E esse impulso está intimamente ligado aos fatores que reetem, geram ou inuenciam o comprometimento organizacional. Para que você possa se aprofundar neste tema, organizamos esta obra em quatro capítulos. Neste primeiro momento, foram introduzidas algumas abordagens sobre os temas e apresentados os objetivos. No primeiro capítulo há uma introdução ao tema Gestão Estratégica Empresarial, no qual pretendemos contextualizá-lo quanto aos modelos de gestão que se utilizam da Gestão Estratégica, de uma forma mais abrangente. No segundo capítulo, veremos discussões


acerca, especicamente, da gestão estratégica de pessoas. No terceiro capítulo apresentaremos os principais conceitos e estudos sobre o comprometimento organizacional. Na última parte desta obra, apresentaremos novas proposições sobre os temas, junto das considerações nais e da apresentação de um estudo de caso de uma empresa brasileira com práticas de gestão estratégica de pessoas que geram o comprometimento organizacional de seus colaboradores que o farão reetir e entender melhor as propostas deste livro. Boa leitura! o n u l a a r a p o v i s u l c x e o s u – E V O N I N U




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G e e

A área de administração de empresas passa por constantes mudanças advindas da evolução do ambiente competitivo no qual se inserem todas as organizações, independente do segmento ou porte econômico. Tais mudanças forçam essas organizações a se prepararem e a criarem mecanismos de defesa e de reação para lidar com as situações de incertezas e com as contingências que podem prejudicar todo o seu planejamento. Uma empresa está utilizando a Gestão Estratégica quando segue um senso de direção voltado ao longo prazo, focalizando o desempenho futuro da organização, prospectado com base nos cenários. Esses cenários, normalmente, são idealizados pela criteriosa análise do ambiente interno e externo da empresa. Dessa forma, as decisões presentes reetem nos resultados futuros. Isso quer dizer que toda e qualquer ação que uma empresa toma, no contexto da gestão estratégica, é tomada com base nas projeções de desempenho futuro. Tais projeções abrangem: o conhecimento global do negócio;  o entendimento integral da situação  organizacional; o reconhecimento da certeza das mudanças  futuras; a ciência das forças e fraquezas da  empresa, encontradas no ambiente interno;




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a ciência das oportunidades e ameaças, encontradas no ambiente externo; a criação de cenários, considerando diversas possibilidades.

p  q     ã     ,  á  g  h.


A prospecção dos cenários envolve, principalmente, o monitoramento constante dos ambientes internos e externos e, obrigatoriamente, é realizada com base na realidade e no comportamento da organização em seu mercado competitivo. Nesse sentido, a proximidade com o negócio e com o mercado competitivo faz com que as decisões estratégicas sejam tomadas com mais segurança. Assim, a Gestão Estratégica Empresarial baseia-se em três princípios: 1. ah    ,  õ,  õ   õ  x g 2. p  gã     q á  3. Vã  


1º princípio Alinhamento interno entre os processos, as ações, as informações e as decisões no contexto organizacional


O processo de tomada de decisão é um dos pontos mais importantes na gestão estratégica empresarial. Porém, uma decisão estratégica somente é possível quando existe uma estruturação bem denida dos processos organizacionais e das ações que estão ligadas a esses processos. Da mesma forma, é fundamental que exista uma gestão ecaz das informações gerenciais, haja vista que somente será possível tomar decisões assertivas se estivermos munidos de informações conáveis e seguros das implicações dessas decisões em todo o ambiente organizacional. 2º princípio Posicionamento da organização no ambiente no qual está inserida

Uma organização necessita conhecer bem o ambiente no qual está inserida. É fundamental que a organização conheça quem são os seus concorrentes e em qual posição de competitividade ela se encontra. Para isso as organizações devem monitorar o ambiente com ferramentas que proporcionem a preparação para as reações que deverão tomar a qualquer ameaça a que venham enfrentar. Da mesma forma, conhecendo esse ambiente, a organização cará muito mais propícia a aproveitar as oportunidades, tendo em vista que tais oportunidades somente serão apresentadas às organizações que estiverem dispostas e disponíveis para ocupar uma nova posição no mercado competitivo.


3º princípio Visão de futuro


Quando mantemos o foco no passado, deixamos de viver o presente. Da mesma forma, quando mantemos o foco no presente, deixamos de nos preparar para o futuro. Essa armação nos remete a reexões sobre o que seria o futuro. Quem é esse futuro tão desconhecido? De fato, não temos como prever, exatamente, o que acontecerá no futuro. A única certeza que temos é que as mudanças virão e que nada do que vivemos hoje continuará para sempre da mesma forma. Pensando nessas mudanças é que todo bom administrador desenvolve a VISÃO DE FUTURO. As incertezas são reais, mas utilizando um provérbio famoso: “cada um colhe o que planta”, podemos entender que há como nos preparar para os novos ambientes. Um modelo de Gestão Estratégica Empresarial considera a VISÃO DE FUTURO como um dos princípios quase que óbvios em sua concepção. Essa consideração se dá pelo fato de que não há mais espaço para empresas que mantém suas atividades estagnadas e sem atualizações. Principalmente, não há como sustentar organizações, nos dias de hoje, sem denições de objetivos claros. O fato de denir objetivos já declara uma atitude voltada ao FUTURO. Além disso, uma empresa precisa saber quais são as razões de sua existência e por quais motivos a empresa continuará existindo. É fundamental, na Gestão Estratégica Empresarial, reconhecer o que mantém as atividades da organização e quais são os valores que os produtos ou serviços, gerados por essa empresa, agregam ao mercado competitivo.


Considerando esses princípios, vale lembrar dos estudos que norteiam a formação de habilidades e competências para atuar com ecácia na Gestão Estratégica Empresarial. Esses estudos apresentam uma sequência de etapas interdependentes e inter-relacionadas que são fundamentais para o sucesso do modelo. Essas etapas são reformuladas, nesse capítulo, e apresentadas de forma que seja possível interpretar e implementar um modelo ecaz de Gestão Estratégica Empresarial. Baseando-se em Certo (2005), podem-se elencar as seguintes : o n u l a a r a p o v i s u l c x e o s u – E V O N I N U

1. Análise do Ambiente Ambiente Interno  Ambiente Externo  2. Defnição das diretrizes estratégicas 

Visão, Missão, Valores Organizacionais e Objetivos Organizacionais

3. Formulação da estratégia 4. Implementação da estratégia 5. Avaliação da estratégia

Partiremos do princípio de que antes de denir as diretrizes estratégicas precisamos analisar o ambiente no qual a organização está inserida, a qual chamaremos de Ambiente Competitivo. 1ª etapa Análise do Ambiente

A análise do ambiente competitivo é realizada, normalmente, com a utilização de algumas ferramentas



que proporcionam o diagnóstico do que está acontecendo no ambiente interno e externo da organização. Uma das ferramentas utilizadas é a Análise SWOT . Essa ferramenta proporciona a obtenção de informações e a identicação das FORÇAS ( Strengths) e FRAQUEZAS ( Weaknesses ), OPORTUNIDADES (Opportunities ) e AMEAÇAS (Threats ) expostas à empresa. Tanto as OPORTUNIDADES quanto as AMEAÇAS são encontradas no âmbito externo da organização. As OPORTUNIDADES são positivas pois podem proporcionar uma situação favorável de posicionamento estratégico para a empresa. Por outro lado, as AMEAÇAS revelam situações desfavoráveis e podem prejudicar o funcionamento da organização e, até mesmo, colocá-la em condições de vulnerabilidade perante o mercado competitivo. Nesse sentido, cabe ao administrador buscar formas de aproveitar as oportunidades e evitar ou eliminar as ameaças. Por meio dessa ferramenta, a empresa consegue mapear os elementos que compõem tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo, e, com esse mapeamento poderá monitorar as mudanças que estão ocorrendo, bem como projetar tendências e cenários. Por meio dessa projeção passa a ser capaz de prever possíveis eventos que possam prejudicar ou beneciar a organização. Vale ressaltar que para uma análise ecaz, independente da ferramenta a ser utilizada, as organizações devem ter em mente que é fundamental manterem-se atualizadas quanto aos principais elementos que compõem o seu ambiente competitivo. Alguns dos principais elementos são destacados a seguir:


a) Elemento demográco O elemento demográco apresenta as características de determinada população. Esse elemento abrange além dos padrões, tamanho e perl (faixa etária, formação, etnia, renda, entre outras) da população envolvida no ambiente competitivo da organização, sua distribuição geográca.


b) Elemento econômico O elemento econômico apresenta o contexto econômico da organização. Por esse elemento é possível obter informações sobre as políticas econômica, cambial, de investimento, entre outras. Além disso, é possível entender a inuência governamental sobre os negócios da organização. c) Elemento político-jurídico O elemento político-jurídico envolve as questões relacionadas à legislação e traz informações sobre o poder legislativo, bem como das instituições que regulamentam as leis tanto nacionais quanto internacionais. d) Elemento sociocultural O elemento sociocultural é bem parecido com o elemento demográco, pois também traz informações sobre a população, porém as informações socioculturais abrangem aspectos sobre hábitos, costumes, crenças, valores e opções que caracterizam a diversidade social. e) Elemento tecnológico O elemento tecnológico apresenta informações pela tecnologia da informação, redes sociais, registro de patentes, inovações e pesquisas e desenvolvimento e


contribuem para o entendimento da criação, difusão e transformação de dados em informações e, por m, informações em conhecimento.


Por meio da atualização das informações relacionadas a esses elementos, as organizações constroem um banco de dados que possibilita manter o monitoramento dos acontecimentos e facilita o processo de tomada de decisões e de controle do planejamento estratégico empresarial. Outra ferramenta muito utilizada e de muita importância no que tange à análise do ambiente é a Análise das Cinco Forças de Porter. Contextualiza-se que Michael Porter desenvolveu esse modelo de análise do ambiente empresarial, em 1979, com foco no diagnóstico da competição interorganizacionais. Para Porter, a estratégia competitiva de uma empresa surge das regras impostas pela concorrência. Para tanto, o autor considerou as forças competitivas de uma organização como:    



Rivalidade entre os concorrentes; Poder de negociação dos clientes; Poder de negociação dos concorrentes; Ameaça de entrada de novos concorrentes ou novos entrantes; Ameaça de produtos substitutos.

Rivalidade entre os concorrentes É comum, no ambiente competitivo, que as empresas participem de competições. Essas competições são saudáveis e são importantes para garantir a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos. Além disso,


precisamos entender que, se há concorrência, é porque há demanda do produto e isso é essencial para a continuidade das organizações. Neste sentido, toda organização busca a diferenciação para garantir destaque na participação do mercado. Normalmente, as empresas são estimuladas à competitividade pelas reações de seus concorrentes e, exatamente por isso, precisam estar atentas e munidas de informações sobre a atuação desses concorrentes no mercado. o n u l a a r a p o v i s u l c x e o s u – E V O N I N U

Poder de negociação dos clientes Os clientes apresentam enorme poder sobre as organizações. Existe uma total relação de dependência entre ambos. São os clientes que aquecem o mercado competitivo e retém a força de movimentar esse mercado, podendo promover até uma “guerra” entre os concorrentes. É por meio dessas movimentações dos clientes que as empresas se obrigam a melhorar a qualidade e atualizar os preços de seus produtos ou serviços. Poder de negociação dos concorrentes A relação das organizações com seus fornecedores também é uma relação de dependência. Não há como manter a competitividade sem parceiros que garantam a qualidade dos insumos e, ao mesmo tempo, ofereçam preços compatíveis com os custos possíveis a serem assumidos pelas organizações, de forma que possam repassar ao produto nal sem prejudicar a sua competitividade em preços. Nesse sentido, os fornecedores também detêm força e as organizações deverão manter o poder de negociação com esses fornecedores. A chave é estabelecer uma relação de parceria.



Ameaça de entrada de novos concorrentes ou novos entrantes Os novos concorrentes ou novos entrantes são ameaças importantes e constantes que as organizações, independente do segmento, deverão enfrentar. Essas ameaças são latentes devido à própria demanda do produto no mercado competitivo. Uma vez que o produto é bem aceito, novas organizações surgem e passam a participar do mercado, podendo atrair os clientes de tal forma que prejudique a estabilidade organizacional. Movidas por essas razões, as organizações precisam conhecer esses novos concorrentes e agir estrategicamente para manter suas posições no mercado. Os estudos sobre administração estratégica chamam essa preparação de barreiras de entradas. Tais barreiras são formas de evitar que esses novos concorrentes ganhem força e vulnerabilizem o funcionamento da organização. Ameaça de produtos substitutos São considerados produtos substitutos aqueles produtos que surgem no mercado com as mesmas características ou utilidade dos produtos já existentes e que podem oferecer algum benefício a mais, podendo prejudicar a preservação dos clientes.

As organizações devem acompanhar as inovações do mercado e manter constante pesquisa mercadológica para que se fortaleçam no sentido de sair na frente e evitar que tais produtos ameacem a sua posição no mercado. É fato que o modelo das cinco forças afeta indiretamente as organizações e faz parte do ambiente externo. Para se manterem ainda mais fortes, as


empresas precisam conhecer o seu próprio ambiente, de forma a fortalecerem sua estrutura constantemente para fazer frente à competição acirrada do mercado. Para isso devem buscar fontes que lhes ofereçam vantagens competitivas. Seguindo um dos princípios de Sun Tzu (2002, p. 43) em “A arte da Guerra”:


Conheces teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a travar, cem vezes serás vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas.

Para conhecer-se ainda melhor, as organizações podem contar com o Modelo da Visão Baseada em Recursos. Segundo Barney (1991), os recursos disponíveis nas organizações, se bem utilizados, podem promover a obtenção de vantagens competitivas em relação aos concorrentes. Vale contextualizar que Recursos são os ativos tangíveis (possíveis de medir ou mensurar) ou intangíveis (difíceis de medir ou mensurar) da organização e podem ser classicados como: 





Capital físico: tecnologia, equipamentos, localização geográca ou acesso à matéria-prima. Capital humano: capacidade intelectual e de relacionamento que pode ser encontrada nas pessoas que compõem a organização. Capital organizacional: diz respeito à estrutura formal da empresa, a forma como ela se organiza,


suas ferramentas de controle, seus sistemas de coordenação e as relações informais entre os grupos.


O que vai garantir que as organizações obtenham vantagem competitiva por meio de seus recursos é o quanto eles são valiosos, raros, difíceis de imitar e difíceis de substituir. Porém, de nada adianta ter um recurso valioso se todos o possuírem. Portanto, as organizações precisam buscar maneiras de criar valor em seus recursos, constantemente, tornando-os raros e, ao mesmo tempo, difíceis de imitar e “impossível” de substituir. 2ª etapa Defnição das Diretrizes Estratégicas

A denição das diretrizes estratégicas é fundamental para assegurar métodos e caminhos que a organização deverá seguir. Funciona como um mapa de direção que norteia todas as decisões e, sem esse mapa, não é possível dizer que a organização é administrada de forma estratégica. Visão A Visão é a declaração do que a organização quer ser no futuro e do que ela pretende realizar. Uma organização sem a denição de visão, não tem diretriz e não conseguirá jamais realizar os seus objetivos. Se a organização não souber onde quer chegar, qualquer resultado será aceito. E não é isso que os investidores esperam.


Missão A Missão organizacional é a impressão da razão de ser da organização. Trata-se do propósito fundamental e da essência da organização. É pela declaração da missão que a organização identica-se e apresenta a sua razão de existir.


Valores Organizacionais Valores são as crenças e as atitudes reveladoras da personalidade da organização. Exemplos de valores que sustentam uma empresa: honestidade, ética, transparência, responsabilidade social e ambiental, entre outros. Objetivos Organizacionais Os objetivos são os resultados que a organização pretende alcançar. Esses objetivos devem ser claros e tangíveis. Com base nos objetivos, as organizações precisam denir metas, que são os passos que devem seguir para atingir seus objetivos. 3ª etapa Formulação da Estratégia

Nesta etapa, a organização já tem subsídios para denir quais estratégias deverá tomar para atingir seus objetivos. É importante entender que estratégia é um plano com ações denidas para se atingir determinado objetivo. Podemos dizer que a formulação da estratégia envolve o pensamento racional sobre o que fazer, como fazer, quando fazer e quem estará envolvido. Sem essas denições não há estratégia e sem estratégia não há resultado.


4ª etapa Implementação da Estratégia

O sucesso de toda estratégia está na forma como ela é implementada. Na fase de implementação, a organização precisa estar ciente de que todos devem estar envolvidos e comprometidos com as estratégias e com os objetivos organizacionais. De nada adianta criar estratégias e não colocá-las em prática. o n u l a a r a p o v i s u l c x e o s u – E V O N I N U

5ª etapa Avaliação da Estratégia

Na etapa de avaliação é que a organização pode controlar se tudo que foi estrategicamente pensado foi implementado e se está sendo realizado da forma como planejado. É possível contar com ferramentas de controle que ajudam a organização a medir seus resultados e avaliar os cenários, repensando as estratégias e, até, se necessário, reformulando-as. A contextualização sobre os conceitos principais da Administração Estratégica torna-se fundamental para que possamos entender como deve ser a atuação da gestão de pessoas no contexto estratégico das organizações. Vale reforçar que Gestão Estratégica de Pessoas é o alinhamento das práticas e políticas de gestão de pessoas às estratégias dos negócios da organização. Assim, todas as práticas devem ser voltadas aos ob jetivos e metas organizacionais, bem como aos valores, cultura, mobilizações, mudanças, relacionamento interpessoal e comprometimento organizacional.


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G e  p

Por considerar ser pertinente e relevante apresentar um resgate histórico de algumas teorias da administração, voltaremos a autores clássicos que iniciaram as discussões sobre as relações dos indivíduos com as organizações e com o trabalho. Para isso, nos basearemos em Fleury (2000) e em Kwasnicka (2004), de forma a contextualizar a evolução da gestão estratégica de pessoas e do comprometimento organizacional. Percebemos que após a Revolução Industrial surgiram, no início do século XX, estudos de administração que vislumbravam métodos de produção capazes de aumentar a produtividade. Considere que esses estudos vinculavam a satisfação do indivíduo às recompensas monetárias, por entender ser essa uma forma de se reforçar o vínculo do indivíduo com o trabalho, ainda que apenas pelo interesse monetário, e de se atingir os objetivos esperados. Foi com o avanço desses estudos que surgiram, gradativamente, práticas de gestão de pessoas. Embora elas fossem ainda incipientes, eram práticas voltadas à direção e ao controle dos funcionários, pois consideravam princípios como justiça na remuneração e na divisão do trabalho. Nesse contexto, as regras de conduta, a formalização e a padronização serviam de ferramentas para controlar os funcionários e estabelecer pactos das relações empregatícias, partindo do princípio do homem certo para o lugar certo (FLEURY, 2000). Se você recorrer a outros estudos, poderá se deparar com carências e reexões diversas. É o caso da



Escola das Relações Humanas, que teve origem a partir da necessidade de humanizar e democratizar a administração, além de querer considerar as contribuições dos princípios da psicologia e da sociologia. Esse estudo apresentou as implicações dos fatores psicológicos no desempenho dos funcionários, remetendo a reexões sobre a necessidade de evoluir nos estudos sobre os reforços psicológicos na abordagem com os indivíduos. Foram essas reexões que zeram com que os estudos comportamentais tivessem início. Perceba que esses estudos contribuíram para o entendimento sobre a inuência das ações da organização na motivação dos indivíduos. Além disso, indicaram uma possível motivação dos indivíduos, não somente pela recompensa monetária, mas também pelas propostas do trabalho e pelas perspectivas que a organização lhes proporcionaria em termos de carreira, desaos e responsabilidades. Tais propostas e perspectivas agradariam o indivíduo na função exercida na organização, o que o faria permanecer no trabalho e congregar os objetivos organizacionais aos seus objetivos individuais. Na sequência desses estudos, a partir da década de 50, quando o homem já era considerado um ser social, capaz de trabalhar em grupo, surgiram as teorias de planejamento estratégico nas organizações e de denições de estratégias para reduzir as incertezas. A partir de então, novos conceitos foram adotados por algumas organizações que passaram a reconhecer os indivíduos como capital humano, composto por conhecimentos, habilidades, experiências individuais e criatividade, embora outras empresas continuassem a adotar modelos tradicionais e típicos do início do século passado. O reconhecimento do capital humano foi consa-



grado em conjunto com o capital social, composto por relações sociais, conança mútua e aprendizado compartilhado, e com o capital organizacional, constituído pela cultura organizacional, reputação, processos de produção e direitos de propriedade intelectual. Esses capitais foram considerados ativos estratégicos capazes de gerar vantagem competitiva sustentável. Com esse reconhecimento, as organizações inclinaram-se à consagração da importância da gestão estratégica de pessoas, que iremos estudar a partir de agora. A área de recursos humanos, anteriormente chamada de departamento pessoal, era tradicionalmente considerada apenas um setor voltado às atividades administrativas. Por isso, era comum associarmos sua atividade à gestão de benefícios, à folha de pagamento e a outras tarefas rotineiras. Porém, isso foi mudando à medida que essa área foi, gradualmente, incorporando uma postura mais estratégica e produzindo capacidades derivadas da reconstrução de políticas, práticas e funções da área de gestão de pessoas. Essa postura diferenciada foi motivada pelas mudanças nos modelos organizacionais que, em função do cenário competitivo, transformaram o gerenciamento de recursos humanos. Nesse novo contexto, o modelo passou a abranger estratégias, políticas, práticas e losoas de gestão de pessoas e não apenas questões administrativas e burocráticas. Você pode perceber, portanto, que a abrangência de estratégias, políticas, práticas e losoas na gestão de pessoas remete à nova conguração de gestão de pessoas nas organizações. Entendemos essa conguração como a gestão estratégica de pessoas, considerando sua integração no modelo organizacional que contempla as diretrizes organizacionais, partindo dos objetivos e metas.



Esse modelo, nessa integração, envolve diretamente os gestores de pessoas. E é a partir desse envolvimento que esses gestores assumem o papel de criar condições para que os objetivos da organização se jam alcançados. Por esse modelo de gestão de pessoas, os indivíduos, na organização, transformaram-se em fonte de vantagem competitiva. A partir daí as organizações passaram a reconhecer a área de recursos humanos como parceira estratégica na obtenção de vantagem competitiva sustentável a longo prazo, condicionando-a a participar das denições de objetivos, metas, visão e missão organizacionais. Tal parceria é reforçada pela transformação da gura do indivíduo na organização, uma vez que o capital humano ostenta um papel valioso e imprescindível na garantia de sobrevivência em um cenário empresarial altamente competitivo. Com essa transformação, a área de gestão de pessoas incorporou, em seus planos, o desenvolvimento de sistemas com foco na conquista do maior envolvimento e melhor desempenho dos indivíduos nas organizações, haja vista que essas eram as maiores imposições dos mercados interno e externo. A manutenção do envolvimento e do desempenho dos indivíduos na organização é entendida como condição para a competitividade organizacional e essa condição pressiona as organizações a investirem em programas de treinamento e desenvolvimento. É importante ressaltarmos que, para obter vantagens competitivas, sustentáveis em longo prazo, é imprescindível que o foco seja voltado para a qualicação das equipes em prol da conquista do comprometimento dos colaboradores com os objetivos institucionais (ALBUQUERQUE, 2002). Entretanto, para qualicar



equipes e obter seu comprometimento com os objetivos organizacionais, são necessárias ações de gestão de pessoas vinculadas à obtenção de vantagens competitivas e ao compartilhamento de objetivos e metas. Complementarmente a isso, percebemos a necessidade de serem solicitadas decisões organizacionais estratégicas também para a área de recursos humanos. Isso mostra a mudança radical do seu papel nas relações corporativas, dado que essas decisões estão relacionadas às funções voltadas à formulação das estratégias organizacionais e não mais, apenas, às implementações das ações operacionais da área. Em suma, para responder aos desaos impostos, a gestão de pessoas direciona, estrategicamente, sua atenção à conquista e à retenção de talentos que se comprometam com os ideais da organização. Ademais, atenta-se à preparação desses talentos em função dos objetivos organizacionais vinculados aos objetivos individuais. Observe que quando organizamos esse direcionamento, a conquista, a retenção e a preparação dos talentos carecem de denições de critérios. Isso porque eles devem conceber delineamentos desde a captação até a efetivação de prossionais que apresentem talentos capazes de agregar valor à organização. Após a efetivação desses talentos, cabe à área de recursos humanos, já na incorporação de visão estratégica, acompanhar o desempenho dos contratados, possibilitando a integração dos objetivos individuais aos objetivos organizacionais. Para essa integração de objetivos, há ainda a exigência de esmero na formulação de políticas inovadoras de recursos humanos. Essas políticas devem estar baseadas na visão, missão, objetivos e metas da organização, além de serem contempladas nas estratégias corporativas e nas contribuições para



o bem-estar das pessoas, de forma que possam obter realizações prossionais e pessoais. Considere que tais processos de integração, tanto dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais, quanto das políticas de gestão de pessoas com as estratégias corporativas, são enfatizados por justicarem as mudanças no comportamento das pessoas nas organizações. Em decorrência desses processos, essas pessoas passam a interpretar os objetivos organizacionais e a incorporar políticas e práticas corporativas de uma maneira sustentável. Ainda nesse sentido, pela integração da gestão de pessoas às estratégias organizacionais, os processos de gestão são reforçados, garantindo maior efetividade, coerência e consistência nas decisões e nos direcionamentos das pessoas. Consequentemente, o modelo de gestão estratégica de pessoas ganha legitimidade e credibilidade (DUTRA, 2008). No entanto, a legitimidade e a credibilidade desse modelo são fatores que se reforçam pelas ações, apresentadas com as práticas de gestão de pessoas, e pelas diretivas, estabelecidas nas políticas de gestão de pessoas. Vale destacar a importância de se promover uma integração dessas práticas e políticas, ressaltando que as práticas de gestão de pessoas necessitam ser categorizadas, de maneira que todas as funções da área sejam, efetivamente, realizadas. Podemos incluir nessas funções as atividades operacionais, a construção de ajustes internos, os realinhamentos de objetivos e os direcionamentos voltados à parceira de mudanças, imprimindo, assim, a ligação das práticas com as políticas de gestão de pessoas. Essas políticas, como são conguradas em uma amplitude acima das práticas, denem os objetivos



da área de gestão de pessoas e permitem o direcionamento dos envolvidos, tornando possível atuar com maior grau de segurança e justiça nas decisões e nas ações de gestão de pessoas. Você pode perceber que alguns gestores de pessoas, atualmente, já adotam algumas práticas de gestão de pessoas voltadas às estratégias empresariais. No entanto, em algumas empresas brasileiras prevalece ao gestor de pessoas a função de executor. Tal situação deve-se ao fato de que as práticas de gestão de pessoas ainda não estão articuladas entre si, dicultando, assim, a efetivação de uma atuação mais estratégica (TANURE; EVANS; CANÇADO, 2010). A importância da articulação das práticas de gestão de pessoas pode ser justicada pela dependência existente entre elas. Em situações de desarticulação dessas práticas, se não houver planejamento e alinhamento das ações de contratações e das ações de preparação de talentos, a área de recursos humanos poderá colocar em risco as estratégias que foram denidas contando com esse planejamento e com esse alinhamento, vulnerabilizando as metas e os objetivos organizacionais. Essa vulnerabilidade pode ocorrer, inclusive, por fatores institucionais como legislação, em especial a trabalhista, acionistas, herança histórica e situação do mercado. Esses fatores podem inuenciar as práticas e as políticas de gestão de pessoas e, consequentemente, afetar o resultado da organização. Destacamos aqui alguns autores que contribuíram com estudos sobre as inuências da gestão estratégica de pessoas no desempenho organizacional, como você pode observar no Quadro 1.


Quadro 1 – Discussões sobre as inuências da gestão de pessoas a / a

cõ

Conrmação da existência de relações positivas entre políticas de gestão de pessoas e variáveis como produtividade, lucratividade, qualidade. Vericação de relação de políticas de gestão de pessoas com resultados Guest (1987) esperados de gestão de pessoas e comprometimento. Compreensão de que as práticas Guest e Hoque de gestão de pessoas melhoram o (1994) desempenho organizacional quando integradas à estratégia de negócios. Inferências de que uma estratégia empresarial deve concernir o Legge (1995) desenvolvimento de políticas de gestão de pessoas. Boselie, Dietz Revelações da inuência favorável de e Boone políticas e práticas de gestão de pessoas (2005) na performance das organizações. Stone, Stone- Conrmação da relação entre a Romero e efetividade e a aceitação das políticas Lukaszewski de gestão de pessoas, valores e (2007) cultura organizacionais. Os investimentos em programas de El-Kouba et al. desenvolvimento têm relação positiva (2009) e signicante na efetivação dos objetivos estratégicos da organização. Leite, Mudanças na cultura organizacional Albuquerque e podem inuenciar o comprometimento Kniess (2010) dos empregados com a organização. Schneider e Bowen (1985); Ulrich et. al. (1991)


Fonte: Adaptado de Revista de Administração de Empresas (RAE); Journal of Applied Psychology; Human Resource Planning; Personnel Management; Human Resource Management Journal; Human Resource Management Review; Revista de Administração e Inovação.



Pela apresentação do Quadro 1, notamos que as discussões dos autores foram estabelecidas com foco nas relações entre políticas e práticas de gestão de pessoas e outras variáveis do contexto organizacional. Com esse foco, os autores sugeriram que as políticas de gestão de pessoas poderiam inuenciar a produtividade, a lucratividade e a qualidade nas organizações, favorecendo ou prejudicando os resultados organizacionais. Evidenciaram-se, ainda, a importância de compor o desenvolvimento e a implantação de políticas de gestão de pessoas nas estratégias empresariais. Essa composição foi notada como condição para produzir e ofertar produtos ou serviços de valor agregado (LEGGE, 1995). Tal condição poderia, inclusive, nos remeter à necessidade de direcionar a organização a mudanças estruturais e culturais de forma que as políticas de gestão de pessoas fossem aceitas e efetivadas. Nesse panorama, com a aceitação e a efetivação dessas políticas, concluímos que as organizações conquistariam novos valores e transformariam a cultura organizacional. Tal conquista e transformações podem ser apresentadas como favoráveis à sustentabilidade das políticas organizacionais e, consequentemente, ao alinhamento dos objetivos. Nesse alinhamento, a integração dos princípios organizacionais aos valores do contexto no qual os colaboradores atuam poderia inuenciar o comprometimento dos empregados com a organização. Além das políticas, compreendemos que as práticas de gestão de pessoas seriam capazes de produzir desempenho organizacional superior se fossem utilizadas em conjunto e de maneira integrada às estratégias de negócios. Você pode notar que essa compreensão foi uma contribuição importante para o entendimen-



to da necessidade de integração das práticas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais para a consecução dos objetivos estratégicos da organização. Nessa busca pela consecução dos objetivos organizacionais, destacou-se que uma das políticas que poderia ser contributiva é a política que estabelece programas de recrutamento e seleção e de desenvolvimento de pessoas. Podemos também considerar relevantes as políticas de remuneração, de incentivos e recompensas, de promoção e carreira, de comunicação e de relacionamento interpessoal. Nos subcapítulos a seguir, abordaremos cada uma delas. 2.1 pí    ã Para elencar as políticas de gestão de pessoas comumente utilizadas pelas empresas, apresentaremos, inicialmente, as políticas de recrutamento e seleção de pessoas. Rmo  Po

Entende-se por recrutamento a maneira de localizar e atrair candidatos para as vagas abertas na organização. Em uma atuação estratégica, a área de recursos humanos, normalmente, envolve o gestor da área na qual existe a vaga em todo o processo. É fundamental que as competências necessárias para a vaga sejam detalhadas para que as ações de recrutamento (busca de candidatos) sejam ecazes e atraiam as pessoas certas para o lugar certo. Desta forma, é essencial que o processo de recrutamento seja bem elaborado ao ponto de se conseguir



uma gama suciente de candidatos. Esses candidatos são a matéria-prima do processo de seleção e, portanto, contribuirão com opções que poderão levar à melhor decisão. Cada organização atua com um modelo diferente e exclusivo de recrutamento. Algumas chegam a terceirizar o processo. A fase de recrutamento pode ser terceirizada sem muitos prejuízos. Já a fase de seleção deve ser realizada única e exclusivamente pela própria empresa contratante. As organizações devem dedicar a máxima atenção no processo de seleção, principalmente porque, se contratar mal, consequentemente gerará gastos desnecessários para a organização e ainda gerará uma demanda de trabalho para a gestão de pessoas que não agregará valor algum à organização. Essa atenção evitará que a organização entre num dilema que tem sido vivenciado por muitas empresas nacionais e internacionais: “Contrata mal porque demite muito ou demite muito porque contrata mal? ”

Esse dilema ocorre pelo fato de que uma má contratação gera tantos outros serviços para a área de recursos humanos que essa, por sua vez, não consegue dedicar-se ao que tem de mais importante: a excelente contratação. Havendo urgência na contratação, a organização, muitas vezes, tem que contratar prossionais que não apresentam as competências necessárias. A mesma organização investe em treinamentos e, mesmo assim, não consegue desenvolver competências essenciais para o cargo, aumentando então o índice de rotatividade na organização.



A rotatividade pode ser alocada como custo direto com as despesas de admissões e de desligamentos. Além disso, a rotatividade gera custos e reete, negativamente, nas nanças empresariais, no tempo e nos recursos organizacionais. A alta rotatividade pode gerar ainda perda de produtividade; de lucratividade e de capital intelectual. E, além de perdas nanceiras, sobrecarrega os pares, aumenta os acidentes de trabalho, as doenças ocupacionais e aumenta o passivo trabalhista, impactando na motivação e no comprometimento das pessoas, podendo ainda reduzir a credibilidade junto aos clientes e prejudicar a imagem da organização. Por essa razão entende-se que se trata de um processo estratégico. Nesse sentido, desde o início, as organizações devem integrar as contratações aos objetivos da organização. A excelência nesse processo somente será alcançada se forem denidas, desde o início do processo, as reais necessidades da área e da organização. Um fator importante é a atração de prossionais. Para que se obtenha um banco de currículos interessante, a organização deve pensar em como atrair os melhores prossionais. Segundo Faissal (2005), as organizações que desejam atrair prossionais competentes devem cuidar de suas imagens. Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atração e retenção no trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desaos, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ação e um clima organizacional favorável despertam mais o interesse dos prossionais do que a remuneração. No processo de recrutamento, dependendo de suas políticas, a organização poderá adotar três meios diferentes de recrutamento: interno, externo e misto.


Recrutamento Interno


O recrutamento interno é uma estratégia muito utilizada pelas organizações de diversos portes e ocorre quando, para preencher uma determinada vaga, a organização busca no seu quadro de funcionários, as competências necessárias para a vaga. Essa estratégia gera uma movimentação de pessoal, dentro da própria empresa, com promoções ou transferências e pode ser interessante na medida em que todos tenham oportunidade de participar e que haja seriedade e transparência em todo o processo. Vantagens do recrutamento interno 1) Motivação: Uma das principais vantagens é a motivação dos envolvidos. Pessoas que têm perspectivas de carreira dentro da organização tendem a sentir-se valorizadas e reconhecidas. Esse sentimento é que motiva a maioria dos prossionais competentes nas organizações. Além disso, a organização promove o autodesenvolvimento, desde que pratique o feedback e apresente, aos que não foram escolhidos, as razões pela não escolha e os pontos que devem ser melhorados para que possa obter sucesso em novas oportunidades. 2) Menor Tempo: A estratégia de recrutamento interno torna o processo de recrutamento e seleção mais ágil, pois não há necessidade de divulgações externas, análises detalhadas de currículos e buscas de informações sobre o candidato. 3) Menor Custo: Com o recrutamento interno, a empresa evita despesas com anúncios, honorários de consultoria externa, custo da seleção, custo da admissão, custo com integração, entre outros. 4) Melhor Adaptação: Como a empresa contratará um


prossional que já conhece toda a rotina organizacioorganizacional, não precisará esperar pelo período de experiência e pelo processo de integração para que o prossional comece a produzir. produzir. O conhecimento conhe cimento de ambas as partes também evitará um choque cultural entre elas.


Desvantagens do recrutamento interno 1) Treinamento: Alguns líderes preferem não transferir um prossional já treinado para uma posição na qual precisará ser novamente treinado e substituí-lo por outro que gerará nova demanda de treinamento. tre inamento. 2) Egoísmo da chea: Em muitos casos, o prossioprossio nal sente-se constrangido em participar do processo, pois percebe que seu líder direto não aceita perdê-lo para outra função ou departamento. 3) Exposição dos prossionais: O processo de recruta r ecruta-mento interno pode gerar exposição dos prossionais que participam, pois declara sua possível insatisfação com o cargo/função atual. 4) Mal-estar dos não escolhidos: Os prossionais que não são escolhidos podem car ofendidos, pois obviaobvia mente ninguém gosta de perder. 5) Perda de oportunidade de renovar a organização: O recrutamento interno pode impedir que a empresa insira, em seu quadro de prossionais, o famoso “san“sangue novo”. novo”. A contratação de novos prossionais, muimuitas vezes, é uma oportunidade de renovar as ideias na organização e de novas experiências. Recrutamento Externo

O recrutamento externo é uma maneira de captar novos candidatos, no mercado de trabalho, de forma a

Gestão estratégica estratégica de pessoas com foco no comprometimento organizacional 43 - Gestão


ocupar as vagas com pessoas desconhecidas pela organização. O recrutamento externo pode ser realizado de diversas formas. Normalmente, as organizações possuem um banco de currículos que são armazenados, independentemente da existência ou divulgação das vagas. Quando não há um número suciente de candidacandida tos para a vaga, a organização pode, ainda, divulgar as vagas e aguardar pelo recebimento dos currículos. Há também a possibilidade de contar com as agências agê ncias de emprego que ajudam tanto na divulgação, quanto na triagem dos currículos. Vantagens do recrutamento externo 1) Renovação: Ao contrário do que acontece com o rerecrutamento interno, o recrutamento externo proporciona novos talentos e experiências para a organização. Com a entrada de novos colaboradores, a empresa importa novas ideias e experiências que poderão ser fontes de renovação para a organização. 2) Diversidade: É muito comum que as pessoas nas organizações organizaçõ es desenvolvam as mesmas características, característ icas, crenças e valores. Quando há a possibilidade de concon tratar novos prossionais com novas crenças e valores, a organização pode ter a chance de diversicar suas equipes. O recrutamento externo, além de renovar, enriquece o quadro de prossionais da organização. 3) Vantagem Competitiva: Por meio da contratação de novos prossionais, aumentam as chances de alaalavancar a competitividade no mercado. Principalmente porque esses prossionais podem vir de empresas conconcorrentes e com o know-how que agregará valor às estratégias da organização. 4) Atualização e Inovação: Prossionais contratados


por meio de recrutamento externo fazem com que a empresa repense suas ideias e sua área de negócios e abrindo-se às novas ideias, a organização terá capacapacidade de se atualizar e renovar seus processos, produtos e estratégias.


Desvantagens do recrutamento externo 1) Demora: Normalmente o recrutamento externo é mais demorado que o recrutamento interno. 2) Alto custo: O recrutamento externo exte rno gera muito mais despesas do que o recrutamento interno, pois exige gastos com anúncios, agência de recrutamento, enentrevistas, entre outros. 3) Insegurança: O recrutamento externo, normalmente, é menos seguro do que o interno, por se tratar de captação de pessoas desconhecidas. 4) Frustração e desmotivação do pessoal interno: Quando a organização busca prossionais de fora, de certa forma, demonstra aos seus funcionários que não possui ninguém capacitado para a vaga, internamente. Isso pode gerar frustrações do pessoal interno e perda de perspectivas de carreira. Recrutamento Misto

Algumas organizações optam pelo recrutamento Misto, pois trata-se de um método que procura viabilizar a seleção do prossional utilizando as vanvantagens tanto do Recrutamento Externo quanto do Recrutamento Interno.


SELEÇÃO DE PESSOAS


Após a triagem dos candidatos, chega o momento de selecionar a pessoa certa para a vaga certa. Esse momento é o principal no processo, pois você pode ter cem candidatos e, mesmo assim, não conseguir completar a vaga. Porém, vamos partir do princípio que houve um bom recrutamento e que a triagem dos candidatos foi realizada com o rigor necessário para a seleção do melhor prossional. Assim, podemos contar com algumas técnicas de seleção. Apresentamos as principais: 1) Entrevista – consiste na submissão do candidato a conversas com questionamentos que devem girar em torno de suas experiências prossionais, formação, entre outras questões importantes para vericar se o candidato apresenta o perl desejado à vaga. Trata-se de uma técnica fundamental para o processo de seleção, pois por meio dela é possível conhecer o candidato de uma forma mais individualizada, bem como entender quais são as expectativas do candidato perante a vaga e à empresa. 2) Dinâmicas de grupo – trata-se de uma etapa do processo de seleção que avalia o comportamento do candidato diante dos demais concorrentes, em determinadas situações. Esse processo visa analisar a capacidade de expressar ideias e de integração do candidato. Além disso, pelas dinâmicas de grupo é possível avaliar o desempenho do candidato e sua atuação em grupo. Por essa técnica também é possível vericar algumas habilidades e competências especícas da vaga. Na dinâmica de grupo, os candidatos são expostos a situações desaadoras e terão a oportunidade de apresentar competências, que dicilmente são percebidas pela leitura do currículo.



3) Testes de conhecimento – são considerados instrumentos de apoio que oferecem a possibilidade de vericar os conhecimentos técnicos e práticos dos candidatos. A técnica se torna ecaz na medida em que os testes estejam alinhados aos conhecimentos necessários para a vaga. 4) Testes psicológicos – são técnicas que avaliam a personalidade dos candidatos, bem como suas tendências comportamentais e contribuem para analisar melhor o perl do candidato. 5) Testes grafológicos – permite que se faça o levantamento do potencial do prossional e revela se a pessoa poderá corresponder às expectativas da organização, por meio da escrita. Esse teste tem sido bastante utilizado pelas empresas e tem revelado uma amplitude de informações a respeito do candidato. Atualmente, as empresas estão utilizando as técnicas tradicionais, mas é interessante apresentar uma técnica moderna de seleção de pessoas, chamada brain teaser . Essa técnica foi desenvolvida por empresas de tecnologia dos Estados Unidos e consiste de entrevistas que testam a criatividade e a capacidade da pessoa em encontrar soluções rápidas. Além dessas entrevistas, o selecionador utiliza-se de jogos online e simulações que testam a capacidade de tomada de decisões do candidato durante o jogo, com situações do cotidiano do prossional da área que o candidato deverá atuar. Por meio dessa técnica o selecionador poderá realizar também o Manager Matching. Trata-se de uma análise que procura identicar a aderência entre o candidato e o futuro gestor. Para vericar, na prática, o conhecimento do candidato sobre determinado software, o selecionador poderá utilizar sistemas de simulação de software e de programação.



Além das entrevistas presenciais, atualmente as empresas utilizam as ferramentas de análise de voz, dicção e gramática por telefone e, ainda, promovem entrevistas a distância por videoconferência. As empresas também utilizam as redes sociais para rastrear o candidato e analisar os pontos positivos e negativos na sua interação com outras pessoas, pelo seu histórico, registros na linha do tempo, fotos, amigos, preferências e grupos ativos. É importante destacar que o processo de seleção é um quebra-cabeça que precisa de diversas peças para ser montado. As peças do quebra-cabeça são as técnicas citadas anteriormente. Cabe ao selecionador juntar essas peças e, de posse de diversas informações, vericar qual seria o candidato que apresenta o perl ideal para assumir a vaga. Quanto mais peças, maior a probabilidade de contratar com segurança. Vale, ainda, lembrar que em todas as técnicas deve-se manter a ética e obedecer ao art. 5 da Constituição Federal de 1988, que visa afastar qualquer tipo de discriminação realizada durante a fase pré-contratual no Direito do Trabalho. 2.2 pí    vv A teoria acerca dessas políticas conta com autores como Sisson (1994), Dutra (2002), Dessler (2002) e Bohlander e Snell (2010). Eles defendem que as políticas de treinamento e desenvolvimento devem ser formuladas de maneira a facilitar a aprendizagem organizacional, tanto para trabalhos atuais quanto para trabalhos futuros. Assim, as políticas de treinamento e desenvolvimento necessitam estar vinculadas aos propósitos



organizacionais de forma que as ações, nesse sentido, sejam produtivas e efetivas. Para que isso possa acontecer, os colaboradores da organização devem receber treinamentos planejados e adequados às competências que se pretende desenvolver em função das expectativas relacionadas ao desempenho individual. Esse desempenho, por sua vez, precisa estar atrelado às metas e aos objetivos individuais e organizacionais. Sabe-se que uma diversidade de ações e estratégias pode ser adotada para treinamento e desenvolvimento. Entretanto, a escolha deve considerar, essencialmente, as necessidades de conhecimentos, habilidades e atitudes por diagnósticos legítimos, extraídos de um excelente Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT). Torna-se, ainda, necessário levar em consideração os objetivos do programa de desenvolvimento e quais os recursos necessários para sua realização. A organização pode optar por realizar o treinamento internamente ou externamente por meio de ações formais ou optar por programas de autodesenvolvimento, com ações não formais. Para isso é fundamental denir as modalidades do programa de desenvolvimento que a organização propõe (formais ou não formais): a) Ações formais – as ações formais são conguradas por cursos presenciais; seminários; workshops; ensino a distância ou e-learning e fóruns de debate (presenciais ou virtuais). b) Ações não formais – coaching (orientação, apoio e acompanhamento dos prossionais para consecução de determinados objetivos); autodesenvolvimento e grupos de trabalho ou comunidades de aprendizagem, com aprendizagem baseada em problemas; estudo de caso; debate; brainstorming.



É relevante observar que, estrategicamente, para integrar os princípios instrucionais aos objetivos organizacionais, todo programa de treinamento e desenvolvimento envolve ações de aprendizagem e educação corporativa e, nesse sentido, deve considerar: o público-alvo;  o ambiente;  o objetivo;  os conteúdos;  a metodologia; e  a avaliação da ecácia do programa.  2.3 pí  ã, v   As ações de gestão de pessoas deixam de ser baseadas apenas em cargos e tarefas e passam a ser conectadas ao valor que os prossionais agregam aos resultados organizacionais. Isso ocorre porque há a tentativa de se atrelar as políticas de remuneração, de incentivo e de recompensa aos objetivos e metas organizacionais. Essa conexão, contudo, ocorre de forma adequada e equilibrada e visa a manutenção do comprometimento dos funcionários com as propostas da organização. Percebemos que tais políticas devem estar voltadas às expectativas dos indivíduos, enquanto justiça na remuneração, considerando que esses indivíduos calculam suas necessidades nanceiras e as comparam com as ofertas do mercado e, com esses cálculos, aceitam sua remuneração, desde que percebam a possibilidade de realizarem seus planos pessoais satisfatoriamente. Tendo a segurança para a realização



desses planos e a conança na contrapartida que oferecem com seu trabalho, os indivíduos passam a valorizar outros incentivos e outras formas de recompensa pelo excedente do serviço acordado. Com esses parâmetros, a área de recursos humanos é nomeada como responsável pela satisfação, estabilidade, continuidade e desenvolvimento dos colaboradores na organização. Esses fatores, muitas vezes, explicam as intenções e os sucessos de carreira desses prossionais. Atualmente, as empresas estão utilizando o termo “remuneração estratégica”. Esse termo contempla uma forma global de criar um conjunto de medidas voltadas à contrapartida monetária ou não. As empresas podem adotar políticas de remuneração xa ou variável. Essa estratégia pode ser interessante tanto para a organização, que reduz os custos xos, quanto para o prossional, que passa a contar com possibilidades de novos ganhos como recompensa do atingimento de metas e objetivos. Ao propor programas de incentivos e de recompensa para os seus funcionários as empresas reforçam ainda mais a parceria e a reciprocidade da relação. Algumas políticas de incentivos e recompensas são voltadas aos planos de bonicações ou premiações de acordo com o desempenho do prossional. O que é importante é denir critérios justos e coerentes para que todos se sintam privilegiados e não haja nenhuma forma de exclusão. 2.4 pí  ã   As políticas de promoção e carreira são percebidas pelas ações que formulam a sequência de posições


ocupadas. Ao mesmo tempo, elas geram a expectativa de conciliação entre o desenvolvimento das pessoas e o desenvolvimento da organização (DUTRA, 2006). Assim, para que essas políticas se estabeleçam, é primordial que o acompanhamento, em termos de desenvolvimento, seja percebido pelos colaboradores. Essa percepção fortalecerá o vínculo e fará com que o indivíduo empreenda contribuições voltadas para o crescimento da organização, entendendo que a esse crescimento está condicionada a prosperidade de sua carreira. o n u l a a r a p o v i s u l c x e o s u – E V O N I N U

2.5 eg  ã  No contexto das políticas de gestão de pessoas, é essencial que você considere a comunicação com o indivíduo como peça fundamental, assim como na política de remuneração, de incentivos e recompensas. O princípio da estratégia de comunicação é o feedback aos colaboradores com relação ao seu desempenho, de forma que possa haver uma compreensão, por parte do trabalhador, quanto às possibilidades de correções em função de objetivos e metas propostos. Essa postura é fundamental, pois, na concepção da gestão estratégica de pessoas, os objetivos individuais e organizacionais são, necessariamente, vinculados. A partir dessa concepção, observe que a comunicação é a base para o fortalecimento de uma relação interpessoal, inclusive entre empregado e empregador. A abertura de canais de comunicação, quando percebida pelos indivíduos, pode ser a chave para evitar suposições e conrmar interpretações. Isso, certamente, reforçará a conança na relação e, no que tange ao desempenho, reforçará também a comunicação. Além disso, o feedback fornecerá condições de melhoria de



comportamento, bem como de aprimoramento do conhecimento do indivíduo, fortalecendo o seu desenvolvimento pessoal e prossional. Ao perceber a preocupação da organização com o seu desenvolvimento e tendo esclarecidas as expectativas da organização quanto ao seu desempenho, pela estratégia de comunicação congurada pelo feedback, o indivíduo tende a se relacionar melhor no ambiente no qual está inserido. Considera-se, nessa estratégia de comunicação interna, a legitimação da conança, antecedida pelas orientações positivas. Essas orientações tornam a integridade na relação mais perceptível ao indivíduo. Tal integridade é reforçada pela aderência de um conjunto de princípios que o indivíduo considere aceitável e congruente com os seus valores pessoais. Essas considerações foram conrmadas por Oliva (2003), ao advertir sobre a importância da atuação moral e ética na gestão de pessoas. Para ele, isso implicaria, dentre outras ações, na revisão e na implementação de políticas de gestão de pessoas que incluam as determinações dos processos de comunicação e de disseminação dos valores organizacionais. Assim, a integração de todo esse conjunto pode ser conquistada pela gestão estratégica de pessoas, tendo em vista o princípio de compartilhamento de ob jetivos e metas no qual todos os envolvidos possuem o mesmo grau de importância e perseguem os mesmos propósitos organizacionais. Contudo, sabemos somente ser possível atingir os objetivos organizacionais por meio da excelência na comunicação interna, do relacionamento interpessoal e do comprometimento organizacional.


2.6 eg   


Para se entender a importância de criação e implementação de estratégias de relacionamento interpessoal, vale relembrar um dos autores clássicos da administração, Henri Fayol, que observou a importância da justiça no tratamento com as pessoas, tendo em vista que a equidade é um fator exigido no relacionamento e que não há como integrar um indivíduo a um grupo se esse indivíduo for tratado de maneira discriminatória. Nessas observações, sobrepõe-se a gravidade da má distribuição das tarefas e das responsabilidades. Muitas vezes, os problemas relacionados ao relacionamento interpessoal dão-se pela rivalidade e competição excessiva entre os ocupantes de cargos diferenciados. No ambiente organizacional contemporâneo, ao assumirem um cargo, os prossionais tendem a alme jar um espaço para a demonstração de suas habilidades e a esperar que essas habilidades sejam aceitas e valorizadas pela organização. Pense que a falta dessas condições pode gerar constrangimentos, uma vez que o indivíduo pode vir a sentir-se depreciado e até desprezado pela equipe de trabalho na qual se insere, provocando o desalinhamento dos interesses e dos objetivos e congurando incapacidade administrativa dos prossionais responsáveis pela gestão de pessoas. As organizações precisam entender que as pessoas, quando trabalham em equipe e quando mantêm um bom relacionamento interpessoal, tendem a se comprometer mais com os objetivos organizacionais. Ao perceberem que há espaço para compartilhamento de sentimentos e de opiniões, as pessoas tendem a se envolver mais e a se colocarem à disposição para con-


tribuírem com as necessidades da organização. Por outro lado, quando o indivíduo não percebe esse espaço, ou pior, quando percebe fatores que dicultam o relacionamento interpessoal, de uma forma global, tendem a se isolar ou até a “jogar contra” a organização. Algumas regras básicas podem ser aplicadas pela organização para o melhor relacionamento interpessoal:  o n u l a a r a p o v i s u l c x e o s u – E V O N I N U

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Estimular a democracia entre os colaboradores; Estimular a positividade e a sinceridade nas relações; Proporcionar espaço para a explanação de críticas construtivas; Permitir a revelação dos sentimentos e dos pensamentos individuais; Impedir qualquer tipo de discriminação.

Enm, para uma melhor atuação no que tange à gestão estratégica de pessoas, podemos utilizar a contribuição de Albuquerque (2002). O autor propõe que as organizações reitam sobre as estratégias de controle e estratégias de comprometimento. Ambas são voltadas à gestão estratégica de pessoas, visando aos objetivos organizacionais. As diferenças entre elas, no entanto, são bem claras. Na estratégia de controle não há conança na relação, os indivíduos são controlados e comandados, sendo considerados como números na organização. Por outro lado, na estratégia de comprometimento, há reciprocidade na relação e os indivíduos são considerados parceiros da organização. Na comparação dessas duas estratégias, no âmbito da gestão estratégica



de pessoas, destacam-se as denições das políticas de desenvolvimento, de remuneração, de incentivos e de delineamento de carreira, dado que essas políticas são úteis para a nossa análise para os esclarecimentos do construto gestão estratégica de pessoas. No que se refere às políticas de desenvolvimento, a estratégia de controle visa ao aprimoramento do indivíduo na função atual. E, no que tange às políticas que denem a estrutura salarial e à carreira, congura-se excesso de burocracia e tratamento diferenciado ou, até, discriminatório. As políticas de incentivo determinam que os planos de incentivo sejam individualizados. Já na estratégia de comprometimento, existe uma preocupação com uma construção de carreira longa para o colaborador desde a sua contratação. Para isso, há uma preparação constante para trabalhos futuros e não há diferenciação entre os colaboradores. Essa estratégia ainda considera fundamental que os planos de incentivos sejam grupais e vinculados aos resultados empresariais (ALBUQUERQUE, 2002). Por meio dessa comparação é possível vericar que há reações distintas dos indivíduos que são geridos pela estratégia de controle e pela estratégia de comprometimento. Certamente, o comportamento desses indivíduos responde à forma de tratamento e contrapartida ao que a organização lhe oferece. Nessa vericação, subentende-se ser pouco provável que as organizações consigam alinhar os objetivos pela estratégia de controle. Da mesma forma, notamos que a participação e o envolvimento dos indivíduos, por meio de boas políticas de relacionamento interpessoal nas organizações, podem ser manifestados mais facilmente quando a organização adota a losoa de comprometimento.




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Para entendermos a história dos estudos sobre comprometimento podemos partir das obras que o visualizaram como um importante estudo na área do comportamento organizacional. De modo geral, observamos que essas pesquisas buscavam relações entre comprometimento, comportamento e atitudes no trabalho (MOWDAY; STEERS; PORTER, 1979; MOWDAY; PORTER; STEERS, 1982). Com o avanço dos estudos, outros autores, como Bateman e Strasser (1984), juntaram-se à corrente das pesquisas sobre o comprometimento organizacional. Os autores armaram que as razões para estudar o tema estariam relacionadas com a intenção de entender os fatores que explicassem a ecácia do desempenho do indivíduo. Além disso, podemos acrescentar que os autores buscavam vericar as relações do fenômeno com a satisfação do indivíduo no trabalho, suas construções afetivas e cognitivas, suas características pessoais e, ainda, com sua posição perante assunções de responsabilidade. Eles também notaram as intenções de expandir conhecimentos sobre os fatores que inuenciavam ou eram inuenciados pelo comprometimento organizacional dos indivíduos com o seu trabalho e com a organização que o empregavam. Seguindo essas intenções, foram investigadas as relações entre esses fatores e o desempenho dos prossionais. A partir dessas investigações, outras obras, como as de Mathieu e Zajac (1990) e de Mowday (1998),



apresentaram análises do progresso das pesquisas sobre o comprometimento organizacional. Nessas análises, observamos discussões importantes que, praticamente, deniram as linhas de estudos sobre o comprometimento organizacional, voltadas para a dimensão atitudinal. Antes disso, alguns estudos, como os de Becker (1960) e Kanter (1968), já haviam sugerido o conceito de controle social, no qual o indivíduo se comprometeria pelos fatores sociais, tendo como base a cognição, a avaliação e a graticação emocional. Em 1968, Kanter indicou as características desses três princípios: a) o princípio da base de cognição seria a subordinação e a aceitação, caracterizado pelas atitudes do indivíduo vinculadas às recompensas ou às punições; b) o princípio de base avaliativa é a internalização. Nela, o indivíduo se compromete com normas, valores e convicções sociais, desde que perceba coerência com os seus valores e suas crenças pessoais; c) por m, a base da graticação emocional tem como princípios a identicação do indivíduo com as relações sociais e a afetividade com o grupo do qual participa. Alinhando os princípios de cognição, avaliação e graticação emocional, o indivíduo poderia sujeitar-se à subordinação e aceitar as determinações da organização desde que fosse remunerado satisfatoriamente ou que recebesse sanções disciplinares por alguma conduta contrária às imposições dos regulamentos internos. Há, também, a possibilidade de aceitação dessas determinações pela congruência de valores ou, ainda, pela identicação e estabelecimento de laços afetivos com o grupo na organização. Pensamos, assim, em sugestões de autores como Mowday, Steers e Porter (1979) e de Mowday, Porter e Steers (1982). Para eles, existe uma ligação entre



os aspectos comportamentais e os aspectos de comprometimento. Essa possível ligação sinalizava que o comprometimento não deveria ser entendido apenas como lealdade do indivíduo com a organização, mas, sobretudo, como uma relação ativa em prol do bem-estar dos envolvidos. Nessa perspectiva, o comprometimento do indivíduo com a organização estaria ligado à disposição do indivíduo em exercer esforços em benefício da organização, da aceitação e da crença do indivíduo com relação aos objetivos organizacionais e ao desejo em manter-se vinculado à organização. Tal ligação caracteriza a perspectiva atitudinal em três componentes: identicação, envolvimento e lealdade (MOWDAY; STEERS; PORTER, 1979; MOWDAY; PORTER; STEERS, 1982). Como mencionam esses autores, no componente de identicação, as atitudes do indivíduo seriam motivadas quando houvesse o despertar do sentimento de orgulho em relação à organização. Esse sentimento revelar-se-ia na forma positiva de posicionamento do indivíduo com relação à organização, sendo condicionado pelo alinhamento das metas e dos valores. Desse modo, podemos considerar o componente do envolvimento, que seria demonstrado pela absorção das atividades para o bem da organização. Ainda na vertente atitudinal, destacam-se as posições de lealdade e de reciprocidade pelas quais o indivíduo manifestaria interesse em permanecer na organização. Observe, portanto, que o estudo promovido por esses autores nos permite entender identicação, envolvimento, lealdade e reciprocidade como fatores que traduzem o comprometimento, nessa vertente atitudinal, e se fazem presentes em diversas pautas nos



estudos organizacionais. Dentre esses estudos, encontramos ainda mais embasamento nas armações de Wiener (1982), segundo as quais essa vertente atitudinal advém do Modelo de Intenções Comportamentais de Fishbein (1967). De modo geral, o Modelo de Fishbein buscou compreender as razões que condicionavam os indivíduos comprometidos a apresentarem comportamentos diferenciados. Nesse modelo, o fator atitudinal foi explicado pelas origens das atitudes do indivíduo. Esse indivíduo, por sua vez, agia em função da avaliação dos efeitos de sua ação. Além da perspectiva atitudinal, esse modelo determinava o fator normativo, no qual o comportamento do indivíduo era gerado pela percepção das pressões, em termos de normas e regulamentos, denidas para predizer suas ações. Considere que o comprometimento organizacional pode ser considerado um fenômeno estrutural que ocorre como resultado de transações entre o empregado e o empregador. Esse fenômeno é resultante, também, das alterações entre os benefícios adquiridos e os investimentos realizados pelo indivíduo em seu trabalho. Você pode perceber que esse é um conceito que dene o vínculo do indivíduo com a organização, representado por uma interação social que estabelece acordos solenes entre as partes. Esses acordos incitam o indivíduo a investir esforços para atingir os objetivos organizacionais e podem ter as congurações de contratos formais de trabalho e de contratos psicológicos. Ao conceituar o comprometimento como um vínculo estabelecido entre o indivíduo e a organização, formal e/ou psicologicamente, sugere-se a conguração de uma relação de parceria, dado que as duas partes defenderão seus interesses e atuarão, no mínimo, para



cumprir o que foi acordado. Pode haver, entretanto, outra justicativa para que esse vínculo seja mantido, independentemente dos contratos como, por exemplo, o sentido de afeto na relação, germinado pela emoção e pela cumplicidade despertada na relação. Por outro lado, o comprometimento organizacional pode, também, ser baseado na atribuição de valor ao trabalho, imputada pelas pessoas que compõem a organização. Além disso, pode ser fundamentado na percepção dos custos advindos de um possível desligamento ou, até mesmo, na crença de obrigação em continuar com o vínculo por um sentimento de dívida pelo que já recebeu da organização em algum momento de sua vida (MEYER; ALLEN, 1997). Foi a partir dessas congurações que surgiu o modelo tridimensional, de Meyer e Allen (1997), que agrupa o comprometimento em três enfoques. No primeiro, denominado de Afective ou Afetivo, o indivíduo revela um apego e um envolvimento emocional. Por esse envolvimento, ocorre uma identicação natural com a organização e, como resultado, o indivíduo permanece na organização porque quer. No segundo, o comprometimento é percebido como ônus ou prejuízos adquiridos no encerramento do contrato rmado com a organização. Nessa percepção, o vínculo é congurado pela necessidade nanceira do indivíduo e é denominado de Continuance ou Instrumental. No terceiro enfoque, Normative ou Normativo, o indivíduo demonstra um sentimento de obrigação em manter o contrato como se ele devesse algo em troca do que já recebeu da organização.


3.1 eq   g  b


Especicamente no Brasil, as construções conceituais sobre o comprometimento organizacional foram iniciadas na década de 90, sendo empreendidas por vários autores, em especial por Bastos, em 1993. Tais estudos foram, gradativamente, apresentando indícios de necessidade de avanços nas investigações em termos conceituais do construto comprometimento na pesquisa organizacional, bem como nas estratégias metodológicas utilizadas nessas investigações. Normalmente, essas pesquisas eram associadas aos estudos da área do comportamento organizacional e, quando envolviam o comprometimento, geralmente buscavam desvendar as diferenças dos indivíduos nas maneiras de reagir aos desaos impostos no trabalho. Procurava-se, igualmente, identicar as razões que determinavam a criação dos vínculos entre os indivíduos e as organizações (BASTOS, 1994). A partir da apresentação dos pesquisadores brasileiros, dos últimos anos, que contribuíram para o desenvolvimento dos estudos sobre o comprometimento organizacional, evidenciam-se as expectativas em torno das investigações sobre o construto no Brasil, conforme ilustrado no Quadro 2. Quadro 2 – Estudos brasileiros sobre comprometimento organizacional a/a

cõ  

Bastos (2000)

Apresentou explicações sobre os padrões de comprometimento frente à prossão e à organização.


Martins e Paz (2000)

BorgesAndrade e Pilati (2001)


Bastos e Costa (2001)

Chang Júnior e Albuquerque (2002)

Naves e Coleta (2003)

Rego (2003)

Demo (2003)

Fonseca e Bastos (2003)

Estabeleceram relações entre percepções de comprometimento organizacional e de congurações de poder organizacional. Contribuíram com compreensões sobre o nível de comprometimento na formulação de políticas que buscam a qualidade por meio do fortalecimento dos vínculos do trabalhador com o trabalho. Trouxeram entendimentos das estratégias metodológicas de análise dos vínculos dos trabalhadores frente à organização, ao sindicato e à carreira. Propuseram um modelo conceitual sobre o comprometimento organizacional em empresas que buscam por vantagens competitivas sustentáveis. Analisaram a relação dos tipos de cultura organizacional, presentes em algumas empresas hoteleiras, com a natureza do vínculo estabelecido entre o indivíduo e a organização. Explicou cinco dimensões de justiça (interpessoal, informacional, procedimental, distributiva das tarefas, distributiva das recompensas) para o comprometimento afetivo. Apresentou apreciação da produção cientíca nacional sobre o tema comprometimento organizacional entre 1996 e 2001. Conrmaram que a percepção de desempenho em relação aos pares é maior nos ambientes de trabalho em que a criatividade é estimulada e nos quais se encontram níveis signicativos de comprometimento.


Medeiros (2003)


O comprometimento leva as organizações ao melhor desempenho. Exploraram os múltiplos componentes Medeiros et al. do comprometimento organizacional (2003) presentes no contexto cultural brasileiro. Demonstraram a percepção de como inuenciadora do Rego e Souto justiça comprometimento organizacional, (2004a) comparando empresas brasileiras e portuguesas. Identicaram as percepções dos indivíduos acerca das características organizacionais (espírito de camaradagem, credibilidade do superior, comunicação aberta Rego e Souto com o superior, oportunidades de (2004b) aprendizagem e desenvolvimento pessoal, equidade e conciliação trabalho-família – explicando as três dimensões do comprometimento organizacional. Explicaram a sustentação da variabilidade do comprometimento Borges et al. dos empregados no trabalho (2004) em aspectos da estrutura e do comportamento organizacionais. Apresentou a inuência dos Tamayo (2005) valores organizacionais sobre o comprometimento organizacional. Investigaram as relações Medeiros e existentes entre as características Albuquerque organizacionais, as dimensões (2005) latentes do comprometimento e o desempenho. Atestou que o esquema mental de Siqueira reciprocidade pode inuenciar o (2005) comprometimento afetivo.


Almeida e Silva (2006) Filenga e Siqueira (2006) Nascimento, Lopes e Salgueiro (2008) o n u l a a r a p o v i s u l c x e o s u – E V O N I N U

Heizer, Garcia e Vieira (2009)

PuentePalacios e Vieira (2010)

Reinert, Maciel e Candatten (2011)

Vericaram o impacto das dimensões de justiça organizacional (distributiva, processual, interpessoal e informacional) no burnout e no comprometimento organizacional. Vericaram a inuência da percepção da justiça no comprometimento organizacional de servidores públicos. Validaram o “Modelo de Comprometimento Organizacional” de Meyer e Allen para o contexto português. Analisaram a intensidade do comprometimento do indivíduo com a organização e da justicativa das decisões tomadas, considerando o peso das bases afetivas e instrumentais. Adaptaram e validaram psicometricamente uma escala de mensuração do comprometimento afetivo com a equipe de trabalho, considerada um indicador de efetividade. Revela que a medida de comprometimento afetivo constitui uma ferramenta útil para a mensuração da intensidade desse vínculo afetivo dos membros com as suas equipes de trabalho, contribuindo, portanto, para a compreensão da efetividade dessas unidades de desempenho. Ampliaram a teorização acerca dos construtos clima organizacional e um de seus resultados atitudinais com vericação da inuência da percepção de clima organizacional sobre cada uma das três dimensões do comprometimento organizacional (afetiva, normativa e instrumental).


Leite e Albuquerque (2011)

Santos Filho e Mourão (2011) Rodrigues e Bastos (2011) o n u l a a r a p o v i s u l c x e o s u – E V O N I N U

Investigaram as peculiaridades do contrato psicológico e das mudanças culturais na gestão estratégica de pessoas de empresas com estruturas organizacionais distantes dos grandes centros urbanos que inuenciam o comprometimento organizacional. Investigaram a relação entre o comprometimento organizacional e o impacto do treinamento no trabalho no nível individual. Desenvolveram uma análise crítica do modelo tridimensional de Meyer e Allen.

Fonte: Adaptado de Revista de Administração de Empresas (RAE); Journal of Applied Psychology; Human Resource Planning; Personnel Management; Human Resource Management Journal; Human Resource Management Review; Revista de Administração e Inovação.

Os estudos, constantes no Quadro 2, denotam que as investigações acerca do comprometimento organizacional no Brasil circundam as mesmas dimensões do modelo tridimensional de Meyer e Allen (1997) e demonstram as expectativas dos pesquisadores em vericar a inuência da gestão estratégica de pessoas no comprometimento organizacional por diversas óticas. Percebemos que nos estudos apresentados, permeiam investigações acerca das relações entre o comprometimento organizacional e fatores como: poder, justiça, estímulo à criatividade, estrutura organizacional, motivação, valores organizacionais, cultura organizacional, satisfação, signicado do trabalho, desempenho, gestão do conhecimento, clima organizacional e treinamento. Na realidade empresarial brasileira, que visem à compreensão das razões que fortalecem os vínculos entre organização e colaborador, destacamos a investigação de Rodrigues e Bastos (2011). Nessa investigação



os autores articularam discussões teóricas, nacionais e internacionais, sobre o comprometimento organizacional e sugeriram uma revisão no modelo tridimensional, propondo a retirada da base de continuação. Nesse estudo, os autores defendem que não deve haver atribuições conceituais ao comprometimento organizacional que se reram à permanência do indivíduo na organização por necessidade e nem a continuação no trabalho pelos cálculos de perdas com um possível encerramento do contrato de trabalho ou limitações de alternativas. Esses fatores podem, então, estabelecer um possível vínculo entre as partes, mas não devem ser considerados como enfoque conceitual do comprometimento organizacional. 3.2 d  q   g Somam-se a essas pesquisas brasileiras as investigações sobre a preocupação das organizações com a satisfação dos colaboradores para garantir o melhor desempenho e, consequentemente, melhores resultados e vantagens competitivas (MEDEIROS, 2003). Tais investigações fazem despontar estratégias de gestão de pessoas que visam a incentivar o comprometimento organizacional dos indivíduos que se propõem a manter um vínculo com a organização. Outras pesquisas, como a de Leite (2008), também apresentaram indícios de que práticas diferenciadas de gestão de pessoas, especialmente em ambientes atípicos, como as estruturas remotas, podem elevar o grau de comprometimento das pessoas na organização. Para evoluir nas reexões sobre as diferenças dos enfoques do comprometimento organizacional, consi-


derando as correntes que se formaram, sintetizamos, no Quadro 3, a seguir, algumas denições dos enfoques do comprometimento organizacional utilizados que podem ser listados. Quadro 3 – Definições dos enfoques do comprometimento organizacional


c av Ligação de fundo individual de afetividade e emoção com o grupo. Atitude ou orientação que liga e une as identidades da pessoa e da organização. Kanter (1968); Processo de integração entre Mowday, Steers e as metas da organização e Porter (1979); as metas individuais. Ligação Mowday, Porter e do indivíduo com as metas Steers (1982) e os valores da organização. Forte identicação individual e envolvimento com uma organização. c i Proveito associado com a participação continuada e um “custo” associado com o ir embora da organização. Quando uma pessoa une interesses divergentes com Becker (1960); Kanter (1968); Hrebiniak e uma linha de atividade. Alluto (1972) Fenômeno estrutural que ocorre como um resultado de transações entre indivíduos e organizações por apostas ou investimento ao longo do tempo.


c nv


Condutas de comprometimento são socialmente aceitas, pois excederam a formalidade. Totalidade de pressões normativas internalizadas para agir de uma maneira que encontre interesses em metas organizacionais. Empregado comprometido considera seu comprometimento moralmente correto, apesar da satisfação que possui com a organização.

Wiener (1982)

Fonte: Adaptado de Meyer e Allen (1997, p. 12).

Observe no Quadro 3 que as diferenças permitem uma visão objetiva do que já foi denido como enfoques de comprometimento. Se seguirmos os estudos pelo enfoque afetivo de Meyer e Allen (1997) concluiremos que o indivíduo identica-se com a organização e, por essa razão, encontra motivos para envolver-se e focalizar esforços a m de continuar na organização. Isso pode ser complementado pelas opiniões de Beck e Wilson (2000), quando sugerem que o comprometimento afetivo depende da identicação do colaborador com a cultura e com a estrutura organizacional. Pelo enfoque instrumental, o indivíduo demonstra um comprometimento com a organização, comparando, constantemente, o que ele realiza e o que a organização oferece. Além disso, o indivíduo contabiliza as perdas que pode sofrer com o rompimento da relação com a organização e, pelo normativo, o indivíduo possui um sentimento de dívida, ou até mesmo de obrigação moral, em continuar na organização.


3.3 f  ê   g


Atualmente, as discussões sobre comprometimento continuam a seguir um caminho de descobrimento de antecedentes, consequentes e elementos correlacionados ao comprometimento e à compreensão das normas de reciprocidade nas relações corporativas. Alguns estudos, como o de Maciel e Camargo (2011), indicam que a satisfação é mencionada como antecedente ao comprometimento e a cooperação é consequência desses dois construtos, relacionando, a esse efeito, os aspectos morais que envolvem essas relações. De qualquer modo, percebemos, em todos os estudos pesquisados, uma tendência pela busca do entendimento sobre o que leva os indivíduos a permanecerem na organização. Notamos, ainda, intenções de entender de que forma o comprometimento pode explicar o comportamento do indivíduo na organização. É importante considerarmos, ainda, um componente importante do comprometimento organizacional, o relacionamento da empresa com o indivíduo (TSUI et al. 1997). Pense que nesse componente, quando houvesse proximidade na relação, os indivíduos tenderiam a apresentar, em maior grau, o comprometimento afetivo (AVOLIO et al. 2004). Dessa forma, a proximidade poderia fortalecer a segurança e a conança do indivíduo com a organização na qual atua. Essa proximidade, então, estreitaria o relacionamento e faria com que o indivíduo passasse a perceber-se como parte importante na estrutura organizacional. Essa percepção poderia gerar um sentimento de pertencimento do indivíduo em relação à organização. E esse sentimento



faria com que o indivíduo se envolvesse e se comprometesse mais com os objetivos organizacionais. Além do relacionamento, fatores como a integração dos objetivos e a congruência de valores também antecedem ao comprometimento e tornam-se fundamentais para estabelecer o vínculo do indivíduo na organização. Esses fatores podem ser favoráveis tanto para o comprometimento afetivo quanto para o normativo. Além disso, a conança, a estabilidade no trabalho e o sentimento de reciprocidade elevam a intenção de continuidade na organização e fortalecem o comprometimento afetivo dos colaboradores que, especialmente nas situações de mudanças e de redução de quadro de funcionários, precisam sentir segurança na relação. Ainda na intenção de continuidade na organização, destaca-se o estudo de Siqueira (2005), que investigou a inuência dos esquemas mentais de reciprocidade no comprometimento afetivo e na satisfação do trabalho. Esse estudo evidenciou a capacidade de explicar variâncias no enfoque afetivo e nos fatores que levam ao estabelecimento de acordo de reciprocidade. Siqueira (2005) apresenta o acordo de reciprocidade como um esquema matricial. Esse esquema foi elaborado com conceitos de tipos de papéis sociais e descrição de natureza de integração, sugerindo interpretações sobre as relações sociais entre o empregado e a organização. O esquema aponta a inuência das políticas de gestão de pessoas, na gura da organização doadora, no comprometimento organizacional, pela percepção do empregado sobre o suporte que a organização lhe oferece. Essa percepção faz com que o indivíduo sinta-se devedor e esse sentimento reete no comprometimento normativo e, curiosamente, também reete no comprometimento afetivo.



Embora já tenhamos falado sobre o comprometimento normativo e o consequente sentimento de obrigação do indivíduo com a organização, é importante retomarmos o assunto para mencionarmos a possibilidade de encontrarmos o sentimento de obrigação com efeito, também, no comprometimento afetivo. Esse efeito pode ser explicado pelo reconhecimento, por parte do indivíduo, de que a organização lhe ofereça apoio sempre que precise, estando, portanto, sempre ao seu lado. Mesmo com essa possibilidade, há a necessidade de inclinar os estudos sobre os fatores que transcendem de mudanças que ocorrem nas organizações e que, dependendo do modelo de gestão, podem afetar a conança entre os membros da organização e inuenciar o comprometimento dos envolvidos (CHEN; WANG, 2007). A conança na equipe de trabalho é um aspecto relevante nos estudos sobre o construto comprometimento, em especial nos estudos de Powell, Galbin e Piccoli (2006). Os autores apontam que, independente da conguração da equipe, quer seja instalada ou virtual, existe maior esforço e comprometimento dos membros quando eles percebem que há conança na relação com a equipe. Além da relevância do tema conança na equipe de trabalho, destacamos estudos, como o de Rego (2003), que observam a associação do comprometimento organizacional com o clima de justiça nas organizações. Note que as estratégias para melhorar o clima de justiça e senso de igualdade entre os colaboradores podem inuenciar a satisfação e, consequentemente, o comprometimento. Outros fatores que poderiam inuenciar o comprometimento seriam: a estrutura e a cultura organi-


zacional, haja vista que o indivíduo, ao ingressar na organização, busca conhecer e entender o ambiente que o cerca e, a partir desse conhecimento, compreende qual o comportamento ideal para se manter empregado. Na formatação desse comportamento, notamos a importância do estabelecimento do contrato psicológico que deve ser constituído entre o indivíduo e a organização. 3.4 e        h o n u l a a r a p o v i s u l c x e o s u – E V O N I N U

Benson e Brown (2010) alertaram que, embora exista uma literatura bem estabelecida sobre os fatores de gestão de pessoas que geram o comprometimento organizacional, devemos balancear a importância relativa atribuída aos efeitos sobre os grupos especícos de trabalhadores. Isso deve ser feito de forma que os estudos não resultem em aplicações inadequadas de políticas e práticas de gestão de recursos humanos. Com o estudo, foi possível identicar a importância da autonomia como fator impulsionador do comprometimento organizacional. Entenda que um prossional dotado de qualicações em determinado campo de conhecimento, com vocação para a sua função, com licença e independência para atuar e autocontrole de seu exercício, tende a envolver-se e a comprometer-se mais com os objetivos organizacionais do que os prossionais que não estão preparados, não são liberados para agir com independência e são extremamente controlados. Quando se trata de políticas de remuneração, também há fundamental importância de se estabelecer as regras e os critérios, não sendo valorizado apenas



esse estabelecimento, mas, principalmente, a divulgação para que todos entendam as razões das possíveis diferenças salariais. Essa divulgação evitaria margens a interpretações que os levassem à desmotivação. A mesma condição vale para as políticas de incentivos e recompensas que, se forem justas e sensatas, poderão promover a adesão e fazer com que todos participem, considerando que os prossionais, em geral, não aderem a programas de incentivos e recompensas quando percebem diferenciações nos critérios desses programas. No que tange à promoção e carreira, considera-se que essas políticas podem cair em descrédito caso as ações não sejam padronizadas e coerentes com o desempenho do prossional. Assim, sem a valorização das funções dos prossionais nos planos institucionais e sem padrão e coerência nos programas de promoção, esses podem ser condicionados ao estado de estagnação. Esse condicionamento pode gerar uma sensação de injustiça capaz de impedir que o prossional se comprometa com os objetivos institucionais. Vale caracterizar os enfoques afetivo, instrumental e normativo do comprometimento organizacional. Nessa linha de pesquisa, encontraram-se vários estudos que trouxeram denições projetadas de uma corrente de conceituações sobre o tema comprometimento organizacional e evidencia-se que há diferenças comportamentais e atitudinais que distinguem os enfoques de comprometimento organizacional. Percebemos, contudo, a necessidade dos colaboradores em efetivar sua carreira na organização e estabelecer um vínculo próximo com a empresa que o contratou e que essa proximidade traz um proeminente simbolismo de vinculação afetiva aos colaboradores.



Nesse painel, a gestão estratégica de pessoas, apresentada pelos conceitos de treinamento e desenvolvimento, remuneração, incentivos e recompensas e promoção e carreira, é inuenciadora do comprometimento organizacional muito mais nas dimensões afetiva e normativa do que na dimensão instrumental. Assim, vericamos que pode haver uma associação entre a gestão estratégica de pessoas e o comprometimento organizacional quando as políticas de gestão de pessoas são percebidas pelos colaboradores. Desse modo, considera-se a necessidade de investimentos, por parte das organizações, principalmente em estratégias de comprometimento capazes de efetivar a comunicação e o relacionamento interpessoal, bem como de garantir a participação dos colaboradores nos planos estratégicos da organização. Destacamos, por m, que a autonomia e a liberdade direcionada podem ser a chave para o comprometimento organizacional e que tanto a autonomia quanto a liberdade direcionada somente são possíveis pela gestão estratégica de pessoas.




c 


Entendemos que os colaboradores, em geral, percebem as ações que vinculam o desenvolvimento do prossional ao desenvolvimento das organizações. Essa valorização trata de um fator que pode incentivar o comprometimento desses colaboradores, na medida em que tende a permitir a legitimação da importância desse colaborador na organização. Por meio dessa legitimação pode ser possível estabelecer a parceria e a cumplicidade entre colaborador e organização. Porém, para que ocorra esse estabelecimento, torna-se fundamental a transparência e lisura nos processos de comunicação. Por esses fatores, você pode perceber que o comprometimento dos colaboradores com a organização pode ser gerado muito mais pela congruência de valores, reciprocidade e conança na relação, caracterizando o comprometimento afetivo, do que pela dependência monetária. Ou seja, os incentivos monetários são entendidos como uma consequência de dedicação ao trabalho e não como uma moeda de troca ou como a única razão para a sua dedicação ao trabalho. Pelo menos, é isso que a maioria dos prossionais busca ao se vincularem a uma organização. É nesse sentido que conseguimos perceber o quanto é importante a atuação estratégica da gestão de pessoas. Ela pode ser considerada um modelo de gestão capaz de equilibrar as estratégias de gestão de comprometimento e de gestão de controle, anal, efetiva as ações associadas aos objetivos e metas organiza-



cionais. Em suma, a gestão de pessoas, estrategicamente, conduz os colaboradores ao comprometimento organizacional. Essa consideração deve-se ao fato de que não é possível gerir pessoas sem ferramentas de controle, ainda que não se possa esperar comprometimento dos colaboradores somente por meio dessas ferramentas. Os colaboradores necessitam sentir-se parte importante da organização e, acima de tudo, sentir que existe valorização do seu trabalho e da sua dedicação. E é no despertar desse sentimento que entram as estratégias de comprometimento. As estratégias funcionam como meio para estabelecer a cumplicidade e o diálogo de mão dupla, necessários em qualquer relação e sem os quais nenhuma relação se sustenta. Essas condições reforçam a parceria e garantem a continuidade e o comprometimento das partes envolvidas. Dessa forma, notamos a importância de integrar os valores e os objetivos pessoais aos propósitos organizacionais. Essa integração é fundamental para se estabelecer o comprometimento dos colaboradores com a organização, principalmente quando os indivíduos percebem o investimento em estratégias de participação e de comunicação por parte da organização. Assim, com base nos autores e nas reexões feitas ao longo deste livro, podemos concluir que as ações de gestão de pessoas, voltadas às estratégias organizacionais, são essenciais para o reforço da imagem interna da organização e para o estabelecimento de uma relação de parceira e de reciprocidade. Além disso, tais ações inuenciam, consideravelmente, o processo de formação de cultura de comprometimento organizacional.


e  


Para facilitar a compreensão dos conceitos e aplicações explanados neste livro, apresentamos um Estudo de Caso de uma empresa do ramo alimentício, localizada na cidade de São Paulo. Registramos que este estudo de caso foi realizado pela autora deste livro em conjunto com outros autores, como Batista, Ventura e Leite (2011). cxã  c A organização estudada é uma pizzaria tradicional de São Paulo, inaugurada em 1980, localizada em uma elegante e aconchegante rua central da cidade, parte integrante de um grupo gastronômico, composto por quatro restaurantes, chamado de Famiglia Mancini. A pizzaria surgiu logo após a identicação de sucesso do primeiro restaurante, conhecido por cantina italiana, no mesmo bairro, como proposta de ampliar a carteira de clientes. Por essa razão vale relatar a história da pizzaria. Para esse relato buscaram-se dados por meio de entrevistas com os funcionários e com o fundador da empresa, Sr. Walter Mancini. Nessa entrevista o Sr. Mancini apresenta os valores da empresa, desde a sua fundação, inserindo-a no contexto da rua na qual ela está situada. Demonstra relação afetiva com o centro da cidade de São Paulo e orgulho em contribuir com a reurbanização dessa rua, de forma que as pessoas se



sintam felizes e associem essa felicidade aos interiores de seus restaurantes. O Sr. Mancini relata que já viveu situações de agradecimentos dos frequentadores do lugar pela manutenção e cuidados que tem com o local. A história do restaurante se mistura à história da vida do proprietário, que iniciou o negócio por inuência de sua experiência no setor de laticínios e da cultura culinária de sua família de origem italiana. Uma característica interessante do negócio, em especial do empreendedor, é a tendência à inovação constante que aparece em seu depoimento sobre a introdução da balança para pesar pratos individuais. O que atualmente chamamos de “restaurante por kilo”. Começando pelos antepastos e, mesmo tendo sido muito criticado na época (1980), continuou e acabou sendo reconhecido pela Revista Veja como “O Pai do Peso”. Atualmente oferece diversos pratos, mas sempre mantendo a oferta de antepastos. A pizzaria possui atualmente 90 funcionários e o proprietário tem o papel de administrá-la, entendendo que sua principal missão é estar atento às necessidades dos clientes. Essa missão é declaradamente encontrada na cultura da organização e estendida ao clima organizacional. evê  á  gã g      g Nesta empresa evidencia-se, claramente, que o dirigente utiliza práticas de gestão estratégica de pessoas que geram comprometimento de seus colaboradores. O Sr. Walter Mancini diz ser sempre muito exigente



com o seu trabalho e com o que faz, mas não tão exigente com a vida, sem cobranças com ela. Arma: “o cliente é o dono do negócio” [...] “realizar os sonhos e saber que as pessoas se agradam com esses sonhos é a satisfação de quem está lá para servir”. Esse padrão de comportamento é reforçado junto aos seus colaboradores em reuniões quinzenais nas quais ele reenfatiza: “o cliente é o verdadeiro dono do empreendimento”. A resposta à questão de como gerir pessoas e obter comprometimento organizacional dos colaboradores é dada no momento em que os entrevistados mostram a propensão ao aprendizado entre patrões e empregados. A pizzaria é considerada pelos entrevistados como uma faculdade, na qual os funcionários têm como professores os patrões e os clientes, por meio da observação e do diálogo contínuos, o que se mostra alinhado à fala do Sr. Mancini. Isso indica uma forma participativa e engajada de gerir pessoas, o que leva, em consequência, ao comprometimento. Os entrevistados dizem que há conança e respeito pelo dono da empresa, que busca sempre valorizar as pessoas. O ambiente de trabalho é visto como facilitador da manutenção de pessoas motivadas. Raramente os funcionários se desligam da empresa e, quando o fazem, contam com o apoio do dono para melhorar ou para empreender seu próprio negócio. Com base neste estudo de caso, você pode compreender que a obtenção do comprometimento pode ser facilitada ou dicultada, dependendo da forma de gestão e da cultura da organização.




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VERA LÚCIA DA SILVA VENTURA Doutora, Mestre e Bacharel em Administração. Possui especialização em Controladoria Estratégica e Especialização em Docência no Ensino Superior. Atualmente é Professora Titular em cursos presenciais e EaD e Coordenadora de Cursos de Tecnologia em Gestão. Avaliadora, MEC/ INEP para Autorização, Reconhecimento e Renovação de Reconhecimento de Cursos Superiores e Líder do Grupo de Pesquisa da Uninove com o título: Gestão Estratégica de Pessoas. Além da área educacional, possui experiência prossional na área de Administração Financeira, Controladoria e Gestão de Pessoas. http://lattes.cnpq.br/8132895127807250

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