A Loja da Esquina Introdução Katherine Kelly era proprietária e gestora da Loja da Esquina, uma livraria especializada em literatura infantil localizada no Upper West Side, um bairro de classe média alta da cidade de Nova Iorque. A Loja da Esquina atuava no mercado há mais de 42 anos, atendendo às famílias da região, já densamente povoada por edifícios de classe média e média alta. Essas famílias apresentavam um perfil tradicional, e Kelly estava acostumada a receber na li vraria avós, pais, filhos e netos. A livraria possuía, em seu banco de dados, 3 mil famílias cadastradas, que compravam, em média, um livro a cada dois meses. As vendas eram impactadas positivamente pelos nascimentos nessas famílias e pelos eventos do calendário comercial, notadamente o Natal e o Dia das Crianças. Os funcionários da livraria eram qualificados e comprometidos, e encaravam o emprego como uma oportunidade para investir na carreira. O atendimento, por sua vez, era personalizado, o que levava a um ticket médio de compra elevado, mas limitava a capacidade de assistência e venda. Devido ao alto nível do serviço prestado pela Loja da Esquina, os clientes pagavam os preços que a livraria demandava, sustentando, desse modo, as margens de lucro de 50% auferidas por Kelly. As dimensões reduzidas da Loja da Esquina não permitiam o estoque de grande quantidade de itens. Por essa razão, Kelly focava em livros de alto valor agregado e best-sellers best-sellers infanto juvenis, os quais sabia sabia tão bem avaliar e selecionar. selecionar. Kelly era muito respeitada em seu ramo de atuação em função de seu gosto impecável e sua habilidade rara em identificar os livros com alto potencial para venda e os com baixo potencial. poten cial. Lançar um livro na Loja da Esquina era sinal de prestígio entre editores e escritores. As indicações avalizadas por Kelly popularizavam os lançamentos e aumentavam as vendas da loja durante algum período, trazendo até mesmo clientes de outras regiões da cidade. A situação da Loja da Esquina era confortável. Livrarias concorrentes não se sentiam estimuladas a entrar nesse território, pois teriam de enfrentar uma excelente gestora e, provavelmente, guerras de preço. Até que foi inaugurada, a dois quarteirões da livraria de Kelly, a megastore megastore Fox Fox Books, cujo gerenciamento era realizado por Joe Fox, herdeiro da família Fox.
O concorrente Desde a abertura da Fox Books, o faturamento da Loja da Esquina vinha decrescendo rapidamente. A livraria de Kelly havia perdido cerca de 25% do faturamento em apenas um mês, e a tendência era de queda cada vez maior nas vendas.
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Com a Fox Books, Joe havia montado uma máquina de fazer dinheiro, centrando o negócio em processos enxutos, rápidos, confiáveis e com baixo nível de serviço (atendimento não especializado e foco no autosserviço). Apesar de trabalhar com tipos diversos de livros, a prioridade da Fox Books eram os best-sellers. As compras da Fox Books eram realizadas em grandes lotes, para, desse modo, atingir descontos que suportassem uma política de preços agressiva, que variava de 20% a 35% de desconto no preço final. O efeito piazza – gerado pelos amplos espaços, pela liberdade de movimento e leitura, pelos cafés sofisticados e pelo grande número de itens em estoque – constituía um grande atrativo para os clientes. Os amplos espaços também propiciavam a Joe Fox novas fontes de receitas, em outras categorias de produtos. Os funcionários da Fox Books eram capacitados, mas não especializados em segmentos de livros. Para eles, o emprego representava uma etapa de suas vidas, para pagar seus estudos ou sobreviver simplesmente. A estratégia de estressar o ponto de venda tinha por objetivo conquistar o máximo de participação de mercado no menor espaço de tempo possível. Esse objetivo era alcançado com a expulsão dos concorrentes do mercado. O modelo de descontos – conhecido como assassino de categoria (category killer ) –, aliado aos grandes volumes, funcionava muito bem para a Fox Books em razão do apoio de outras lojas da rede, as quais se espalhavam pela cidade. Elas podiam realizar um subsídio cruzado durante algum espaço de tempo – mas não durante muito tempo, por conta dos altos custos fixos da operação. Era muito importante girar rapidamente o estoque, comprar de maneira eficiente, sem, contudo, apertar demais as margens de lucro, em torno de 20%.
As tendências e os cenários para o setor Diante desse quadro de crise, Kelly acreditava que a solução para a recuperação da Loja da Esquina consistia na geração de uma trajetória de expansão, dado o tipo de competição que iria dominar o cenário do setor no futuro. A internet havia-se tornado um forte canal de distribuição, propiciando novas e inovadoras estratégias de vendas em um momento em que o crescimento da base de clientes se mostrava estagnado. Kelly sabia que havia boas oportunidades de negócio nas escolas da região, que demandavam indicações de livros e também feiras e eventos educacionais. Era uma reação das escolas ao impacto negativo dos videogames e jogos baseados em computadores na propensão à leitura dos alunos. Além disso, novos modelos de negócios surgiam no varejo. Eram varejistas focados em categorias de produtos (category killer ) de larga escala, portfólio variado de produtos, forte respaldo financeiro, grandes volumes e muitos descontos.
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Ao pensar nos impactos dessas tendências no futuro do setor, Kelly se questionava: Qual seria o cenário mais provável? Como fazer as vendas crescerem nesse cenário? O que era prioridade no momento? Talvez o próprio modelo de negócios da Loja da Esquina tivesse de ser revisto e modernizado. Estava claro que novos concorrentes e produtos substitutos não seriam apenas modismos, mas tendências e estilos que chegavam para se fixar no mercado.
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