GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

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(Creada por ley Nº 25265)(Creada por ley Nº 25265)UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA
(Creada por ley Nº 25265)

(Creada por ley Nº 25265)

FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA – SISTEMAS
CURSO: GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA DE SISTEMASTEMA:GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTOESTUDIANTES :QUISPE QUICHCA, Edgar JuanHUAMAN ESPLANA, Manuel MelecioDOCENTE:ING. PACHECO MOSCOSO, LuisSEMESTRE : X CICLOAÑO : 2015LUGAR : DANIEL HERNÁNDEZCURSO: GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA DE SISTEMASTEMA:GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTOESTUDIANTES :QUISPE QUICHCA, Edgar JuanHUAMAN ESPLANA, Manuel MelecioDOCENTE:ING. PACHECO MOSCOSO, LuisSEMESTRE : X CICLOAÑO : 2015LUGAR : DANIEL HERNÁNDEZESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
CURSO:
GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TEMA:
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
ESTUDIANTES :
QUISPE QUICHCA, Edgar Juan
HUAMAN ESPLANA, Manuel Melecio

DOCENTE:
ING. PACHECO MOSCOSO, Luis

SEMESTRE : X CICLO
AÑO : 2015
LUGAR : DANIEL HERNÁNDEZ

CURSO:
GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TEMA:
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
ESTUDIANTES :
QUISPE QUICHCA, Edgar Juan
HUAMAN ESPLANA, Manuel Melecio

DOCENTE:
ING. PACHECO MOSCOSO, Luis

SEMESTRE : X CICLO
AÑO : 2015
LUGAR : DANIEL HERNÁNDEZ

INTRODUCCIÓN

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. La Gestión de la Integración del Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos.
Por esta razón en el presente trabajo describiremos los procesos de la Gestión de proyectos dentro de ellos tenemos: como primer proceso la Acta de constitución del proyecto es el documento emitido por el patrocinador (Sponsor) del proyecto que autoriza de manera formal su existencia. Lo cual le proporciona al Gerente de Proyecto la autorización de procurar y aplicar los recursos de la organización (Paz, 2014). El segundo proceso es Desarrollar el Plan para la dirección del proyecto es un plan documental como el proyecto se va a hacer y cómo se va controlar. En el plan se resume todas las actividades claves del proyecto i es aprobado por el dueño, el director, el equipo. El tercer proceso es Dirigir y gestionar el trabajo el proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto. El cuarto procesos es Monitorear y controlar del proyecto es el proceso en donde se realiza el seguimiento del proyecto, actualizar planes de proyecto, vigilar de cerca el quipo, identificar des variaciones y corregirlas son actividades claves en este etapa. Como quinto proceso tenemos Realizar el control Integrado de cambios este proceso consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar las solicitudes de cambio, gestionar los cambios. Y como último proceso tenemos la Cerrar el proyecto o fase. Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 2
ÍNDICE 3
1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO 4
1.1 Entradas 4
1.2 Herramientas y Técnicas 5
1.3 Salidas 6
2 DESARROLLAR EL PLAN DE DIRECCION DEL PROYECTO 6
2.1 Entradas 6
2.3 Salidas 8
3 DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO. 8
3.1 Entradas 8
2.3 Salidas 10
4 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO 11
4.1 Entradas 11
4.3 Salidas 14
5 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS 14
5.1 Entradas 15
5.3 Salidas 17
6 CERRAR PROYECTO O FASE 17
6.1 Entradas 18
6.3 Salidas 19
CONCLUSIÓN 21
BIBLIOGRAFÍA 22

1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. El Gráfico 1 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso (Institute, 2013).

Gráfico 1: Acta de Constitución del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
1.1 Entradas
1.1.1 Enunciado del trabajo del proyecto
Llamado en inglés Statement Of Work (SOW) se trata de una descripción narrativa de los productos o servicios que debe entregar el Proyecto. Si se trata de un Proyecto interno, hará referencia a las necesidades de la empresa. Si se trata de un Proyecto externo, será proporcionado por el Cliente. Debe hacer referencia a la necesidad comercial o el plan estratégico de la Organización y a la descripción del alcance del producto (Administración de Proyectos, 2013)
1.1.2 Caso de negocio
Proporciona información para determinar si el Proyecto vale o no la inversión requerida. Normalmente, la necesidad comercial y el análisis de costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar el Proyecto.
1.1.3 Acuerdos
Normalmente se utiliza un contrato cuando se lleva a cabo el proyecto para un cliente externo.
1.1.4 Factores ambientales de la empresa
Por ejemplo, normas gubernamentales o de industria, infraestructura de la Organización o las condiciones de mercado.
1.15 Activos de los procesos de la organización
Por ejemplo, los procesos organizacionales estándar, las políticas y las definiciones de procesos normalizadas, plantillas o la información histórica y la base de conocimientos de lecciones aprendidas.
1.2 Herramientas y Técnicas
1.2.1 Juicio de expertos
Experiencia es proporcionada por un grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados. Se encuentra disponible a través de diferentes fuentes:
Otras unidades dentro de la organización,
Consultores,
Interesados, incluidos clientes y patrocinadores,
Asociaciones profesionales y técnicas,
Grupos industriales,
Expertos en la materia (SME), y
Oficina de dirección de proyectos (PMO).
1.2.2 Técnicas de facilitación
Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones son ejemplos de técnicas clave que utilizan los facilitadores para ayudar a equipos e individuos a llevar a cabo las actividades del proyecto.
1.3 Salidas
1.3.1 Acta de constitución del proyecto
Documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la Autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
2 DESARROLLAR EL PLAN DE DIRECCION DEL PROYECTO
Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto. El Gráfico 2 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. (Institute, 2013)

Gráfico 2: Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
2.1 Entradas
2.1.1 Acta de constitución del proyecto
El tamaño del acta de constitución del proyecto es variable en función de la complejidad del proyecto y de la información que se conoce en el momento de su creación. El acta de constitución del proyecto debería como mínimo definir los límites de alto nivel del proyecto. El equipo del proyecto utiliza el acta de constitución del proyecto como punto de partida para establecer la planificación inicial del mismo (Administración de la Integración del Proyecto, s.f.).
2.1.2 Salidas de otros procesos.
Cualquier línea base y plan secundario que constituya una salida de otros procesos de planificación constituye una entrada para este proceso. Además los cambios realizados sobre estos documentos pueden requerir actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Por ejemplo, normas gubernamentales o de industria, infraestructura de la Organización, las condiciones de mercado, gestiones de personal (guía para contratación y el despido, capacitación de los empleados).
2.1.4 Activos de los procesos de la organización
Por ejemplo, guías estadiza, plantillas del plan para la dirección del proyecto, procesos de control de cambio, información históricas, bases de conocimiento de gestión de la configuración.
2.2.1 Juicio de expertos
Cuando se desarrolla el plan para la dirección del proyecto, se utiliza el juicio de expertos para:
Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto,
Desarrollar los detalles técnicos y de gestión que se incluirán en el plan para la dirección del proyecto,
Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto,
Determinar el nivel de gestión de la configuración que se aplicará al proyecto,
Determinar qué documentos del proyecto estarán sujetos al proceso formal de control de cambios,
Establecer las prioridades en el trabajo a realizar en el proyecto para asegurar que los recursos del proyecto se asignan al trabajo adecuado en el momento adecuad
2.2.2 Técnicas de facilitación
Las técnicas de facilitación más utilizados son: Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones son algunas técnicas clave que utilizan los facilitadores para ayudar a equipos e individuos a alcanzar acuerdos para llevar a cabo las actividades del proyecto
2.3 Salidas
2.3.1 Plan para la dirección del proyecto
Es el documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los planes y líneas base secundarios de los procesos de planificación.
3 DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO.
Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto. El Gráfico 3 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso (Institute, 2013).

Gráfico 3: Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
3.1 Entradas
El plan para la dirección del proyecto contiene planes secundarios relativos a todos los aspectos del proyecto.
3.1.2 Solicitudes de cambio aprobadas
Realizar el Control Integrado de Cambios e incluyen las solicitudes revisadas y aprobadas para su implementación por un comité de control de cambios (CCB). La solicitud de cambio aprobada puede consistir en una acción correctiva, una acción preventiva o una reparación de defectos.
Por ejemplo, normas gubernamentales o de industria, infraestructura de la Organización, las condiciones de mercado, gestiones de personal (guía para contratación y el despido, capacitación de los empleados).
Por ejemplo, guías estadiza, plantillas del plan para la dirección del proyecto, procesos de control de cambio, información históricas, bases de conocimiento de gestión de la configuración.
3.2.1 Juicio de expertos.
El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto aportan esta experiencia, al utilizar conocimientos o capacitación especializados. Puede obtenerse experiencia adicional de muchas fuentes, entre otras:
Otras unidades dentro de la organización;
Consultores y otros expertos en la materia (internos o externos);
Interesados, incluidos clientes, proveedores y patrocinadores, y
Asociaciones profesionales y técnicas
3.2.2 Sistema de información para la dirección de proyectos.
El sistema de información para la dirección de proyectos, que forma parte de los factores ambientales, proporciona acceso a herramientas tales como una herramienta de programación, un sistema de autorización de trabajos, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces a otros sistemas automáticos en línea. La automatización de la recopilación y el informe de los indicadores clave de desempeño (KPI) pueden formar parte de este sistema.
3.2.3 Reuniones
Las reuniones se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto durante la dirección y gestión del trabajo del proyecto. Los asistentes a las reuniones pueden incluir al director del proyecto, al equipo del proyecto y a los interesados adecuados, involucrados o afectados por los asuntos tratados. Cada asistente debería tener un rol establecido, de modo que se asegure la participación adecuada. Suele haber reuniones de tres tipos:
De intercambio de información;
Tormenta de ideas, evaluación de opciones o diseño, o
De toma de decisiones.
2.3 Salidas
2.3.1 Entregables.
Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
2.3.2 Datos de desempeño del trabajo.
los ejemplos: los indicadores clave de desempeño, las medidas de desempeño técnico, las fechas de comienzo y finalización de las actividades planificadas, el número de solicitudes de cambio, el número de defectos, los costos reales, las duraciones reales, etc
2.3.3 Solicitudes de cambio
Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o pedir un cambio a la línea base.
2.3.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros: Plan de gestión del alcance, plan de gestión de los requisitos, plan de gestión del cronograma, plan de gestión de los costos, plan de gestión de la calidad, plan de mejoras del proceso, etc.
2.3.5 Actualizaciones a los documentos del proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
La documentación de requisitos
Los registros del proyecto (incidentes, supuestos, etc.)
El registro de riesgos
El registro de interesados.
4 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, las medidas adoptadas y las proyecciones del presupuesto, el cronograma y el alcance. El Gráfico 4 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso (Institute, 2013).

Gráfico 4: Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
4.1 Entradas
4.1.1 Plan para la dirección del proyecto.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto implica contemplar todos los aspectos del mismo. Los planes secundarios incluidos en el plan para la dirección del proyecto constituyen la base para el control del proyecto.
4.1.2 Pronóstico del cronograma
El pronóstico se puede utilizar para determinar si el proyecto se encuentra todavía dentro de los rangos de tolerancia definidos y para identificar si es necesaria alguna solicitud de cambio.
4.1.3 Pronósticos de costos
Los pronósticos de costos se derivan del progreso realizado con respecto a la línea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusión.
4.1.4 Cambios validados
Un cambio validado proporciona los datos necesarios para confirmar que el cambio se llevó a cabo de la manera adecuada.
4.1.5 Información de desempeño del trabajo
La información de desempeño del trabajo circula a través de los procesos de comunicación. Algunos ejemplos de información de desempeño son el estado de los entregables, el estado de la implementación de las solicitudes de cambio y las estimaciones hasta la conclusión pronosticadas.
4.1.6 Factores ambientales de la empresa.
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otros: los estándares gubernamentales o de la industria, los sistemas de automatización de trabajos de la organización, las tolerancias ala riesgo por parte de los interesados y el sistema de información para la dirección de proyecto.
4.1.7 Activos de los procesos de la organización.
Los requisitos de comunicación de la organización;
Los procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones necesarias de gastos y desembolsos);
Los procedimientos para la gestión de incidentes.
Los procedimientos para el control de cambios.
Los procedimientos de control de riesgos.
La base de datos de lecciones aprendidas.
El equipo de dirección del proyecto utiliza el juicio de expertos para interpretar la información proporcionada por los procesos de monitoreo y control. El director del proyecto, en colaboración con el equipo, determina las acciones requeridas para asegurar que el desempeño del proyecto esté a la altura de las expectativas.
4.2.2 Técnicas analíticas
Ejemplos de técnicas analíticas utilizadas en los proyectos: Análisis de regresión, Métodos de clasificación, Análisis causal, Análisis de causa raíz, Métodos de pronóstico (p.ej. series temporales, construcción de escenarios, simulación, etc.), Análisis de modos de fallo y efectos (FMEA), Análisis de árbol de fallos (FTA), Análisis de reservas, Análisis de tendencias, Gestión del valor ganado, y Análisis de variación.
4.2.3 Sistema de información para la dirección de proyectos
Forma parte de los factores ambientales de la empresa, proporciona acceso a herramientas automatizadas, como herramientas de programación, costos y recursos, a indicadores de desempeño, a bases de datos, a registros de proyectos y a información financiera, que se utilizan a lo largo del proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
4.2.4 Reuniones.
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales.
Pueden involucrar a miembros del equipo del proyecto, a interesados y a otros implicados o afectados por el proyecto. Los tipos de reuniones incluyen entre otros, a los grupos de usuarios y a las reuniones de seguimiento.
4.3 Salidas
4.3.1 Solicitudes de cambio
Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los reales, pueden emitirse solicitudes de cambio para ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto, del producto, o de los requisitos de calidad y las líneas base del cronograma o de costos.
4.3.2 Informes de desempeño del trabajo
Entre los ejemplos se pueden citar los informes de estado, los memorandos, las justificaciones, las notas informativas, las recomendaciones y las actualizaciones
4.3.3 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Los cambios identificados a lo largo del proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto pueden afectar al plan global para la dirección del proyecto
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros: Pronósticos del cronograma y de costos, Informes de desempeño del trabajo, Registro de incidentes.
5 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Es el proceso que consiste en analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, los activos de los procesos de la organización, los documentos del proyecto y el plan para la dirección del proyecto, así como comunicar las decisiones correspondientes. Revisa todas las solicitudes de cambio o modificaciones a documentos del proyecto, entregables, líneas base o plan para la dirección del proyecto y aprueba o rechaza los cambios. El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados dentro del proyecto sean considerados de un modo integrado y simultáneamente reduce el riesgo del proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto. El Gráfico 5 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso (Administración de Proyectos, 2013).

Gráfico 5: Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
5.1 Entradas
Los elementos del plan para la dirección del proyecto que se pueden utilizar incluyen, entre otros: El plan de gestión del alcance; La línea base del alcance y El plan de gestión de cambios.
5.1.2 Informes de desempeño del trabajo
De especial interés para el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, incluyen datos de disponibilidad de recursos, cronograma y costos, informes de gestión del valor ganado (EVM) y gráficas de trabajo realizado o pendiente de realizar.
5.1.3 Solicitudes de cambio.
Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones correctivas, acciones preventivas y reparaciones de defectos. Sin embargo, las acciones correctivas y preventivas generalmente no afectan a las líneas base del proyecto, sino únicamente al desempeño con respecto a las líneas base.
5.1.4 Factores ambientales de la empresa.
El siguiente factor ambiental de la empresa puede influir en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios: el sistema de información para la dirección de proyectos. El sistema de información para la dirección de proyectos puede incluir una herramienta de software para programación, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces de red a otros sistemas automáticos en línea.
Procedimientos de control de cambios
Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio
Base de datos para la medición de procesos
Documentos del proyecto (p.ej., líneas base del alcance, de costos y del cronograma, calendario del proyecto, etc.)
Base de conocimiento de gestión de la configuración.
Se pueden obtener de varias fuentes, entre las que se incluyen: Consultores, Interesados, incluidos clientes y patrocinadores, Asociaciones profesionales y técnicas, Grupos industriales, Expertos en la materia (SMEs) y Oficina de dirección de proyectos (PMO).
5.2.2 Reuniones.
En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones de control de cambios. Cuando el proyecto lo requiere se designa un comité de control de cambios (CCB) responsable de reunirse y revisar las solicitudes de cambio, y de aprobar, rechazar o tomar otras decisiones en relación con dichos cambios. El CCB también puede revisar las actividades de gestión de la configuración. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidos y son acordados por los interesados adecuados, así como documentados en el plan de gestión de cambios. Las decisiones del CCB se documentan y se comunican a los interesados para su información y para la realización de acciones de seguimiento.
5.2 .3 Herramientas de control de cambios
Las herramientas se utilizan para la gestión de las solicitudes de cambio y de las decisiones resultantes. Se deben considerar además las comunicaciones, para dar el soporte adecuado a los miembros del CCB en sus tareas y para distribuir entre los interesados relevantes la información relativa a las decisiones adoptadas.
5.3 Salidas
5.3.1 Solicitudes de cambio aprobadas.
Se implementarán mediante el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. El estado de todas las solicitudes de cambio, aprobadas o no, se actualizará en el registro de cambios como parte de las actualizaciones a los documentos del proyecto.
5.3.2 Registro de cambios
Se utiliza para documentar los cambios que se realizan durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costos y riesgos deben ser comunicados a los interesados adecuados. Las solicitudes de cambio rechazadas también se incluyen en el registro de cambios.
5.3.3 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros: Cualquier plan secundario, Las líneas base que están sujetas al proceso formal de control de cambios
5.3.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios incluyen todos los documentos que estén sujetos al proceso formal de control de cambios del proyecto
6 CERRAR PROYECTO O FASE
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona las lecciones aprendidas, la finalización formal del trabajo del proyecto, y la liberación de los recursos de la organización para afrontar nuevos esfuerzos. El Gráfico 6 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso (Paz, 2014).

Gráfico 6: Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
6.1 Entradas
6.1.1 Plan para la dirección del proyecto.
El plan para la dirección del proyecto formaliza el acuerdo entre el director del proyecto y el patrocinador al definir en qué consiste la culminación del proyecto.
6.1.2 Entregables aceptados.
Los entregables aceptados pueden incluir las especificaciones aprobadas del producto, los recibos de entrega y los documentos de desempeño del trabajo. Se pueden incluir también entregables intermedios o parciales en los casos de proyectos de varias fases o de proyectos cancelados.
6.1.3 Activos de los procesos de la organización.
Guías o requisitos para el cierre del proyecto o fase (p.ej., procedimientos administrativos, auditorías del proyecto, evaluaciones del proyecto y criterios de transferencia).
Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (p.ej., registros y documentos del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información sobre los resultados de las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, e información sobre las actividades de gestión de riesgos).
La experiencia puede provenir de diversas fuentes, entre otras: Otros directores de proyecto dentro de la organización, La oficina de dirección de proyectos (PMO) y Asociaciones profesionales y técnicas.
6.2.2 Técnicas analíticas.
A continuación se citan algunos ejemplos de técnicas analíticas utilizadas en el cierre de proyectos: Análisis de regresión y Análisis de tendencias.
6.2.3 Reuniones.
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Pueden involucrar a miembros del equipo del proyecto y a otros interesados implicados o afectados por el proyecto. Los tipos de reuniones incluyen, entre otros, reuniones de lecciones aprendidas, de cierre, de grupos de usuarios y de seguimiento.
6.3 Salidas
6.3.1 Transferencia del producto, servicio o resultado final.
Esta salida se refiere a la transferencia del producto, servicio o resultado final para el que se autorizó el proyecto (o, en el caso del cierre de una fase, el producto, servicio o resultado intermedio de esa fase).
6.3.2 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.
Los activos de los procesos de la organización que se actualizan como resultado del proceso Cerrar el Proyecto o Fase incluyen, entre otros:
Archivos del proyecto: Documentación resultante de las actividades del proyecto, por ejemplo, el plan para la dirección del proyecto, el alcance, el costo, el cronograma y el calendario del proyecto, etc.
Documentos de cierre del proyecto o fase: Documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten en la documentación formal que indica la terminación del proyecto o fase y la transferencia de los entregables completos del proyecto o fase a terceros.
Información histórica: La información histórica y la proveniente de lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su utilización en futuros proyectos o fases. Esto puede incluir información sobre incidentes y riesgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que pueden aplicarse en proyectos futuros.

CONCLUSIÓN
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades.
La Gestión de la Integración del Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las.
En estas actividades tenemos a los procesos Acta de constitución del proyecto, Desarrollar el Plan para la dirección del proyecto, Dirigir y gestionar el trabajo el proyecto, Monitorear y controlar del proyecto, Realizar el control Integrado de cambios y Cerrar el proyecto o fase.

BIBLIOGRAFÍA
Administración de la Integración del Proyecto. (s.f.). Obtenido de Foro de Administración de Proyecto: http://www.liderdeproyecto.com/foros/viewtopic.php?f=18&t=6548
Administración de Proyectos. (lunes, 1 de abril de 2013). Obtenido de Gestión de la Integración del Proyecto: http://mce-tsu-401.blogspot.pe/2013/04/gestion-de-la-integracion-del-proyecto.html
GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL PMBOK). (s.f.). Obtenido de http://uacm123.weebly.com/7-getioacuten-de-la-integracioacuten-del-proyecto.html
Institute, P. M. (2013). Guía del PMBOK®. En GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (págs. 63-104). Quinta edición.
Muñoz, A. K. (10 de Junio de 2015). LinkedIn SlideShare. Obtenido de http://es.slideshare.net/angeloremu/gestion-delaintegraciondelproyecto?qid=1c62853a-bbd1-48aa-8cf9-d4a38ffbf780&v=qf1&b=&from_search=9
Paz, E. (25 de Noviembre de 2014). Prezi. Obtenido de Administración de la Integración del Proyecto: https://prezi.com/i24ktocm4bix/administracion-de-la-integracion-del-proyecto/

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GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

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