Unidad 7 : Gestión de los Costos del Proyecto INTRODUCCIÓN Debe prestar mucha atención a este capítulo, ya que aproximadamente son 12 preguntas que vienen en el examen sobre Valor Ganado, y un promedio de 6 de estas preguntas requieren realizar cálculo para obtener el Valor Ganado. Existe una fuerte conexión entre la Gestión de los Costos del Proyecto y la Gestión del Tiempo del Proyecto en el examen. Algunos temas (incluyendo planificación, estimación, y seguimiento y control) que se mencionan en este capítulo también se aplican en la Gestión del Tiempo del Proyecto. El capítulo de Gestión del Tiempo del Proyecto menciona a la identificación i dentificación de actividades como componentes más pequeños de los paquetes de trabajo. En muchos proyectos, se usan las actividades para crear las estimaciones de los costos. Sin embargo, en algunos proyectos grandes, los costos pueden ser más prácticos de estimar y controlar a un nivel diferente. A esto se llama Cuenta de Control. Este es un nivel más alto que el paquete de trabajo en la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO--> PROCESOS Procesos de la Gestión de los Costos del Proyecto
Grupo de Procesos
• Planificar la Gestión de
Costos
Planificación
• Estimar los Costos
Planificación
• Determinar el Presupuesto
Planificación
• Controlar los Costos
Monitoreo y Control
En el siguiente gráfico se muestra la Gestión de los Costos del Proyecto, como Mapa Conceptual
Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica el Área de Gestión de los Costos
del Proyecto: -https://www.youtube.com/watch?v=X153P0yrYRU
7.1 Planificar la Gestión de Costos En el siguiente gráfico se muestra el proceso Planificar la Gestión de Costos como diagrama:
7.1 Planificar la Gestión de Costos En el siguiente gráfico se muestra el proceso Planificar la Gestión de Costos como diagrama:
Planificar la gestión de costos consiste en establecer las políticas, los procedimientos y la documentación documentación necesarios para la planificación, la administración, gastos y el control de los costos del proyecto. Además este proceso proporciona orientación y dirección sobre cómo los costos del proyecto se gestionarán a través del proyecto.
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS:
Es citado en la mayoría de los demás capítulos, pero es mencionado con más detalle en el nuevo proceso Planificar la Gestión de Costos del capítulo de Gestión de los Costos del Proyecto en la Guía del PMBOK ®, en donde es mencionado formalmente como salida de dicho proceso. El proceso de planificación de la Gestión de los Costos responde a las preguntas, “¿Cómo se hará la planificación de costos para el proyecto?” y “¿Cómo se gestionará efectivamente el proyecto contra la Línea Base del Costo, controlará los costos y gestionará las variaciones de los costos?” .
Este plan es similar a los otros planes de gestión (un PMI-ismo). El Plan de Gestión de Costos puede ser formal o informal, pero es parte del Plan para la Dirección del proyecto. Una vez más, puede ver que tal plan requiere que usted piense por adelantado sobre cómo gestionará los costos. Este es un concepto que muchos Directores de Proyectos olvidan. Asimismo, el Plan de Gestión de Costos incluye:
Especificaciones
Exactitud
Formatos
Reglas
Tipos
Umbrales
ESPECIFICACIONES Son las especificaciones sobre cómo se deben expresar las estimaciones (tipo de moneda).
EXACTITUD Es el nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones.
FORMATOS Se refiere a informar los formatos que se usarán.
REGLAS Se refiere a las reglas para medir el rendimiento de los costos.
TIPOS Se refiere a si los costos incluirán los costos directos (aquellos costos directamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquellos costos que no son directamente atribuibles a ningún proyecto, tales como los gastos generales).
UMBRALES Se incluyen umbrales de control (cantidad permitida de variación antes de tomar cualquier acción sobre los costos).
Note la inclusión de umbrales de control. La creación del Plan de Gestión de Costos (como cualquier otro Plan de Gestión en la Dirección de Proyectos) requiere pensar sobre cómo se controlarán los costos. Si un costo real llega a ser más alto de lo esperado, ¿necesitará tomar alguna acción? ¿Qué pasaría si la diferencia es mínima? Los umbrales de control son la cantidad permitida de variación antes de tomar cualquier acción. Estos controles se determinan en la planificación mientras se crea el Plan de Gestión de Costos.
COSTO DEL CICLO DE VIDA
Se refiere al costo de todo el ciclo de vida del producto, y no sólo al costo del proyecto.
COSTO DE CICLO DE VIDA Un jefe planea un proyecto con un nivel inferior de calidad, lo cual le permite ahorrar $9,000. Después que el proyecto se complete, el proyecto necesita realizar mantenimiento y reparaciones por $100,000 d urante su ciclo de vida en lugar de los $20,000 en mantenimiento y reparación que podría haber costado. Los $9,000 de “ahorro” le costaron a la empresa $80,000 (o $71,000 de costo adicional).
Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica el Ciclo de Vida en los
proyectos: -https://www.youtube.com/watch=PdKL6rbFxO8
Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica el Ciclo de Vida en los
proyectos: -https://www.youtube.com/watchrygCxXi5h3k
EJERCICIO 1: Cálculo del Costo del Ciclo de vida
EJERCICIO 1: Cálculo del Costo del Ciclo de Vida del Producto
En la lista presentada a continuación se enumera los costos de cada una de las fases del ciclo de vida de un software: FASE COSTO (EN D LARES) Análisis $40,000 Diseño $80,000 Implementación $120,000 Pruebas y Monitoreo $60,000 Mantenimiento $20,000
¿Cuál es la estimación del costo del ciclo de vida del producto?
RESPUESTA AL EJERCICIO 1: Cálculo del Costo del Ciclo de Vida del Producto
El costo del ciclo de vida del producto es el costo combinado de todas las etapas incluidas en su vida útil. Entonces, el costo del ciclo de vida del del producto se calcula como: = $40,000 + $80,000 + $120,000 + $60,000 + $20,000 = $320,000
NÁLISIS DEL VALOR (también llamado Valor de Ingeniería)
Consiste en encontrar una forma menos costosa de hacer el mismo trabajo. El Análisis del Valor requiere el uso sistemático de técnicas para identificar las funciones requeridas del proyecto, asignar valores a estas funciones y proveer funciones al menor costo total sin la pérdida de rendimiento. Si un equipo está buscando la disminución del costo del proyecto, pero están manteniendo el mismo alcance, entonces están poniendo en práctica el Análisis del Valor. El Análisis del Valor consiste en disminuir los costos del proyecto manteniendo el mismo alcance.
RIESGO DE COSTO
Hay preguntas en el examen que se componen de temas de riesgos, adquisiciones, y costos. Un riesgo de costo se puede explicar mejor con el siguiente ejemplo:
RIESGO DE COSTO EN TIPOS DE CONTRATOS
En un contrato de Precio Fijo (FP), ¿Quién tiene el riesgo de costo: el comprador o el proveedor? Respuesta: El Proveedor, porque si los costos suben no podrá subir los precios, por tanto el aumento de costos tendrá que ser amortiguado por su margen de ganancia que, en un extremo, incluso lo podría llevar a experimentar pérdida.
Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica el c oncepto de los Riesgos: -https://www.youtube.com/watch?v=S_uDI8-MAQ
7.2 Estimar los Costos En el siguiente gráfico se muestra el proceso Estimar los Costos como diagrama:
En el proceso Estimar los Costos se realizan las estimaciones para cada actividad. Este proceso no combina todas las estimaciones dentro de un plan de gasto o un Presupuesto de costo, esto sucede en el siguiente proceso: Determinar el Presupuesto.
Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica el proceso Estimar los costos: -https://www.youtube.com/watch?v=epCcsbQNZF4
Cosas que debe saber sobre las Estimaciones (esto se menciona también en el capítulo de Gestión
del Tiempo del Proyecto)
INFORMACIÓN ADICIONAL: Cosas que Debe Saber sobre las Estimaciones
La estimación debe estar basada en una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) para mejorar la precisión. La Información Histórica de proyectos anteriores (parte de los Activos de los Procesos de la Organización) es una clave para mejorar las estimaciones. El cronograma del proyecto debe ser gestionado según su Línea Base. Las estimaciones son más precisas si se estiman componentes de trabajo de menor tamaño. Un Director de Proyectos (Project Manager) no sólo debe aceptar las Restricciones de la gerencia, sino analizar las necesidades del proyecto, elaborar sus propias estimaciones y reconciliar las
La estimación debe ser hecha por la persona que está haciendo el trabajo, para mejorar la exactitud. Se debe mantener una Línea Base del Cronograma (y Líneas Base de Alcance, y Costo) y no se debe cambiar, a no ser que haya cambios aprobados en el proyecto. Los cambios son aprobados en el proceso Realizar Control Integrado de Cambios. Se debe solicitar cambios cuando ocurra problemas de cronograma (y problemas de costo, alcance, calidad y recursos). Un Director de Proyectos (Project Manager) puede calcular continuamente la Estimación hasta la Conclusión (ETC) con el fin de asegurarse que haya suficiente tiempo (y Presupuesto) disponible para el proyecto.
diferencias para producir objetivos realistas.
Los planes deben ser revisados durante la finalización del trabajo y de ser necesario, se deben revisar también los cambios realizados. La reserva de tiempo o
Hay un proceso para crear la estimación lo más exacta posible.
“colchón” no es una práctica
El Director de Proyectos (Project Manager) debe cumplir con cualquier estimación acordada.
Se pueden reducir las estimaciones mediante la reducción o eliminación de riesgos.
El Director de Proyectos (Project Manager) tiene la responsabilidad profesional de proporcionar estimaciones que sean tan exactas como factibles, y mantener la integridad de estas estimaciones a través de toda la vida del proyecto.
aceptable en la dirección del proyecto. Se debe revisar las Las estimaciones deben ser estimaciones cuando se realistas a través de la vida reciben para ver si éstas son del proyecto, siendo revisadas razonables y para verificar los y reestimadas periódicamente. riesgos y “colchones”.
Recuerde que en el examen verá prácticas incorrectas de Dirección de proyectos como opciones de las preguntas. Si usted no comprende adecuadamente las buenas prácticas y gestiona sus proyectos de forma inadecuada, tendrá dificultades en el examen, y ni siquiera sabrá por qué.
Se debe estimar los costos de todo el trabajo necesario para completar el proyecto, lo cual incluye:
CALIDAD Se refiere a los costos de los esfuerzos de calidad.
RIESGOS Los costos de los esfuerzos de controlar los riesgos.
MANAGERS Los costos del tiempo de los Directores de Proyectos (Project Managers).
GESTIÓN Los costos de las actividades de la Dirección de Proyectos.
DIRECTOS Los costos asociados directamente con el pr oyecto, incluyendo capacitaciones para el proyecto, materiales a usar, mano de obra necesaria, etc.
OFICINA Gastos de oficina usados directamente por el proyecto.
UTILIDADES Utilidades, cuando sea aplicable.
GENERALES Gastos generales, tales como los salarios de la gerencia y gastos generales de oficina.
TIPOS DE COSTO
Históricamente, el examen sólo ha preguntado cerca de tres preguntas sobre tipos de costo. La siguiente información le ayudará a responder tales preguntas.
Un costo puede ser variable o fijo.
COSTOS VARIABLES Estos costos cambian con la cantidad de producción o la cantidad de trabajo. Como ejemplo tenemos: el costo de material, suministros y salarios.
COSTOS FIJOS Estos costos no cambian así la producción cambie. Como ejemplo tenemos: costos de instalación, alquiler, etc.
Un costo puede ser
directo
o indirecto.
COSTOS DIRECTOS Estos costos son directamente atribuibles a los trabajos en el proyecto. Como ejemplo tenemos: viaje del equipo, salarios del equipo, reconocimientos y costos de materiales usados en el proyecto.
COSTOS INDIRECTOS Son los elementos de gastos generales o costos incurridos para el beneficio de más de un proyecto. Como ejemplos tenemos: impuestos, margen de beneficios y servicios de limpieza.
Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explican los Tipos de Costo: -https://www.youtube.com/watch?v=-zUVMKPadKM
ENTRADAS A LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS (o “¿Qué necesita antes de estimar los costos?”)
Estas entradas ayudan a crear una estimación más rápida y precisa. Tener estimaciones con un alto nivel de precisión le ayudará a tener un mejor control del proyecto, y por lo tanto, le permitirá ahorrar esfuerzo.
ENTRADAS A LAS ESTIMACIONES DE LOS COSTOS: 1. Línea Base del Alcance. 2. Cronograma del Proyecto. 3. Plan de Gestión de los Recursos Humanos. 4. Registro de Riesgos. 5. Políticas sobre estimación, plantillas, procesos, procedimientos, Lecciones Aprendidas e Información Histórica. 6. La cultura de la empresa y los sistemas existentes con la que el proyecto tendrá que lidiar o hacer uso. 7. Plan de Gestión de los Costos.
LINEA BASE DEL ALCANCE Para estimar, necesita saber el detalle de lo que se está estimando, qué está fuera del alcance, y qué Restricciones tiene el proyecto. Esto se puede encontrar observando todos los componentes de la Línea Base del Alcance, incluyendo el Enunciado del Alcance del Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el Diccionario de la EDT.
CRONOGRAMA DEL PROYECTO Esta es una de las entradas claves para la Gestión de los Costos, ya que contiene las actividades, el tipo y cantidad de recursos necesarios para completar el trabajo, y cuándo ocurrirá el trabajo. Tenga en cuenta que se debe tener un cronograma antes de proponer un Presupuesto. Hay dos razones para esto: Primero, la fecha de cuándo comprará algo afectará su costo; segundo, necesita desarrollar un plan de costos para contro lar los egresos del proyecto (un presupuesto), de esta manera sabrá cuánto dinero gastará en periodos específicos de tiempo (en enero, el siguiente mes, etc.). Dese cuenta que los costos también afectarán al cronograma.
PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Los sistemas de recompensas pueden incrementar la productividad y ahorrar dinero, pero éstos también son elementos de costo y deben ser estimados. El Director del Proyecto (Project Manager) también debe tener acceso a las tarifas pagadas de cualquier persona que trabaje en el proyecto. La planificación de los recursos humanos define los recursos que se pretende usar en el proyecto (incluyendo la cantidad y sus habilidades). Por supuesto, estos recursos tienen costos asociados.
Ver Video: https://www.youtube.com/watch?v=kr1cM3RRZ8s&feature=youtu.be REGISTRO DE RIESGOS Como los sistemas de recompensas, la Gestión de los Riesgos ahorrará tiempo y dinero, pero hay costos asociados con los esfuerzos de controlar los riesgos. Es importante recordar que estos costos, a su vez, provocarán más riesgos (riesgo del costo). En otras palabras, se piensa de manera apropiada que los riesgos son ambos, una entrada al proceso Estimar los Costos y una salida. La planificación es iterativa.
POLÍTICAS SOBRE ESTIMACIÓN, PLANTILLAS, PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, LECCIONES APRENDIDAS E INFORMACIÓN HISTÓRICA (Por ejemplo: Activos de los Procesos de la Organización): Las políticas ayudan a hacer el trabajo de crear plantillas, procesos, procedimientos y Lecciones Aprendidas para el proyecto, de manera más rápida y fácil.
LA CULTURA DE LA EMPRESA Y LOS SISTEMAS EXISTENTES CON LA QUE EL PROYECTO TENDRÁ QUE LIDIAR O HACER USO Para los costos, puede incluir: condiciones del mercado y costos de base de datos comerciales; por ejemplo: Factores Ambientales de la Empresa. Mientras se está realizando la estimación, se podría revisar los costos de los suministros de los diferentes países desde donde se pueden adquirir.
PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS Aunque los esfuerzos en Dirección de Proyectos ahorren dinero en todo el proyecto, también incurren en costos y deben incluirse en la estimación de costos del proyecto. Esto no sólo incluye esfuerzos del Di rector del Proyecto (Project Manager) sino también reportes de estados, análisis de cambio, etc.
CÓMO SE HACE LA ESTIMACIÓN?
Se puede estimar los costos usando las mismas técnicas descritas en la Gestión de Tiempo del Proyecto: Estimación Análoga, Estimación Paramétrica, y Estimación por Tres Valores. Una manera adicional de estimar los costos es la Estimación Ascendente.
ESTIMACIÓN ASCENDENTE Se hace la estimación detallada de cada actividad (si están disponibles) o paquetes de trabajo (si las actividades no están definidas), y luego estas estimaciones se van acumulando en Cuentas de Control, y finalmente en una estimación global del proyecto. Para hacer bien esta estimación, se debe tener una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) bien definida.
INFORMACIÓN ADICIONAL: Ventajas y Desventajas de las Estimaciones Análogas y Ascendentes
El propósito de esta información es hacerle pensar sobre los diferentes modos que puede responder cualquier pregunta sobre el tema, sin importar la forma en la que está redactada. ¿CU LES SON LAS ¿CU LES SON LAS DESVENTAJAS VENTAJAS DE LA DE LA ESTIMACIÓN ANÁLOGA? ESTIMACIÓN ANÁLOGA? Es rápida. Menos precisa. Las estimaciones se preparan con Las actividades no una cantidad limitada de necesitan ser identificadas. información detallada y entendimiento del proyecto. considerable Menos costosa para crear. Requiere experiencia para hacerla bien. Da al Director de Proyectos Se trata de obtener la mayor (Project Manager) una idea parte del Presupuesto sin que se del nivel de expectativa de pueda justificar la necesidad. la gerencia. Los costos generales del Es extremadamente difícil para proyecto serán proyectos con incertidumbre. encapsulados. No toma en cuenta las diferencias entre los proyectos. ¿CU LES SON LAS VENTAJAS DE LA ESTIMACIÓN ASCENDENTE?
¿CU LES SON LAS DESVENTAJAS DE LA ESTIMACIÓN ASCENDENTE? Hacer esta estimación toma Es más precisa. tiempo y gasto. Se obtiene compromiso del Tiende a que el equipo incluya equipo, porque son ellos colchones en sus estimaciones,
mismos los que hacen las estimaciones. Se basa en un análisis detallado del proyecto. Proporciona una base para realizar seguimiento y control, medición de rendimiento y de gestión.
a menos que conozcan sobre las reservas. Requiere que el proyecto se defina y sea bien entendido antes de iniciar el trabajo. Requiere tiempo para desglosar el proyecto en pequeñas partes.
Lo siguiente contribuye a la creación de las estimaciones: 1. Software de Dirección de Proyectos. 2. Determinar la tasa de costo de los recursos. 3. Análisis de Reserva. 4. Costo de Calidad.
SOFTWARE DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Recuerde que un software no le dirá cómo debe gestionar su proyecto, pero sí le ayudará y facilitará el trabajo. El software que se menciona podría ser cualquier software usado para hacer estimaciones. Si un Director del Proyecto (Project Manager) tiene cientos o miles de actividades, cada uno de los cuales ha añadido componentes de costos similares como gastos generales, el software podrá acelerar los cálculos.
DETERMINAR LA TASA DE COSTO DE LOS RECURSOS Muchos Directores de Proyectos (Project Managers) no tienen acceso a esta información en sus proyectos; sin embargo, para estimar detalladamente los costos se debe conocer el costo real de trabajo. Recuerde que los recursos no son sólo recursos humanos. Este trabajo también podría implicar el obtener la tarifa de los consultores, vendedores y proveedores. El trabajo proporcionado por el vendedor podrá requerir también el análisis de propuestas. Entonces, se debe necesitar una estimación de costos antes de finalizar el acuerdo.
ANÁLISIS DE RESERVA Se debe acomodar el riesgo del costo y del tiempo en una estimación de proyecto a través del uso de reservas. En un análisis de riesgos, se identifica qué actividades en el proyecto tienen riesgos significativos y se determina cuánto tiempo y dinero se va a reservar para hacerles frente. Las Reservas para Contingencias de riesgos se utilizan específicamente para los riesgos identificados (riesgos conocidos), y la Reserva de Gestión de suma global se utiliza para acomodar los riesgos no identificados (riesgos desconocidos). Revise el capítulo Gestión de los Riesgos para ver cómo se calculan. El trabajo debe incluir asegurarse que las estimaciones de las actividades individuales no sean "acolchadas".
COSTO DE CALIDAD Se debe agregar a la estimación del proyecto todo costo de trabajo adicional al proyecto para acomodar la planificación de la calidad.
Ver Video: https://www.youtube.com/watch?v=Vcx1-OfhsYU&feature=youtu.be
PRECISIÓN DE LAS ESTIMACIONES
Las estimaciones deben estar en un rango (hay poca posibilidad que una actividad se complete exactamente con la cantidad estimada originalmente) y deben ser refinadas a medida que el proyecto avanza. Por lo tanto, en las fases iniciales del proyecto, se puede proporcionar una amplia gama de posibilidades. Con el tiempo, a medida que se determina y conoce más información durante la planificación, el rango de estimación se hace más estrecho. Las estimaciones que se hagan en las fases iniciales del proyecto serán menos precisas que aquéllas que se hagan en las fases posteriores del proyecto. Cada compañía puede tener estándares diferentes para rangos diferentes; desde las preliminares, conceptuales, de viabilidad u orden de magnitud, hasta las estimaciones definitivas. Los rangos estándares de la Estimación de Orden de Magnitud, Estimación de Presupuesto y la Estimación Definitiva, se muestran a continuación. Tales rangos nos muestran cuánto tiempo y esfuerzo se debe emplear para asegurarse que el costo real esté dentro del rango de la Estimación. Estos rangos se muestran en el examen, así que asegúrese de memorizárselos.
Estimación aproximada por Orden Estimación de Presupuesto
Estimación Definitiva
de Magnitud (ROM)
ESTIMACIÓN APROXIMADA POR ORDEN DE MAGNITUD (ROM) Este tipo de estimación se hace usualmente durante los procesos de iniciación y está en el rango de −25% a +75% del real, pero este rango puede variar dependiendo de cuán conocido es el proyecto cuando se crea las estimaciones.
ESTIMACIÓN DE PRESUPUESTO Este tipo de estimación se hace usualmente durante la fase de planificación y está en el rango de −10% a +25% del real.
ESTIMACIÓN DEFINITIVA Posteriormente durante el proyecto, la estimación podría refinarse más. Algunos Directores de Proyectos (Project Managers) usan el rango de +⁄−10% del real, mientras que otros usan el −5% a +10% del real.
Una vez completado el proceso Estimar los Costos, debe dar como resultado las estimaciones de los costos de las actividades y las bases para estas estimaciones. También puede dar lugar a cambios o actualizaciones al registro de riesgos y a otras partes del Plan para la Dirección del Proyecto y de los documentos del proyecto, con el fin de reducir los costos del proyecto.
Video Relacionado: Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se explica la Estimación de Costos y
Duración de un Proyecto: -https://www.youtube.com/watch?v=v2H1W3k3OBU
EJERCICIO 1: Cálculo de ROM
En la etapa de iniciación, un Director de Proyectos (Project Manager) estima que el costo de un proyecto será $500,000. Luego estima la Reserva para Contingencias en $40,000 y la Reserva de Gestión en $60,000. ¿Cuál es la Estimación Aproximada de Orden de Magnitud (ROM)?
RESPUESTA AL EJERCICIO 1: Cálculo del ROM
Paso 1: Calcular la Línea Base del Costo.
Línea Base del Costo = costo del proyecto + Reserva para Contingencias Línea Base del Costo = $500,000 + $40,000 = $540,000 Paso 2: Calcular el Presupuesto del proyecto.
Presupuesto del proyecto = Línea Base del Costo + Reserva de Gestión Presupuesto del Proyecto = $540,000 + $60,000 = $600,000 Paso 3: Calcular la Estimación Aproximada de Orden de Magnitud (ROM), que es el rango de -25% a +75% del Presupuesto del proyecto.
Límite Inferior = $600,000 – 25% x ($600,000) = $450,000 Límite Superior = $600,000 + 75% x ($600,000) = $1,050,000 La Estimación Aproximada de Orden de Magnitud (ROM) es el rango de $450,000 a $1,050,000.
EJERCICIO 2: Cálculo de Estimación Definitiva
El Director de Proyectos (Project Manager) estima que el costo de un proyecto será $500,000. Luego, él calcula que la Reserva para Contingencias es de $40,000, mientras que la Reserva de Gestión es de $60,000. ¿Cuál es la Estimación Definitiva?
RESPUESTA AL EJERCICIO 2: Cálculo de Estimación Definitiva
Paso 1: Calcular la Línea Base del Costo.
Línea Base del Costo = costo del proyecto + Reserva para Contingencias Línea Base del Costo = $500,000 + $40,000 = $540,000 Paso 2: Calcular el Presupuesto del proyecto.
Presupuesto del proyecto = Línea Base del Costo + Reserva de Gestión Presupuesto del Proyecto = $540,000 + $60,000 = $600,000 Paso 3: Calcular la Estimación Definitiva, que es el rango de - 5% a +10% del Presupuesto del proyecto.
Límite Inferior = $600,000 – 5% x ($600,000) = $570,000 Límite Superior = $600,000 + 10% x ($600,000) = $660,000 La Estimación Definitiva es el rango de $570,000 a $660,000.
Recuerde las siguientes fórmulas, tipos de problemas y sugerencias a la hora de enfrentar una pregunta de Estimación de Costos en el examen PMP:
INFORMACIÓN ADICIONAL: Resumen de Estimación de Costos TIPOS DE PROBLEMAS: Sólo hay dos fórmulas que debe recordar para la Estimación de Costos del Proyecto. Sin embargo, usted podría encontrar cuatro tipos de problemas de Estimación de Costos en el examen PMP:
1. Calcular el costo total del proyecto. 2. Calcular los rangos de costo en una Estimación Aproximada de Orden de Magnitud (ROM). 3. Calcular la Estimación Definitiva. 4. Calcular la Agregación de Costos. F RMULAS: 1. Línea Base del Costo
2. Presupuesto del Costo
Línea Costos + Reservas para Base del del Contingencias = Costo proyecto Línea Presupuesto Del Costo Base = del + Costo
Reserva de Gestión
TIPS:
Recordar que la Reserva de Gestión es parte de la Línea Base del Costo y del Presupuesto del Proyecto es difícil para algunas personas. Una manera fácil de recordarlo es que el Presupuesto es más importante para la Dirección y, por lo tanto, el Presupuesto del Costo incluye la Reserva de Gestión.
7.3 Determinar el Presupuesto En el siguiente gráfico se muestra el proceso Determinar el Presupuesto como diagrama:
En esta parte de la Gestión de los Costos del Proyecto, se debe calcular el costo total del proyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organización necesita reservar o tener disponible para el proyecto. El resultado de este cálculo se llama Presupuesto. Cumplir con la Línea Base del Costo será una medida de éxito del proyecto; por ello, el Presupuesto debe ser lo más preciso posible de modo que el Director de Proyectos (Project Manager) pueda usarlo mientras se realiza el trabajo para controlar los costos y, por lo tanto, asegurarse que todo el proyecto esté controlado. Una estimación del proyecto no se puede completar sin las actividades de Gestión de los Riesgos y sin la inclusión de las reservas. Se puede agregar dos tipos de reserva: Reservas para Contingencias y Reservas de Gestión. Estas reservas constituyen la diferencia entre la Línea Base del Costo y el Presupuesto del Costo RESERVAS PARA CONTINGENCIAS Las Reservas para Contingencias son para hacer frente a los impactos de costo de los riesgos identificados durante la planificación de respuesta a los riesgos.
RESERVAS DE GESTIÓN Las Reservas de Gestión es cualquier cantidad adicional de fondos que debe ser reservada para cubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.
LÍNEA BASE DEL COSTO La Línea Base del Costo contiene las Reservas para Contingencias; esto representa los fondos autorizados para que el Director de Proyectos (Project Manager) gestione y controle.
PRESUPUESTO DEL COSTO El Presupuesto del costo es la Línea Base del Costo más las Reservas de Gestión. El Presupuesto es cuánto dinero debe tener disponible la empresa para el proyecto.
Para crear un Presupuesto, los costos de las actividades, incluyendo los costos para contingencias de riesgos, son acumulados a los costos del paquete de trabajo, y éstos a su vez son acumulados a los costos de las Cuentas de Control, y finalmente se acumulan y dan lugar a los costos del
proyecto. A este proceso se le llama Suma de Costos. Luego, al Presupuesto se agregan las Reservas para Contingencias para lograr la Línea Base del Costo, y finalmente se agregan las Reservas de Gestión. El siguiente diagrama presenta la Suma de Costos:
EJERCICIO 1: Cálculo de Presupuesto
Un proyecto tiene 5 paquetes de trabajo y se estima que cada uno de ellos cueste $40,000. La Reserva para Contingencias es de $50,000 y se tiene una Reserva de Gestión de $20,000. ¿Cuál es el Presupuesto de este proyecto?
RESPUESTA AL EJERCICIO 1: Cálculo de Presupuesto Paso 1: Calcular el costo del proyecto.
Costo del proyecto = $40,000 x 5 = $200,000 Paso 2: Calcular la Línea Base del Costo.
Línea Base del Costo = costo del proyecto + Reserva para Contingencias Línea Base del Costo = $200,000 + $50,000 = $250,000 Paso 3: Calcular el Presupuesto del proyecto.
Presupuesto del proyecto = Línea Base del Costo + Reserva de Gestión Presupuesto del Proyecto = $250,000 + $20,000 = $270,000 Después de completar la Línea Base del Costo y el Presupuesto del costo, se puede comparar estos números con la Estimación Paramétrica, Juicio de Expertos, o relaciones históricas con tal de hacer una comparación de veracidad. ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA EN LA INDUSTRIA Una regla general para una Estimación Paramétrica de alto nivel en algunas industrias es que el di seño debe ser 15% del costo de construcción. Otras industrias consideran que el costo del diseño es el 60% del Presupuesto del proyecto. Cualquier diferencia que se encuentre debe ser investigada y justificada.
Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de caja (parte de la Conciliación del Límite de la Financiación). La financiación puede no estar disponible cuando se necesite, lo cual causaría cambios a las otras partes del proyecto (Por ejemplo: se necesitará $500,000 el 1 de Junio para comprar los equipos, pero el dinero no estará disponible hasta el 1 de Julio, entonces se tendrá que mover esta actividad para más adelante en el cronograma) e iteraciones en los documentos del proyecto o en el Plan para la Dirección del Proyecto. Por lo tanto, la Línea Base del Costo está distribuida en el tiempo y se puede ver como una curva S.
Hay otra conciliación obvia necesaria antes que la Línea Base del Costo propuesto y el Presupuesto del costo sean los definitivos: conciliación con cualquier restricción de costo en el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter). Esto supone que se tiene que reunir con la gerencia, explicar por qué no se puede cumplir sus costos y proponer opciones para disminuir los costos. Es parte de la responsabilidad del Director de Proyectos (Project Manager) conciliar de este modo. Tal conciliación se realiza como parte de la Gestión de la Integración del Proyecto. Un Presupuesto poco realista es responsabilidad del Director de Proyectos (Project Manager)
7.4 Controlar los Costos En el siguiente gráfico se muestra el proceso Controlar los Costos como diagrama:
El proceso Controlar los Costos es similar a la parte de control de cualquier otra área de conocimiento, pero con un enfoque en los costos.
INFORMACIÓN ADICIONAL: Acciones de Control de Costos 1. Seguir el Plan de Gestión de los Costos. El Plan de Gestión de los Costos incluye el plan para controlar los costos del proyecto, tales como reuniones de costos, informes, mediciones que se realizarán y su frecuencia. La parte de control del Plan de Gestión debe estar personalizado a las necesidades del proyecto. 2. Observar los Activos de los Procesos de la Organización estén disponibles. Debe considerar cualquier política, procedimientos, herramientas o formatos de los informes relacionados al control de costos que estén disponibles o sean requeridos por su compañía. 3. Gestionar los cambios. Es correcto, pero ¿qué hay sobre prevenir los cambios innecesarios e influir en las cosas que están causando que los costos aumenten? ¿Qué sucede si se permite que las personas sepan qué cambios están aprobados y cuáles no lo están, de modo que todos trabajen en el mismo proyecto? Un Director de Proyectos (Project Manager) necesita tener actitud de control, ya que es su proyecto y su carrera. Debe asegurarse que el proyecto vaya de acuerdo al plan. Sin supervisión ni control, ni el proyecto ni usted serán exitosos. Debe notar que esta actitud de control se aplica a todas las partes del proyecto, y no sólo a los costos. 4. También debe recordar que controlar significa medir. Cuando dé el examen, asuma que usted realiza constantemente medición en su proyecto, especialmente si actualmente no lo hace en su trabajo cotidiano. Las mediciones le ayudan a notar si existen algunas variaciones. Entonces podrá determinar si aquellas variaciones requieren cambios, incluyendo acciones preventivas y correctivas. Este esfuerzo implica que el Plan de Gestión de los Costos deba incluir lo que se medirá, cuándo, y qué cantidad de variación entre lo planeado y lo existente requerirá acción a tomar (Límites de Control). En otras palabras, usted planifica lo que hará para controlar el proyecto antes que éste empiece. ¿Hace esto en su trabajo cotidiano? Asuma que sí, y también asuma que realiza una apropiada Dirección de Proyectos cuando toma el examen, a menos que la pregunta le diga (directa o indirectamente) que no se realizó una apropiada Dirección de Proyectos.
INFORME DE PROGRESO
Los Directores de Proyectos (Project Managers) pueden usar la información sobre el progreso del proyecto para ayudar a controlar el cronograma y los costos, y evaluar si el proyecto está en línea a través del cálculo del Valor Ganado. Muchos Directores de Proyectos (Project Managers) determinan cuánto trabajo ha sido realizado preguntando a los miembros de equipo por una estimación de porcentaje completado por cada paquete de trabajo o actividad. Este método no es recomendable, porque casi siempre resulta en un completo desperdicio de tiempo, ya que una suposición no provee una estimación confiable del porcentaje real completado.
MEDICIÓN DE VALOR GANADO
Una señal de una pobre Dirección de proyectos es cuando un Director de Proyectos tiene que trabajar horas extras al final del proyecto debido a que no lo controla a lo largo del camino. La técnica de Valor Ganado es un método para medir el rendimiento del proyecto contra la Línea Base del Alcance, cronograma y costos. La técnica de Valor Ganado llama a estas tres líneas base como LÍNEA BASE PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO . Los resultados del análisis de Valor Ganado indican la desviación potencial del proyecto de la Línea Base del Alcance, Cronograma y Costos (Línea Base de Medición del Desempeño). Muchos Directores de Proyectos (Project Managers) gestionan los rendimientos de sus proyectos comparando lo planificado con los resultados reales. Con este método, se podría estar fácilmente a tiempo, pero gastando más de la cuenta de acuerdo al plan. Este método es muy efectivo, ya que integra costos, tiempos y el trabajo realizado (alcance), y se puede usar para pronosticar rendimientos futuros y fechas de conclusión del proyecto y los costos.
El Valor Ganado da lugar a pronosticar Presupuestos, analizar Solicitudes de Cambio y otros elementos que deben ser comunicados. Ya que los resultados de la medición del Valor Ganado deben ser una parte principal del informe del proyecto, también se menciona el Valor Ganado en el capítulo Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Video Relacionado: Te
invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se
explica las consideraciones previas al análisis del valor ganado en un proyecto: -https://www.youtube.com/watch?v=hlH9ROfJKJo
Términos Importantes
PV: Valor Planificado
EV: Valor Ganado
BAC: Presupuesto
EAC: Estimación a
ETC: Estimación
hasta la Conclusión
la Conclusión
hasta la Conclusión
AC: Costo Real
VAC: Variación a la Conclusión
PV: VALOR PLANIFICADO Al día de hoy, ¿Cuál es el valor estimado de los trabajos planificados por hacer?
EV: VALOR GANADO Al día de hoy, ¿Cuál es el valor estimado de los trabajos realmente realizados?
AC: COSTO REAL Al día de hoy, ¿Cuál es el costo real incurrido para el trabajo realmente realizado?
EAC: ESTIMACIÓN A LA CONCLUSIÓN ¿Cuánto es lo que actualmente se espera que cueste el proyecto total (un pronóstico)?
ETC: ESTIMACIÓN HASTA LA CONCLUSIÓN A partir de este momento, ¿Cuánto más se espera que cueste para terminar el proyecto (un pronóstico)?
VAC: VARIACIÓN A LA CONCLUSIÓN Al día de hoy, ¿Cuánto por encima o por debajo del Presupuesto se espera estar al final del proyecto?
Fórmulas e Interpretaciones Importantes (Memorizar)
El examen no sólo se centra en los cálculos, sino también en lo que significan estos cálculos. Por lo tanto usted debe saber todo lo siguiente:
Índice de Rendimiento Variación del Costo
Variación del
(CV)
Cronograma (SV)
Índice de Rendimiento Índice de Rendimiento
Variación a la del Trabajo por
del Costo (CPI)
del Cronograma (SPI)
Conclusión (VAC) Completar (TCPI)
EV - AC
EV - PV
EV/AC
EV/PV
(BAC - EV)/(BAC - AC)
BAC - EAC
VARIACIÓN DEL COSTO (CV)
NEGATIVO : Está por encima del presupuesto. POSITIVO : Está por debajo del presupuesto.
EV - AC
VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA (SV)
NEGATIVO : Está detrás del cronograma. POSITIVO : Está delante del cronograma.
EV - PV
ÍNDICE DE RENDIMIENTO DEL COSTO (CPI)
EV/AC Se está obteniendo un valor de $___ por cada $1 gastado. Indica si es que los fondos están siendo o no usados eficientemente.
ÍNDICE DE RENDIMIENTO DEL CRONOGRAMA (SPI)
EV/PV Sólo estamos progresando a un __ % del nivel planificado originalmente.
ÍNDICE DE RENDIMIENTO DEL TRABAJO POR COMPLETAR (TCPI)
(BAC-EV)/(BAC-AC) Divide el trabajo restante a realizar entre el dinero restante para hacerlo. Responde a la pregunta de "Con el fin de mantenernos dentro del Presupuesto, ¿qué ratio de eficiencia debemos cumplir para el trabajo restante?"
VARIACIÓN A LA CONCLUSIÓN (VAC)
BAC-EAC ¿Cuánto por encima o por debajo del Presupuesto se estará al final del proyecto?
Hay muchas formas de calcular el EAC, dependiendo de los supuestos que se hagan. La primera fórmula de la izquierda es la más común y la más usada. Note que el propósito de las fórmulas es crear pronósticos con base en el rendimiento pasado del proyecto.
Estimación a la Conclusión (EAC)
ESTIMACIÓN A LA CONCLUSIÓN (EAC) A partir de ahora, ¿Cuánto esperamos que cueste el proyecto total? BAC⁄(CPI acumulativo)
Se utiliza en caso no ocurran variaciones del BAC o si se continuara al mismo ritmo de gasto.
AC + (ETC ascendente) Calcula el costo real más una nueva estimación para el trabajo restante. Se utiliza cuando la estimación original fue errónea. AC + (BAC − EV)
Calcula el costo real a la fecha más el Presupuesto restante. Se utiliza cuando se cree que las variaciones actuales serán atípicas. La fórmula es: AC más el valor restante del trabajo a realizar. AC + ((BAC−EV)/(CPI acumulativo * SPI acumulativo))
Calcula el costo real a la fecha más el Presupuesto restante modificado por el rendimiento. Se utiliza cuando se cree que las variaciones actuales serán típicas. Esta fórmula asume un pobre rendimiento de costo.
El CPI mostrado es un CPI acumulativo debido a que está usando los costos hasta la fecha. Se puede escribir como CPIª = EVª/ACª, donde el “a” indica que es acumulativo. Esta fórmula es la misma que
la mencionada en la tabla anterior, pero describe claramente que la información usada es acumulativa. También se puede calcular el CPI para un periodo de tiempo (semanas, meses, o trimestres) en vez de todo el tiempo hasta la fecha, en este caso se le denomina CPI del periodo.
Estimación hasta la conclusión (ETC) EAC – AC
Reestimar
ESTIMACIÓN HASTA LA CONCLUSIÓN (EAC) ¿Cuánto más costará el proyecto? EAC − AC
¿Cuánto más costará el proyecto?
REESTIMAR Reestimar el trabajo restante de abajo hacia arriba.
Debe entender y memorizar lo siguiente:
Si se trata de una variación, la fórmula será EV menos algo (EV − __).
Si se trata de un índice, la fórmula será EV dividido por algo (EV ⁄ __).
Si la fórmula se relaciona al costo, se debe usar AC.
Si la fórmula se relaciona al cronograma, se debe usar el PV.
Para interpretación de variaciones: negativo es malo, positivo es bueno. De esta manera, una variación de costo de −200 significa que se está por encima del Presupuesto.
Para interpretación de índices: mayor que 1 es bueno, menor que 1 es malo.
Frecuentemente, se comete el error de confundir EAC y ETC. El siguiente diagrama presenta la diferencia entre estos términos:
Muchos términos del Valor Ganado han cambiado. Por ejemplo, en el examen se podría ver términos antiguos en paréntesis al costado de los términos nuevos, por ejemplo, PV (BCWS). No es necesario memorizar estos términos, sólo se debe estar preparado para verlos en el examen. La tabla a continuación presenta las equivalencias de términos antiguos y nuevos en el Valor Ganado
EQUIVALENCIAS DE T RMINOS ANTIGUOS Y NUEVOS EN VALOR GANADO Término Antiguo
Costo Presupuestado del Trabajo Programado Costo Presupuestado del Trabajo Realizado Costo Real del Trabajo Realizado
Acrónimo Antiguo Término Nuevo Acrónimo Nuevo BCWS (Budgeted Cost of Work Valor Planificado PV Scheduled) BCWP (Budgeted Cost of Work Valor Ganado EV Performed) ACWP (Actual Cost of Work Costo Real AC Performed)
VALOR GANADO EN ACCIÓN El Valor Ganado es una herramienta efectiva para medir el rendimiento y determinar la necesidad para solicitar cambios.
Video Relacionado:
Te invitamos a visualizar el siguiente video, en el que se
explica la Gestión del Valor Ganado (EVM): -https://www.youtube.com/watch?v=WWtbvhaoqw8
La mejor manera para aprender a usar esta técnica es usándola. Los siguientes ejercicios han sido diseñados para practicar los cálculos e interpretarlos. Las preguntas de Valor Ganado en el examen están en un formato de opciones múltiples y no requiere realizar muchos cálculos. EJERCICIO 1: Interpretación de ndices
Se puede trazar el CPI y el SPI cada mes para mostrar la tendencia del proyecto. En base al siguiente diagrama, y teniendo en cuenta que va asumir este proyecto de otro Director de Proyectos (Project Manager), ¿Qué debería preocuparle más: el costo o el cronograma?
RESPUESTA AL EJERCICIO 1: Interpretación de ndices Ya que estos cálculos fueron realizados en el pasado, los datos en el diagrama son datos históricos. La medición más reciente fue en el cuarto mes, y muestra un SPI y CPI sobre uno (lo cual significa que es bueno). Por lo tanto, la respuesta es cronograma , ya que hasta el día de hoy el SPI es más bajo con respecto al CPI. Una manera fácil para responder a las preguntas de índice de rendimiento que preguntan sobre qué debería preocuparle más, el costo o el cronograma, es elegir la opción con el índice más bajo.
EJERCICIO 2: La Muralla # 01
Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La muralla debe tener 4 lados, cada lado va tomar 1 día en crearse y está presupuestado en $1,000 por lado. Se planificó que los lados deben ser completados uno después del otro. Hoy día es el final del día 3. Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a continuación, calcular los valores de Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV), Costo Real (AC), Presupuesto hasta la Conclusión (BAC), Variación del Costo (CV), Índice de Desempeño del Costo (CPI), Variación del Cronograma (SV), Índice de Desempeño del Cronograma (SPI), Estimación a la Conclusión (EAC), Estimación hasta la Conclusión (ETC) y Variación a la Conclusión (VAC). Además interpretar el significado de cada respuesta. Para mayor exactitud en los ejercicios, haga los cálculos con tres espacios decimales. En el examen, debe redondear los resultados con dos espacios decimales.
Estado Día Día Día Actividad Día 3 (Fin del Día 1 2 4 3) S---F Completo, se Lado 1 gastó $1,000 S--- ---F Completo, se Lado 2 PF gastó $1,200 PS--S-50% hecho, Lado 3 PF se gastó $600 PS Aún no se Lado 4 --- inicio PF
Leyenda: S = Inicio Real F = Fin Real PS = Inicio Planificado PF = Fin Planificado
RESPUESTA AL EJERCICIO 2: La Muralla #1 Cálculo (en dólares)
Respuesta
PV
1,000 + 1,000 + 1,000
$3,000
EV
1,000 + 1,000 + 500
$2,500
AC
1,000 + 1,200 + 600
$2,800
BAC
4 (1,000)
$4,000
CV
2,500 – 2,800
- $300
CPI
2,500 ⁄ 2,800
$0.893
SV
2,500 – 3,000
- $500
SPI
2,500 ⁄ 3,000
$0.833
Interpretación de la respuesta Se debió haber hecho el valor de $3,000 de trabajo. Realmente se ha terminado el valor de $2,500 de trabajo. Realmente se ha gastado $2,800 El Presupuesto del proyecto es $4,000 Se está sobre presupuestado sobre $300 Solo se está obteniendo 0.89 céntimos por cada dólar que se puso al proyecto. Se está retrasado de acuerdo al cronograma. Sólo se está progresando al 83% del nivel planeado.
EAC
4,000 ⁄ 0.89
ETC
4,479 – 2,800
VAC
4,000 – 4,479
Se estima que todo el proyecto costará $4,479 Se necesita gastar $1,679 $1,679 para terminar el proyecto. Se espera exceder el Presupuesto en $479 −$479 cuando el proyecto se complete. $4,479
EJERCICIO 3: La Muralla # 2 Usted tiene un proyecto para crear una nueva muralla. La muralla debe tener 4 lados, cada lado va tomar 1 día en crearse y está presupuestado en $1,000 por lado. Se planificó que los lados deben ser completados uno después del otro. En este caso, asuma que los lados tienen una relación Final a Final en lugar de la relación Final a Inicio. Más de un lado se puede estar trabajando al mismo tiempo (en paralelo). Hoy es el final del día 3.
Usando el diagrama de estado del proyecto mostrado a continuación, calcular los valores de Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV), Costo Real (AC), Presupuesto hasta la Conclusión (BAC), Variación del Costo (CV), Índice de Desempeño del Costo (CPI), Variación del Cronograma (SV), Índice de Desempeño del Cronograma (SPI), Estimación a la Conclusión (EAC), Estimación hasta la Conclusión (ETC) y Variación a la Conclusión (VAC). Además interpretar el significado de cada respuesta. Actividad
Lado 1 Lado 2 Lado 3 Lado 4
Día Estado Día 2 Día 3 Día 4 1 (Fin del Día 3) S---F Completo, se gasto $1,000 S--F-Completo, se gasto PF $900 S--- PS--50% hecho, se gastó PF $1,000 S--- PS----- 75% hecho, se gastó PF $300
Leyenda: S = Inicio Real F = Fin Real PS = Inicio Planificado PF = Fin Planificado
RESPUESTA AL EJERCICIO 3: La Muralla # 2 Cálculo (en dólares) 1,000 + PV 1,000 + 1,000 1,000 + EV 1,000 + 500 + 750 1,000 + 900 AC + 1,000 + 300
Respuesta
$3,000
Se debió haber hecho el valor de $3,000 de trabajo.
$3,250
Realmente se ha terminado el valor de $3,250 de trabajo.
$3,200
Realmente se ha gastado $3,200.
BAC 4 (1,000)
$4,000
CV 3,250 – 3,200
$50
CPI 3,250 ⁄ 3,200
$1.016
SV
3,250 – 3,000
$250
SPI 3,250 ⁄ 3,000
$1.083
EAC 4,000 ⁄ 1.016 – ETC 3,937 3,200
$3,937
VAC 4,000 – 3,937
Interpretación de la respuesta
$737 $63
El Presupuesto del proyecto es $4,000. Se está por debajo del Presupuesto en $50. Se está obteniendo 1.02 céntimos por cada dólar que se puso al proyecto. Se está adelantado de acuerdo al cronograma. Se está progresando al 108% del nivel planeado. Se estima que todo el proyecto costará $3,937. Se necesita gastar $737 para terminar el proyecto. Se espera estar por debajo del Presupuesto en $63 cuando el proyecto se complete.
En este ejercicio, se está buscando el valor del trabajo que realmente se ha hecho. La relación final a final permite al equipo trabajar más de un lado al mismo tiempo. En este caso, los lados 3 y 4 se realizan al mismo tiempo. Dado que el valor de cada lado es $1,000, se revisa cuánto se ha completado cada lado y se aplica ese porcentaje al valor, de acuerdo a lo siguiente: • Los lados 1 y 2 fueron completados y por lo tanto cada uno
recibe un valor de $1,000 (no importa lo que realmente cuesta, solo importa el valor).
• El lado 3 está completado en un 50% y recibe un valor de
$500 (50% de $1,000).
• El lado 4 está completado en un 75% y recibe un valor de
$750 (75% de $1,000).
Por lo tanto, el Valor Ganado a la fecha es $3,250. Comprender el significado de cada uno de los resultados de los cálculos es tan importante como saber cómo calcularlos. En el examen, espere preguntas que digan cosas como, “El CPI es 0.9 y el SPI es 0.92 ¿Qué debería hacer?” Usted necesitará
interpretar esto y otros datos en la pregunta y luego determinar qué alternativa se relaciona más a lo descrito.
EJERCICIO 4: Cálculo de ndices
Su proyecto se está ejecutando bien. En el último informe de Valor Ganado, se percata que el CPI=1.2, el SPI=0.8, el PV=$600,000 y el SV=-$120,000. Sin embargo, no encuentra el CV en el informe, de modo que tiene que calcularlo en base a la información dada. ¿Cuál sería el CV?
RESPUESTA AL EJERCICIO 4: Cálculo de ndices Primero necesita encontrar el EV y el AC para calcular el CV. Como sabemos, SV = EV – PV y tenemos de dato el valor de SV (-$120,000) y de PV ($600,000), podemos calcular el EV: SV = EV – PV -$120,000 = EV - $600,000 $480,000 = EV Ahora necesitamos el AC, que se puede obtener del CPI (1.2).La fórmula es: CPI = EV / AC 1.2 = $480,000 / AC AC = $480,000 / 1.2 AC = $400,000 Por lo tanto: CV = EV – AC CV = $480,000 - $400,000 CV = $80,000
EJERCICIO 5: Revisión del Estado del Proyecto
Usted es el Director de Proyectos (Project Manager) de un proyecto de construcción cuyo Presupuesto es $250,000. Hasta el día de hoy, el proyecto debería estar avanzado a un 30%, pero luego de revisar el estado de las tareas programadas en el proyecto, es evidente que sólo el 20% del trabajo ha sido culminado. El equipo ha gastado $125,000 hasta el momento. ¿Cuál es el estado actual del proyecto?
RESPUESTA AL EJERCICIO 5: Revisión del Estado del Proyecto Para determinar si el proyecto se está ejecutando según su Presupuesto y cronograma, usted necesita calcular el Índice de Desempeño del Costo (CPI) y el Índice de Desempeño del Cronograma (SPI). Para ello, necesitamos antes calcular el Valor Ganado (EV) y el Valor Planificado (PV). Paso 1: Determinar el EV:
EV = 20% del Presupuesto EV = 20% * $250,000 = $50,000 EV = $50,000 Paso 2: Determinar el PV:
El problema indica que el Director de Proyectos había planificado tener listo el 30% del trabajo a este punto del proyecto. PV = 30% del Presupuesto PV = 30% * $250,000 = $75,000 PV = $75,000 Paso 3: Determinar el CPI: CPI = EV ⁄ AC CPI = $50,000 ⁄ $125,000
CPI= 0.4
CPI<1 significa que el proyecto tiene sobrecostos según su Presupuesto. Paso 4: Determinar el SPI: CPI = EV ⁄ PV CPI = $50,000 ⁄ $75,000
CPI= 0.67
CPI<1 significa que el proyecto está retrasado según su cronograma. Por lo tanto, el proyecto está retrasado y tiene sobrecostos.
EJERCICIO 6: Variación del Cronograma
El proyecto que usted está dirigiendo tiene una Variación de Costos (CV) de $300. Si usted ha gastado $1,000 y había planificado gastar $1,200, ¿cuál es la Variación del Cronograma (SV)?
RESPUESTA AL EJERCICIO 6: Variación del Cronograma Para calcular la Variación del Cronograma (SV), necesita el Valor Planificado (PV) y el Valor Ganado (EV). Como ya tiene el PV, necesita calcular el EV a partir de la Variación del Costo (CV): Paso 1: Determinar el EV
CV = EV – AC EV = CV + AC EV = $300 + $1,000 EV = $1,300 Paso 2: Determinar la SV:
SV = EV – PV SV = $1,300 - $1,200 SV = $100
EJERCICIO 7: Cálculo de la Estimación hasta la Conclusión (ETC)
Como el Director de un proyecto para un cliente clave, usted debe darle al socio mayoritario de su compañía una actualización que incluya el pronóstico del monto estimado para el trabajo por realizar. El proyecto tiene un Presupuesto de $200,000 y el CPI es 1.25. El equipo ha gastado 20% del Presupuesto. ¿Cuál es la Estimación hasta la Conclusión (ETC)?
RESPUESTA AL EJERCICIO 7: Cálculo de la Estimación hasta la Conclusión La Estimación hasta la Conclusión se calcula como: ETC = EAC - AC Paso 1: Determinar el Costo Real (AC)
El Costo Real (AC) es el 20% del Presupuesto AC = 20% x $200,000 AC = $40,000 Paso 2: Determinar la Estimación a la Conclusión (EAC):
EAC = BAC / CPI EAC = $200,000 / 1.25 EAC = $160,000 Paso 3: Determinar la Estimación hasta la Conclusión (ETC):
ETC = EAC - AC ETC = $160,000 - $40,000 ETC = $120,000
EJERCICIO 8: Cálculo de la Estimación a la Conclusión
Un proyecto ha sufrido contratiempos de costo y cronograma. Las variaciones identificadas en el proyecto han sido consideradas atípicas. Dado un Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) de $6,000, un Valor Ganado (EV) de $4,500 y un Índice de Desempeño del Costo de 1.5, ¿Cuál es la Estimación a la Conclusión (EAC)?
RESPUESTA AL EJERCICIO 8: Cálculo de la Estimación a la Conclusión Paso 1: Determinar el Costo Real (AC):
Para ello, la fórmula correcta a utilizar es: CPI = EV ⁄ AC AC = EV ⁄ CPI AC = 4,500 ⁄ 1.5
AC = $3,000
Paso 2: Determinar la EAC:
Debido a que las variaciones del proyecto son atípicas, la fórmula correcta a utilizar es: EAC = AC + (BAC – EV) EAC = $3,000 + ($6,000 – $4,500) EAC = $4,500
Para saber más sobre los cálculos de Valor Ganado, se le invita a visitar el siguiente enlace: http://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2012/12/03/gestion-del-valor-ganado-ev/
El proceso Controlar los Costos dará como resultado las Solicitudes de Cambio, incluyendo Acciones Preventivas y Correctivas recomendadas, y actualizaciones al Plan para la Dirección del proyecto y a los documentos del proyecto. Contabilidad De Proyectos
También conocido como Job Cost Accounting, es la práctica de crear Reportes Financieros específicamente diseñados para rastrear el progreso financiero de los proyectos, los cuales también pueden ser usados para la Dirección de Proyectos. La contabilidad tradicional está orientada primordialmente a monitorear el progreso financiero de los elementos de una organización (departamentos geográficos o funcionales, divisiones, y la empresa como un todo) sobre periodos definidos de tiempo (típicamente semanas, meses, trimestres y años).
Los proyectos difieren de las operaciones en que frecuentemente cruzan las fronteras organizacionales, pueden durar desde días o semanas hasta años, durante los cuales los presupuestos se revisan y pueden cambiar muchas veces. También podrían ser componentes de un proyecto más grande o de un programa.
Consecuentemente, en un ambiente de proyectos, los costos (directos e indirectos) y los ingresos se asignan a los proyectos, los cuales están organizados y estructurados en una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) que representa entregables, los cuales a su vez se pueden agrupar en otras jerarquías (Cuentas de Control, por ejemplo). La contabilidad de proyectos permite reportar a cualquier nivel de la EDT y ofrece comparaciones contra históricos y presupuestos asignados.
