Gestion de Mantenimiento en Refineria de Petroleo

Gestión de Mantenimiento en la refinería de La Teja URUMAN 2005 Montevideo Uruguay

Gestión de Mantenimiento en la Refinería de La Teja ANA! "ng# Mario Rodrígue$ "riondo En el proceso de evolución de la gestión de Mantenimiento de la Refinería La Teja se pasó de un sistema de planificación descentralizada, priorización no definida y de acci acción ón reac reactitiva va,, a uno uno de prio priori riza zaci ción ón basa basada da en ries riesgo go,, plan planifific icac ació ión n centralizada, centralizada, programación definida y análisis de situaciones buscando la mitigación de las consecuencias Este profundo cambio se ve reflejado en la gestión económica y de confiabilidad confiabilidad del mantenimiento como lo reflejan los indicadores de control de gestión, particulares o de clase mundial, !ue se utilizan

"escripción de las instalaciones La refinería de La Teja, ubicada en la ba#ía del puerto de Montevideo, es la $nica refinería del país %osee una capacidad de procesamiento de &'''' barriles de petróleo por día, siendo por tanto, una refinería c#ica dentro del entorno #abitual de industrias similares, no siendo por esto menos compleja La planta cubre un área geográfica de () #ás *na descripción cualitativa de sus diferentes unidades es+ • • • • • • • • • • • • • • • •

*nidad de destilación atmosfrica *nidad de destilación de vacío *nidad de crac-ing catalítico *nidad de .uel /as *nidad de 0isbrea-ing *nidad de Reforming de regeneración continua *nidades Mero1 *nidad de desulfurización *nidad de isomerización %lanta de lubricantes %lanta de asfaltos Muelle de inflamables %ar!ue de tan!ues de almacenaje de productos lí!uidos y L%/ "istribución "istribución elctrica de alta y baja tensión /eneración de vapor, aire comprimido de instrumentos e industrial 2nstalaciones 2nstalaciones para 3'' personas y depósitos de materiales

Mario Rodrígue$ "riondo

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Esto brinda una somera idea de la complejidad, diversidad y fuentes de solicitudes de intervención a !ue está sometido todo el aparato !ue lleva a cabo la gestión del mantenimiento

%roceso de una orden de trabajo Todo el proceso de la gestión del mantenimiento se regula a travs de órdenes de trabajo !ue siguen un ciclo, desde su generación a su cierre, de acuerdo con el siguiente diagrama+ NECESIDAD

AVISO

MANTENIMIENTO PRIORIZACION

PREVENTIVO

PLANIFICACION

PROGRAMACION

BACKLOG

EJECUCION

CONTROL

OT TERMINADA

Generación de avisos


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Gestión de Mantenimiento en la refinería de La Teja URUMAN 2005 Montevideo Uruguay 4uando se detecta una posible necesidad de mantenimiento o modificación el operador efect$a un aviso donde debe constar la fec#a del mismo, la descripción de la necesidad detectada, la ubicación tcnica del e!uipo y una posible causa de la anomalía en cuestión 5$n en esta etapa no se #a generado una orden de trabajo

Sistema de priorización *na vez efectuado el aviso aparece la figura del 4oordinador de Mantenimiento Este es personal dependiente de 6peraciones cuyas funciones son orientadas al relacionamiento entre la operación y el mantenimiento 7u primer tarea consiste en, luego de recibido un aviso, validar o no la necesidad de realizar la tarea asociada "e no producirse el rec#azo, prosigue con la tarea de priorización Este criterio de priorización se basa en la aplicación de una matriz para priorizar trabajos en base al riesgo !ue implicaría su no realización 80er apndice 9: El criterio toma en consideración la consecuencia potencial asociada al problema en estudio y la probabilidad de ocurrencia de dic#a consecuencia Las consecuencias potenciales se determinan efectuando la pregunta ; meses Las consecuencias pueden ser tanto económicas, como de salud, seguridad y de impacto ambiental Esta matriz fue desarrollada en conjunto con la consultora ?@4 5dvanced Tec#nologies, operaciones y mantenimiento, determinando ( categorías de trabajos+ rojos, azules, amarillos y blancos La distribución de los mismos dentro de la matriz es el aporte fundamental de la consultora en este tema, ya !ue esa distribución determina en gran medida el 1ito de la gestión "e acuerdo con el resultado de la priorización se toman las acciones !ue el riesgo indica 7e obtiene una priorización unificada, racional y trazable !ue se contrapone a un sistema de prioridades diversificado, de punto de vista parcial y dotado de un tinte emotivo, !ue sólo conduce a un gasto mayor sin una visión de resultado global El elemento de la trazabilidad de la decisión es muy importante, ya !ue al tratarse de selección en base a probabilidades de ocurrencia, da garantías al !ue las toma, de !ue una evaluación en condiciones similares llega a iguales resultados Luego de la priorización, recin se genera la orden de trabajo

Planificación *na vez priorizada la orden de trabajo, la misma es tomada por los planificadores La planificación se da en forma centralizada a travs de un es!uema de acción independiente del ejecutor En la confección del plan se determinan los alcances, la relación de actividades, los standares a aplicar y los materiales a utilizar


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Gestión de Mantenimiento en la refinería de La Teja URUMAN 2005 Montevideo Uruguay *na vez confeccionado el mismo, se producen reuniones con los ejecutores, donde se discuten los planes y se logra una aprobación conjunta de estos Esta es la manera de lograr el compromiso del ejecutor con el plan y asegurar su ejecución 6 lo !ue es lo mismo, no convertirlo en un papel superfluo 5probado el plan por el ejecutor la orden pasa a el bac-log de órdenes de trabajo

Backlog de órdenes El bac-log de órdenes se compone por todas las órdenes !ue por cual!uier motivo no fueron ejecutadas *na segmentación primaria es de bac-log ejecutable 8órdenes !ue sólo necesitan disponibilidad de recursos del ejecutor: y bac-log no ejecutable 8órdenes no planificadas, con falta de materiales, con indefinición de alcance, etc: El bac-log ejecutable se alimenta con órdenes !ue siguen el proceso descripto y disponen de todos los materiales, órdenes !ue estuvieron programadas y no pudieron ser ejecutadas y por las órdenes de mantenimiento preventivo Estas $ltimas siguen un proceso un tanto distinto, ya !ue tienen una #oja de ruta predifinida y son de generación periódica 7e generan automáticamente y con una prioridad importante, para !ue sean competitivas en la disputa de los recursos con las correctivas o mejorativas El mayor desafío del mantenimiento preventivo es realizarlo efectivamente 5 travs del análisis del bac-log ejecutable 8se trata en detalle más adelante: el coordinador de mantenimiento, dentro del marco restrictivo !ue le impone la capacidad de respuesta del ejecutante, elije las órdenes a ser programadas para su ejecución

Programación 7eleccionadas las órdenes, se confeccionan los programas de ejecución de los diferentes talleres, tomando en cuenta los recursos , las interferencias y las coordinaciones, !ue son necesarias, tanto entre talleres como con la operación 5 su vez pueden aparecer emergencias !ue alteren la programación original Estas se incluyen sólo con la autorización del coordinador de mantenimiento !uien determina !ue trabajo se posterga para realizar la emergencia Los trabajos programados !ue no se realizan vuelven a integrar el bac-log de órdenes antes mencionado

Ejecución El ejecutor recibe el programa y al comenzar la ejecución, a travs del coordinador de mantenimiento o en !uien este delegue, recibe el e!uipo a reparar pasando el mismo a ser su responsabilidad 7e ejecutan las tareas de acuerdo con las indicaciones incluídas en la orden y los procedimientos de trabajo y seguridad !ue vienen adjuntos con la misma


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Gestión de Mantenimiento en la refinería de La Teja URUMAN 2005 Montevideo Uruguay Todo el desarrollo del trabajo es seguido por el planificador *na vez finalizado el mismo, la orden de trabajo pasa a la etapa de control Las órdenes de trabajo no se cierran en esta etapa.

Control Aabiendo finalizado el taller el trabajo encomendado, se genera un proceso de control %or un lado, el planificador c#e!uea el cumplimiento del plan y registra como retroalimentación las diferencias !ue constate %or otro lado, el coordinador de mantenimiento verifica !ue el trabajo está finalizado y es el $nico !ue determina !ue la orden de trabajo puede ser cerrada El seguimiento detallado los trabajos !ue se realizan en mantenimiento, desde la generación a su fin, es realizado por la figura coordinador de mantenimiento !ue representa una visión unificada, de las necesidades y prioridades, del cliente del servicio de mantenimiento

5nálisis de @ac-log El bac-log lo integra todo a!uello !ue por cual!uier motivo no fue realizado 7iempre debe e1istir, por!ue sino e1istiera indica una e1cesiva e innecesaria cantidad de recursos Debe gestionarse adecuadamente. %ara el usuario de los servicios de mantenimiento, el bac-log comienza en el momento en !ue genera el aviso de su necesidad El bac-log se puede segmentar de la siguiente forma+ • • • •

@ac-log de necesidades de mantenimiento !ue no a$n no generaron avisos @ac-log de avisos a$n no priorizados @ac-log de órdenes a$n no planificadas @ac-log de órdenes planificadas y !ue no tienen todos los materiales disponibles

Todos estos elementos generan el bac-log no ejecutable 5 su vez e1isten otros segmentos de bac-log+ • •

@ac-log de órdenes planificadas y con materiales @ac-log de órdenes en ejecución

Esto constituye el bac-log ejecutable 8 sólo depende de los recursos del ejecutor : El $ltimo segmento sería +


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•

@ac-log de órdenes terminadas por el ejecutor y en proceso de control

La apreciación del cliente sobre la gestión se basa fuertemente 8 es legítimo y válido : en los trabajos !ue están pendientes de realización 6 sea en el bac-log %odemos decir !ue en un muy alto porcentaje el 1ito de la gestión de mantenimiento se basa en una buena gestión del bac-log %or eso el análisis del bac-log en sus distintos segmentos es crucial en el 1ito de la gestión *n primer elemento fundamental es tener un criterio de priorización para el análisis del mismo La primera forma de priorización !ue uno usaría, es la !ue surge de la matriz de riesgo, pero no contempla un elemento esencial !ue es el tiempo de permanencia 8 o sea lo !ue se demora en satisfacer la necesidad planteada: Lo !ue se #izo es definir un n$mero de decisión !ue es+ BC de decisión D consecuencia 1 probabilidad 1 tiempo de permanencia • • •

4onsecuencia + 5 D 9''' , @ D '' , 4 D 9'' , " D 9' , E D9 %robabilidad + F9G D 9 , F)G D 9' , FHG D 9'' , F(G D '' , F&G D 9''' Tiempo de permanencia + días entre la fec#a de realización del aviso y la fec#a de consulta

%or ejemplo si se está analizando el segmento de bac-log ejecutable por taller se sigue el criterio de !ue entren primero los de mayor nC de decisión, pero el coordinador de mantenimiento tiene la potestad de alterar el orden cuando surja alguna desviación justificada 7i se analizan los n$meros, un trabajo de prioridad baja, necesita una gran permanencia en el bac-log para competir a$n con uno de prioridad media 7i no se tomara en cuenta la permanencia, la probabilidad de realización sería bajísima, a#ora luego de un tiempo prolongado se realiza Es una apuesta a mantener la credibilidad de usuario en el sistema 6tro elemento !ue puede surgir del análisis del bac-log es determinar si el volumen de respuesta es adecuado Aasta a#ora #emos #ec#o el análisis clásico de estimar las #oras de trabajo pendiente y ver con los recursos disponibles cual sería el tiempo !ue insumiría eliminarlo Este mtodo tiene el inconveniente de !ue pondera todas las #oras de igual forma 7i se !uiere orientar todo el trabajo #acia mitigar las consecuencias, no cubre las espectativas Lo !ue tenemos en proceso de implementación es un estudio para determinar por taller un n$mero de decisión por debajo del cual deben estar todos los trabajos pendientes del mismo y dimensionar la respuesta en ese sentido


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Gestión de Mantenimiento en la refinería de La Teja URUMAN 2005 Montevideo Uruguay Esto garantiza !ue se mitigarán las consecuencias, y se encara una satisfacción del cliente !ue solicita trabajos válidos, de baja prioridad, en un plazo prolongado pero creíble "el análisis del bac-log se pueden e1traer m$ltiples oportunidades, mejoras, redireccionamientos, etc, lo cual permite afirmar, !ue la /estión del Mantenimiento depende en altísimo grado de la /estión del @ac-log y en un sentido un poco más amplio son sinónimos

%aro de *nidades Aasta a#ora sólo nos #emos referido al mantenimiento de rutina, pero el sistema tambin cubre las paradas programadas totales de las unidades El primer paso consiste en seleccionar !ue e!uipos van a ser intervenidos durante el %aro de las unidades Todo e!uipo ,!ue para su reparación, no sea imprescindible tener la planta parada, no entra dentro del espectro de la misma Esto se basa en !ue el costo de la intervención durante la parada es muc#o más elevada !ue durante el mantenimiento de rutina *na vez determinado !ue el e!uipo debe ser intervenido en el %aro, se pasa a la priorización del mismo El coordinador de mantenimiento aplica la matriz de riesgo, pero con un #orizonte de probabilidad y ocurrencia de falla, de ( aIos, !ue es la frecuencia con !ue se realizan los paros de unidades 7i el trabajo es azul o rojo entra a la lista de tareas de %aro, pero en caso de ser amarillo se buscan tareas de mitigación para postergar ese trabajo #asta el siguiente %aro del !ue está en consideración 7i estas no se pueden implementar, el trabajo se incluye en el alcance de la %arada 7i el trabajo es blanco, se posterga #asta el siguiente %aro al considerado %osteriomente entre los planificadores, ejecutores y coordinadores de mantenimiento se realiza el programa de la parada de planta Mediante la aplicación de esta metodología se logró reducir los tiempos de parada y aumentar la frecuencia entre paros a ( aIos

2ndicadores de /estión La evolución de la gestión se controla a travs de indicadores y metas comparativas El primer indicador !ue presentamos representa el detrimento al margen de refinación de la planta, causado por el costo del mantenimiento de rutina


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Mantenimiento de Rutina C os to anual del mantenimiento de ruitna (U$S c orrientes) C a n t id a d d e b a r ri le s d e c r ud o p o c e s a d o s a ñ o ( B B L )

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Este muestra una franca disminución del peso del costo de mantenimiento rutinario en la ecuación económica de la refinería Las preguntas a realizarse en este momento son+ Mejoramos, pero no #abremos afectado la disponibilidad mecánica de la planta= Mejoramos, pero no estaremos muy por arriba de otras plantas del mismo tipo= Estas preguntas se contestan comparándose con otros La refinería participa de una encuesta biJanual de la empresa 7olomon 5ssociates, !ue tiene por finalidad, la comparación de la gestión de diferentes refinerías "e la misma participan 9H) refinerías  4omo elemento comparativo entre refinerías define el E"4 8capacidad de destilación e!uivalente: !ue es un n$mero !ue surge de la combinación de capacidades y complejidad de las mismas El primer indicador considerado es el Kndice de Mantenimiento


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2B"24E "E M5BTEB2M2EBT6 IM = ( C o s t o d e M a n t e n im i e nt o R u t i na +C o s t o a n ua l iz a do d e  a r o de Un id a de s ) ! " # C

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La Teja /rome dio A.Latina

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8Los valores )''( de 5L5T2B5 a$n no fueron proporcionados:

4omo podemos apreciar, el indicador en el aIo )''( estará alineado con los valores promedio de 5mrica Latina lo cual contesta la pregunta respecto a la ubicación de nuestra mejora El otro índice !ue consideramos es de disponibilidad mecánica de la planta


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"isponibilidad Mecánica #ispo nibilidad mec nica = % & disminuci'n de capac idad po r problemas mec nico s!capac idad instalada

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La Teja /rome dio A.Latina

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8Los valores )''( de 5L5T2B5 a$n no fueron proporcionados:

4omo vemos la mejora se realizó sin penalizar la disponibilidad mecánica de la planta, pero el desafío es alcanzar los valores promedio de 5mrica Latina en este aspecto, sin perder lo conseguido con el Kndice de Mantenimiento

4onclusiones El difícil proceso de transformación de la gestión del Mantenimiento de la refinería está orientado #acia una mejora del margen de modo sustentable "ado !ue ambos componentes deben manejarse de forma e!uilibrada para no entrar en sobrecostos o prdidas asociadas al mantenimiento, seg$n sea el caso, el objetivo se deduce de la comparación con otras industrias similares En el trabajo se muestra claramente !ue se logró llevar el gasto de mantenimiento a niveles del promedio de 5mrica Latina, sin detrimento de la disponibilidad mecánica de la refinería Esto indica !ue la reducción y reorientación del gasto siguieron el camino adecuado El desafío se cumplió en parte, ya !ue a$n se está algo por debajo del promedio en cuanto a disponibilidad mecánica Los pasos a seguir para mantener el primer objetivo, lograr el segundo y asegurar la sustentabilidad en el tiempo, son seguir avanzado en la escala de mantenimiento,


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Gestión de Mantenimiento en la refinería de La Teja URUMAN 2005 Montevideo Uruguay para orientarlo francamente #acia !ue los e!uipos no fallen y si lo #acen, las consecuencias sean mínimas Esto implica mantener lo logrado y a su vez intensificar la capacitación, desarrollar políticas de activos, profundizar en el tratamiento de la confiabilidad, etc

R4M T%M R4.5 MEN6R5 46BT2B*5

Mto.Correctivo

Mantenimiento Preventivo ____________ Mto.Correctivo


Mantenimiento Preventivo ____________ Mto.Correctivo

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@ibliografía y referencias Mantenimiento 2ndustrial 5vanzado O .rancisco /onzalez 27@B+ (J3>9>3J'HJ' Manual de mantenimiento de instalaciones industriales O 5@aldin 27@B+ (J)&)J 99H9JP Maintenance %lanning 7c#eduling Q 4oordination O "Byman 27@B+ 'JH99JH9(HJ solomantenimientocom mantenimientomundialcom

"atos del autor 2ng Mec Mario Rodríguez 2riondo Nefe de "epartamento Mantenimiento "iv 2ndustrialización 5B45% eJmail+ mrodriguezSancapcomuy "irección+ Refinería La Teja Aumboldt H3'' Montevideo *ruguay .a1+ &3 ) H'3>)9H El autor ocupa el cargo de Nefe de Mantenimiento de la Refinería La Teja desde 933> ,#abindose desempeIado anteriormente en el área de %royectos dentro de la refinería y en la planificación y reparación de embarcaciones en el "i!ue de la 5rmada 5 su vez se desempeIa como docente /rado H de la *niversidad de la Rep$blica estando a cargo del dictado de la asignatura /estión de Mantenimiento de las carreras de 2ng Mecánica,

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5pndice 9


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