´ Gestion de Proyectos Profesor Profes or Alexande Alexanderr Roberts
PhD, MBA, FCCA, FCCA, FCIS, MCIBS. ´ de Estrategias Director del Centro de Desarrollo e Implementacion El profesor Roberts es Professorial Fellow en la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), ´ de Empr la Esc Escuel uela a de Adm Admini inistra straci cion Empresa esass de la Uni Univer versida sidad d Her Heriot iot-W -Watt. att. El pro profeso fesorr Roberts Robe rts ense ense ˜ ˜ na, inv invest estiga iga y eje ejerce rce com como o ases asesor or de impo importan rtantes tes orga organiz nizaci acione oness sobr sobre e desarro desa rrollo llo e impl implemen ementac taciion ´ de est estrate rategia gias. s. La proyecci´ proyecci´on pr´actica de su trabajo est´a avalad ava lada a por 15 anos ˜ de desempe desempeno ˜ en la alta direcci direccion, ´ inclui incluidos dos 10 anos ˜ como director ejecutivo en empresas de diversos pa´ paıses, ´ıses, subsidiarias de compa ˜ compa ˜ nıas ´ıas con sede en America ´ y Eur Europa opa.. Obtu Obtuvo vo el doc doctora torado do (PhD) en la Escuela Escuela de Negocios Negocios de Lon Londres dres en 199 1997. 7. Posee Pose e una amp amplia lia exp experie erienci ncia a en form formaci aci´on ´ emp empresa resaria riall par para a eje ejecut cutivo ivoss y a niv nivel el de postgrado. El prof profeso esorr Rob Roberts erts fund´ fundo´ y dir dirig ige e en la ac actua tuali lida dad d el nu nuev evo o Ce Cent ntro ro de De Desar sarro roll llo o ´ de Est e Impleme Implementaci ntaci´on Estra rateg tegia iass (C (CSD SDI) I) de la Es Escu cuel ela a de Ne Nego goci cios os de Ed Edim imbu burgo rgo.. El centro cen tro imp imparte arte cur cursos sos par para a eje ejecut cutivo ivoss y pre presta sta ser servic vicios ios de inv investi estigac gaciion ´ y consultor´ıa, ıa, a fin de ayudar a las organizaciones a desarrollar y aplicar con eficacia orientaciones ´ as apr ´ fu estrategic egicas apropia opiadas das.. El prof profesor esor Rob Roberts erts tam tambi bi´en fund ndo´ y di diri rige ge el pr prog ogra rama ma de Enfoque Estrategico ´ del Doctorado en Administracion ´ de Empresas (DBA). El profesor Roberts es uno de los directores ejecutivos de la EBS. Adem´as, pre preside side el consej con sejo o de inv investi estigac gaciion ´ DBA en el CSDI de la EBS, as´ı co como mo el gru grupo po de or orie ienta ntaci cion ´ ´ıficos. Tambi ´ es y los dis distint tintos os con consej sejos os dir direct ectivo ivoss para el desa desarrol rrollo lo de cur cursos sos espe especcıficos. ambi´en autor del libro (que se publicar´ publicara´ proximamente) ´ para la ense ˜ ense ˜ nanza a distancia, en los ´ er y doc ´ nive ni vele less de mast aster doctora torado do (MBA (MBA/DB /DBA), A), titu titulad lado o ’Ma ’Makin king g Str Strateg ategies ies Wo Work’ rk’ (C (C´omo hacer que funcionen las estrategias) y es coautor colectivo de los textos sobre Gestion ´ de Proy Proyect ectos os y Adm Admini inistra straci cion ´ Estrat´egica del Riesgo, as´ı com como o Fus Fusione ioness por Absorci Absorcion ´ y Adquis Adquisicione iciones. s. Dr.. William Wallace BSc Dr
(Hons), MSc, PhD, MCIOB, MAPM. Senior Teachin Teaching g Fellow en el Centro de Desarr Desarrollo ollo e Impleme Implementaci ntacion ´ de Estrategias El Dr. Wallace es Senior Teaching Fellow de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), ´ de Empresa la Escuela de Administracion Empresass de la Universidad Universidad Heriot-Watt. Heriot-Watt. El Dr. Dr. Wall Wallace ace dirig di rige e lo loss cu curs rsos os MBA MBA/D /DBA BA de ge gesti sti´on ´ de proy proyect ectos os y admi adminis nistrac traciion ´ estr estrat at´egi egica ´ ca del riesgo y colabora con el profesor Roberts en el desarrollo del CSDI de la EBS, as´ ası´ como del programa DBA en el CSDI de la EBS. ´ ´ La ex expe peri rien enci cia a de dell Dr Dr.. Wa Wall llac ace e es mu muy y ex exte tensa nsa,, tan tanto to en el ambito academico como en el em empre presa sari rial al.. Su tra traba bajo jo par para a ob obte tener ner la li lice cenc ncia iatu tura ra y el de dell tıtul ´ı tulo o de master ´ ´ ´ de proyectos. (Loughborough (Loughb orough 1983) estable establecieron cieron amplias bases acad acad´emicas en la gestion Posteriormente Posteri ormente,, desarro desarroll llo´ y afin´o est estas as bases con sus trabajos trabajos de inv invest estiga igaci cion ´ como estudia estu diante nte de doc doctora torado do bec becado ado por la Her Heriot iot-Wa -Watt. tt. Esta inv invest estiga igaci ci´on ´ le per permi miti tio´ ´ de proyectos de dise ˜ obtener el doctorado (PhD) en gestion dise ˜ no (He (Herio riot-W t-Watt att 198 1987). 7). El Dr.. Walla Dr Wallace ce ejercio´ despues ´ profesionalmente en calidad de director de proyecto, tanto ´ ´ en el sector privado como en el publico, antes de reintegrarse al mundo academico en
´ ´ de Proyectos de 1995, 1995, cuando cuando dirigi dirigio´ el programa de Master aste r en Cienci Ciencias as de Gesti Gestion Construcci Construccion ´ de la Heriot-W Heriot-Watt att entre 1995 y 2001. 2001. El Dr. Dr. Walla Wallace ce perteneci pertenecio´ a la Junta de Gobierno de la Facultad de Ingenier´ Ingenier´ıa ıa de la Heriot-Watt de 1997 a 2001, as´ as ı´ como al Consejo de Estudios Externos de la Universidad entre 1998 y 2001. En colaboraci colaboracion ´ con con el profe profesor sor Rober Roberts ts y otros otros autor autores, es, ha escr escrito ito los los texto textoss sobre sobre Gestion ´ de Proyectos, Administracion ´ Estrategica ´ del Riesgo y Fusiones por Absorcion ´ y Adquisiciones publicados por la EBS.
Publicaci´ Publicaci´on on PR-A1.3 PR-A1.3
´ ´ de Proyectos de 1995, 1995, cuando cuando dirigi dirigio´ el programa de Master aste r en Cienci Ciencias as de Gesti Gestion Construcci Construccion ´ de la Heriot-W Heriot-Watt att entre 1995 y 2001. 2001. El Dr. Dr. Walla Wallace ce perteneci pertenecio´ a la Junta de Gobierno de la Facultad de Ingenier´ Ingenier´ıa ıa de la Heriot-Watt de 1997 a 2001, as´ as ı´ como al Consejo de Estudios Externos de la Universidad entre 1998 y 2001. En colaboraci colaboracion ´ con con el profe profesor sor Rober Roberts ts y otros otros autor autores, es, ha escr escrito ito los los texto textoss sobre sobre Gestion ´ de Proyectos, Administracion ´ Estrategica ´ del Riesgo y Fusiones por Absorcion ´ y Adquisiciones publicados por la EBS.
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HERIOT-W HERI OT-WATT ATT UNIV UNIVERSI ERSITY TY
´ Gestion de Proyectos Profe Pr ofesor sor Ale Alexa xande nder r Rob Rober erts ts Dr.. William Wallace Dr
Publicaci Publicacion ´ PR-A1.3 PR-A1.3
Primera Primera edicion ´ publicada publicada en Gran Bretana ˜ el 2002 (c) Roberts, Wallace 2002, 2003, 2004 Los autores Profesor Alexander Roberts y Dr. Dr. William Wallace Wallace declaran su derecho a ser reconocidos como autores de este trabajo, de acuerdo con lo establicedo en la ley de propiedad intelectual, dise ˜ dise ˜ nos y patentes de 1988. Reservados Reservados todos todos los derechos. No est´a permitida permitida la reproducci reproduccion ´ total o parcial de esta publicaci´on ni se puede guardar su contenido en soportes electr´ electr´onicos, as´i como la transmisi transmision ´ de la misma por medio alguno, ya sea electronico, ´ mecanico, ´ en forma de fotocopias o grabaciones, sin el permiso impl´ impl icito ´icito de los autores. autores. Est´ Esta´ prohibido el prestamo, ´ reventa, reventa, alquiler alquiler o cualquier cualquier otra forma de explotaci´on comercial de ´icito de los autores. este libro sin el permiso impl´ impl icito CAPDM Ltd es responsabl responsable e de la composici composicion ´ y gesti´on de los archivos SGML/XML. SGML/XML. (www.cap (www.capdm.co dm.com) m)
Contenido Prefacio Lista de Abreviaturas
Mo´ dulo 1
Introduccion ´ 1.1 1.2 1.3 1.4 1. 4 1.5 1. 5 1.6
Mod odul ´ ulo o2
Introd Intr oduc ucccio´ n Antecedentes del Riesgo Manejo del Riesgo Tipos de Riesgos Condiciones de Riesgo y Toma de Decisiones El Con Conce cepto pto de la Ad Admi mini nistr strac aciio´ n del Riesgo Riesgo, Contratos, Compras y Contrataciones
Estructuras y Est´andares andares Organizacionales Organizacionales de la Gestion ´ de Proyectos 4.1 4.1 4.2 4.3 4.4
Mo´ dulo 5
Introd Intr oduc ucccio´ n El Director de Proyecto El Equipo de Proyecto Gest Ge stio iones nes y Perfi Perfill en en la la Inc Incor orpo porac raciio´ n de Personal Evolucio´ n del Equipo de Proyecto Moti tiv vacio´ n del Equipo de Proyecto Comunicaciones del Equipo de Proyecto Estre´ s en el Equipo de Proyecto Iden Id enti tific ficac aciion ´ y Resolucio´ n de Conflictos
Administracion ´ del Riesgo del Proyecto 3.1 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3. 6 3.7
Mo´ dulo 4
Que´ es un Proyecto Que´ es la Gestio´ n de Proyecto Cara raccterısticas ´ısticas de la Gestio´ n de Proyecto Bene Be nefic ficio ioss y Re Retos tos Po Poten tenci cial ales es de la Ge Gesti´ sti´on de Proyecto Hist Hi stor oria ia de la Ges esti´ ti´on de Proyecto La Gestio´ n de Proyecto en la Actualidad
Cues Cu esti tion ones es In Indi divi vidu dual ales es y de Eq Equi uipo po 2.1 2.1 2.2 2.3 2.4 2. 4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2. 9
Mo´ dulo 3
7 11
Introd Intr oduc ucccio´ n Teorıa ı´a de la Organiza Organizaci cio´ n y Estructuras Organizacionales Ejemplos de Estructuras Organizacionales ´ Estandares de Gestio´ n de Proyectos
Planificacion ´ y Control del Tiempo del Proyecto 5.1 5.1 5.2 5. 2 5.3 5. 3 5.4 5.5 5. 5 5.6 5. 6
El Con Conce cepto pto de Pl Plani anific ficac aciio´ n y Control del Tiempo del Proyecto El Pr Proc oces eso o de Pl Plan anifi ifica caci´ ci´on del Tiempo del Proyecto Repl Re plan anifi ifica caci cio´ n del Proyecto ´ Analisis de Compensacio´ n Prog Pr ogra rama maci ci´o´ n de Recursos Soft So ftwa ware re de Pl Plan anifi ifica caci´ ci´on de Proyectos
´ de Proye Gestion Proyectos ctos Edinburgh Business School School
1/1 1/3 1/9 1/19 1/26 1/27 1/30 2/1 2/2 2/4 2/33 2/41 2/51 2/59 2/64 2/69 2/74 3/1 3/2 3/3 3/12 3/21 3/28 3/37 3/61 4/1 4/2 4/5 4/57 4/63 5/1 5/2 5/12 5/66 5/78 5/93 5/103
5
Contenido
Modulo ´ 6
Planificacion ´ y Control de los Costos del Proyecto 6.1 6.2 6.3
´ Modulo 7
´ de Calidad de Proyectos Gestion 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7
Modulo ´ 8
Introduccion ´ Sistemas de Planificacion ´ y Control de Costos del Proyecto El Sistema de Control de los Costos del Proyecto
´ Introduccion El Concepto de Gestion ´ de Calidad ´ Los Gurues de la Calidad El ’Paquete de Seis’ de la Gesti´on de Calidad Gestion ´ de Calidad Total ´ de Configuracion ´ Gestion Procesos de Ingenier´ıa Simult´aneos y Competencia Basada en el Tiempo de Lanzamiento de un Producto
Caso Practico ´ 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10
Respuestas a las Preguntas de Repaso
Apendice ´ 2
Exa´ menes Finales de Pr´actica
´Indice
6
7/1 7/2 7/3 7/22 7/40 7/67 7/77 7/89
8/1 8/1 8/2 8/11 8/19 8/24 8/29 8/32 8/36 8/45 8/57
Metas y Objetivos del Caso Pr´actico ´ (Modulo ´ Introduccion 1) Temas Individuales y de Equipo (M´odulo 2) Gestion ´ del Riesgo (Modulo ´ 3) Primer Suplemento del Caso Pr´actico Estructuras Organizacionales (M´odulo 4) Segundo Suplemento del Caso Pr´actico Planificacion ´ y Control de Tiempo (Modulo ´ 5) Planificaci´on y Control de Costos (Modulo ´ 6) ´ de Calidad (Modulo ´ Gestion 7)
Apendice ´ 1
6/1 6/1 6/3 6/29
A1/1 A2/1 I/1
´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
Prefacio ´ de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus or´ıgenes en La gestion la ingenier´ıa y construcci´on. Se utiliza actualmente con una extensa gama de ´ m´as valoradas. Un repaso aplicaciones y es una de las herramientas de gesti on a las ofertas de trabajo en los diarios revela que los directores de proyecto se encuentran entre los mejor retribuidos. La lectura de este prefacio permitir´a adquirir las primeras nociones en cuanto a los motivos de su elevada cotizaci´on. En un mundo en r a´ pida transformaci´on, las organizaciones capaces de identificar la necesidad de cambio, de dise˜nar las modificaciones necesarias y de implementarlas con eficacia y eficiencia, tendr´an m´as posibilidades de sobrevivir. Las que no puedan hacerlo corren el riesgo de desaparecer. El Centro de Desarrollo e Implementaci´on de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo en la Universidad Heriot-Watt, se creo´ precisamente para ocuparse de estas cuestiones. Los fundamentos en los que el Centro basa sus trabajos corresponden a cuatro a´ reas relacionadas entre s´ı, tal como se representan en el gr´afico circular de elecci´on de estrategias, The Strategic Focus Wheel(tm).
Planificación Estratégica
Gestión del Riesgo Estratégico
Strategy Focus Wheel TM (gráfico circular de elección de estrategias)
Cómo Hacer que Funcionen las Estrategias
Gestión de Proyectos para el Cambio
El Gr´afico Circular de Elecci´on de Estrategias (Strategic Focus Wheel(tm)) (tm) A. Roberts y A. MacLennon 2002
El gr´afico circular se utiliza para poner en perspectiva los esfuerzos y recursos que las organizaciones dedican al cumplimiento de sus objetivos estrat e´ gicos, y se compone de cuatro elementos fundamentales. •
´ estrate´ gica consiste en identificar las opciones de las que La planificacion ´ y en seleccionar las ma´ s adecuadas. Si la planidispone una organizacion ´ estrat´egica ha sido deficiente, resulta poco probable que ni aun la ficacion mejor capacidad de implementaci´on pueda compensar esta falla.
´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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Prefacio
•
•
•
Hacer que funcionen las estrategias es un proceso en el que se conecta el plan estrat´egico de alto nivel con las actividades cotidianas que tienen una importancia decisiva para su realizaci´on. ´ de proyectos para el cambio garantiza tanto la coherencia como La gestion el control de la realizaci´on material de la estrategia elegida. La gesti´on de proyectos es el objeto de este texto. ´ estrate´ gica del riesgo (SRM) permite identificar, moniLa administracion ´ Si en este perfil se torear y gestionar el perfil de riesgo de la organizaci on. producen cambios apreciables, puede ser necesario revisar o modificar los elementos mencionados y, en particular, elaborar nuevos planes estrat´egicos. Tambi´en es posible que los cambios se deban a la implementaci´on de una egico, o sea, la posinueva estrategia. La SRM cubre tres a´ reas: El riesgo estrat´ bilidad de terminar en una posici´on que no es la inicialmente buscada, o de ´ buscada pero que ha dejado de ser deseable debido terminar en la posicion a que la estrategia deber´ıa haberse modificado; el riesgo del cambio, que se refiere a los riesgos vinculados a los proyectos que son necesarios para ´ cambiar la organizaci´o n en la busqueda de un nuevo impulso estrat e´ gico ´ de proyectos es una herramienta para gestionar esos ries(donde la gestion ´ gos) y, por ultimo pero no por ello menos importante, el riesgo operativo, que se refiere a los riesgos inherentes a la actividad diaria de la organizaci´on.
´ de proyectos como herramienta clave para gestionar Hemos elegido la gestion el cambio y los riesgos asociados, porque ha demostrado su utilidad en una gran variedad de situaciones de cambio. Esto es igualmente cierto cuando se trata de dise˜nar y construir un edificio nuevo (transformando los materiales, la mano de obra y otros recursos en un edificio terminado), de dise˜nar e implementar nuevos sistemas (tales como la gesti´on de recursos humanos o los sistemas financieros), o de dise˜nar e implementar una nueva estrategia para toda una organizaci´on. ´ de proyectos va m´a s all´a de una Sin embargo, la aportaci´on de la gestion etapa en el ciclo de elecci´on de estrategias. Tambi´en puede utilizarse como herramienta para gestionar cada una de las distintas etapas. En la pr´actica, el propio proceso de planificaci´on estrat´egica se puede realizar como un proyecto. El proceso puede dividirse en una serie de elementos o cargas de trabajo que deben ser completadas. Por ejemplo, el an´alisis del entorno interno y externo puede configurar dos cargas de trabajo. En conjunto, las cargas de trabajo componen lo que se llama una estructura detallada del trabajo, es decir, una descripci´on ordenada del trabajo que se deber´a realizar. Se asignan entonces las responsabilidades a las personas que desempe˜nar´an las tareas vinculadas a cada una de las cargas, y se establecen las correspondientes relaciones de trabajo entre dichas personas. Esto constituye la funci´on de una estructura detallada de ´ La ejecucion ´ de los elementos deber´a desarrollarse de acuerdo la organizacion. con una secuencia determinada, debido a que algunos de ellos dependera´ n de ´ ´ de la programacio´ n, que otros hayan sido completados antes. Esta es la funcion y los diagramas PERT y de Gantt adquieren un papel crucial. Las t´ecnicas de ´ de proyectos tambi´en pueden aplicarse a otros elementos del proceso. gestion De forma similar, estas t´ecnicas pueden emplearse para hacer que funcionen las estrategias y en la administracio´ n estrat´egica del riesgo. 8
´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
Prefacio
´ de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus or´ıgenes en La gestion ´ Se ha vuelto indispensable. Los directores de proyecto ingenier´ıa y construccion. trabajan ahora en todos los sectores y desempe˜nan toda clase de funciones dentro ´ Por ejemplo, algunos de los directores de proyecto mejor de la organizacion. retribuidos trabajan actualmente en el sector de servicios financieros y en tareas relacionadas con la tecnolog´ıa de la informaci´on (TI), a´ reas muy alejadas de la ´ y la construccion ´ que dieron origen a la gestion ´ de proyectos. edificacion ´ Por ultimo, recuerde que un millardo equivale a mil millones.
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Lista de Abreviaturas ABC ACWP AGAP ANS ANSI APM ATWP BAC BC BCWP BCWS CAC CAD CAVN CCRB CCTA CD CDES CFM CMS CPM CSAR CSDI CCS CV CVI DAFO DAM DBA
activity based costing (costeo basado en la actividad) actual cost of works performed (costo real del trabajo realizado) all goes according to plan (todo va seg´un el plan) acuerdo de nivel de servicio (ANS: service-level agreement) American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de Estandarizaci´on) Association for Project Management (Asociaci´on para la Gesti´on de Proyectos) actual time for work performed (tiempo real de tareas realizadas) budget at completion (costo total a la finalizaci´on ) budgeted cost (costo presupuestado) budgeted cost of works performed (costo presupuestado de tareas realizadas) budgeted cost of works scheduled (costo presupuestado de tareas programadas) ´ cost accounting code (codigo de contabilidad de costos) computer-assisted design (diseno ˜ asistido por computadora) cost account variation notice (aviso de variaci´on en la cuenta de costos) Change Control and Review Board (consejo de control y revisi´on de cambios) Central Computer Telecommunications Agency (Agencia Central de Inform´atica y Telecomunicaciones) compact disc (disco compacto) Computerised Database Estimating System (sistema de estimaci´on mediante base de datos informatizada) cross functional management (gesti´on transversal /interdisciplinaria) configuration management system (sistema de gesti´on de configuraci´on) critical path method (m´etodo del camino cr´ıtico) configuration status accounting and reporting (contabilidad y ´ comunicaci´on de estado de configuraci on) Centre for Strategy Development and Innovation (Centro para el Desarrollo e Innovaci´on de Estrategia) change control section (secci´on de control de cambios) cost variance (variaci´on del costo) cost variance index (´ı ndice de variaci´on del costo) debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades daily application management (gesti´on de aplicaci´on diaria) Doctorate in Business Administration (doctorado en administraci´on de empresas)
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Lista de Abreviaturas
DMS EAC ECTC EEC EET EFT EMV ERE ERP EST ETC EVA GCT GERT HSE IBS ILS IMCS IMS IPMA JAT JCT LAI LCC LET MBR MFR NPZ OBS OIE PC PCCS PCS PERT
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Draft Master Schedule (borrador del programa maestro) ´ estimate at completion (estimaci´on a la finalizacion) estimated cost to complete (costo estimado para finalizar) estimated effect at completion (efecto estimado a la finalizaci´on) earliest event time (tiempo m´ınimo del evento) earliest finish time (tiempo m´ınimo de finalizaci´on) expected monetary value (valor monetario esperado) effective risk exploitation (aprovechamiento eficaz del riesgo) enterprise resource planning (planificaci´on de recursos de la empresa) earliest start time (tiempo m´ınimo de arranque) ´ estimate to complete (estimaci´on hasta la finalizacion) earned value analysis (an´alisis del valor obtenido) ´ de calidad total gestion graphical evaluation and review technique (t´ecnica de evaluaci´on ´ gr´afica) y revision Health and Safety Executive (supervisor de seguridad e higiene) information breakdown structure (estructura detallada de la informaci´on) integrated logistics support (soporte log´ıstico integrado) implementation monitoring and control system (sistema de monitoreo y control de implantaci´on) interface management system (sistema de gesti´on mediante interfaz) International Project Management Association (Asociaci´on Internacional de Gesti´on de Proyectos) justo a tiempo Joint Contracts Tribunal (Tribunal de contratos conjuntos (de la ´ industria de la construccion)) local authority inspector (inspector local en el sistema brit´anico de reglamentaci´on de seguridad e higiene ocupacional) life cycle costing (costeo por ciclo de vida) ´ latest event time (tiempo del ultimo evento) market business risk (riesgo comercial del mercado) market financial risk (riesgo financiero del mercado) no problem zone (zona sin problemas) organizational breakdown structure (estructura detallada de la organizaci´on) Organizaci´on Internacional de Estandarizaci´on computadora personal project cost and control system (sistemas de control de los costos del proyecto) project central server (servidor central del proyecto) Program Evaluation and Review Technique (T´ecnica de ´ y Revision ´ de Programa) Evaluacion
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Lista de Abreviaturas
PLE PMI PMS POER PRINCE2 PRM PSR PVAR PWO QAP QAR QBS QSR RAD RFD RICS SMM SOW SPP SSR STWP SV SVI TBC TDS TI TOC TRM TSRM VAC VO WBS WHIF WP WS
´ project logic evaluation (evaluaci´on logica del proyecto) Project Management Institute (Instituto de Gesti´on de Proyectos) project master schedule (programa maestro del proyecto) post-occupancy and review (evaluaci´on y ana´ lisis posterior a la ocupaci´on) Project management in a Controlled Environment, version 2 ´ de proyecto en un entorno controlado, Versi on ´ 2) (Gestion planificaci´on de requisitos de material programme status report (informe de estado del programa) project variance and analysis reporting (informe para analizar variaciones del proyecto) project works order (pedido de ejecuci´on de trabajo) quality assurance plan (plan de aseguramiento de calidad) quality assurance review (revisi´on de aseguramiento de calidad) quality breakdown structure (estructura detallada de los elementos de la calidad) quality status report (informe de estado de calidad / informe de calidad) resoluci´on alternativa de conflictos resource fluctuation driver (inductor de fluctuaci´on de recursos) Royal Institute of Chartered Surveyors (Instituto Real de ´ Inspectores Publicos) standard method of measurement (m´etodo de medici´on est´andar) statement of work (informe de trabajo) strategic project plan (plan estrat´egico del proyecto) safety status report (informe de las condiciones de seguridad) scheduled time for work performed (tiempo programado para el trabajo realizado) ´ schedule variance (variaci´on en la programacion) ´ schedule variance index (´ındice de variaci´on en la programacion) time-based competition (competencia en tiempo) top-down strategy (estrategia de arriba hacia abajo) tecnolog´ıa de la informaci´on train operation company (empresa ferroviaria) task responsibility matrix (matriz de responsabilidades por tareas) total strategic risk management (administraci´on integral del riesgo estrat´egico) ´ variance at completion (variaci´on en la finalizacion) variation order (pedido de modificaciones) work breakdown structure (estructura detallada del trabajo) what if (¿qu´e pasar´ıa si...? / ¿qu e´ pasar´ıa si...?) works performed (tareas realizadas) works scheduled (tareas programadas)
´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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´ Modulo 1
´ Introduccion Contenido 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3
Que´ es un Proyecto Introducci´on Proyectos y Otros Sistemas de Producci´on Caracter´ısticas de los Proyectos
1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3
Que´ es la Gestion ´ de Proyecto Introducci´on ´ de la Gestion ´ de Proyecto Definicion Las Estructuras Fundamentales de la Gesti´on de Proyecto
1/9 1/9 1/9 1/13
1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7
Caracter´ısticas de la Gesti´on de Proyecto Introducci´on Objetivos Multiples ´ Cooperacion ´ y Estandares ´ Internacionales Profesionales de Multiples ´ Industrias y Disciplinas ´ Puntos de Referencia Genericos Disposiciones Espec´ıficas Ciclo de Vida del Proyecto
1/19 1/19 1/19 1/21 1/22 1/22 1/23 1/23
1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
´ de Proyecto Beneficios y Retos Potenciales de la Gestion Introducci´on Beneficios Potenciales de la Gestion ´ de Proyecto. Retos Potenciales para la Gesti´on de Proyecto
1.5
Historia de la Gestion ´ de Proyecto
1.6
La Gestion ´ de Proyecto en la Actualidad
Resumen Preguntas de Repaso
1/3 1/3 1/3 1/6
1/26 1/26 1/26 1/27 1/27
1/30 1/31
1/35
Objetivos de Aprendizaje ´ En este modulo se presentan los conceptos y las filosof´ıas fundamentales de la ´ de proyecto. Ma´ s adelante, en los mo´ dulos restantes, se exploran estas gestion a´ reas con mayor profundidad y se incorporan ideas adicionales. ´ Al finalizar el estudio de este modulo, usted estar´a familiarizado con: • •
El concepto de la gesti´on de proyecto. ´ ´ de proyecto de la gestion ´ tradicional y las distintas Como difiere la gestion ´ utilizadas. estructuras de organizacion
´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
1/1
Modulo ´ 1 / Introducci on ´
• •
Los beneficios y los retos potenciales que supone utilizar un enfoque de gesti´on de proyecto. ´ de proyecto. La historia y los or´ıgenes de la gestion
Un proyecto es un proceso que se realiza una sola vez cuyo resultado final ´ es un producto unico y definible. Entre otros ejemplos, pueden citarse la construcci´on de una casa, la introducci´on de nuevas pol´ıticas de recursos humanos y el desarrollo de nuevos sistemas de tecnolog´ıa de informaci´on. Resulta dif´ıcil ´ ofrecer un ejemplo de proyecto representativo porque las t´ecnicas de gestion ´ hecho de presentar una lista de de proyecto est´a n tan extendidas que el solo sus posibles aplicaciones requerir´ıa un volumen tan amplio como este texto. Adem´as, aparecen continuamente nuevas aplicaciones. Una de las razones por la creciente popularidad de la gesti´on de proyecto es el hecho de que constituye una herramienta muy pr´actica al aplicarse a la gesti´on de los cambios. El ritmo cada vez m´as acelerado con que se modifican los entornos donde operan las organizaciones les exige transformarse con regularidad para poder sobrevivir y ´ de tener la posibilidad de prosperar. De ah´ı el inter´es creciente por la gestion proyecto. ´ de proyecto se ocupa en gran medida de planificar y controlar las La gestion tres variables clave asociadas con los proyectos. Estas variables son tiempo, costo y calidad. Est´an interrelacionadas y muchas veces un cambio en cualquiera de las variables tiene un impacto importante en las dem´as. Debido a que la gesti´o n de proyecto se ocupa de administrar el cambio, dentro de las restricciones impuestas por las tres variables clave de tiempo, ´ costo y calidad, cabe esperar que las estructuras organizacionales para la gestion de proyecto difieran de las estructuras organizacionales tradicionales, que fueron concebidas para ayudar a los directivos a administrar en entornos ma´ s estables. ´ de proyecto son examinadas y Las estructuras organizacionales para la gestion ´ m´as tradicionales. contrastadas con las estructuras organizacionales de gesti on Los proyectos tienen un ciclo de vida finito, es decir, tienen puntos espec´ıficos de inicio y terminaci´on, y, en consecuencia, cualquier equipo de proyecto o estructura organizacional que se constituya para gestionar un proyecto tendr´a un ciclo de vida finito. La gesti´on de proyecto es una profesi´on internacional y multidisciplinaria ´ realmente unica. Esta caracter´ıstica ha llevado a desarrollar est´andares inter´ a un nuevo tipo de profesional nacionales gen´ericos y a encomendar la gesti on que opera de forma diferente a los directivos funcionales tradicionales. Despu´es de estudiar este m´odulo, deber´ıamos poder definir esas diferencias principales y comprender sus ventajas y desventajas, comparadas con los enfoques tradicionales. ´ El m´odulo tambi´en ofrece un breve resumen de la evoluci´on de la gestion ´ tradicionales en de proyecto, que se inici´o a partir de las estructuras de gesti on ´ respuesta a las condiciones economicas e industriales cambiantes. Una influencia importante ha sido la tendencia de los proyectos a ser m´as grandes y complejos. En consecuencia, las penalizaciones por el fracaso y las recompensas por el e´ xito han cambiado de manera significativa.
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´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
Modulo ´ 1 / Introducci on ´
1.1 1.1.1
Que´ es un Proyecto ´ Introduccion ´ de proyecto es definir lo que El primer paso para llegar a comprender la gestion es proyecto y, por medio de la comparaci´on con otros sistemas de produccio´ n, lo que no es un proyecto. ´ se esfuerza constantemente por alcanzar una amplia Cualquier organizacion variedad de metas y objetivos, por ejemplo, la venta de bienes y servicios, el mejoramiento de las relaciones con los clientes y de la motivaci´on del personal o el desarrollo de nuevos productos. La variedad de categor´ıas para la cual se pueden fijar metas y objetivos es infinita. Para poder alcanzarlos es preciso ´ Un sistema de producci´on toma emplear alguna forma de sistema de produccion. materias primas y las pasa por un proceso de transformaci´on que las convierte en los productos deseados. Consideremos, por ejemplo, un modelo simplificado de ´ dedicada a la fabricaci´on. Los factores de produccion ´ consisten una organizacion en materiales, mano de obra, equipos, servicios, etc. El proceso de producci´on los transforma luego en productos terminados o en servicios finales que son adquiridos por el consumidor o cliente final. Este modelo general de sistema de ´ general, no producci´on de insumos, transformaci´on y productos es de aplicaci on ´ importa que el producto o servicio final sea alimentos envasados, automoviles, informes de consultor´ıa, un edificio nuevo, programas de entrenamiento de personal o cualquier otra cosa.
1.1.2
Proyectos y Otros Sistemas de Producci´ on ´ pueden clasificarse en tres categor´ıas amplias seg´un Los sistemas de produccion su m´etodo de producci´on principal, de la siguiente forma: ´ en masa • Produccion ´ en lotes • Produccion ´ por proyecto (no repetitiva) • Produccion En algunas industrias, como la construcci´on y la defensa, predomina la producci´on por proyecto. Otras industrias, como la de productos qu´ımicos y la de bienes de consumo, emplean generalmente m´etodos de producci´on en masa o en ´ las compa˜n´ıas que utilizan la producci´on en masa o en lotes. Sin embargo, aun lotes se servir´an de proyectos para determinadas actividades. De este concepto ´ hablaremos m´as adelante en el modulo. Los sistemas de producci´ on en masa se caracterizan por la producci´on de grandes cantidades de los mismos art´ıculos. Un ejemplo representativo ser´ıa una l´ınea de producci´on para fabricar veh´ıculos. El proceso funciona de manera ininterrumpida. Todos los obreros y sus herramientas tienen asignado su lugar en el ´ y todo el proceso se analiza en detalle y se desarrolla sistema de produccion para operar con la m´axima eficiencia. Un sistema de esta clase se caracteriza fundamentalmente por ser intensivo en capital y altamente mecanizado. Una vez que el sistema se ha puesto en marcha y su funcionamiento es satisfactorio,
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la intervenci´on o el control que se requiere es relativamente poco. Este sistema es indudablemente el m´as adecuado para la producci´on a gran escala de unidades repetitivas, donde es poco probable que var´ıen las necesidades de recursos y es casi seguro que la demanda del producto final por parte de los consumidores se mantendr´a relativamente constante. on en lotes la cual se emplea cuando no Este sistema se diferencia de la producci´ es probable que la demanda de un producto determinado se mantenga continuamente alta y cuando, de vez en cuando, es necesario realizar modificaciones. Un ejemplo representativo es una f a´ brica de papel tapiz, en donde los lotes de producci´on de ciertos tipos y modelos de papel tapiz se fabrican en cantidad suficiente para abastecer a todos los centros de distribuci´on durante algunos meses. Hecho esto, el sistema se apaga, se le cambian algunas partes y se reconfigura, para despu´es reiniciar el proceso y elaborar el siguiente lote. El sistema en lotes se caracteriza por ser menos mec´anico que el sistema de producci´on ´ y control por parte de la en masa, con una mayor necesidad de intervencion gerencia. Debido a esto, los sistemas en lotes tienden a organizarse en torno a grupos funcionales. La f ´abrica de papel tapiz puede tener varias secciones, como son la de mezclado de colores, la de procesado, la de control de calidad, ´ se dota de herramientas especializadas y desla de embalaje, etc. Cada seccion empe˜na su parte del proceso ba´ sicamente de la misma forma en la producci´on de cada lote, aunque en cada uno de los casos var´ıan ligeramente los requisitos de producci´on. La producci´ on por proyecto es la que se aplica a unidades no repetitivas, que se producen una sola vez. Debido a esto, no existe una curva de aprendizaje previa en que basarse, y se exigira´ n posiblemente niveles elevados de planificaci´on y ´ de gran complejidad. control de gestion ♦ Tiempo Fuera Tema de reflexion: ´ sistemas de produccion ´ combinados en lotes, en masa y por proyecto. Un ejemplo ser´ı a una compa ˜ n´ıa peque ˜ na que elabora pintura para un minorista importante. Actualmente fabrica la pintura en lotes. Cuando recibe un pedido del distribuidor, produce tantos miles de litros de pintura y los env´ıa al distribuidor. ¿Qu´e suceder´a si el minorista se ampl´ıa y de pronto requiere mas ´ pintura? La peque ˜ na compa ˜ n´ı a de pintura podr´ı a ver en ello una oportunidad y decidirse a invertir en un nuevo sistema de produccion ´ en masa, que elaborar´a pintura continuamente (aunque a ritmos variables) con objeto de satisfacer la nueva demanda incrementada del minorista. Esto representa un cambio estrategico: ´ de la fabricacion ´ ´ en masa. en lotes a la produccion En este caso, el sistema de produccion ´ original se basaba en la fabricaci´on en lotes. Ante el aumento de la demanda, se toma la decisi´on de cambiar el sistema de ´ actual por uno de produccion ´ en masa. Para la compa ˜ produccion n´ı a, el dejar de ´ de equipo nuevo y fabricar en lotes y pasar a hacerlo en masa exige la instalacion la puesta en marcha de nuevos procesos. El dise ˜ no, la adquisicion ´ y la instalacion ´ de este nuevo equipo y los procesos asociados se gestionar´ıan como un proyecto. La compa ˜ n´ıa nombrara´ o asignara´ a un gerente (el director de proyecto) para que asuma la responsabilidad del proyecto.
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Preguntas: •
¿Puede darnos otro ejemplo de un sistema con fases o caracter´ısticas de pro´ en masa, en lotes o por proyecto? duccion
• ¿Podr´ıa citar un ejemplo de un sistema cuya unica ´ fase es la del proyecto? ♦
´ Un proyecto es un instrumento para generar cambios unicos. Por ejemplo, ´ de un proyecto para construir una casa que crea, a partir de la transformaci on los distintos recursos (ladrillos, cemento, capacidad t´ecnica de los trabajadores, etc.), una casa. Una vez terminada la casa, tambi e´ n concluir´a el proyecto. Otro ejemplo ser´ıa un proyecto de capacitaci´on para mejorar la habilidad de los empleados. En ambos casos, se pretende que los cambios sean permanentes. La caracter´ıstica m´as sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una sola vez. Los proyectos m´as comunes que se pueden encontrar en organizaciones donde predomina la producci´on en masa o en lotes, suelen estar encaminados a mejo´ competitiva de la organizaci´on y a hacerla ma´ s eficaz o ma´ s rar la posicion eficiente. Por ejemplo, el resultado final de un proyecto para desarrollar un nuevo producto deber´ıa incrementar la eficacia de los esfuerzos de ventas y de marketing. Proyectos como el de cambiar la distribuci´on de las instalaciones de manufactura o de otras instalaciones, o mejorar la capacidad del personal, deber´ıan generar aumentos permanentes en la productividad o la eficiencia de estos recursos.
1.1.2.1
Proyectos o Programas Antes de estudiar con m´as detalle lo que es un proyecto, conviene contrastar los ´ de conceptos de ’proyecto’ y de ’programa’. Con frecuencia, los t´erminos ’gestion ´ de proyecto’ se utilizan indistintamente. Desde el punto programas’ y ’gestion de vista t´ecnico, un programa es un conjunto de proyectos identificables cuya finalidad es alcanzar alguna meta u objetivo. Por regla general, un programa tendr´a una mayor duraci´on que cualquier proyecto incluido en e´ l. Algunos programas podr´ıan no tener especificada una fecha de terminaci´on y seguir´an ´ de concluirlos o reemplazarlos, por funcionando hasta que se tome la decisi on ejemplo, un programa gubernamental para reducir la contaminaci´on ambiental. A lo largo de algunos a˜nos, distintos proyectos sera´ n llevados a cabo, completados y evaluados; el gobierno aprender´a de estos proyectos e iniciar´a otros nuevos. Esta pauta se mantendra´ hasta que el gobierno logre (o no) cumplir sus metas y objetivos. Cada uno de los proyectos espec´ıficos se emprender´a bajo ´ Otro el auspicio del programa general para la reducci´on de la contaminacion. ejemplo es un programa para mejorar el servicio a clientes, que tambi´en estar´ıa formado por diferentes proyectos.
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1.1.3 Caracter ´ısticas de los Proyectos
Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes caracter´ısticas: •
•
•
•
•
•
•
•
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´ Incluye un objetivo, producto o resultado unico que se puede definir claramente. Un ejemplo de esto es un proyecto para reparar los da˜nos causados por un impacto de una aeronave. Una vez reparados los da˜nos del impacto, concluir´a el proyecto. Suele tener restricciones u objetivos definidos en t´erminos de costo, programa (tiempo) y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo, un l´ımite de tiempo. La aeronave da˜nada deber´a repararse dentro de un plazo espec´ıfico para no perder varias horas del plan de vuelos. Tendr´a que ´ dentro de este plazo. hacerse todo lo posible para concluir la reparacion Emplea las habilidades y los talentos de m ultiples ´ profesiones y organizaciones. Con frecuencia, los proyectos est´an relacionados con tecnolog´ıas avanzadas y dependen de tareas interdependientes que pueden ocasionar ´ problemas nuevos y unicos. Los requisitos en cuanto a tareas y habilidades var´ıan de acuerdo con el proyecto. En la reparaci´on de los da˜nos de una aeronave participan muchas disciplinas como por ejemplo, ingenieros mec´anicos y aeron´auticos, inspectores de seguridad y representantes del fabricante de la aeronave. Estas personas podr´ıan trabajar en el proyecto de forma conjunta, como un equipo multidisciplinario. ´ ´ Es unico . Por lo general, un proyecto es una actividad unica que nunca se repite en forma exacta. Generalmente, el da˜no por un impacto ser´a un caso ´ unico. El alcance de los da˜nos depender´a del objeto que causo´ el impacto, del lugar en donde ocurrio´ , de la forma en la que se produjo el impacto, de la velocidad que llevaba y de otros factores. No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnolog´ıa y en consecuencia poseer elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracaso del proyecto podr´ıa comprometer a la propia organizaci´on o a sus objetivos. Se trata de una actividad temporal . Se emprende para alcanzar un objetivo en un determinado per´ıodo de tiempo y una vez logrado, el proyecto deja de existir. Esto se aplica tanto al proyecto en s´ı como a la estructura organizacional creada para llevarlo a cabo. Una vez reparada la aeronave, el equipo de reparaci´on regresa a su terminal de base y bien sigue de guardia, ´ o se marcha a casa. La pr oxima vez que se necesite a este equipo, podr´ıa estar compuesto de personas distintas, que trabajan en otra aeronave y en condiciones diferentes. Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo . A lo largo del proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las personas, la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el proyecto avanza de una fase a otra. Los proyectos suelen ´ claramente definidos. En el caso de tener puntos de inicio y terminacion ´ una evaluaci´on, una la reparaci´on de la aeronave, habr´a una inspeccion, ´ una implementaci´on, una terminacion ´ y pruebas de verificacion. ´ solucion, Todo ello forma parte de un proceso entrelazado . No es frecuente que los proyectos se lleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces ´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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entre los distintos proyectos que est´a llevando a cabo una determinada organizaci´on. Generalmente no es tan importante para la organizaci on ´ . Por lo general, ´ Hay los proyectos no constituyen el principal objetivo de la organizacion. excepciones, como es el caso de las organizaciones dedicadas exclusivamente a investigaci´on y desarrollo y las compa˜n´ıas que se establecen con ´ ´ el unico proposito de planificar y ejecutar un solo proyecto. Por lo regular, la organizaci´on se interesa por tener objetivos funcionales definidos, y el proyecto est´a subordinado a e´ stos. Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participaci´on de equipos multidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Por lo tanto, tienden a ser relativamente complejos desde el punto de vista organizacional, si se comparan con los procesos funcionales est a´ ndar que se realizan en la organizacio´ n.
♦ Tiempo Fuera Tema de reflexion: ´ caracter´ısticas de un proyecto de instalacion ´ de un nuevo servidor. ´ de un nuevo servidor para cubrir las necesidades inform´aticas de una La instalacion oficina es un ejemplo de un proyecto. Incluye un objetivo unico ´ y definible, el cual consiste en instalar en la oficina una red basada en un servidor. Emplea las capacidades t´ecnicas de un conjunto de personas, desde usuarios individuales de la compa ˜ n´ıa hasta consultores externos especializados en tecnolog´ıa de informacion ´ ´ el software, configuraran ´ el hardware, instalaran ´ el (TI). Distintas personas crearan sistema, lo probar´an y lo pondr´an en funcionamiento. Tal como sucede con muchos proyectos, el propio equipo es multidisciplinario. La instalaci´on del servidor y su ´ puesta en funcionamiento es un proceso unico para los consultores en TI, debido a que cada oficina es diferente y las exigencias de cada cliente son espec´ıficas de ese cliente. El proyecto rara vez resultar´a del todo familiar, debido a que llegan continuamente al mercado nuevo software y hardware, de modo que los requisitos de sistema resultantes cambiaran ´ constantemente. El equipo de instalacion ´ tambi´en es temporal. Trabaja conjuntamente en la instalacion ´ del servidor. Al terminar la instalacion ´ y poner en funcionamiento el sistema, el equipo deja de existir y cada persona se incorpora a nuevos proyectos de instalacion, ´ o bien, regresa a su trabajo normal. Podr´ı a tratarse de una instalacion ´ entrelazada, en el sentido de que puede llevarse a cabo simult´aneamente con una actualizaci´on del hardware o del software. La mayor´ıa de los directivos de TI aprovechara´ la actualizacion ´ del servidor para efectuar otros trabajos de mejora de la red, tales como reemplazar computadoras o actualizar el software. Preguntas: •
¿En qu´e circunstancias la instalaci´on de un nuevo servidor no se considerar´ıa un proyecto?
•
´ ¿Como podr´ıan coordinarse adecuadamente los objetivos de un proyecto (instalaci´on de un nuevo servidor) con los objetivos de la organizacion ´ (actualizaci´on general de software y hardware)? ♦
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Dadas las caracter´ısticas de los proyectos mencionadas con anterioridad, ´ resulta evidente que los proyectos requieren de una forma de gesti´on unica. De ah´ı que el concepto de la gesti´on de proyecto haya evolucionado con el fin de planificar, coordinar y controlar las numerosas, complejas y frecuentemente diversas actividades, que conforman los proyectos. ´ de Hasta hace poco tiempo, se consideraba que los proyectos y la gesti on proyecto se limitaban a los sectores de la construcci´on y la ingenier´ıa. Hoy en d´ıa, la gesti o´ n de proyecto se extiende a todos los sectores de la actividad industrial. Las organizaciones del sector bancario o una organizaci´on que construye centrales el´ectricas tienen las posibilidades de desarrollar un programa de proyectos entrelazados, y las ofertas de empleo para puestos de gesti o´ n de proyecto suelen buscar especialistas en informa´ tica en lugar de ingenieros. La ´ de proyecto debe popularidad creciente de las herramientas y t´ecnicas de gestion ´ de proyecto creadas atribuirse en parte al desarrollo de herramientas de gestion para computadoras y f a´ ciles de utilizar. ´ de proyecto es, en esencia, la administraci´on general de una orgaLa gestion ´ de proyecto requiere, para alcanzar nizaci´on. Por lo tanto, una buena gestion los objetivos deseados, una aplicaci´on eficaz de muy diversas habilidades administrativas. Las aptitudes que los altos ejecutivos de una organizaci´on aplican diariamente a la direcci´on general de sus organizaciones son igualmente necesa´ de proyecto, e incluyen: rias en la gestion • Apreciaci´on de los aspectos financieros. • Apreciaci´on del marketing. • Conocimientos t´ecnicos. • Aptitudes para la planificaci´on • Conocimiento de la estrategia • Administraci´on de la calidad
´ de proyecto abarca toda la gama de a´ reas de gestion ´ funcionales. La gestion Para garantizar el e´ xito de los proyectos, generalmente se requieren aptitudes en todas esas a´ reas. ´ tradicional se ha estructurado como En casi todos los casos, la organizaci on una jerarqu´ıa piramidal que consta de relaciones verticales jefe-subordinado y de departamentos organizados seg´un criterios funcionales, geogr´aficos o de l´ıneas de producto. La autoridad y las comunicaciones formales fluyen de arriba hacia abajo. Los departamentos tienden a estar altamente especializados y a operar de manera independiente. Las organizaciones tradicionales alcanzan un gran nivel de eficiencia en sus tareas y est a´ n bien adaptadas a un entorno estable. Son bastante r´ıgidas y por ello resultan menos adecuadas para los entornos inestables y din´amicos que caracterizan a las situaciones de proyecto. Los equipos de proyectos se establecen para llevar a cabo toda clase de proyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables de ´ multiples proyectos a la vez, en donde los recursos tienen que ser compartidos por todos los proyectos. ´ de los proyectos puede variar mucho, desde los grandes proyLa dimension ´ ectos multinacionales como el tunel bajo el Canal de la Mancha para conectar al 1/8
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´ requirio´ millones de horas hombre, Reino Unido con Francia, cuya realizaci on hasta proyectos m´as sencillos como el de organizar una reuni´on social o un bolet´ın de la compan´ ˜ ıa. Los proyectos pueden ser externos, cuando se llevan a cabo para un cliente ´ Normalmente se definen mediante un contrato vincuajeno a la organizacion. lante, y muchas veces constituyen una importante fuente de ingresos para la organizaci´on. Los proyectos tambi´en pueden ser internos, en donde generalmente se emprenden para mejorar el funcionamiento de la organizaci´on; en este caso el cliente ser´ıa un patrocinador interno del proyecto. ´ Por ultimo, el objetivo final de los proyectos puede ser tangible o intangible. Los proyectos con un objetivo tangible son aquellos que tienen un resultado f ´ısico tangible, como un nuevo edificio. Los proyectos con un objetivo intangible son aquellos en los que el resultado final es un sistema o un proceso y no un objeto f´ısico. Un ejemplo ser´ıa un nuevo sistema de funcionamiento o administraci´on para una oficina.
1.2 1.2.1
´ de Proyecto Que´ es la Gestion ´ Introduccion ´ de proyecto como una disciplina, y nos ense˜na a Esta secci´on trata la gestion ´ de proyecto puede existir en formas internas y externas apreciar c´omo la gestion b´asicas.
´ de la Gestion ´ de Proyecto 1.2.2 Definicion Se ha visto ya cu´ales son las caracter´ısticas de un proyecto. Ahora es posible elaborar una definici´on de la gesti´on de proyecto. Dado que la gesti´on de proyecto es una disciplina relativamente nueva, no nos debe sorprender que coexistan muchas definiciones de ella. Algunos ejemplos representativos ser´ıan: Es el proceso de planificaci´ on y ejecuci´ on de una porci´ on de trabajo desde que se inicia hasta que se termina, encaminado a garantizar el cumplimiento de los objetivos, ajust´ andose a las limitaciones de tiempo y costo y que cumple con las normas de calidad especificadas. Otra ser´ıa: La organizaci´ on, planificaci´ on, direcci´ on, coordinaci´ on y control de todos los recursos de un proyecto de principio a fin, con el prop´ osito de alcanzar los objetivos del proyecto, ´ dentro de los l´ ımites de tiempo y costo, y respetando los est andares de calidad exigidos. La mayor´ıa de los autores coincide en que la gesti´on de proyecto se encarga de cumplir con los objetivos de tiempo, costo y calidad, dentro del contexto global de los requerimientos estrat´ egicos y t´ acticos del cliente, mediante la utilizaci´ on de los recursos ´ de proyecto se del proyecto. Tambi´en existe un consenso general de que la gestion on y control del proyecto de principio a ocupa del ciclo de vidadel proyecto: planificaci´ fin. Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente al proyecto y que est a´ n bajo el control del director de proyecto. Se asignan por un ´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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per´ıodo determinado y generalmente se obtienen de las estructuras funcionales ´ tradicionales que forman parte de la organizacion. Las t´ecnicas cl´asicas de planificaci´on y control toman en cuenta el tiempo, el costo y la planificaci´on y el control de calidad. No obstante, los enfoques tradicionales muchas veces los consideran elementos separados, que se planifican y supervisan mediante la utilizaci´on de sistemas diferentes. Por ejemplo, ´ e informacion ´ de costos no tienen necesariamente los sistemas de planificacion ´ de recurun enlace directo con los correspondientes sistemas de programacion sos. Adem´as, los reportes han sido tradicionalmente preparados por distintos consultores, los cuales son responsables de distintos aspectos de la entrega del proyecto. La gesti´on de proyecto busca abordar estos problemas mediante la ´ de cada una de las a´ reas bajo el control general del director de proyintegracion ´ y elaboraci´on de informes se dividen entre ecto. Las actividades de supervision distintos especialistas, cuyos diferentes puntos de vista, a veces contrapuestos, generan confusio´ n para quienes tienen la responsabilidad de llevar a t´ermino el proyecto. ´ optima ´ Otra faceta de la gesti´on de proyecto consiste en elegir la posicion ´ con los criterios de e´ xito. Este concepto se muestra en forma de en relacion diagrama en la Figura 1.1.
Aumento en el costo
Aumento en la calidad
B
Costo Calidad A
Aumento en el tiempo
Figura 1.1
Tiempo
El cl´asico continuo de tiempo-costo-calidad de la gestion ´ de proyecto
Generalmente, las facetas de tiempo, costo y calidad pueden representarse como un continuo tridimensional. Por ejemplo, la posici´on A en la Figura 1.1 podr´ıa representar una opci´on baja en calidad, baja en tiempo y baja en costo. Esta opci´on podr´ıa representar el criterio de e´ xito preferido por el cliente al inicio del proyecto. A medida que avanza el proyecto, el cliente podr´ıa desear 1/10
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que aumentase la calidad, debido posiblemente a la cantidad de retrasos que se est´an produciendo por trabajos defectuosos o por el desecho de dise˜nos. Esto podr´ıa lograrse de diferentes formas. Puede dedicarse m´as tiempo al dise˜no con el consiguiente aumento de costo, o pueden emplearse m´as recursos, lo que causa tambi´en un incremento del costo, pero se respeta el tiempo programado. ´ entre calidad y costo, as´ı como entre Siempre existir´a alguna clase de vinculacion ´ del proyecto sobre el eje calidad y tiempo, de modo que un cambio de posici on de calidad tambi´en lo desplazar´a a lo largo de los ejes de costo y de tiempo. Por lo tanto, el punto que representa el criterio de e´ xito del proyecto se desplazar´a ´ sobre uno de sobre cada uno de los tres ejes con respecto a los dem a´ s y no solo ellos. En la Figura 1.1, el aumento de calidad requerido tiene como consecuencia un aumento del tiempo necesario y del costo total. Esto est´a representado por el desplazamiento entre A y B. Si en un proyecto el costo es prioritario (por ejemplo, en el caso de una construcci´on a un precio fijo) los objetivos de costo tendr´ıan prioridad sobre los de calidad y tiempo. Es importante, al inicio del proyecto, definir las prioridades entre costo, tiempo y calidad para especificar el orden de preferencia entre ellos. Esto har´a m´as f ´acil la toma de decisiones dif´ıciles, que podr´ıa necesitarse durante ´ del proyecto, cuando la presi on ´ es mayor. la fase de ejecucion La necesidad de procedimientos integrados de planificaci´on y control, as´ı como el e´ xito reciente de la gesti´on de proyecto, se deben a la naturaleza cambiante ´ ˜ Generalmente, la de los proyectos industriales en los ultimos cincuenta anos. industria se ha ido haciendo m´as compleja a medida que fue evolucionando. Los procesos tecnol´ogicos se han vuelto ma´ s complejos y esto se ha ido ligando con ´ cada vez m´as complicados. procedimientos de organizaci´on y administracion La tecnolog´ıa y los procesos organizacionales, al igual que los animales y las plantas, tienden a evolucionar con el tiempo hacia estructuras cada vez m´as complejas e intrincadas. Este efecto queda reforzado por el ritmo acelerado del avance tecnolo´ gico. La tecnolog´ıa es consecuencia de la inventiva humana, por lo que puede evolucio´ nar igual de ra´ pido que el proceso de pensamiento. No se limita a una evolucion fisiol´ogica, ni a las reacciones y hechos metaf´ısicos, los cuales se desarrollan for´ de la innovacion ´ zosamente a un ritmo finito. El resultado ha sido una explosion ´ de tecnolog´ıas cada vez m´as complejas tecnol´ogica y una creciente utilizacion y especializadas. La creciente complejidad de la tecnolog´ıa requiere t´ecnicas de ´ y control cada vez m´as complejas. soporte, administraci´on, organizacion Por otra parte, a medida que las sociedades se vuelven cada vez m a´ s comple jas, los v´ınculos e interdependencias entre diferentes secciones de la industria y el comercio se hacen m´as pronunciados. La expansi´on y la evoluci´o n en un ´ y desarrollo corsector generan una demanda en otros sectores de expansion respondientes. Por ejemplo, una expansi´on en el sector comercial genera una demanda de expansi´on en el sector de comunicaciones, debido a que el comercio depende de las comunicaciones. Este aumento de la complejidad y de la multiplicidad de objetivos ha sido una fuerza impulsora para el desarrollo de la gesti´on de proyecto. El director de proyecto trabaja con las variables de tiempo, costo y calidad, pero debe tener la capacidad de considerarlas dentro del contexto de todo el sistema ´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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operativo. Hoy en d´ıa, hay proyectos de todos los tama˜nos y formas, desde los ´ que requieren inversiones elevadas, hasta los grandes proyectos de construccion ´ de los cambios culturales dentro proyectos de bajo costo para la administracion de las compan´ ˜ ıas. Revisten muchos grados diferentes de complejidad, desde el ´ espacial hasta el dise˜no y la edicion ´ de un bolet´ın lanzamiento de una mision de compa˜n´ıa. Para todos estos proyectos se requiere que el director de proyecto comprometa una gran variedad de recursos y aplique toda una amplia gama de distintas capacidades. Por lo tanto, la gesti´on de proyecto consiste en determinar los distintos criterios de e´ xito y fracaso de un proyecto para despu´es organizar y llevar a cabo el proyecto como una sola entidad, de tal forma que se satisfagan todos ´ de los criterios de e´ xito. Este proceso supone la creaci´on y la administracion un equipo de proyecto que podr´ıa estar compuesto de un cierto n´umero de personas de diferentes especialidades. El director de proyecto debe fusionar este grupo en un equipo y despu e´ s conducirlo hacia el e´ xito. El propio equipo, al igual que el proyecto, s´olo durar´a un tiempo determinado. Una vez completado el proyecto, el equipo que se conform o´ para llevarlo a cabo probablemente se disolver´a o se trasladar´a al proyecto siguiente. ♦ Tiempo Fuera Tema de reflexion: ´ el desarrollo de la complejidad de los sistemas y la necesidad consiguiente de una gestion ´ de proyecto eficaz en los sistemas telefonicos. ´ Hace tan s´olo cuarenta anos, ˜ los sistemas telef´onicos estaban compuestos por una red nacional de centrales interconectadas por cables met´alicos. Este sistema se basaba en las redes telefonicas ´ que empezaron a desarrollarse a finales del siglo XIX y a principios del XX. Las centrales telefonicas ´ eran atendidas por operadoras que canalizaban manualmente las llamadas. A medida que la sociedad se desarrollaba y el fuerte aumento de la demanda comercial e industrial pon´ıa a prueba el sistema telefonico, ´ este ´ se vio obligado a evolucionar. Esta evolucion ´ se vio reforzada en cierta medida por un desarrollo correspondiente en nuevas tecnolog´ı as de la radio y otros medios de comunicaci´on. Los primeros tel´efonos inal´ambricos para utilizacion ´ comercial aparecieron en la d´ecada de los sesenta, seguidos de redes de gran capacidad basadas en centrales controladas electronicamente. ´ Los primeros tel´efonos celulares aparecieron en la decada ´ de los ochenta, aunque todav´ıa necesitaban bater´ıas de gran tama ˜ no. En la actualidad, la telecomunicacion ´ ofrece una multiplicidad de opciones. Los usuarios todav´ı a pueden utilizar sistemas de conexi´on por cable, aunque estos ´ suelen emplear cables de fibra optica ´ de gran capacidad en lugar de los conductores ´ ´ ´ metalicos. Cada vez mas, las llamadas telefonicas se transmiten por radio. Las llamadas internacionales pueden hacerse por sat´elite. En el mundo desarrollado la mayor´ı a de la gente dispone de telefonos ´ celulares que operan a trav´es de una serie de redes celulares que compiten entre s´ı. Se producen batallas comerciales a ´ gran escala y adquisiciones que involucran a grandes compa ˜ n´ıas telefonicas, y los principales actores del mercado se han convertido en gigantes empresariales. Todo el sistema telefonico ´ actual es infinitamente mas ´ complejo que el de los a ˜ nos sesenta. Tambien ´ es mucho m´as potente y flexible. Todos estos cambios espectaculares han sido impulsados por el mercado. Las
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compa ˜ n´ıas han invertido en ellos, atra´ıdas por beneficios potenciales que son claramente demostrables. Las fuerzas que impulsan los cambios del mercado requieren a su vez cambios en muchos de los objetivos de tiempo, costo y calidad. Los usuarios ´ ´ razonables, con entrega mas ´ rapida ´ exigen mejores telefonos celulares a precios mas que la competencia. Esto a su vez genera la necesidad de una pr actica ´ avanzada de gestion ´ de proyecto en los mercados de telefon´ıa y comunicaciones que se expanden ´ importante de la Asociacion ´ para la con rapidez. Hoy en d´ıa, el componente mas Gestion ´ de Proyecto (APM del ingl´es Association for Project Management ) corre´ ´ sponde a la Tecnolog´ıa de Informacion, y las compa ˜ n´ıas de redes telefonicas y de equipos de telecomunicacion ´ aplican algunas de las t´ecnicas de gestion ´ de proyecto mas ´ avanzadas del mundo. ♦
1.2.3
Las Estructuras Fundamentales de la Gesti´ on de Proyecto Aunque son posibles numerosas estructuras organizacionales diferentes, que surgen generalmente a causa de determinadas caracter´ısticas de los proyectos, ´ util ´ tales como el tama˜no o la complejidad, se puede establecer una distincion ´ de proyecto. entre las estructuras internas y externas de gestion
1.2.3.1
Gestion ´ de Proyecto Interna ´ de gestion ´ de proyecto es la formacion ´ de un equipo La modalidad m´as comun de proyecto que opera dentro de una estructura organizacional existente. Esta configuraci´on se denomina habitualmente gesti´on de proyecto interna, o no ´ de proyecto se ejecutiva. Las diversas formas de organizaci´o n de la gestion ´ ´ plantea la noci´on de tratan con mayor detalle en el Modulo 5. Esta seccion equipos de proyecto que operan en el marco de unidades funcionales, como un ´ adelanto del an´alisis principal que se hace en dicho modulo. La mayor parte de las compa˜n´ıas se organizan en torno a grupos funcionales especializados en a´ reas espec´ıficas. Una estructura representativa constar´ıa de secciones distintas como ventas y marketing, finanzas y contabilidad, y opera´ o grupo aporta una contribucion ´ especializada al conjunto. ciones. Cada seccion Una estructura funcional representativa es la que se muestra en la Figura 1.2. Las estructuras de esta clase pueden encontrarse en grandes organizaciones con una directriz funcional, como universidades, dependencias de gobierno, autoridades locales, grandes compa˜n´ıas y las fuerzas armadas. La desventaja de esta estructura consiste en que las personas tienden a trabajar de forma rigurosa en grupos cerrados sobre tareas funcionales. Con el objeto de hacer un uso m´as eficiente de los recursos, se pueden constituir equipos de proyecto que funcionen traspasando las l´ıneas divisorias funcionales. Un equipo de proyecto cl´asico que funciona traspasando las l´ıneas divisorias funcionales puede verse en la Figura 1.3. En esta estructura, el director de proyecto obtiene (o se le asignan) individuos de las unidades funcionales donde trabaja normalmente y los reasigna a uno o m´as proyectos. Por consiguiente, cada persona tiene ahora responsabilidades funcionales y de proyecto. Un ejemplo es el de un especialista en TI, que trabaja en un proyecto cuyo objeto es asegurar que se apliquen est a´ ndares comunes en
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Modulo ´ 1 / Introducci on ´
Consejo directivo
Director General
Director de Recursos Humanos
Director de Marketing
Director Financiero
Director de TI
Ventas
Sueldos
Soporte
Publicidad
Pagos
Actualizaciones
Director de Operaciones
Envase
Facturación
Promociones
Control de costos
Figura 1.2 Configuracion ´ funcional representativa Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.
Consejo directivo
Director General
Director de programa
Director de Marketing
Director de Operaciones
Director Financiero
Director de TI
Director de Proyecto
Insumos de marketing
Insumos de operaciones
Insumos de finanzas
Insumos de TI
Director de Proyecto
Insumos de marketing
Insumos de operaciones
Insumos de finanzas
Insumos de TI
Figura 1.3
Equipo de proyecto clasico ´ que funciona traspasando las l´ıneas divisorias funcionales
Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.
todos los sistemas informa´ ticos de la organizaci´on. El especialista podr´ıa trabajar normalmente para el a´ rea de TI, pero dedicar´a tambi´en una parte de su tiempo a trabajar con el gerente de esta´ ndares para asegurar la cobertura de todos los sistemas dentro del tiempo disponible. Los proyectos que funcionan traspasando las estructuras funcionales permiten 1/14
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utilizar de manera flexible los recursos humanos. El personal trabaja principalmente en una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos en los que se necesita de sus conocimientos t e´ cnicos espec´ıficos. Adem´as, los expertos individuales pueden intervenir eficazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de conocimientos t´ecnicos, e´ sta puede desplegarse en distintos proyectos con relativa facilidad. El sistema interno tambi´e n tiene la ventaja de que f a´ cilmente puede acumular conocimientos especializados y compartirlos dentro del a´ rea funcional. El a´ rea funcional mantiene la continuidad de su conocimiento t´ecnico, as´ı como de la administraci´on y de los procedimientos, independientemente de los cambios que puedan generarse entre su personal. Las caracter´ısticas principales del sistema son las siguientes: • • •
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•
Una sola persona designada, concretamente el director de proyecto, es ´ del proyecto. responsable de gestionar la organizacion El director de proyecto se desenvuelve independientemente (hasta cierto punto) y por fuera de la estructura normal de autoridad funcional. Con respecto a los recursos compartidos (de proyecto y funcionales), el director de proyecto tiene el mismo grado de autoridad que los directivos funcionales. ´ El director de proyecto act´ua como unico l´ıder y une los esfuerzos de los diversos recursos funcionales y de proyecto, con el objeto de alcanzar los objetivos de e´ ste. Generalmente, los proyectos requieren el trabajo en conjunto de diversos especialistas funcionales. Por consiguiente, el trabajo es llevado a cabo por ˜ como un conjunto de diferentes especialistas funcionales que se desempenan un grupo multidisciplinario, bajo el liderazgo del director de proyecto. El director de proyecto es responsable de integrar a este grupo multidisciplinario en un equipo multidisciplinario de proyecto. El director de proyecto debe negociar, con cada uno de los directivos funcionales, la utilizaci´on de los recursos compartidos por ambos. Es frecuente que los recursos funcionales queden bajo el control directo del gerente funcional. El proyecto se concentra en alcanzar los objetivos del proyecto con respecto a tiempo, costo y calidad. Los directivos funcionales deben mantener una ´ permanente de recursos funcionales a disposicion ´ de los objetivos dotacion principales de la organizaci´on. Esto abre la posibilidad de conflictos por la utilizaci´on de los recursos compartidos, entre el director de proyecto y los directivos funcionales. El conflicto suele surgir en torno a la calidad del personal que los directivos funcionales est´an dispuestos a presentar para los proyectos, y al tiempo durante el cual est a´ n dispuestos a trabajar en el proyecto. Un proyecto puede estar sometido a dos l´ıneas de autoridad. El integrante de un proyecto puede informar directamente tanto al director del proyecto como al gerente funcional correspondiente.
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La toma de decisiones, la responsabilidad, las recompensas y los beneficios potenciales se reparten entre los integrantes del equipo de proyecto y las unidades funcionales. ´ dura hasta que finaliza el La estructura del proyecto es temporal y solo proyecto. Las unidades funcionales suelen ser permanentes. Los miembros del equipo de proyecto generalmente regresan a sus respectivas unidades funcionales una vez finalizado el proyecto. Los proyectos pueden originarse en cualquier nivel de la organizaci´on. El departamento de marketing podr´ıa iniciar un proyecto de desarrollo de producto, y el departamento de TI emprender a su vez un proyecto de ´ de los sistemas. actualizacion Las estructuras de proyecto por lo general necesitan asistencia por parte de las funciones de soporte comunes, tales como recursos humanos, finanzas y ´ TI. No suelen operar como secciones totalmente autonomas.
Debido a que los proyectos implican los esfuerzos de diferentes unidades den´ depender de la cadena de mando funcional para tro y fuera de la organizacion, ´ es ineficiente y provoca interrupciones canalizar la autoridad y la comunicacion y retrasos en el trabajo. Para desempe˜nar la tarea con eficiencia, es preciso que se establezcan relaciones directas entre los trabajadores y los directivos de las distintas unidades y en diferentes niveles. Incluso en las organizaciones tradicionales, las l´ıneas de autoridad formales se ven con frecuencia rebasadas por l´ıneas informales, que se saltan las reglas y los procedimientos formales a fin de adelantar m´as eficazmente el trabajo. En las organizaciones de proyecto, se reconocen las ventajas de las l´ıneas informales y e´ stas se formalizan mediante la creaci´on de una jerarqu´ıa horizontal que se suma a la jerarqu´ıa vertical. Esta organizaci´on h´ıbrida permite que personas de diferentes a´ reas funcionales se incorporen a equipos de proyecto muy integrados. ´ encargada de proyectos debe Dada su naturaleza temporal, una organizacion ser flexible, de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacer los requisitos cambiantes de distintos proyectos. ♦ Tiempo Fuera Tema de reflexion: ´ utilizacion ´ de las especializaciones funcionales existentes en una universidad para desarrollar un nuevo curso sobre la Gestion ´ de Proyecto de Recursos Marinos. Una universidad puede tener cursos existentes sobre la Gestion ´ de Recursos Marinos y sobre Gestion ´ de Proyecto. Puede suceder que los responsables de investigaci´on del mercado de la universidad encuentren que tendr´ıa mucha demanda un curso que combinara los dos ya existentes, con el tema de la Gesti´on de Proyecto de Recursos Marinos. Los departamentos existentes de Gestion ´ de Proyecto e Ingenier´ıa de Plataformas Mar´ıtimas podr´ıan asociarse para desarrollar el nuevo curso. Los jefes de departamento actuales son directivos funcionales, y los miembros del equipo de proyecto seran ´ los profesores de especialidad en esos departamentos. El director de proyecto es el nuevo jefe encargado del curso, y reporta directamente a la alta ´ de la universidad, quiza´ a un nivel de junta directiva. direccion
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Los costos del personal se cargar´ı an al centro de costo del proyecto. Cualquier tiempo dedicado a trabajar para los departamentos funcionales se cargar´ıa al centro de costo funcional. ´ Una vez en marcha, el sistema funcionar´ıa de hecho como un sistema de produccion en lotes. Preguntas: •
¿Cuales ´ ser´ıan las ventajas y desventajas obvias de esta clase de configuracion? ´
•
´ ¿Cuales ser´ıan los peligros potenciales para los departamentos funcionales, con ´ esta configuracion?
•
¿Como ´ se podr´ıan mitigar estos problemas, desde el punto de vista organizacional? ♦
El rol de director de proyecto se asigna a una sola persona, quien asume la responsabilidad del proyecto y habr´a de responder de su e´ xito. El e´ nfasis sobre los objetivos de proyecto frente a los objetivos funcionales es un aspecto fundamental, que diferencia los roles que desempe˜nan los directores de proyecto y los directivos funcionales. Los directores de proyecto se apoyan con frecuencia en personas que reportan directamente a otros directivos funcionales, pero que ´ se necesiten. De este modo, la tarea de gestionar un les son asignadas seg un ´ proyecto es m´as complicada y variada que las de otras a´ reas de gestion.
1.2.3.2
´ de Proyecto Externa Gestion La gesti´ on de un proyecto es externa cuando, mediante un acuerdo de consultor´ıa, ´ como agente externo por se designa a un director de proyecto externo, que actua cuenta del cliente. El director de proyecto externo designa a otros consultores externos a fin de constituir un equipo de proyecto externo. El equipo funciona entonces bajo el control del director de proyecto externo para ejecutar el proyecto dentro del marco de los criterios de e´ xito definidos por el cliente. Este concepto se muestra mediante la Figura 1.4. ´ de proyecto externa Las caracter´ısticas principales de una estructura de gestion son las siguientes: • •
•
•
El director de proyecto externo act´ua como agente por cuenta del cliente. El contrato de consultor´ıa es una modalidad de acuerdo de agencia. El sistema externo es m´as flexible que el sistema interno. Los consultores ´ de externos se pueden contratar de acuerdo con las necesidades, en funcion lo que exija la carga de trabajo. Las instrucciones y la comunicaci´on entre los consultores externos y el cliente tienen que atravesar la l´ınea divisoria de la organizaci´on. Esta l´ınea divisoria funciona como interfaz y constituye una barrera para una comunicaci´on eficaz. El esp´ıritu de equipo tiende a ser menor en las estructuras externas. Los objetivos de los consultores externos no se corresponden con los objetivos del cliente, y los consultores externos no deben lealtad a la organizaci´on del cliente.
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Personal directivo superior
Gerente de interfaz
Gerente funcional
Gerente funcional
Recurso
Recurso
Recurso
Equipo funcional
Director de proyecto externo
Proveedores externos
Figura 1.4 •
• •
•
Recurso
Equipo funcional
Consultores externos
Contratistas externos
Subcontratistas externos
Una configuracion ´ externa representativa de gestion ´ de proyecto
El director de proyecto externo tiene un control directo sobre el equipo de ´ de proyecto proyecto. Esta es la raz´on por la que se habla de la gestion externa para referirse a distintas modalidades de configuraci´on externa. En una estructura externa, la estructura funcional de la organizaci´on no ´ impacto en e´ ste. afecta al proyecto ni tiene algun Debido a la mayor dimensi´on de las organizaciones externas, en una estructura de gesti´on de proyecto externa se requiere un mayor grado de transfe´ contractual. rencia de riesgo y control de la ejecuci on No se dispone de un conocimiento previo de la compa˜n´ıa. A veces esto representa una desventaja.
´ Los sistemas internos y externos se analizan con mayor detalle en el M odulo 4.
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´ de Proyecto 1.3 Caracter ´ısticas de la Gestion 1.3.1
´ Introduccion ´ de proyecto actual presenta una serie de caracter´ısticas que la difeLa gestion ´ tradicionales. Es internacional en cuanto a rencian de los enfoques de gesti on que hay est´andares que fija una agencia internacional. La gesti´on de proyecto concierne y es aplicable a la mayor´ıa de las industrias. La gesti´on de proyecto ´ es unica, en el sentido de que utiliza puntos de referencia tanto internacionales ´ como propios de cada industria. Tambi´e n es unica en el sentido de que los profesionales de la gesti´on de proyecto dan asesor´ıa acerca del ciclo de vida ´ completo del proyecto, desde su inicio hasta su finalizacion. Algunos elementos importantes se tratan bajo los encabezados siguientes: ´ Objetivos multiples. ´ y est a´ ndares internacionales. • Cooperacion ´ • Profesionales de multiples industrias y disciplinas. • Puntos de referencia gen´ericos. • Disposiciones espec´ıficas. • Ciclos de vida de los proyectos. •
1.3.2
´ Objetivos Multiples ´ de proyecto persigue simult´aneamente diferentes objetivos. Los encaLa gestion bezados m´a s usuales con los que se se˜nalan los objetivos son tiempo, costo ´ de proyecto que afecten a cualquiera de y calidad. Las decisiones de la gestion estas variables repercutir´an por lo general en las dem a´ s. Generalmente, el cliente o los ejecutivos de la organizaci o´ n matriz fijan desde el principio los criterios de e´ xito o fracaso. Algunos proyectos deber´an construirse lo m´as r´apidamente posible; otros deber´an terminarse con un costo m´ınimo, y otros deber´an ajustarse a un esta´ ndar m´ınimo de calidad. Al modificar cualquiera de e´ stos, el director de proyecto estar´a afectando a los otros dos. Por lo tanto, las decisiones de ´ de proyecto se toman bajo condiciones de relaci´on funcional directa. gestion La importancia relativa de cada uno de los criterios de e´ xito y fracaso del proyecto determinar´a los niveles requeridos en cuanto al comportamiento de cada una de las variables durante el transcurso del proyecto. Esta noci´on se aplica tanto en sentido t´actico como estrat´egico. Por ejemplo, las diversas opciones de costo y calidad pueden generarse para una compa˜n´ıa que fabrica aparatos ´ de costo y de televisi´on. Estas opciones pueden representarse como una funci on ´ se denomina generalmente la curva de costo-calidad debido calidad. Esta funcion a la forma caracter´ıstica de los diagramas que representan las relaciones de calidad-costo. La Figura 1.5 muestra un ejemplo. Puede haber varias opciones de costo y calidad, tales como fabricar cada televisor por £250 con un ma´ ximo del 3% de defectos; por £400 con un m a´ ximo del 2% de defectos, o por £500 con un m a´ ximo de defectos del 1%. El punto en la curva donde desea situarse el fabricante depender´a de una serie de factores, entre los que est´an:
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Costo de fabricación por unidad 99% 98% 97%
US$250
US$400
US$500
Costo de fabricación por unidad
Figura 1.5 • • • •
Curva costo-calidad representativa
Precio de mercado de los televisores. Garant´ıas y compensaciones previstas por desperfectos. Costo de la sustituci´on de piezas. Costo real de una fabricaci´on defectuosa.
La compa˜n´ıa podr´ıa decidir fabricar televisores con un m´a ximo del 3% de defectos. Este nivel aceptado de defectos le permitir´ıa vender a un precio unitario muy competitivo. Sin embargo, los aparatos podr´ıan tener un mayor nivel de defectos y esta caracter´ıstica conllevar´ıa una serie de consecuencias. Ser´ıa posible indemnizar al comprador incluyendo una garant´ıa con cada aparato. No obstante, este sistema podr´ıa acarrear un costo final muy alto porque muchos clientes efectuar´an reclamaciones haciendo uso de la garant´ıa. Por otra parte, podr´ıa incurrirse en un costo real muy alto, ya que el prestigio de la compa˜ n´ıa se danar´ ˜ ıa con la consiguiente p´erdida de ventas futuras. De este modo, el costo ´ real podr´ıa ser mucho m´as elevado que el costo adicional de reducir el numero ´ de defectos durante la produccion. ´ de proyecto se ocupa de asegurar que se cumplan los criterios La gestion de e´ xito, respetando las restricciones cambiantes del continuo tridimensional de tiempo-costo-calidad. La gesti´on de proyecto reconoce que existe m´a s de un criterio de e´ xito. Carece de sentido completar un proyecto en el tiempo y al costo previstos, si la calidad del producto terminado est´a por debajo de la especificada por el cliente; por ejemplo, tiene poco sentido construir una casa ´ es tan deficiente que se a tiempo y dentro del presupuesto si la construccion derrumbar´a poco tiempo despu´e s. Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario determinar una condici´on m´ınima aceptable. La ´ de proyecto se ocupa del cumplimiento de estos criterios m´ınimos. gestion En la mayor´ıa de los proyectos, se generar´an cambios a medida que avanza el proyecto. Esto repercutir´a sobre una o m´as variables, y podr´ıa ser necesario compensar entre ellas. Por ejemplo, si se aumenta el criterio de calidad, tendr a´ que modificarse ya sea el tiempo requerido o el costo. 1/20
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♦ Tiempo Fuera ´ Tema de reflexion: variaci´on del costo y de la calidad de una nueva tribuna de ´ futbol. ´ Un club de f utbol esta contemplando emplear a un contratista para construir una nueva tribuna. El club podr´ıa declarar inicialmente que el costo de la tribuna no debe rebasar los £3 millones, y encargar el trabajo a los dise ˜ nadores y emplear a los contratistas sobre esta base. A esta altura del proyecto, el costo podr´ı a ser el criterio de exito ´ m´as importante. Podr´ıan surgir entonces otros hechos que modifiquen la importancia relativa del costo en relacion ´ con otros criterios de exito ´ del proyecto. Las condiciones meteorologicas ´ podr´ıan ser tan malas que retrasen tres meses la construccion ´ de la tribuna. En un momento determinado, el club podr´ıa darse cuenta de que el mal tiempo ha provocado tal retraso y que ya no le ser´a posible inaugurar la tribuna al comenzar la nueva temporada de futbol. ´ Este retraso de la inauguracion ´ podr´ıa tener repercusiones considerables, muy por encima del costo inmediato de la nueva tribuna. Por ejemplo, un retraso podr´ıa ´ ocasionar perdidas por la venta de boletos de los cinco primeros partidos locales de ´ ´ la proxima temporada. Esto podr´ıa ascender a £1 millon. Bajo estas circunstancias, se podr´ıa justificar un gasto adicional de £0.3 millones para acelerar el proceso de ´ a fin de evitar la perdida ´ ´ En este caso, el criterio de exito ´ construccion, de £1 millon. inicial era el costo de capital. No obstante, la modificaci´on de una variable basada en el tiempo lo convirtio´ en el primer criterio de exito, ´ debido a los efectos sobre otras variables (del entorno) de una prolongacion ´ del tiempo. Estas variables del entorno se relacionan con el desempe ˜ no financiero general del club. Se encuentran fuera del entorno del proyecto pero aun as´ı influyen directamente en este. ´ Preguntas: •
¿En qu´e tipo de proyectos pueden ser las condiciones meteorologicas ´ un factor ´ a tiempo del proyecto? decisivo para la terminacion
•
¿Que´ otros ejemplos puede haber de factores totalmente externos, que determinar´ı an si un proyecto se termina o no a tiempo, pero que escapan por completo al control del director de proyecto? ♦
´ y Estandares ´ Internacionales 1.3.3 Cooperacion ´ La Gesti´on de Proyecto es internacional. Como profesi´o n es unica, por cuanto ´ a sus codigos de conducta y a su caudal de conocimientos que se basan m a´ s en la pr´actica internacional que en la nacional. Este enfoque contrasta con otros tipos de servicio profesional. Es muy probable que dos pa´ıses tengan marcos jur´ıdicos muy diferentes y es poco probable que un abogado habilitado para ejercer en un pa´ıs pudiera hacerlo con e´ xito en el otro, aun en el caso de que las autoridades competentes lo permitiesen. En otras profesiones se aplican restricciones semejantes, incluso en la actividad bancaria y en la mayor parte de las ramas de la ingenier´ıa. ´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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´ de proyecto es diferente, ya que se ha fijado una metodolog´ıa apliLa gestion ´ internacional que fija los cable en todo el mundo y porque la rige una asociacion est´andares. Este organismo profesional internacional es la Asociaci´on Internacio´ de Proyectos (IPMA del ingl´es International Project Management nal de Gestion Association). Este organismo impone a la gesti´on de proyecto una metodolog´ıa internacional y coordina las actividades de las asociaciones profesionales de ´ de Proyectos en los distintos pa´ıses, tales como la Asociaci´on para la Gestion ´ de Proyectos (PMI del ingl e´ s Project el Reino Unido y el Instituto de Gesti on ´ Management Institute) en los EE. UU. La IPMA se ocupa de que los c odigos de conducta y los acervos de conocimiento de las distintas asociaciones nacionales de gesti´on de proyectos se adhieran a un solo est´andar lo m´as fielmente posible, ´ ´ siendo la unica excepci´on las diferencias culturales y econ omicas fundamentales. De esta forma, los esta´ ndares nacionales espec´ıficos se ajustan, hasta cierto punto, a est´andares internacionales fijados y regulados por el organismo mundial. 1.3.4
´ Profesionales de Multiples Industrias y Disciplinas ´ de proyecto no son espec´ıficos de Los conceptos y las pra´ cticas de la gestion ´ sector. Las t´ecnicas de planificaci´on y de control de tiempo, costo y ningun calidad empleadas en la gesti´on de proyecto son igualmente aplicables a la agricultura o a la ingenier´ıa de procesos. ´ de proyecto se utiliza adema´ s en una gran variedad de discipliLa gestion nas. Los tres grupos mayores representados en la APM son la tecnolog´ıa de informaci´on (TI), seguido de la ingenier´ıa de procesos y en tercer lugar la con´ que un organismo profesional cuente con asociados strucci´on. Es poco comun de procedencia profesional tan variada.
1.3.5
Puntos de Referencia Gen´ericos Tradicionalmente, no exist´ıa una estandarizaci´on del ejercicio profesional para ´ de proyecto. Exist´ıan los organismos profesionales y los consultores en gestion ´ sus codigos de conducta, pero nunca hubo un intento serio de estandarizar la forma de plantear y gestionar proyectos, definir cu´ales sistemas de control de ´ costos deber´ıan aplicarse, y as´ı sucesivamente. En la ultima d´ecada del siglo XX se produjo un cambio sustancial. Por ejemplo, la Norma Brit´anica BS6079 es el est´a ndar vigente en el Reino Unido para la pr´a ctica de la gesti´on de proyecto. Es gen´e rico y aplicable en todas las industrias. El ISO10006 es el ´ codigo europeo para la pr´actica de la gesti´on de proyectos relativos al proceso de dise˜no. Tambi´en es gen´erico y aplicable en todas las industrias. ´ Hay un cierto numero de est´andares espec´ıficamente sectoriales para la pr´a ctica de la gesti´on de proyecto. Por ejemplo, la Gesti´o n de Proyecto en ´ 2 (PRINCE2 del ingl´es Project management IN a un Entorno Controlado. Version Controlled Environment, version 2) es un intento de promover la pr´actica estan´ de proyecto en industrias de entorno controlado y en el darizada de la gestion ´ sector publico del Reino Unido. En ciertas ocasiones, las grandes compa˜n´ıas se han concertado para articular sus propias versiones de los est a´ ndares gen´ericos,
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con car´acter espec´ıfico para el sector correspondiente. Otras veces, han sido compa˜n´ıas de gran dimensi´on las que han elaborado versiones espec´ıficas para aplicar en sus compa˜n´ıas. Ejemplos de esto ser´ıan los c´odigos de pr´actica de ´ en Inglaterra. British Telecom y del Consejo de la Industria de la Construccion ´ Si bien estos codigos espec´ıficos son menos generales que los gen´ericos, guardan ´ consistencia con respecto a estos ultimos. 1.3.6
Disposiciones Espec´ıficas Muchas organizaciones emplean a profesionales plenamente capacitados en ´ de proyectos para dirigir los proyectos, en vez de dise˜nadores u otros gestion directivos funcionales. Los especialistas en gesti´on de proyecto ejercen un control combinado de tiempo, costo y calidad, siguiendo las normas internacionales para la pr´actica profesional. Tradicionalmente, los directores de proyecto se seleccionaban entre los especialistas funcionales pertenecientes a la organizaci´on. El director de proyecto podr´ıa haber sido un disenador ˜ especializado (como es el caso de los ingenieros y los arquitectos) o un consultor de costos especializado (como sucede con los expertos en contabilidad o los tasadores). En muchos casos, las personas que dirig´ıan y gestionaban los proyectos eran disenadores ˜ u otro tipo de especialistas, que asum´ıan el rol de gerente mientras duraba el proyecto. El concepto moderno de la gesti´on de proyecto incorpora al director de proyecto profesional. Cada vez m´as, este perfil profesional se ajusta a un gerente ´ de proyecto, que dispone de la especializado, educado y entrenado en la gestion adecuada experiencia industrial en gesti´on de proyecto y no en dise˜no ni en otra especialidad. A esta transici´on ha correspondido una proliferaci´on mundial de ´ de proyecto impartidos por universidades y de cursos cortos cursos de gestion para especialistas ofrecidos por compa˜n´ıas de entrenamiento especializado para directivos y de consultor´ıa.
1.3.7
Ciclo de Vida del Proyecto Tradicionalmente, los consultores asesoraban y administraban tan s´olo uno o dos segmentos de todo el ciclo vital de un proyecto. La consecuencia de esto era la falta de coordinaci´on entre las distintas fases del ciclo. Esto es importante, porque las decisiones en las etapas iniciales del ciclo de vida del proyecto afectan a las opciones disponibles en fases posteriores. Por ejemplo, las decisiones tomadas en las fases de dise˜no afectan directamente a las decisiones que se pueden tomar en la fase operativa. De forma similar, las decisiones sobre selecci´on de ´ en las fases de retirada del materiales afectan a las opciones de su liquidacion servicio o de reciclado. Otro ejemplo ser´ıa la selecci´on de materiales para elementos como las carro´ cer´ıas de autom oviles. Es posible que el aluminio resulte mucho m´as caro que el acero en t´erminos de inversi´on, pero podr´ıa ser mucho m a´ s eficaz en relaci´on con los costos de mantenimiento, puesto que no se oxida. Dependiendo del ´ dise˜no y del ensamblaje de los dem´as componentes del automovil, la utilizaci´on ´ de aluminio en la carrocer´ıa puede alargar considerablemente su vida util.
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´ En general, los proyectos constan de cierto numero de fases reconocidas en su ciclo vital. El director de proyecto es responsable de prestar a los clientes un asesoramiento que abarca el ciclo completo de vida del proyecto. Por ejemplo, el director de proyecto deber´ıa prestar asesor´ıa profesional tanto sobre los costos de inversi´on como sobre los costos recurrentes relacionados con cualquier decisi´on acerca de la selecci´on de materiales. Los enfoques tradicionales han recurrido a ´ consultores para asesorar unicamente sobre dise˜no o fabricaci´on, pero sin consi´ de proyecto, en derar las implicaciones para los costos a largo plazo. La gesti on su calidad de disciplina, trata de corregir esto mediante una asesor´ıa profesional basada en un panorama global. Entre las fases normales del ciclo vital est´an las siguientes: • Inicio. En la fase de inicio, el cliente decide realizar un proyecto. La fase
de inicio podr´ıa haberse desarrollado unos anos ˜ antes, como una parte del plan global corporativo estrat´egico de la compa˜n´ıa correspondiente, o bien podr´ıa referirse a una nueva necesidad basada en cambios tales como la demanda del consumidor o la tecnolog´ıa. En la fase de inicio, el cliente arma una propuesta b´asica para el trabajo que se requiere. • Viabilidad. En la fase de viabilidad, el equipo de proyecto busca establecer la validez de la propuesta, desde todas las perspectivas relevantes. Estas perspectivas pueden ser financieras, dependientes del tiempo, tecnol´ogicas y, en algunos casos, pol´ıticas. La fase de viabilidad puede incluir una extensa ´ de mercado, con objeto de evaluar la demanda previsible del investigacion producto o servicio final, por parte de los consumidores o del mercado. El resultado final de la fase de viabilidad es una declaraci´on de viabilidad de ´ con las variables que se han evaluado. la propuesta, en relacion ´ desarrollar alguna clase de • Prototipo. En algunas industrias, es comun prototipo que pueda probarse y evaluarse antes de entrar en plena pro´ El prototipo podr´ıa probarse y afinarse durante per´ıodos prolonduccion. ´ Un ejemplo obvio ser´ıa el diseno gados antes de iniciar la fabricacion. ˜ de un ´ donde se requiere una evaluacion ´ muy completa, que exige nuevo avion, ´ ˜ entre en plena produccion. mucho tiempo antes de que el diseno • Desarrollo completo del dise ˜ no. Una vez que se ha ajustado el prototipo (en caso de que sea necesario) y se ha reintroducido en el sistema de dise˜no toda la informacio´ n obtenida, puede empezar el dise˜no completo ´ En la mayor´ıa de los casos, esto requiere elaborar una para la produccion. ´ detallada del proceso de fabricaci´on. Es caracter´ıstico que esto informacion suponga la preparaci´on de esquemas de fabricaci´on que muestran todos los aspectos del dise˜no, junto con las especificaciones completas que definen los est´andares exigidos de fabricaci´on y ensamblaje de cada uno de los componentes. • Licitacion ´ y acuerdos contractuales . Algunas organizaciones lo fabrican todo por s´ı mismas. Ocurre con m´a s frecuencia que, aun teniendo sus propias instalaciones de fabricaci´on, los fabricantes adquieren muchos componentes terminados de proveedores externos. Un ejemplo de esto ser´ıa Ford. Ford emplea sus propios dise˜nadores y ensambladores y monta los ´ automoviles en sus propias l´ıneas de producci´on, pero la mayor´ıa de sus 1/24
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componentes la compra directamente a proveedores externos. Otras organizaciones adjudican la totalidad del proceso de fabricaci´on a compa˜n´ıas externas y organizan las tareas a trav e´ s de consultores externos. Un ejemplo ´ de un de esto ser´ıa la adjudicaci´o n de un contrato para la construccion nuevo buque para la Armada Real Brit´anica. La Armada adjudicar´ıa un contrato a un arquitecto naval externo para que hiciera el dise˜n o, y otro a ´ Los trabajos externos se adjudiun astillero externo para su construccion. ´ publica. ´ can generalmente mediante alguna clase de licitacion Una oferta de licitaci´ on es un precio por el que un contratista esta´ dispuesto a ejecutar una obra que est´a claramente detallada y descrita. El proceso de licitaci´on suele ser competitivo, puesto que se invita a los distintos contratistas a presentar ´ de una misma cotizaciones competitivas y confidenciales para la ejecucion ´ que presenta el obra. Generalmente, el contrato se adjudica a la cotizacion precio m´as bajo, siempre y cuando se ajuste a las especificaciones. • Fabricacion ´ . El producto se ensambla durante el proceso de fabricaci´on. ´ Esta fase podr´ıa ser, por ejemplo, un proceso unico para una edificaci´on, o un proceso repetitivo para la fabricaci´on de componentes. • Puesta en funcionamiento. La fase de puesta en funcionamiento se refiere a todos los aspectos de la puesta en marcha del sistema. Este acto puede ser sencillo en algunos sistemas, y mucho m a´ s complejo en otros. La puesta en funcionamiento completa de un nuevo submarino puede llevar algunos meses. Esto puede exigir semanas de prueba de m´aquinas mientras el buque est´a anclado, seguido de pruebas prolongadas, en superficie y en inmersi o´ n. Cada una de las etapas puede exigir muchas maniobras y simulaciones, seguidas de numerosos c a´ lculos y ajustes. La Marina aceptar a´ el submarino solamente hasta que el contratista haya completado todas las pruebas de puesta en funcionamiento necesarias. • Operacion ´ . En la fase operativa, el sistema se utiliza activamente para el prop´osito para el cual estaba destinado originalmente. Para algunos sistemas, e´ sta podr´ıa constituir la parte m´as larga del ciclo de vida del proyecto, aunque en otros casos podr´ıa no suceder as´ı. Sistemas con una larga vida ´ ser´ıan, por ejemplo, los edificios nuevos. Podemos dise˜narlos para una util ´ de sesenta a˜nos o ma´ s. En el otro extremo, los cohetes espaciales vida util Saturno V se desarrollaron como sistemas para un solo lanzamiento y, aun´ duro´ algunos a˜nos, el cohete con que el proceso de dise˜no y construccion ´ fue de tan solo ´ la c´apsula se utiliz´o una sola vez y el per´ıodo de vida util unos cuantos d´ıas. • Desafectacion ´ . La desafectaci´on es el proceso por el que se apaga o se detiene un sistema. Como mencionamos antes, este acto puede ser sencillo en algunos casos y mucho m a´ s complejo en otros. Un autom´ovil usado puede desafectarse inmediatamente, sencillamente apagando el motor y ´ de reciclado. En otros sistemas, tales como los dej´andolo en una instalacion ´ ´ nuclear, la descoque est´an vinculados a procesos t oxicos o contaminacion ´ no es suficiente. El mismo proceso de desconexi o´ n podr´ıa exigir la nexion ´ muy laboriosa de las barras de combustible, as´ı como el manteextraccion nimiento durante un tiempo considerable de los sistemas de enfriamiento. Incluso despu´es de apagar el reactor, e´ ste sigue siendo radiactivo; la desa´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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fectacio´ n del reactor y de los dem´as sistemas contaminados podr´ıa llevar muchas d´ecadas con la tecnolog´ıa actual. ´ ´ y reciclado. La ´ y reciclado . La ultima • Eliminacion fase es la de eliminacion ´ en muchos pa´ıses se est´a volviendo cada vez m´as exigente en lo legislacion relativo al impacto ambiental del reciclado. En el futuro, las consideraciones legales y medioambientales har´a n que cada vez m´as productos y sistemas est´e n disenados ˜ para un reciclado m´as f a´ cil y completo. Grandes cantidades de productos manufacturados se ensamblan teniendo en cuenta su reciclado y recuperaci´on. Los embalajes se fabrican cada vez ma´ s con materiales reciclados o con otros materiales reciclables. ´ de proyecto se ocupa del asesoramiento sobre todas las fases indiLa gestion cadas, con objeto de que el cliente pueda tomar decisiones bien fundamentadas, ´ con respecto a cuestiones que en el futuro durante el dise˜no y la fabricacion, podr´ıan tener un efecto sobre los costos. No cabe la menor duda de que algunas de las m´as antiguas centrales nucleares del Reino Unido se habr´ıan dise˜ nado de ´ otra forma si se hubiera considerado a fondo la necesidad futura de desafectaci on y de recuperaci´on.
´ de Proyecto 1.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestion 1.4.1
´ Introduccion ´ de proyecto es un enfoque relativamente nuevo para la administraci on ´ La gestion de proyectos. Es internacional, interdisciplinaria y se ocupa de todo el ciclo vital de un proyecto. Se vale de un especialista capacitado en la gesti´on para organizar los objetivos de tiempo, costo y calidad de un proyecto y para asegurar ´ En esta seccio´ n se plantean las ventajas y desventajas espec´ıficas su consecucion. asociadas a la metodolog´ıa de la gesti´on de proyecto.
1.4.2
Beneficios Potenciales de la Gesti´ on de Proyecto. ´ de proyecto aseguran Las organizaciones que utilizan los m´etodos de la gestion tener muchos beneficios. Entre e´ stos destacan: Mayor concentracio´ n en un objetivo espec´ıfico. • Utilizaci´on m´as eficiente de los recursos de la compa˜n´ıa. • Aumento del grado de responsabilidad. Potencial para una sana competencia entre las unidades funcionales y de • proyecto. • Menor perturbaci´on de las actividades funcionales. • Mayor visibilidad de la implementaci´on de la estrategia. ´ de los costos a lo largo del ciclo de vida. • Consideracion • Mayor celeridad en el desarrollo de los productos y la salida de e´ stos al mercado. • Mejores comunicaciones formales e informales. •
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1.4.3
´ Control de objetivos multiples y simult´aneos. Mayor seguridad respecto de la informaci´on relacionada con el proyecto. Mejor esp´ıritu de equipo y mayor cohesi´on. ´ gracias a la toma de decisiones multidisciplinaria. Mejor innovacion Oportunidades para desarrollar aptitudes individuales y de administraci´on, as´ı como crear equipos internos interdisciplinarios y multidisciplinarios.
´ de Proyecto Retos Potenciales para la Gestion Las organizaciones que frecuentemente realizan proyectos se enfrentan a algunos retos importantes con respecto a su personal. Entre e´ stos figurar´ıan los siguientes: •
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Es posible que las unidades funcionales se vean obligadas a ceder personal clave. Esto podr´ıa resultar en consecuencias negativas para la actividad funcional. Los directores de proyecto y los directivos funcionales podr´ıan competir por los recursos, lo que podr´ıa tener efectos perjudiciales para la compa˜ n´ıa en general. ´ Algunos miembros del equipo de proyecto podr´ıan recibir ordenes contradictorias de sus directores de proyecto y de sus directivos funcionales. Cualquier gerente funcional con suficiente poder podr´ıa valerse de su autoridad para negarle al proyecto los recursos necesarios. Para asegurar que los directores de proyecto y los directivos funcionales tengan la misma autoridad y control, es necesaria la creaci´on de un nuevo nivel de mando. El patrocinador del proyecto se asegura de que los directores de proyecto y los directivos funcionales tengan el mismo nivel de autoridad sobre los recursos del proyecto y que se evite toda competencia destructiva. Los directivos funcionales pueden ser menos flexibles que los directores de proyecto y pueden sentirse presionados ante las exigencias del proyecto. Es preciso que el personal desarrolle una actitud diferente. Deben adoptar un enfoque ma´ s flexible y acostumbrarse a trabajar en un entorno multifuncional. Es posible que despu´es de trabajar mucho tiempo en un proyecto, el personal tenga problemas para readaptarse al trabajo funcional.
´ de Proyecto 1.5 Historia de la Gestion El concepto de gesti´on de proyecto no es atribuible a ninguna persona o industria. Generalmente se le atribuye a los programas espaciales de los a˜nos 1960, pero sus or´ıgenes se remontan mucho m´as atr´as en el tiempo. Los primeros ele´ de proyecto surgieron probablemente con las grandes obras mentos de gestion ´ de construcci´on historicas, como las Pir´a mides, la Gran Muralla china y los caminos y acueductos romanos. Estas t´ecnicas se mejoraron y desarrollaron a ´ todas las obras de construcci on ´ a lo trav´es del tiempo. Lo que tienen en com un ´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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largo de la historia es que necesitaron de organizaciones, personal, instalaciones ´ y recursos espec´ıficos con un objetivo unico: la terminaci´on de la obra o del proyecto. A trav´es de los siglos, los profesionales sol´ıan concertarse formando grupos o asociaciones. Lo han venido haciendo tradicionalmente para favorecer a su actividad o profesi´on. En Europa, esta tendencia se caracteriz´o en la e´ poca medieval por la constituci´on de asociaciones llamadas gremios o ligas, que prepararon el terreno para las corporaciones y otras instituciones que surgieron ´ subyacente ha sido la durante el siglo XIX. En todos los casos, la motivaci on ´ de salvaguardar sus intereses economicos, aunque con car´acter secundario se establecieron normas y est´andares para el ejercicio profesional, las calificaciones y la membres´ıa. La revoluci´on industrial transformo´ las necesidades de la industria. Dej´o de emplear artesanos para recurrir en su lugar a supervisores que pudiesen mane jar tanto al personal como a las nuevas tecnolog´ıas. Las antiguas instituciones medievales reaccionaron fijando est´andares para sus miembros basados en la ´ Tambi´en reaccionaron los gobierformaci´on, los conocimientos y la preparacion. nos y los establecimientos educativos y empezaron a aparecer las titulaciones y los esta´ ndares de formaci´on acad´emica. M´as adelante, las instituciones y los o´ rganos de ense˜nanza acad´emica empezaron a colaborar de forma ma´ s estrecha, ´ con el objeto de mejorar los niveles de formaci on. Los llamados m´etodos de gesti´on ’tradicionales’ se desarrollaron durante la ´ Revoluci´on Industrial y en e´ pocas posteriores. Estos dieron buen resultado con productos estandarizados obtenidos mediante la fabricaci´on masiva o en lotes, pero resultaban menos eficientes cuando se trataba de productos no estandarizados. A principios del 1900, los directivos de manufactura observaron que algunas de las herramientas y t e´ cnicas que se utilizaban eficazmente en la indu´ pod´ıan adaptarse a las necesidades de planificaci´on y stria de la construccion, control de las industrias manufactureras, sobre todo en las actividades de desarrollo de productos a gran escala. En la misma e´ poca, se estaban desarrollando las t´ecnicas de planificaci´on y a principios del siglo XX se implant o´ el diagrama de Gantt. Alrededor de 1950 aparecieron los primeros diagramas de red para los procesos industriales. En la actualidad e´ stas son dos de las herramientas de ´ de proyecto m´as ampliamente difundidas. gestion ´ de proyecto en su forma actual surgi o´ del programa de desarrollo La gestion ´ de la bomba at´omica creado por el ej´e rcito de los EE. UU. en Los Alamos, durante los a˜nos cuarenta. En realidad, este fue el primer proyecto realizado por la humanidad que combinaba una gran complejidad y alta tecnolog´ıa. Su ´ grado de complejidad y su gran n umero de actividades hicieron necesario que ´ y control para completar el proyecto a se emplearan nuevos m´etodos de gestion tiempo, bajo los est´andares requeridos. Para mediados de la d´ecada de los cincuenta, el tama˜no y la complejidad de muchos proyectos hab´ıan aumentado a tal grado que las t´ecnicas desarrolladas durante la primera mitad del siglo XX ya resultaban ineficaces. La industria de defensa de los EE. UU. experimentaba dificultades para controlar el costo y los plazos de sus programas de armamento a gran escala: se produjeron enormes ´ Para hacer frente sobregiros tanto en los costos como en los plazos de ejecuci on. 1/28
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´ la Marina de los EE. UU. y DuPont Corporation desarrollaron a esta situacion, casi simult´a neamente dos sistemas basados en redes. En 1957, DuPont cre´o etodo del camino cr´ ıtico (CPM del ingl´es Critical Path Method), y en 1958 el m´ ecnica de evaluaci´ on y la Marina estadounidense desarrollo´ el m´etodo llamado t´ revisi´ on de programa (PERT del ingl´es Program Evaluation and Review Technique). Ambos m´etodos fueron concebidos exclusivamente para planificar, programar y ´ controlar grandes proyectos con un gran n umero de actividades entrelazadas. Unos diez a˜nos m´as tarde, ambos m´etodos se combinaron con t´ecnicas de simulaci´on por computadora para crear un m´etodo denominado t´ ecnica de evaluaci´ on y revisi´ on gr´ afica (GERT del ingl´es Graphical Evaluation and Review Technique), con el objeto de permitir un an´alisis m´as realista de la programaci´on de tareas. A mediados de la d´e cada de los sesenta, los avances de la tecnolog´ıa inform´atica permitieron aumentar la capacidad para almacenar la enorme canti´ generada por los grandes proyectos. Los m e´ todos de red se dad de informacion ´ de los proyecmejoraron para integrar la previsio´ n de costos y la programaci on tos. El empleo de estas t´ecnicas se generalizo´ hacia el final de los a˜nos sesenta, cuando en los EE. UU. el gobierno federal impuso la utilizaci´on de m´etodos de ´ de costos, primero para contratar con el red para la programaci´on y la prevision Departamento de Defensa estadounidense y con la NASA, y m a´ s tarde en otros programas a gran escala como las centrales nucleares. La disciplina de la gesti´on de proyecto floreci´o en este ambiente y el Instituto ´ para la Gesti´on de de Gesti´on de Proyectos en los EE. UU. y la Asociaci on Proyectos (APM) en el Reino Unido, fueron institucionalizados formalmente al final de los a˜nos sesenta. Durante los anos ˜ sesenta surgieron nuevos m e´ todos que se pusieron al servicio de los directores de proyecto. Algunos permit´ıan a estos directivos determinar los tipos y las cantidades de recursos requeridos para cada actividad, as´ı como planificar y asignar recursos simult´aneamente a diferentes proyectos. Aunque era un concepto que llevaba bastante tiempo en circulaci´on, no se generaliz´o hasta la d´ecada de los setenta la utilizaci´on del concepto de valor econ´omico agregado como un concepto b´a sico de la ´ de costos. A partir de este concepto se lleg´o a los planificaci´on y la prevision ´ del desempe˜no que no solo ´ permit´ıan el seguimiento de los sistemas de medicion gastos, sino que tambi´en los relacionaban con el valor del trabajo ejecutado. Esto permiti´o hacer previsiones mucho m´as fiables del costo final de los proyectos y ´ de su fecha de terminacion. La APM elabor´o su Acervo de Conocimientos en 1988, y colaboro´ intensamente en la preparaci´on de la Norma Brit´anica BS6079 en 1996 y del est a´ ndar internacional europeo ISO10006 en 1997. Estos documentos son los est´andares de referencia brit´a nico y europeo para la pr´a ctica de la gesti´on de proyecto y delimitan en muchos aspectos la evoluci´on profesional de la disciplina en la actualidad. ´ y seguimiento de proyecAntes de los a˜nos 1980, los sistemas de planificaci on ´ estaban disponibles para las grandes computadoras. Los sistemas eran tos solo generalmente muy costosos. El costo y la organizaci´on necesarios para operar el sistema restring´ıan su utilizaci´on a los proyectos de gran envergadura. Esto cambi´o en los a˜nos ochenta con la aparici´on de la microcomputadora, que era relativamente econ´omica. Hoy en d´ıa es f a´ cil disponer de una gran variedad de ´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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aplicaciones de software de alta calidad. El software de bajo precio ha permitido aplicar t´ecnicas avanzadas de planificaci´on, programaci´on, an´alisis de costos, planificaci´on de recursos y an´a lisis de desempeno ˜ a proyectos de cualquier dimensi´on.
´ de Proyecto en la Actualidad 1.6 La Gestion ´ de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes La gestion y se ha convertido en un instrumento de gesti´on integral para una amplia variedad de sectores. Cada vez m´as, las grandes organizaciones est a´ n creando ´ de proyecto. Esto se ha visto acompanado sus propias unidades de gesti on ˜ de una proliferaci´on de consultor´ıa en gesti´on de proyecto. En muchos sectores, en especial en la construcci´on, el crecimiento relativo de las profesiones de dise˜no, tales como la arquitectura o la ingenier´ıa de estructuras, ha permanecido ´ de proyecto relativamente est´atico y, por otro lado, la popularidad de la gestion de construcci´on se ha disparado. ´ de proyecto ha evolucionado para convertirse en una profesion ´ La gestion gen´erica de a´ mbito mundial. Siempre que se observen los est´andares internacionales adecuados, los directores de proyecto de todo el mundo hablan el mismo ´ para que un director de proyecto ’idioma’ de proyecto. No hay ninguna raz on encargado de un proyecto forestal en Francia no pueda examinar la documentaci´on contractual y consultar los expedientes de un proyecto de construcci´on del Reino Unido, y entender el 90% de la informaci´on que contienen. Las t´ecnicas actuales de gesti´on de proyecto ofrecen oportunidades hasta ahora in´editas de evaluaci´on y comparaci´on. Por ejemplo, la utilizaci´on de un plan estrat´egico del proyecto (SPP del ingl e´ s Strategic Project Plan) permite registrar todos los aspectos del desarrollo de un proyecto y elaborar los informes correspondientes, todo ello con fiabilidad y precisi´on y respetando los est a´ ndares. ´ la implantaci´on La pr´actica de la estandarizaci´on abarca el dise˜no, la ejecucion, y la utilizaci´on. Tambi´en permite comparaciones que antes no hubieran sido ´ inmediata y directa posibles. Por ejemplo, un buen SPP permite la comparaci on del desempe˜n o de los consultores de dise˜no. Los SPP se utilizan cada vez m´as como t´ecnicas de evaluaci´on que sirven para seleccionar la mejor firma de ´ de proyecto. consultor´ıa de gesti on La gestio´ n de proyecto est´a teniendo mucho e´ xito como profesi´on. Los orga´ de proyectos del Reino Unido y de los EE. nismos profesionales para la gesti on UU. est´an creciendo m´as r´apidamente que cualquier otro organismo profesional comparable de estos pa´ıses. Algunos de los organismos profesionales m´as tradicionales reconocen el impacto de la gesti´on de proyecto y esta´ n creando sus propias secciones para ofrecer especializaciones en esta a´ rea. De ah´ı que el ´ ´ y Instituto Real de Agrimensores Publicos (RICS), que se ocupa de la formacion de los esta´ ndares del agrimensor profesional en el Reino Unido, haya implan´ de proyecto dentro de una de sus divisiones tado la especializaci´on de gestion profesionales. Al hacerlo, el RICS ha aceptado que la gesti´on de proyecto como profesi´on est´a infringiendo en las actividades de sus miembros a tal grado que es preciso hacer frente a esta amenaza. El RICS ha optado por la soluci´on de ´ de proyecto para sus agrimensores. implantar su propia versi´on de la gestion Muchos organismos profesionales han hecho algo similar. 1/30
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Resumen Que´ es un Proyecto • •
´ en lotes, un proyecto Al igual que la producci´on en masa y la producci on es un tipo de sistema est a´ ndar de producci´on. Los proyectos poseen la peculiaridad de tener objetivos y caracter´ısticas ´ unicas e irrepetibles.
´ de Proyecto Que´ es la Gestion •
La gesti´on de proyecto consiste en concebir, gestionar y controlar el proceso ´ completa de un proyecto dentro del necesario para garantizar la ejecucion plazo fijado, sin exceder el costo previsto y cumpliendo los est´andares de calidad especificados. • Las t´ecnicas de planificaci´on y control tradicionales se ocupan de la plani´ y del control del tiempo, del costo y de la calidad, pero la gesti´on ficacion de proyecto trata de considerar y evaluar cada uno de estos elementos conjuntamente con los dem´as. • Generalmente, la industria se ha hecho m´a s compleja a medida que fue evolucionando. Debido a esto, los proyectos son cada vez m´as complejos y se necesitan m´etodos m´as eficaces para gestionarlos. • La funci´on del director de proyecto incluye la visualizaci´on de las variables de tiempo, costo y calidad del proyecto dentro del contexto de todo el sistema operativo. • En la mayor´ıa de los casos, el objetivo del equipo de un proyecto es el de cumplir con los criterios de e´ xito fijados para el proyecto, para desintegrarse despu´e s. Son muy pocos los aspectos de las compan´ ˜ ıas con requisitos similares. • La gesti´on de proyecto se desarrolla frecuentemente dentro de las propias organizaciones. Los proyectos que funcionan dentro de las estructuras funcionales permiten • una buena flexibilidad en la utilizaci´on de recursos humanos. El personal trabaja principalmente en una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos que necesitan de su conocimiento t´ecnico espec´ıfico. • Adem´as, los expertos individuales pueden intervenir eficazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de conocimientos t´ecnicos, puede emplearse en distintos proyectos con relativa facilidad. • La estructura ’interna a la funci´on’ tambi´e n tiene la ventaja de que el conocimiento especializado puede ser compartido f a´ cilmente dentro de la ´ y utilizado eficazmente por el equipo de proyecto. El a´ rea funcional funcion ´ y sus mantiene la continuidad de su conocimiento t´ecnico, su administracion procedimientos, independientemente de los cambios que puedan generarse entre su personal. • El director de proyecto encabeza la organizaci´on del mismo y opera con independencia de la cadena normal de mando. ´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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´ El director de proyecto es el punto focal unico que integra todos los esfuerzos encaminados para alcanzar los objetivos del proyecto. El director de proyecto es el responsable de integrar a las personas procedentes de diferentes disciplinas funcionales que est´an trabajando en el proyecto. El director de proyecto negocia directamente con los directivos funcionales para obtener apoyo. Los directivos funcionales suelen seguir siendo responsables de las tareas espec´ıficas de cada persona y del personal dentro del proyecto, y el director de proyecto es responsable de integrar y supervisar el inicio y la terminaci´on de las actividades. El proyecto se concentra en entregar determinado producto o servicio en un plazo y con un costo definidos, y en cumplir un est a´ ndar de calidad determinado. En cambio, las unidades funcionales deben mantener una permanente disponibilidad de recursos al servicio de los fines de su orga´ nizacion. Como consecuencia de esto, pueden surgir conflictos entre los intereses funcionales y los del proyecto. La toma de decisiones, la responsabilidad, los resultados y las recompensas se reparten entre los miembros del equipo de proyecto y las unidades funcionales. Aunque la organizaci´on del proyecto es temporal, las unidades funcionales que han servido para constituirla pueden ser permanentes. Cuando un proyecto termina, la organizaci´on del proyecto se disuelve y las personas regresan a sus unidades funcionales o se asignan a nuevos proyectos. Los proyectos pueden originarse en distintos lugares de la organizaci´on. El desarrollo de productos y los proyectos relacionados tienden a originarse en el a´ rea de marketing, por otro lado, las aplicaciones de tecnolog´ıa se ´ y desarrollo, y as´ı sucesivamente. originan en la de investigacion La gesti´on de un proyecto moviliza muchas otras funciones de apoyo, como la evaluaci´on de personal, la contabilidad y los sistemas de informaci´on. Dada la naturaleza temporal de un proyecto, una organizaci´on encargada de e´ ste debe ser flexible, de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacer los requisitos cambiantes de distintos proyectos. ´ En un sistema de proyecto, el producto es un elemento unico e irrepetible. En consecuencia, no hay una curva de aprendizaje y se requieren niveles de ´ de planificacion ´ y control, elevados y complejos. gestion El concepto de la gesti´on de proyecto ha evolucionado con el objeto de planificar, coordinar y controlar las numerosas actividades, complejas y frecuentemente diversas, que se llevan a cabo en los proyectos comerciales actuales. La gesti´on de proyecto consiste principalmente en desempe˜nar la gerencia ´ en el seno de otra organizacion. ´ Una buena general de una organizacion ´ de proyecto exige que el gerente general consagre todas sus capacigestion dades al logro de los objetivos del proyecto. La gesti´on de proyecto se sirve de la totalidad de las a´ reas de gerencia funcional, y se recurre frecuentemente a las aptitudes disponibles en cada una de las a´ reas para alcanzar el e´ xito del proyecto. ´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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Los equipos de proyecto se constituyen para emprender toda clase de proyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables ´ de multiples proyectos en donde los recursos tienen que administrarse para el beneficio de todos los proyectos. Los proyectos pueden ser externos, cuando se destinan a un cliente ajeno a la organizaci´on. Se plantean normalmente a trav´es de un contrato vinculante, y constituyen por lo general una fuente de ingresos fundamental para la organizaci´on. Los proyectos tambi´en pueden ser internos cuando su finalidad es mejorar ´ y su cliente tambi´en ser´a interno. las operaciones de la organizacion,
´ de Proyecto Caracter ´ısticas de la Gestion • •
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´ La gesti´on de proyecto es unica, en cuanto a que utiliza puntos de referencia tanto internacionales como propios de cada industria. ´ ´ La gesti´on de proyecto es unica, en cuanto a que constituye una profesi on totalmente nueva, que presta asesor´ıa profesional relativa al ciclo completo ´ de un proyecto, desde su inicio hasta su terminacion. ´ La gesti´on de proyecto asume la responsabilidad de optimizar la ejecuci on del proyecto en cuanto a tiempo, costo y calidad. De acuerdo con la filosof´ıa ´ de proyecto, no es aceptable considerar cualquiera de estas de la gestion variables aisladamente, debido a que cada una de ellas afecta el rendimiento de las dem´as. La gesti´on de proyecto se ocupa del que se cumplan los criterios de e´ xito del proyecto. Sin embargo, en la gesti´on de proyecto se reconoce que existe m´as de un criterio de e´ xito. No tiene sentido terminar dentro de los l´ımites de tiempo y costo, si la calidad del producto terminado est´a por debajo de lo especificado por el cliente. Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario determinar una condici´on m´ınima aceptable. La gesti´on de proyecto se ocupa de que se cumplan o se superen estos criterios m´ınimos bajo cualquier circunstancia. Para la direcci´on de los proyectos, muchas organizaciones prefieren emplear a profesionales plenamente formados en gesti´on de proyecto en vez de emplear a dise˜nadores u otros directivos funcionales. ´ del direcEl concepto moderno de gesti´on de proyecto incluye la evolucion tor de proyecto profesional.
´ de Proyecto Beneficios y Retos Potenciales de la Gestion •
Algunos de los beneficios obvios de utilizar un enfoque de gesti´on de proyecto son que utiliza ma´ s eficientemente los recursos de la compa˜n´ıa, ofrece reducir las interrupciones de las actividades operativas de rutina y ofrece un mayor potencial de motivaci´on para las personas que trabajan en los proyectos.
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La gesti´on de proyecto tambi´en ofrece una mayor visibilidad de las estrate´ promueve la sana compegias y de los conceptos en toda la organizacion, ´ y evalua ´ los costos del ciclo tencia entre los proyectos de la organizacion, de vida completo en cada una de las etapas. La gesti´on de proyecto puede ofrecer una mayor claridad administrativa, un mejor manejo de la responsabilidad individual y global, acortar el tiempo desde el desarrollo hasta la implementaci´on, un control de gastos m´as transparente y una mejor utilizaci´on de los recursos. La gesti´on de proyecto tambi´en contribuye a una comunicaci´on m´as clara del progreso del proyecto y de la incorporaci´on de recursos a los planes estrat´e gicos, a incrementar el control y la seguridad de la informaci´on clasificada y sensible, as´ı como a mejorar la implementaci´on y el esp´ıritu del equipo. La utilizaci´on de la metodolog´ıa de la gesti´on de proyecto tambi´e n se ´ de enfrenta a algunos retos. Para que funcione un sistema de gestion proyecto, es necesario obtener de las unidades funcionales personal que es clave para dichas unidades, durante una parte de su tiempo. Si esto no se controla adecuadamente, podr´ıa perjudicar el funcionamiento de la unidad funcional. Ser´a inevitable que los proyectos compitan, al menos hasta cierto punto, ´ por los recursos limitados y finitos de la organizaci on. Los directivos funcionales tienden a ser menos transparentes y flexibles que los directores de proyecto. Se requiere tambi´e n una mayor flexibilidad por parte del personal. Una vez terminado el proyecto es necesario redistribuir al personal. Esto podr´ıa causar problemas si el personal funcional le ha dedicado, por un per´ıodo largo, m´as tiempo al proyecto que a sus funciones normales.
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La gesti´on de proyecto actual ha evolucionado a partir de los principios ´ b´asicos establecidos durante el desarrollo del proyecto de Los Alamos en ´ los EE. UU. en 1944. La bomba atomica fue el primer proyecto desarrollado por la humanidad que requer´ıa la aplicaci´on de la alta tecnolog´ıa de gran complejidad y alta tecnolog´ıa desarrollado por la humanidad y de la cual surgi´o la necesidad de un nuevo m´etodo de gesti´on. Hacia mediados de los anos ˜ cincuenta, el tamano ˜ y la complejidad de muchos proyectos hab´ıa aumentado hasta tal punto que las t´ecnicas de ´ m´as avanzadas de la primera mitad del siglo XX se vieron desborgestion dadas. La industria de defensa de los EE. UU. experimentaba dificultades para controlar el costo y los tiempos programados de sus proyectos de sistemas de armamento a gran escala, llegando a tener algunos excedentes de costo y tiempo muy grandes. La soluci´on consistio´ en desarrollar los ´ ´ de principios de Los Alamos para crear lo que hoy denominamos la gestion proyecto. ´ del Instituto de La disciplina se desarroll´o y esto condujo a la creaci on ´ de Proyecto en los EE. UU. y la Asociacion ´ para la Gestion ´ de Gestion ´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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Proyectos (APM) en el Reino Unido en los a˜nos sesenta. Durante la d´ecada del sesenta, surgieron nuevos m´etodos para ayudar a los directores de proyecto, pero el siguiente avance importante fue el desarrollo de computadoras econ´o micas y confiables a principios de la d´ecada del ochenta. La APM elabor´o su acervo de conocimiento en 1988, y contribuyo´ eficazmente a la preparaci´on de la Norma Brit´a nica BS6079 en 1996 y del est´andar internacional europeo ISO10006 en 1997. Estos documentos de referencia ´ de son los est a´ ndares brit´a nico y europeo para la pr´a ctica de la gestion ´ proyecto y sirven en la actualidad para delimitar el alcance de esta profesion como disciplina.
´ de Proyecto en la Actualidad La Gestion •
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La gesti´on de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes y se ha convertido en un instrumento de gesti o´ n integral para una amplia variedad de sectores. Los directores de proyecto disfrutan de una creciente aceptaci´on debido a ´ fundamental al proceso operativo. su contribucion La gesti´on de proyecto actual ha evolucionado para convertirse en una disciplina importante a escala internacional. Como profesi´on, est´a creciendo r´apidamente en muchos pa´ıses.
Preguntas de Repaso Preguntas Verdadero o Falso ´ ´ de Las siguientes preguntas se han dise ˜ nado para permitir una rapida evaluacion la comprension ´ acerca de los temas estudiados. Se recomienda responder lo mas ´ rapidamente ´ posible.
Que´ es un Proyecto 1.1 Todos los sistemas de produccion ´ incluyen proyectos. ¿V o F? ´ en masa constan de una serie de proyectos 1.2 Los sistemas de produccion individuales. ¿V o F? 1.3 El gerente de un sistema de produccion ´ en masa suele desempenar ˜ m´as o menos el mismo rol e iguales responsabilidades que un director de proyecto. ¿V o F? 1.4 El producto de un proyecto tiende a ser fundamentalmente repetitivo y complejo. ¿V o F? 1.5 La transferencia de conocimientos entre proyectos es similar a la transferencia de conocimientos entre lotes. ¿V o F? 1.6 Un proyecto tiene generalmente un prop´osito, producto o resultado unico ´ e identificable. ¿V o F?
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1.7 Un proyecto, por regla general, es una actividad temporal, encargada de alcanzar un objetivo espec´ı fico. ¿V o F? 1.8 Los proyectos pueden existir dentro o fuera de la organizaci´on titular. ¿V o F?
´ de Proyecto Que´ es la Gestion 1.9 La gestion ´ de proyecto no se ocupa de todo el ciclo de vida de un proyecto. ¿V o F? 1.10 La gestion ´ de proyecto se ocupa de multiples ´ objetivos. ¿V o F? 1.11 El exito ´ de la mayor parte de los proyectos se puede evaluar en terminos ´ de tiempo, costo y calidad. ¿V o F? 1.12 La gestion ´ de proyecto ha evolucionado fundamentalmente a causa de la creciente complejidad de los proyectos. ¿V o F? ´ 1.13 Los criterios de exito y fracaso de un proyecto se determinan al comienzo y no pueden modificarse una vez que se ha iniciado el proyecto. ¿V o F? 1.14 La gestion ´ de proyecto y la gerencia funcional se excluyen mutuamente y no pueden existir de forma paralela dentro de una organizaci on. ´ ¿V o F? 1.15 La labor de investigacion ´ y desarrollo normalmente encajar´ı a mejor en una estructura funcional. ¿V o F? 1.16 Las organizaciones funcionales muy r´ı gidas, como las fuerzas armadas, no pueden hacer una utilizaci´on eficaz de las estructuras de proyecto internas. ¿V o F? 1.17 Los directores de proyecto tienden a tener m´as poder y atribuciones que los directivos funcionales. ¿V o F? 1.18 Se tiende a seleccionar a los directores de proyecto de entre las filas de los directivos funcionales de la organizacion. ´ ¿V o F? 1.19 Los directores de proyecto de exito ´ siempre se convierten en los mejores directivos funcionales. ¿V o F? ´ de proyecto externa siempre es mas ´ eficaz desde el punto de vista 1.20 La gestion del costo que la gestion ´ de proyecto interna. ¿V o F? ´ ´ 1.21 Los cambios en los criterios de exito pueden gestionarse utilizando el analisis de compensacion. ´ ¿V o F? 1.22 El IPMA es el organismo internacional para la orientacion ´ de la pr´actica en todo el mundo de la gesti´on de proyecto. ¿V o F? 1.23 La BS6079 es un estandar ´ de la UE para la practica ´ de la gestion ´ de proyecto. ¿V o F? 1.24 Las fases del ciclo de vida var´ıan en importancia en funcion ´ del tipo de proyecto. ¿V o F?
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´ de Proyecto Historia de la Gestion 1.25 La gestion ´ de proyecto se origino´ como disciplina durante los programas romanos de construcci´on de caminos en el primer siglo de nuestra era. ¿V o F? 1.26 Los m´etodos PERT y CPM de planificaci´on y control de proyectos hicieron su ´ como herramientas operacionales en los a ˜ primera aparicion nos cuarenta. ¿V o F?
´ de Proyecto en la Actualidad La Gestion 1.27 La gestion ´ de proyecto esta´ proliferando a traves ´ de toda una gama de disciplinas profesionales. ¿V o F? 1.28 La gestion ´ de proyecto es una herramienta para implementar estrategias. ¿V o F?
´ Preguntas con Respuestas Multiples ´ mas ´ detallada Las siguientes preguntas se han dise ˜ nado para permitir una evaluacion de los conocimientos y la comprensi´on acerca de los temas estudiados. Se debe intentar, nuevamente, contestar cada una de las preguntas lo m´as rapidamente ´ posible.
Que´ es un Proyecto ´ de las siguientes afirmaciones es correcta? La mayor parte de los proyectos 1.29 ¿Cual tiene criterios claros de exito ´ expresados en t´erminos de: A
tiempo y costo.
B
calidad y costo.
C
tiempo y calidad.
D
tiempo, costo y calidad.
1.30 ¿Cu´al de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de produccion ´ en masa es la fabricacion ´ de: A
un edificio de oficinas.
B
´ un automovil.
C
alfombras para oficina.
D
los tres.
1.31 ¿Cu´al de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de produccion ´ en lotes es la fabricacion ´ de: A
un edificio de oficinas.
B
un automovil. ´
C
alfombras para oficina.
D
los tres.
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´ de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de 1.32 ¿Cual ´ por proyecto es la fabricacion ´ de: un sistema de produccion A
un edificio de oficinas.
B
un automovil. ´
C
alfombras para oficina.
D
los tres.
1.33 ¿Cu´al de las siguientes afirmaciones es correcta? Normalmente, los sistemas de gesti´on interna de proyecto se refieren a proyectos que se ejecutan dentro de: A
otros proyectos.
B
grupos matriciales.
C
grupos funcionales.
D
los tres.
1.34 ¿Cual ´ de las siguientes afirmaciones es correcta? Normalmente, los sistemas de gestion ´ externa de proyecto se refieren unicamente ´ a: A
los miembros del equipo de proyecto.
B
los miembros externos del equipo.
C
ambos.
D
ninguno de los dos.
´ de Proyecto Que´ es la Gestion 1.35 ¿Cual ´ de las siguientes afirmaciones es correcta? La gesti´on de proyecto se refiere al control simult´aneo del tiempo, del costo y de la calidad. Otros criterios de control evidentes podr´ıan ser: A
la estrategia de la compa ˜ n´ıa.
B
el nivel de los dividendos.
C
los recursos humanos.
D
la seguridad.
´ de las siguientes afirmaciones es correcta? En t´erminos generales, es 1.36 ¿Cual probable que los objetivos de proyecto y funcionales sean: A
totalmente compatibles.
B
generalmente compatibles.
C
generalmente incompatibles.
D
totalmente incompatibles.
1.37 ¿Cu´al de las siguientes afirmaciones es correcta? Desde el punto de vista de la compan´ ˜ ı a, es probable que el exito ´ del proyecto en relaci´on con el exito ´ de la funcion ´ sea:
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A
mas ´ importante.
B
menos importante.
C
igual de importante.
D
variable.
´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
Modulo ´ 1 / Introducci on ´
´ de las siguientes afirmaciones es correcta? El organismo mundial para la 1.38 ¿Cual practica ´ de la gestion ´ de proyecto es: A
la APM.
B
el PMI.
C
el IPMA.
D
la BS6079.
1.39 ¿Para que´ sirve la BS6079? A
Es un estandar ´ mundial.
B
´ Es un estandar europeo.
C
Es una Norma Britanica. ´
D
Otro.
´ de Proyecto Historia de la Gestion ´ de las siguientes afirmaciones es correcta? La gesti´on de proyecto evolu1.40 ¿Cual ciono´ fundamentalmente en respuesta al aumento de: A
la complejidad de los proyectos.
B
el costo de los proyectos.
C
la duracion ´ de los proyectos.
D
el desarrollo de los equipos de proyecto.
´ de las siguientes afirmaciones es correcta? La gesti´on de proyecto se 1.41 ¿Cual desarrollo´ primero y principalmente en: A
el Reino Unido.
B
los EE. UU.
C
Alemania.
D
Japon. ´
´ de Proyecto en la Actualidad La Gestion 1.42 ¿Cual ´ de las siguientes afirmaciones es correcta? La gesti´on de proyecto como ´ esta: ´ profesion A
en una etapa de menor actividad.
B
´ estatica.
C
creciendo un poco.
D
creciendo r´apidamente.
´ de Proyectos Edinburgh Business School Gestion
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