GESTION DE PROYECTOS[1]

GESTIÓN DE PROYECTOS

Gestión de Proyectos

Curso de GESTIÓN DE PROYECTOS Contenidos 1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). 2. Visión global de un proyecto. 3. Errores críticos en la GDP. 4. El plan de trabajo en la GDP. GESTIÓN DE PROYECTOS

5. Métodos específicos de GPD.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP ¿Qué es un proyecto?


Según ISO (International Organization for Standarization), un proyecto es: Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fecha de inicio y término, que son emprendidas para alcanzar un objetivo, que se establece de acuerdo con requisitos específicos, incluyendo restricciones de plazo, coste y recursos



Veamos otra definición: Un proyecto es una iniciativa singular, no repetitiva, normalmente dirigida a alcanzar unos objetivos prefijados en un lapso de tiempo determinado, y con un presupuesto también determinado, mediante la realización de una actividad compleja, susceptible de descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre sí en cuanto a su orden de ejecución.



Además, un proyecto es un conjunto de actividades que precisa PLANIFICACIÓN

La planificación es un proceso gradual, por el que se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa. En este proceso permite además, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.



La Gestión de Proyectos presenta limitaciones relacionadas con 3 factores:

•Plazo •Presupuesto •Especificaciones

Estas limitaciones han de ser los principales objetos de atención y acción para un director de proyectos.



Existe un amplio juego de herramientas para que los gestores de proyectos puedan hacer frente a esta triple limitación: plazo, presupuesto, especificaciones. Para afrontar la restricción impuesta por el tiempo, los especialistas en GPD utilizan distintas variantes de software que ayudan a la planificación: PERT/CMP, GERT, VERT, etc.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP


Fases de un proyecto Los proyectos, entendidos como una secuencia de actividades relacionadas entre sí destinadas a lograr un objetivo, en un tiempo determinado, y contando con un conjunto definido de recursos, desde su inicio tienen un proceso bastante bien determinado, generalmente llamado ciclo del proyecto, independientemente del tema a que se refieran, a la duración del proceso y a los actores que intervienen en el mismo.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP Fases de un proyecto Las Fases de un proyecto son:


1. Planteamiento 2. Diseño 3. Planificación 4. Ejecución 5. Revisión

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP Fases de un proyecto

Planteamiento


• Un Problema, que da origen al proyecto. • Una Idea para solucionarlo o mitigarlo. • Unas Condiciones en las que debe desarrollarse el proyecto. • Unos Criterios de Rendimiento que permitirán valorar el resultado. • Una limitación del Ámbito que indica lo que incluye el proyecto. • Y una Autorización del cliente para proceder con el proyecto.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP Fases de un proyecto Diseño Una vez que tenemos el proyecto planteado, necesitamos un Diseño. GESTIÓN DE PROYECTOS

Podemos definir diseño como "una descripción del resultado esperado del proyecto".

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP Fases de un proyecto Planificación


El objetivo de la planificación es conseguir un Plan. El Plan es una relación temporal de las acciones del proyecto. Indica qué acciones han de realizarse y cuándo se realizarán. Conceptos implicados: • Plan: Relación temporal de acciones de un proyecto. • Acción: Cada una de las divisiones del trabajo de un proyecto que se realizan para poder gestionarlo. También se llaman Tareas. • Recurso: Elemento o persona necesaria para el desarrollo de una acción. • Precedencia: Relación entre acciones que son necesarias para poder iniciar una acción determinada. Por ejemplo, no puede implantarse el software sin que los ordenadores estén instalados. • Plazo: Duración de una acción. • Hito: Objetivo parcial del proyecto. • Holgura: Tiempo libre que se deja en un plan para afrontar imprevistos.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GPDP Fases de un proyecto Ejecución


La fase fundamental de todo proyecto. En la ejecución, realizan las acciones de acuerdo con el plan para alcanzar el objetivo del proyecto. Acciones a realizar en la Ejecución: Control de Planificación Es necesario controlar la planificación. Es decir, saber cómo va la ejecución en relación al plan previamente establecido. Esto incluye no solo registrar la fecha efectiva de realización de cada acción, sino también la modificación del plan para adecuarlo a las nuevas circunstancias. Y puedes estar seguro de que ocurrirá. De hecho, conozco algún jefe de proyecto que, al presentar su plan, añade "Bien, ya sabemos de qué forma NO irá el proyecto". Pues ciertamente ningún proyecto se desarrolla conforme al plan inicialmente previsto.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP Fases de un proyecto Acciones a realizar en la Ejecución:


Identificación del Camino Crítico Se llama camino crítico a la sucesión de acciones que no tienen holgura. Es decir, que se encadenan una tras otra, hasta la finalización del proyecto sin ningún tiempo libre. Identificar el camino crítico es fundamental, pues cualquier retraso en cualquiera de las acciones del camino crítico se convertirá en un retraso del proyecto. Por cierto, al modificar el plan, vuelve a revisar el camino crítico, no sea que este haya cambiado y estés preocupándote de acciones menos importantes.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP Fases de un proyecto Acciones a realizar en la Ejecución:


Gestión de la Holgura La holgura es el tiempo extra disponible. ¿Qué hacemos con la holgura? Pues un buen gestor de proyectos hará su plan para retrasar al máximo la holgura. Las holguras al inicio del proyecto se suelen convertir en tiempo libre. Pero las holguras al final, son auténticos salvavidas, que permiten solucionar imprevistos.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP Fases de un proyecto Acciones a realizar en la Ejecución: Reducción de Acciones


Es imprescindible intentar reducir el nº de acciones en el desarrollo de un proyecto. Para ello cabe la opción de introducir nuevos recursos, nuevas metodologías, etc.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP Fases de un proyecto Revisión


Una vez concluido el proyecto, llega el momento de analizar el desarrollo del mismo, los plazos, los recursos empleados, las especificaciones, posibles mejoras, aspectos positivos o negativos y conclusiones para la ejecución de futuros proyectos.

Esta fase ha de servir de Evaluación final de los objetivos alcanzados y del desarrollo global del proyecto.

Esta fase debe representar un instrumento de mejora que sea útil para el equipo de trabajo y para la gestión de proyectos posteriores.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Conceptos básicos en dirección y GDP Dimensiones de un proyecto:


•La Dimensión Técnica, que dependerá de la naturaleza del proyecto y de los conocimientos técnicos y científicos tanto del equipo que lo desarrolla. • La Dimensión Humana, puesto que será necesario coordinar a un grupo de personas y donde influirán decisivamente las relaciones humanas y el liderazgo del jefe de proyecto. • La Dimensión de Gestión, que necesitará la aplicación de una serie de metodologías y técnicas de organización y gestión, que aseguren por parte del jefe de proyecto y su equipo, la consecución de los objetivos del proyecto.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Dirección y gestión de proyectos Funciones básicas en la GDP Los proyectos se gestionan a través de cinco funciones básicas:


1. La planificación 2. La organización y asignación de personal 3. La instrucción y el liderazgo 4. El control 5. La información

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Dirección y gestión de proyectos Funciones básicas en la GDP


Dentro de estas funciones, presenta especial relevancia la planificación.

La planificación de un proyecto determina QUÉ debe hacerse, QUIÉN debe hacerlo, CUÁNDO y con QUÉ RECURSOS se contará para llevar a cabo las tareas a ejecutar. La planificación es la premisa del control, puesto que sólo lo que está debidamente planificado puede controlarse

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Ámbito de la GDP Procesos GDP El funcionamiento de una empresa se puede caracterizar mediante un conjunto de variables y relaciones.


Se entiende por gestión el conjunto de técnicas y procesos de definición, evaluación y control de las relaciones.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Ámbito de la GDP Procesos GDP


Los elementos que pueden definir el ámbito de los procesos de GDP son los siguientes: El entorno donde opera la empresa, definido por un conjunto de variables que describe la situación socioeconómica. La descripción puede comprender valores absolutos, tendencias, e interpretaciones o correlaciones ante variables. El entorno puede ser previsible, sistemático o predecible o bien inesperado, conforme a la velocidad de cambio, complejidad de las relaciones entre variables, y la estructura competitiva, cooperativa o regulada de la empresa con respecto al entorno.



Los objetivos de la empresa, incluyendo las aspiraciones de las personas y grupos, los objetivos intermedios derivados de los supuestos iniciales, y los requisitos legales relativos a fiscalidad, seguridad, y calidad de productos.



Los planes estratégicos de la empresa, que determinan las reglas de decisión durante el proceso de gestión. La estrategia es un compromiso entre óptimos locales o globales, a corto o largo plazo. La estrategia se implementa mediante un conjunto de reglas entrelazadas con el objetivo de reforzar el mensaje transmitido.



La estructura organizativa de la empresa, determinada por la relación entre unidades. La relación comprende líneas de jerarquía (organizaciones centralizadas, descentralizadas o matriciales) y el grado de interacción (unidades autónomas o integradas) o el grado de coordinación (cuando las unidades están en líneas jerárquicas).



Los grupos de personas que participan en las actividades de la empresa, caracterizados por aptitudes (formación, capacidad física) y actitudes (resistencia al cambio, motivación), que resultan en creatividad y productividad. El estudio de los métodos de gestión incluye aspectos de negociación en todos los niveles.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Ámbito de la GDP Procesos GDP Los procesos de gestión, los cuales tienen por objeto reducir la incertidumbre e incrementar el potencial de respuesta de la empresa.


El ámbito identifica las funciones primordiales que debe de llevar a cabo el producto final, de forma comprensible y sin ambigüedades, intentando determinar explícitamente todos los factores implicados. Aunque no se entre en demasiado detalle, el ámbito del proyecto debe permitirnos seleccionar el mejor enfoque, teniendo en cuenta las restricciones de fecha tope de entrega del proyecto y el límite presupuestario, así como la disponibilidad de personal y recursos técnicos necesarios para el desarrollo de la solución

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Estructura organizativa de proyectos Según Peter Drucker la organización más simple que se necesite para realizar el trabajo es la mejor.


Lo que hace que una organización sea buena es que crea un mínimo de problemas. Cuando más sencilla sea la estructura, existen menores posibilidades de que funcione mal. La persona que crea una organización debe, desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados claves.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Estructura organizativa de proyectos Existen dos categorías principales de factores que afectan la estructura:


El contexto: los factores contextuales incluyen el tamaño de la organización, la tecnología, la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional. El diseño: con diseño se significan las selecciones efectuadas en una organización acerca de cómo se va a estructurar la misma. Los enfoques principales aquí son la selección estratégica y los modelos institucionales de estructura.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Estructura organizativa de proyectos

La estructura formal comprende: 1) la organización propiamente dicha, o sea, el organigrama;


2) la definición de funciones y tareas para el logro de objetivos; 3) la administración y dirección del personal; 4) el sistema de incentivos y remuneraciones para generar deseo y motivación y, 5) el sistema de información y de decisión que precisará mucho mejor las realizaciones o acciones.



Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los puestos de una organización, y son el resultado de los procesos de división del trabajo, departamentalización, esferas de control y delegación.

La departamentalización es un medio para obtener similitud en las tareas de cada órgano. Es decir, existirá similitud cuando se reúnan “en la misma unidad, todos aquellos que están ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar, etc.


Para GULICK la departamentalización consta de cuatro factores: 1. Organización por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio;


2. Organización por procesos: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar. 3. Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo; 4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la organización atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Estructura organizativa de proyectos Los tipos de departamentalización más comunes son: · Por funciones · Por productos o servicios


· Por localización geográfica · Por clientes · Por fases del proceso · Por servicios de apoyo · Por proyectos . Matricial

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Perfiles y personas en la GDP Todo proyecto es habitualmente desarrollado por un equipo adscrito al mismo.


Los miembros del equipo no se establecen en base a sus funciones, sino a sus responsabilidades. Cada uno de ellos se responsabiliza de conseguir algo, NO de hacer su trabajo. La acción de cada miembro del equipo está orientada a la consecución de objetivos, no a la realización de tareas

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Perfiles y personas en la GDP Los perfiles son: • Patrocinador: Es responsable de aportar los recursos que necesita el proyecto.


• Jefe de Proyecto: Es responsable del proyecto. Debe conseguir que las cosas se hagan. • Analista de Viabilidad: Es responsable de informar al patrocinador sobre los beneficios del proyecto. Es decir, si el proyecto merece la pena, por ejemplo, tras un cambio. • Administrativo: Es responsable de la correcta documentación del proyecto. • Usuario: Es responsable de que el proyecto aporte el mayor valor posible a los usuarios. • Desarrolladores: Ejecutan el proyecto.

1. Introducción a la gestión de proyectos (GDP). Perfiles y personas en la GDP

En ocasiones, y según la complejidad del proyecto, el equipo se completa con otros perfiles específicos.


Por ejemplo: • Planificador: Es responsable de el proyecto tenga un plan viable y actualizado. • Diseñador: Es responsable de aportar una descripción del resultado esperado. • Ejecutor: Es responsable de la correcta ejecución del proyecto.

2. Visión global de un proyecto Actividades en la GDP Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes actividades:


Redacción de la propuesta: la propuesta describe los objetivos del proyecto y cómo se llevaría a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular.

Planificación de proyectos: se refiere a la identificación de actividades, hitos y entregas del proyecto.

Estimación de costos del proyecto: es una actividad relacionada con la estimación de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.

2. Visión global de un proyecto Actividades en la GDP


Supervisión y revisión del proyecto: la supervisión es una actividad continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. También, es normal tener varias revisiones formales de su gestión. Se hace una revisión completa del progreso y de los desarrollos técnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelación.

Selección y evaluación del personal: los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto. O establecen un equipo ideal mínimo para el proyecto.

Redacción y presentación de informes: los gestores son los responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto.

2. Visión global de un proyecto Actividades en la GDP Las funciones de la dirección de proyectos son:


1. Interpretar el briefing del cliente externo o el plan estratégico de la empresa y la posición relativa del proyecto en dicho plan. (Requisitos del cliente)

2. Desarrollar el plan de diseño, programación, ejecución, control y entrega del proyecto. En muchos casos, se aplican aquí algunos planteamientos derivados del análisis de ciclo de vida. (Se trata de planificar y de organizar y asignar personal)

3. Liderar, dirigir y controlar la comunicación entre las personas y equipos asignados al proyecto. (Liderar)

2. Visión global de un proyecto Actividades en la GDP 4. Formalizar el seguimiento de la marcha del proyecto. (Controlar y, eventualmente, reprogramar)


5. Informar a la dirección general

6. Informar a la organización y al exterior

7. Desarrollar las capacidades de las personas adscritas al proyecto. (Instruir)

2. Visión global de un proyecto Definición del alcance del proyecto

El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.


La dirección del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el último dato que describe el proyecto en su estado construido final.

2. Visión global de un proyecto Definición del alcance del proyecto Planificación del alcance: crear un plan de dirección del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la estructura de la descomposición del trabajo (EDT).


Definición del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto. Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

2. Visión global de un proyecto Planificación de proyectos Recordemos que: La planificación de un proyecto determina


QUÉ debe hacerse,

QUIÉN debe hacerlo,

CUÁNDO y

con QUÉ RECURSOS se contará para llevar a cabo las tareas a ejecutar.

La planificación es la premisa del control, puesto que sólo lo que está debidamente planificado puede controlarse

2. Visión global de un proyecto Planificación de proyectos A partir de los requisitos de cliente -externo o interno- la planificación aborda las siguientes etapas:


1. Análisis de los objetivos del proyecto 2. Desglose de las tareas del proyecto 3. Organización de tales tareas 4. Programación del proyecto (y eventualmente reprogramaciones) 5. Organización y puesta a punto de los recursos precisos

2. Visión global de un proyecto Planificación de proyectos La planificación se lleva a cabo a partir de los propios requisitos del proyecto.


Los requisitos son determinadas series de condiciones bajo las cuales se han de alcanzar los objetivos del proyecto. Tales series de condiciones pueden tener relación con la tecnología, los recursos humanos, la comercialización futura de los resultados del proyecto, el marco político, el estilo de gestión en la empresa, etc.

2. Visión global de un proyecto Planificación de proyectos Los objetivos pueden ser de diferentes niveles. Primer nivel o macro objetivos y de segundo o incluso tercer nivel; a medida que se desciende de nivel, los objetivos son más limitados. El mayor objetivo es el “propósito último del proyecto”.


Todo objetivo contemplado en la Planificación ha de ser: •Concreto •Observable •Medible •Alcanzable •Pertinente •Con indicación de plazos para conseguirlo.

2. Visión global de un proyecto Planificación de proyectos La secuencia de planificación ha de incidir en los siguientes factores: 1. Cliente 2. Estudio y necesidades


3. Objetivo, justificación y ámbito 4. Descripción del trabajo e instrucciones, que comprende: a) Especificaciones b) Descripción de trabajos c) Desglose de tareas d) Listado de tareas y ordenación temporal de las mismas 5. Programa de trabajo, con el flujo de trabajo del plan 6. Plan maestro con fechas de ejecución 7. Presupuestos 8. Sistema de control y aprobación de tareas acabadas y entrega

2. Visión global de un proyecto Planificación de proyectos La idea básica del desglose de tareas es la de la división en grandes grupos de todo el trabajo a efectuar. Estos grupos se dividen a su vez en tareas y éstas, si es preciso, en sub-tareas.


El trabajo a efectuar puede subdividirse tanto como convenga hasta alcanzar un tamaño de tarea adecuado. El tamaño debe ser lo suficientemente reducido como para permitir su seguimiento y control. El desglose de tareas genera los hitos visibles, medibles y tangibles del proyecto. Las tareas deben tener claramente establecidas las fechas de iniciación y terminación. El desglose de tareas no tiene por qué contar con el mismo número de niveles en todos los proyectos.

2. Visión global de un proyecto Programación de proyectos


La programación de un proyecto se basa en la contemplación del proyecto en términos de fases secuenciales:

•La programación permite asegurarse de que se han tomado todas las decisiones y se han proporcionado todos los recursos necesarios para que todas las fases se lleven a cabo eficientemente.

•Igualmente, proporciona el marco adecuado para que la dirección pueda revisar en detalle la marcha del proyecto y si fuera preciso redireccionarlo o revisarlo.

2. Visión global de un proyecto Programación de proyectos Para un buen desarrollo de la programación importa: •Identificar los acontecimientos más importantes y en qué fecha se producirán


•Desarrollar detalladamente la secuencia en que deben hacerse las tareas y la red de interrelaciones entre las mismas •Calcular la duración de cada una de las actividades, duración que debe coincidir con la establecida en el desglose de tareas •Utilizar los tiempos estimados de duración de cada una de las actividades para calcular la duración total del proyecto •Identificar las restricciones de tiempo y las disponibilidades del mismo en relación con los acontecimientos importantes •Identificar las restricciones de recursos

2. Visión global de un proyecto Ejecución y seguimiento de proyectos Durante la ejecución de un proyecto, las actividades programadas en función de criterios temporales y necesidades detectadas, se van a ir desarrollando.


Este paso no es inamovible y si, durante la ejecución, surgen otros elementos que hacen variar el diseño previo, es preciso redefinir los objetivos y las actividades.

2. Visión global de un proyecto Seguimiento de proyectos El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la vigilancia de todas las actividades de desarrollo del sistema.


Es una de las labores más importantes en todo desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar desviaciones en costes y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes.

2. Visión global de un proyecto Seguimiento de proyectos


Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que el Responsable de Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado de cada una de las tareas que se están desarrollando, prestando especial interés a aquellas que están sufriendo algún retraso. En el momento en que se detecta cualquier desviación hay que analizar las causas para poder efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.



Las Actividades de Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo desde la asignación de las tareas hasta su aceptación interna por parte del equipo de proyecto, previa a la aceptación del Cliente

Las tareas propias del Seguimiento y Control del proyecto se realizan a medida que se ejecutan las distintas tareas de los procesos de Análisis, Diseño, Construcción, Implantación y Mantenimiento del Sistema.



El siguiente gráfico muestra la secuencia de actividades de Seguimiento y Control del Proyecto.

2. Visión global de un proyecto Seguimiento de proyectos Asignación detallada de tareas


El objetivo de esta actividad es la asignación de tareas a los miembros del equipo de proyecto, documentando los datos necesarios para su control posterior. El Jefe de Proyecto debe velar por el cumplimiento de la planificación establecida y que las tareas se vayan realizando según el calendario previsto, ya que de lo contrario se producirán desviaciones en el desarrollo del proyecto que en último término supondrán un incremento en su coste. Para que una tarea finalice con éxito es importante asignarla a un técnico capaz de desarrollarla, por lo que el Jefe de Proyecto debe estudiar muy bien cada tarea antes de su asignación y ser consciente de los conocimientos y capacidades de los componentes del equipo de proyecto.

2. Visión global de un proyecto Seguimiento de proyectos Asignación detallada de tareas


El Jefe de Proyecto debe reflejar en la planificación las asignaciones realizadas, indicando el nombre del técnico, nombre y descripción de la tarea, esfuerzo estimado, fecha real de comienzo y fecha prevista de finalización.



Asignación detallada de tareas Productos De entrada · Información profesional de los técnicos (externo) · Planificación General del Proyecto •Planificación detallada del proyecto (GPI 2) De salida · Ficha de asignación de tarea •Identificador de la tarea en la planificación. •Nombre de la tarea. •Descripción de la tarea. •Fecha prevista de comienzo. •Esfuerzo estimado. •Fecha prevista de terminación. Técnicas · Planificación •Asignación de recursos Participantes · Jefe de Proyecto

2. Visión global de un proyecto Calidad y riesgos en los proyectos Cualquier proyecto planificado y ejecutado de forma correcta está expuesto a riesgos.


La incidencia de errores y desajustes es inevitable en cualquier proyecto y ello comporta riesgos de no alcanzar los objetivos y excedernos en costes o plazos.

Por ejemplo, son muy habituales los errores en la fase de diseño: • Errores del usuario, que como nunca ha visto lo que espera del proyecto, no se lo imagina bien. • Errores del Analista, que como nunca ha hecho un proyecto igual, no sabe describirlo con precisión. • Errores de Entendimiento. Que se producen cuando el analista no entiende bien lo que le dice el usuario (o viceversa).

2. Visión global de un proyecto Calidad y riesgos en los proyectos Los cambios en el plan inicial de los proyectos son también inevitables y pueden afectar severamente al desarrollo de los mismo.


Tanto para los errores como para los cambios, deberemos aplicar una estrategia de gestión: •Identificarlos •Valorarlos •Decidir su aceptación o no •Incorporarlos al plan, planificarlos.

2. Visión global de un proyecto


Calidad y riesgos en los proyectos

Identificación

Estimación y evaluación

Lista Listade de Riesgos Riesgos potenciales potenciales

Lista Listade de Riesgos Riesgos prioritarios prioritarios

Planificación

Plan Plande deGestión Gestión yySupervisión Supervisión del delRiesgo Riesgo

Control

Valoración Valoracióndel del Riesgo Riesgo

3. Errores críticos en la GDP No tratar el problema correcto

Todo proyecto entraña la necesidad de resolver un problema, ya se trate de una barrera que nos impide avanzar o de una oportunidad para hacer algo mejor.


En aquellos casos en que sus consecuencias son reales y tangibles, las personas se preocupan de asegurarse de que el problema no llegue a aparecer y es justamente esa claridad de metas lo que contribuye a evitarlo.

Entre las razones por las que no se trata el auténtico problema, habitualmente el objetivo general no llega a plantearse de forma realista. La mejor forma de actuar en este caso es volver a reformular los objetivos y el proyecto desde el principio con la participación de todos los implicados: equipo, responsable del proyecto, representante del cliente, etc.

3. Errores críticos en la GDP Diseño inadecuado La mayoría de los proyectos comienza con el diseño del producto final y en su realización se toman en cuenta los deseos del cliente y lo que resulta factible dadas las limitaciones.


Cuanto mayor sea la participación del cliente en el diseño, mayores serán las probabilidades de éxito. Sin embargo, suele ocurrir que los equipos de trabajo se apresuran a realizar el diseño para luego descubrir que ciertos detalles se han hecho de forma errónea o se han omitido por completo.

3. Errores críticos en la GDP Diseño inadecuado Las razones por las que esto sucede son: •Que el proyecto no estaba delineado correctamente en todas sus dimensiones (funcional, geográfica, organizativa y de expectativas concretas),


•No se ha dejado participar al cliente como es debido, •Se ha presionado demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que "trabaje de verdad" y muestre algo productivo, •Se ha perdido algún eslabón al transformar los requisitos en diseño, •Existe ya un proceso automatizado con el cual se consigue hacer las cosas mal más rápido y •No existen posibilidades de realizar cambios sobre el diseño porque en el proceso no se ha contemplado dicha posibilidad.

3. Errores críticos en la GDP Diseño inadecuado

La solución pasa por: •Invitar a la participación del cliente en su justa medida,


•Escuchar lo que tiene que decir, •Ralentizar o parar el proyecto para asegurarse de que el diseño cumple con las necesidades de la empresa y •Mantenerse fieles a la finalidad del proyecto, evitando cualquier distracción.

3. Errores críticos en la GDP Tecnología equivocada La elección de un tipo de tecnología u otra depende del entorno en que la empresa se desenvuelve.


No obstante, se registran algunos errores con especial frecuencia:

•Elección de una tecnología de eficacia no contrastada. •Tecnología que no cubra las necesidades funcionales específicas. •Tecnología de difícil utilización para el personal. •Tecnología inadecuada al volumen de negocio/tarea. •Etc.

3. Errores críticos en la GDP Tecnología equivocada


En todo caso, para minimizar este riesgo procede probar la tecnología elegida inicialmente hasta asegurarse por completo de que va a funcionar, tener claro que el personal cuenta con las aptitudes necesarias para utilizar esta opción y desarrollarla.

3. Errores críticos en la GDP Plan o agenda inadecuados Al diseñar una agenda de ejecución del proyecto, en ocasiones se ignoran pasos fundamentales o no se asigna suficiente tiempo a determinadas tareas.


En consecuencia, la agenda luce muy bien sobre el papel, pero se aleja peligrosamente de la realidad. Esto suele suceder bien cuando es demasiado detallada, bien cuando los detalles escasean, o cuando no refleja la relación de dependencia entre las distintas tareas; también cuando el proyecto dura demasiado tiempo, cuando algunas de las tareas no producen resultados útiles y cuando el equipo no comprende el plan. Se empezará a comprobar que algo ha fallado en la elaboración de la agenda cuando las tareas no se completan a tiempo o cuando los miembros del equipo no son conscientes de que deberían estar trabajando en una tarea concreta.

3. Errores críticos en la GDP Plan o agenda inadecuados La solución consiste en revisar la agenda de ejecución del proyecto: Definir con claridad las tareas y asignar a cada una el tiempo necesario, reflejando la interconexión existente entre ellas.


Revisar la agenda con los miembros del equipo y escuchar su opinión con el fin de evitar alejarnos de la realidad. No complicar las relaciones de dependencia entre tareas, pues existen directores de proyecto que se empeñan en hacerlas siempre correlativas, sin verificar previamente si realizarlas en paralelo es o no factible. Comunicar individualmente a los miembros del equipo sus tareas para las próximas 2 semanas, por mail, intranet o similar.

3. Errores críticos en la GDP Errores en el funcionamiento del equipo Un equipo de trabajo bien estructurado es aquel en el que cada miembro comprende su papel y el trabajo global del grupo en la ejecución del proyecto y lo desempeña de forma adecuada. En ocasiones, el equipo puede registrar desajustes por:


•Liderazgo inadecuado. •Falta de claridad en las funciones. •Falta de claridad en objetivos. •Reuniones ineficaces. Comunicación interna deficiente. •Presión o incentivos inadecuados. •Falta de claridad en el plan o en la agenda. •Existencia de conflictos previos entre miembros del equipo. •Competitividad por motivaciones personales. •Individualismo. •Etc.

3. Errores críticos en la GDP Problemas al comunicar/vender el proyecto Un buen plan de comunicación de un proyecto debería parecerse a un plan de marketing capaz de condensar con la máxima brevedad el conocido principio de marketing AIDA (Atención, Interés, Deseo y Acción).


Elaborar y ejecutar un plan de comunicaciones sólido va a resultar determinante para que el proyecto alcance buenos resultados.

Para ello, lo primero es identificar al público objetivo y definir qué es lo que van a necesitar de nosotros, con qué frecuencia y cómo se lo vamos a dar.

Será imprescindible prever la comunicación del desarrollo del proyecto al cliente cuidando especialmente que tenemos que centrar el mensaje en los objetivos y en el argumentario de ventas, ¿qué ventajas o beneficios va a obtener el cliente?

3. Errores críticos en la GDP Problemas al comunicar/vender el proyecto


Entre las razones de una comunicación defectuosa destacan el no definir con claridad al público objetivo o no circunscribirse a él adecuadamente, diseñar un gran plan de comunicaciones que no se sigue o que la comunicación no la lleve a cabo la persona adecuada.

3. Errores críticos en la GDP No prestar atención a los riesgos

En todo proyecto puede constatarse la presencia de riesgos.


Ciertos riesgos, por lo general, ya se conocen al comenzar el proyecto y otros pueden surgir en un momento determinado o persistir hasta el final. Su peligro radica en que pueden influir en el resultado del proyecto si se convierten en realidad. Es imprescindible prever los riesgos e incorporarlos a la planificación del proyecto. El criterio general a seguir será contar con algún tipo de plan de contingencia ante la concurrencia de los riesgos más probables o relevantes.

3. Errores críticos en la GDP Errores de seguimiento y control


Todo proyecto ha de contar con un Plan, y todo Plan debe contar con una programación de acciones y algún tipo de metodología o herramienta para verificar la correcta realización de cada una de ellas.

El seguimiento y control de un proyecto requiere la comprobación periódica de que se está cumpliendo el plan previsto y no se registran desajustes de calendario o de ejecución.

Para ello, resulta imprescindible programar los flujos de información y las acciones de monitorización que sean necesarias para no dar lugar a retrasos o incumplimientos.

En multitud de ocasiones, el deseo de no generar conflictos o no retrasar el desarrollo de las fases de un proyecto nos conduce a operar el seguimiento de forma defectuosa, con efectos que pueden ser nefastos para los objetivos de un proyecto.

3. Errores críticos en la GDP Errores de seguimiento y control El control implica una continua verificación de la marcha del proyecto, mientras que la evaluación sólo significa la realización de exámenes periódicos.


El control se concentra sobre los detalles de lo que está ocurriendo en el proyecto, mientras que la evaluación se ocupa más bien del panorama general. Las actividades de control son responsabilidad del jefe de proyecto, mientras que las evaluaciones son realizadas por un individuo o un grupo que no trabaja directamente en el proyecto (a fin de mantener la objetividad).

3. Errores críticos en la GDP No formar al cliente


En determinados proyectos el adiestramiento del cliente es un componente fundamental, mientras que en otros supone un elemento secundario. Desarrollar y llevar a cabo un programa de formación de clientes resulta beneficioso a la hora de reducir el apoyo que el cliente necesitará cuando comience a utilizar el producto, así como para despejar sus dudas y temores al tiempo que se fomenta una imagen positiva del servicio.

3. Errores críticos en la GDP No formar al cliente

Las principales causas de fracaso en la formación de clientes son: •No tener claro quién necesita la formación,


•Centrar la formación demasiado en el producto sin tener en cuenta el contexto empresarial ni los cambios de política, •Desarrollar un tipo equivocado de formación o hacerla demasiado teórica relegando la práctica a un segundo plano, •Emplear a unos instructores que comprenden el producto pero no el negocio y, •Los fallos frecuentes del producto mientras el cliente recibe la formación.

3. Errores críticos en la GDP No formar al cliente La formación tiene que hacerse eco de las necesidades reales, ha de ser relevante y tiene que ofrecerse en el momento adecuado.


Los miembros del equipo de trabajo deberían tomar parte en el programa de formación y el feedback sobre la calidad de la instrucción tendría que ser inmediato, de modo que las sesiones puedan detenerse y rediseñarse si se detecta que algo no funciona de la manera esperable.

4. El plan de trabajo en la GDP


El cliente y sus necesidades

4. El plan de trabajo en la GDP El cliente y sus necesidades


Necesidades del Cliente

4. El plan de trabajo en la GDP El cliente y sus necesidades


La razón de ser de todo proyecto es la satisfacción de las necesidades del cliente. Es imposible saber cuáles son los objetivos de un proyecto y planificarlo si no conocemos al 100% las necesidades específicas por las que acude a nosotros un cliente. Es imprescindible descubrir con precisión cuáles son las necesidades de nuestro cliente y en ellas tendremos que centrarnos para diseñar la totalidad del proyecto y enunciar con precisión los objetivos.

Para ello tendremos que aplicar todos los recursos y técnicas que resulten requeribles para descubrir con claridad y precisión qué quiere de nosotros el cliente.

4. El plan de trabajo en la GDP El cliente y sus necesidades Para descubrir las necesidades de un cliente que nos ha formulado una demanda no deberemos escatimar en medios ni en esfuerzos, aunque inicialmente nos parezca que está muy claro lo que quiere de nosotros.


Será imprescindible que seleccionemos las personas adecuadas y las técnicas adecuadas para llevar a cabo este proceso en contacto directo con el cliente: •Entrevistas de briefing. •Entrevistas de especificaciones. •Cuestionarios. •Focus Group. •Reuniones con técnicos y responsables del cliente. •Reuniones para establecer compromisos con el cliente con el plan de acción. •Etc.

4. El plan de trabajo en la GDP Objetivo, justificación y ámbito Un plan de proyecto es básicamente un mapa de ruta que nos informa cómo trasladarnos desde A hasta B.


El plan es el punto de partida de un proyecto: un comienzo, una guía para los desarrollos futuros. El objetivo de un Plan no será ejecutar tareas sino satisfacer las necesidades reales del cliente. Es importante reconocer que un plan es consecuencia de un gran esfuerzo. El plan surge gradualmente, a medida que se definen las necesidades, se especifican los requerimientos, se hacen predicciones acerca del futuro y se estiman los recursos disponibles. Sólo después de que éstas y otras cuestiones han sido meditadas, comprendidas, clarificadas, desmenuzadas, reelaboradas y nuevamente clarificadas, podremos trazar finalmente un plan que nos sirva como mapa de carreteras.

4. El plan de trabajo en la GDP Descripción del trabajo


Ejemplo:

4. El plan de trabajo en la GDP Descripción del trabajo Aspectos a considerar, a título orientativo: •Definición clara del producto a elaborar. •Estimación de coste y esfuerzo requeridos para la elaboración.


•Estudio de problemas que se pueden presentar durante la ejecución del proyecto y como solventarlos o minimizarlos. •Determinación de las tareas que engloba el proyecto. •Ordenación secuencia de tareas. •Recursos requeridos y su asignación a las distintas tareas. •Elaboración del calendario de ejecución. •Acciones y herramientas de seguimiento y control. •Plan de contigencia. •Información y comunicación: calendario de reuniones, informes, etc.

4. El plan de trabajo en la GDP Descripción del trabajo EDP: estructura de descomposición del proyecto


La EDP es una agrupación de elementos del proyecto orientada a las entregas a realizar en el mismo, que organiza y define el alcance completo del proyecto.

•La EDP configura la estructura del proyecto y recoge hasta un nivel de detalle suficiente todas las áreas que han de ser cubiertas para completar el proyecto.

•Define y representa los productos o servicios a desarrollar y relaciona, en forma de árbol de familia, los trabajos (paquetes de trabajo) que deben ser ejecutados.

4. El plan de trabajo en la GDP Plan maestro Es la planificación general del Proyecto y recoge a grandes rasgos las fases y los hitos fundamentales del Proyectos con su duración y su situación en el tiempo.


Es el documento más general, básico y relevante para la planificación de un proyecto, y nos servirá para elaborar la agenda del proyecto, planning detallado, etc.

La redacción del plan maestro es previa a la elaboración del presupuesto detallado.

4. El plan de trabajo en la GDP Presupuestos Es el documento que recoge el presupuesto previsto, para cada periodo, así como los datos totales acumulados.


Cuando se ejecuta el Proyecto es imprescindible ir registrando día a día los costes en los que se va incurriendo, siempre en relación directa con las actividades previstas en el planning y en el plan maestro.

La planificación de un proyecto establece las fechas previstas para la realización del conjunto de actividades que lo componen, teniendo en cuenta que se deben emplear para ello unos recursos que implican unos costes, estimados inicialmente, cuyo conjunto forma el presupuesto base para lograr el resultado final comprometido con el cliente. Así mismo deberán reflejarse hitos y calendario de entregables al cliente, que determinarán también el calendario de ejecución del presupuesto.

4. El plan de trabajo en la GDP Herramientas formales para la GDP Pueden distinguirse los siguientes tipos de herramientas: •Herramientas de descripción y visualización de uso común para procesos y proyectos.


•Herramientas específicas de descripción y desglose para proyectos

4. El plan de trabajo en la GDP Herramientas formales para la GDP Algunas herramientas de uso común: Mapas relacionales


Se utilizan tanto para la estructuración de proyectos y el establecimiento de interrelaciones entre sus partes como en la visualización de procesos. Diagramas de flujo También llamados flujogramas, son mapas de actividades (tanto para un proyecto como para un proceso) que permiten identificar las tareas individuales, las secuencias, las ordenaciones y responsabilidades. Los diagramas de flujo son una herramienta de primer orden para la mejora de procesos. Los diagramas de flujo y los mapas de proceso se construyen de un modo similar

4. El plan de trabajo en la GDP Herramientas formales para la GDP Mapas de proceso La utilización de mapas de proceso permite planificar el desarrollo de las tareas y a menudo, simplificar éstas. La gestión de los procesos supone la consideración de tres niveles:


•Proceso: grupo de actividades interrelacionadas que añaden valor, caracterizadas por inputs y outputs específicos. •Actividad: grupo de tareas interrelacionadas que añaden valor, caracterizadas por inputs y outputs específicos. •Tarea: trabajo que añade valor, caracterizado por inputs y outputs específicos.

4. El plan de trabajo en la GDP


Herramientas formales para la GDP

4. El plan de trabajo en la GDP Herramientas formales para la GDP


Hoja de control Es una herramienta básica de análisis, que registra las características a controlar de los outputs de una tarea en un proyecto o en un proceso. Puede servir de base para graficar valores. Gráficos de control Son formulaciones de representación gráfica de los valores de un determinado output. Su objetivo es el de permitir llegar a conclusiones sobre la estabilidad en el comportamiento de una tarea o actividad. Diagramas de Pareto Es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

4. El plan de trabajo en la GDP Herramientas formales para la GDP Diagrama de Gantt El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto.


Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta que permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el mismo.

4. El plan de trabajo en la GDP Herramientas formales para la GDP El diagrama de Gantt es un método intuitivo, simple y fácil de utilizar e interpretar, pero tiene una serie de inconvenientes: •Es estático y no se puede prever el impacto entre actividades.


•No permite conocer la lógica de las relaciones entre actividades. •No resulta adecuado cuando el proyecto tiene muchas actividades. •Solo considera tiempos y no tiene en cuenta costes ni recursos. Una de las aplicaciones típicas del Diagrama de Gant es la realización de las Planificaciones básicas o Planes maestros que marcan globalmente las fases de un proyecto.

5. Métodos específicos de GDP Método PERT Es una técnica que permite dirigir la programación de un proyecto. Consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.


Fue diseñado por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente: •Desglose preciso del proyecto en tareas, •Cálculo de la duración de cada tarea, •La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

5. Métodos específicos de GDP Método PERT


Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia, información sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total.

5. Métodos específicos de GDP Método PERT La Red PERT es un gráfico que se construye de la siguiente forma: •Cada actividad se representa por una flecha.


•Cada suceso o situación se representará por un círculo, elipse, o cuadrado, en cuyo interior se consignará un número. •En consecuencia cada actividad estará limitada por 2 números, de los cuales el 2º siempre será mayor que el 1º. •Entre dos sucesos o nudos solo puede haber una actividad. •A veces es necesaria la utilización de actividades ficticias, es decir, actividades que suponen una pausa, una espera, etc., y que no exigen un trabajo. •Todo nudo describe la relación completa entre las actividades que en él terminan, y las que parten de él.

5. Métodos específicos de GDP Método CPM Consiste en un procedimiento que recaba información esencial para los responsables de un proyecto o programa.


Recoge el detalle de los costes de materiales, mano de obra y gastos generales de fabricación por cada una de las etapas del proyecto, así como una planificación del tiempo necesario para la conclusión de cada una de ellas. Mediante la identificación de la etapa que suponga un retraso en el tiempo o un incremento del coste para la conclusión del proyecto, porque implique una necesidad de tiempo mayor, se persigue una estricta planificación del tiempo y de la financiación necesaria para evitar de este modo los cuellos de botella en la producción.

5. Métodos específicos de GDP Método CPM

En el método del camino crítico (CPM) hay que:


•Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades. •Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto. •Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de los proyectos. En términos prácticos, el camino crítico se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

5. Métodos específicos de GDP Método CPM

En la gestión de tiempos del proyecto, el método del camino crítico o CPM se utiliza a fin de detectar las tareas que, de atrasarse o adelantarse, atrasan o adelantan la finalización del proyecto.


La sucesión de todas las tareas críticas determinarán el plazo de ejecución del proyecto.

Las tareas que no están dentro de esta cadena (las tareas no críticas) poseen una holgura que les permite atrasarse (un poco) sin retrasar el proyecto.

5. Métodos específicos de GDP Método CPM Si queremos entonces mejorar los plazos de un proyecto, debemos mejorar primero los plazos de las tareas del camino crítico, ya que mejorar plazos de tareas no críticas no adelanta la finalización.


Con igual criterio al realizar el seguimiento de tiempos, será condición necesaria cumplir con los plazos de las tareas críticas para cumplir con el plazo total. De allí el rótulo de “tarea crítica” que poseen todas aquellas actividades que no tienen flexibilidad respecto a su tiempo de inicio y finalización.

GESTION DE PROYECTOS[1]

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